Detecon Spotlight

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Zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur
der Vertrieb

Eine wertorientierte Vertriebssteuerung für Banken und Versicherungsunternehmen

erschließt langfristig das volle Kundenpotenzial

Financial Services Banking & Insurance

Detecon Spotlight
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance

Editorial

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

kann der Vertrieb von Finanzdienstleistungen morgen noch so sein wie heute? Wir meinen nein.

Vorbei sind die Zeiten undifferenzierter Call-Center Marketing-Aktionen oder von Postwurfsen-
dungen, die lediglich zur Verärgerung der Klientel führen. Eine ungeschickte Ansprache der Kunden
mit spröden Produkten und Services und oftmals Unkenntnis ihrer Bedürfnisse und Wünsche ver-
hindern nicht nur eine vertrauensvolle, sondern vielfach auch eine profitable Kundenbeziehung.

Der Verdrängungswettbewerb in Deutschland hat begonnen, der Kampf um jeden einzelnen Kunden
tritt in ein neues Stadium. Gewonnen und gehalten werden Kunden aber nur mit zielgerichtetem
Marketing und Vertrieb, durch gute Kundenbetreuung sowie ein passendes Serviceangebot.

Ein reiner Preiswettbewerb reduziert heute die Margen drastisch. Bei den Möglichkeiten zur Kosten-
senkung werden mittlerweile Grenzen erreicht. Dennoch lassen sich in einer solchen Marktsituation
lukrative Gewinne mit Dienstleistungen erzielen, vorausgesetzt diese sind auf den Kunden zuge-
schnitten und dem Kundenwert angemessen. Wie hoch ist aber dieser Wert über die Gesamtdauer
einer Kundenbeziehung für das Unternehmen?

Sowohl Banken als auch Versicherungsunternehmen fehlt oft der Zugang zu der Gefühlsebene der
Kunden, obwohl die Themen Geld, Vorsorge, Versorgung oder Gesundheit genug Anlass bieten,
Kunden und Interessenten auch emotional statt nur sachbezogen anzusprechen. Derzeit mangelt
es an einer Kombination von Vertriebswegen, die auf die jeweiligen Kundengruppen zugeschnitten
sind, und an Services, die begeistern können. Und – aus unserer Sicht ganz kritisch – Banken und
Versicherungen wissen in der Regel nicht, wie sie ihren Vertrieb optimal steuern können, da sie
den langfristigen Wert ihrer Kundenbeziehung nicht kennen und ihrem Vertrieb nicht vermitteln
können.

Die gezielte Ausrichtung auf individuelle Kundenbedürfnisse wird aber in Zukunft wettbewerbs-
entscheidend. Daher plädieren wir für eine andere Art der Vertriebssteuerung, die das komplette
Kaleidoskop der Vertriebswege kombiniert. Mit der Vielzahl unterschiedlicher Vertriebswege allein
ist dabei noch kein Mehrwert geschaffen. Erst durch eine Steuerung der Vertriebskanäle, die den
langfristigen Wert eines Kunden für das Unternehmen in den Mittelpunkt stellt, gelingt das Aus-
schöpfen eines bisher brachliegenden Potenzials.

Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr
Dr. Jörg Buisset
Head of Segment Financial Services
Detecon International

1
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Inhalt
1 Worum es uns geht 3

2 Banken und Versicherungsunternehmen fällt der Umgang 4

mit Kunden nicht leicht
• Das Handicap komplizierter Produkte
• Die Kluft zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden
• Wo stehen Finanzdienstleister heute in Sachen Zufriedenheit und Vertrauen?

3 National und international wird der Zugang zum Kunden schwieriger 6

• Der nationale Markt wird enger
• Im Inland: Megatrends verändern die Kundengruppenstrukturen
• International ist die Vielfalt der Kunden noch weit größer
• In jede Kundenbeziehung sollte investiert werden - allerdings mit den passenden Mitteln

4 Heute stellen Banken und Versicherungen die Weichen für morgen: 9

Produktkonzepte – Vertriebswege – Vertriebssteuerung

5 Kundengruppenspezifische Produktkonzepte zeichnen sich ab 10

• Die Positionierung ergänzender Produkte im Portfolio
• Trends zielgruppenspezifischen Produktgestaltung

6 In Zukunft wird ein buntes Spektrum von Vertriebswegen eingesetzt 12

– ohne die Fixkosten zu erhöhen
• Käufer kaufen morgen anders
• Der strategische Umbau der Vertriebe hat bei vielen Anbietern bereits begonnen
• Die Vertriebskosten werden in Zukunft noch stärker variabilisiert
• Vertriebskanäle werden komplementär gestaltet - statt additiv
• Wie kombinieren Anbieter in Zukunft die Vertriebswege?

7 Die wertorientierte Vertriebssteuerung 19

• Kundenwertorientierung für Banken und Versicherungsunternehmen
• Komplexität einer richtigen Kundenwertermittlung
• Von der potenzialorientierten Kundenwertermittlung zur Vertriebsstrategie: Skizzen
• Eine effektive Steuerung erfolgt über die Entlohnung des Vertriebs
• Wohin führt die Rückbesinnung auf den Kundenwert?

8 Wie unterstützt Detecon? 27

2
 Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance

1.
Worum es uns geht

Es geht uns um Kunden – von denen jeder einen Wert für

das Unternehmen darstellt. Dieser kann aktuell hoch oder
niedrig sein. Langfristig betrachtet ist er aber immer ein
Gewinn für Banken oder Versicherungen, vorausgesetzt,
die Vertriebskosten stimmen und der Kunde wurde von
Beginn an richtig eingestuft.

Es geht uns um Vertrieb, der zielgruppengerecht gesteuert

wird, um den Customer Equity, die Summe der Kunden-
werte für das Unternehmen, zu erhöhen. Entscheidend
ist, dass dabei der einzelne Kunde je nach seiner Bedarfs-
lage gleichzeitig mehreren Zielgruppen zugeordnet werden
muss.

Banken und Versicherungen benötigen Produkt- und

Risiko-Know-how sowie eine ausgeprägte Kompetenz,
um den Vertrieb nach Kundenwert zu steuern. Stimmt die
Kompetenz, muss dies nicht notwendigerweise der eigene
Vertrieb sein. Dann können Finanzdienstleister auch
fremde Vertriebswege kostengünstig kombinieren, um ihre
Zielkunden optimal zu erreichen. Einzige Voraussetzung
ist, die Steuerung der Vertriebspartner zu beherrschen, wie
es Automobilhersteller heute schon auf beeindruckende
Weise vorführen.

3
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2.
Banken und Versicherungsunternehmen fällt der
Umgang mit Kunden nicht leicht
Das Handicap komplizierter Produkte
Versicherungsprodukte fallen beim Verbraucher in die
Kategorie des „notwendigen Übels“. Manche sehen den
Großteil der Verantwortung hierfür bei den Versicherungs-
unternehmen: Ein Geschäft, das bisher oft Ängste geschürt
hat, bei dem sich die Unternehmen als Administratoren
von Akten gegeben haben.
Es gäbe genug Anlass, Versicherer positiv wahrzunehmen,
wenn die Unternehmen erlebbare Assistance und Hilfe-
stellung in den Vordergrund stellen würden. Dieses Feld
emotionaler Kundenbindung haben Versicherungsunter-
nehmen unglücklicherweise lange Zeit anderen überlassen.
Für den Außenstehenden schien oft die aus Unternehmens-
sicht getriebene finanzmathematische Konzeption kompli-
zierter Produkte mit einer Vielzahl administrativer Klauseln
und Ausschlüsse zu dominieren. Für den Kunden allerdings
wäre eine einfache Problemlösung eventuell bedarfsge-
rechter gewesen. Selbst die Auswahl von im Grunde ein-
fachen Finanzdienstleistungen kann für den Konsumenten
zur Qual werden. Wer sich jemals der Mühe unterzogen
hat, ein Wohngebäude zu versichern und sich beim Ver-
gleich der Angebote mit Details beschäftigen musste – wie
unterschiedliche Selbstbehalte, geänderten Bedingungs-
werke, abweichende Deckungssummen sowie Feinheiten
der Vertragsgestaltung (Versicherung von Abflussrohren
unter dem Fundament? Ja oder nein?) – stößt schnell an
Grenzen, zumindest seiner Geduld.1 Der Kunde will sein
Eigentum versichert sehen, sich aber nicht zum Experten
im Versicherungsvertragswesen weiterbilden.
Bei den Banken sieht das Bild nicht besser aus. Traditionelle
Filialbanken verkaufen weder systematisch noch konse-
quent.2 Das Gros der Kundenkontakte resultiert aus ein-
fachen Transaktionen – insbesondere im Zahlungsverkehr.
Nicht jeder Kunde hat Beratungsbedarf in komplexen Fra-
gen – und wenn doch, scheitern Banken oft daran, diesen
Bedarf adäquat zu befriedigen. Spätestens seit der Subpri-
me-Krise 2007/08 fragen sich ohnehin viele Kunden, ob
Banken noch wirklich die Verästelungen aller Anlageformen
beherrschen und welche Konsequenzen das für die eigenen
Anlagen bzw. Kredite hat.
4
Leicht lässt sich im Produktbereich eine verwirrende
Vielfalt finden: Bei z. B. über 200.000 derivativen Wert-
papieren verliert mancher Anleger verständlicherweise den
Überblick3 und der Ratsuchende wird oft nach Standard
behandelt, ohne, dass auf ihn und seinen Bedarf eingegan-
gen wird.4 Der Kampf um neue Kunden führt dabei im
Retail Banking manchmal zu Produktkonstruktionen, die
bei Stammkunden Fragen aufwerfen dürften. Zahlt z. B.
eine Bank an Neukunden erhöhte Festgeldzinsen, so muss
sich doch der Altkunde irritiert fragen, warum nicht auch
er in den Genuss dieser Vorzugskondition kommt. Banken
verursachen die zunehmende Wechselbereitschaft ihrer
Kunden oft selbst. Intransparente und schwer verständliche
Finanzdienstleistungsprodukte werden für Käufer auf lan-
ge Sicht aber nie attraktiv werden. Deshalb werden diese
Produkte in Zukunft auch anders aussehen müssen.
Die Kluft zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden
Die Versicherung bezahlt! Wer aber kümmert sich um den
Kunden? Versicherungen haben seit jeher weite Bereiche
ihres Vertriebes an haupt- und nebenberufliche Außen-
dienstorganisationen, Makler, Mehrfachagenten oder
Strukturvertriebe übergeben: Ein direkter Kundenkontakt
zwischen Versicherungsunternehmen und Kunden findet
nur noch zu relativ unerfreulichen Anlässen statt, wie zum
Beispiel Rechnungsstellung, langwierige, eventuell nicht
zufrieden stellende Schadenregulierung, unverlangt über-
sandte Versicherungsangebote oder lästige, für den Kunden
überraschende Call Center-Anrufe.
Angenehmere Kommunikation oder willkommene Hilfe
im Schadenfall wird in der Regel durch den „Außen-
/ Assistancedienst“ geleistet, sei er angestellt, frei oder
fremd. In der Tendenz gilt das auch für viele Kranken-
versicherungen. Eine Beziehung zwischen „Konsument“
und „Hersteller“ wird weder direkt noch durch attraktive,
begehrenswerte Produkte hergestellt.
Steuern Finanzdienstleister denn wenigstens ihren Ver-
trieb effektiv in ihrem Sinne? Unserer Erfahrung nach eher
nicht.

