Gestión del agua en Bogotá

Bogotá es hoy una megalópolis de siete millones de habitantes que puede darse el
lujo de decir que tiene un cubrimiento de acueducto de 100%. Sin embargo, el
costo de este servicio es extremadamente costoso para sus habitantes.(18)¿Cómo
se ha logrado construir un sistema de abastecimiento tan eficaz, pero a la vez tan
costoso? ¿Cuáles son los determinantes de la situación actual? Revisando la
historia del agua en Bogotá, a la luz de la teoría de los sistemas tecnológicos de
Thomas Hughes encontramos algunos elementos para trabajar las respuestas.
Los comienzos del sistema: hacia una visión moderna del recurso hídrico
La historia contemporánea de la gestión del agua en Bogotá se inicia a finales del
siglo XIX cuando el creciente aumento de la población (estancado desde la
colonia), unido a ideologías modernistas a favor de prácticas higienistas de una
salud pública, hicieron
Implicaciones éticas de la biotecnología
que la administración de la ciudad empezara a mostrar interés en orientar el
manejo del agua según las tendencias de las ciudades europeas y
norteamericanas.

Población de Bogotá, 1778-1994

Año Nº de habitantes
1778 16.002
1779 16.420
1793 17.725
1800 21.464
1832 36.465
1843 40.086
1881 84.723
1905 100.000
1912 121.275
1918 143.994
1928 235.421
1938 333.312
1951 715.250
1964 1.697.311
1973 2.645.993
1985 4.154.404
1994 5.726.957
Información tomada de MISIÓN SIGLO XXI, Estudio Prospectivo de Acueducto y
Alcantarillado, Bogotá, 1995, p. 27.

En búsqueda de este propósito se generó la concesión por parte de la ciudad en

1886 para que los particulares Ramón B. Jimeno y Antonio Martínez de la Cuadra
usaran y explotaran el acueducto de Bogotá por un período de setenta años.
Dentro de este sistema se inauguró en 1888 el primer acueducto con tubería de
hierro de la ciudad. Sin embargo, hacia 1914 debido a la insuficiencia de la
concesión para abastecer adecuada y continuamente a la ciudad, y a las
reiteradas quejas por la calidad del servicio, el acueducto regresó a manos del
sector público. Inmediatamente se iniciaron obras para solucionar este tipo de
problemas: se construyeron tanques en las zonas altas de la ciudad, se renovaron
tuberías y se adoptó el primer proceso de modernización en el tratamiento del
agua. De este modo,a mediados de 1920 se introdujo la desinfección del agua por
medio del cloro, el cual se importaba.
El gran reto de esta década lo constituyó la búsqueda de la consolidación de un
sistema de abastecimiento que abarcara los principales pueblos aledaños a la
ciudad
(para este entonces Chapinero y San Cristóbal), a fin de lograr una red eficiente y
planificada para el uso del agua que aprovechara el control de la ciudad sobre las
hoyas hidrográficas de los ríos que la abastecen, gracias a compras sistemáticas
de predios que con este fin se venían haciendo por parte de la alcaldía desde
1916.

Consolidación del sistema: el agua y la banca local

Hacia 1929 este proceso de ampliación y modernización llevó a que la ciudad se
endeudara con la banca local a fin de cumplir sus objetivos. Se adquirieron
préstamos con los bancos de Bogotá, Colombia e Hipotecario, entidades que
accedieron a realizar los préstamos con la condición de ejercer influencia directiva
sobre la gestión del agua en Bogotá. De este modo, se constituyó una empresa de
acueducto de administración mixta: tenía una junta directiva nombrada por
períodos de siete años, compuesta por tres delegados de los bancos prestamistas
y dos delegados del Concejo de la ciudad.
No obstante, el aumento de la población y la dependencia de los ciclos de lluvia,
que por lo general conducían en períodos de sequía a racionamientos
prolongados, llevaron a que la década de 1930 se iniciara con grandes esfuerzos
por construir una solución técnica que permitiera embalsar el agua alterando
causes menores (riachuelos, quebradas), a fin de lograr mantener un flujo
constante para el abastecimiento de la ciudad, así como modernizar el sistema de
tratamiento del agua según las últimas técnicas existentes en la época. Estos
esfuerzos se vieron materializados hacia 1933 en la construcción del Embalse de
la Regadera sobre el río Tunjuelo, y la construcción de la planta de tratamiento de
agua Vitelma, junto con los embalses de Chisacá y los Tunjos. Sin embargo,
debido a la magnitud de las obras tanto en costos como en su complejidad técnica
estas debieron ser asumidas con apoyo del Gobierno Nacional, a través del
Ministerio de Obras Públicas. Estas obras fueron culminadas hacia 1938 y
contaron con gran dificultad sobre todo en lo que se refiere a la construcción del
embalse por la necesidad de importar equipos especializados y las dificultades de
transportarlos hasta Bogotá.

