UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

DENIZE GERVÁSIO VIEIRA

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE

CASO NA ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL GARCIA LTDA.

Balneário Camboriú
2007
 DENIZE GERVÁSIO VIEIRA

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE

CASO NA ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL GARCIA LTDA.

Monografia apresentada como requisito Parcial

para a obtenção do título de Bacharelado em
Administração – Ênfase em Gestão
Empreendedora, na Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.

Orientadora: Prof. Dra. Sara J. G. dos Anjos.

Balneário Camboriú
2007
 DENIZE GERVÁSIO VIEIRA

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE

CASO NA ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL GARCIA LTDA.

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título do Bacharel em

Administração e aprovado pelo Curso de Administração – ênfase em Gestão Empreendedora
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de concentração: Qualidade de serviços

Balneário Camboriú, 26 de Novembro de 2007.

_________________________________
Prof. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
Orientadora

___________________________________
Profa. Msc. Roberta Nara Sodré de Souza
Avaliadora

___________________________________
Prof. Msc Ademar José da Silva
Avaliador
 EQUIPE TÉCNICA

Estagiária: Denize Gervásio Vieira

Área de Estágio: Administração de serviços

Coordenador de Estágio: Prof.ª Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Ricardo Garcia

Professora Orientadora: Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos

 DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Organização Contábil Garcia Ltda.

Endereço: Rua Hercílio Zucki, nº 111, Centro, Camboriú, SC.

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo.

Duração: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Ricardo Garcia, Sócio Gerente.

Carimbo do CNPJ da Empresa: 81.335.549/0001-39

 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú (SC), 26 de Novembro de 2007.

A Empresa Organização Contábil Garcia Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Denize Gervásio
Vieira.

___________________________
Ricardo Garcia
Responsável pela Empresa
“A felicidade não está em viver, mas
em saber viver. Não vive mais o que
mais vive, mas o que melhor vive.
Porque a vida não mede o tempo,
mas o emprego que dela fizemos”.
(Chico Xavier).
 AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela força transmitida nos momentos mais
difíceis da vida, dando-me sabedoria, paciência e coragem para realizar essa etapa tão
importante de minha vida. Agradeço também aos meus pais, Jalmir e Esmerentina, por terem
incentivado sem medirem esforços e ajudado na realização deste sonho.
A todos os professores que lecionaram durante este curso, passando, cada um de sua
maneira, um pouco de sua sabedoria e amizade, obrigada.
Quero agradecer à minha orientadora, Sara Joana Gadotti dos Anjos, pela paciência,
dedicação, compreensão e amizade. Por ter sempre dividido comigo sua grande sabedoria e
inteligência, para que desta forma, juntas conseguíssemos fazer do meu trabalho, uma grande
conquista.
Aos amigos de turma, que conquistei ao longo desses anos, o meu muito obrigada pela
amizade e incentivo nos momentos mais difíceis.
E por fim, agradeço a toda minha família, em especial, a minha irmã Deize pelo apoio
e atenção, e ao meu noivo, Márcio, pela paciência, compreensão e dedicação de ter estado
sempre ao meu lado, principalmente nas horas mais difíceis, sempre me dando incentivo, e
nunca me deixando desistir deste grande sonho. Muito obrigada!
Obrigado Senhor, por ter colocado no meu caminho pessoas tão maravilhosas, das
quais, muitas não foram citadas nominalmente, mas agradeço todos que direta e indiretamente
contribuíram para a realização desta pesquisa, todos estão não só na lembrança, mas em meu
coração.
 RESUMO

A qualidade na prestação de serviços tem um papel fundamental no dia-a-dia das

organizações, pois constitui num segmento cada vez mais competitivo. Produzir bens e
serviços que satisfaçam às necessidades e expectativas dos consumidores deve ser o foco das
atenções de qualquer organização que queira se manter rentável e saudável frente à
concorrência. Este trabalho teve como objetivo geral analisar a qualidade na prestação de
serviços para a Organização Contábil Garcia Ltda e, para tanto, guiou-se na execução dos
seguintes objetivos específicos: descrever o perfil dos clientes e funcionários; analisar a
satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados; mapear os processos internos de
prestação de serviços; identificar os gargalos nos serviços prestados; sugerir melhorias na
qualidade dos serviços prestados. O trabalho constitui-se de um estudo de caso, com
abordagem de caráter quantitativo com aspectos qualitativos e para a coleta de dados
necessários a realização da mesma, foi utilizado como instrumento questionários com
perguntas fechadas e abertas, que os entrevistados pudessem criticar ou sugerir algo, bem
como observação da pesquisadora para analisar as oportunidades e ameaças. O resultado da
pesquisa foi surpreendente e de suma importância, visto que, até então, a empresa não tinha
conhecimento dos pontos na qual tinha que demandar mais atenção. Concluindo, os resultados
obtidos, servirão de base para a empresa na qualidade da prestação de serviços e auxiliaram
no crescimento do negócio. Por fim, propuseram-se melhorias nos processos de serviços, que
buscam estreitar o elo de relacionamento entre a empresa e os clientes.

Palavras-chaves: Qualidade em serviços. Satisfação do cliente. Processos de serviços.

 RESUMEM

La cualidad en la prestación del servicio tiene um papel fundamental em lo dia-dia de las

organizaciones, pues constituye em uno seguimiento cada vez más competitivo. Producir
bienes y servicio que contenta a las necesidades y expectacion de los consumidores deba ser
el foco de las atenciones de cualquer organización que desea mantenerse rentable y saudable
frente à la concurrencia. Este trabajo tueve como objetivo general analizar la cualidad em la
prestación de servicios para la Organización Contábil Garcia Ltda y, para tanto, aconsejó em
la execución de los seguientes objetivos específicos: describir el perfil de los clientes y
funcionarios; analizar la satisfación de los clientes cuánto a los servicios prestados; mapear
los procesos internos em la cualidad de los servicios prestados. El trabajo es constituído de
um estudio de caso, com abordaje de caráter cuantitativo com aspectos cualitativos y para la
colecta de dados necesários la realización de la misma, fue utilizado como instrumento
cuestionario com preguntas erradas y abiertas, los entrevistados criticasen o sugerirse algo,
bién como observación de la pesquisadora para analizar las oportunidades y amenaza.
El resultado de la pesquisa fue sorprendente y de mucha importancia visto que, hasta
entences, la empresa no tenía conocimiento de los puntos em la cuál tenía que demandar más
atención. Concluiendo, los resultados tenidos, servirán de base para la empresa em la cualidad
de la prestación del servicios y auxiliarán em lo crescimiento de lo negocio. Em consecuencia,
ocurrerá mejorias em los procesos del servicio, que buscán entrechar el vinculo del
relacionamiento entre la empresa y los clientes.

Palavras-claves: Cualidad em servicios. Satisfacción de lo cliente. Procesos de servicios.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Descrição dos símbolos..........................................................................................37

Figura 02 - Fluxograma sintético..............................................................................................38
Figura 03 - Fluxograma de blocos............................................................................................39
Figura 04 - Fluxograma esqueleto............................................................................................40
Figura 05 - Fluxograma de procedimentos...............................................................................41
Figura 06 - Fluxograma vertical e horizontal...........................................................................42
Figura 07 - Fluxograma de documentos...................................................................................42
Figura 08 - Fluxograma vertical...............................................................................................43
Figura 09 - Planilha de fluxograma integrado..........................................................................44
Figura 10 - Fluxograma de informação....................................................................................45
Figura 11 - Fluxograma de processo.........................................................................................45
Figura 12 - Organograma da empresa.......................................................................................67
Figura 13 - Fluxograma dos processos da recepção..................................................................68
Figura 14 - Fluxograma dos processos do departamento pessoal.............................................72
Figura 15 - Fluxograma dos processos do departamento de despachante de trânsito..............76
Figura 16 - Fluxograma dos processos do departamento societário.........................................88
Figura 17 - Fluxograma do processo de baixa de empresa.......................................................89
Figura 18 - Fluxograma dos processos do departamento fiscal................................................90
Figura 19 - Fluxograma dos processos do departamento da cobrança.....................................92
Figura 20 - Fluxograma dos processos do arquivo...................................................................94
Figura 21 - Fluxograma dos processos dos serviços externos..................................................95
Figura 22 - Fluxograma dos processos da limpeza e manutenção do escritório.......................96
 LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 01 - Comparação bens x serviços.................................................................................31

Quadro 02 - Considerações sobre conceito de processos..........................................................33
Quadro 03 - Proposições das ações para a Organização contábil Garcia Ltda.......................113

Tabela 01 - Panorama da população pesquisada.......................................................................57

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 - Sexo dos funcionários em geral............................................................................54

Gráfico 02 - Sexo dos funcionários por setor...........................................................................54
Gráfico 03 - Idade dos funcionários..........................................................................................55
Gráfico 04 - Escolaridade dos funcionários..............................................................................56
Gráfico 05 - Tempo de serviço dos funcionários......................................................................57
Gráfico 06 - Faixa etária dos clientes........................................................................................58
Gráfico 07 - Como conheceu a contabilidade...........................................................................58
Gráfico 08 - Freqüência que os clientes utilizam os serviços da contabilidade........................59
Gráfico 09 - Motivo pela quais os clientes utilizam os serviços da contabilidade...................59
Gráfico 10 - Serviços mais utilizados da contabilidade............................................................60
Gráfico 11 - Situação que se encontram os clientes.................................................................60
Gráfico 12 - Tempo que é cliente da contabilidade..................................................................61
Gráfico 13 - Meios de comunicação mais utilizados................................................................61
Gráfico 14 - Grau e satisfação - Estrutura da contabilidade.....................................................62
Gráfico 15 - Grau de satisfação - Relacionamento com os clientes.........................................63
Gráfico 16 - Grau de satisfação - Operacional da contabilidade..............................................65
Gráfico 17 - Grau de importância.............................................................................................66
 GLOSSÁRIO

ANTT – Agência nacional de transportes terrestres

BIN – Base índice nacional (registros de veículos automotores)
CAGED – Cadastro geral de empregados e desempregados
CEF – Caixa econômica federal
CCT – Convenção coletiva do trabalho
C. I – Comunicação interna
CNPJ – Cadastro nacional de pessoa jurídica
CREA – Certidão do registro da empresa
CRV – Certificado de registro veicular
CRVL - Certificado de registro veicular de licenciamento
CTPS - Carteira de trabalho e previdência social
DACON – Demonstrativo de operação de contribuições sociais
DARF – Documento de arrecadação de receitas federais
DBE – Documento básico de entrada do CNPJ
DCTF – Declaração de créditos e débitos tributários federais
DIRF – Declaração imposto renda retido na fonte
DNPJ – Departamento nacional de produção mineral
DRT – Delegacia regional dos trabalhadores
ECF – Emissor cupom fiscal (documento fiscal)
EPP – Empresa de pequeno porte
FAC – Ficha de atualização cadastral
FATMA – Fundação do meio ambiente
FCNs – Ficha de cadastro nacional
FCPJ – Ficha cadastral pessoa jurídica
FGTS – Fundo de garantia de tempo de serviço
GFIP/SEFIP – Sistema empresa de recolhimento do FGTS e informações a previdência social
IBAMA – Instituto brasileiro do meio ambiente e dos recursos naturais renováveis
ICMS – Imposto sobre operação relativa à circulação de mercadorias e sobre prestação de
serviços de transportes
INMETRO – Instituto nacional de metrologias, normalização e qualidade industrial
INSS – Instituto nacional de seguro social
IPTU – Imposto predial e territorial urbano
IPVA - Imposto de propriedade de veículos automotores
IRPF – Imposto de renda pessoa física
IRPJ – Imposto de renda pessoa jurídica
JUCESC – Junta comercial do Estado de santa Catarina
ME – Microempresa
MEGADATA – Processamento de dados
NIRE – Número de identificação do registro da empresa de filial
PIS – Programa integração social
RAIS – Relação anual de informações sociais
SICALC – Sistema de cálculo e acréscimos legais
SINTEGRA - Serviço de intercâmbio de informações sobre operações internas e
interestaduais com mercadorias e serviços
SNG – Sistema nacional de gravame
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 17
1.1 O Tema e Problema..................................................................................................... 18
1.2 Contexto do ambiente de estágio................................................................................ 18
1.3 Objetivos....................................................................................................................... 19
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 20
1.4 Justificativa .................................................................................................................. 20
1.5 Organização do trabalho.............................................................................................21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................. 22
2.1 Qualidade nos serviços ................................................................................................ 22
2.1.1 Qualidade....................................................................................................................... 22
2.1.2 Serviços ......................................................................................................................... 25
2.2 Processos de serviços ................................................................................................... 31
2.2.1 Fluxograma.................................................................................................................... 33
2.2.2 Gargalos......................................................................................................................... 46

3 METODOLOGIA ........................................................................................................ 49
3.1 Tipo de pesquisa .......................................................................................................... 49
3.2 Sujeito de estudo .......................................................................................................... 50
3.3 Instrumentos de pesquisa............................................................................................ 51
3.4 Análise e coleta de dados............................................................................................. 52

4 RESULTADOS ............................................................................................................ 53
4.1 Perfil dos clientes e funcionários ................................................................................ 53
4.1.1 Perfil dos funcionários................................................................................................... 53
4.1.2 Perfil dos clientes .......................................................................................................... 57
4.2 Satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados.............................................. 62
4.3 Os processos internos de prestação de serviços ........................................................ 66
4.3.1 Processos de trabalho na recepção.................................................................................68
4.3.2 Processos de trabalho no departamento pessoal ............................................................ 69
4.3.3 Processos de trabalho no despachante de trânsito ......................................................... 72
4.3.4 Processos de trabalho no departamento societário ...................................................... 777
4.3.5 Processos de trabalho no departamento fiscal ............................................................... 89
4.3.6 Processos de trabalho na cobrança ................................................................................ 91
4.3.7 Processos de trabalho no arquivo .................................................................................. 92
4.3.8 Processos de trabalho serviços externos........................................................................ 94
4.3.9 Processos de trabalho nos serviços de limpeza e manutenção do escritório ................. 96
4.4 Os gargalos nos serviços prestados ............................................................................ 97
4.5 Proposição de melhorias ........................................................................................... 102
4.5.1 Melhorias nos fatores pesquisados quanto à satisfação dos clientes ........................... 103
4.5.2 Melhorias nos processos internos de cada setor .......................................................... 107

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 115

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 117

APÊNDICE A ............................................................................................................ 120

1 INTRODUÇÃO

Diante dos novos desafios e das contínuas mudanças que vem ocorrendo no mercado, é
cada vez maior o número de organizações que diante da complexidade no cenário empresarial
e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando meios para conquistarem seus clientes,
que a cada dia que passa está mais exigente.
Neste mundo globalizado em que vivemos a competitividade e mudança são
constantes. As organizações buscam inovações que agreguem valor em seu produto, visando
suprir as necessidades dos clientes a um custo satisfatório. Mercados são avaliados, tentando
antecipar as expectativas dos consumidores, a posição do concorrente e os impactos das
decisões das leis governamentais na economia.
O setor de serviço tem crescido continuamente na economia mundial, gerando um
maior número de empregos, e tendo uma participação maior no Produto Interno Bruto em
relação aos outros setores. Para Lovelock e Wright (2004, p.5) se constituem “o grosso da
economia de hoje, não só no Brasil, onde respondem por 55% do Produto Interno Bruto
(PIB), mas também no mundo”.
Para Rangel e Cobra (1993, p. 08) “um bom serviço é aquele que vai ao encontro das
expectativas do cliente ou consumidor. Um serviço é, sobretudo, uma forma de ampliar um
produto vendido”.
Não é mais suficiente se estabelecer no mercado para garantir a sobrevivência
empresarial. É preciso medir o grau de satisfação de seus colaboradores e clientes quanto aos
serviços prestados, identificar oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos da
organização e administrá-los da melhor maneira possível para que a empresa consiga
transformá-los em uma vantagem competitiva.
Ao atender bem seu cliente, a empresa reforça sua boa imagem junto à concorrência,
destacando-se e agregando valor ao produto vendido. Segundo Las Casas (2000, p.153) com
as informações adquiridas “[...] dos consumidores, os varejistas têm então condições de
determinar o serviço ampliado, ou seja, os serviços adicionais que valorizam suas vendas”.
Então, dentro do atual contexto a Organização Contábil Garcia Ltda, preocupada em
acompanhar o mercado e prestar serviços com qualidade e confiança a seus clientes,
conscientizou-se de avaliar a prestação de seus serviços prestados que será o fator
indispensável para que se possam atingir seus objetivos.
 18

1.1 O Tema e Problema

O trabalho apresenta diversos fundamentos que justificam sua relevância, viabilidade e

originalidade. Diante da ciência administrativa esse estudo é essencialmente importante,
porque se deve comprovar que a avaliação da qualidade nos serviços prestados, é um dos
fatores necessário para que as empresas mantenham-se competitivas no mercado.
Os consumidores estão cada vez mais exigentes. “Suas decisões de compra podem ser
motivadas pela necessidade, pelo desejo ou até por um capricho” (ROSENWALD, 2005,
p.53).
Para a organização, a avaliação da qualidade na prestação de serviço é de suma
importância, pois servirá para promover melhorias, que conseqüentemente aumentarão a
imagem, a rentabilidade da empresa. Por meio de ações estratégicas na gestão de seus
serviços, a empresa busca este diferencial frente à concorrência, além de procurar manter-se
neste mercado extremamente competitivo.
Em relação, a universidade e ao curso de administração, este trabalho poderá servir
como fonte de pesquisas bem como ampliar os conhecimentos em relação ao tema. Para a
estagiária, o trabalho oportunizará a vivência e a experiência de atividades que até o momento
só tinham sido conhecidas na teoria.
Sendo assim um estudo viável para organização, pois terá baixos custos para a mesma
e pelas facilidades de acesso aos participantes e ainda pelas disponibilidades das informações.
Neste contexto o presente trabalho tem como pergunta de pesquisa que norteia o
presente estudo: Como são as percepções dos clientes quanto aos processos internos de
prestação de serviços da Organização Contábil Garcia Ltda.?

1.2 Contexto do ambiente de estágio

A empresa teve sua atividade iniciada em 04 de setembro de 1969 como firma

individual em nome de Eloi Garcia Neto, Técnico em Contabilidade, com o ramo de atividade
em escritório de contabilidade e representações em geral. Nessa época ela mantinha um
quadro funcional de 2 funcionários, tendo sua sede na Rua Gustavo Richard, s/n no Centro de
Camboriú.
Em 01 de junho de 1989 passou a ser uma empresa limitada tendo como sócios Eloi
Garcia Neto e Ricardo Garcia, Advogado, passando a ter a razão social de Organização
 19

Contábil Garcia Ltda., com endereço na Rua Lauro Muller, nº 26, salas 08 e 10 no Centro de
Camboriú, tendo como ramo os serviços de contabilidade, despachante de trânsito e assessoria
jurídica com um quadro funcional de 8 funcionários. Em 08 de novembro mudou o endereço
para sua sede própria na Rua Hercílio Zucki, nº 111 no Centro de Camboriú.
Hoje a Organização Contábil Garcia Ltda, conta com um quadro funcional de 17
funcionários, 2 sócios/proprietários e possui os seguintes departamentos: departamento
pessoal, departamento fiscal, departamento societário, recepção, serviço externos e
despachante de trânsito. Tendo como clientes aproximadamente 130 pequenas e médias
empresas e em torno de 3.000 clientes no despachante de trânsito.
A organização Contábil Garcia Ltda. possuí estabelecida a sua missão, política da
qualidade e objetivos.
Missão:
Prestar serviços de contabilidade e despachante proporcionando aos nossos clientes as
informações úteis e necessárias para aplicação na gestão segura e consciente de seus negócios.
Política da Qualidade:
Nossa busca é satisfazer clientes pela qualidade, tendo como pilares pontualidade,
agilidade e confiança.
Objetivos:
* Comprometimento com a satisfação crescente dos clientes;
* Manter a confiabilidade como base da confiança;
* Melhorar continuamente os serviços prestados;
* Qualificar e atualizar conhecimentos na equipe de trabalho;
* Aprimorar clientela para que tenhamos um melhor retorno financeiro.

1.3 Objetivos

Objetivo Geral

Analisar a qualidade dos serviços prestados pela Organização Contábil Garcia Ltda.
 20

1.3.2 Objetivos Específicos

 Descrever o perfil dos clientes e funcionários;

 Analisar a satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados;
 Mapear os processos internos de prestação de serviços;
 Identificar os gargalos nos serviços prestados;
 Sugerir melhorias na qualidade dos serviços prestados.

1.4 Justificativa

A importância do setor de serviço para as organizações está relacionada à

impossibilidade dos clientes de medir o serviço antes de consumi-lo. Para Horovitz (1993, p.
47) “tampouco é possível fazer-se uma demonstração. Nem se pode vendê-lo num mercado de
segunda mão, nem consertá-lo quando defeituoso. Não se pode trocá-lo por um bom serviço.
Daí a importância vital de acertar da primeira vez¨.
No ambiente organizacional a qualidade segundo Paladini (1994, p. 33) a:

Missão das organizações tem tudo a ver com a qualidade, já que, em tese, tal
missão deve estar sempre relacionada com a qualidade do ambiente com a qual a
organização interage. Ao mesmo tempo, a qualidade é o elemento que basicamente
garante a sobrevivência da empresa.

A qualidade tem como principal objetivo dar as organizações subsídios para

desenvolver produtos ou serviços de acordo com as necessidades dos clientes (MOURA,
1997). A satisfação dos clientes deve ser uma ação estratégica que as organizações devem
introduzir para o alcance, segundo Rangel (1995, p. 16) para “[...] reter os clientes atuais e
conquistar novas fatias de mercado”.
O discernimento da adequada qualidade para Campos (1992, p. 2) “[...] é a preferência
do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do
consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro”.
Na qualidade não basta para Teboul (1991, p. 49) “apenas à satisfação do contrato
cumprido, é necessário existir também o “algo mais” que nos fará escolher um produto, ao
invés do outro, um serviço, ao invés de outro. Este “algo mais” que faz a diferença em relação
ao produto da concorrência”.
 21

Neste contexto pode-se vislumbrar a relevância da temática qualidade nos serviços e

desta forma pretendem-se analisar a qualidade dos serviços prestados pela Contabilidade
Garcia, buscando aperfeiçoar constantemente a interação com os seus clientes oportunizando
desta maneira diferenciação nos serviços. Deste modo, o presente estudo propiciará a
organização em curso aperfeiçoar sua visão quanto às estratégias de qualidade e, portanto
oferecer serviços superiores buscando continuamente vantagem competitiva frente à
concorrência.
Este estudo tem por escopo, propiciar a acadêmica à ampliação da temática de
qualidade nos serviços a ser aprofundando no referencial teórico, além da aplicação prática,
na Contabilidade Garcia, dos conhecimentos apreendidos ao longo do curso de administração.