Die Entpersonalisierung im Banking. Banken sind auf dem
Weg, die Distanz zu ihren Kunden weiter zu vergrößern:
Mit der kostengetriebenen Entpersonalisierung des Bank-
geschäfts – durch Ausbau des Internetbanking, durch
Automaten für Standardtransaktionen (Geldautomaten,
Kontoauszugdrucker) und in Zukunft vermehrt Mobile
Banking sowie durch die erfolgte massive Ausdünnung
der Filialnetze – tritt der persönliche Kundenberater in
den Hintergrund.5 Der Kunde wird bei der Gestaltung
der Vertriebskanäle oft nicht nach seinen Anforderungen
gefragt. Dadurch leidet natürlich die Kundenbindung.6
Ein weiterer Nebeneffekt der verloren gegangenen per-
sönlichen Bindung ist, dass der Wettbewerb zwischen den
Instituten in Ermangelung echter Differenzierungsfak-
toren sich vielfach auf einen Preiswettbewerb reduziert.
Nach einer repräsentativen Untersuchung im Jahr 2007
suchen 43 Prozent, darunter überdurchschnittlich viele
Besserverdiener in Deutschland, zum Abschluss von Finanz-
produkten das preiswertere Geldinstitut auf. 7
Wo stehen Finanzdienstleister heute in Sachen Zufrieden-
heit und Vertrauen?
Das Interesse der Deutschen, sich aktiv und intensiv mit
dem Thema Versicherungen zu beschäftigen, nimmt seit
Jahren kontinuierlich ab. 36 Prozent kümmern sich um
ihre Versicherungen nur so viel wie unbedingt nötig.8 Die
Versicherungs-‚Industrie’ von heute hat die intensive Bin-
dung zu ihren Kunden verloren. Abschreckend wirkt der
Umgang der Unternehmen mit den Kunden – zu oft mit
Das Vertrauen in Finanzdienstleister ist begrenzt
Italien
Frankreich
UK
Schweden
Deutschland
Zwei Drittel der Verbraucher in sieben Spanien
großen europäischen Ländern glauben
nicht an eine faire Behandlung durch Niederlande
ihre Finanzdienstleister
Gesamtsumme
Quelle: Forrester’s Consumer Technographics®
2005 European Study (Basis: 23095 Europäische
Verbraucher mit einer Hauptbankverbindung)
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
dem Charme einer Behörde, statt einer emotionalen, umsor-
genden Kundenbetreuung wie beim „Lieblings-Italiener“.
Ausschließlichkeitsvertriebe und Makler kennen ihre Kun-
den besser, sie sind aber meist nicht motiviert, dieses Wissen
an „ihre“ Versicherungsunternehmen weiterzugeben.
Auch wenn eine im Auftrag des Bankenverbandes durch-
geführte Studie nur 7% unzufriedene Kunden ausmachen
will: Insbesondere wenn es etwas komplexer wird, lässt
die Zufriedenheit schnell nach; immerhin 18 % der Frei-
berufler – und damit mehr als doppelt so viel wie im
Bevölkerungsdurchschnitt – sind mit der Anlageberatung
ihrer Bank unzufrieden.9 Zu noch viel schlechteren Er-
gebnissen kommt eine Untersuchung, nach der drei Vier-
tel der Bankkunden in Deutschland mit den Leistungen
ihrer Bank nicht zufrieden sind. Sie kritisieren vor allem
hohe Gebühren, ungünstige Konditionen sowie die mäßige
Beratungs- und Servicequalität. Rund 60 Prozent der Deut-
schen fühlen sich als Kunden von ihrer Hauptbank nicht
wertgeschätzt. Bei der Messung der Kundenzufriedenheit
schneiden die Banken mit 27 % zufriedenen Kunden noch
deutlich schlechter ab als Versicherungen (Gesamtzufrie-
denheit: 49 %).10
Unter dem Strich ist das Vertrauen der Kunden in die
Finanzdienstleister eher gering: Über die Hälfte der in einer
europaweiten Studie befragten deutschen Konsumenten
glaubt nicht an eine faire Behandlung durch Finanz-
dienstleister. 11 Finanzmarketing ist jedoch in wesentlichen
Bereichen Beziehungsmarketing – und Beziehungsverkauf,
der auf Glaubwürdigkeit beruht. 12
= Stimme zu
= Stimme erheblich zu
34%
0 20% 40% 60% 100%
5
 Zurück zum Kunden

3.
National und international wird der Zugang zum
Kunden schwieriger
Der nationale Markt wird enger.
Die Anbieterkonzentration im deutschen Markt steigt.
1970 gab es noch 810 Versicherungsunternehmen in
Deutschland, 2005 nur noch 663, und der Trend setzt sich
fort.13 Die 15 größten Schaden- und Unfallversicherer in
Deutschland hatten 2005 einen Gesamtmarktanteil von
fast 54%. Damit hat die Konzentration mehr als 7 Pro-
zentpunkte gegenüber 1990 zugelegt.14 Ähnliches gilt für
Banken mit 2301 Kreditinstituten im Jahr 2006 (gegenü-
ber etwa noch 4800 in 1990), wobei der Löwenanteil des
Rückgangs hier auf die Konsolidierung im genossenschaft-
lichen Bereich zurückgeht.
In einem stagnierenden Markt führt diese Entwicklung un-
weigerlich zu einem verstärkten Verdrängungswettbewerb,
mit der Konsequenz des Kampfs um jeden Kunden. Weitere
Übernahmen von Finanzdienstleistern im deutschen Markt
zeichnen sich ab, Merger werden stattfinden. Preisverfall,
Dumping und zumindest in Einzelfällen das Abwerben von
hochqualifizierten Mitarbeitern vom Wettbewerb sind zu
beobachten.
Im Inland: Megatrends verändern die Kundengruppen-
strukturen.
Die Kunden in den reifen westlichen Volkswirtschaften
werden langfristig durch den Rückgang der Bevölkerung
weniger. Die Bevölkerung altert, sie wird heterogener und
multikultureller, die Spreizung zwischen Arm und Reich
nimmt zu. Die Bedürfnisse sind unterschiedlich und rei-
chen von der Grundausstattung mit Finanzdienstleistungen
zum niedrigsten Preis bis hin zum beratungsintensiven Fi-
nanzdienstleistungskonzept für anspruchsvolle Kunden. Im
gesamten westeuropäischen Raum, auch in Deutschland,
gibt es auf drei Feldern Trends, die die Kundenbasis der Fi-
nanzdienstleister umformen werden. In Summe führen sie
dazu, dass Vertrieb individueller und anders werden muss.
Der Wandel in der Demographie und im sozialen Zusam-
menleben. Die projizierte Bevölkerungszahl in Deutsch-
land sinkt um 8 bis 13 Millionen Einwohner, bis 2050
tritt eine Alterung der Bevölkerung ein, die insbesondere
die Altersvorsorge beeinträchtigt.15 Oft übersehen werden
die regionalen Auswirkungen der Demographie und Über-
alterung: Bereits knapp die Hälfte aller Regionen verliert an
Bevölkerung.16

Anteil der Haushalte am gesamten Nettovermögen (Deutschland)

Oberstes Zehntel
obere 50%

9. Zehntel
8. Zehntel
7. Zehntel
6. Zehntel
5. Zehntel Neben dem aktuellen Ein-
4. Zehntel kommen ist das Vermögen die
untere 50%

entscheidende Größe zur wirt-

3.Zehntel
 schaftlichen Klassifizierung von
2. Zehntel Kunden. Hier gibt es deut-

liche Unterschiede, die sich in
Unterstes Zehntel
Produktgestaltung und Vertriebs-
-100 0 100 200 300 400 500 600 700 ansätzen der Finanzdienstleister
Mittelwerte in 1000 € widerspiegeln sollten.

 Die „armen 3/10 der Haushalte haben weniger  Die Hälfte der Haushalte in Deutschland hat Quelle: Bundesregierung: Lebenslagen
als 6100 € Nettovermögen je Haushalt weniger als 35000 € Nettovermögen je Haushalt in Deutschland – 2. Armuts- und
Reichtumsbericht 2005, S. 36

6

Die Landflucht – besonders in den neuen Bundesländern
– und die Zuwanderung in Ballungsräume setzt sich fort.
Die Anzahl der Haushalte in der Bundesrepublik wird dage-
gen wegen der Abnahme der durchschnittlichen Haushalts-
größe steigen. 2025 wird es 16,7 Millionen Haushalte
mit nur einer Person geben. Gründe sind die Zunahme
der Seniorenhaushalte, die weiterhin niedrige Geburten-
rate, Partnerschaften mit getrennter Haushaltsführung
sowie eine wachsende berufliche Mobilität besonders bei
jungen Leuten.17 Alle diese Faktoren bleiben nicht ohne
Auswirkungen auf die Nachfrage und den Vertrieb von
Finanzdienstleistungsprodukten: Neue Kundenpotenziale
verlangen neue Produkte und möglicherweise auch eine an-
dere Art des Verkaufs.
Die Polarisierung von Armut und Reichtum. Die
Polarisierung zwischen armen und reichen Haushalten in
der Bundesrepublik schreitet voran. 2003 galten 13,5 Pro-
zent der Bevölkerung bzw. rund 11 Millionen Menschen
als arm.18 19 Auf lange Sicht wird ein Wiederanstieg der
Altersarmut erwartet, weil Arbeitslose, Teilzeitbeschäftigte,
Minijobber und Geringverdiener wegen geringerer Beiträge
weniger Rente bekommen werden.20 Die Kluft wächst.
Wo wenig Einkommen – da ist in der Regel auch wenig
Vermögen: 50% der Haushalte in Deutschland haben
Ausländische Bevölkerungsgruppen nach Staatsangehörigkeit
26%
Quelle: Bundesamt für Migration und Flüchtlinge,
Ausländerzahlen 2005
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
einen Anteil von weniger als 4% am gesamten Nettovermö-
gen.21 Haben Finanzdienstleister Angebote für diesen Teil
der Bevölkerung? Gegebenenfalls sogar Produktkonzepte,
die sich einer Veränderung der wirtschaftlichen Situation
der Zielgruppe anpassen lassen?
Die zunehmende Vielfalt der Kulturen, Einstellungen und
Präferenzen. Langfristig wird es in den europäischen Län-
dern eine viel stärkere Differenzierung von Kundengruppen
mit unterschiedlichem Bedarf und auch unterschiedlichen
Präferenzen geben. Ende 2005 lebten z. B. in Deutschland
6,8 Millionen Ausländer aus knapp 200 Nationen.22 Etwa
2 Millionen stammen aus EU, 70% aus anderen Staaten.
Knapp 1,9 Mio waren unter 25 Jahre alt, also per se ent-
wicklungsfähige zukünftige Kunden, mit speziellen Wün-
schen an Financial Services-Produkte und Affinitäten für
bestimmte Vertriebsansätze.
Dabei werden die langfristig lukrativen Kunden nicht ein-
fach zu erkennen sein: Der Verlustbringer von heute ent-
wickelt sich möglicherweise in wenigen Jahren zu einem
guten Kunden. Finanzdienstleister müssen sich also die
Frage stellen, wie sie zukünftig aus einer großen Vielfalt
heraus entwicklungsfähige attraktive Kunden identifizieren
und wie frühzeitig und wie viel sie in solche Kunden
investieren möchten.
Italien
8% Serbien und Montenegro
7%
(inkl. ehem. Jugoslawien)
5%
Polen
5%
3% Griechenland
Kroatien
14%
32% EU-Staaten ohne Italien,
Griechenland und Polen
Sonstige Staaten
Türkei
7
Zurück zum Kunden
International ist die Vielfalt der Kunden noch weit größer
Banken und Versicherungen werden – nicht zuletzt wegen der
Reife ihrer nationalen Stammmärkte – immer internationaler.
Ist die Heterogenität in den westlichen Ländern schon groß,
so wird sie von der Diversität in den Zukunftsmärkten für
Finanzdienstleister noch weit übertroffen. Mit Sicherheit
werden die BRIC-Länder – Brasilien, Russland, Indien und
China – zu den Zukunftsmärkten der westlichen Finanz-
dienstleister gehören.
Die Pro-Kopf-Einkommen sind dort zwar noch absolut
gering, sie sind jedoch gerechnet in Kaufkraftparitäten
für das jeweilige Land schon recht ansehnlich. Und vor
allem: Sie steigen! Es wachsen nicht nur die Einkom-
men, sondern es entwickelt sich in diesen Ländern eine
neue, stark besetzte Mittelklasse, die ein ausgezeichnetes
Kundenpotenzial bildet. Regionale und lokale Eigen-
schaften abzudecken, gehört in Zukunft zu den täglichen
Herausforderungen von Banken und Versicherungen. We-
gen unterschiedlicher Rechtssysteme, Verbraucherschutz-
richtlinien, Steuersysteme, Kreditvesicherungen ist es für sie
nicht möglich, global einheitliche Produkte zu entwickeln.
Der Weg in die Zukunftsmärkte geht daher in der Regel
über nationale Tochtergesellschaften, und der Kontakt
zum Privatkunden bleibt stark national geprägt. Globale
Anbieter von Finanzdienstleistungen stellen sich auf neue
Kundengruppen mit neuen Produkten und mit anderen
Bereits 2025: Neue Generationen mit hohem Einkommen in BRIC
Neue Generation mit einem
BRIC Einkommen über $15 000
Japan
Deutschland
Gesamt-
Großbritannien bevölkerung
2025
Frankreich
Italien
0 50 100 150
BRIC= Brasilien, Russland, Indien, China
8
Vertriebsansätzen ein. Um diese neue Vielfalt abzudecken,
werden Banken und Versicherungen – neben adäquaten
Produkten – lokal akzeptierte Varianten des Vertriebes ein-
setzen.23
In jede Kundenbeziehung sollte investiert werden – aller-
dings mit den passenden Mitteln
Jeder Kunde ist entwicklungsfähig – jeder Kunde ist wichtig.
Eine in der Finanzdienstleistungsbranche verbreitete
allzu kurzsichtige Bewertung von Kundenpotenzialen
verhindert den langfristigen Aufbau von profitablen Kun-
denbeziehungen: Im Mittelpunkt der Betrachtungen von
Banken und Versicherungen steht bisher zu oft die kurz-
fristige Rentabilität von Kundenbeziehungen. Werden
Kunden überhaupt gezielt ausgesucht, dann aufgrund von
oft vage begründeten Potenzialüberlegungen oder groben
Bedarfseinschätzungen.
In Zukunft wird es in der Branche zunehmend Ansätze einer
langfristigen aktiven Entwicklung von Kundengruppen
durch Cross und Up Selling geben, auch unter Inkauf-
nahme anfänglicher Verluste. Die Kundengruppen, ihr
Potenzial und die vertretbare Höhe des Investments sind im
Vorhinein möglichst exakt zu bestimmen und der Vertrieb
bzw. der Vertragsabschluss ist gezielt danach zu steuern. Die
Steuerung der Vertriebe zu den unterschiedlichen Kunden-
gruppen kann nach einem einheitlichen methodischen An-
satz erfolgen: der wertorientierten Steuerung.
In wenigen Jahren bereits wird sich in
den BRIC-Ländern eine Mittelschicht
mit Einkommen von lokal hoher
Kaufkraftetabliert haben. Allein diese
Mittelschicht entspricht den kumulierten
Millionen Gesamtbevölkerungen von Deutschland,
200 250 Großbritannien, Frankreich und Italien.
Goldman Sachs: The BRICs’ Path to 2050: A
Dramatically Different Global Economy, 2005