Este primer gran esfuerzo técnico llevó a un incremento sustancial en las tarifas
del servicio y se vio insuficiente ante un gran aumento poblacional en estos años
en la ciudad (40% aproximadamente). A pesar de estas dificultades, entre 1939-
1944 prosiguió la introducción de innovaciones en el sistema de acueducto. Es
importante resaltar la constitución de la Compañía Nacional del Cloro con apoyo
de la Nación, a fin de acabar con la importación de este elemento. También se
destaca la instalación masiva de medidores en diversos sectores de la ciudad.

Ante el persistente aumento poblacional, hacia 1944 se decidió realizar un

segundo embalse esta vez sobre el río Chizacá (culminado en 1947), para lo
cual tuvo que acudirse nuevamente a empréstitos de la banca local (Banco
Central Hipotecario), motivo que se aprovechó para reorganizar la junta
introduciendo un representante del banco central, en Colombia Banco de la
República, pues se alegaba que las acciones de la empresa tenían directa
repercusión sobre la política monetaria del país, situación por la cual el
gobierno debía estar al tanto de velar por el buen desarrollo de la empresa.
Planificación y organización: la creación de la EAAB
Con el inicio de la planificación urbana en la ciudad hacia 1948, fruto de la
contratación del urbanista francés Le Corbusier, plasmada en el Plan Piloto de
Desarrollo Urbano, se hizo posible una ordenación de los usos del suelo de la
ciudad y se dio inicio al desarrollo de un plan de recolectores de troncales y
canales para el drenaje adecuado del área urbana que daría origen en la década
de 1950 al actual sistema de alcantarillado de la ciudad. Durante los inicios de esta
década se siguió la ampliación de la red del acueducto. Para este fin se decidió
utilizar el caudal del río Bogotá y su incorporación al sistema mediante una planta
de tratamiento y conducción ubicada en Tibitoc, área rural del municipio aledaño
de Zipaquirá.

En 1954 al expedirse el estatuto legal por el cual Bogotá era considerado como
Distrito Especial, entraron a formar parte de la ciudad los municipios de Bosa,
Usaquén, Suba, Engativá, Fontibón y Usme, que de hecho funcionalmente eran
parte de la ciudad. La inclusión de estos municipios implicó que la ciudad debió
hacerse cargo de una población adicional de 25.000 habitantes lo que representó
un aumento aproximado del 10% de la población.
Con el cambio a Distrito Especial se creó la Empresa de Acueducto y lcantarillado
de Bogotá - EAAB, con personería jurídica, patrimonio propio y gran autonomía
frente al Concejo de la ciudad. Aunque se mantenía la composición de su junta
directiva, su gerente sería nombrado por el alcalde de la ciudad. La nueva
empresa estaría encargada del manejo ya no sólo del agua sino además del
sistema de alcantarillado.

El principal reto de la naciente empresa se centró en la manera de lograr una

cobertura adecuada para la nueva jurisdicción, por lo cual se aceleró la
construcción de la planta de tratamiento de Tibitoc que se terminó en 1959. Esta
planta se constituyó en el primer sistema de gran envergadura de la ciudad.
Al incluir entre las nuevas funciones de la recién creada EAAB el manejo del
alcantarillado se hizo urgente la adecuación del mismo para una superficie de
20.000 hectáreas que componían el ahora Distrito Especial. De esta manera, en
1960 se contrató a la empresa Camp Dresser y McKee – CDM de Boston la
elaboración del Plan Maestro de Alcantarillado. Los principales retos en la
elaboración de este plan giraban en torno a la elaboración de un sistema adecuado
para la separación de aguas de lluvia de aguas negras, con miras tanto a la
situación de entonces como posibles situaciones futuras, pues se preveía un
aumento exponencial de la población en el distrito.

