Listo

5. Sistema de Costeo Basado en Actividades.

5.1. Antecedentes y fundamentación.

Acorde con los cambios y modernización que se han venido realizando en las Empresa a nivel mundial en
los últimos años, se hace necesario perfeccionar los sistemas contables y de costeos, ya que los sistemas
de costos tradicionales no resuelven la problemática de medir la eficiencia de la actividad, sustentados en
varios factores, destacándose:

1. Necesidad de un sistema de costos acorde a los cambios ocurridos en el mundo empresarial.

2. Innovaciones tecnológicas las cuales han revolucionado la utilización de la información.
3. Financiera y no financiera de la Empresa.
4. Por otro lado las críticas que en la literatura actual se les hacen a los métodos de costeo
tradicionales al no poder adaptarse a los cambios del mundo empresarial a fines de siglo.

Hoy en día constituye un problema a resolver por los profesionales vinculados a las ciencias económicas,
alcanzar niveles de costos mínimos y competitivos en la fabricación de productos o en la prestación de
servicios con la correspondiente calidad requerida y un nivel adecuado de consumo de recursos humanos,
materiales y financieros en correspondencia con el desarrollo y tecnologías existentes.

Hacia 1953 donde el norteamericano Ac. Littelton en vista del crecimiento de los activos fijos definía la
necesidad de amortizarlos a través de tasas de consumo a los productos fabricados como costos
indirectos; en 1955, surge el concepto de contraloría como medio de control de las actividades de
producción y finanzas de las organizaciones; y un lustro después, el concepto de contabilidad
administrativa pasa a ser una herramienta del análisis de los costos de fabricación y un instrumento básico
para el proceso de la toma de decisiones.
En 1980, las empresas industriales consideraban que sus procedimientos de acumulación de costos
constituían secretos industriales, puesto que el sistema de información financiera no incluía las bases de
datos y archivos de la contabilidad de costos.

Esto se tradujo en un estancamiento para la contabilidad de costos con relación a otras ramas de la
contabilidad.

Cuando se comprobó que su aplicación producía beneficios, la situación cambió, y todo gracias a que en
1981 el norteamericano Ht. Jhonson resaltó la importancia de la contabilidad de costos y de los sistemas
de costos, al hacerlos ver como una herramienta clave para brindar información a la gerencia en la toma
de decisiones sobre todo para la fijación de precios en mercados competitivos.

A mediados de la década de los 80´s, aparece Costo ABC, Costos “Basados en Actividades”, sus
promotores son Cooper Robin y Kaplan Robert.

ABC es un modelo que permite tener una mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas,
y permite además, la visión de ellas por actividad.

5.2. Definición.

El costo por actividades es una metodología de cálculo de costos que identifica las actividades en una
organización y asigna el costo de cada actividad con recursos a todos los productos y servicios según el
consumo real de cada una. La base de este método, como el resto de sistemas de contabilidad de costos
es asignar los costos indirectos (gastos generales) a los productos y/o servicios que preste la organización.

El cálculo de costos basado en actividades (ABC) es un sistema para asignar costos a productos basados en
las actividades que consumen. En este caso, las actividades son aquellas acciones regulares realizadas
dentro de una empresa. Hablar con el cliente sobre las preguntas de factura, es un ejemplo de una
actividad dentro de la mayoría de las empresas.

Las empresas ven la necesidad de usar el sistema ABC por la necesidad de mejorar la precisión en la
asignación de los costos, es decir, comprender mejor los verdaderos costos y la rentabilidad de los
productos individuales, servicios o iniciativas que toma la empresa. El ABC se acerca a los costos reales en
estas áreas convirtiendo muchos costos que la contabilidad de costos estándar ve como costos indirectos
esencialmente en costos directos. Por el contrario, la contabilidad de costos estándar normalmente
determina los denominados costos indirectos y de gastos generales simplemente como un porcentaje de
ciertos costos directos, que pueden o no reflejar el uso real de recursos para artículos individuales.