4.
Heute stellen Banken und Versicherungen
die Weichen für morgen: Produktkonzepte –
Vertriebswege – Vertriebssteuerung
Die zentralen Fragen für den Vertrieb von Finanzdienst-
leistungen bleiben im Grunde immer gleich. Wer sind
meine Zielkunden und welche operationalen Kriterien
beschreiben sie? Und: Wie erreiche ich diese Zielkunden
effektiv mit möglichst kostengünstigem Vertrieb? Grund-
legende Neustrukturierungen des Vertriebes sind unserer
Meinung nach anhand von drei Thesen zu durchdenken:
• These 1: Neue ergänzende Produktkonzepte zur
Kundenbindung und für Neukunden müssen ent-
wickelt werden. Wie verwandle ich z. B. üblicher
weise als unlukrativ eingeschätzte Kunden in lang
fristig profitable Kunden? Wie nutze ich dazu Preis-
und Produktgestaltung sowie langfristige Bindung,
Cross und Up Selling, Weiterempfehlungseffekte und
andere Möglichkeiten?
• These 2: Ein Anbieter braucht ein Spektrum
von kundengruppenspezifischen Vertriebs-
wegen . Um auf die „richtigen“ Kundengruppen
zusteuern, brauchen Finanzdienstleister einen
Drei Handlungsfelder für Financial Services-Anbieter
Produktgestaltung, Kenntnis des langfristigen
Kundenwerts und eine darauf basierende effektive
Vertriebssteuerung sind die drei Handlungsfelder
für Banken und Versicherungen. Der Vertrieb
selbst gehört nicht notwendigerweise dazu – er
kann von Dritten wahrgenommen werden.
Quelle: Detecon 2008
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
Vertriebskanalmix, der den Wert der Kunden
beziehung für das Unternehmen („Customer Lifetime
Value“), die Interessen des Vertriebes (Entlohnung)
und die individuellen Präferenzen des Kunden in
Deckung bringt. Das Ziel muss eine optimierte,
wertorientierte Mischung sein aus Eigenvertrieb
Zukauf von Vertriebsleistung bzw. Fremdvertrieb
sowie Vertriebskooperationen.
• These 3: Ein Spektrum verschiedener Vertriebstypen
muss wertorientiert gesteuert werden. Der Aufbau
von Kundenbeziehungen muss als betriebswirtschaft
lich kalkulierte Investition gesehen werden, die auch
Anlaufverluste beinhalten darf. Allerdings müssen die
Ertragspotenziale quantifiziert sein und es muss ein
Konzept vorliegen, wie anfängliche Verluste zu
begrenzen sind.
 Produktkonzepte
 Vertriebssteuerung
Vertriebswege
 Kundenkenntnis
Kundengruppe
9
 Zurück zum Kunden

5.
Kundengruppenspezifische Produktkonzepte
zeichnen sich ab
Die Positionierung ergänzender Produkte im Portfolio
Bei den herkömmlichen Produktgruppen sind derzeit drei
Cluster zu beobachten, die sich unterschiedlich auf Banken
beziehungsweise Versicherungen verteilen. Es gibt auf der
einen Seite Produkte, bei denen der Kunde im Falle eines
besseren Angebots schnell zu einem anderen Anbieter wech-
selt, wenn keine emotionale oder weitere Bindung besteht.
(einfache Sachversicherungen, Ergänzungsversicherungen,
Festgeldkonten u. a.) Diese Produkte werden massiv von
vielen Anbietern beworben und sie binden Kunden kaum.
(Cluster I)
Auf der anderen Seite stehen Produkte, für die Kunden ei-
nen hohen Suchaufwand in Kauf nehmen, bei denen Prei-
sunterschiede gravierende Konsequenzen haben und ein
Wechsel zu anderen Anbietern ohne finanzielle Verluste oft
unmöglich ist (Baufinanzierungen, Altersvorsorge, Private
Krankenversicherung, …). (Cluster III)
Zwischen diesen beiden Gruppen befinden sich Produkte,
mit denen der Kunde eine “finanzielle Infrastruktur” für
Transaktionen aufbaut und bei denen ein Wechsel zu ande-
ren Anbietern zwar nicht unmöglich, aber lästig ist (Giro-
konten, Kreditkartenverbindungen, Depots). (Cluster II)
Die Entwicklung von Produkten für einen hypothetischen
Cluster IV sollte das strategische Ziel zukünftiger Pro-
dukt- und Serviceentwicklungen für Finanzdienstleister
sein. Einfache und transparente Produktkonzepte, kombi-
niert mit bedarfsgerechten Serviceangeboten, um Kunden
langfristig zu binden und zu entwickeln. Trends, wie diese
Produkte der Zukunft aussehen werden, zeichnen sich
bereits jetzt ab.

Produktkomplexität und Kundenbindung Bank

III Versicherung
hoch Produkte mit hohem Such-
bzw. Abschlussaufwand für
Kunden bzw. Anbieter Neue
Produkte
Gewerbe- und Industrie-
Alters- versicherungen
Hypotheken- versorgung
II darlehen
PKV
Dauer des Auswahlprozesses/
Aufwand für Produktwechsel

Institutionelle Anker-Produkte Sparpläne

mit höherem Wechselaufwand Lebens-
versicherung

Konsumenten- Kreditkarten IV
kredit Zukunftsprodukte:
Transparente Produkte und Services
I Wertpapier-
depot mit hoher Kundenbindungsfähigkeit
Einfache, preissensitive Produkte Girokonto
mit geringem Wechelaufwand
Persönliche
Produktkonzepte
Festgelder Wohngebäude- Kranken-
versicherung Individuelle Financial
zusatz Services Communities
H- Hausrat-
Versicherung versicherung GKV White
Unfall-
Labels Heute gibt es primär drei
Kfz-
Versicherung versicherung Cluster von Produkten,
gering einfach austauschbare,
gering Kundenbindungsfähigkeit/Höhe der Wechselbarriere hoch komplexe langfristige
und Anker-Produkte.
Quelle: Detecon 2008

10

Trends zielgruppenspezifischer Produktgestaltung
Schon eine grobe Betrachtung zeigt, dass kunden-
gruppenspezifische Produktkonzepte notwendig sind.
Hierzu lassen sich im Markt verschiedene – zum Teil auch
gegenläufige – Trends beobachten. Die wichtigsten von
ihnen sind:
Die Dualität der Nachfrage: Je nach Situation Discount
oder Beratung.
Ein und dieselben Kunden wünschen einmal ein einfaches
Produkt; in anderen Fällen benötigen sie tiefer gehende
individuelle Beratung – je nach Bedarf, Produkt- oder
Transaktionstyp. Die Analogie ist verblüffend einfach:
Manche Lebensmittel kaufen Haushalte ungeachtet ihrer
Einkommenssituation bei großen Discountketten; ande-
rer Bedarf wird vom selben Konsumenten im exklusiven
Feinkostladen gedeckt. Warum sollten sich diese Konsu-
menten beim Einkauf von Finanzdienstleistungen grund-
sätzlich anders verhalten?
Die Standardisierung von Produkten und Services.
Standardisierung ist wichtig, wo der Kunde sie erwartet und
die schnelle, unkomplizierte Abwicklung voraussetzt (z. B.
im Zahlungsverkehr). Einfache Abwicklung ist hier deutlich
wichtiger als der persönliche Kontakt.
Die Verbindung von Bank- und Versicherungsprodukten
mit Services und Produkten anderer Anbieter.
Es ist abzusehen, dass in der Sachversicherungswelt
eigenständige Policen in den Hintergrund treten werden.
White Label-Policen koppeln an die Primärprodukte anderer
Industriezweige an:
• Autoversicherung über den Automobilhersteller,
• Reiseversicherungen beim Reiseveranstalter,
• Hausrat gekoppelt an die Produkte der jeweiligen
Hersteller (Fahrrad, Fernseher, Laptops …),
• Gebäude-Assistance-Leistungen an Energieversorger,
• Ganze Versicherungsbündel an Kreditkarten
Finanzdienstleistungsunternehmen werden in Zukunft die
Steuerung der unterschiedlichen Anbieter übernehmen müs-
sen, um das lukrative Geschäft nicht zu verlieren.
Zusammengefasst: Für jede Kundengruppe das passende
Produkt! Gibt es bei Finanzdienstleistern in Zukunft ein
Angebot wie bei Automobilherstellern, das der Kunde sich
je nach Kategorie oder Art individuell aus Modulen zusam-
menstellen kann? 24 Oder gibt es Produkte mit angepasstem
Leistungsumfang, die sich auch einkommensschwächere
Kunden leisten können? Andere Branchen und andere
Länder machen es vor.
In Indien werden Ultra Low Cost Cars voraussichtlich
einen Großteil des dortigen mittelständischen Marktes ero-
bern. Analog sind die indischen oder auch die chinesischen
Finanzdienstleistungsunternehmen bereit, die neue Mittel-
schicht zu bedienen. Haben Finanzdienstleister der west-
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
Die Kombination von Produkttransparenz und Beratung.
Bei Anlageprodukten wird Vertrieb und persönliche Beratung
weiterhin in hohem Maße gefordert. Transparente, verständ-
liche Produkte und eine persönliche, vertrauensbasierte
Beratung sind hier die Schlüssel. Wichtig ist, einfach aber
dennoch umfassend darzustellen, was das Produkt leistet,
wie die Geldbeträge angelegt werden und was der Kunde
letztlich erhält. Offenheit und Transparenz durch die nach-
vollziehbare, zuverlässige und für den Anbieter verpflicht-
ende Darstellung von Risiko und Gewinn für den Kunden
wird künftige Produktkonzepte prägen.
Die Bildung von Communities. Langfristig zeichnen sich
im Anlagebereich sogar vollständig neue Konzepte ab, z.
B. für eine Community-Bildung von Anlegern und Fi-
nanzdienstleistern in gemeinsamen Projekten mit hohem
ethischen Anspruch: etwa die gemeinsame Finanzierung
und Betreuung von Förderprojekten in Entwicklungslän-
dern. Kundenbindung über die Erzeugung von Gemeinsam-
keiten: Genossenschaftsbanken, aber auch Versicherungsver-
eine auf Gegenseitigkeit können bei diesem Thema an ihre
Ursprünge anknüpfen – aktuelle Entwicklungen wie das
Web 2.0 unterstützen diesen Trend zur Bildung interaktiver
Gemeinschaften.
Der Weg vom Produkt zur Problemlösung. Für Altersvor-
sorgeprodukte heißt Problemlösung zum Beispiel, der Kun-
de möchte nicht in erster Linie eine verzinsliche Anlage; sein
eigentliches Anliegen ist ein sorgenfreier Lebensabend. Für
Versicherungen heißt das, der Kunde möchte keine nach-
trägliche Entschädigung bei einem eingetretenen Schadens,
sondern Unterstützung bei der Schadenverhütung und
praktische Hilfe bei der Beseitigung eines dennoch eingetre-
tenen Schadens. „Sicherheit“ kann er ohnehin nicht kaufen.
Mit Assistanceleistungen können Versicherungen Kunden
emotional binden. Bezahlen allein entfremdet. Insgesamt
werden die Finanzdienstleister das Stadium der reinen Be-
reitstellung von lediglich pekuniärem Schadenersatz über-
winden müssen: Die Bezeichnung Finanz“dienstleistung“
wird für die Unternehmen zunehmend zum Programm wer-
den, und die Services werden noch mehr als die Produkte an
Bedeutung für eine Bindung der Kunden gewinnen.
lichen Industrienationen Produkte für Bürger im Portfolio,
die unserer Vorstellung nach weit unter der Armutsgrenze
liegen? Bieten Finanzdienstleister über einen differenzierten
Vertrieb nicht eine Auswahl eines an den einzelnen Kun-
dengruppen orientierten Produkt- und Servicespektrums
an, bleibt der Kunde nur auf den Preis fixiert und auf dem
Sprung zum nächstbesten Anbieter.
Bald kommt das 1700-Euro-Auto.
Der indische Hersteller Tata will bereits Ende des kommenden
Jahres das billigste Auto der Welt auf den Markt bringen. Es soll
1700 Euro kosten.
(Handelsblatt, Dezember 2007).
11
Zurück zum Kunden