1.5 Organização do trabalho

O presente trabalho está dividido em 7 partes:

A primeira parte aborda a introdução, contendo uma breve descrição do tema e do
problema de pesquisa, o contexto do ambiente de estágio, além dos objetivos e da justificativa
da mesma.
Na parte de número dois apresenta-se a fundamentação teórica, com a base conceitual
deste relatório, abordando o conceito da qualidade nos serviços, qualidade, serviços,
processos de serviços, fluxograma e os gargalos.
A terceira parte trata da metodologia utilizada na elaboração desta pesquisa, o tipo de
pesquisa, sujeito de estudo, instrumento de pesquisa, análise e coleta de dados.
A apresentação dos resultados obtidos com está pesquisa encontrar-se na parte 4, é
apresentado o perfil dos clientes e funcionários, a satisfação dos clientes quanto aos serviços
prestados, os processos internos de prestação de serviços, os gargalos e as proposições de
melhorias.
A quinta parte traz as considerações finais. Na parte seis se encontra a referida
referências bibliográficas utilizadas na base conceitual.
Na sétima e última parte está o devido questionário do perfil e satisfação dos clientes.
 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Qualidade nos serviços

Entende-se que a qualidade nos serviços é mais do que nunca um fator diferencial
indiscutível. Segundo Albrecht (1994) a qualidade nos serviços é um diferencial competitivo
muito forte e não depende apenas de uma única pessoa da empresa, mas de todas trabalhando
em conjunto em busca da satisfação do cliente.
Corrobora Chiavenato (1994) com a idéia que, as pessoas que trabalham em uma
organização devem estar atentas para as necessidades dos clientes e surpreendê-los,
demonstrando a qualidade não só do atendimento, mas de toda a organização, excedendo as
expectativas dos consumidores alvos e encantando-os.
Qualquer pessoa dentro da organização, deve tentar ver as coisas do ponto de vista do
cliente e tentar satisfazer essas necessidades. Já que a filosofia adotada pela administração de
serviços é tornar a empresa em um grande departamento de atendimento ao cliente
(ALBRECHT, 1994).

2.1.1 Qualidade

As grandes transformações verificadas na economia mundial têm definido uma nova

ordem: competição. Segundo Moura (1997, p.11) “as empresas disputam esse mercado único
e vale a máxima de que sobrevive o melhor, aquele que se preparou para essa nova ordem”.
O conceito de qualidade e sua importância surgiram em 1970, com o renascimento da
indústria japonesa que, em seguindo os preceitos do consultor americano W. E. Deming, faz
da qualidade uma arma para a vantagem competitiva (MARTINS; LAUGENI, 2006).
A missão da qualidade consiste em se alinhar com a empresa, transmitindo para dentro
a voz do cliente, deformando-a menos possível, para Teboul (1991, p.188) a:

Qualidade total deve possibilitar que cada pessoa tenha acesso ao cliente, um patrão
bem mais exigente do que o chefe de equipe, daí a necessidade não apenas de fazer
bem feito desde a primeira vez, mas de fazer melhor dali por diante e continuar a
aumentar a diferença, para poder sobreviver.
 23

A qualidade requer um conjunto bem definido de ações das empresas, é o atendimento

das empresas à sociedade, para Paladini (1994, p.33) “[...] traçar seu perfil e definir suas
características; a seguir determinar quais são suas necessidades, expectativas e conveniências
e, principalmente, como atendê-las”.
Uma empresa vive de resultados, e só é possível vender se o mercado absorver os
produtos ou serviços da empresa, e o fazem se suas expectativas e desejos forem atendidos,
para isso a empresa deve conhecer sua clientela e ofertar produtos ou serviços que atenda em
preços, prazos e qualidade (MOURA, 1997).
Para Rangel (1995, p.15) “qualidade é adequação ao uso, é aquilo que não cria
problemas, é fazer a coisa certa na primeira vez”. O conceito de qualidade é corroborado por
Teboul (1991 p. 32):

A qualidade é, antes de mais nada a conformidade às especificações. É também a

resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também
em longo prazo. Mas é também aquele “algo mais” de sedução e excelência, mais
próximo do desejo do que da qualidade.

Há uma disparidade de conceitos com qual é definida, entendida ou praticada a

qualidade, segundo Paladini (1994, p.16) a qualidade “[...] deve ser redefinida, para orientar-
se para seu alvo específico: o consumidor”.
As definições de qualidade são percebidas como: Transcendental (constituída de
padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos); focado no produto: (constituída de
variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados); focado no usuário: (produto é o
que o cliente compra); focada na fabricação: (adequação às normas e às especificações);
focada no valor: (adequado ao uso e ao preço) (MARTINS; LAUGENI, 2006).
. Dentro deste contexto, a qualidade deixa de ser uma dificuldade nas organizações,
passando a ser um desafio para se tornar à vantagem, o diferencial.
A forma que as empresas fazem para organizar e as estratégias diferenciadas visam
combater as pressões do ambiente, aumentado sua competitividade, para Moura (1997, p.51)
“gestão estratégica da qualidade significa a utilização de técnicas da qualidade total como
meio para atingir os objetivos empresariais de acordo com a realidade de cada empresa”.
A qualidade de um serviço nas empresas, deve ser visto da mesma forma que seus
clientes, Grönroos (1993, p. 48) diz:

[...] é necessário que se defina qualidade da mesma forma que o fazem os clientes,
ao contrário, em programas de qualidade, ações erradas poderão ser tomadas e
tempo e dinheiro poderão se mal investidos. Deve-se sempre lembrar que o que é
qualidade na forma que é percebida pelos clientes.
 24

A cada empresa se aplicam as técnicas necessárias, definindo os objetivos da empresa

e buscando avaliar a produtividade, com o envolvimento de todos que estão no meio do
negócio, na busca do bom atendimento e superando as expectativas do cliente, segundo
Paladini (1997, p.52) “Muito mais que um simples conjunto de técnicas isoladas, a gestão
estratégica da qualidade harmoniza a introdução dos conceitos necessários ao bom
gerenciamento de suas atividades, repetindo, como meio para se obter os resultados
desejados”. Faz-se necessário antes de tudo conhecer as necessidades do mercado, e definir
uma estratégia de atuação, analisar como atua a concorrência, os fornecedores e até mesmo
novas empresas que estudam atender o mercado (MOURA, 1997).
As organizações devem se ajustar ao mercado permanentemente, implantando
estratégias da qualidade que satisfaçam os clientes, pois os concorrentes criam novas
vantagens diferenciadas que devem ser ultrapassadas. No espaço organizacional, para o
desenvolvimento das funções da qualidade, deve-se desenvolver em cada processo a dinâmica
da qualidade, estender-se dentro do sistema da empresa e ampliar-se ou se alinhar a outras
missões: prazos, custos, flexibilidade (TEBOUL, 1991).
Em uma organização de qualidade em que se têm funcionários num ambiente
satisfeito, traduzem em melhores resultados financeiros, em aperfeiçoamento de imagem e
futuro mais perfeito (CHIAVENATO, 1994).
Para se atingir a qualidade máxima, para Teboul (1991, p.178) “às vezes torna-se
necessário formalizar as necessidades, as funções exigidas em cada um dos níveis das
especificações técnicas, ou em parâmetros de produção”.
Qualquer pessoa dentro da organização deve tentar ver as coisas do ponto de vista do
cliente e tentar satisfazer suas necessidades.

Os colaboradores possuem objetivos pessoais e conseqüentemente buscam atingi-

los, mas como integrantes de uma organização também devem buscar e atingir os
objetivos organizacionais, esta coerência ocorre quando percebem que a organização
está disposta a ajudá-los a alcançar os seus objetivos pessoais (CHIAVENATO,
1994, p.179).

Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa grande desafio de

qualquer empresa nos dias de hoje (MOURA, 1997). A maneira como a empresa se apresenta
no mercado, pode determinar seu futuro. Pequenos detalhes podem ser definitivos. Valorize,
pois, as características de sua capacidade e do seu conceito de trabalho; encararem tudo com
ética e profissionalismo.
 25

A satisfação é algo que está ligado à qualidade do produto que se oferece e/ou serviço
que se presta. E só quem percebe qualidade é quem consome o produto e/ou serviço.

2.1.2 Serviços

Para entendermos o conceito de serviços, Johnston e Clark (2002, p.55) descrevem

que “[...] é o modo como à organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus
clientes, funcionários, acionistas e financeiros; em outras palavras, o conceito de serviço é a
proposição do negócio”.
O conceito de serviço deve ser tão concreto quanto possível, de modo que possa ser
compreendido por todos, é uma maneira de expressar a noção de que a organização tem a
intenção de solucionar certos tipos de problemas, de uma determinada forma (GRÖNROOS,
1993).
O setor de serviços ocupa posição de destaque na economia em todos os países
desenvolvidos. No Brasil, o serviço está em crescimento, dois fatores são de grande
importância: a demanda dos consumidores e compradores organizacionais aumentou e as
novas tecnologias tornaram os serviços mais acessíveis. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000, p.28):

Eles são fundamentais para que a economia se mantenha sadia e funcional e estão
localizados no coração desta economia. O setor de serviços não só facilita como
torna possível às atividades de produção de bens, tanto do setor extrativista como
manufatureiro, os serviços são a força vital para a atual mudança rumo à economia
globalizada.

A importância de serviço diz respeito ao presente, o que a organização faz agora e o

que seus clientes pensam que ela faz hoje, e não necessariamente o mesmo que a visão ou
missão de uma organização, a visão de uma organização diz respeito a onde ela espera estar
em algum momento no futuro (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Para corroborar com o conceito de serviços, Lovelock e Wright (2004, p.05) “serviços
são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e
lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no - ou em
nome do – destinatário do serviço”.
As empresas estão trabalhando em cima do fator serviços, Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000, p.25) dizem “Quanto mais uma economia se desenvolve, mais importante se torna à
área de serviços, que logo passa a empregar a maioria da população nas suas atividades”.
 26

Para explicar a importância da qualidade do serviço, Grönroos (1993, p.36)

pronuncia que:

O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos

intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as
interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens
e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s)
problema(s) do(s) cliente(s).

A busca por diferenciais é uma das metas que deve motivar as organizações que
quiserem se manter competitivas, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.423) “para
muitos serviços, a presença global não é mais uma opção, mas uma necessidade se eles
desejarem continuar servindo seus clientes”.
A estratégia de demanda por serviço, é entendida por Martins e Laugeni (2006, p. 437)
“como o serviço não pode ser armazenado, deve ser produzido e consumido simultaneamente,
e os recursos disponíveis são geralmente escassos, pode-se atuar na demanda de forma a
encontrar um melhor equilíbrio entre oferta e demanda”.
Para aclarar o valor de serviços, Johnston e Clark (2002, p. 200):

O bom serviço – que satisfaz ao cliente e atende às intenções estratégicas da

organização – é, normalmente, o resultado de desenho e entrega cuidadosos de um
conjunto de processos inter-relacionados. Frequentemente, os serviços falham
porque foram inadequadamente desenhados e executados. Embora o processo de
serviço seja apenas um elemento da operação, é a parte que envolve todas as
demais atividades.

As empresas buscam atender cada vez melhores seus clientes, Johnston e Clark (2002,
p. 201) salientam que “a satisfação do cliente é afetada por muitas, se não por todos, aspectos
da organização de serviço, sem dúvida, sua imagem de marca”.
Para compreendermos melhor produto e serviços, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000,
p.51) dizem “[...] quando escolhe um produto, o consumidor é capaz de vê-lo, sentí-lo e testar
seu desempenho antes da compra. Para um serviço, entretanto, o cliente precisa basear-se na
reputação da empresa”.
Na ponderação do custo do serviço, têm que se observar o que os clientes valorizam, e
assim tomar as decisões de preço, segundo Johnston e Clark (2002, p. 61) “valor é a avaliação
que o cliente faz sobre os benefícios do serviço com comparação com todos os custos
envolvidos”.
As características principais dos serviços que são identificados pelos autores Berry
(1995), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), Grönroos (1993), Schmenner (1999), Martins e
 27

Laugeni (2006) como: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.

Contribui ainda os autores Berry (1995) e Grönroos (1993) caracterizando a confiabilidade
como característica dos serviços.
Os serviços comercializados são classificados como intangível, uma vez que não se
pode pegar, não se pode cheirar, não se pode apalpar, e não há qualquer contato entre o
consumidor e o mesmo em situações anterior à venda (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2000).
Para abranger o conceito de serviços intangíveis Hoffman e Bateson (2003, p. 31)
“[...] os serviços são desempenhos, ações e esforços. Como resultado, eles não podem ser
vistos, sentidos, degustados ou tocados da mesma forma que os bens tangíveis”.
O setor de serviço é como algo que não podemos tocar ou sentir. O que as pessoas
estão realmente comprando, porém, envolve algo intangível. Quando um serviço é excelente,
isso se deve tipicamente à natureza intangível daquilo que está sendo oferecido, não às coisas
físicas associadas ao serviço (SCHMENNER, 1999).
Os serviços de inseparabilidade são aqueles vendidos, depois produzidos e consumidos
ao mesmo tempo, para Schmenner (1999, p.21) “o consumo de um serviço costuma ser quase
simultâneo à sua produção. É praticamente impossível estocar um serviço”.
Cada serviço tem sua característica distinta para Hoffman e Bateson (2003, p. 35) “a
característica distinta deste serviço que reflete as interconexões entre o provedor de serviços,
o cliente envolvido no recebimento do serviço e outros clientes que compartilham a
experiência de serviço”.
Nos serviços de inseparabilidade, as atividades ou processos são produzidos e
consumidos simultaneamente, Grönroos (1993, p. 39) diz “não há qualidade pré-produzida
para ser controlada com antecedência, antes de o serviço ser vendido e consumido”.
Muitas razões explicam a natureza resistente à recessão do setor de serviços, primeiro,
eles não podem ser estocados, quando a economia vacila, muitos serviços continuam a
sobreviver (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Como não se podem estocar serviços, a escolha da capacidade ganha importância vital.
Se a capacidade da operação não for suficiente, ela deixa de obter uma receita que poderia ter
sido gerada, se a capacidade da operação for muito grande, ela pode ter de cobrir despesas de
capital que estão além de sua capacidade financeira. Pode-se deslocar a demanda dos tempos
de pico para os tempos de pouco movimento, através dos preços, tanto dos próprios como dos
serviços concorrentes, ou através da oferta de serviços extra juntamente com o serviço
principal que está sendo comprado (SCHMENNER, 1999).
 28

Em serviços, o elemento humano é fundamental para a eficiência das operações,

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.53) por esta razão:

[...] a atitude e a aparência dos funcionários nas organizações de serviços são itens
importantes. Em serviços no processo altera materialmente o que é visto como
produto. As características singulares de intangibilidade, perecibilidade, e o
abastecimento e consumo simultâneos, representam desafios especiais para os
gerentes de serviços. Em muitos aspectos, o gerente de serviços adota um estilo de
administração que incorpora as funções de marketing e operações.

Nos serviços variáveis dentro de uma organização geralmente os serviços são criados e
entregues na hora, para isto a qualidade do serviço tem que ser necessário e imediato, o
treinamento e o bom relacionamento com os funcionários são especialmente importantes para
a qualidade do serviço (SCHMENNER, 1999).
O planejamento da capacidade se torna uma questão crítica, para Grönroos (1993, p.40)
“a heterogeneidade dos serviços cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos
serviços, ou seja, como manter uma qualidade uniforme percebida dos serviços produzidos e
entregues aos clientes”.
Esse serviço reflete a variação de consistência de uma transação de serviço para a
seguinte e também falta de capacidade para controlar a qualidade antes que ele chegue ao
cliente (HOFFMAN; BATESON, 2003).
No caso dos serviços perecíveis uma venda perdida os serviços não podem ser
guardados, nem estocados, nem recuperados (SCHMENNER, 1999).
A consideração deste serviço é que não podem ser estocados e o consumo ser separado
no tempo e no espaço, na visão de Hoffman e Bateson (2003 p. 46) “a incapacidade de estocar
cria profundas dificuldades para o marketing”.
Os serviços são produzidos e consumidos na presença do cliente, corrobora Grönroos
(1993, p. 39) “[...] o cliente pode apenas vivenciar o resultado, mas as atividades visíveis são
vivenciadas e avaliadas em cada detalhe. O controle da qualidade e o marketing têm que ter
lugar, portanto, no momento e no lugar da produção e consumo do serviço simultaneamente”.
Um dos critérios que os clientes usam para avaliar a qualidade do serviço é a
confiabilidade do serviço, até onde o prometido é cumprido de maneira confiável e com
exatidão, também contribui com as demais eficiências operacionais, reduzindo a necessidade
de refazer o serviço (BERRY, 1995).
Obter um diferencial competitivo, através da confiabilidade no serviço pode
proporcionar diversos benefícios, como: índices mais elevados de retenção dos clientes atuais,
 29

mais negócios dos clientes atuais, mais comunicação boca-a-boca promovendo a empresa e
maior oportunidade de cobrar um preço mais alto (GRÖNROOS, 1993).
No setor de serviços são poucas as barreiras que devem ser analisadas e ultrapassadas,
para Schmenner (1999, p.22):
Boa parte das operações de capital, o que não significa todas, requer muito pouco
em investimento de capital, unidades operacionais múltiplas ou de desenvolvimento
de tecnologia própria. Para muitos serviços, portanto, são poucas as barreiras. Essas
poucas barreiras implicam, por sua vez, que as operações de serviços devem ser
muito sensíveis a ações e reações competitivas potenciais e reais.

No mercado de serviços a percepção da qualidade é fortemente influenciada pelo

conhecimento do serviço prestado, para Grönroos (1993, p.53) “[...] você pode vencer a
concorrência se prestar a seus clientes melhores serviços e em maior quantidade”.
A melhoria da produtividade em serviços é uma tendência generalizada, na visão de
Martins e Laugeni. (2006, p. 437) “O software de gestão integrada tem trazido significativas
melhorias na qualidade e presteza dos serviços, eliminando retrabalhos e melhorando o
atendimento ao cliente, com resposta em tempo real”.
Na organização a qualidade é alcançada com a colaboração de todos os envolvidos,
Schmenner (1999, p.97):

Em uma operação, a qualidade só é melhorada quando todos os envolvidos – tanto

aqueles que entregam como os que não entregam o serviço – conscientizam-se de
que suas próprias tarefas podem afetar a qualidade e que talvez precisem
redirecionar seus procedimentos e hábitos para a prevenção de erros. O objetivo, é
não ter nenhum problema de qualidade, é fazer que cada encontro de serviço seja
perfeito.

A qualidade do serviço vem de toda a organização, de uma cultura empresarial voltada

para o cliente, é um serviço bem feito, um serviço desejado perfeitamente executado
(BERRY, 1995).
O essencial é prestar um serviço diferenciado, Lovelock e Wright (2004, p. 40)
descrevem “o fundamental é entender os benefícios específicos que um serviço proporciona
aos seus usuários”.
Na qualidade dos serviços, tem que haver o comprometimento de todos os envolvidos,
Schmenner (1999, p. 99-100) “na empresa orientada para a qualidade, os defeitos não são
desculpas para culpar outros, mas simplesmente uma indicação de que todos precisam
trabalhar juntos para eliminar as causas dos defeitos”.
 30

A qualidade do serviço recebido por clientes internos influência fortemente a

qualidade do serviço estendido aos clientes externos. Portanto, o desempenho de
todos os empregados, não importa que tipo de clientes atenda, acaba finalmente
influenciando as avaliações que os clientes externos fazem do serviço prestado. As
atitudes e o comportamento do empregado podem desgastar ou melhorar a
reputação do serviço de uma companhia (BERRY, 1995, p.42).

Qualidade do serviço é corroborada por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 249)

como “[...] comparação da percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço
desejado”.
Para atender seus clientes com a qualidade necessária, as organizações têm que
estarem atualizadas no mercado, para Schmenner (1999, p. 22-23):

Os serviços podem ser altamente afetados por influências externas tais como
avanços tecnológicos, regulamentação governamental e aumentos de preço da
energia. Essas forças externas podem mudar os serviços oferecidos, a forma pela
qual estão sendo oferecidos e o tamanho e a estrutura da empresa de serviço.

A qualidade dos serviços é a essência, o âmago do marketing de serviços, para Berry

(1995, p.95) “[...] o marketing é mais fácil e os aumentos de preços ficam mais palatáveis
porque os clientes percebem valor no serviço”.
Numa empresa a função das operações, normalmente responde por bem mais da
metade dos postos de trabalho e dos ativos físicos. No organograma de uma empresa, as
operações geralmente se equiparam as outras funções principais: marketing, vendas,
engenharia, finanças, controle. Por vezes, a função de operações é organizada como uma
entidade única que abrange a empresa inteira, porém o mais freqüente é sua inserção nas
diferentes divisões em que a maioria das grandes empresas costuma ser organizada
(SCHMENNER, 1999).
 31

Bens Serviços

Tudo aquilo que é de propriedade de Prestações de assistência ou realização de

alguém. tarefas que contribuem para a satisfação das
necessidades individuais ou coletivas.

Produção e distribuição separadas do Produção, distribuição e consumo são

consumo. processos simultâneos.

Algo tangível, que se pode ver, sentir É uma atividade ou uma série de
e testar seu desempenho antes da atividades de natureza mais ou menos
compra. intangível.

Tudo aquilo que tem utilidade, com Não podem ser tocados, estocados ou
ou sem valor econômico. guardados.
Quadro 01: Comparação bens x serviços
Fonte: adaptado de Lovelock e Wright (2004) e Grönroos (1993).

Conforme corroborou os autores com os conceitos e importância da qualidade dos

serviços, mostrou-se que a qualidade dos serviços é de fundamental importância para as
empresas, o futuro de uma empresa depende de sua capacidade de entender os requisitos de
qualidade, e o que seus clientes esperam. A qualidade requer um conjunto bem definido de
ações das empresas, um serviço bem feito, um serviço desejado perfeitamente, é o
atendimento das empresas à sociedade, estando atentos para as necessidades dos clientes e
surpreendê-los.

2.2 Processos de serviços

O entendimento de processo na visão de Teboul (1991, p. 65) “é uma série de

atividades ou operações que levam a um resultado determinado”.
Um processo envolve a transformação de insumos em produtos, eles se dividem em
quatro categorias, com implicações vitais para os gerentes de marketing, operações e recursos
humanos, Lovelock e Wright (2004, p. 36):

Processamento com pessoas: serviços que envolvem ações tangíveis sobre os

corpos das pessoas; processamento com bens: ações tangíveis sobre bens e outras
posses físicas pertencentes a clientes; processamento com estímulo mental: ações
intangíveis dirigidas à mente das pessoas; processamento com informações: ações
intangíveis dirigidas a bens dos clientes.
 32

O domínio do processo permite a empresa buscar objetivos estabelecidos no

planejamento e programação, possibilita decidir melhores as ações de ajuste com base nos
fatos e não na opinião das pessoas (MOURA, 1997).
A percepção de processo é explicada por Lovelock e Wright (2004, p. 35) “[...] que em
alguns serviços o processo é físico: alguma coisa tangível acontece. Mas, em serviços
processados com informações, o processo pode ser intangível”.
Para entendermos o que é processo, Cruz (1997, p.84) pronuncia: “processo é a forma
pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de
produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos
clientes”.
Em serviços, conforme Lovelock e Wright (2004, p.34), processo é entendido como
sendo, “um método particular de operação ou uma série de ações, normalmente envolvendo
múltiplos passos que muitas vezes precisam acontecer em uma seqüência definida”.
Um aspecto de processos de serviços, para Schmenner (1999, p. 24) é importante
“olhar os diferentes processos de serviços em uma matriz que faça o contraste entre a
intensidade de mão-de-obra do processo de um lado e o grau de interação e customização do
serviço para o consumidor de outro”.
A variedade dos processos de serviço segundo Johnston e Clark (2002, p. 202):

[...] envolve a variedade de suas atividades e se elas estão fornecendo serviços

padronizados ou não padronizados. Isso tem implicações profundas para os
gerentes de operações, uma vez que a variedade tem grande impacto sobre o custo,
a complexidade e a flexibilidade das operações. Uma classificação simples, embora
útil, dos processos, como rotineiras, repetidos e estranhos, pode ajudar-nos a
entender o grau de variedade exigido pelo processo.