Bajo el ABC, los contadores asignan el 100% del tiempo de cada empleado a las diferentes actividades
realizadas dentro de una empresa (muchos usarán encuestas para que los propios trabajadores asignen su
tiempo a las diferentes actividades). El contador entonces puede determinar el costo total gastado en
cada actividad sumando el porcentaje del salario de cada trabajador gastado en esa actividad.
 Las empresas usan los datos de costo de actividad resultantes para determinar dónde enfocar sus mejoras
operacionales. Por ejemplo, un fabricante basado en el trabajo puede encontrar que un alto porcentaje de
sus trabajadores están gastando su tiempo innecesariamente tratando de averiguar las ordenes de de los
cliente. A través de ABC, los contadores tienen ahora un valor vinculado a la actividad activida u así la
gerencia puede decidir cuánto enfoque o dinero presupuestar para resolver esta deficiencia del proceso.
La administración basada en la actividad incluye (pero no se limita a) el uso de costos basados en
actividades para administrar un negocio.

Mientras que en el ABC el costo basado en actividad puede ser capaz de identificar el costo de cada
actividad y recursos en el producto final, el proceso puede ser tedioso, costoso y sujeto a errores.

Como es una herramienta para asignar costos fijos al producto de manera más precisa, estos costos fijos
no varían según el volumen de producción de cada mes. Por ejemplo, la eliminación de un producto no
eliminaría la sobrecarga ni siquiera el costo de mano de obra directa asignado a ella. El cálculo de costes
basado en actividades (ABC) identifica mejor el costo del producto a largo plazo, pero puede no ser
demasiado útil en la toma de decisiones de producción a corto plazo.

5.3. Elementos y Principales Características.

La metodología del costeo ABC identifica 5 componentes básicos para el cálculo de los costos. Son los
siguientes:

 Recursos
 Actividades
 Objetos de Costo
 Drivers o Inductores de Recursos
 Drivers o Inductores de Actividades

Los recursos son todos los costos y gastos registrados en la contabilidad como son: sueldos y salarios, energía
eléctrica, gastos de papelería, rentas, depreciaciones de mobiliario y equipo de oficina, materias primas, etc.

Las actividades son todas las acciones que realiza la organización para producir, almacenar y entregar a sus
clientes todos los productos o servicios.

Ejemplo: Promocionar productos, Levantar pedidos, producir artículos, dar mantenimiento a líneas de
producción, entregar productos, cobrar a clientes, etc.

Los objetos de costo son todo aquello que la organización de conocer su costo.

Ejemplo: Productos, Servicios, Líneas de Producto, Clientes, Grupos de Clientes, Vendedores, Canales de
Distribución, Regiones de Venta, Centros de Distribución, o cualquier otro segmento de negocio.
Los driver o conductores de Costos o Generador de Costos es el concepto que se utilizará para repartir el
costo de Recursos a Actividades.

Ejemplo: Pesos de Nómina, Número de Empleados, Metros Cuadrados, Tiempo por Actividad, etc.

El driver o conductor de Costos o Generador de Costos es el concepto que se utilizará para repartir el costo de
las Actividades a otras actividades o a objetos de costo en función a la qué tanto demanda cada uno de ellos
de la actividad.

Ejemplos: Número de Visitas a Clientes, Número de Llamadas de ventas, Número de Tarimas etc.

Las características más importantes del sistema de costeo ABC son:

o Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de individuos.

o Gestionar la producción, significa controlar las actividades más que los recursos.
o Intenta satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y externos.
o Las actividades deben analizarse como integrante de un proceso de negocio y no de forma aislada.
o Elimina las actividades que no añaden ningún valor a la organización.
o Mantiene un objetivo de mejora continua en el desarrollo de las actividades.
o Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no
financieras que permiten una gestión optima de la estructura de costos.
o Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado
y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
o Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.
o Es un modelo gerencial y no contable.
5.4. Diferencias entre los sistemas de costo tradicional y el ABC.

a. Sobre el consumo.

En el sistema tradicional, los productos consumen los costos. Mientras que, en el sistema de costos ABC,
las actividades consumen los costos y los productos consumen las actividades.

b. Sobre la asignación de costos indirectos.

En el sistema tradicional, se asignan los costos indirectos de fabricación usando como base una medida de
volumen. La medida que más se suele utilizar es la medida de horas hombre. Mientras que, en el sistema
de costos ABC, se asignan los costos indirectos de fabricación en función de los recursos consumidos por
las actividades.

c. Sobre la valorización y el tipo de valorización.

En el sistema tradicional se valorizan principalmente los procesos productivos. El tipo de valorización que
utilizan es de tipo funcional. Mientras que en el sistema de costos ABC se valorizan principalmente todas
las áreas de la organización. El tipo de valorización que utilizan es.

d. Según la orientación.