6.
In Zukunft wird ein buntes Spektrum von Vertriebs-
wegen eingesetzt – ohne die Fixkosten zu erhöhen
Käufer kaufen morgen anders
Der Versicherungsvertrieb wird vielfältiger. Lediglich
50% der Versicherungskunden präferieren ausschließ-
lich den herkömmlichen Vertrieb. Der Vertreterbesuch
verliert weiter an Bedeutung. Kunden lassen sich über
Versicherungen an verschiedenen Orten informieren und
beraten. Immer mehr Kunden bevorzugen einen Abschluss
in der Geschäftsstelle der Versicherung oder ihrer Bank.
Auch die Direktabschlüsse im Internet und der Koppel-
vertrieb mit Gebrauchsgütern (Autos, Laptops) in Koope-
ration mit deren Hersteller nehmen weiter zu.25 Grundsätz-
lich zeigt sich die Hälfte der privaten Versicherungsnehmer
in Deutschland aufgeschlossen für neue Vertriebskonzepte:
13% verfügen über Erfahrungen mit den nicht-klassischen
Vertriebswegen (bspw. via Internet oder direkt am Point of
Sale), 37% können sich für die Zukunft vorstellen, innova-
tive Vertriebswege zu nutzen.
Welche Vertriebskanäle werden gewinnen, welche verlieren?
Herkömmliche Prognosen der Entwicklung der Vertriebs-
kanäle für Bank- und Versicherungsdienstleistungen gehen
heute von einer weiterhin starken Stellung der unabhän-
gigen Finanzberater aus (mehr als 1/3 im Jahre 2015). Ban-
ken als Vertriebskanal nehmen leicht zu (ein knappes Drittel
2015). Diese Prognosen sehen die Anteile von abhängigen
Vermittlern, Strukturvertrieben und des Direktvertriebs
zurückgehen.26 Die Gründe werden in der zunehmenden
Komplexität der Produkte und in dem Wunsch der Ver-
braucher nach unabhängiger Beratung gesehen.
Multikanal-Banking wird zum Mainstream. Nur noch 55
Prozent der Bankkunden gehören zum besonders ‚berater-
affinen’ Typ.27 Fast die Hälfte der Bankkunden zeigt sich
neuen Vertriebswegen gegenüber aufgeschlossen. 41 Prozent
nehmen mehrere Vertriebskanäle in Anspruch, sowohl die
Filiale als auch das Internet, wobei die Gewichtung der
beiden Vertriebswege offen bleibt. Jedoch wird sich das
Schwergewicht in den nächsten Jahren weiter auf das Inter-
net Banking verlagern. Derzeit ist der Anteil ausschließlicher
Direktbankkunden mit 11 Prozent noch gering.
Shop-in-Shop-Konzepte in Bankfilialen stoßen noch auf
geringe Zustimmung, was allerdings auch durch das der-
zeit noch geringe Angebot solcher Verkaufsstellen bedingt
sein kann. Die Konzepte zur Filiale der Zukunft sind noch
relativ jung und es ist zu erwarten, dass hier mit neuen Mo-
dellen eine intensivere Kundenbeziehung hergestellt wer-
den kann. Mobile Bankberater werden bereits von 28% der
Befragten als Vertriebsweg akzeptiert. 28

Finanzdienstleister: Herkömmliche Schätzung der Marktanteile der Vertriebswege in

Deutschland 2015

Unabhängige 34% e
2015
Finanzberater 32%
2005
Außendienst- 26% e= estimated
organisation 27%

Banken 32% Sind wirklich nur Banken

25%
und unabhängige Finanz-
Struktur- 2% berater die Gewinner bei der
vertriebe 7%
Umverteilung der Anteile der
Direkt- 3% Vertriebswege?
Verkauf 6%

3%
Quelle: Tillinghast Channel
Sonstige
3% Survey, Industry Analysis, 27
September 2007. German IFAs
0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% The road ahead – breakout from
structural stagnation?

12

Der strategische Umbau der Vertriebe hat bei vielen
Anbietern bereits begonnen
Um einen neuen Ansatz im Vertrieb von Finanzdienst-
leistungen einzuführen, ist ein Eingriff in die Organisations-
struktur erforderlich. Notwendig ist die Ausrichtung von
Strategie, Infrastruktur und Vertriebssteuerung auf die neu-
en Marktverhältnisse. Etliche Finanzdienstleister probieren
bereits grundlegende Veränderungen im Vertrieb aus.
Beispiele Banken
Beispiel 1: Konzepte zur „Filiale der Zukunft“
Bank of America: Typisierung von Filialen nach Ziel-
gruppen. Basis dieser Konzeption waren experimentell-
wissenschaftliche Methoden zur Erfassung und Beschrei-
bung des Kundenverhaltens und der Clusterung von
Kundengruppen. Fünf Filialen der Bank of America in
Atlanta wurden als Express Center umgestaltet, in effizi-
ente modernistische Gebäude, in denen Kunden schnell
und effizient ihre Standardtransaktionen, wie Ein- und Aus-
zahlungen abwickeln können. Weitere fünf Filialen wurden
zu Financial Centers: mit einem großzügigen Raumange-
bot und entspannter Atmosphäre, in der Kunden von gut
ausgebildetem Personal unter Zuhilfenahme fortgeschrit-
tener Technologie anspruchsvollere Services in Anspruch
nehmen (z.B. Aktienhandel und Portfoliomanagement).
Zehn Filialen wurden als Traditional Centers konfiguriert,
mit dem Erscheinungsbild herkömmlicher Filialen und
dem Angebot der üblichen Bankdienstleistungen, wenn
auch durch neue Technologien und gestraffte Prozesse
unterstützt.29
Deutsche Bank, Commerzbank, Sparkassen. Die Deut-
sche Bank entwickelt für sich das Konzept für die Filiale
im 21. Jahrhundert: Gestaltung der Schalterhalle und
Geschäftsphilosophie folgen neuen Ansätzen, die den Kun-
den in den Mittelpunkt stellen. In Berlin und in Wuppertal
befinden sich Prototypen. Berater und Kunde begegnen
sich auf Augenhöhe im Forumsbereich. Für längere oder
vertrauliche Beratungen stehen spezielle Räume zur Verfü-
gung. Im Kids’ Corner wird der Nachwuchs betreut, wäh-
rend die Eltern ihre Bankgeschäfte erledigen. Die Lounge
bietet Snacks, der Trendshop Designerprodukte. Der Kunde
findet Informationen zu den Finanzprodukten in Vorteils-
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
boxen. Eine lockere Atmosphäre in hellen Räumen und ein
einfacher Zugang zu allen Finanzthemen bestimmen das
Gesamtkonzept. Die Berater heißen Kunden-Manager und
handeln dementsprechend, auch abends und samstags. Auch
die Sparkassen investieren in den nächsten Jahren 2 Mrd.
Euro in die Umsetzung der „Dialogfiliale“. Die Commerz-
bank setzt auf neue Dienstleistungen in der SB-Zone: Ein-
zahlautomaten für Münzen oder Bankterminals, an denen
man Geld überweisen oder seine Adresse ändern kann. 30
Beispiel 2: Mobiler Vertrieb – Schwäbisch Hall
Mit dem mobilen Vertrieb in einem schrumpfenden Markt
experimentierte die Bausparkasse Schwäbisch Hall. Aller-
dings führte das Experiment in diesem Fall 2007 zur Ein-
stellung des Vertriebes über bankenunabhängige Vertreter
(den Privatkunden Service), der auf die Neukundengewin-
nung spezialisiert war. Offensichtlich war der Erfolg dieses
Vertriebskanals mit 450 freien Außendienstmitarbeitern
hinter den Erwartungen zurückgeblieben31. Die Bauspar-
kasse mit einem Marktanteil von fast 30% in Deutsch-
land setzt weiterhin aber auf die Zusammenarbeit mit den
Genossenschaftsbanken bei der Neukundengewinnung.
Darüber hinaus beschäftigt sie nach wie vor eine 4000-
köpfige Außendienstmannschaft aus freien Handelsvertre-
tern.32 Weiteres Potenzial ist auch beim Versicherer R+V
angesiedelt, der ebenfalls zum genossenschaftlichen Ver-
bund zählt.
Beispiel 3: Freiberufliche Bankberater
Ein Beispiel für einzelhandelsnahe Finanzdienstleister auf
neuen Wegen: KarstadtQuelle verweist in Stellenanzeigen
zur Suche selbstständiger Finanzberater, deren Büros in den
Warenhäusern der Konzernfirmen eingerichtet werden, auf
das „unerschöpfliche Kundenpotenzial“ der Einzelhandels-
unternehmen im Konzern und auf bis zu 70 000 potenzielle
Kontakte pro Tag. Insgesamt gibt es noch eine Unschärfe
der Definition eines „freiberuflichen Bankberaters“. Man-
che Banken setzen freie Berater ein, um ihre Filialbestände
auf ungenutztes Akquisitionspotenzial zu durchforsten. Pri-
vate Finanzberater suchen freie Mitarbeiter, um am Boom
der Altersvorsorgeprodukte teilzuhaben. Und grundsätzlich
nennen sich natürlich auch die Mitarbeiter von Struktur-
vertrieben Berater. Insgesamt scheint hier ein Berufsbild im
Entstehen zu sein. 33
13
Zurück zum Kunden
Beispiel 4: Direct Marketing & Sales - ING Direct34
Die ING vertreibt fast ausschließlich über die Post, das
Telefon und das Internet. 2005 hat die Bank etwa 450 Mil-
lionen € für Anzeigenmarketing ausgegeben, das meiste da-
von in Deutschland und den USA. Die ING gewinnt damit
die Kunden, die jede Bank gerne haben möchte. Für ihr er-
folgreiches Cross Selling benutzt sie eine Kombination von
feststehenden Regeln und von Vorhersageanalytik, um ihre
Kunden bei deren Kontaktaufnahme durch Telefon, E-Mail
oder Webseite gezielt anzusprechen. Entsprechend lag die
Erfolgsrate für die Umwandlung telefonischer Angebote in
Verkäufe über dem Durchschnitt normaler Call Center. Der
methodisch-wissenschaftliche Ansatz des Marketings hat der
ING geholfen, Kundenakquisitionskosten unter Kontrolle
zu halten. Im Durchschnitt aller ihrer Märkte gibt die ING
etwa 135 € pro Neukunde für Marketing aus.
Beispiele Versicherungsunternehmen
Beispiel 1: Die Auslagerung des Vertriebs – Aachen-
Münchener. Die AachenMünchener konzentriert sich
ausschließlich auf die Entwicklung von Produkten zur
privaten Vorsorge im Bereich der Lebens- und Sachversi-
cherung, dem Gewerbegeschäft sowie auf den Kundenser-
vice. Die DVAG übernimmt den Vertrieb. Der bisherige
Vertrieb über Makler und Mehrfachagenten ist auf andere
14
Unternehmen der AMB-Generali-Gruppe übertragen.
Einer ähnlichen Überlegung folgt jetzt die Swiss Life. Das
Unternehmen plant, den Strukturvertrieb AWD zu über-
nehmen. Damit stärkt die Versicherung ihre Marktposition
in Deutschland (bisher 2% Marktanteil) und ihre Stellung
im Markt für Altersvorsorgeprodukte.
Beispiel 2: Die Nutzung der Vertrauensbasis – ADAC Kfz-
Versicherung. Ca. 15 Millionen Mitglieder hat der ADAC
in Deutschland. Ein gewaltiges Kundenpotenzial und dazu
profitiert der Verein als „Gelber Engel“ von einem nicht
zu unterschätzenden Vertrauensvorschuss. Seit 2007 bie-
tet der ADAC, bislang nur Vermittler von Autoversiche-
rungspolicen, eine eigene Kfz-Versicherung an. Die ADAC
Autoversicherung AG gehört zu 49 Prozent dem ADAC
und zu 51 Prozent der Zurich Versicherung. In den ersten
drei Monaten seit dem Start im Oktober 2007 konnten 85
000 Kfz-Versicherungsverträge abgeschlossen werden. Mit-
telfristig soll der Bestand auf 600 000 ansteigen. Die ADAC
Autoversicherung will in einem stagnierenden Markt über-
durchschnittlich wachsen – auch mit Hilfe zusätzlicher
Serviceangebote bis hin zum Schadenmanagement.35 Hier
zeigt sich, dass mit der Kombination von Produkt und
attraktiven Services erhebliche Zuwachsraten in einem
schwierigen Markt zu erzielen sind.