Controlar sem burocratizar é definir o que se deseja alcançar, verificando os resultados

obtidos foi condizente com as metas estabelecidas, havendo desvios, identificar as causas dos
problemas e tomar as ações corretivas necessárias para melhorias dos processos (MOURA,
1997).
A análise do processo pode servir a inúmeros propósitos, para Cruz (1997, p. 105)
“podemos estar querendo apenas saber se o que está sendo feito é o mais conveniente, em
termos de forma e conteúdo do processo, ou se existem discrepâncias que devam ser
eliminadas”.
É necessário ter o controle e agir sobre o processo, tendo como base informações do
seu resultado ou desempenho, visando alcançar metas estabelecidas, Moura (1997, p. 139):
 33

Saber quais são as metas estabelecidas, ter definidos quais são os dados importantes
a serem registrados nos processos, estabelecer uma forma organizada de coleta ou
registro dos dados, tratarem os dados gerando indicadores dos processos e agir
corretivamente sobre o processo quando os resultados não forem satisfatórios.

A melhoria de processos em serviços, segundo Martins e Laugeni (2006, p.109) “a

empresa deve determinar o que precisa fazer e depois como fazê-lo. Não se trata, portanto, de
necessariamente melhorar um trabalho existente, mas sim de verificar se o processo que inclui
esse trabalho é realmente necessário e, se é necessário, como o processo deveria ser
realizado”.
A análise do processo pode ter como objetivo principal verificar os pontos positivos e
negativos, ameaças e oportunidades, e em seguida, a simplificação e a racionalização deste, à
medida que se esteja buscando aumentar a eficiência e a produtividade através do corte ou
modificação de atividades existentes, ou criar novas atividades (CRUZ, 1997).

Autor Idéias Principais

Processo é uma série de ações que envolvem

Lovelock e Wright (2004)
múltiplos passos.

Série de atividades ou operações que levam a

Teboul (1991)
um resultado determinado.

Processo: a forma pela qual um conjunto de

Cruz (1997) atividades cria, trabalha ou transforma
insumos em bens ou serviços.

Variedade de processos envolve atividades

Johnston e Clark (2000) que fornecem serviços padronizados ou não-
padronizados.
Quadro 02. Considerações sobre conceito de processos
Fonte: adaptado de Lovelock e Wright (2004); Teboul, (1991); Cruz (1997); Johnston e Clark (2000).

2.2.1 Fluxograma

Para abranger a importância de fluxograma, Schmenner (1999, p. 54) explica que “[...]
é uma descrição seqüencial que destaca quais fases operacionais são executadas antes de
outras e quais podem ser feitas paralelamente”. Corrobora Araújo (1994, p. 94) “[...] procura
apresentar a rotina passo a passo, ação por ação”.
A finalidade dos fluxogramas para Rocha (1987, p. 98) é:
 34

Colocar em evidência a seqüência lógica de um trabalho, de modo que haja uma

visão para a execução de suas fases, dando assim condições, caso seja necessário,
para que uma análise sobre as mesmas seja efetuada, com o intuito de melhorar o
método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos humanos e
materiais.

Existem vários tipos de gráficos, mas o mais importante por excelência, para trabalhos
de análise administrativa, é o fluxograma, que representa o fluxo e a seqüência normal de
qualquer trabalho, produto ou documento. Os símbolos utilizados no fluxograma têm por
finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino da informação (CURY,
1994).
Entre as técnicas mais usadas, destaca-se o fluxograma, para Cruz (1997, p. 113) “[...]
pode assumir uma interminável série de nomes, formas e pequenos detalhes que não
invalidam o caráter geral da técnica desenvolvida para desenhar o fluxo de processos, como,
aliás, está no significado etimológico da palavra fluxograma”.
Os fluxogramas desempenham função importante dentro da empresa, estudando a
maneira de desenvolver as atividades, através de uma completa, ordenada, detalhada e
fidedigna disposição de fatos concernentes ao funcionamento de uma organização, auxiliando
a descobrir pontos que, representam falhas de natureza diversas, podem responder pelas
deficiências apontadas (ROCHA, 1987).
O procedimento de um processo de produção, na visão de Schmenner (1999, p. 55)
“[...] é mais que uma série de operações executadas em um conjunto de materiais, o
fluxograma pode descrever o processo, a seqüência das etapas do processo, a tecnologia e os
equipamentos, a capacidade dos passos do processo, as tarefas requeridas da força de
trabalho”.
A função dos fluxogramas, para Rocha (1987, p. 98) “[...] é procurar mostrar o modo
pelo quais as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o “chefe” diz aos funcionários que as
façam”.
Para maximizar o levantamento, o analista pode utilizar 19 estratégias, que são as
seguintes segundo Cury (1994, p. 296-298):
1- A análise dos serviços deve começar pelas rotinas mais importantes;
2- A revisão das rotinas mais importantes afetará as rotinas subsidiárias, que se agrupam
em torno das mais complexas;
3- Na análise, sempre definir claramente, o objetivo ou a finalidade da rotina;
4- Iniciar, sempre, a análise por gráficos representativos das rotinas;
 35

5- Trabalhar somente com casos reais, identificar todos os detalhes, que podem ser
importantes para a solução final;
6- Trabalhar com cópias de relatórios e de todos os formulários que integram a rotina;
7- No levantamento, passar por todos operadores, ouvindo cada empregado,
separadamente;
8- Verifique o que é feito, por cada operador, percorrendo, os arquivos utilizados e
examinando a documentação pertinente;
9- Sente-se à mesa do empregado, pois assim ele ficará mais à vontade com você
aprenderá melhor do que se o deslocar do locar de trabalho, onde ele poderá se sentir
inibido;
10- Concentre sua atenção nas rotinas que você esta acompanhando, sem deixar de
examinar as providências tomadas em casos especiais;
11- De cada operador, pergunte, durante a conversa: de quem ele recebe o trabalho?
Como ele recebe o trabalho? O que faz exatamente? Como ele passa o trabalho? Para
quem ele passa o trabalho?
12- Lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com o
fluxo geral do trabalho, qualquer dúvida ou omissão, utilize-se da observação pessoal;
13- É importante criar um clima propício, deixando o empregado à vontade, diga-lhe qual
o seu papel; mostre que você está acompanhando o fluxo de trabalho e que não é o
procedimento individual que lhe interessa no momento; faça o empregado sentir à
importância de sua opinião para o sucesso do trabalho;
14- Concentre-se na rotina de trabalho, as pessoas explica-se melhor quando o analista é
calmo, simpático e impessoal;
15- Quando se tornar importuno, pode-se conduzir o empregado a fazer comentários e dar
explicações;
16- Se, durante o levantamento, o empregado lhe disser algo confidencial, não faça
anotações, não obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de
racionalização;
17- Caso surjam algumas idéias ou lampejos, durante a entrevista, anote-os, pois eles
podem não surgir uma segunda vez;
18- Estando completo o levantamento, será de grande valia a elaboração do fluxograma,
para a visualização da rotina existente;
19- Um bom fluxograma pode mostrar que um trabalho que poderia ser feito por uma
pessoa está sendo feito por várias pessoas; um fluxograma evidencia que os mesmos
 36

documentos retornam a um mesmo operador várias vezes, assim, cada passo que
constitui a rotina deve ser analisado com cuidado, a menos que seja evidente não ser
necessário na rotina revista.
Com o levantamento, registrando realmente o método atual em que a empresa se
desenvolve, segundo Cury (1994, p. 298) as vantagens podem ser:

Fornecer uma base para exame e discussão; fazer uso de boas idéias já existentes;
reduzir a possibilidade do analista não perceber atividades essenciais; fornecer um
meio de avaliar um sistema em comparação com outro; auxiliar na redução de
manuais de procedimentos.

O fluxograma mostra como está sendo o desenvolvimento dos processos, no diagrama,

diferentes símbolos ganham diferentes significados entre eles como salientado por Schmenner
(1999): o retângulo (fase do processo, uma atividade na qual algo é realizado), o triângulo
(indica existência de estoque ou ponto em que o pedido ou processo pára à espera que outra
coisa aconteça), o círculo (ponto de inspeção), o losango (ponto de decisão, geralmente
dispondo de, no máximo, dois caminhos) e as setas (para indicar a interligação dos elementos
do processo). A figura 01 mostra estes símbolos.
 37

Figura 01. Descrição dos símbolos

Fonte: Mattos (1980 apud ARAÚJO, 1994, p. 102).

Para Araújo (1994) e Cruz (1997) as figuras de fluxogramas existentes podem ser:
sintético, blocos, esqueleto, procedimentos, vertical e horizontal, vertical, documentos,
integrado. Colabora Schmenner (1999) com as figuras de fluxogramas de processo e de
informação.
Na figura 02 a seguir apresenta o fluxograma sintético, onde Araújo (1994, p. 99) diz
“[...] nada mais é do que a representação de uma seqüência dos vários passos ou de grupo de
passos relativos a determinado processo, onde é oferecida uma idéia genérica do que é feito
na rotina”.
Essa técnica serve para representar genericamente um processo, um conjunto de
atividades ou parte de um conjunto maior, é interessante quando precisamos ter apenas um
conhecimento superficial do conjunto de operações e poder discutir (CRUZ, 1997).
 38

Figura 02. Fluxograma sintético

Fonte: Ronchi (1976 apud ARAÚJO, 1994, p. 100).

A técnica que permite a representação do fluxo alternativo, ou seja, é possível

estabelecer o processo positivo e negativo, que tem a finalidade orientar preliminarmente o
levantamento detalhado do processo é o fluxograma de blocos, como mostra a figura 03
(ARAÚJO, 1994).
O fluxograma de blocos é esclarecido por Cruz (1997, p. 120) como “[...] pode
apresentar o fluxo alternativo quando este existir; pode estabelecer se o processo é positivo ou
negativo; os passos da atividade podem ser escritos dentro do símbolo”.
 39

Figura 03. Fluxograma de blocos

Fonte: Faria (1982 apud ARAÚJO, 1994, p. 101).

A figura 04 de fluxograma esqueleto é explicada por Araújo (1994, p. 104) “[...]

oferecem documentos ou informações para o andamento do processo”.
 40

Figura 04. Fluxograma esqueleto

Fonte: Mattos (1980 apud ARAÚJO, 1994, p. 101-102).

No fluxograma de procedimentos cada símbolo exprime um aspecto específico da

rotina, é fundamental quando há uma reunião para discussão do objetivo de estudo é possível
um detalhamento bem maior, a figura 05 mostra (ARAÚJO, 1994).
 41

Figura 05. Fluxograma de procedimentos

Fonte: Addison (1976 apud ARAÚJO, 1994, p. 105).

A aplicação da técnica de fluxograma vertical e horizontal exige uma razoável

formação e experiência, que as pessoas em contato com o gráfico também conheçam sua
elaboração, sua função é a rápida demonstração do fluxo, a redação dos passos permitida pelo
gráfico, e o registro ou a unidade ou quem executa o passo, a figura 06 representa como é o
funcionamento do processo (ARAÚJO, 1994).
 42

Figura 06. Fluxograma vertical e horizontal

Fonte: Addison (1976 apud ARAÚJO, 1994, p. 106).

O fluxograma de documentos, segundo Araújo (1994, p. 110) “é uma técnica de

abordagem a problemas e demandas vinculadas a vias, cópias originais de documentos.
Devido a sua simplicidade de elaboração, leitura e interpretação, podem indicá-lo para uso em
situações pouco complexas e com o pessoal envolvido, qualquer que seja o nível”. A figura 07
representa essa técnica.

Figura 07. Fluxograma de documentos

Fonte: Ronchi (1976 apud ARAÚJO, 1994, p. 109).
 43

O fluxograma vertical foi criado segundo Cruz (1997, p. 121) “[...] para levantamento e
análise de rotinas; permite que mesmo profissionais de países de idiomas diferentes o
entendam; por utilizar uma simbologia conhecida internacionalmente”.
A característica do fluxo vertical é a sua simplicidade, a identificação do trajeto é
imediato, fácil aplicação e entendimento (ARAÚJO, 1994). A apresentação dessa ferramenta
é mostrada na figura 08.

Figura 08. Fluxograma vertical

Fonte: Mattos (1980 apud ARAÚJO, 1994, p. 108).

Para entendermos o fluxograma integrado, representado na figura 09, a inclusão das

colunas para o tempo e distância preenche uma demanda de muitos interessados no campo da
 44

análise organizacional, para Araújo (1994, p. 110) “[...] é uma tentativa de integrar todas as
informações objetivas da rotina em uma só planilha. O gráfico é todo em colunas, e o sentido
de seu preenchimento é vertical”.

Figura 09. Planilha de fluxograma integrado

Fonte: Araújo (1994, p. 111).

Os fluxos 10 e 11, de processo e o fluxo de informação em parceria são de imensa

ajuda as empresas, usados com níveis bastante diferentes e detalhados, com objetivo de se ter
uma visão geral do processo (SCHMENNER, 1999).
Ao monitorar as estatísticas no próprio fluxograma de processo ou de informação, os
trabalhadores e gerência podem examinar o processo com facilidade e começar a questionar o
modo de fazer as coisas e quais seriam as melhores possíveis (SCHMENNER, 1999).
 45

Figura 10. Fluxograma de informação

Fonte: Schmenner (1999, p. 56).

A respeito de fluxograma de processo, são funcionais, ajudam à compreensão do

trabalho de análise de processos, mas não devem ser superestimados, se o levantamento de
dados não for bem feito, o fluxograma, qualquer que seja a técnica empregada, não servirá de
nada (CRUZ, 1997). Pode-se verificar seu funcionamento na figura 11.

Figura 11. Fluxograma de processo

Fonte: Schmenner (1999, p. 55).

Quando se trabalha com um diagrama mais detalhado do fluxo de processo, salienta

Schmenner (1999, p. 57) que “pode ser acrescentado uma variedade de estatísticas úteis que
 46

ajudam a definir o processo e seus problemas e capacidades: capacidades, tempo gasto, força
de trabalho envolvida, resultados qualitativos, composição de valores ou de custos”.
As vantagens dos fluxogramas podem ser identificadas, segundo Cury (1994, p. 316):

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um

sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficiência; entendimento
mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; facilitar a
localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes,
operações, formulários etc...; aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples
aos mais complexos; o rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha
nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.

Na elaboração de um fluxograma, deve retratar uma situação de fato, procurando

demonstrar como as coisas são realmente feitas, através de pesquisa minuciosa junto às
unidades organizacionais em exame, deve fazer um levantamento dos passos que envolvem o
trabalho, desde o operador inicial até o final, passando, inclusive, pelos formulários
envolvidos no processo (CURY, 1994).

2.2.2 Gargalos

O conceito de gargalos esclarecido por Schmenner (1999, p. 59) “[...] são geralmente
considerados bloqueios temporários formados com o aumento de produção”.
Existem dois tipos de gargalos: o estacionário e os mais sutis. O gargalo fácil de lidar é
o estacionário, sua causa costuma ser clara, uma máquina quebrada ou funcionários ausentes
ou a demanda ultrapassou a capacidade limite do processo, ocasionando espera dos clientes
(SCHMENNER, 1999).
Podem se ter gargalos mais sutis, que Schmenner (1999, p.59) explica:

[...] são os gargalos que migram de uma parte para outra do processo ou que não
tem uma causa clara. Estoque de materiais ou pessoas acumula-se em diferentes
lugares e em diferentes momentos. Tais gargalos surpreendem a gerência e
requerem uma investigação mais cuidadosa. Eles podem ser detectados como falhas
na qualidade de um serviço, causadas inadvertidamente por um ou mais
funcionários na tentativa de dar conta de exigências que não deveriam ter sido a
eles, ou ser causados por itens faltantes, por novos procedimentos ou por mudanças
nos tipos de serviço prestado.

Os indicadores de problemas na rotina de maior sensibilidade é a conhecida formação

de filas, para Araújo (1994, p. 94) “as razões para a formação de filas são: morosidade no
atendimento, artifício técnico para manter a rotina interna da unidade funcionando
regularmente, os famosos dias de pique (ou pico)”.
 47

A teoria de filas é entendida por Martins e Laugeni (2006, p. 444) sendo:

Todos os sistemas produtivos têm certa capacidade produtiva, e os sistemas de

serviços, certa capacidade de atendimento, medida em uma unidade qualquer. A
demanda por serviços ou clientes chega também a uma razão ou velocidade média.
À medida que a capacidade média de atendimento for superior à velocidade média
de chegada, os clientes poderão, mais cedo ou mais tarde, serem atendidos. Como
tanto a capacidade de atendimento como o de chegada não é constante ao longo do
tempo, mas tem uma dispersão, existe a possibilidade de se formar uma fila.

Os problemas de prestação de serviço, segundo Clutterbuck; Clark e Armistead (1994,

p.144) têm origem em uma das seguintes fontes: “erros do fornecedor interno, erros do
fornecedor externo, deslealdade do cliente, erros do cliente, insuficiência de capacidade ou
insuficiência de habilidades e conhecimento para executar o trabalho”.
A análise dos processos fica mais fácil quando se tem eles bem delineados e
capacidades claras, Schmenner (1999, p.59) “para analisar os gargalos, é sempre útil
acompanhar o processo de produção, mediante o uso de um fluxograma de processo e atribuir
capacidades a cada etapa do processo”.
A inter-relação das rotinas é uma evidência e torna-se difícil estudar uma rotina
isoladamente, e de outros aspectos organizacionais, a demora em certos pontos do processo,
gerando atrasos e demoras em outros pontos do mesmo processo pode apontar erros, falhas na
rotina (ARAÚJO, 1994).
As causas dos gargalos podem ser compreendidas em diferentes conceitos e tópicos,
divididos em dois tipos: os crônicos e os episódicos.
Os crônicos e recorrentes que requerem mais planejamento ou mudanças de projeto e
os de natureza mais episódica que solicitam a habilidade de combater incêndios, dos
trabalhadores e gerentes envolvidos (SCHMENNER, 1999).
Os gargalos crônicos podem ser classificados em termos de problemas com materiais e
problemas no processo.
Um dos problemas com materiais, é fazer pedido de materiais errados ou de materiais
insuficientes, recorrente a deficiência na área de planejamento ou de compras. O outro
problema com materiais, seria mudança constante do conjunto de coisas a fazer, colocando
exigências irregulares sobre a capacidade do processo (SCHMENNER, 1999).
Os problemas no processo, é a capacidade insuficiente, são necessários aumentar a
capacidade na forma de mais equipamentos, pessoas e talvez novas instalações. Também
existe o problema na qualidade, que podem levar episódios associados à falta de pessoal ou
falha de equipamentos, se as causas fundamentais dos problemas da qualidade não forem
 48

corrigidas, os problemas se tornaram crônicos. Podemos citar layout deficiente, lugares

apertados, longas caminhadas entre pessoas que precisam interagir, rotas complicadas de
distribuição de papelada e informações, manuseio de matérias difícil e dispendiosos, e
congêneres. E por fim, processo inflexível, o próprio projeto do processo já inseriu um
gargalo ou o gargalo acaba aparecendo durante alguma mudança do padrão de demanda
(SCHMENNER, 1999).
Os gargalos episódicos podem ser classificados em três categorias principais: falha de
equipamentos: quando isso ocorre, há uma correria para consertar o equipamento quebrado e,
se possível, remanejar o pedido que estava sendo providenciado por aquele equipamento; falta
de materiais: às vezes a responsabilidade cabe ao fornecedor, às vezes outro departamento da
empresa é o responsável e a falta de mão-de-obra: o problema residual é que muitos
trabalhadores necessitam de treinamento para ocupar suas novas posições, não sendo de início
tão produtivo quanto poderão ser mais adiante (SCHMENNER, 1999).
A estratégia de recuperação de serviço é corroborada por Clutterbuck; Clark e
Armistead (1994, p.144) sendo “uma boa recuperação do serviço compreende três aspectos
principais: em primeiro lugar, corrigir seus sistemas de serviço, a fim de minimizar a
necessidade de recuperação; tratar as reclamações de forma eficaz e antecipar a necessidade
de recuperação através de sistemas preparados para solucionar o problema”.
Para se corrigir gargalo requer uma análise dos custos associados a cada uma das
opções disponíveis, para Schmenner (1999, p.63) “a análise envolve a comparação dos custos
extras incorridos por cada alternativa porque tais custos são os únicos que diferem entre as
opções consideradas”.
 49

3 METODOLOGIA

Este capítulo destina-se a apresentar a metodologia que foi utilizada para o

desenvolvimento do respectivo trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa e a forma como os
dados foram coletados, analisados e interpretados.
No atual mercado, manter os clientes fiéis está se tornando uma tarefa difícil, o grau de
exigência dos consumidores está se tornando mais alto, e a qualidade dos serviços algo
primordial, requerendo um conjunto bem definido de ações das empresas, para com a
sociedade. Portanto, será apresentado à metodologia aplicada a este estudo de caso, seu
desenvolvimento e as etapas do projeto e a estrutura da pesquisa.
Segundo Roesch (2005, p.125), “[...] o capítulo da metodologia descreve como o
projeto será realizado”. Corrobora Richardson (1999), com o significado da metodologia, que
constitui a conjuntura dos caminhos a serem seguidos, dos instrumentos usados para se fazer
ciência, ou ainda, o modo como se conduz uma pesquisa, a caracterização, sujeito de
pesquisa, os instrumentos, bem como, análise e coleta de dados.

3.1 Tipo de Pesquisa

O objetivo fundamental da ciência é chegar á veracidade dos fatos por meio de um

método que permita determinar o conhecimento. Segundo Oliveira (2002, p.47) “a ciência
abrange praticamente todos os campos do conhecimento humano”, a partir de critérios
metodológicos estuda-se as relações existentes entre causas e efeitos de um fenômeno
qualquer.
O trabalho caracteriza-se como uma pesquisa predominantemente quantitativa com
aspectos qualitativos. Justifica-se por ser quantitativa no diagnóstico que será realizado com a
utilização de dados estatísticos para coletar os dados e justifica-se qualitativa na realização do
tratamento dos dados, que serão explorados e utilizados para a elaboração de ações que
possam melhorar os problemas diagnosticados através do método quantitativo, permitindo
assim que o objetivo geral da pesquisa possa ser atendido.
A pesquisa quantitativa para Richardson (1999, p. 92) é caracterizada:
 50

Pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações,

quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples
como percentual, média, desvio-padrão, as mais complexas, como coeficiente de
correlação, análise de regressão, etc.

A pesquisa quantitativa é definida como o tipo de pesquisa, que quantifica opiniões,

dados, na forma de coleta de informação, e no emprego de recursos e técnicas estatísticas
desde as mais simples (percentagem, média, moda, mediana, desvio padrão), até as de uso
mais complexos (Coeficiente de correlação e análise da correlação) (Oliveira 2002).
A abordagem quantitativa representa para, Richardson (1999, p.70), “(...) a intenção de
garantir a precisão dos resultados, evitarem distorções de análise e interpretação,
possibilitando consequentemente uma margem de segurança quanto às inferências”.
Já o método qualitativo se difere do quantitativo, pois o mesmo não utiliza métodos
estatísticos como base para a análise de um problema (RICHARDSON, 1999).
A pesquisa qualitativa de acordo com Roesch (1996, p. 146) é:

Apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de

um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja,
quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção.

Para analisar o ambiente organizacional e avaliar seus serviços prestados a pesquisa é

conclusiva descritiva, pois a mesma caracteriza-se por ter objetivos bem definidos e dirimidos
para a solução de problemas e para a escolha de alternativas para cursos de ação (MATTAR,
1999).
Este tipo de pesquisa exige que a pesquisadora tenha um conhecimento profundo do
problema a ser estudado, ela precisa saber minuciosamente o que ele pretende com a pesquisa
(MATTAR, 1999).