Mientras que el sistema de costos tradicional, está orientado a la estructura de una organización. El
sistema de costos ABC está orientado a los procesos.

e. Sobre la relación causa/efecto.

El sistema de costos tradicional utiliza bases generales como unidades producidas u horas máquina sin
tener en cuenta la relación causa/efecto. Mientras que, en el sistema de costos ABC, usan tanto el criterio
de las bases generales como los generadores de costos, que establecen la relación causa/efecto entre los
productos y las actividades que lograron los mencionados productos.
f. Sobre su enfoque.

El sistema de costos tradicional utiliza un enfoque interno. Es decir, el sistema de costos tradicional es
utilizado como una herramienta interna de la empresa. Mientras que el sistema de costos ABC tiene un
enfoque también externo y es capaz de generar valor añadido a la empresa.

g. Sobre la estructura organizacional en la que se utilizan.

El sistema de costos tradicional es muy utilizado en las empresas que tienen una estructura organizacional
de tipo funcional. Mientras que, el sistema de costos ABC puede ser utilizado en cualquier estructura
organizacional de una empresa.

h. Sobre los criterios que utiliza.

El sistema tradicional utiliza un criterio de distribución, la de los costos fijos a los productos. Por su parte,
el sistema de costos ABC utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real y
preciso posible.

i. Sobre la forma de anotación contable.

Para registrarlo contablemente, en el sistema tradicional se divide los gastos de la empresa en costos de
fabricación, los cuales son llevados a los productos y gastos de Administración y ventas. En el sistema de
costos ABC, los costos de administración y ventas son llevados a los productos.

j. La diferencia principal.

La diferencia principal entre el sistema de costos tradicional y el sistema de costos ABC es que: el sistema
de costos tradicional trata todos los costos fijos y directos como si fueran variables y el sistema de costos
ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades, en la organización mediante la
creación de vínculos entre las actividades y los objetos del costo.
5.5. Ventajas y desventajas del sistema de costeo ABC.

 Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no
afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y
éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que
los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.
 Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una
herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe
informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.
 La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el
análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite
atacarlo desde sus raíces.
 Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión
horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos
realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio
que facturamos.
 Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la
toma de decisiones.
 Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información que
reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar
al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de
información y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos
 Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales
y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que
está basado en las actividades

 Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante
de recursos en las fases de diseño e implementación.
 Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la
determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.
 Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades, en dónde
realmente vamos a tener un mayor número de problemas es en la definición de los “inductores” o
factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el método
de causa – efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que
desencadenan el cúmulo de actividades.
 Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases
de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso
 y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a
las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

5.6. Aplicación.

5.6.1. Gestión basada en Actividades.

La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en la planificación, mejora y

control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las
expectativas de los clientes.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor agregado para los
clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un
proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización pude
alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta
en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades mediante un uso más
eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en
aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es fundamental, “no
basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy
bien cuáles han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

5.6.2. Sectores de aplicación.

Su aplicación se extiende a múltiples sectores como el sector salud, el sector de telecomunicaciones, el

sector manufactura, empresas de servicios, etc. Pero se deberá enfocar mucho más en los que posean
alguno de estas características:

 Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos totales.
 Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos indirectos.
 Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.
 En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria.
 Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos individuales no resulta realmente
proporcional respecto al volumen de producción de los productos.
 Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
  Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de producción, en las que además,
los volúmenes de producción varían sensiblemente.
 Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.
 Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos.
 Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribución y de compradores que provocan la
necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.
 Empresas en que se demuestre que existe insatisfacción con el sistema de costos existente.
 Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".

6. Implementación del sistema de costeo basado en actividades.

6.1. Enfoque y técnicas de análisis en actividades.

Su metodología se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Producción (GIP) no fácilmente
identificables como beneficios.

Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algún
momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de
decisiones.

Las actividades también reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers) son medidas del
número de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen
usualmente causan más transacciones por unidad de producción, que los productos de alto volumen, de igual manera
los proceso de manufactura altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples.

Entonces si los costos son causados por el número de transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarán
demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad.

Anteriormente en la mayoría de los centros de costos el único factor de medida para asignar los costos a los productos
era usando factores en base a las horas máquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en
su ambiente específico.

El costo ABC utiliza tanto la asignación (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases, tratando de
producir una mayor precisión en el costo de los productos.