Beispiel 3: Die Zentralisierung von Kundenbetreuungs-
funktionen – ein starkes Rückgrat für den Vertrieb. Die
Allianz-Versicherung stärkt mit Direkt-Elementen und
zentraler Infrastruktur ihren Vertrieb: Zusammenfassung
der Sparten, Konsolidierung der IT mit den Daten der
20 Millionen deutschen Versicherungskunden, Zentra-
lisierung der 31 Millionen eingehenden Postsendungen
und Zentralisierung der telefonischen Vermittlerbetreu-
ung. Damit schafft sie eine übergreifende, einheitliche
Kundensicht - als erste Stufe der Ermittlung des Kunden-
werts – und eine effiziente Plattform zukünftig für das
gesamte Europageschäft, die erhebliche Kostenvorteile in
der Produktion ermöglichen wird.
Beispiel 4: Langfristige Investition in Kunden und
Kundenbeziehungen – Allianz und Stuttgarter Leben. Be-
reits 1928 gründeten Allianz und Stuttgarter Lebensversi-
cherungsbank eine Niederlassung in Delhi. Der Landeschef
der heutigen Bajaj-Allianz: „Wir sind eine gigantische Ver-
treter-Fabrik“. Monatlich werden 6.500 Vertreter ausgebil-
det, von denen 4.500 in den Vertrieb gehen. Dennoch ist
„der Fachkräftemangel der einzige Faktor, der den Markt
ernsthaft bremsen kann.“ Die Allianz investierte damit
langfristig in einen Zukunftsmarkt für Versicherungen. Sie
verfolgte ein rationales Kalkül, das ebenso für die Entwick-
lung von Kundengruppen im Heimatmarkt Anwendung
finden kann. 36
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
Beispiel 5: Kooperation mit Herstellern, Handel oder
Dienstleistern. Vielfach wird gar kein klassischer Ver-
trieb mehr stattfinden, da in Kooperation mit Herstellern,
Handel oder Dienstleistern die eigentliche Finanzdienst-
leistung als Additiv zu - in den Augen des Verbrauchers
- begehrenswerteren Produkten angeboten werden (z. B.
die Kfz-Versicherung im Autohaus). Versicherungen wer-
den heute bereits über Tchibo-Filialen, Penny-Märkte oder
C&A angeboten. Neben den Point-of-Sale-Konzepten
sind innovative, erweiterte Agentur / Filial-Konzepte oder
der verstärkte produktnahe Versicherungsvertrieb in der
Erprobung. Diese Ansätze werden in Zukunft den statio-
nären, den mobilen Vertrieb und den zentral unterstützten
Direktvertrieb ergänzen.
Wahrscheinlich werden Finanzdienstleister auch mit völlig
neuen Vertriebsformen experimentieren. Anleihen werden
sie dabei gerne aus anderen Branchen nehmen, wie zum
Beispiel der Lebensmittelindustrie: Unilever forciert den
Verkauf von Low Budget-Produkten in Indien über einen
so genannten „Graswurzel-Ansatz“: Verkäuferinnen mit
lokalem und emotionalem Bezug zur Kundschaft werden
flächendeckend eingesetzt, jeweils kleine, niedrigpreisige
Gebinde von Produkten zu verkaufen. Der Kundenstamm
wächst.
15
Zurück zum Kunden

Die Vertriebskosten werden in Zukunft noch stärker
variabilisiert
Erforderlich ist ein Umbau des Vertriebes, um mit einem
Kaleidoskop von unterschiedlichen Vertriebsmöglichkeiten
näher an die Kunden in den verschiedenen Kundengrup-
pen heranzukommen.
Darüber hinaus wird sich die Entlohnung des Ver-
triebes ändern. Derzeit wird vornehmlich nach Stück-
zahl, Versicherungssumme oder generell nach verkauftem
Volumen entlohnt. Die zukünftige Steuerung des Ver-
triebes jedoch erfordert eine Provisionierung nach dem
Wertbeitrag, den das Unternehmen aus der (langfristigen)
Kundenbeziehung erhält.

Heute: Noch ist der Vertrieb in der Regel eng an den
Produktgeber angebunden. Dies gilt sehr stark für die Ban-
ken (abgesehen vom Vertriebsweg der Vermögensberater),
mit einigen Einschränkungen ebenso für Versicherungen. 37
In Zukunft: In Zukunft kaufen Finanzdienstleister in
bestimmten Bereichen Vertriebsleistung von anderen
Marktteilnehmern hinzu. Banken und Versicherungen nut-
zen in Zukunft ein ganzes Spektrum von Vertriebswegen,
ohne sich jedoch mehr als nötig mit Fixkosten für Ver-
triebskanäle zu belasten.
Vertriebskanäle werden komplementär gestaltet – statt
additiv
Bei der zukünftigen Gestaltung des Vertriebes ist u. E.
ein differenzierterer Ansatz notwendig. Eine Multikanal-
strategie, verstanden als bloße Migration möglichst vieler
Kunden auf den kostengünstigsten Kanal, greift deutlich
zu kurz. Je nach Kundengruppe sind individuelle Ansätze
des Vertriebes erforderlich: Manchmal wird weiterhin die
intensive persönliche Betreuung erforderlich sein (Außen-
dienst, mobile Beratung, Makler, fremde Vertriebe), ein

Entwicklung für die Art und Entlohnung des zukünftigen Finanzdienstleistungsvertriebes

– illustrativ –

Entlohnung
Finanzdienstleistungsvertrieb
nach Wertbeitrag
wird in Zukunft weit mehr
nach dem Wertbeitrag für
das Unternehmen entlohnt
– gleichzeitig wird Vertrieb 2020
mehr von Externen geleistet.

2015
In house outgesourct
Zwei grundlegende Struktur-
elemente des Vertriebes von
2010 Finanzdienstleistungen werden
sich in den nächsten Jahren radikal
Beispiele 2008: ändern: Produktgeber lagern den
• AachenMünchener / DVAG Vertrieb aus; Vertriebsleistung
Heute • Credit Suisse / AWD wird zunehmend wertorientiert
entlohnt.
Herkömmliche Entlohnung
Quelle: Detecon 2008

16

anderes Mal der effiziente, direkte Zugang zum Kunden
(Internet, Call Center). Alle diese Kundengruppen (noch
weiter differenziert nach wirtschaftlichem und sozialen
Kriterien, heute und in Zukunft) wollen auf die eine oder
andere Weise individuell angesprochen werden. Dabei sind
sie jeweils für verschiedene Vertriebsarten offen. Entschei-
dend ist hier, dass ein Kunde mehreren Kundengruppen
zugeordnet werden kann. In der Vergangenheit wurden
verschiedene Vertriebswege einfach nebeneinander gestellt.
Damit wurde die Organisation des Vertriebes komplexer,
das Back Office und die IT-Infrastruktur mussten ausge-
baut werden, die Fixkosten stiegen.
Wir meinen, Finanzdienstleister können hier gegensteuern:
• „Komplementäre“ Vertriebskanäle heißt, verschiedene
Kundengruppen mit unterschiedlichen, oftmals „frem-
den“ Vertriebskanälen mit lediglich variablen Kosten
anzusprechen. Finanzdienstleister werden das ganze
Kaleidoskop des Vertriebes nutzen, allerdings nicht
notwendigerweise jede Vertriebsart in eigener Regie.
Der Zukauf oder das partnerschaftliche Zusammen-
spiel bei Vertriebsleistung wird die Regel sein;
Auslagerung des Vertriebes üblich.
• Bei Kundengruppen mit geringem Customer Lifetime
Value wird auf preiswerten Vertrieb geachtet. Kunden
mit hohem Potenzial wird mehr Betreuungsaufwand
zugestanden. Dabei wird es keine starre Zuordnung
eines Vertriebsweges zu einer Kundengruppe geben.
Vielmehr können Kunden die unterschiedlichen
Zugangswege frei auszuwählen, kombinieren und
nutzen.
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
Wie kombinieren Anbieter in Zukunft die Vertriebswege?
Der Mehrwert entsteht nicht durch die gleichzeitige Nut-
zung aller möglichen Vertriebswege. Erst durch eine an-
forderungsgerechte Kombination und eine Steuerung der
Wege über den Kundenwert lassen sich Potenziale erschlie-
ßen. Grundlage für eine effektive Steuerung ist, dass der An-
bieter den Kundenwert und das Kundenpotenzial kennt.
Ein langfristiges Vertriebsmanagement muss Kundengrup-
pen entsprechend ihrem Wert (Customer Lifetime Value)
während der gesamten Kunden-Lebensbeziehung mit dem
jeweils optimalen Mix von Vertriebswegen bedienen. Dabei
spielen die Zugangsmöglichkeiten der Vertriebsart zur je-
weiligen Kundengruppe eine wichtige Rolle, ebenso wie die
spezifischen Kosten eines Vertriebsweges (im Wesentlichen
die Art und Höhe seiner Entlohnung).
Eine Vielzahl von Möglichkeiten kann zum Einsatz kom-
men: Angestellter oder freier Außendienst? Eigener oder
fremder Vertrieb? Zweig- und Geschäftsstellen, gestützter
oder Mobiler Vertrieb? Zielgruppenspezifischer oder All-
round-Vertrieb? Dezentrale Infrastruktur oder zentral orga-
nisierter (Direkt-)vertrieb?
Um verschiedene Vertriebsarten optimal miteinander kom-
binieren zu können, müssen Angaben über den zukünftigen
Ertrag, der über sie mit den einzelnen Kundengruppen er-
zielt werden kann, vorhanden sein.
Hierzu brauchen die Finanzdienstleistungsunternehmen
Informationen über die langfristigen Kundenpotenziale,
die mit Hilfe der verschiedenen Vertriebe erschlossen wer-
den können. Genau dies ist der Anfangspunkt einer wert-
orientierten Vertriebssteuerung.
17
Zurück zum Kunden

Übersicht: Eignung von Vertriebsarten für Kundenklassen

Einstiegs- Vermögende Industrie

Kundenklassen Standardkunden Privat- und
kunden
kunden Gewerbe
Profitable Reife Private
Vertriebsart Kosten Start ups Under- Aufsteiger Kunden, Mass Kunden, Wealth, Gewerbe /
treiber performer Industrie
Affluent Affluent Topkunden
Call Center Inbound/ Fixkosten
Customer Contact Center /Provision + + + + + - -
Kooperation mit Hersteller
(Güter, Kfz) Provision + + + + - - -
Kooperation mit Service-
dienstleistern Provision + + + + - - -
(ADAC, AvD, ….)
Nutzung sozialer
(Online-)Netzwerke Provision + + + + - - -
Fixkosten
Shop in Shop /Provision + + + - -
Internet Fixkosten + + + - - - -
Zentraler Direktvertrieb Fixkosten + + + - - - -
Fixkosten
Call Center Outbound /Provision + + + - - - -
Kooperation mit Einzel-/
Versandhandel / Post
Provision + + + - - - -

Nebenberufliche Provision,
Agenturen Maintenance + + - - - - -

Mehrfachagenten Provision + + - - - -
Customer Service Points,
Automaten
Fixkosten + + - - - -
Kooperation mit
Versorgern, Telcos
Provision + + - - - -
Strukturvertrieb Provision,
(eigen/fremd) Maintenance - - + + - - -

Außendienst (ausgelagert) Provision - - + + - - -

Fixkosten
Filialen, Geschäftstellen
/Provision + + +
Hauptberufliche Provision,
Agenturen Maintenance + + +
Fixkosten
Mobiler Außendienst
/Provision - - + + + +
Persönliche Fixkosten
Kundenbetreuer /Provision - - + + + +
Fixkosten
Angestellter Außendienst
/Provision - - + + + + +