3.2 Sujeito de Estudo

A população conforme Richardson (1985), é o conjunto de elementos que possuem

determinadas características em comum, pode-se exemplificar população como todos os
habitantes de uma determinada cidade.
População, no conceito de Roesch (1996, p. 130) é “um grupo de pessoas ou empresas
que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
 51

A população desta pesquisa são 130 (cento e trinta) clientes que estão cadastrados na
carteira de clientes da Organização Contábil Garcia Ltda, que realizaram processos contábeis
no mês de maio de 2007, anterior à realização da pesquisa. Foram desta forma envolvida nesta
pesquisa todos os clientes cadastrados na carteira contábil, os respectivos funcionários deste
setor, os diretores, caracterizando-se assim uma pesquisa censo.
Os clientes do despachante de trânsito antes citados no contexto do ambiente de
estágio, correspondem em torno de 3.000 clientes, porém esses clientes não são fixos,
mudando anualmente. Por isso, o sujeito de estudo não foi incluso os clientes do despachante
de trânsito.
Uma amostra censitária é aquela que envolve ou abrange a totalidade dos
componentes do universo a ser pesquisado (LAKATOS; MARCONI, 1999). O entendimento
de pesquisa censo para Malhotra (2001, p. 301) "um censo envolve a enumeração completa
dos elementos de uma população".

3.3 Instrumentos de pesquisa

Os instrumentos de pesquisa utilizado neste projeto constituem-se do Apêndice A, o

questionário, com perguntas abertas e fechadas, buscando identificar o perfil e o nível de
satisfação dos clientes.
Para Richardson (1999, p. 189) “existem diversos instrumentos de coleta de dados que
podem se utilizados para obter informações acerca de grupos sociais”.
Segundo Goldenberg (1999, p.33) “estudo de caso reúne o maior número de
informações detalhadas, por meio de diferentes técnicas de pesquisa, com o objetivo de
apreender a totalidade de uma situação e descrever a complexidade de um caso concreto”.
Para Roesch (1996, p. 134) o questionário é:

Um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Para tanto,
requer esforço intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação do
problema de pesquisa e do plano de pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias
preliminares.

Sendo assim, os dados são obtidos através de fontes primárias e secundárias. Os dados
primários são colhidos direto pela pesquisadora, através de questionários, entrevistas, testes e
observação, já os dados secundários, não são criados pela pesquisadora, estes já são dados
existentes na empresa, como banco de dados e relatórios (ROESCH, 2005).
 52

Para Mattar (1999, p. 134), define dados primários como “[...] aqueles que não foram
antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito
de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento”. E dados secundários
segundo o autor “são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até
analisados, com propósitos outros ao de atender às necessidades da pesquisa em andamento, e
que são catalogados à disposição dos interessados”.
Desta forma, os dados primários foram coletados através de questionários com
perguntas abertas e fechadas que foram aplicados aos clientes da empresa, e os dados
secundários coletados através de dados já existentes na empresa. Segundo Gil (1994),
questionário é uma técnica de pesquisa que contém certo número de questões, que são
apresentadas às pessoas por escrito, a fim de obter o conhecimento de opiniões, crenças,
sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciadas das pessoas.
Na visão de Richardson (1999, p. 192), “[...] perguntas abertas caracterizam-se por
perguntas ou afirmações que levam o entrevistado a responder com frases ou orações”. Já
perguntas fechadas para o mesmo autor “[...] são aqueles instrumentos em que as perguntas ou
afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e preestabelecidas”
Richardson (1985, p. 191).
Para isto, apresentam-se os dados do estudo as empresas, buscando desta forma,
coletar as informações, analisando-as e interpretando-as, sugerindo melhorias e
aprimoramento dos processos dos serviços realizados.

3.4 Análise e Coleta de dados

A análise dos dados foi feita através de análise descritiva, que segundo Soriano (2004,
p. 243), é efetuada a seguinte maneira:

Consta de dois processos: o primeiro é a análise individual dos resultados obtidos

em cada pergunta para avaliar a tendência, situação ou magnitude do aspecto
detectado através do item ou da pergunta; o segundo processo consiste em combinar
as diferentes respostas que tratam do mesmo fator.

A análise dos dados consiste na etapa em que a pesquisadora reuniu todas as

informações coletadas através da pesquisa, tendo como instrumento o questionário, acesso aos
dados da empresa, dados primários e observação da pesquisadora.
 53

4 RESULTADOS

Nesta etapa do trabalho são apresentados os resultados da pesquisa realizada na

Organização Contábil Garcia Ltda, setor de contabilidade.
Para a realização da pesquisa proposta, foi necessária a aplicação 130 questionários
(apêndice A), compostos de perguntas fechadas e abertas, para que os clientes do setor
contábil da empresa pudessem, baseada nos objetivos estabelecidos neste estudo, expor seu
perfil e sua satisfação quanto aos serviços prestados pela empresa, bem como, fazer suas
críticas e ou elogios e dar sugestões para a mesma, bem como, a análise do ambiente interno
da empresa.
Desta forma, apresentam-se primeiramente o perfil dos funcionários, a seguir o perfil e
a percepção dos clientes quanto aos serviços prestados, os processos internos de prestação de
serviços, os gargalos nos serviços prestados e a proposição de melhorias na qualidade dos
serviços prestados.
Para apresentação dos resultados da pesquisa, foi feito à amostragem em gráficos e os
valores quando menores que 0,49% arredondados para menos, e quando maiores que 0,50%
arredondados para mais, assim obtendo melhor visualização e análise.

4.1 Perfil dos clientes e funcionários

4.1.1 Perfil dos funcionários

Neste momento se apresentam os dados coletados na pesquisa realizada junto ao

departamento pessoal da empresa através das fichas cadastrais, dados primários, buscando
identificar o perfil dos funcionários.
Inicialmente identificaram-se um total de 17 funcionários, sendo 18% (3) do sexo
masculino e 82% (14) do sexo feminino. Como mostra o gráfico 01 a uma maior concentração
do sexo feminino trabalhando na contabilidade.
Em seguida serão apresentados os números de funcionários por setor e o sexo, a faixa
etária por setor, escolaridade e o tempo de serviço.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, as atribuições de funções, em sua
maioria, são feitas pelos sócios diretamente aos funcionários, ficando estes, responsáveis pela
realização dos mesmos.
 54

82%
90%
80%
70%
60%
Masculino
50%
Feminino
40%
30% 18%

20%
10%
0%

Gráfico 01: Sexo dos funcionários em geral

Fonte: Dados primários

Através dos dados coletados foi verificado o número de funcionários por setor e o
sexo, como mostra o gráfico 02, no departamento pessoal são 12% (2) pessoas do sexo
feminino, no departamento fiscal são 29% (5) pessoas do sexo feminino, no departamento
societário é apenas 6% (1) pessoa do sexo masculino, a recepção é 6% (1) pessoa do sexo
feminino, os serviços externos é feito por 6% (1) pessoa do sexo masculino, a cobrança é feita
por 6% (1) pessoa do sexo feminino, o despachante de trânsito é composto por 4 pessoas,
sendo 6% (1) do sexo masculino e 18% (3) do sexo feminino, o arquivo é feito por 6% (1)
pessoa do sexo feminino e a limpeza do escritório é feito por 6% (1) pessoa do sexo feminino.
Como visto, no departamento fiscal todos os colaboradores são do sexo feminino e no
despachante o sexo feminino predomina.

30% 29%

25%

20% 18%
Masculino
15% 12% Feminino
10%
6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%
5%

0%
De D So Re
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no
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al l s e

Gráfico 02: Sexo dos funcionários por setor

Fonte: Dados primários
 55

Em seguida buscou se identificar a faixa etária dos funcionários, e os dados coletados

demonstrado no gráfico 03, foram 23% (4) possuem idade de 22 anos e estão 18% (3) no
departamento fiscal e 6% (1) no despachante de trânsito, 6% (1) tem idade de 23 anos e esta
na cobrança, 12% (2) tem idade de 24 anos e estão nos serviços externos e arquivo, 6% (1)
tem idade de 25 anos e trabalha no departamento pessoal, no despachante de trânsito 6% (1)
tem idade de 28 anos, no fiscal 6% (1) tem idade de 29 anos, 12% (2) tem idade de 34 anos e
estão nos departamentos pessoal e despachante de trânsito, 12% (2) tem idade de 35 anos e
estão no departamento societário e despachante de trânsito, temos também 12% (2) com idade
de 37 anos e estão nos departamentos fiscal e recepção e ainda 6% (1) com idade de 40 anos
que esta na limpeza. Sendo assim, as idades dos funcionários se concentram entre 22 a 30
anos.

25% 23%

20%

15%
12% Idades entre
22 - 30 anos
10% Idades entre
6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 30 - 40 anos
5%

0%
De De So Re Se Co De Ar Lim
pto pto cie cep rv. bra spa qui p
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sso ca ern nte
al l os

Gráfico 03: Idade dos funcionários

Fonte: Dados primários

Outro fator considerado quanto ao perfil dos funcionários é a escolaridade de cada

membro e obtiveram-se as seguintes informações, conforme apresentado no gráfico 04, são
6% (1) possuem o ensino fundamental e trabalha na limpeza, 41% (7) possuem o ensino
médio e estão nos setores de departamento pessoal 6% (1), departamento fiscal 12% (2),
serviços externos 6% (1), no despachante de trânsito 12% (2), arquivo 6% (1), os que estão
cursando o ensino superior é 35% (6) e estão nos setores de departamento fiscal 12% (2), na
recepção 6% (1), na cobrança 6% (1) e no despachante de trânsito 12% (2), os que tem ensino
superior são 18% (3) e estão nos setores de departamento pessoal 6% (1), no departamento
 56

fiscal 6% (1) e no societário 6% (1). Como mostra a pesquisa quanto à escolaridade dos
funcionários 41% (7) possuem ensino médio e 35% (6) estão cursando ensino superior.

12% 12% 12% 12% 12%

10%
Ensino Fundamental
8% Ensino Médio
6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%
6% Cursando Ensino
Superior
4% Ensino Superior
Completo
2%

0%
De De S Re Se Co De Ar Li
p p to ocie ce rv br sp qu m
to
Pe Fi tár pçã . Ex a nç ach ivo peza
sso sca io o tern a ant
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Gráfico 04: Escolaridade dos funcionários

Fonte: Dados primários

E por fim o tempo que estão na empresa, o gráfico 05 mostra que no departamento
pessoal é 6% (1) 4 anos e 6% (1) 13 anos, no departamento fiscal o tempo é de 6% (1) 12
anos, 6% (1) 7 anos, 6% (1) 3 anos, outros ainda com 6% (1) 7 meses e 6% (1) 4 meses, no
societário o tempo é de 6% (1) 14 anos, na recepção 6% (1) 16 anos, serviços externos 6% (1)
4 meses, cobrança 6% (1) 1 ano, no despachante de trânsito o tempo é de 6% (1) 15 anos, 6%
(1) 6 anos e 6% (1) 1 ano, e outro com 6% (1) 9 meses, no arquivo o tempo é de 6% (1) 2
anos e na limpeza 6% (1) 7 meses.
Verificou-se que 42% (7) trabalham na empresa a um tempo entre 1 a 9 anos, 30% (5)
trabalham a um tempo entre 10 a 16 anos e 30% (5) trabalham na contabilidade entre 4 e 9
meses.
 57

12% 12% 12% 12%

10%
Tempo de serviço
8% Entre 4 mes es - 9
6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% meses
6% Tempo de serviço
Entre 1 - 9 anos
4%
Tempo de serviço
2% Entre 10 - 16 anos

0%
De De S Re Se Co De Ar Li
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so
al al o no te
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Gráfico 05: Tempo de serviço dos funcionários

Fonte: Dados primários

4.1.2 Perfil dos clientes

A apresentação dos dados obtidos através da pesquisa realizou-se de acordo com os

temas abordados nos objetivos estabelecidos. A pesquisa foi composta por perguntas objetivas
e também por perguntas subjetivas, conforme apêndice A. Assim, buscando um diagnóstico
quanto à prestação dos serviços aos clientes da Contabilidade Garcia, os questionários foram
entregues nas empresas pelo funcionário responsável pelos serviços externos junto com uma
carta explicativa sobre o que se tratava.
Portanto o universo da pesquisa constituiu-se de 130 clientes com empresas ativas de
médio e pequeno porte, que utilizaram no mês de maio os serviços do setor contábil da
empresa, totalizando 130 clientes pesquisados, correspondendo 100%, conforme tabela 01.

Nº de clientes Nº de questionários Nº de questionários Total universo

entregue respondentes pesquisado
130 130 130 100%
Tabela 01: Panorama da população pesquisada
Fonte: Elaborado pela acadêmica

Tal instrumento foi utilizado, como meio de identificar o perfil destes clientes, assim
como sua percepção quanto aos serviços prestados, na busca de uma análise de seus serviços
como seu posicionamento no mercado. Desta forma, disponibilizam-se abaixo as informações
alcançadas durante tal estudo.
 58

Neste momento se apresentam os dados coletados na pesquisa realizada junto aos

clientes da Organização Contábil Garcia Ltda, buscando identificar o seu perfil através de
fatores como a faixa etária, os serviços mais utilizados, os meios de comunicação mais usados
e a situação que se encontra.
Inicialmente identificou-se a faixa etária dos clientes, sendo que, 9% (12) com idades
entre 21 a 30 anos, 32% (41) com idades entre 31 a 40 anos, 20% (26) com idades entre 41 a
50 anos e 39% (51) com idades acima de 50 anos. Através dos dados coletados, como mostra
o gráfico 06, se observa que a faixa etária do público da contabilidade é variada, tendo maior
concentração na idade acima de 50 anos.

39% Idade abaixo de

40% 20 anos
Idade entre 21 a
32%
35% 30 anos
Idade entre 31 a
30% 40 anos
Idade entre 41 a
25% 20% 50 anos
Idade acima de
20% 50 anos

15% 9%
10%

5%
0%

Gráfico 06: Faixa etária dos clientes

Fonte: Dados primários

A seguir, se apresenta no gráfico 07, como os clientes conheceram a contabilidade, 8%

(10) por indicação de funcionário, 1% (2) por anúncio no jornal, 54% (70) por indicação de
um amigo e 37% (48) outros meios. Sendo assim, a pesquisa mostra que a população
conheceu a contabilidade através da indicação de um amigo.

Indicação de
54% funcionário
60%
Rádio

50% Jornal
37%
40% Indicação de um
amigo
Outros
30%

20%
8%
10% 1%

0%

Gráfico 07: Como conheceu a contabilidade

Fonte: Dados primários
 59

No que se refere à freqüência com que os clientes utilizam os serviços da

contabilidade constatou-se no gráfico 08, que 2% (3) utilizam os serviços duas vezes ou mais
por semana, 27% (35) uma vez por semana, 54% (70) uma vez por mês, e 17% (22)
esporadicamente. Pode-se observar que a freqüência com que os clientes mais utilizam os
serviços é uma vez por mês, em seguida, uma vez por semana.

54%
60%
Todos os dias
50% Uma vez por
semana
40% Duas ou mais
27% vezes por semana
Uma vez por mês
30%
17% Esporadicamente
20%

10% 2%

0%

Gráfico 08: Freqüência que os clientes utilizam os serviços da contabilidade

Fonte: Dados primários

No gráfico 09, foi constatado o motivo pela quais os clientes utilizam os serviços da
contabilidade e resultou a pesquisa que: 23% (30) que utilizam os serviços da empresa por
indicação de amigos ou parentes, 17% (22) pela localização, 5% (7) pelo preço e 55% (71)
pela qualidade dos serviços prestados. Dessa forma, fica evidente que a empresa oferece a
qualidade almejada por seus clientes, fazendo com que eles se sintam satisfeitos.

55%
60%
Indicação de amigos
ou parentes
50% Localização

40% Preço

30% 23% Qualidade dos

serviços
17% Outros
20%
5%
10%
0%
0%

Gráfico 09: Motivo pela quais os clientes utilizam os serviços da contabilidade

Fonte: Dados primários
 60

Quanto aos serviços mais utilizados, os departamentos mais freqüentados pelos

clientes identificaram-se do total dos clientes entrevistados que 69% (90) utilizam os serviços
do departamento pessoal, 81% (105) departamento fiscal, 20% (26) o departamento
societário, 65% (85) a recepção e 17% (22) o departamento de despachante de trânsito. Estes
dados estão ilustrados no gráfico 10. Nota-se através das pesquisas que os departamentos mais
procurados são departamento fiscal e pessoal, seguido da recepção, e consequentemente
departamento societário e despachante de trânsito.

Departamento
90% 81%
Pessoal
Departamento Fiscal
80% 69%
65%
70% Societário
60% Recepção
50%
Despachante
40% trânsito
30% 20%
17%
20%
10%
0%

Gráfico 10: Serviços mais utilizados da contabilidade

Fonte: Dados primários

Posteriormente se considerou o fato da situação em que os clientes se encontram para

freqüentar a contabilidade. Conforme o gráfico 11, 32% (42) dos clientes residem próximo à
contabilidade, já 58% (75) trabalham próximo, 10% (13) estão classificados como outros.
Pode-se observar segundo os dados apresentados que a maioria das pessoas que opta pela
contabilidade reside próxima e ou trabalha próximo da contabilidade.

58%
60%
Reside próximo a
Contabilidade
50% Trabalha próximo a
Contabilidade
40% 32% Estuda próximo a
Contabilidade
30% Transita por essa
rua
Outros
20%
10%
10%

0%

Gráfico 11: Situação que se encontram os clientes

Fonte: Dados primários
 61

No que diz respeito ao tempo que é cliente da contabilidade, verifica-se segundo o

gráfico 12, que 3% (4) utilizam os serviços da contabilidade a menos de 1 ano, 9% (12) de 1 a
3 anos, 4% (5) de 3 a 4 anos e 84% (109) utilizam os serviços a mais de 4 anos. Analisando os
dados obtidos, nota-se que o público da empresa utiliza nossos serviços a mais de 4 anos.

84%
90% Menos de 1 ano
80% De 1 a 3 anos
De 3 a 4 anos
70% Mais de 4 anos
60%
50%
40%
30%
20% 9%
3% 4%
10%
0%

Gráfico 12: Tempo que é cliente da contabilidade

Fonte: Dados primários

E por fim no que se refere aos meios de comunicação mais utilizados, constatou-se,
conforme gráfico 13, que os meios mais utilizados são 92% (120) utilizam o telefone para se
comunicar conosco e 77% (100) pessoalmente. Verifica-se que os clientes utilizam tanto o
telefone como comparecem pessoalmente dependendo o assunto a tratar.

92%
100%
90% 77%
80%
Telefone
70% Pessoalmente
Fax
60% E-mail
50% Outros

40%
30%
20%
10%
0%

Gráfico 13: Meios de comunicação mais utilizados

Fonte: Dados primários
 62

4.2 Satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados

Buscou-se analisar a percepção dos clientes quanto à satisfação dos serviços prestados.
Os aspectos foram agrupados em atividades estruturais, relacionamentos e operacionais. Foi
também analisado cada item se é muito importante ou pouco importante para os clientes.
Quanto à estrutura da empresa buscou-se analisar o acesso fácil, espaço físico
agradável e horário de funcionamento.
Com relação ao acesso fácil, os clientes consideraram que 40% (52) estão muito
satisfeitos, 53% (69) satisfeitos e 7% (9) pouco satisfeitos; e o grau de importância 31% (40)
achou que são muito importantes, 54% (70) pouco importante e 15% (20) não optaram.
No que diz respeito ao espaço físico interno agradável 23% (30) estão muito
satisfeitos, e 77% (100) satisfeitos, quanto ao grau de importância para os clientes 23% (30)
acham muito importante, 40% (52) pouco importante e 37% (48) não optaram.
Já no horário de funcionamento se obteve 31% (40) estão muito satisfeitos, 67% (87)
satisfeitos e 2% (3) pouco satisfeitos e o grau de importância 74% (96) muito importante,
14% (18) pouco e 12% (16) não optaram. Conforme demonstra o gráfico 14 verifica-se que os
clientes estão muito satisfeitos e satisfeitos quanto aos itens pesquisados.

80% 77%

70% 67%
Acesso Fácil
60% 53%
50%
40% Espaço físico
40% 31% agrádavel
30% 23% Horário de
20% funcionamento
10% 7%
2%
0%
Muito Satisfeito Pouco Nada satisfeito
satisfeito sat isfeito

Gráfico 14: Grau de satisfação - Estrutura da contabilidade

Fonte: Dados primários

Em um segundo momento buscou-se analisar a percepção dos clientes em relação à

satisfação, fatores associados ao relacionamento, como competência dos funcionários,
cortesia dos funcionários; credibilidade transmite confiança, presteza, comunicação e
informações compreensíveis e confiabilidade.
 63

Quanto à competência dos funcionários, 40% (52) estão muito satisfeitos, 54% (70)
satisfeitos e 6% (8) pouco satisfeitos, quanto ao grau e importância 54% (70) consideram
muito importante, 23% (30) pouco importante e 23% (30) não optaram.

Já no aspecto cortesia dos funcionários, 31% (40) estão muito satisfeitos, 40% (52)
satisfeitos, 17% (22) pouco satisfeitos e 12% (16) nada satisfeitos; o grau de importância
considera 62% (81) muito importante, 12% (16) pouco importante e 26% (33) não optaram.

Quanto à credibilidade, 12% (16) estão muito satisfeitos, 74% (96) satisfeitos e 14%
(18) pouco satisfeitos, os graus de importância é de 84% (109) muito importante e 6% (21)
pouco importante.

No quesito presteza 18% (23) está muito satisfeitos, 59% (77) satisfeitos e 23% (30)
pouco satisfeitos, o grau de importância ficou 78% (101) muito importante, 13% (17) pouco
importante e 9% (12) não optaram.

Em relação à comunicação e informações compreensíveis 46% (60) estão muito

satisfeitos, 46% (60) satisfeitos e 8% (10) pouco satisfeitos, o grau de importância é de 75%
(97) muito importante, 10% (13) pouco importante e 15% (20) não optaram.

E por fim a confiabilidade tem 38% (50) estão muitos satisfeitos, 57% (74) satisfeitos
e 5% (6) pouco satisfeitos, o grau de importância 78% (101) considera muito importante, 9%
(12) pouco importante e 13% (17) não optaram.

Conforme demonstra o gráfico 15 pode-se notar que os clientes estão muitos

satisfeitos e satisfeitos quanto aos serviços prestados. Porém, quanto aos fatores: presteza,
credibilidade e cortesia, pedem atenção.

80%
74%
Competência dos
70% funcionários
59% Cortes ia dos funcionários
60% 57%
54%
Credibilidade
50% 46%
40% 46% Pres teza
38%40%
40%
31% Comunicaçao e informação
30% compreensíveis
23% Confiabilidade
20% 18% 17%
14% 12%
12% 8%
10% 6% 5%
0%
Muito Satisfeito Pouco Nada
satisfeito satisfeito satisfeito

Gráfico 15: Grau de satisfação - Relacionamento com os clientes

Fonte: Dados primários
 64

Foi pesquisado também em relação ao operacional da empresa, quanto ao preço dos

produtos ou serviços, caracterização do serviço de entrega, tempo de espera do atendimento,
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos e a comunicação utilizada para o contato da
empresa com os clientes.