El Plan Maestro permitió armonizar el desarrollo de la infraestructura en materia de

alcantarillado con las proyecciones urbanísticas de la ciudad. Así, el escenario
sobre el cual se planteó un adecuado “sistema sanitario” contemplaba una ciudad
de 5.000.000 de habitantes, con una densidad poblacional de 300 habitantes por
hectárea, aun cuando entonces la ciudad contaba con 1.2000.000 habitantes
aproximadamente.

Nacimiento del megasistema: énfasis en abastecimiento, descuido de la

contaminación y banca internacional
El principal aporte de la puesta en marcha del Plan Maestro de Alcantarillado
durante la década de 1960 consistió en mejorar la calidad del agua antes de ser
vertida en el río Bogotá, para lo cual se concibió un sistema que pudiera
modificar los cauces de los ríos que cruzan la ciudad, a fin de construir colectores
e interceptores que condujeran el agua contaminada a lagunas de oxidación
situadas en varios puntos de la ciudad.

Hacia 1967 el Plan Maestro había conseguido cumplir con su principal objetivo
sacar las aguas negras de la ciudad. En principio contó con gran dinamismo
principalmente gracias a un empréstito del Distrito Especial con el Banco
Interamericano de Desarrollo. Esto le permitió cumplir en una década con dos de
las cuatro fases que planteaba. Sin embargo, a inicios de los años 70 el
alcantarillado perdió prioridad debido a los grandes costos de sus obras y el interés
de la ciudad en un gran megaproyecto de abastecimiento de agua; escasamente
hacia finales de los noventa y principios de este siglo se ha realizado algunas
obras iniciales de la fase tres de este plan como la construcción de canales
limítrofes a los cerros aledaños a la ciudad y colectores en zonas de inundaciones.

Paradójicamente, hacia mediados de 1965 la visión de ciudad a futuro que el Plan

Maestro de Alcantarillado plateaba, una ciudad de 5.000.000 de habitantes para
1980, hizo que los esfuerzos de la EAAB se centraran en la necesidad de un
proyecto que pudiera hacer frente a estas expectativas en términos de
abastecimiento. Esta proyección en la demanda de consumo, implicaba pensar en
fuentes alternas de agua mas allá de los tradicionales ríos de la Sabana de
Bogotá, que para la época estaban siendo usados en su totalidad y no tenían la
suficiente capacidad para semejante crecimiento que multiplicaría por cinco la
población.

Megasistema y globalización: más agua requiere bancos internacionales

Después de varios estudios sobre la calidad y factibilidad de un megaproyecto
para abastecer la ciudad hacia el futuro, se determinó la construcción de una gran
presa sobre el macizo de Chingaza. En 1972, una vez conseguida una financiación
del Banco Mundial por parte de la EAAB, se inició el proyecto. La obra sufrió
inconvenientes: incumplimiento por parte de los contratistas, demora en la
importación de equipos, derrumbes, etc. Estos inconvenientes demoraron la obra
ocho años más de lo previsto, entrando en servicio definitivo en 1985.
La posibilidad de contar con Chingaza permitió que por primera vez en su historia
reciente la ciudad dejara de depender de una sola fuente de abastecimiento de
agua.

Adicionalmente el proyecto Chingaza le permitió a la ciudad tener agua con costos