Makler Provision - - + + + + +

+ = Geeignet = Weniger - = Ungeeignet

Bereits eine pragmatische Zuordnung von klassischen Vertriebsarten zu groben Kundenklassen zeigt
Stärken und Schwächen. Wie viel effizienter könnte ein wertgesteuertes Bündel von Vertriebswegen
ausgerichtet auf fein granulierte Kundengruppen arbeiten?
Quelle: Detecon 2008

18

7.
Die wertorientierte Vertriebssteuerung
Kundenwertorientierung für Banken und Versicherungs-
unternehmen
Für den bestmöglichen Einsatz der Ressourcen ist eine
Optimierung und Ausrichtung des Vertriebes notwendig.
Die Optimierung erfolgt durch den komplementären Ein-
satz der Vertriebskanäle. Zur richtigen Ausrichtung des Ver-
triebes muss ein wertorientierter Ansatz zu Grunde gelegt
werden.
Dabei geht es gerade nicht nur um die aktuell ertragsstärksten
Kunden. Diese können auch mit einer simplen ABC-Analyse
oder intuitiv von jedem Filial- oder Geschäftsstellenleiter
mit einiger Berufserfahrung identifiziert werden.Vielmehr
geht es darum, einzelne, fein segmentierte Kundengrup-
pen möglichst genau hinsichtlich ihrer aktuellen und ihrer
zukünftigen Ertragskraft zu bewerten, um ungleich teure
Vertriebskanäle und verschieden margenstarke Produkte
optimal steuern zu können, ganz unterschiedliche Kunden
zu akquirieren, zu entwickeln und an das Unternehmen zu
binden. Diese Feinsteuerung einer „kundenwertorientierten
Segmentierung“ hat sich im Finanzdienstleistungsbereich
noch nicht durchgesetzt. Bisher beruhen die klassischen
Segmentierungsansätze von Banken und Versicherungen
Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes
Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes
Quantitative Einflussgrößen (monetär)
Einnahmenrelevant Ausgabenrelevant
• Umsatzerlöse • Kosten für Beurteilung
• Deckungsbeiträge und Auswahl des Kunden
• Kundengewinnungskosten
• Kundenbetreuungskosten
• Kosten für Beendigung
von Geschäftsbeziehungen
Quelle: Detecon 2008
Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance
primär noch auf Gesamterlösen oder Deckungsbeiträgen,
da diese Größen verhältnismäßig leicht zu erfassen und zu
messen sind.
Bei diesen Ansätzen werden qualitative Elemente des zu-
kunftsbezogenen Kundenwerts, d.h. die Kundenpotenziale,
völlig ausgeklammert. Zur Ermittlung des Gesamtbildes
eines Kundenwertes ist jedoch die Integration monetärer
und qualitativer Aspekte notwendig. Das Ziel ist dabei
eine systematische Abbildung der zukünftigen Kundenwert-
entwicklung.
Für eine aussagekräftige Kundenwertermittlung ist u. a. die
Einbeziehung des Empfehlungspotenzials eines Kunden
erforderlich. So kann z. B. ein Versicherungskunde eine
hohe Schadenquote (Schadenkosten/Prämie) aufweisen,
aber als Meinungsbildner 38 neue Kunden zum Unterneh-
men bringen oder Cross und Up Selling ermöglichen. Um
den Gesamtwert eines solchen Kunden für das Unterneh-
men zu erfassen, wird dieses Referenzpotenzial in Geld-
einheiten bewertet. Diese zukunftsorientierte Betrachtung
bildet auch den Hebel für einen zukünftigen Wettbewerbs-
vorteil durch kundenwertorientierte Steuerung.
Qualitative Einflussgrößen (monetär)
• Kooperationspotenzial
• Innovationspotenzial
• Referenzpotenzial
• Informationspotenzial
• Cross-Selling Potenzial
• Zufriedenheit des Kunden
• Bindungsintensität
19
Zurück zum Kunden

Komplexität einer richtigen Kundenwertermittlung

In der Komplexität einer Berechnung von Kundenwerten
und der Einführung von wertorientierten Steuerungs-
konzepten liegt die eigentliche Herausforderung. Eine
wertorientierte Vertriebssteuerung schätzt explizit den
Wertbeitrag jedes einzelnen (potenziellen) Kunden. Dabei
werden die heutigen und zukünftigen Erträge aus einer
Kundenbeziehung bestmöglich prognostiziert.39
Wesentlichen Einfluss auf die Kundenwertermittlung haben
die folgenden vier Bereiche:
1. Verfügbarkeit und Qualität der Basisdaten:
Liegen die erforderlichen Daten in ausreichender
Qualität vor, sind sie leicht zugänglich und konsolidiert
oder aus verschiedenen IT-Systemen zu extrahieren?
2. Erforderliche und gewünschte Genauigkeit bei der
Ermittlung des Kundenwertes: Kann sich das Unter-
nehmen auf das Optimum zwischen gewünschter
und erforderlicher Genauigkeit bei der Ermittlung
des Kundenwertes einigen? Zuviel Aufwand gaukelt
eine Scheingenauigkeit vor – zu wenig Aufwand
beschädigt möglicherweise die Akzeptanz des Ergeb-
nisses im Unternehmen.
3. Kommunikation und Akzeptanz des Ergebnisses im
Unternehmen: Wie wird Sinn und Zweck des Pro-
jektes im Unternehmen kommuniziert und wie wird
sichergestellt, dass die Ergebnisse als Grundlage der
Vertriebssteuerung akzeptiert werden?
4. Aufwand und Dauer der Umsetzung in eine verbind-
liche Steuerungsfunktion für den Vertrieb der Bank
oder des Versicherungsunternehmens: Wie werden die
analytischen Ergebnisse pragmatisch und effizient zu
Vertriebssteuerungsinstrumenten und auch mit der
Entlohnung des Vertriebes verknüpft? Wie wird
der Erfolg zugeordnet und gemessen?

Kriterien für die Auswahl eines geeigneten Bewertungsmodells

Aussagekraft Komplexität
Die Aussagekraft und damit das Die Komplexität wird
Differenzierungspotenzial wird maßgeblich von folgenden
maßgeblich von folgenden Fak- Faktoren bestimmt:
toren bestimmt:
• Bewertungsmodell • Bewertungsmodell
• Datenverfügbarkeit • Datenerhebung /
• Datenqualität Kosten- -beschaffung
Nutzen- • Datenkonsolidierung
Relation • Infrastruktur
• Datenqualität

Nutzen Kosten

Quelle: Detecon 2008

20
 Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance

Von der potenzialorientierten Kundenwertermittlung zur

„Fünf Goldene Regeln“ einer Systematik
Vertriebsstrategie: Skizzen
zur Kundenwertermittlung

Versicherungen. Der Lösungsansatz von Detecon zur  Zukunfts-/Potenzialorientierung

Ermittlung des Kundenwerts bei Versicherungsunterneh-
men bezieht sich auf definierte Kollektive von Versicherungs-
nehmern (Kundengruppen). In die Betrachtung fließen auf
der einen Seite die zu erwartenden Versicherungsbeiträge
über die Laufzeit und die erwarteten Kapitalerträge ein.
Diesen werden die Abschlusskosten, die laufenden Ver-
waltungskosten und ein statistischer Wert für zukünftige
Versicherungsleistungen gegenübergestellt. Ergänzt wird
die Betrachtung um Cross Selling-Potenzial und Empfeh-
lungswert des Kunden, abgeleitet aus Kundenzufrieden-
heit, sozialer Vernetzung und Meinungsbildnerkompetenz.
Abgezinst auf den Gegenwartszeitpunkt ergibt sich ein Bar-
wert über den die einzelnen Kundengruppen miteinander
verglichen werden können.
Wie könnte das Modell unter Berücksichtigung der Kun-
denpotenziale in Zukunft aussehen? Der Barwert jedes
einzelnen Neuvertrages wird aus dem Standardbarwert des
jeweiligen Kollektivs abgeleitet. Praktisch werden dann
einmal jährlich die Barwerte der angebotenen Tarife für
definierte Kollektive (Kundengruppen) ermittelt und den
Vermittlern genannt bzw. in das Kaleidoskop der Vertriebs-
kanäle gespeist.
• Keine rein vergangenheitsbezogene Bewertung
• Einheitliche Betrachtung der Zeiträume
 Operationalisierbarkeit von Indikatoren
• Messgrößen und Wertebereiche identifizieren
• Qualitative Komponenten ggf. über Scoring-
modell bewerten
 Einbindung der relevanten Mitarbeiter an den
Customer Touch Points
• Informationen aus direktem Kundenkontakt
einbinden
• Kennzahlenbasiertes Verfahren zur Vermeidung
von Subjektivität
 Sicherstellung der Effizienz des Verfahrens
• Fester Zeitrahmen zur Durchführung der
Bewertung vorgeben
• Kundenwert nur in änderungsrelevanten
Zeiträumen ermitteln
 Gewährleistung der Vergleichbarkeit der Ergebnisse
• Vermeidung pseudo-genauer Werte durch
klare Trennung von Messung und Schätzung
• Bindung von Vertriebszielen an Kundenwert

Quelle: Detecon 2008

Prinzip der Kundenwertermittlung bei Versicherungen

Erwartung

KE
Kapitalerträge
Erlöse

Versicherungsbeiträge VB

Jahre
Verwaltungskosten VK
Kosten

Abschlusskosten AK
Der Kundenwert ergibt sich
aus den abgezinsten Ein- und Versicherungsleistungen VL
Auszahlungsströmen – und
der Länge des Betrachtungs-
zeitraumes. Barwert

Quelle: Detecon 2008

21
Zurück zum Kunden

Die Steuerungsebene richtet sich dabei nach der Granularität
der Daten: Es können die Versicherungssparten sein, die
Kundengruppe, die Region oder sogar die einzelne Agentur
beziehungsweise der einzelne Vertrag.
Um das Verfahren möglichst einfach zu handhaben, wird in
der Regel ein pragmatischer Ansatz angewendet:
1) zunächst Einführung eines einfachen Modells mit
aktuell vorliegenden Zahlen
2) im nächsten Schritt iterative Verfeinerungsstufen
durch Einbezug von weiteren Daten
3) schließlich Schätzung des Entwicklungspotenzials
von Kunden in der Langfristbetrachtung mit
abdiskontierten Zahlen
Banken. Über lange Zeit hat die Mehrzahl der Banken sehr
komfortabel mit der ABC-Analyse gearbeitet, die Kunden
auf Grund ihres Vermögens (Assets under Management)
oder ihrer Erlöse einem Segment zugeordnet. Hierdurch
wurde offensichtlich, welche Kundensegmente welchen
Beitrag zum Bankerlös beisteuerten und welche Bedeutung
die einzelnen Key Accounts für den Gesamterlös hatten.
Die ABC-Analyse konnte damit eine erste Indikation für
den Kundenwert geben. Es blieb aber die Frage offen, ob
und wie profitabel die Umsätze mit diesem Kunden für die
Bank waren, da die vom Kunden verursachten Kosten nicht
betrachtet wurden. Abhilfe schafft hier eine Betrachtung
der Deckungsbeiträge. Sie verlangt eine Zuordnung aller
relevanten Kosten auf den Einzelkunden. Relativ unpro-
blematisch ist die Zuordnung der direkten kunden- oder
produktbezogenen Kosten. Die Kostenblöcke „Personal“
und „IT“ z.B. sind jedoch nur über entsprechende Schlüssel
zuzuordnen.40
Detecon hat einen Ansatz zur Kundenwertermittlung für
Banken entwickelt, der klar zwischen quantitativen Größen
(Deckungsbeitrag) und qualitativen Größen unterscheidet:
Zunächst werden zur Ermittlung des aktuellen Kunden-
deckungsbeitrags von den direkten Erlösen die direkten
Kosten abgezogen. Anschließend werden zur Berechnung
des Kundendeckungsbeitrags weitere Gemeinkostenblöcke
abgezogen. Der so ermittelte direkte Deckungsbeitrag wird
fein kalibriert mit Faktoren, die das Zukunftspotenzial des