Para establecer el sistema de costos ABC, se deberá definir los siguientes puntos:

 Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir actividades que
apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades.
  Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relación
entre ellos. Definir la vinculación entre actividades y beneficios (out puts)
 Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades del causante de costo entre
recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades.
 Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. La administración ahora dispone de
información de costos más exacta para la planeación y la toma de decisiones.
 En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir los costos
de las estrategias.

6.2. Diccionario, Clasificación y Medición de actividades.

6.3. Inductores de Costos.

6.4. Fases a desarrollar.

Para implementar el sistema de costos, deberán seguirse una serie de etapas, cada una de las cuales es fundamental en
el éxito del proyecto. A continuación se enumerarán y seguidamente se describirán los aspectos más importantes que
contempla cada una:

1) Fase 1 Definición del alcance del sistema

En esta etapa deberá definirse si el sistema de costos se implantará para todas las actividades de la entidad o si sólo se
costeará un segmenta de la misma. Así mismo deben realizarse capacitaciones con todo el personal involucrado en el
proyecto y deben detectarse cuales son las expectativas que tiene la dirección de la entidad sobre los resultados finales
del modele a implementar de modo que no se generen falsas expectativas que luego no se cumplan.

2) Fase 2 Levantamiento de información sobre procesos y actividades

En esta etapa se deben determinar que procesos de apoyo y operativos se realizan en la entidad y una vez se tengan
definidos, se procederá a identificar cada una de las actividades realizadas en ellos. Esta fase debe generar como
producto final un diccionario de actividades y procesos clasificados por procesos.

3) Fase 3 Análisis del sistema financiero

Se debe analizar detalladamente la estructura del Sistema Contable en Io relacionado con las cuentas de costos y
gastos, para recomendar los cambios que sean necesarios. Estos cambios incluyen la creación de nuevas cuentas y
centras de costos.

4) Fase 4 Construcción del modelo esquemático.

Una vez recorridas las etapas anteriores se cuenta con Ia suficiente información para preparar un mapa de costos
en el cual se muestre de manera esquemática el ciclo del ABC desde los recursos hasta la determinación de los
costos para cada objeto del costo definido, así mismo se busca identificar los diferentes niveles que componen el
modelo.

5) Fase 5 Procesos:

Los procesos como se definió anteriormente son el conjunto de actividades similares y los cuales pueden clasificarse
en dos grandes categorías:

Procesos de apoyo: son aquellos que agrupan actividades administrativas y de apoyo asistencial, ejemplos de
procesos de apoyo son:

 Gestión financiera
 Gestión humana
 Planeación
 Jurídico
 Logístico
 Facturación

Procesos operativos: son aquellos que agrupan actividades asistenciales, en el área de la salud y de acuerdo con la
regulación existente

6) Fase 6 Determinación de direccionadores

Dentro del modelo de costos, se establecieron 3 niveles de direccionadores básicos, los cuales se explicarán a
continuación:

 Direccionadores de primer nivel:

: Una vez agrupados todos aquellos recursos compartidos en el centro de costo especial, este se encarga de
asignarlo a los centres de costos finales con una base de asignación definida para cada uno de ellos.

 Direccionadores de segundo nivel:

Son aquellos que se utilizan para asignar los recursos ubicados en centras de costos finales a las actividades tanto
administrativas, de apoyo asistencial y asistenciales.

 Direccionadores de tercer nivel:

Son aquellos que se utilizan para asignar los procesos de apoyo a las actividades asistenciales. Esta distribución se
realiza debido a que las actividades asistenciales son el nivel más importante de información dentro del sistema de
costos, ya que cada una de ellas tiene una tarifa asignada y se hace de suma importancia conocer tanto los costos
como los gastos que le corresponden.

7) Fase 7 Tabulación de la información:

 Toda la información recogida por el sistema de costos debe tabularse e ingresarse a una aplicación computacional
específica para el cálculo de los costos, ya que es una gran cantidad de información que obligatoriamente requiere
la utilización de esta herramienta.

8) Fase 8 Implementación y seguimiento:

La última fase en la implementación del sistema de costos la constituye la generación de informes para los
diferentes usuarios dentro de la institución y el establecimiento de indicadores de gestión que permitan medir el
cumplimiento de las metas trazadas. Esta es una de las etapas más importantes porque es aquí donde se evalúa el
desempeño de las actividades que integran la operación del negocio y los recursos empleados para su ejecución.

6.5. Potencialidades, limitaciones que inciden en la implementación.