de tratamiento y transporte más baratos que los del agua del río Bogotá. Chingaza
se ubica en un páramo relativamente lejos de la ciudad. Esto significa que el agua
es bastante limpia y requiere poco tratamiento. Adicionalmente, el transporte hacia
la ciudad es relativamente barato pues se hace por gravedad; no es necesario
bombear agua. No obstante, las grandes deudas que generó el retraso del
proyecto preveía la necesidad reformar el sistema tarifario de la ciudad hacia futuro
estableciendo alzas graduales en el costo del servicio.
A pesar de que el funcionamiento del sistema Chingaza permitía aprovisionar a la
ciudad con márgenes suficientes para cubrir sus necesidades hasta 1995, la baja
capacidad de distribución impedía aprovechar estos recursos hídricos. En este
sentido, con la puesta en funcionamiento de Chingaza se hizo necesario revaluar a
su vez la red de abastecimiento de la ciudad y se puso de manifiesto la
importancia de construir un megaproyecto en este sentido. De esta manera surge
el proyecto Bogotá IV, que contempló la expansión y mantenimiento de las redes
locales y domiciliarias de acueducto y alcantarillado, en particular en
asentamientos clandestinos o ubicados fuera del perímetro sanitario y garantizar el
abastecimiento de agua potable hasta el año 2010. El proyecto por su perfil
prospectivo terminó siendo el anhelo de una solución definitiva, en cuanto a los
diversos elementos que una solución integral al problema del abastecimiento
urbano de agua se refiere. Así, adicionalmente el proyecto Bogotá IV contempló la
construcción del embalse San Rafael (dedicado principalmente a usos industriales,
agropecuarios del agua y para generar energía eléctrica); el reemplazo de 280
kilómetros de redes primarias y colectores de alcantarillado; la reparación de
tuberías y de algunas redes primarias en Tibitoc; la extensión, en barrios
marginales, de 140 kilómetros de redes secundarias de acueducto, y de 280
kilómetros de redes secundarias de alcantarillado; la extensión de 420 kilómetros
de canales de drenaje; la instalación de 43.000 nuevos medidores de agua y el
reemplazo de 60.000, a fin de controlar las pérdidas por agua no facturada, y la
adquisición de equipos de operación y mantenimiento.

Se incluyó también una planeación de la ejecución de los proyectos de control de

la contaminación y el desbordamiento del río Bogotá, con la colaboración de la
Corporación Autónoma Regional (autoridad ambiental regional) y del epartamento
de Planeación del Distrito de Bogotá. En este sentido, se estudiaron varias
alternativas, entre ellas la construcción de una planta de tratamiento en Alicachín,
o la adecuación de tres plantas pequeñas en las salidas de los ríos Salitre, Fucha y
Tunjuelo. Igualmente, la empresa construyó varios interceptores de aguas negras,
a fin de mitigar el nivel de contaminantes que llegaban al río Bogotá.

La magnitud, 314,5 millones de dólares, del proyecto obligó a la EAAB a adquirir

obligaciones financieras con diversas instituciones multilaterales: el Banco
Mundial, Financiamiento Exportaciones de Venezuela - FINEXPO, Fondo de
Cooperación Económico a Ultramar - FCEU de Japón, Marubeni Corporation de
Panamá y el Banco Bilbao de España; y nacionales: Banco Popular, Antioqueño y
de Colombia.

Crisis del sistema y cuña invertida: reestructuración organizacional y

financiera
La década de los 90 se inicia con una preocupación creciente por el rezago del
sistema de alcantarillado de la ciudad, cuyo desarrollo había perdido dinamismo
desde principios de los años 70. Hacia 1991, la empresa comenzó a diseñar un
nuevo proyecto, que se conoció como Bogotá V, encaminado a continuar el
proceso de ampliación de los servicios de acueducto y sobre todo a actualizar las
redes de alcantarillado. En razón del aumento en la capacidad de suministro, así
como del crecimiento de la población, el cubrimiento del servicio de alcantarillado
se fue rezagando, de manera que para 1991 se estimó que apenas era de un 85%.
Por esta razón, el proyecto Bogotá V se centró en primer término en el diseño de
un nuevo Plan Maestro de Alcantarillado, cuyas redes principales se definieron y
presupuestaron con base en un estudio realizado en 1985. Otro punto de interés
en este proyecto lo constituyó el río Bogotá puesto que su frecuente
desbordamiento era ya una importante causa de las inundaciones en algunas
zonas de la ciudad.

Sin embargo, para 1993 la situación financiera de la empresa se presentaba

insostenible para soportar otro empréstito de gran magnitud como el que requería
esta obra. Entre 1985 y 1992 los gastos de funcionamiento, en relación con los
ingresos corrientes, se incrementaron del 50% al 60%. El mayor aumento se
observó en los costos de personal, los cuales crecieron a una tasa real promedio
del 6,4% anual hasta llegar a representar casi el 63% de los costos de
funcionamiento. La relación entre las mesadas de los pensionados y los costos
totales de personal se incrementó del 2% al 27%, lo que equivalía al 20% de los
costos totales. Adicionalmente el aplazamiento de un gran ajuste tarifario que
permitiera cubrir los costos de funcionamiento mostraba un situación de deterioro
creciente en la empresa. Aunque en los últimos 10 años la tarifa media había
crecido a una tasa promedio del 7,8% anual, los ingresos corrientes sólo lo habían
hecho a un ritmo que apenas alcanzaba el índice de inflación, lo cual reveló un
bajísimo nivel de recaudo. Por otra parte, el porcentaje de agua no facturada creció
de manera alarmante: mientras en 1968 la empresa perdía el 22%, para 1993
dejaba de facturar cerca del 40% de los 550 millones de metros cúbicos anuales
producidos. Durante 1993 la empresa dejó de recibir más de 40.000 millones de
pesos por este concepto.