Berechnungsmodel des Kundenwertindex im Banking

Kunden-Deckungsbeitrag Kundenpotenzial Kundenwertindex

• Bruttoerlöse • Handelserlöse
• Zinserträge • Weitere Erlöse Der Kundenwert ergibt
• Erträge aus Kommissionen sich aus den abgezinsten
Kooperationspotenzial
./. • Einzelkosten des Kunden • Kommissionen
Ein- und Auszahlungs-
• Kapitalkosten • Weitere produkt- strömen – und der Länge
• Kosten bezogene Kosten des Betrachtungszeit-
raumes.
= Positionen-Deckungsbeitrag Innovationspotenzial
./. • Rabatte/Nachlässe • Provisionsnachlässe
• Zinsnachlässe • Weitere Sonder-
konditionen
= Transaktionen-Deckungsbeitrag x Referenzpotenzial =
./. Individuelle Kundenberatung
Allgemeine Serviceleistungen
= Kunden-Deckungsbeitrag
./. Center Management: Informationspotenzial
Marketing- und Vertriebskosten
Beschwerdemanagement
= Kundengruppen-Deckungsbeitrag
./. Kosten der Infrastruktur (IT, usw.)
Weitere Overhead-Kosten Cross-Selling Potenzial
= Center-Deckungsbeitrag

Quelle: Detecon 2008

22
 Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance

Kunden schätzen. Die Kombination beider Wertgrößen er-
gibt den Kundenwert-Index; er ist Basis für alle weiteren
Kundenmanagement-Aktivitäten sowie für die Gestaltung
aller zugrunde liegenden Unternehmensstrukturen.
Der ermittelte Kundenwertindex berücksichtigt noch nicht
die Position des jeweiligen Kunden in seinem Lebenszyklus,
die seine aktuelle und vor allem seine zukünftige Nach-
frage bestimmt. Deshalb wird der Kundenwert anschlie-
ßend noch mit soziodemographischen Kriterien (Alter,
Geschlecht, Familienstand usw.), kundenbezogenen öko-
nomische Kriterien (Einkommen, Einlagen usw.) und/oder
dem Reifegrad der Kundenbeziehung (Eintritt ins Berufs-
leben, Erwerb einer Immobilie usw.) kombiniert.
Eine trennscharfe Segmentierung des gesamten
Kundenstammes zur Vorbereitung segmentspezifischer
Vertriebsmaßnahmen erfordert die Kombination von drei
Dimensionen:
Dimension 1: Klassifikation der Kunden nach der Herkunft
ihres Vermögens (Unternehmer, Angestellter, Erbe usw.)
Dimension 2: Klassifikation nach verhaltensrelevanten
Merkmalen (selbstständige Anlageentscheidungen, Über-
gabe des Mandats an die Bank usw.),
Dimension 3: Einteilung der Kunden nach Lebensphasen
(Eintritt ins Berufsleben, Gründung einer Familie, Erwerb
einer Immobilie, Ruhestand, usw.)

Beispiele für die Positionierung von Kunden in einen Kundenlebenszyklus: Credit Suisse und UBS

Lebensphasenmodelle im Wealth Management

Quelle: Screenshots von Credit Suisse, 2008, (https://entry.credit-suisse.ch/csfs/p/b2c/de/lebensphasen/index.jsp) und

UBS, 2008, (http://www.ubs.com/1/g/ubs_ch/private/lifecycle.html)

23
Zurück zum Kunden

Bei einer englischen Bank ergab sich aus der Kombination
dieser drei Dimensionen bspw. ein Würfel mit 48 Zellen
einzelner Kundensegmente. Die anschließende Profitabili-
tätsanalyse wies – wenig überraschend – nach, dass ca. 60%
des Gewinns der Bank mit nur wenigen Kunden erzielt
wurde. Für diese Kunden wurden optimale Service- und
Produktlösungen zur Kundenbindung entwickelt; für die
restlichen Segmente leitete die Bank gezielt Maßnahmen
zur Profitabilitätssteigerung ein.41
Wenn das Unternehmen in der Lage ist, die Kundenwerte
und langfristigen Kundenpotenziale zu bestimmen, legt
es in einem nächsten Schritt die Ziel-Kundengruppen
fest. Wen will es erreichen? Dann: Wie ist der Wert dieser
Kunden beziehungsweise dieser Kundengruppe einzuschät-
zen? Wie werden unprofitable zu profitablen Kunden?
Und schließlich: Wie viel möchte das Unternehmen lang-
fristig in diese Beziehung investieren?
• Cross und Up Selling in Kunden mit hohem Potenzial
Derzeit wird der Kundenwert eher geschätzt, da eine
Gesamtkundensicht die Ausnahme ist. Welche
Produkte biete ich welchen Kunden zusätzlich
an? (Cross- / Up Selling).
• Limitierung des Aufwandes für Kunden mit mittlerem
Potenzial: Bei welchem Kunden lohnt sich ein inten-
sives Beratungsgespräch innerhalb der Filiale oder
ist ein Anschreiben, ein Anruf sogar eine E-Mail effizi-
enter? Oder übergebe ich ihn gezielt einem anderen
Vertriebskanal (Bank, Primärprodukthersteller, …)?
Wie lassen sich Vertriebs-, Service- und Marketing-
Strukturen anpassen? Wo ist die Grenze des Aufwandes
zu setzen? (Multi Channel Management).
• Effiziente Akquise und Betreuung von Kunden mit
geringem Potenzial: Welche Kunden sollen
gehalten – oder lieber bei nächster Gelegenheit
ziehen gelassen werden? (Churn Management)

Verteilung der Kunden auf Wertsegmente

h
c

1000 €
ho

1000 €
50% 50%
5% 5%
Reifer Topkunde Topkunde mit Potenzial
tä

20%
lit
bi

10% 100 € 10% 7% 150 €

ta

Verteilung der
ofi

el

Kundenbasis auf
itt
Pr
m

Profitabler Topkunde Aufsteiger Wertsegmente

42%
Durchschnittlicher
2% relativer Deckungs-
-10% -50€ -10% -100€ beitrag eines
rig

Kunden im Segment
Underperformer Start up
ed
ni

Durchschnittlicher
niedrig mittel hoch absoluter Deckungs- Analysen zeigen die Vertei-
beitrag eines
Kunden im Segment lung der Kunden und die
Kundenpotenzial
Wertigkeit der Segmente

Quelle: Detecon 2008

24
 Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance

Voraussetzung für eine valide Beantwortung dieser Fragen
sind sehr gute Markt- und Kundendaten (Data Mining)
und ein praktisch-analytischer Ansatz zur Ermittlung des
Kundenwertes. Der erste Schritt einer Ermittlung der Ist-
Kundenwerte ist dabei der leichteste. Aus der Klassifizie-
rung der Kundengruppen kann man dann Normstrategien
für den Vertrieb ableiten bzw. bereitzustellende Service-
Module definieren. Beispiele für kundenwertorientierte
Vertriebsstrategien lassen sich wie in der Grafik „Kunden-
wertbasierte Vertriebsstrategien“ illustrieren.
Hat das Unternehmen mit der notwendigen analytischen
Genauigkeit den Wert seiner Kundenbeziehung bestimmt,
so bleibt doch eine Aufgabe ungelöst: Selbst die besten und
erfolgversprechendsten Vertriebstrategien nutzen wenig,
wenn nicht der Vertrieb zwingend den sorgsam erarbei-
teten Vorgaben folgt. Dies gilt umso mehr, je differenzierter
der Vertrieb und je unterschiedlicher die einzelnen Ver-
triebsarten sind. Und vor allem natürlich, wenn bei Fremd-
vertrieben die Entlohnung/Provisionierung in der Regel die
relevante Maßgröße zur Beeinflussung des Verhaltens ist.
Eine effektive Steuerung erfolgt über die Entlohnung des
Vertriebs
Notwendige Ergänzung einer Kundenwertbetrachtung ist
die Entwicklung eines Entlohnungs- und Anreizsystems für
den Vertrieb. Wie gestalte ich die Entlohnungs- und Pro-
visionierungsmodelle für meinen Vertrieb richtig, damit
dieser seine Vorgaben erfüllt?
Der Markt für z. B. langfristige Finanzdienstleistungspro-
dukte (Lebensversicherung, Investmentprodukte) ist in
hohem Maße durch Vermittler geprägt. Der überwiegende
Teil des Neugeschäfts in diesem Markt wird heute durch
Finanzberater verkauft. Die Bindung eines Vermittlers an
ein Unternehmen hängt aber nun wesentlich von den Pro-
visionierungsstrukturen der Branche ab.
Diese basieren im gegenwärtig vorherrschenden Entloh-
nungssystem42 größtenteils auf Erstprovisionen. Zumindest
für unabhängige Finanzberater lohnen sich Umschich-
tungen im Produktportfolio ihrer Kunden und deren
„Untreue“ gegenüber Banken und Versicherungen.

Kundenwertbasierte Vertriebsstrategien

Perspektiv-Kunden: Performance-Kunden: Blue-Chip-Kunden:

• schlechte Ergebnisse bei großem • mittlere Ergebnisse bei großem Potenzial • gute Ergebnisse bei immer noch großem
Potenzial Betreuungsstrategie: Potenzial
Betreuungsstrategie: • aggressive Betreuungsstrategie Betreuungsstrategie:
• aggressiv, wenn möglich • intensiv betreuen, fördern, Kunden binden
Potenzial ausschöpfen
• Zurückfahren
Mitnahme-Kunden: Selektiv-Kunden: Performance-Kunden:
Potenzial

• schlechte Ergebnisse bei beschränktem • mittlere Ergebnisse bei beschränktem • gute Ergebnisse bei beschränktem
Potenzial Potenzial Potenzial
Betreuungsstrategie: Betreuungsstrategie: Betreuungsstrategie:
• Kosten senken • Betreuungskosten steuern • Kundenbeziehung ausbauen bei gleich-
• Betreuungsaktivitäten zurück fahren • Kundenbeziehung ohne Mehrkosten bleibender Betreuungsintensität
ausbauen

Verzichts-Kunden: Mitnahme-Kunden: Abschöpfungs-Kunden:

• schlechte Ergebnisse bei bereits aus-
geschöpftem Potenzial
Betreuungsstrategie:
• Kunden verlieren wollen
• Pricing-Modell überprüfen
Quelle: Detecon 2008
• mittlere Ergebnisse bei ausgeschöpftem • gute Ergebnisse bei ausgeschöpftem
Potenzial Potenzial
Betreuungsstrategie: Betreuungsstrategie:
• Betreuungsaktivitäten zurückfahren • Betreuungskosten steuern
• Betreuungsaktivitäten wenn mögl. zurück-
fahren / Kunden halten
Ergebnis

25
Zurück zum Kunden

Tendenziell gilt diese versicherungs-affine Argumentation

Beispiel Versicherungen: Von der Abschlussprovision – hin auch für Bankprodukte. Bei Anlageprodukten, wie Invest-
zur Ratenprovision
mentfonds und sonstigen langfristigen Anlagen, sind eben-
Abschlussprovision falls Einmalprovisionen üblich; bei anderen Bankprodukten
Höhe der jeweiligen
Abschlussprovision

wünscht sich mancher Bankenvorstand eine Entlohnungs-

form, die nicht nur den Verkauf fördert, sondern auch den
langfristigen Ertrag für das Unternehmen.
Veränderungen in diesem Markt erfolgen langsam. Aber es
1. Jahr 2.Jahr Heute n Jahr gibt Bestrebungen, die Entlohnungsstrukturen im Hinblick
auf eine Stabilisierung und Optimierung des Geschäftes
Summe der verschiedenen

Ratenprovision zu verändern. Dies könnte durch gebührenorientierte

Entlohnungsmodelle geschehen, oder durch eine Provisions-
Ratenprovision

struktur, die Dauer und Profitabilität der Kundenbeziehung

1. Jahr 2.Jahr Heute n Jahr
= Provision = zukünftig erwartete Provision
Die Abschlussprovision bietet in der Regel nur kurzfristige Anreize
für einen Geschäftsabschluss. Sie berücksichtigt nicht den langfri-
stigen Wert einer Kundenbeziehung.
Quelle: Detecon 2008
Unabhängige Finanzberater sind verpflichtet, guten
Rat zu geben, und das bessere Produkt ist bekannt-
lich des guten Feind. Die heute dominierende einmalige
Abschlussprovision vernachlässigt nicht nur den lang-
fristigen Kundenwert für das Unternehmen, sondern ist
auch für den Vertrieb nicht unbedingt von Vorteil: Das
aktuelle Einkommen des Vertriebes schwankt mit der
Marktstimmung. Spitzeneinkommen werden durch Durst-
strecken abgelöst. Ein konstantes langfristiges Einkommen
(Bonität des Vertriebes!) ist nur schwer nachzuweisen. Eine
Ratenprovision vermeidet diese Nachteile für den Vertrieb
und kann sich am langfristigen Kundenwert und der Dauer
der Kundenbindung orientieren.
für den Produktgeber stärker berücksichtigt.43 Entscheidend
ist die geeignete Operationalisierung der Werte zur Her-
stellung einer Win-Win-Beziehung beim Einsatz der unter-
schiedlichen Vertriebsarten, damit die Steuerungsimpulse
der Wertorientierung auch praktisch umgesetzt werden.
Die systematische und professionelle Nutzung einer Kun-
denwertorientierung bei der Vertriebssteuerung ist heute
ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Banken und
Versicherungen, weil sie die Kundenloyalität fördert und
eine effiziente, zielgerichtete Nutzung der möglichen Ver-
triebeswege ermöglicht.
Wohin führt die Rückbesinnung auf den Kundenwert?
Ziel der ganzen Bemühungen um einen kundenwertorien-
tierten Vertrieb ist eine Verbesserung der Kundenbetreu-
ung. Eine bessere Kundenbetreuung bedeutet eine längere
Kundenbindung und damit langfristig mehr Erträge für den
Anbieter. Der Einsatz des richtigen Vertriebskanals für die
anvisierten Kundengruppen mit den richtigen Produkten
– und die zeitgenaue Adressierung von Angeboten an den
Kunden ist entscheidend. Dies bedeutet allerdings gegen-
über der heutigen Situation einen Paradigmenwechsel.