Os resultados foram em relação ao preço 17% (22) estão satisfeitos, 60% (78) pouco
satisfeitos e 23% (30) nada satisfeitos, em relação ao grau de importância obteve 85% (110)
consideram muito importante e 15% (20) pouco importante.

Em relação à caracterização do serviço de entrega, 15% (20) estão muito satisfeitos,

54% (70) satisfeitos e 31% (40) pouco satisfeitos, o grau de importância 67% (87) acham
muito importante, 27% (35) pouco importante e 6% (8) não optaram.

O tempo de espera do atendimento foi obtido o resultado de 17% (22) muito

satisfeitos, 69% (90) satisfeitos e 14% (18) pouco satisfeitos, o grau de importância 76% (99)
muito importante, 9% (12) pouco importante e 15% (19) não optaram. Quanto à qualidade dos
produtos ou serviços oferecidos, 12% (16) estão muito satisfeitos, 66% (86) satisfeitos e 22%
(28) pouco satisfeitos e o grau de importância 69% (90) considera muito importante, 8% (10)
pouco importante e 23% (30) não optaram.

E por fim a comunicação utilizada para o contato com os clientes, 19% (25) se diz
muito satisfeitos, 76% (99) satisfeitos, e 5% (6) pouco satisfeitos e o grau de importância
ficou 80% (104) muito importante, 10% (13) pouco importante e 10% (13) não optaram.

Conforme demonstra o gráfico 16 os clientes estão muito satisfeitos e satisfeitos

quanto ao operacional da empresa. Porém, alguns fatores podem ser melhorados, quanto ao
preço, caracterização do serviço de entrega, tempo de espera do atendimento e qualidade dos
produtos ou serviços oferecidos.
 65

80% 76% Preços dos produtos ou

69% 66% servicos
70%
60% Caracterização do
60% 54% serviço de entrega
50%
Tempo de espera do
40% 31% atendimento
30% 23% Qualidade dos produtos
22%
19% 17% ou serviços oferecidos
20% 15%17%
Comunicação utilizada
10%
12% 14% 5%
para o contato da
0% empresa com os clientes
Muito Satisfeito Pouco Nada satisfeito
satisfeito satisfeito

Gráfico 16: Grau de satisfação - Operacional da empresa

Fonte: Dados primários

E para sintetizar quanto ao grau de importância para os clientes de cada item

pesquisado, buscou-se avaliar se é muito importante ou pouco importante como mostrou
anteriormente nas descritas de cada gráfico (14,15,16).

Foram analisados os seguintes aspectos e agrupados em apenas um gráfico: acesso

fácil, espaço físico interno agradável, horário de funcionamento (ilustrados no gráfico 14);
competência e cortesia dos funcionários, credibilidade transmitindo confiança, presteza
(vontade de ajudar e fornecer informações sobre produtos e serviços), comunicação e
informação compreensíveis, confiabilidade (capacidade de cumprir o prometido) (ilustrados
no gráfico 15); preço dos produtos ou serviços oferecidos, caracterização dos serviços de
entrega, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, tempo de espera no atendimento e
comunicação utilizada para o contato da empresa com os clientes (ilustrados no gráfico 16).
Sendo que dos 130 clientes entrevistados, somente alguns clientes responderam a este
quesito em específico. O gráfico 17 mostra o resultado obtido.
 66

90% 84% 78% 85%

78% 80% Muito
80% 74% 75% 76%
67% 69% Importante
70%
62% Pouco
60% 54% 54% importante
50% Não optaram
40%37%
40%
31% 26% 27%
30% 23% 23%
23%
20% 14% 15%13%15% 15% 10%
13%
12% 12% 6%
10% 15% 6%9%
9%10% 9% 8%
0%
C o o d e g rad

C o n ica

C o ade e ra d iço
Ac
E s oFá
H o r f ís i

T e e riza u to s
Q u de e d o s se rv i
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a

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si

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ão
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a

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ns í

d . ..
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..
Gráfico 17: Grau de importância
Fonte: Dados primários

Para que se possa ter melhor visualização da importância que a contabilidade tem para
as empresa cadastradas, foi perguntado se elas indicariam a contabilidade para outras pessoas,
e o resultado foi do total dos 130 clientes, 90% (117) disseram que indicariam, e outras 10%
(13) não responderam.

Para melhorar os serviços oferecidos pela contabilidade, foi sugerido aos clientes que
dessem suas opiniões, críticas ou sugestões. E para essa resposta 52% (68) dos clientes
responderam, e o resultado foi o seguinte: 23% (30) disseram estar satisfeitos com tudo.
Outros 6% (8) responderam que gostariam de receber avisos sobre mudanças na lei e
alterações do ramo de suas atividades. Quanto ao preço dos serviços prestados 10% (13)
acham muito caro. Outros 13% (17) criticaram o atendimento e o tempo de entrega dos
documentos.

4.3 Os processos internos de prestação de serviços

Neste capítulo apresentam-se os processos internos da Organização Contábil Garcia

LTDA, o organograma da Organização Contábil Garcia Ltda, a qual optou por um modelo de
 67

organograma do tipo funcional, consiste em as atividades e tarefas de acordo com as funções

principais desenvolvidas dentro da empresa (CHIAVENATO, 2000).
Essa decisão foi tomada por se tratar de uma empresa de pequeno porte, na qual as
atribuições de funções, em sua maioria, são feitas pelos sócios diretamente aos funcionários,
ficando estes, responsáveis pela realização dos mesmos.
A figura 12 mostra o organograma da empresa e seus setores que são: departamento
fiscal, departamento pessoal, despachante de trânsito, departamento societário, cobrança,
serviços externos e recepção com seus respectivos auxiliares. Todos os processos iniciam na
recepção e enviados para os setores competentes.

DIREÇÃO

COMITÊ DE GESTÃO
---------------- QUALIDADE

Dpto Dpto. Despachante Dpto Societário Cobrança

Contábil/Fiscal Pessoal De Trânsito

Auxiliares Auxiliares Auxiliares Recepção Serviços

Internos/Externos

Dpto. Arquivo
Financeiro Almoxarifado
Xérox

Figura 12. Organograma da empresa

Fonte: Dados da Empresa

Os processos internos de cada departamento da Organização Contábil Garcia Ltda,

estão apresentados na forma descrita e no fluxograma sintético de cada setor, onde representa
a seqüência de vários passos dos processos que é feito na rotina, para se ter um conhecimento
superficial.
Os dados foram coletados pela pesquisadora, através da técnica de observação, acesso
aos dados primários e documentos da empresa.
 68

4.3.1 Processos de Trabalho na Recepção

A recepção presta serviço de atendimento ao cliente desde o momento em que ele

solicita o serviço, através do telefone ou na própria contabilidade. Tendo autonomia para
informar sobre as solicitações relativas aos assuntos diversos, ou encaminhando-o os clientes
para o setor competente.
O cliente pode vir até o escritório para pagar seus impostos, honorários, deixar as notas
fiscais na recepção para ser enviados posteriormente para o setor correspondente.
Podem solicitar os clientes da contabilidade, cadastros das empresas para bancos.
É feito também a relação das ligações dos setores para controle, o controle de saída dos
funcionários do escritório, ali se passa fax, os clientes pedem-se licitações e xérox de
documentos (contrato social, guias pagas e outros). Pode-se observar as atividades
desenvolvidas pela recepção através do fluxograma 13.

Cliente Recepção Fax Despachante

Controle Contabilidade

Telefone pessoalmente Solicitação Ligações De todos

do Pedido os ramais

Setor Cartão ponto

Solicitado Pagar Saída do
Honorários escritório
Enviados
Ramal para
Notas Fiscais Lançamento no
Departamento
Fiscal computador
Depto. Fiscal
Depto. Licitações
Gera imposto
Societário
Depto. Pessoal Xérox de arquivo
Enviado para documentos Serviços
o proprietário externos
da -Notas Fiscais
contabilidade Pagar -Contrato Social
Impostos -Guias pagas e Entrega para
Conferência outros os clientes
Cadastros

Vai para
o banco

Figura 13: Fluxograma dos processos da Recepção

Fonte: Elaborado pela acadêmica
 69

4.3.2 Processos de Trabalho no Departamento Pessoal

O departamento pessoal é constituído por três setores: admissão, compensação e

desligamento.

● O setor de Admissão de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo o processo de integração
do indivíduo na empresa, dentro dos critérios administrativos e jurídicos.

● O setor de Compensação de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo processo de controle
de freqüência, pagamento de salários e benefícios, bem como de pagamentos de taxas,
impostos e contribuições.

● O Setor de Desligamento de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo processo de

desligamento e quitação do contrato de trabalho, estendendo-se na representação da empresa
junto aos órgãos oficiais (DRT, Sindicato, Justiça do Trabalho, etc.) e cuidar de toda rotina de
fiscalização.

Neste momento apresentam-se os processos de confecção da folha de pagamento,

registro de funcionários e cadastro no sindicato, e posteriormente pode-se observar os
processos do departamento pessoal através do fluxograma 14.

Confecção da folha de pagamento

1- Preparação mensal da folha de pagamento;
1.1-Dentro do sistema da folha de pagamento entrar em cálculos – inicializar (não esquecendo
de verificar o grupo de empresa a ser calculado no momento);
2- Apurar as horas nas fichas de ponto das empresas que possuem horas extras;
2.1-Somar as horas extras, faltas e folgas dos funcionários, através de suas fichas de ponto;
2.2-Dentro da função inicializar, digitar todas as verbas necessárias sendo horas extras, falta,
etc.
3- Cálculo da folha de pagamento do mês;
3.1-Dentro do sistema da folha de pagamento entrar em cálculos – calcular (também não
esquecendo de verificar o grupo de empresa);
4- Imprimir os resumos da folhas de pagamento;
 70

4.1-Dentro do sistema da folha de pagamento entrar em- relatórios - item relação de cálculo e
resumo de cálculo da folha (não esquecer grupo de empresa);
5- Conferir os resumos da folha de pagamento;
5.1-Verificar se os valores dos salários, horas extras, reflexos horas extras, adicional de
insalubridade, adicional de periculosidade, adicional noturno, redução da hora noturna,
art.71§4 e demais proventos; bem como os descontos do INSS, contribuições, demais
descontos, e valor do FGTS estão corretos;
6-Refazer e imprimir novamente os resumos que apresentaram erros;
6.1-Utilizar os procedimentos dos itens 2, 3 e 4;
7- Imprimir as guias de GPS (INSS), GFIP E RE’S (FGTS) das empresas:
7.1-Dentro do sistema da folha de pagamento entrar em relatórios – guias – GFIP colocar o
grupo de empresa ou número desejado e clicar no item arquivo que está do lado direito do
quadro, após clicar no botão com formato de disquete e obedecer às instruções que o
programa vai mostrando;
7.2-Dentro de o programa SEFIP clicar no botão importar folha que está localizado acima,
depois de importado o arquivo clicar em executar e seguir as instruções do próprio programa;
7.3-Para envio do arquivo deve acessar o programa conectividade social (que já será acessado
dentro do programa SEFIP) clicar no item operação com SEFIP em seguida envio de RE, irá
abrir um outro quadro e clicar no item adicionar, após de adicionar o arquivo clicar no item
enviar colocar a senha e aguardar, em seguida abrirá um quadro onde se deve clicar em salvar
selo feito isso se fecha todos os programa conectividade social.
7.4 – Impressão das guias deve-se voltar ao programa SEFIP e clicar no item relatórios –
GRF/protocolo onde serão impressas as guias de FGTS e protocolo de envio, para impressão
da guia de INSS e RE entrarem em movimento também dentro do item relatório.
8- Após imprimir as guias de GPS e GFIP, devemos imprimir as guias de IRPF e PIS folha
de pagamento das empresas que possuem:
8.1-Dentro do sistema da folha de pagamento entrar em relatórios – Darf onde se escolha o
tipo de Darf a ser impressa seja IRRF ou PIS;
9- Imprimir os recibos de salários das empresas;
9.1-Dentro do sistema da folha de pagamento entrar em relatórios – recibo de pagamento;
10-Colocar os vencimentos nas guias;
10.1-Colocar em cima de cada guia do vencimento data de pagamento e o local do pagamento
da guia;
11- Carnê de INSS
 71

11.1-Imprimir carnê de INSS dos empregados domésticos e autônomos obedecendo à lista dos
mesmos no programa GPS localizados na área de trabalho.
12-Separar todos os resumos; guias e recibos por empresas;
12.1-Separar os resumos da folha de pagamento, guia de GPS (INSS), FGTS, IRPF, carnê
INSS, PIS e recibos salários por empresas e juntar tudo com clips;
12.2-Fazer e imprimir o protocolo de cada empresa obedecendo à ordem e a data de
vencimento das mesmas.
13- Entregar para a pessoa responsável pela entrega desses documentos;
14-Conferir o protocolo de entrega para verificar se as empresas receberam os documentos e
assinaram o mesmo;
Registro de funcionário
1- Solicitar todos os documentos do empregado, conforme relação de documentos necessários
para seu registro;
2- Solicitar o exame médico admissional do empregado, o qual deve ser feito antes de sua
Admissão;
3- Registro de funcionário dentro do sistema de folha de pagamento;
3.1-Dentro de o sistema ir a cadastro – cadastro de empregado, após ter feito o registro
imprimir a ficha de registro clicando no botão imprimir e informar o número em que o
empregado foi cadastrado e imprimir a ficha cadastral básica I;
3.2-Para impressão do contrato de experiência (quando houver) deve-se ir a relatórios –
relatórios cadastrais e imprimir o contrato de experiência II e demais documentos também
serão impressos na opção acima.
4-Efetuar o registro do empregado na CTPS (Anotações devem ser feitas nas páginas de
contrato de trabalho e Anotações gerais);
Cadastro de sindicato
1- Estar em posse da CCT - Convenção de Coletiva de trabalho do sindicado dos
trabalhadores, após ler toda a convenção coletiva seguir adiante;
2- Entrar no sistema da folha de pagamento
2.1- Após abrir o sistema da folha, entrar em cadastro – cadastro de sindicato onde devem ser
preenchidos todos os campos conforme está discriminado no sistema, observando o número
de meses para média do 13°salário e férias, bem como o tempo mínimo de trabalho que o
funcionário devera ter na empresas para ter direito as férias proporcionais, quando pede
demissão na empresa, discriminar os meses em que terão desconto das contribuições
 72

confederativas, assistenciais e outras como também o mês do desconto da contribuição

sindical que deve ser descontada dos empregados;
2.2-Para cadastrar classe salarial deve-se entrar no item cadastro de classe e salários
normativos tudo conforme consta na convenção coletiva. O fluxograma 14 descreve os
processos do setor.

Departamento Desligamento
Admissão Pessoal

Processo de Processo de
integração do Compensação desligamento
indivíduo na e quitação do
empresa contrato de
Processo de trabalho
controle de
Critérios
freqüência dos Exame
administrativos
funcionários demissional
e jurídicos

Pagamento Confecção
Exame de salários e de folha de Liberação
admissão benefícios pagamento FGTS
Nos órgãos
oficiais
Registro de Pagamentos Impressão Representação
funcionários da empresa
DRT
Taxas Informação
Cadastro no do CAGED Rotina de Sindicatos
sindicato Contribuições fiscalização
sindicais
Importação Justiça do
para o dpto. Trabalho
Impostos fiscal

Figura 14: Fluxograma de Processos do departamento pessoal

Fonte: Elaborado pela acadêmica

4.3.3 Processos de Trabalho no Despachante de Trânsito

O despachante de trânsito visa o atendimento de clientes de forma rápida, primando

pela eficiência buscando sempre os menores prazos para execução de todos os serviços, com
seriedade e extremo profissionalismo.
Atendimento a clientes no balcão, orçamento, xérox, telefone, fax, internet.
O cliente pode solicitar os seguintes serviços: licenciamento, transferência, 2ª via de
CRV ou CRVL ou alteração de dados.
 73

Itens a serem observados:

1 – Na entrega dos documentos do cliente para o despachante exige-se a entrega de um
protocolo, na retirada dos documentos, os clientes são obrigados a entregar o protocolo e
assinar a ordem de serviço.
2 – Três vezes por mês fazer visitas às garagens, mesmo que não haja documentos para pegar.
3 – Três vezes por mês fazer visitas aos bancos, e ficar em contatos com os operadores.
4 – Fazer relatório mensal, receita, despesas e valores a receber.
5 – Material para o setor sempre em dia, o estoque de cadastro e protocolos exige-se 300 de
cada por mês, papel para xérox e formulário contínuo.
6 – Cobrança sempre em dia, através de telefonema, SPC e quando necessário se vai à casa do
cliente.
Serviços Solicitados:
Licenciamento
1 - Xérox do licenciamento ou recibo
Transferência
1 - Xérox da identidade e CPF
2 - Xérox comprovante de residência (água/luz ou telefone) em nome do proprietário ou do
pai ou da mãe. Caso não esteja, assinar e reconhecer uma declaração de residência.
3 - Vistorias feita pela Citran de Camboriú – SC, ou vistoria lacrada com a (C.I).
4 - Recibo de compra e venda assinado e reconhecido pelo vendedor e assinado pelo
comprador. Caso o vendedor passe poderes para outro reconhecer o recibo para desistência,
providenciar a procuração.
2ª via CRV ou CRVL
1 – Requerimento de solicitação de 2ª via, reconhecido em cartório.
2 - Xérox identidade e CPF autenticados
3 - Xérox comprovante de residência (água/luz ou telefone) em nome do proprietário ou do
pai ou da mãe. Caso não esteja, assinar e reconhecer uma declaração de residência.
4 - Vistorias feita pela Citran de Camboriú – SC, ou vistoria lacrada com a (C.I), exceto 2ªvia
CRVL (não precisa de vistoria).
5 - B.O. (boletim de ocorrência).
1º Emplacamento
1 - Nota Fiscal original (com decalque do chassi e motor)
2 – Xérox da identidade e CPF
 74

3 – Xérox comprovante de residência (água/luz ou telefone) em nome do proprietário ou do

pai ou da mãe. Caso não esteja, assinar e reconhecer uma declaração de residência.
Alteração de dados
1 – Xérox da identidade e CPF
2 – Xérox comprovante de residência (água/luz ou telefone) em nome do proprietário ou do
pai ou da mãe. Caso não esteja, assinar e reconhecer uma declaração de residência.
3 - Vistorias feita pela Citran de Camboriú – SC, ou vistoria lacrada com a (C.I).
4 – Recibo de compra e venda
5 – Requerimento assinado e reconhecido solicitando a alteração
6 – Notas fiscais da alteração e peças quando necessário
7 – Quando for alterar carroceria/combustível exige-se atestado do INMETRO.
8 – Quando for alterar para aluguel exige-se alvará e declaração da prefeitura.
Depois de solicitado o serviço, o documento é colocado para cadastrar, imprimir cadastros,
protocolos, pagar taxas, emitir relatório diário, fazer ficha do cliente, imprimir e colocar no
fichário. Entrar no Creditan para fazer os pagamentos de taxas, seguros, IPVA e multas se
houver. O dinheiro recebido é depositado na conta do Besc ou no Creditran.
Para entrar no banco creditran (cooperativa)
1 – Entrar na internet www.creditran.com.br
2 – Digitar número da conta
3 – Digitar a senha
4- E escolher o que você deseja pagar

- Documentos são enviados para delegacia fazer e emitir, no prazo de 2 dias para nos
devolver. Diariamente é pego os que estão prontos e devolvidos com problemas.
- Documentos prontos são baixados no relatório diário manual e computador, se pega as
ordens de serviços e anexa ao documento.
- Quando são veículos zero, é enviada para Citran a nota fiscal e é gerada primeira placa e
renavam e devolvidos pra nós, e em seguida é incluída no sistema a placa e renavam. Pago a
taxa de primeiro emplacamento, IPVA e seguro e é enviado novamente para Citran, quando
prontos nós pegamos e trouxemos para o escritório e então é feito à placa. Todos os
documentos prontos são ligados para os clientes, avisando-os para que busquem seus
documentos.
- Os devolvidos com problemas pela Citran, são resolvidos imediatamente, quando for por
problemas de bancos, é ligado e passado fax para os mesmos. Quando for por outros
 75

problemas (garagens, documentos faltantes) é ligado para o cliente para o mesmo comparecer
no escritório para solucionar os problemas possíveis.
- Despachantes de fora e garagens ligam para nós buscar documentos. O documento é
apanhado, separado, colocado à data que recebemos e a data que vai vencer o recibo na frente
do documento, anota-se o que está faltando e liga-se para o cliente. Estes documentos e os que
recebemos no balcão são colocados em uma prancheta por ordem de vencimento do recibo
aguardando o cliente.
- Todos os meses, entre o dia 25 a 30, são emitidos as cartas de aviso para os clientes que tem
veículos com vencimento de emplacamento no mês seguinte, para lembrar-lhe que poderá
pagar o IPVA parcelado e fazer o licenciamento. A entrega da mesma vai até o dia 5 do mês
correspondente.
- O controle do dinheiro do caixa é feito todos os dias, lançamento no caderno, e baixado no
sistema computadorizado, quando for cheque pré-datado, é arquivado aguardando a data de
vencimento, e todos os dias são conferidos (controle), para fazer o respectivo depósito.
- No dia primeiro de cada mês a fábrica de placa envia os comprovantes das despesas de
placas e tarjeta feitas por nós, é conferida e alguns dias depois a fábrica é paga pela
contabilidade pelo respectivo serviço prestado.
- Despachantes de outras cidades nos enviam licenciamentos para fazermos o mesmo por fax,
o documento é feito e colocado no correio, mediante o comprovante de depósito do honorário.
- Todos os meses entre o dia 09 e 10, é avisado por telefone a alguns clientes que desejam
pagar ou que já estão pagando o IPVA, para não esquecerem de efetuarem o pagamento.
O fluxograma 15 exibe os processos internos do despachante de trânsito.
 76

1º Emplacamento
Cliente
Licenciamento

Despachante de Solicitação
Transferência
Trânsito do Serviço
Alteração de Dados

Cobrança Cadastros e 2ª via CRV ou CRVL

por Protocolos
telefone
e SPC Analisa os Não Devolve
Serviço Processos Aprovado Processos com
Solicitado vai cadastro Problemas
Emissão de para o
cartas Detran Sim
Aprovado Despachante
avisos nos
cadastro Resolve
dias 25 a 30
Fábrica
de Placas
Processos Gera taxas Encaminha
Entrega das Corretos novamente
cartas aos para Detran
Entrega vales de
Clientes
placas e tarjetas
para conferência Volta para o
Até o dia despachante
05 de cada para pagar
mês Pagamento até taxas
dia 05 de cada
mês a fábrica
de placas Depois de Emite Documentos
pagos volta Processos prontos são
para o Detran corretos entregue para
Despachante

No Despachante,
documentos são
baixados como
prontos

É pego ordem de
serviço

Avisado ao cliente que

esta pronta

Guardados na
gaveta para
entrega

Figura 15: Fluxograma de Processos do departamento de despachante de trânsito

Fonte: Elaborado pela acadêmica
 77

4.3.4 Processos de Trabalho no Departamento Societário

A função do departamento societário representado no fluxograma 16 é de acompanhar

os processos desde abertura até encerramento de empresas e certidões negativas.
Procedimentos e rotinas do departamento:
1. motorista
Serviços externos em órgãos federais, estaduais e municipais;
2. Elaboração contrato prestação de serviços.
2.1.Contrato de prestação de serviços contábeis; (modelo para necessários ajustes).
2.2. Contrato de prestação de serviço de constituições e baixas de empresas, (modelo para
necessários ajustes).
3. Emissão de certidões negativas de débitos.
3.1. Receita federal, site: www.receita.fazenda.gov.br
3.2. Receita estadual, site: www.sef.gov.br
3.3.Procuradoria geral da república, site: www.pgfn.gov.br
3.4.Instituto nacional de previdência social, site: www.previdencia.gov.br
3.5.Fundo de garantia tempo de Serviço, site: www.caixa.gov.br
3.6.Certidão simplificada - junta comercial do estado de Santa Catarina, site:
www.jucesc.gov.br
3.6.1. Emissão boleto bancário no valor correspondente ao serviço solicitado.
3.6.2. Efetuado o pagamento, se aguarda liberação via NET.
3.6.3. Liberado, imprime a certidão simplificada.
3.7.Certidão negativa de falência e concordata fórum da comarca (cópia do CNPJ)
3.8. Certidão negativa débitos municipais. Prefeitura correspondente à localização da
empresa.
3.9.Certidão de baixa inscrição municipal. Prefeitura correspondente à localização da
empresa
4. Constituição requerimento empresário
Para constituição requerimento empresário, pedimos ao cliente os seguintes documentos:
 Identidade e CPF (três vias autenticadas)
 Comprovante de residência
 Contrato de locação com firma reconhecida
 Se casado, certidão casamento e CPF do cônjuge.
 78

 IPTU quitado do imóvel de locação

 Habite-se imóvel
Depois que esses documentos estão no escritório, vamos elaborar a minuta do contrato.
Depois de elaborado o contrato, é conferido e se tiver tudo ok, damos procedimento ao
trabalho.
Procedimento do processo junta comercial:
Capa tarja azul – código 213-5
Nome da firma
Número folhas contrato: 04 vias
Código inscrição ato: 080
Descrição ato: inscrição
Cidade e data da constituição
Nome e assinatura titularem
Telefone do titular
Abaixo da capa, e obrigado colocar dados da contabilidade:
Nome e endereço - e-mail – telefone - CNPJ.
Se a empresa for ME ou EPP, teremos que fazer outra capa:
 Preenchimento capa tarja azul-código 213-5
 Nome da firma
 Número de folhas declaração: 02 vias
 Código ato: 302 me e 305 EPP (ver tabelas de códigos)
 Descrição ato: enquadramento
 Cidade e data
 Nome e assinatura titularem
Telefone do titular
Abaixo da capa, e obrigado colocar dados da contabilidade:
Nome e endereço - e-mail – telefone - CNPJ.
Fazer declaração de ME ou EPP em duas vias, conforme modelo no site: www.jucesc.gov.br.
Fazer requerimento empresário em 04 vias, conforme modelo no site: www.jucesc.gov.br na
assinatura requerimento empresário observar o seguinte: “assinatura da firma pelo
empresário”: nome por extenso titular; “assinatura empresária”: assinatura titular.
Depois de elaborado todo o processo pagar as taxas:
DARC: R$ 30,00 site: www.jucesc.gov.br
 79

DARF: R$ 2,05 código - 6621 programa do SICALC.