Esta crítica situación institucional, y el elevado nivel de endeudamiento de la

empresa, hicieron que entre 1992 y 1993 el Banco Mundial negara un crédito por
200 millones de dólares, que formaba parte de la financiación esperada para
Bogotá V, y obligó a la empresa a una reestructuración institucional, basada
principalmente en el diseño de una estrategia para asegurar la autonomía
administrativa y presupuestal, así como la promoción de la inversión del sector
privado y la racionalización de la nómina y del gasto. A través de un documento
llamado Plan de Desempeño, firmado el 28 de diciembre de 1993 (con una
vigencia de nueve años), por el alcalde mayor de Bogotá, el gerente de la EAAB y
el Gobierno Nacional, se inicia una etapa de profunda reestructuración que hizo
posible el comienzo de la recuperación financiera de la empresa, ya que el
Gobierno Nacional asumió el pago de la deuda externa de la empresa durante
1993, por un monto de 25 millones de dólares, y dio su respaldo, con el aval del
Consejo Nacional de Política Económica y Social - CONPES, a una futura
contratación por parte de la empresa, de un nuevo crédito externo hasta por 200
millones de dólares.
En estas condiciones, en 1994, el proyecto fue rediseñado con el nombre de Santa
Fe I, el cual contó con el apoyo del Banco Mundial, que en principio abonaría 145
millones y en la medida que la EAAB cumpliera con el plan aportaría el resto. El
lapso de ejecución del proyecto se estimó en 7 años, a partir de 1996, con dos
fases: la primera de 1996 a 1999 y la segunda de 2000 a 2002. Como parte del
cumplimiento del Plan de Desempeño, las primeras acciones de la empresa se
encaminaron a lograr su autonomía financiera. Así, en septiembre de 1994, la
empresa estudió la creación de una nueva entidad, la Sociedad de Aguas de la
Sabana, que se encargaría exclusivamente de los proyectos futuros de producción
y manejo del agua en todos los municipios vecinos de la capital. Por otra parte,
acogiendo las facultades con que el gobierno había dotado a la ciudad al expedir el
estatuto orgánico por el cual se convertía en Distrito Capital (D.C.), se abrió la
posibilidad de que la EAAB se transformara en una empresa industrial y comercial
de servicios públicos, dotada de personería jurídica, autonomía administrativa y
capital independiente. El nombre de la entidad cambió, para ser ahora, bajo el
nuevo marco legal, la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá ESP
(Empresa de Servicios Públicos). Con este cambio jurídico la Empresa de
Acueducto tiene ahora un régimen de derecho privado y es vigilada por la
Superintendencia de Servicios Públicos.
De derecho a bien comercial: de usuarios a clientes
Entre los cambios fundamentales que la empresa adoptó se encuentra el tarifario.
Amparada en la nueva ley de servicios públicos, se estableció la posibilidad de
plantear una nueva estructura tarifaria que permitiera cumplir con dos criterios
básicos: la eficiencia económica y la suficiencia financiera. En cuanto al primer
criterio, se entiende por eficiencia económica la de “una tarifa que refleje el costo
real de la prestación del servicio actual y futuro CMeLP (Costo Medio de Largo
Plazo)”, y una tarifa “que envíe una señal adecuada al usuario, sobre los
consumos superiores al básico, de lo que costará la prestación del servicio con el
siguiente proyecto de expansión, para promover el uso racional del recurso”.