Heute
Leistungsangebot Kompliziert, Produktcharakter
„Antragsteller“, „Abnehmer“, „Leistungsemp-
Wahrnehmung der Kunden- fänger“, „Anspruchsteller“, „Geschädigter“,
beziehung „Versicherungsnehmer“, „Bankkunde“,
„Depotinhaber“
Morgen
Einfach, nachvollziehbar, modular,
serviceorientiert. Dienstleistung
Kunde, Partner einer Gemeinschaft,
Fokus auf Problemlösung, Hilfe

Gestaltung der Kundenbeziehung Einfach Vielschichtig, individuell

Beschäftigung von wenigen Hauptvertriebs- Nutzung der Vertriebskapazität einer Vielzahl

Vertrieb
wegen in eigener Regie von Organisationen, zunehmend ausgelagert

Deckungsbeitragsorientiert, wertorientiert,
Vertriebssteuerung Stückprämien, Umsatzprovision
potenzialorientiert, Life Cycle orientiert

Quelle: Detecon 2008

26
 Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance

8.
Wie unterstützt Detecon?
Was müssen Finanzdienstleister jetzt tun?
Aus unseren Projekten und unserer Branchenerfahrung
haben wir verschiedene Imperative für die Finanzdienst-
leistungsunternehmen abgeleitet, die sich auf den kunden-
wertorientierten Vertrieb und seine Steuerung beziehen:

1. Die Produkte müssen einfacher, modularer und

kundengruppenadäquat konzipiert sein. Services
müssen Anbieter zusätzlich differenzieren.
2. Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung müssen als
organisatorisch eingespieltes Team die Kompatibilität
von Kundenwünschen, Vertriebsprovisionen und
Unternehmensprofitabilität sichern.
3. Der Vertrieb muss wertorientiert auf die richtigen
Kundengruppen gesteuert werden, deren spezifizierten
Kundenbedürfnisse er erfüllen kann.
4. Die Beziehungen des Unternehmens zum Kunden
müssen über Hilfestellung und Problemlösung
vielfältiger und emotionaler werden.
5. Das wesentliche Know how eines Finanzdienstleisters
betrifft das Risikomanagement, die Finanzprodukt-
kompetenz – und die wertorientierte Steuerung
der Kundenbeziehung. Der Rest ist Beiwerk. Völlig
unerheblich ist es, ob das Unternehmen einen eigenen
Vertrieb hat oder diese Leistung zukauft.
Lösungsansätze mit Detecon
Bei der Umsetzung von kundenwertorientierter Vertriebs-
steuerung unterstützt Detecon in vielfältigen Einzel-
aspekten. Hierzu gehören unter anderem:
• Kundenwertmodelle: Analytik
• CRM-Konzepte und Implementation
• Datawarehouse-Konzepte
• Wertorientierte Entlohnungssysteme zur Steuerung
des Vertriebes
• Reorganisationskonzepte zur Unterstützung der Neu-
aurichtung einer Kundenwertorientierung
• Ausrichtung der IT-Architekturen zur Unterstützung
von Vertrieb und Betrieb gemäß Kundenwert-
orientierung
• Verursachungsgerechte Kostenzuordnung für eine
Kundenwertermittlung (beispielsweise bei der IT
mittels Business Services Management)

27
Zurück zum Kunden

Detecon Spotlight Detecon International GmbH

‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle Fragestellungen aus Detecon International ist eines der weltweit führenden
unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten zeigen, wie Unternehmen für integrierte Management- und Technologie-
Sie mit Hilfe modernster Informations- und Kommuni- beratung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
kationstechnologien aktuellen Marktentwicklungen Rech- Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis
nung tragen und damit neue Geschäftspotenziale erschlie- umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Informa-
ßen können. tions- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät
Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen.
Detecon International GmbH
Redaktion Spotlight Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle,
Frankfurter Straße 27 die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung
D-65760 Eschborn der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisa-
Fon +49-6196-903-132 tions- und Prozessverbesserungen. In Verbindung mit
spotlight@detecon.com der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon
www.detecon.com ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der gesamten
Wertschöpfungskette unserer Kunden.

Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das

Branchen-Know-how unserer Consultants und unser ge-
wonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und
ICT-Projekten in über 100 Ländern. Detecon ist ein
Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskunden-
marke der Deutschen Telekom.

Copyright © 2008 Detecon International GmbH. All rights reserved. May 2008

28
1 21
Rationale Konsumenten beauftragen einen Vermittler ihres Ver-
trauens, das Puzzle aus Wohngebäude- und Hausratversicherung,
Wohngebäude- und Gewässerschadenhaftpflicht günstig zusam-
menzusetzen. Die entscheidende Voraussetzung hierbei ist jedoch:
Vertrauen zum Vermittler – wenn schon die Produkte kompliziert
sind.
2
Anders die Anbieter von Fondsprodukten und manche Direkt-
banken mit minutiös konzipierten Verkaufskampagnen.
3
Anleger achten vermehrt auf Sicherheit beim Investment, IAM
2007 - Pressemeldung Nr. 10 / Juli 2007, http://iam-online.de
4
Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 20. Januar 2008: „Gu-
ten Tag! Wie lege ich 50.000 € an?“ Der Artikel kommt zu dem
Schluss: Wer gute und individuelle Empfehlungen wünscht, muss
sich selbst helfen und auf eigene Faust investieren.
5
2006 hat sich die Gesamtzahl der Zweigstellen von insgesamt
44.100 um 3.768 Filialen bzw. 8,5 % auf 40.332 verringert. Ohne
Einbeziehung der Deutschen Postbank AG fiel die Gesamtzahl um
3,5 %. Seit 1995 wurden 40,6 % der Zweigstellen aller Banken-
sektoren abgebaut. [Deutsche Bundesbank, 07.09.2007, Entwick-
lung des Bankstellennetzes im Jahr 2007]
6
Mittlerweile besinnen sich die Banken auf das Retail-Geschäft
zurück. Unbeziffert bleibt, welchen Preis Banken für die Aus-
dünnung des Filialnetzes in Form entgangener Umsätze zahlen
mussten.
7
TNS Infratest, repräsentative Telefonumfrage, Juli 2007. TNS kom-
mentiert dieses Ergebnis als „nur mäßige Wechselbereitschaft der
Deutschen“
8
psychonomics AG „Kundenmonitor Assekuranz 2005“
9
Mannheimer Institut für praxisorientierte Sozialforschung (ipos),
http://www.die-bank.de
10
psychonomics AG, Kundenmonitor Banken 2006
11
Forrester’s Consumer Technographics 2005 European Study (Basis:
23095 europäische Verbraucher mit einer Hauptbankverbindung)
12
Eine Rückbesinnung der Finanzdienstleister auf diesen Sachverhalt
ist eine Auszeichnung, die im Namen der österreichischen Ban-
ken- und Versicherungskunden vergeben wird. Sie zeichnet nicht
die beste oder günstigste Bank oder Versicherung aus, sondern
die von den Kunden am meisten weiter empfohlene Institution.
Basis dieses“ Recommender Award“ ist der „Net Promoter Score“
der die Bereitschaft zu weiterer Empfehlung misst. financenet,
Wunderwaffe Net Promoter Score, 23.2.2007
13
Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft 2006
14
BAFIN, Statistik der Erstversicherungsunternehmen 2006
15
http://www.bmi.bund.de
16
Prognos, Zukunftsatlas 2007 – Deutschlands Regionen im
Zukunftswettbewerb
17
In Zukunft werden noch mehr Deutsche allein wohnen, FAZ,
21.12.2007 (Haushaltsvorausberechnung 2007 des Statistischen
Bundesamtes)
18
Armuts- und Reichtumsbericht der Bundesregierung, 2005.
19
Der Dritte Armuts- und Reichtumsbericht soll im Frühjahr 2008
von der Bundesregierung verabschiedet werden.
http://www.bundestag.de/aktuell
20
Lebenslagen in Deutschland – Der 2. Armuts- und Reichtumsbe-
richt der Bundesregierung
Die 50% der Haushalte in Deutschland mit dem geringsten Net-
tovermögen [unter 35000 Euro je Haushalt] hatten 2003 einen
Anteil von weniger als 4% am gesamten Nettovermögen.
22
Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, Ausländerzahlen 2005
23
Adaptive-IT Study, Detecon 2008
24
Heute strengen sich die Anbieter jedoch eher an, einen Modulbau-
kasten an komplementären Bausteinen zu verhindern: Ihre Mittel
hierzu sind unübersichtliche Tarife, überlappende Deckungen und
unvariable Produktbausteine, bei denen Zusätze und Ergänzungen
zu teuren Doppeldeckungen führen.
25
psychonomics AG, „Kundenmonitor Assekuranz 2005“ und VERSI-
CHERUNGSVERTRIEB DER ZUKUNFT
26
Deutsche Bank, Industry Analysis, 27 September 2007. „German
IFAs The road ahead – breakout from structural stagnation?”, To-
wers Perrin Tillinghast “Tillinghast Channel Survey”.
27
„Treue“(30% ) und „Fordernde“ (25%) Bankkunden: Andere Typen
sind : „Unabhängige“, „Zugeknöpfte“ und „Eingeschränkte“, die
neuen Vertriebswegen offener gegenüber sind.
28
72 Prozent der Bankkunden in Deutschland haben bei ihrer Haupt-
bank einen persönlichen Ansprechpartner. 38 Prozent aller Kun-
den nutzen ausschließlich die Filiale. (psychonomics AG, Kunden-
monitor Banken 2006)
29
Stefan Thomke: R&D Comes to services: Bank of America’s Path-
breaking Experiments, Harvard Business Review 2003
30
http://www.ftd.de
31
Trotzdem wird unserer Meinung nach dieser Trend sich fortsetzen,
vor allem bei Allfinanzanbietern
32
FAZ, 18.1.2008
33
http://www.der-freie-bankberater.de
34
Forrester, 2007, The Sources Of ING Direct’s Success,
35
http://www.finanz-content.de
36
Michael Rajiv Shah, Finanzdienstleistung in Indien - Teil I
37
Traditionell haben Versicherungen ihren Vertrieb stärker aus-
gelagert als Banken, zum Beispiel über Makler, Mehrfachagenten
38
Ein Meinungsbildner kann dabei ganz praktisch auf zwei Wegen
ermittelt werden. Direkt: Neukundenbefragung wie sie zum
Unternehmen gekommen sind, bzw. Bestandkunden was sie zum
Cross/Up-Selling bewegt hat. Indirekt: Errechneter Faktor aus
Persönlichkeitsdaten des Kunden (z.B. ist man Vereinsmitglied, in
welcher Funktion, Beruf, gesellschaftliche Stellung)
39
WERNER GLEISSNER, Wertorientierte Unternehmensführung –
Kundenmanagement und Vertrieb einer Versicherungsgesellschaft
40
Der Business Service Management Ansatz von Detecon ermöglicht
eine direkte Zuordnung der IT-Kosten zu den einzelnen Geschäfts-
vorfällen.
41
Wübker, Georg / Engelke, Jan / Meier, Anne-Kathrin: Segmentie-
rung in der Finanzbranche – Kundenpotenziale erschließen. Er-
schienen in: Die Bank, 5/2007, S.44-50
42
Ähnliches gilt für Investmentgeschäfte und Vermögensverwaltung,
bei denen Vermittlungsprovisionen in erstaunlich unterschiedlicher
Höhe der Anlagesumme anfallen [FAZ 29.12.2007]
43
Datamonitor: Customer Loyalty in Long-term Financial Services
March 2007
www.detecon.com