Processo fica assim distribuído:
 Capa tarja azul preenchida corretamente;
 Requerimento empresário 04 vias preenchidas.
 Cópia identidade e CPF autenticada
 Certidão casamento.
 Declaração ME ou EPP 02 vias
Juntar os dois processos, com as devidas taxas e remetê-las ao escritório da junta comercial de
Balneário Camboriú. Pegar o protocolo e aguardar.
Fazer acompanhamento do processo junto ao site: www.jucesc.com.br (processo fica retido
junto comercial 01 semana).
Procedimentos processo receita federal.
Após o retorno do processo junta comercial, devidamente registrado, vamos providenciar
junto à receita federal o CNPJ da empresa: este registro na receita federal é feito através de
programa disponível na página da internet no site da receita federal
www.receita.fazenda.gov.br
Sistema CNPJ
Preenchimento do documento FCPJ.
Código 101 - ver tabelas da receita federal.
Depois de preenchido o documento, gravar em disquete e transmitir via internet para receita
federal.
A receita federal nos liberará um recibo de protocolo. Em 01 hora, se tudo estiver correto, a
receita federal liberará o DBE para ser assinado e reconhecido pelo titular da empresa. Depois
de assinado e reconhecido o documento, juntar o requerimento empresário (01 via
autenticado) e a declaração de ME ou EPP (01 via autenticado) e remeter via sedex para
receita federal. Correio custo R$ 8,10.
Acompanhar processo através do recibo de protocolo pela internet. Após 03 dias o CNPJ é
liberado via internet no site da receita federal.
Procedimentos para inscrição estadual.
Agora devemos registrar a firma na secretaria da fazenda estadual, e requerer a inscrição
estadual.
 Programa FAC
 Pagar taxa dar R$ 50,00.
 80

 Preenchimento FAC em duas vias. (conforme programa FAC).

 Juntar com a FAC, o requerimento empresário, declaração ME ou EPP, identidade e CPF e
a taxa paga e encaminhar para escritório da receita estadual-exatoria de Bal.Camboriú.
Se tudo estiver correto, o número da inscrição estadual é fornecido em três dias.
Procedimentos para inscrição municipal
Levar documentação na prefeitura e providenciar o seu cadastro.
Providenciar os devidos alvarás junto à prefeitura.
Pagar as referidas taxas, para andamento de sua inscrição. Inscrição em 01 semana.
Fazer carimbo de inscrição CNPJ e inscrição estadual. (custo R$ 20,00)
Mandar registrar livro na junta comercial – custo taxa DARC R$ 7,50 - “termo de registro de
utilização de documentos fiscais e termos de ocorrências”.
Após todos os registros, abrir pasta da firma para IRPJ e IRPF.
Remeter a pasta com registros para todos os setores da contabilidade, para os seus devidos
cadastros junto aos órgãos da contabilidade.
Após o retorno da pasta, arquivá-la.
Observação: analisar tipo de atividade do comércio para ver se não precisa registrar a firma
em outros órgãos que a compete. Exemplo:
 IBAMA
 CREA
 FATMA
 DNPM
 ANTT e outros.
Processo de constituição requerimento empresário finalizado.
Constituição sociedade empresária limitada
Para constituição sociedade empresária limitada, pedimos aos clientes os seguintes
documentos:
 Identidade e CPF (três vias autenticadas dos sócios)
 Comprovante de residência dos sócios
 Contrato de locação com firma reconhecida
 Se casado, certidão casamento e CPF do cônjuge.
 IPTU quitado do imóvel de locação
 Habite-se imóvel
Depois que esses documentos estão no escritório, vamos elaborar a minuta do contrato.
 81

Depois de elaborado o contrato, é conferido e se tiver tudo ok, damos procedimento ao

trabalho.
Procedimento do processo junta comercial.
Capa tarja vermelha – código 206-2
Nome da firma
Numero folhas contrato: 03 contratos
Código inscrição ato: 090
Descrição ato: inscrição
Cidade e data da constituição
Nome e assinatura sócia responsável
Telefone do sócio
Abaixo da capa, e obrigado colocar dados da contabilidade:
Nome e endereço - e-mail – telefone - CNPJ.
Se a empresa for ME ou EPP, teremos que fazer outra capa:
 Preenchimento capa tarja vermelha-código 206-2
 Nome da firma
 Número de folhas declaração: 02 vias
 Código ato: 302 me e 305 EPP (ver tabelas de códigos)
 Descrição ato: enquadramento
 Cidade e data
 Nome e assinatura sócios
Telefone do sócio
Abaixo da capa, e obrigado colocar dados da contabilidade:
Nome e endereço - e-mail – telefone - CNPJ.
Fazer declaração de ME ou EPP em duas vias, conforme modelo no site: www.jucesc.gov.br.
Fazer contrato social em 03 processos, conforme modelo no site: www.jucesc.gov.br.
Observação: todos os sócios devem assinar contrato social em todas as vias, juntamente com
duas testemunhas do escritório, mais assinatura do advogado Ricardo Garcia do escritório
contábil.
Para as empresas limitadas, deverão ser preenchidas as FCNs 01 e 02, conforme site da junta
comercial.
Depois de elaborado todo o processo pagar as taxas:
DARC: R$ 50,00 site: www.jucesc.gov.br
 82

DARF: R$ 5,06 código - 6621 programa do SICALC.

Processo fica assim distribuído:
 Capa tarja vermelha preenchida corretamente;
 Contrato social 03 processos.
 Cópia identidade e CPF autenticada dos sócios.
 Certidão casamento dos sócios.
 Juntar FCNs 01 e 02 (preenchidas corretamente)
 Declaração ME ou EPP 02 vias
Juntar os dois processos, com as devidas taxas e remetê-las ao escritório da junta comercial de
Balneário Camboriú. Pegar e aguardar.
Fazer acompanhamento do processo junto ao site: www.jucesc.com.br (processo fica retido
junto comercial 01 semana).
Procedimentos processo receita federal.
Após o retorno do processo junta comercial, devidamente registrado, vamos providenciar
junto à receita federal o CNPJ da empresa. Este registro na receita federal é feito através de
programa disponível na página da internet no site da receita federal
www.receita.fazenda.gov.br
Sistema CNPJ
Preenchimento do documento FCPJ.
Código 101 - ver tabelas da receita federal.
Depois de preenchido o documento, gravar em disquete e transmitir via internet para receita
federal.
A receita federal nos liberará um recibo de protocolo. Em 01 hora, se tudo estiver correto, a
receita federal liberará o DBE para ser assinado e reconhecido pelo sócio responsável da
empresa. Depois de assinado e reconhecido o documento, juntar o contrato social (01 via
autenticado) e a declaração de ME ou EPP (01 via autenticado) e remeter via sedex para
receita federal. Correio custo R$ 8,10.
Acompanhar processo através do recibo de protocolo pela internet.
Após 03 dias o CNPJ é liberado via internet no site da Receita Federal
Procedimentos para inscrição estadual.
Agora devemos registrar a firma na secretaria da fazenda estadual, e requerer a inscrição
Estadual.
 Programa FAC
 83

 Pagar taxa dar R$ 50,00.

 Preenchimento FAC em duas vias. (conforme programa FAC).
 Juntar com a FAC, o contrato social, declaração ME ou EPP, identidade e CPF dos sócios e
a taxa paga e encaminhar para escritório da receita estadual-exatoria de Bal.Camboriú.
Se tudo estiver correto, o número da inscrição estadual é fornecido em três dias.
Procedimentos para inscrição municipal na prefeitura.
Levar documentação na prefeitura e providenciar o seu cadastro.
Providenciar os devidos alvarás junto à prefeitura.
Pagar as referidas taxas, para andamento de sua inscrição. Inscrição em 01 semana.
Fazer carimbo de inscrição CNPJ e inscrição estadual. (custo R$ 20,00)
Mandar registrar livro na junta comercial –custo taxa DARC R$ 7,50 - “termo de registro de
utilização de documentos fiscais e termos de ocorrências”.
Após todos os registros, abrir pasta da firma para IRPJ e IRPF.
Remeter a pasta com registros para todos os setores da contabilidade, para os seus devidos
cadastros junto aos órgãos da contabilidade. Após o retorno da pasta, arquivá-la.
Observação: analisar tipo de atividade do comércio para ver se não precisa registrar a firma
em outros órgãos que a compete. Exemplo:
 IBAMA
 CREA
 FATMA
 DNPM
 ANTT e outros.
Processo de constituição sociedade empresária limitada finalizada.
Alteração de dados de requerimento de empresário e alteração de dados de sociedade
limitada.

Procedimentos alteração junta comercial.

Requerimento empresário:
 Capa tarja azul – cód. 213-5
 Preencher o NIRE da firma
 Nome da empresa e o seu enquadramento
 Codificação vias 04 – cód.ato 002
 Descrição ato: alteração
 84

 Evento: ver tabelas de código no site junta comercial

 Descrição do evento: ver tabela no site.
 Cidade e data da alteração
 Nome, assinatura e telefone do titular.
Abaixo da capa, é obrigado colocar dados da contabilidade:
Nome e endereço - e-mail - telefone - CNPJ.
Fazer requerimento empresário, com as devidas alterações em 04 vias, conforme modelo no
site: www.jucesc.gov.br
Na assinatura requerimento empresário observar o seguinte: “assinatura da firma pelo
empresário”: nome por extenso titular, com o devido porte da empresa. “Assinatura
empresária”: assinatura titular.
Depois de elaborado todo o processo pagar as taxas:
DARC: R$ 30,00 site: www.jucesc.gov.br
DARF: R$ 2,05 código - 6621 programa do SICALC.
Processo fica assim distribuído:
 Capa tarja azul preenchida corretamente;
 Requerimento empresário 04 vias preenchidas conforme alteração pleiteada.
Juntar o processo, com as devidas taxas e remetê-las ao escritório da junta comercial de
Balneário Camboriú. Pegar o protocolo e aguardar.
Fazer acompanhamento do processo junto ao site: www.jucesc.com.br
(processo fica retido junto comercial 01 semana).
Sociedade empresaria limitada.
 Capa tarja vermelha – cód. 206-2
 NIRE firma LTDA
 Nome da firma, com o porte da empresa.
 Número de vias 003 – cód.do ato 002
 Descrição do ato: alteração
 Cód.evento: ver tabela site junta comercial
 Descrição evento: ver tabela site junta comercial.
 Cidade e data da alteração
 Nome, assinatura e telefone sócio responsável.
Abaixo da capa, é obrigado colocar dados da contabilidade:
Nome e endereço - e-mail – telefone - CNPJ.
 85

Fazer contrato social em 03 processos, conforme modelo no site: www.jucesc.gov.br, com as

devidas alterações no contrato.
Observação: todos os sócios devem assinar contrato social em todas as vias, juntamente com
duas testemunhas do escritório, mais assinatura do advogado Ricardo Garcia do escritório
contábil.
Para as empresas limitadas, deverão ser preenchidas as FCNs 01 e 02, conforme site da junta
comercial. (preencher somente os dados a serem alterados)
Depois de elaborado todo o processo pagar as taxas:
DARC: R$ 50,00 site: www.jucesc.gov.br
DARF: R$ 5,06 código - 6621 programa do SICALC.
Processo fica assim distribuído:
 Capa tarja vermelha preenchida corretamente;
 Contrato social 03 processos. (com as devidas alterações)
 Juntar FCNs 01 e 02 (preenchidas corretamente conforme alteração)
Juntar o processo, com as devidas taxas e remetê-las ao escritório da junta comercial de
Balneário Camboriú. Pegar o protocolo e aguardar.
Fazer acompanhamento do processo junto ao site: www.jucesc.com.br
(processo fica retido junto comercial 01 semana).
Procedimentos processo de alteração Receita Federal.
Processo requerimento empresário
Após o retorno do processo junta comercial, devidamente registrado, vamos providenciar
junto à receita federal alteração cadastro CNPJ. Este registro na receita federal é feito através
de programa disponível na página da internet no site da receita federal
www.receita.fazenda.gov.br
Sistema CNPJ
Preenchimento do documento FCPJ.
Código – ver tabelas da receita federal.
Depois de preenchido o documento, gravar em disquete e transmitir via internet para receita
federal.
A receita federal nos liberará um recibo de protocolo. Em 01 hora, se tudo estiver correto, a
receita federal liberará o DBE para ser assinado e reconhecido pelo titular da empresa. Depois
de assinado e reconhecido o documento, juntar o requerimento empresário (01 via
autenticado) e remeter via sedex para receita federal. Correio custo R$ 8,10.
Acompanhar processo através do recibo de protocolo pela internet.
 86

Após 03 dias o CNPJ é liberado via internet no site da receita federal.

Processo de sociedade empresaria limitado.
Após o retorno do processo junta comercial, devidamente registrado, vamos providenciar
junto à receita federal alteração cadastro CNPJ. Este registro na receita federal é feito através
de programa disponível na página da internet no site da receita federal
www.receita.fazenda.gov.br
Sistema CNPJ.
Preenchimento do documento FCPJ.
Código – ver tabelas da receita federal.
Depois de preenchido o documento, gravar em disquete e transmitir via internet para receita
federal.
A receita federal nos liberará um recibo de protocolo. Em 01 hora, se tudo estiver correto, a
receita federal liberará o DBE para ser assinado e reconhecido pelo sócio responsável da
empresa. Depois de assinado e reconhecido o documento, juntar o contrato social (01 via
autenticado) e remeter via sedex para receita federal. Correio custo R$ 8,10.
Acompanhar processo através do recibo de protocolo pela internet.
Após 03 dias o CNPJ é liberado via internet no site da receita federal
Procedimentos de alteração na inscrição estadual.
Processo de requerimento empresário.
Agora devemos alterar dados da firma na secretaria da fazenda estadual, e requerer a alteração
cadastro da inscrição estadual.
Fazer alteração direta no site da receita estadual, com as devidas alterações no cadastro.
Encaminhar para escritório da receita estadual-exatoria de Bal.Camboriú.
Se tudo estiver correto, alteração cadastral é fornecida em três dias.

Processo de sociedade empresária limitado

Agora devemos alterar cadastro da firma na secretaria da fazenda estadual, e requerer a
alteração cadastral.
Fazer alteração direta no site da receita estadual, com as devidas alterações no cadastro.
Encaminhar para escritório da receita estadual-exatoria de Bal.Camboriú.
Se tudo estiver correto, alteração cadastral é fornecida em três dias.
Procedimentos alteração cadastro prefeitura
Tanto a firma “requerimento de empresário” como firma “sociedade empresaria limitada”
deve fazer requerimento e juntar documentação com devidas alterações e apresentar na
 87

prefeitura, mediante pagamento de taxa. (terão que refazer alvarás, no caso de alteração de
endereço).
Observações: se as devidas firmas mudarem endereço, terão que confeccionar novos
carimbos. Se as devidas firmas mudarem de sócios, terão que constituir novas pastas de IRPF.
Encaminhar todo o processo para os setores de contabilidade para as devidas alterações em
seus cadastros. Após o retorno do processo, arquivá-la.
Observação: analisar tipo de atividade do comércio para ver se não precisa fazer alteração nos
órgãos que a compete. Exemplo:
 IBAMA
 CREA
 FATMA
 DNPM
 ANTT e outros.
Alteração requerimento empresário e sociedade limitada finalizados.
ALVARÁS
Tipos de ALVARÁS:
 Alvará de funcionamento – Prefeitura
 Alvará sanitário – Prefeitura ou posto sanitário
 Alvará bombeiro - corpo de bombeiros
 Alvará policial – Delegacia Camboriú
Observação: ir aos devidos órgãos e providenciar documentações, para retirada dos devidos
alvarás.
 88

Departamento
Cliente Societário

Constituição
ou Alteração Documentos
de Empresas solicitados nos órgãos
para Abertura

Fórum
Falência e
Contrato
Concordata JUCESC Social

Prefeitura Receita
Negativa Federal CNPJ
Débitos

Inscrição
Receita Receita Estadual
Estadual Estadual FAC
Certidão
Certidões Negativa
Negativas Débitos Prefeitura Cadastro
Necessárias para
INSS - CND Alvarás

Receita Federal Alvará Funcionamento-

Certidão Conjunta Prefeitura
união e Alvará Sanitário-Prefeitura
Procuradoria ou Posto Sanitário
Alvará Bombeiro-Corpo de
bombeiros
JUCESC
Alvará Policial-Delegacia
Certidão
Simplificada

FGTS - CRF

Figura 16: Processos do departamento societário

Fonte: Elaborado pela acadêmica

Os procedimentos tomados nos processos de baixa são feitos pelo departamento

societário e detalhados em função da figura 17 do organograma, depois de finalizado.
 Figura 17: Fluxograma do processo de baixa de empresa
Fonte: Dados da empresa

4.3.5 Processos de Trabalho no Departamento Fiscal

O departamento fiscal serve para fechamento de balanços, análises financeiras das

empresas, emissão de guias federais, estaduais e municipais para pagamento.
São atendidos os clientes para explicar diversas situações que ocorrem, como:
mudanças de forma de tributação, mudança na legislação vigente, auxiliam quanto ao cuidado
que a empresa deve tomar em relação a toda documentação e como deve ser utilizado.
É dada orientação quanto a todas as dúvidas possíveis e solução imediata através de
consultas feitas aos nossos informantes e assessores contábeis.
Todos os meses são recolhidos das empresas por um funcionário da contabilidade, as
notas fiscais de compra e venda, despesas em geral da empresa e outros documentos.
São lançadas as notas no computador, a planilha fiscal e análise de caixa.
São emitidas as guias para recolhimento, impostos e protocolos.
São lançadas as despesas, duplicatas, e outros mensais, também os impostos e
encargos.
É feita a importação de folha de pagamento.
Quando já lançados as notas fiscais é feito o arquivamento de todos os documentos.
 90

É feito à transmissão de DIME, do SINTEGRA.

É emitido a DEMISS.
E por fim o fechamento dos balanços.
Serviços feitos esporádicos é a entrega de IRPJ, DACON, DCTF, IBAMA, DIME
semestral. O fluxograma 18 mostra os procedimentos.