En cuanto a la suficiencia financiera, se entiende como “la tarifa que garantice que
cada año se podrán realizar las inversiones en expansión y renovación de la
infraestructura, se cubrirán los gastos administrativos, de operación, el programa
de mantenimiento y los programas necesarios para alcanzar los niveles de
eficiencia acordados en los planes de desempeño, esto de acuerdo con la ley 142
de 1994, antes de la cual el incremento en el servicio obedecía sólo al aumento de
la inflación.
Bajo estos nuevos criterios, el Acueducto de Bogotá contrató con la firma
Consultora Colombiana S.A. el estudio de costos y tarifas, que ha permitido el
diseño técnico de una nueva estructura tarifaria. Hacia el final del año 1995 quedó
definida y entró en vigencia el 1 de enero de 1996. Con ella se inició una etapa de
transición de 5 años en la que con criterios técnicos se eliminaría el rezago tarifario
desde el año 2000 (Consignada en la Resolución 076 de 1999. Las nuevas tarifas
tenían, entre otros, desmontar los subsidios de los estratos 3, 4, 5 y 6 y reducir los
de los estratos 1 y 2). Se inició así el nuevo siglo con una estructura acorde con la
modernización de la empresa y con los planes de expansión de las redes de
acueducto y alcantarillado.

En las actuales condiciones es prácticamente imposible que se reduzcan las

tarifas, a menos que se posterguen las obras planeadas en acueducto y
alcantarillado por cuanto más del 70% de lo que se recauda por tarifas se dedica a
inversión.

La gestión privada del agua

El segundo cambio fundamental, es la operación con gestores privados, quienes
se encargarán de atender los 1.310.000 clientes que tiene la ciudad durante los
próximos cinco años. Las zonas tienen más o menos el mismo número de clientes.
Tres de las zonas estarán a cargo de compañías privadas y dos serán asumidas
por la empresa a partir del primero de abril de 2003.

En la adjudicación de las zonas, la competencia para los proponentes no se limitó

al proceso inicial de la adjudicación pública, sino que la disciplina del mercado a
través de la competencia se mantiene a lo largo del período que se les ha
concedido. Esto se traduce en mayores logros de calidad del servicio y en una
reducción de costos para la empresa. También es importante la zonificación
porque el control que ejerce un gestor es sobre una zona de la ciudad, evitándose
problemas de presión que pudieran seguirse en caso de que hubiera diferencias
entre la administración y el gestor. La selección fue la siguiente:

Zona 1: Aguas Capital, 326.000 cuentas

Zona 2: Agua Azul, 262.000 cuentas
Zona 3: EPM Bogotá Aguas, 241.000 cuentas
Zona 4: EPM Bogotá Aguas, 239.000 cuentas
Zona 5: Agua Azul, 225.000 cuentas

El tipo de contrato es de gestión, con alcance comercial, más operación y

mantenimiento de las redes secundarias de agua potable. EPM Bogotá está
liderada por Empresas Públicas de Medellín, Aguas Capital está encabezada por
la cubana Técnicas Hidráulicas y Agua Azul la dirige la firma italiana ACEA.
Los contratos proceden de la siguiente manera: “el acueducto paga al contratista
una tarifa por metro cúbico, facturado y pagado. También cancelará el valor de las
acometidas domiciliarias de los nuevos usuarios tanto de acueducto como de
alcantarillado. Adicionalmente, el gestor obtiene un 4% sobre la cartera
efectivamente recuperada y un 8% del valor de las obras en su zona por concepto
de interventoría. Por último, por manejo de urbanizadores y constructores, el
gestor recibirá un 2% por revisión y aprobación de los diseños y un 6% por
interventoría y recepción de obras.Es decir, que la remuneración no es un pago
por trabajos realizados, sino por logros conseguidos” (EAAB. Informe de gestión
2002, página 34).

La virtud de esta sectorización hidráulica es que es posible aislar solamente un

sector de la ciudad cuando se necesite suspender el servicio, por razones de
mantenimiento o reparación de daños, o efectuar control de pérdidas, de macro y
micro medición, sin que sea necesario quitar el fluido al resto de la Ciudad.
También es posible saber qué tanta agua se le entrega a una determinada zona.
Los gestores zonales realizan la gestión comercial de acueducto y alcantarillado en
las cinco zonas; la gestión operativa y la de inversión en redes locales en las
zonas 1, 4 y 5; la zona 2 seguirá atendida por el acueducto.

Referencias
• MISIÓN SIGLO XXI, Estudio Prospectivo de Acueducto y Alcantarillado,
Bogotá, 1995.
• EAAB, El Agua en la Historia de Bogotá, Vols. I, II y III, Villegas Editores,
Bogotá, 2003.
• EAAB, Informe de Gestión Social y Ambienta 2002, Bogotá. Disponible en
http://www.eaab.com.co/org_eaab/informes.htm.