Transmissão
Departamento Movimento
Pessoal Importação fiscal do mês, Serviços
da folha de entradas e
DIME esporádicos Entrega
pagamento saídas, valor semestral
ICMS
SINTEGRA
Impressão
DACON IBAMA
Relação Nf´s
do mês
IRPJ DIME

IBAMA DCTF
Cliente Departamento
Fiscal
Explicação de
situações Federais
Simples, Estaduais
Recolhimento Emissão de CSSL, ICMS Encerramento
guias de do mês
Mudança IR, PIS,
Serviços impostos COFINS.
da forma
Externos Municipais
tributária Análises
ISS
Protocolos financeiras
Mudança na Notas Fiscais Lançamento
legislação de compra e no Impostos Emissão
DEMISS Fechamento de
vigente venda computador
balanços
Entrega para
Cuidados Despesas em Planilha os clientes
com os geral das Fiscal Verificar
documentos empresas bens em
nome da
Despesas Recolhimento empresa
no banco

Duplicatas Se for ruim chama

cliente para
regularização
Impostos e
encargos Lançados Análise de
no caixa
programa Se for bom é
feito fechamento
Arquivamento

Figura 18: Fluxograma dos processos do departamento Fiscal

Fonte: Elaborado pela acadêmica
 91

4.3.6 Processos de Trabalho na Cobrança

A cobrança tem por finalidade como demonstra o fluxograma 19 de organizar a

empresa. Verificar informações de como decidir a forma de receber dos clientes.
Todos os meses nos dias 30 e 31 são impressos os boletos de honorários para os
clientes efetuarem o pagamento via banco.
Todos os meses dia 11, 20 e 25 são tirados os extratos bancários, para verificar os
clientes que efetuaram os pagamentos.
Todos os meses são verificados as pendências que fica de um mês para o outro. Não
sendo feito o pagamento no vencimento via banco, a cobrança é feita pessoalmente.
No mês de março e abril é feito à declaração de IRPF (colaborador digita as
declarações, passa para o contador corrigir, e é despachado para colaborador enviar para
Receita Federal).
Quando surgem problemas nos computadores é ligado para empresa que nos auxilia e
agendado o horário para comparecer no escritório para resolver o problema.
 92

Departamento
Cobrança

Receber dos Declaração

Clientes Setor IRPF
comunica

Ligar para os
Emite Boletos clientes
honorários dias Computador
Agendar horário
30 e 31 com
problemas
Providenciar
Serviços Externos Documentos
Liga para empresa
assistência
Entrega Contador
Boletos atende cliente

Agenda Funcionário digita

Controle de horário para vir declaração
pagamentos resolver o
problema
Contador Analisa
Extratos bancários
nos dias 11,20 e 25
Despacha para
funcionário

Dia 29
fechamentos Enviar para
Finaliza
dos pagamentos Receita Federal Atividade

Verificar Quando não efetua o

Faz visita ao
Pendências pagamento
cliente para
cobrança

Figura 19: Fluxograma dos Processos do departamento da Cobrança

Fonte: Elaborado pela acadêmica

4.3.7 Processos de Trabalho no Arquivo

O arquivo é o repositório de documentos que se forma a partir da atividade de uma

organização, os documentos, processos de acumulação ao longo das atividades de pessoas
físicas ou jurídicas, públicas ou privadas, e conservadas em decorrência de seu valor.
São arquivados os documentos das empresas que são enviadas dos departamentos
fiscal e pessoal, separadamente, na frente da caixa é colocada uma etiqueta com o nome de
 93

cada empresa, é feito também a legenda dentro da caixa e enumerada para identificar cada
pasta que esta dentro. No arquivo (prateleira) é por ordem alfabética.
Os documentos são guardados em caixa com pastas com cores diferentes para
identificar os documentos arquivados, que são:
Departamento Pessoal
Pasta amarela – FGTS
Pasta preta – INSS
Pasta azul – Resumo analítico onde ficam as folhas de recibos de férias, rescisão e atestado.
Pasta vermelha – Recibo de pagamento de cada mês
Pasta verde – Guias sindicais
Pasta branca – RAIS, CAGED, Protocolo de entrega de guias de recolhimento, livros de
registro de empregados.
Departamento Fiscal
As notas fiscais são lançadas no computador e em seguidas arquivadas em ordem
alfabéticas (prateleira) assim:
Pasta branca – Notas fiscais de entrada
Pasta preta – Notas fiscais de saída
Pasta amarela – Despesas
Pasta vermelha – Extratos bancários
Pasta azul – ECF e livros fiscais.
No arquivo (suspenso) é feito assim:
Pasta para as guias de Simples, IRPJ, contrato social, PIS, COFINS, DIRF.
Pasta para as guias de ICMS e DIME.
Pasta para as guias de DEMISS e ISS
Pasta para o SINTEGRA
Pasta para ALVARÁS
Pasta para IBAMA
Pasta para Balanços
Pasta para DCTF
No arquivo também é feito o controle de material do escritório e quando necessário
feito o pedido de mais. A figura 20 mostra como é feito os processos.
 94

Arquivo Controle
Documentos material do
do Depto. Folhas sulfites
escritório Pastas
Pessoal Documentos do
Canetas
Depto. Fiscal
Cadernos
Envelopes e
Caixas por outros
nome em ordem Caixas por ordem Arquivo
Alfabética das alfabética das Suspenso
Preta
Empresas Empresas
INSS

Caixas com pastas Pastas DCTF

Amarela dentro com cores diferentes
FGTS diferentes, etiquetadas etiquetadas com Guias
para identificar os os devidos ICMS e
Caixas com pastas documentos documentos declaração
Azul arquivados.
dentro com cores Resumo DIME
diferentes, analítico,
etiquetadas para recibos de Preta Balanços
identificar os férias, rescisão Notas fiscais de Documentos
documentos e atestado. Saída comprobatórios
arquivados.

Vermelha Branca Guias ISS e

Recibo de pagto Notas fiscais de declaração
de cada mês Entrada DEMISS

Verde Amarela ALVARÁS

Branca Guias Despesas
RAIS, CAGED, sindicais
protocolos de IBAMA
guias de Vermelha
recolhimento, Extratos Relatório NF Declaração
livros de registros bancários entrada e SINTEGRA
de empregados. saída

Azul
ECF

Livros fiscais

Figura 20: Fluxograma dos processos do departamento do Arquivo

Fonte: Elaborado pela acadêmica

4.3.8 Processos de Trabalho Serviços Externos

No serviço externo, como mostra a figura 21 é feito o recolhimento de documentos

fiscais e contábeis dos clientes, com acompanhamento da planilha de controle.
 95

Todos os meses até o dia 05 são entregue as cartas de avisos de vencimento de

emplacamento aos clientes cadastrados no despachante de trânsito.
São entregue os impostos aos clientes, encargos sociais, folhas de pagamento, com
controle de protocolos.
Quando é necessário, for ao correio colocar cartas registradas do despachante ou sedex
da contabilidade sobre alguma empresa, para receita federal.
Resolução dos serviços nos diversos órgãos: receita federal, receita estadual, receita
municipal, JUCESC, IBAMA, INSS, CEF, prefeitura, sindicatos, e outros...

Serviços
Externos

Planilha de Entrega Resolução Correio

Entrega
controle cartas do Imposto de serviços
despachante Envia
Recolher Encargos Órgãos
dos clientes sociais Cartas
Até dia 05 de registradas do
cada mês despachante
Receita
Documentos Folhas de Estadual
fiscais e pagamento
Casa dos Sedex da
contábeis
clientes contabilidade
Receita
Protocolados para Receita
Federal Federal
Clientes
Receita
Municipal

Prefeitura

IBAMA

INSS

JUCESC

CEF

Sindicatos
e outros...

Figura 21: Fluxograma dos processos do departamento de Serviços Externos

Fonte: Elaborado pela acadêmica
 96

4.3.9 Processos de Trabalho nos serviços de Limpeza e Manutenção do Escritório

A limpeza como mostra a figura 22 é feita diária nos banheiros (piso, vaso sanitário,
papel, espelho, porta), salas (varrer, retirar o pó, recolher o lixo), corredores e escadas
(incluindo rodapé e corrimão).
Uma vez por semana limpar os azulejos e geladeira.
As calçadas de entrada do escritório são a nossa primeira demonstração de limpeza,
portanto são feito diária à limpeza, duas vezes por semana lavada e também as janelas.
A cada 15 dias passado cera em todo o escritório
Controle do material de limpeza e da cozinha e sempre que houver necessidade de
compras, prepara-se a lista para ser autorizada às compras.
Com relação à manutenção, são verificadas as luminárias, as torneiras, as descargas
dos vasos sanitários, as fechaduras, as portas e janelas, as persianas, etc...

Limpeza
controle

Material Diário Duas vezes Uma vez Quinze Manutenção

limpeza por semana por semana dias
Banheiros
verificar
Produtos da Lavar Azulejos Cera no
cozinha Corredores calçadas chão do
e escadas Luminárias
escritório
Geladeira
Lista para Janelas Torneiras
compras Calçadas
Descargas
dos vasos
Cozinha
sanitários

Fechaduras

Janelas

Portas

Persianas

Figura 22: Fluxograma dos processos do departamento de Limpeza

Fonte: Elaborado pela acadêmica
 97

4.4 Os gargalos nos serviços prestados

Conforme os objetivos específicos estabelecidos neste estudo, analisou-se os gargalos

através da técnica de observação, que foi realizado pela pesquisadora na Organização contábil
Garcia Ltda. Os gargalos correspondem a etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo.
Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, eliminá-
los, ou transferi-los para outro ponto.
Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de produção). Em outro, é
preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre
em processos administrativos) (SCHMENNER, 1999).
Desta forma observaram-se alguns processos desenvolvidos pelos setores da
contabilidade Garcia que possuem algum gargalo que seja do processo quer seja nos
processos internos, ou externos (de algum órgão do governo) uma vez que os procedimentos
são extremamente burocráticos. A seguir são apresentados os processos de atendimento da
recepção, departamento pessoal, departamento de trânsito, departamento societário e ou
serviços externos, departamento fiscal e departamento da cobrança.

a) Processo atendimento/recepção

Neste processo desenvolvido pela recepção é feito por um colaborador, que tem
autonomia para informar sobre assuntos diversos, ou encaminhar os clientes para o setor
correspondente. O cliente pode vir até o escritório para pagar seus impostos, honorários,
deixar as notas fiscais na recepção para ser enviados para o setor competente.
Um dos principais gargalos encontrados é o pagamento de impostos. Neste
procedimento o cliente traz os documentos para efetivar o pagamento dos impostos a serem
pagos no dia de seu vencimento, e muitas vezes posteriormente ao horário bancário,
dificultando desta forma o atendimento adequado do serviço solicitado pelo cliente, e muitas
vezes para solucionar este fato, necessita-se o deslocamento de um funcionário ao banco para
realizar este serviço para um número reduzido de clientes (um ou dois).

 Processo interno

Neste processo cada funcionário executa sua ligação telefônica pessoalmente, mas é
necessário conforme estabelecido pela empresa, identificar as ligações executadas, e desta
 98

forma muitos funcionários acabam não fazendo este procedimento no momento de utilizá-lo e
mais tarde não conseguem lembrar dos detalhes de cada procedimento. Outro aspecto está
relacionado ao controle do cartão ponto que deve ser executado diariamente por cada
funcionário, de acordo com as normas estabelecidas, ao chegar diariamente no período
matutino e vespertino, deve-se assinar o documento, porém muitos acabam não executando
esta tarefa e desta forma, compromete o controle de chegadas e saídas, dificultando as
atividades do departamento pessoal quanto ao fechamento da folha de pagamento.

b) Processo departamento pessoal

As atividades desenvolvidas neste setor são feitas por dois funcionários, responsáveis
por: admissão, compensação e desligamento dos funcionários de diversas empresas, em média
130 empresas e 500 funcionários. Muitos gargalos ocorridos no departamento pessoal são
decorrentes de informações repassadas para o sistema da CEF através do sistema via
conectividade, quanto aos dados dos funcionários.
Os gargalos são geralmente detectados quando os funcionários solicitam extratos
FGTS ou vão sacar o PIS anual. Os gargalos vistos nos processos são ocorridos na maioria
das vezes com problemas de cadastros de funcionários (número do PIS, data de nascimento,
nome cadastrado errado etc.). Então os funcionários das empresas vêem na contabilidade para
tirar relatórios, providenciar documentos solicitados e através do sistema GFIP/SEFIP
(sistema empresa de recolhimento do FGTS e informações à previdência social) é transmitido
às informações para a CEF pela internet, via conectividade social, (aplicativo disponível no
site da caixa) para encaminhar o processo de resolução do problema.
É aconselhável que no fechamento da GFIP/SEFIP guardá-lo por um prazo em que
pode ser necessária uma retificação, pois no fechamento da GFIP/SEFIP gera um back up
com os dados existentes no momento exato que antecede o fechamento. Para a devida
retificação quando necessário é preciso enviar o arquivo com todos os dados contidos no
arquivo anterior (a retificação), com as devidas correções.
Depois de feito, o mesmo o funcionário deve dirigir-se a uma agência da CEF para
realização das alterações devidas e fazer o abatimento do FGTS para sua conta correta. Todos
os processos feitos no departamento pessoal com o envolvimento de funcionários tem que
passar em algum momento no sistema da CEF e geralmente só neste órgão que é identificado
a falha que causa o gargalo.
 99

c) Processo documentação/despachante de trânsito

Nos processos internos os procedimentos de documentos são feitos por quatro

colaboradores, com atendimento a clientes no balcão, orçamento, xérox, telefone, fax,
internet, e às vezes ocorrem problemas de desordem dos documentos, extravios. Isso ocorre
por falta de comunicação entre funcionários do setor, falta de atenção e desorganização dos
mesmos, colocando processos em lugares errados ao determinado, pois os documentos são
separados de acordo com o problema ocorrido, em pranchetas etiquetadas (cartório, falta de
documentos pessoais, vistorias, falta de pagamento, baixa ou inclusão de financiamentos no
sistema).
O número de atendimentos diários e o volume de documentos enviados para o
DETRAN dependem muito do mês. No primeiro semestre do ano o volume é menor, chega a
um número de atendimento diário em torno de 100 clientes, que vem para fazer orçamentos e
outros para deixar processos, os processos diários chegam em torno de 20 documentos
enviados para o DETRAN. Já no segundo semestre passa do dobro o número de atendimentos
e de documentos. O atendimento diário chegam em torno de 300 clientes e os processos
enviados para o DETRAN em torno de 45 documentos.
Nos procedimentos externos, ocorrem gargalos pela demora nos processos, pois os
documentos são minuciosamente analisados no DETRAN. Havendo um impedimento, o
processo volta para o despachante até ser sanado o problema, que às vezes é de outro órgão
(SNG, BIN, MEGADATA, financiadoras, revendedoras), sendo passado à responsabilidade
do mesmo para eles, espera-se a resolução para dar continuidade no processo. Ou também, o
próprio cliente que esquece quando avisados por telefone que seu documento está no
despachante ou não tem tempo de vir, tendo que deixar o processo parado, aguardando sua
vinda ao despachante.
Dependendo do órgão (BIN, MEGADATA, SNG, financiadoras, revendedoras) ou do
cliente, onde ocorre o problema (cadastro incompleto, não efetuação de novo recibo quando o
veículo é adquirido, número do chassi ou motor errado, notas fiscais com dados dos clientes
ou veículos errados, não inclusão de financiamentos no sistema), a resolução é burocrática e
leva algum tempo pra ser resolvido, atrasando a liberação do documento.
Em média os documentos de licenciamentos, transferências, 2ª vias de CRVL e CRV,
alterações de dados, e os primeiros emplacamentos são liberados pelo DETRAN prontos em
dois dias. Isso depende se o processo estiver completo, com as taxas pagas; se quando tiver
gravame (financiamento), for incluso no tempo certo; se a baixa de financiamentos quando
 100

quitados for feita rápida; cadastro da numeração dos veículos na base da BIN estiver certo; e
se os clientes comparecerem no escritório quando avisados que o documento está parado
esperando providenciar o processo de regularização.
Observou-se que os gargalos nos processos deste setor encontrados, são por fatores
internos e externos (outros órgãos).

d) Processo societário e ou serviços externos

Para o setor societário, a resolução dos processos, depende dos serviços externos. Pois
quem leva e traz os processos digitados do departamento societário dos órgãos competente é o
funcionário dos serviços externos.
As atividades desenvolvidas no departamento societário são feitas por um funcionário
que tem a função de acompanhar os processos desde abertura até encerramento de empresas e
certidões negativas.
Os serviços externos, é feito por um funcionário que faz o recolhimento de
documentos fiscais e contábeis dos clientes, com acompanhamento da planilha de controle,
vai aos órgãos do governo federal, estadual e municipal para levar, buscar ou resolver
documentos que o departamento societário delega.
No setor societário as falhas são detectadas quando chegam aos órgãos do governo
federal, estadual e municipal, pois são exigidos muitos documentos, sendo às vezes demorado
juntar todos os documentos ou quando solicitado para o cliente trazer o mesmo não traz todos
os documentos solicitados para que seja encaminhando, sendo o processo devolvido para
aguardar os documentos faltantes.
A parte de alvará da cidade de Balneário Camboriú é complicada e cheia de problemas.
Os documentos exigidos são inúmeros e bem detalhados, dependendo da empresa o alvará
não chega a ser expedido, pois os mesmos não querem pagar as taxas de expedição e vistoria
anterior para regularizar a situação. Em outras cidades vizinhas a expedição do alvará é
tranqüila, a exigência de documentos e vistoria no local é mais aprazível. Quando se tem os
documentos solicitados para expedição, em média leva um mês para ser expedido o alvará.
O maior problema para expedição é o alvará do corpo de bombeiro, em seguida o
alvará sanitário e por último o alvará da localização e funcionamento.
 101

e) Processo departamento fiscal

As atividades desenvolvidas no departamento fiscal são divididas em cinco

colaboradores, que fazem o lançamento e fechamento mensal no sistema de 130 pequenas e
médias empresas. A cada mês fica um colaborador responsável por uma empresa para o
lançamento das notas fiscais no sistema, fechamento de balanços, análises financeiras da
empresa, emissão de guias Federais, estaduais e municipais para pagamento, não
necessariamente a mesma empresa para o mesmo colaborador todos os meses, alternando para
que todos conheçam seus clientes.
Quando chegam as notas fiscais na contabilidade junto com a planilha de controle, ali é
anotada qual empresa entregou as notas, sendo separadas em pastas individuais com o nome
de cada empresa na frente, então um colaborador pega a pasta e lança no sistema determinada
empresa.
Quando não se consegue fechar o balanço mensal de determinada empresa, por falta
de notas fiscais de venda que foram inferiores as despesas e compras mensais enviadas para a
contabilidade, é solicitada ao cliente a retirada de mais notas fiscais de venda ou justificativa
(estocagem, compra promocional) da mesma.
Assim, pode-se verificar gargalos que ocorre por clientes que não são organizados. A
falta de organização atrapalha. Muitas vezes é necessário ficar ligando para o mesmo mandar
uma nota fiscal que ficou para trás, ou algumas despesas da empresa que não vieram para a
contabilidade, alguns clientes por não quererem pagar altos impostos, tiram poucas notas de
vendas, atrasando o fechamento mensal da empresa.
Também os impostos que são de responsabilidade da empresa mandar para
contabilidade e não mandam. Para evitar este transtorno, os clientes são avisados
mensalmente que devem trazer toda documentação para contabilidade e que muitas vezes não
o fazem.
Os gargalos encontrados nos processos externos são geralmente no órgão da Receita
Federal. Há uma burocracia para resolver as pendências das empresas, pois a mesma não
disponibiliza via internet acesso a essas pendências, enquanto outros órgãos disponibilizam
via internet o acesso a pendências do órgão. Na Receita Federal ainda exige-se documentos
com firma reconhecida para o levantamento de débitos, esse processo atrapalha o andamento
do serviço dentro do departamento, pois nem sempre o cliente tem tempo de ir ao cartório,
ficando o processo parado por algum tempo.
 102

f) Processo departamento da cobrança

A cobrança tem por finalidade organizar a parte financeira da empresa, verificar de a

forma de receber dos clientes (boletos, parcelamentos).
Neste departamento pode-se encontrar gargalos pelos clientes que não efetuam os
pagamentos de honorários nos vencimentos dos boletos bancários, tendo que retornar ao
escritório para emissão de nova guia de pagamento, ou o funcionário ir pessoalmente cobrar, e
às vezes sem muito resultado. Para colaborar com os clientes devedores, é feito um acerto e se
aceita pagamentos parcelados, tendo que verificar mensalmente se o mesmo fez.
Outro gargalo encontrado é quando se faz no mês de março e abril à declaração de
IRPF. O funcionário liga para os clientes agendando horário de vir declarar seu imposto de
renda, e muitos no dia marcado não vem por motivos diversos. Para conseguir fazer todas as
declarações o contador tem um colaborador que é do departamento da cobrança, dedicado a
digitar as declarações, que deve ser ágil e rápido sempre contado com a colaboração do
cliente, pois tem prazo de entrega. Quando chega ao último dia de enviar a declaração é um
transtorno, clientes atrasados, congestionamento no sistema, assim dificultam muito o
andamento do serviço.

4.5 Proposição de melhorias

Neste contexto se apresentam as sugestões de melhorias em alguns fatores onde os

clientes não se apresentaram satisfeitos na pesquisa feita, através do questionário, apêndice A,
e nos processos de serviços dos departamentos, para melhor satisfação nos serviços prestados
aos clientes da Contabilidade Garcia Ltda.
A qualidade tem como principal objetivo dar as organizações subsídios para
desenvolver produtos ou serviços de acordo com as necessidades dos clientes (MOURA,
1997). A satisfação dos clientes deve ser uma ação estratégica que as organizações devem
introduzir para o alcance, segundo Rangel (1995, p. 16) para “[...] reter os clientes atuais e
conquistar novas fatias de mercado”.
 103

4.5.1 Melhorias nos fatores pesquisados quanto à satisfação dos clientes

A análise do ambiente externo é fundamental para toda e qualquer empresa elabora seu
planejamento, pois através desta análise a empresa identificará as oportunidades e ameaças do
ambiente na qual está inserida, podendo assim elaborar seu planejamento de modo que ela
possa atingir seus objetivos.
De acordo com Oliveira (1999, p. 92), “a análise externa tem por finalidade estudar a
relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças”.
Após análise realizada através da entrevista com os clientes, quanto aos serviços
prestados pela Contabilidade Garcia, pode-se apontar que todos os aspectos analisados foram
considerados excelentes. Contudo, quando analisados quanto à satisfação em relação ao
relacionamento dos colaboradores com os clientes, é necessário buscar melhorias contínuas
nos processos realizados. Neste contexto percebeu-se que os aspectos presteza, cortesia,
credibilidade devem ser dimensionados.
Quanto ao operacional da empresa, as melhorias contínuas pedem atenção nos
aspectos preço, caracterização do serviço de entrega, tempo de espera do atendimento,
qualidade dos serviços ou produtos oferecidos.
Constatados os gargalos na seqüência, propõem-se ações de melhorias.

1) Melhorias nos fatores: Presteza - Cortesia - Credibilidade

Os três aspectos são de fundamental importância para a empresa. Seus colaboradores

têm que estar sempre em prontidão para ajudar e ou informar seus clientes quando precisam,
com respeito e delicadeza, passando confiança e credibilidade nos serviços prestados. No
gráfico 15 está ilustrada a pesquisa feita e seus resultados.
Qualquer pessoa dentro da organização, deve tentar ver as coisas do ponto de vista do
cliente e tentar satisfazer essas necessidades. Já que a filosofia adotada pela administração de
serviços é tornar a empresa em um grande departamento de atendimento ao cliente
(ALBRECHT, 1994).

Ação 01 - Colaboradores

Para que os colaboradores atendam as perspectivas da contabilidade e trabalhem mais

motivados, dar treinamentos com mais freqüência, palestras motivacionais, cursos
 104

profissionalizante, reuniões mensais, oferecer brindes, bonificações motivacionais aos

funcionários destaques.

Ação 02 - Relacionamento

Utilizar-se de meios de comunicação, para melhor relacionamento com os clientes:

Pela internet pode-se enviar mala-direta, cartões de aniversário, datas festivas,
imagens, vídeos e sons, tornando rapidamente um meio para a organização informar aos
usuários de computador sobre si e seus serviços oferecidos. Ou também pelo correio, por
pessoas não habituadas a acessar internet.
Para ajudar a comunicação com clientes, enviar mensalmente um jornalzinho, contendo
notícias da empresa, mudanças na legislação, lembrete dos vencimentos dos veículos do
correspondente mês, como também algumas páginas cultural e de lazer.

Ação 03 - Valores

Datas comemorativas, aniversários, enviar uma lembrança, mostrando seu valor para a
contabilidade.

2) Melhorias no fator: Preço

Os preços dos serviços prestados são estabelecidos de forma cautelosa pelos sócios da
empresa, que costumam fazer uma pequena pesquisa entre os concorrentes do ramo na cidade.
Também são levados em consideração o tamanho da empresa, o número de funcionários, o
faturamento e o enquadramento fiscal dos clientes.
Os valores sofrem reajustes anuais no mês de maio, os quais são baseados no aumento
de salário mínimo. A empresa também efetua a cobrança de um décimo terceiro honorário no
mês de dezembro de cada ano. O resultado da pesquisa de satisfação onde foi avaliado quanto
o fator preço, pode ser visto no gráfico 16.
Uma empresa vive de resultados, e só é possível vender se o mercado absorver os
produtos ou serviços da empresa, e o fazem se suas expectativas e desejos forem atendidos,
para isso a empresa deve conhecer sua clientela e ofertar produtos ou serviços que atenda em
preços, prazos e qualidade (MOURA, 1997).
 105

Ação 01 – Parcerias

A empresa pode realizar parcerias com os clientes que possam oferecer produtos ou
serviços que venham ser usados na contabilidade, podendo negociar a um preço competitivo
frente à concorrência.

Ação 02 – Comprometimento

O cliente ter o cartão de fidelidade, cumprindo com todos seus deveres e obrigações no
prazo determinado, acumula pontos, e a partir de determinada quantia, ganha um prêmio ou
brinde oferecido pela contabilidade.

Ação 03 – Aquisição

A contabilidade adquirir uma da máquina de cartão de crédito, para facilitar a forma

de pagamento dos clientes.

3) Melhorias no fator: Caracterização do serviço de entrega

Para que haja melhorias na caracterização do serviço de entrega, faz-se necessário total
comprometimento dos colaboradores, agilidade, persistência e força de vontade. Pode-se
conferir o resultado da satisfação dos clientes no gráfico 16.
Um aspecto de processos de serviços, para Schmenner (1999, p. 24) é importante
“olhar os diferentes processos de serviços em uma matriz que faça o contraste entre a
intensidade de mão-de-obra do processo de um lado e o grau de interação e customização do
serviço para o consumidor de outro”.

Ação 01 – Metas estabelecidas

Maior comprometimento dos colaboradores da contabilidade para alcançar objetivos,

as metas nos prazos determinados, entregar aos clientes seus impostos no tempo adequado
para planejamento do efetivo pagamento.
 106

4) Melhorias no fator: Tempo de espera do atendimento

Em uma empresa de serviços é preciso estimular os funcionários ao bom e diferenciado

atendimento ao cliente da organização. É preciso que o cliente interno (funcionário) saiba e
queira atender bem os clientes externos da empresa. As estratégias têm que ser melhor do que
as dos concorrentes.
O essencial é prestar um serviço diferenciado, Lovelock e Wright (2004, p. 40)
descrevem “o fundamental é entender os benefícios específicos que um serviço proporciona
aos seus usuários”.

Ação 01 – Horários

Em função de concorrência, estar em vantagem perante o horário de funcionamento,

especialmente no setor de despachante de trânsito, com horários diferenciados, sugere-se a
contabilidade, estender o seu horário de atendimento, para o período de almoço. Desta forma
a contabilidade não fecharia para o almoço, e também posteriormente ao horário de
fechamento 18:00hs, alternando as equipes e horários, para melhorar o atendimento e não
deixar que este aspecto esteja lhe prejudicando.

Ação 02 – Marketing direto

Para melhor comodidade dos clientes da contabilidade, mudar a forma de atendimento,

agendando por telefone ou pessoalmente com os clientes horários disponíveis para vir à
contabilidade, assim, tendo um atendimento rápido ou se preferir no local desejado do cliente.

5) Melhorias no fator: Qualidade dos serviços ou produtos oferecidos

A qualidade dos serviços ou produtos oferecidos tende a melhorar cada vez mais,
priorizando a satisfação dos clientes e fidelidade dos mesmos. O resultado da pesquisa está no
gráfico 16.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa grande desafio de
qualquer empresa nos dias de hoje (MOURA, 1997). A maneira como a empresa se apresenta
no mercado, pode determinar seu futuro. Pequenos detalhes podem ser definitivos. Valorize,
 107

pois, as características de sua capacidade e do seu conceito de trabalho; encararem tudo com
ética e profissionalismo.

Ação 01 – Prazos

Desenvolver os serviços com maior atenção, fazendo sempre um check-up, e

entregando nos prazos determinados.

4.5.2 Melhorias nos processos internos de cada setor

Neste momento apresentam-se as melhorias nos processos internos de cada setor da

contabilidade. Controlar as atividades é definir o que se deseja alcançar, verificando os
resultados obtidos foi condizente com as metas estabelecidas, havendo desvios, identificar as
causas dos problemas e tomar as ações corretivas necessárias para melhorias dos processos,
(MOURA, 1997).
Constatados os gargalos na seqüência, propõem-se ações de melhorias.

1) Melhorias nos serviços da recepção

Os gargalos encontrados no departamento, são por motivos dos pagamentos de

impostos que quando entregue para os clientes, tem um prazo determinado para serem pagos,
e muitos clientes deixam para pagar no último dia do vencimento, trazendo na contabilidade
para serem enviados para o banco, e posteriormente ao horário do banco, dificultando o
andamento das atividades, tendo que deslocar um funcionário para o banco.
Outro gargalo é o controle de ligações que muitos colaboradores não o fazem, e
quando perguntados pelas ligações não reconhecem os números ligados.
E também o controle do cartão ponto que deve ser executado diariamente por cada
funcionário, de acordo com as normas estabelecidas, porém muitos acabam não executando
esta tarefa e desta forma, compromete o controle de chegadas e saídas.

a) Pagamentos dos impostos

Ação 01 - Prazos
 108

A contabilidade precisa apresentar uma atitude mais rígida, avisando aos clientes que
os impostos que são de responsabilidade dos mesmos, só serão aceitos para a contabilidade
levar ao banco, na parte matutina do respectivo vencimento, não sendo entregue no horário
determinado, o cliente fica responsável para efetuar o pagamento de seus impostos.

b) Controle de ligações

Ação 01

Faz-se necessário mudar a forma de controle dos telefonemas, tendo cada funcionário
seu ramal ou senha, e o mesmo ficando responsável por suas ligações.

c) Controle do cartão ponto

Ação 01

A forma mais adequada para o controle de chegadas e saídas, é colocar carta ponto
eletrônico com a identificação no cartão de cada funcionário, sendo o mesmo responsável
pelo horário de chegadas e saídas de acordo com as normas da contabilidade.

2) Melhorias nos serviços do departamento pessoal

Os gargalos ocorridos neste setor são decorrentes de informações não repassadas para
o sistema da CEF através do sistema via conectividade, quanto aos dados dos funcionários.
A estratégia de recuperação de serviço é corroborada por Clutterbuck; Clark e
Armistead (1994, p.144) “uma boa recuperação do serviço compreende três aspectos
principais: em primeiro lugar, corrigir seus sistemas de serviço, a fim de minimizar a
necessidade de recuperação; tratar as reclamações de forma eficaz e antecipar a necessidade
de recuperação através de sistemas preparados para solucionar o problema”.

Ação 01 – Conferência
 109

Para que não ocorram gargalos nos processos, depois de feitos os cadastros,
declarações fazer conferência dos dados, um check-up geral (nome, datas, números) antes de
enviar para CEF ou órgão solicitante.

Ação 02 - Treinamento

Oferecer treinamentos, cursos profissionalizantes com mais freqüência, visando temas

da área em que atuam dentro da empresa, como também palestras motivacionais.

3) Melhorias nos serviços do despachante de trânsito

Os gargalos ocorrem por falta de comunicação entre funcionários do setor, falta de

atenção e desorganização dos mesmos, colocando processos em lugares errados ao
determinado, pois os documentos são separados de acordo com o problema em pranchetas
etiquetadas (cartório, falta de documentos pessoais, vistorias, falta de pagamento, baixa ou
inclusão de financiamentos no sistema).
Na qualidade dos serviços, tem que haver o comprometimento de todos os envolvidos,
Schmenner (1999, p. 99-100) “na empresa orientada para a qualidade, os defeitos não são
desculpas para culpar outros, mas simplesmente uma indicação de que todos precisam
trabalhar juntos para eliminar as causas dos defeitos”.

Ação 01 – Comprometimento

Para que os gargalos deste setor sejam sanados, faz-se necessário maior atenção dos
colaboradores, cada um ficando responsável por sua ação e consequentemente punidos por
erros repetitivos que venham ocorrer por descuido dos mesmos.

Ação 02 – Treinamento

São indispensáveis, cursos profissionalizantes da área, treinamento para melhor

atender, capacitando para esclarecer dúvidas dos clientes, e oferecer serviço de forma ágil e
rápida.
 110

Ação 03 – Integração

Dar mais ênfase ao trabalho em equipe, sugere-se reuniões em equipes com maior
freqüência, debate de sugestões e reclamações do setor. Para assim, prezarem a importância
de estarem unidos, juntos pelo mesmo ideal.

4) Melhorias nos serviços do departamento societário e ou serviços externos

No setor societário as falhas são detectadas quando chegam aos órgãos do governo
federal, estadual e municipal, pois são exigidos muitos documentos, sendo às vezes demorado
juntar todos os documentos. Também quando o cliente não traz todos os documentos
solicitados para encaminhar, sendo o processo devolvido para aguardar os documentos
faltantes.
A parte de alvará da cidade de Balneário Camboriú é complicada e cheia de problemas.
Os documentos exigidos são inúmeros e bem detalhados, dependendo da empresa o alvará
não chega a ser expedido, pois os mesmos não querem pagar para regularizar a situação para a
devida vistoria anterior a expedição do alvará. Em outras cidades vizinhas a expedição do
alvará é tranqüila, a exigência de documentos e vistoria no local é mais aprazível.

Ação 01 – Conferência

Para que não ocorra demora, ou transtorno nos processos, se faz necessário melhor
análise/conferência dos documentos solicitados nos órgãos e check-up com o qual o cliente
leva na contabilidade para ser enviado, deixando o cliente ciente se o mesmo levou todos os
documentos exigidos pelos órgãos para a contabilidade despachar.

Ação 02 – Informação

A contabilidade tem o dever de explicar todos os procedimentos para os clientes

cumprirem suas obrigações. O cliente tem que ter consciência que para abrir uma empresa,
tem que obedecer a normas de órgãos superiores, pagarem taxas para o governo e seguir
regras estabelecidas.
 111

5) Melhorias nos serviços do departamento fiscal

Pode-se verificar gargalos que ocorre por clientes que não são organizados. Para evitar
transtorno, os clientes são avisados mensalmente que devem trazer toda documentação para
contabilidade e que muitas vezes não o fazem.
Os problemas de prestação de serviço, segundo Clutterbuck; Clark e Armistead (1994,
p.144) têm origem em uma das seguintes fontes: “erros do fornecedor interno, erros do
fornecedor externo, deslealdade do cliente, erros do cliente, insuficiência de capacidade ou
insuficiência de habilidades e conhecimento para executar o trabalho”.

Ação 01 – Informação

Para um melhor entendimento dos clientes, na entrega dos impostos, convém entregar
uma carta explicativa dos documentos que devem retornar para a contabilidade, das normas
da legislação brasileira, bem como mudanças ocorridas e esclarecimentos de eventuais
dúvidas.

Ação 02 – Conferência

Uma forma de eliminar o problema seria de alguma forma cobrar dos clientes que não
cumprem com seus deveres, aplicando uma multa, aumentado junto ao valor dos impostos
significativamente, deixando-os informado que as regras da legislação brasileira têm que ser
cumpridas para evitar piores transtornos futuros.

6) Melhorias nos serviços do departamento da cobrança

Os gargalos ocorrem por clientes que não efetuam os pagamentos dos honorários nos
prazos enviados nos boletos, tendo que o cliente vir ao escritório para serem emitidas novas
guias ou colaborador ir pessoalmente cobrar. Tendo também clientes que por falta de
pagamentos é feito um acerto, parcelando suas dívidas e mesmo assim atrasam o pagamento
da data determinada.
Pode-se verificar outro gargalo que ocorre nos meses de março e abril quando se faz a
declaração do IRPF, que os clientes esquecem de declarar e vem no último dia de entrega para
 112

fazer sua declaração, causando um grande transtorno para o contador administrar os horários,
para conseguir enviar no tempo determinado às declarações.

a) Pagamentos de honorários

Ação 01 – Prazos

Avisar que se não pagar no prazo determinado, será acrescido o valor no próximo
honorário. Assim, para não pagarem mais, pagarão no tempo certo.

Ação 01 – Aquisição

Aquisição da máquina de cartão de crédito, para facilitar a forma de pagamento dos

clientes, e melhor garantia de recebimento nos prazos determinados.

b) Entrega da declaração IRPF

Ação 01 – Prazos

Um mês antes do começo da declaração, ligar para os clientes avisando que devem
declarar e somente será atendido mediante agendamento de horário.

Ação 2 – Empenho

Como todos os anos geralmente são os mesmos clientes, que não cumprem os prazos,
deixá-los cientes quando fazem à declaração para agendar cedo para o próximo ano, e ir
guardando separados os documentos que deverão trazer para a declaração.

7) Melhorias nos serviços do comitê da gestão de qualidade

Ação 01 – Relacionamento

Reuniões periódicas, com todos os funcionários, desde palestras, até treinamento e

discussão dos processos com problemas.
 113

Diante dos dados levantados, apresenta-se de forma sintética no Quadro 03, as

sugestões de melhoria a serem implementadas pela Organização Contábil Garcia Ltda.

AÇÃO QUEM QUANDO MOTIVO

Treinamentos para os
funcionários com mais
freqüência, palestras
motivacionais, cursos
profissionalizantes,
reuniões.
Pela Internet e Correio
enviar mala-direta,
cartões de aniversário,
datas festivas, imagens,
vídeos e sons.
Datas comemorativas,
aniversários, enviar uma
lembrança.
Parcerias com clientes
que possam oferecer
produtos ou serviços para
a contabilidade.
Implantação de um cartão
fidelidade para clientes.
Horários de atendimento
diferenciados.
Empresa Mensalmente Oferecer serviço único, com mais opção
de serviço personalizado aos clientes e
diferenciado de seus concorrentes.
Estimulando-os a um melhor
atendimento.
Empresa Constantemente Utilizar-se dos meios de comunicação,
para melhor relaciona-se com os clientes.
Empresa Constantemente Para melhor relacionamento com os
clientes.
Empresa Esporadicamente Para negociar a um preço competitivo
frente à concorrência.
Empresa Constantemente Atrair os clientes para contabilidade,
com mais comprometimento de obedecer
às normas estabelecidas pela
contabilidade.
Empresa Constantemente Vantagem em relação aos
concorrentes, atendimento diferenciado.

Disponibilizar Empresa Constantemente Para um atendimento diferenciado,

agendamento com os horário marcado ou local de preferência
clientes, tendo marketing dos clientes.
direto.
Fazer um check-up geral Colaboradores Constantemente Para desenvolver serviços com erros
das atividades mínimos, diferenciados, e nos prazos
desenvolvidas. determinados.
AÇÃO QUEM QUANDO MOTIVO
Divulgar os prazos de Recepção Mensalmente Para que possam cumprir com os
entrega dos documentos horários estabelecidos, sem precisar
para pagamento no deslocar um colaborador para o banco
escritório. após o horário.
Colocar ramal e senha Empresa Constantemente Controle de ligações.
com identificação de cada
colaborador.
Colocar cartão ponto Empresa Constantemente Controle de entradas e saídas do
eletrônico escritório.
Maior ênfase ao trabalho Comitê da Constantemente Para prezarem a importância da união,
em equipe, treinamentos, gestão da integração da equipe lutando pelo
reuniões periódicas. qualidade mesmo ideal dentro da empresa.
Melhor conferência dos Departamento Constantemente Não causar atrasos nos processos ou
documentos. societário e ou devolução por falta de documentos.
serviços
externos
Informar aos clientes as Departamento Constantemente Para que o cliente tenha o conhecimento
normas existentes e fiscal necessário quando for abrir e
obrigatórias a serem movimentar uma empresa.
cumpridas.
 114

Elevar o valor dos Departamento Constantemente Quando não cumprem com as normas da
impostos e serviços. da cobrança legislação Brasileira, atrasando o prazo
de pagamento dos impostos e serviços.
Ligar um mês antes do Departamento Mês de fevereiro Para não haver congestionamento no
início da declaração IRPF da cobrança sistema, transtorno, atrasos na entrega do
IRPF.
Aquisição da máquina de Empresa Constantemente Facilitar a forma de pagamento dos
cartão de crédito. clientes, e maior garantia de receber.

Quadro 03: Proposições das ações para a Organização contábil Garcia Ltda.
Fonte: Elaborado pela acadêmica
 115

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização deste trabalho teve como objetivo principal, ter a percepção da qualidade
dos serviços prestados pela a Organização Contábil Garcia Ltda, buscando identificar e
avaliar as reais necessidades da mesma, e propor ações para que a empresa possa estar
melhorando sua performance no mercado em que atua. Para isto buscou-se alcançar através
dos objetivos específicos que identificou e descreveu o perfil dos clientes e funcionários;
analisou a satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados; mapeou os processos internos
de prestação de serviços; identificou os gargalos nos serviços prestados; e sugeriu melhorias
na qualidade dos serviços prestados, através de pesquisa (questionário), dados da empresa e
observação da pesquisadora.
Nos objetivos específicos cada item foi pesquisado separadamente. No que se refere à
identificação e descrição do perfil dos clientes e funcionários, o perfil dos clientes foi obtido
através da pesquisa por questionário entregue aos clientes, totalizando 130 questionários
entregues aos clientes e respondidos, os resultados estão representados nos gráficos 1, 2, 3,
4,5 e o perfil dos funcionários através das fichas cadastrais, localizadas junto ao departamento
pessoal, apresentados nos gráficos 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13.
Em seguida buscaram analisar a satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados,
que foi obtido através da pesquisa por questionário entregue aos clientes, os resultados estão
apresentados nos gráficos 14, 15, 16, 17. Pode-se notar que o resultado foi positivo,
mostrando-se os clientes satisfeitos quanto aos fatores pesquisados. Porém alguns fatores
pedem melhor atenção e dimensão, onde os clientes não se mostraram muito satisfeitos.
Outro objetivo específico foi procurar mapear os processos internos de prestação de
serviços, que foi feito através da observação da pesquisadora e colaboração dos funcionários,
a representação foi feita através da forma descrita e dos fluxogramas de cada setor, mostrando
as atividades desenvolvidas. Os fluxogramas estão apresentados nas figuras 12, 13, 14, 15, 16,
17, 18, 19, 20, 21, 22.
Através do mapeamento dos processos internos de cada setor, pode-se identificar os
gargalos que ocorrem, para isto, foi feito através da observação da pesquisadora e na
descrição anteriormente dos processos de cada setor.
Depois de toda pesquisa feita, sugeriu-se melhorias na qualidade dos serviços
prestados, através de ações possíveis de a empresa desenvolver, proposta pela pesquisadora.
 116

A pergunta de pesquisa foi saber como são as percepções dos clientes quanto aos
processos internos de prestação de serviços da Organização Contábil Garcia Ltda, e para obter
as respostas foi feito questionário e entregue para os clientes, tendo retorno de 100% dos
questionários. Quanto às respostas foi de suma importância para a empresa ter os dados
levantados, e através da pesquisa e resultados, analisar onde a empresa precisa melhorar.
No desenvolvimento do trabalho, pode-se verificar a importância de se avaliar a
qualidade dos serviços prestados pela empresa, pois muitas vezes a mesma não teve
conhecimento de suas necessidades, dos pontos em que devem melhorar, assim com a análise
feita, ficou mais claro para a Organização Contábil Garcia Ltda verificar quais passos devem
ser seguidos para que possa ter um melhor desempenho.
Uma empresa que tem o foco no cliente, passa a perceber e aceitar que a qualidade dos
produtos/serviços é uma das principais determinantes do seu sucesso no mercado. Para
sobreviver à dinâmica do mercado, quer seja por parte dos consumidores, cada vez mais
exigentes ou pela concorrência cada vez mais acirrada, é necessário também oferecer aos
clientes, excelência nos serviços.
A satisfação do cliente é um indicador que orienta o negócio, tornando-o rentável, e
visando uma vantagem frente à concorrência. Os clientes voltam a uma empresa, muitas
vezes, porque conhecem a sua qualidade, sabem que podem confiar nas pessoas que lá
trabalham e que obterão serviços diferenciados.
Com as transformações econômicas sociais, culturais, políticas, tecnológicas as
organizações também estão mudando com grande velocidade. Essas mudanças tiveram como
conseqüência para as organizações uma maior competitividade e um aumento das exigências
dos consumidores.
Este trabalho foi de suma importância tanto para a acadêmica quanto para a empresa.
Para a acadêmica, o trabalho oportunizou a aplicação da teoria até então só vista em sala de
aula, bem como a ampliação de seus conhecimentos e oportunizar estudos a trabalhos futuros.
Já para a empresa, o trabalho oportunizou o conhecimento de sua real situação e em quais
pontos podem ser melhorados e a ampliação do estudo com os clientes para os demais setores
da empresa.
.
 117

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 120

APÊNDICE A
Questionário
Prezado Cliente,

Este questionário tem o intuito de identificar a percepção dos clientes quanto aos serviços prestados
pela Contabilidade Garcia Ltda., buscando aperfeiçoar os serviços prestados, para melhor atendê-los.

1. PERFIL DOS CLIENTES

1.1) Faixa etária: 1.2) Com que freqüência você utiliza os serviços da
Contabilidade Garcia?
( ) Abaixo de 20 anos
( ) Entre 21 e 30 anos ( ) Todos os dias
( ) Entre 31 e 40 anos ( ) Uma vez por semana
( ) Entre 41 e 50 anos ( ) Duas vezes ou mais por semana
( ) Acima de 50 anos ( ) Uma vez por Mês
( ) Esporadicamente/quando necessário

1.3) Como conheceu nossa empresa? (uma 1.4) Por que você optou em utilizar os serviços da
Resposta) Contabilidade Garcia?

( ) Indicação de Funcionário ( ) Indicação de amigos ou parentes

( ) Rádio ( ) Localização
( ) Jornal ( ) Preço
( ) Indicação de um amigo ( ) Qualidade dos serviços
( ) Outros. Qual? _________ ( ) Outros. Qual? ________

1.5) Quais os serviços que utiliza com mais 1.6) Em qual situação você se encontra?
freqüência? Identifique com X somente os
utilizados. ( ) Reside próximo à Contabilidade Garcia
( ) Trabalha próximo à Contabilidade Garcia
( ) Departamento pessoal ( ) Estuda próximo à Contabilidade Garcia
( ) Departamento fiscal ( ) Transita por esta rua
( ) Societário ( ) Outro. Qual?________
( ) Recepção
( ) Despachante de trânsito

1.7) Há quanto tempo é cliente da contabilidade? 1.8) Quais os meios de comunicação que sua
empresa utiliza para se comunicar conosco? (o que
( ) menos de 1 ano
mais utiliza).
( ) de 1 a 3 anos
( ) de 3 a 4 anos ( ) Telefone
( ) mais de 4 anos ( ) Pessoalmente
( ) Fax
( ) e-mail
( ) Outros._____________.

2. SATISFAÇÃO DO CLIENTE

2.1 Como você avalia a Contabilidade Garcia nos seguintes aspectos (marque com um X a opção
desejada) e identifique também se o aspecto é muito importante ou pouco importante.
 121

Com relação aos seguintes fatores Muito Satisfeito Pouco Nada

Satisfeito Satisfeito Satisfeito GRAU DE
IMPORTÂNCIA

MUITO POUCO
a) Acesso Fácil (localização,
estacionamento)
b) Espaço físico interno agradável
(limpeza, conforto, conservação)
c) Competência dos funcionários
d) Cortesia dos funcionários
(educação, respeito, simpatia).
e) Preço dos produtos ou serviços em
relação aos concorrentes
f) Caracterização do serviço de
entrega
g) Qualidade dos produtos ou
serviços oferecidos
h) Credibilidade transmite confiança
e honestidade.
i) Presteza (vontade de ajudar e
fornecer informações sobre produtos
e serviços)
j) Comunicação e informações
compreensíveis
k) Confiabilidade, capacidade de
cumprir o prometido
l) Horário de funcionamento
m) Tempo de espera do atendimento
n) Comunicação utilizada para o
contato da empresa com os clientes.

2.2. Você indicaria a Contabilidade Garcia para outras pessoas

( ) Sim. Por quê?___________________________________________________________________

( ) Não. Por quê? ___________________________________________________________________

2.3. Você gostaria de apresentar opinião, crítica ou sugestão para que nós possamos melhorar nossos
serviços?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Obrigada pela sua atenção e colaboração!