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EL MARCO DE UN LÍDER PARA LA TOMA DE DECISIONES

En enero de 1993, un hombre armado asesinó a siete personas en un restaurante de


comida rápida en Palatine, un suburbio de Chicago. En su doble función como ejecutivo
administrativo y portavoz del departamento de policía, el subjefe Walter Gasior
repentinamente tuvo que enfrentar varias situaciones diferentes al mismo tiempo. Tuvo
que lidiar con las familias en duelo y con una comunidad asustada, ayudar a dirigir las
operaciones de un departamento de policía extremadamente ocupado y responder a
preguntas de los medios de comunicación, que inundaron la ciudad con reporteros y
equipos de filmación. "Literalmente, cuatro personas me atacarían con problemas de
logística y medios a la vez", recuerda. "Y en medio de todo esto, todavía teníamos un
departamento que tenía que seguir funcionando de manera rutinaria".
Aunque Gasior finalmente tuvo éxito en hacer malabarismos con múltiples demandas,
no todos los líderes logran los resultados deseados cuando enfrentan situaciones que
requieren una variedad de decisiones y respuestas. Con demasiada frecuencia, los
gerentes confían en los enfoques de liderazgo comunes que funcionan bien en un
conjunto de circunstancias, pero se quedan cortos en otros. ¿Por qué estos enfoques
fallan incluso cuando la lógica indica que deben prevalecer? La respuesta se encuentra
en un supuesto fundamental de la teoría y la práctica de la organización: que existe un
cierto nivel de previsibilidad y orden en el mundo. Este supuesto, basado en la ciencia
newtoniana que subyace a la gestión científica, fomenta las simplificaciones que son
útiles en circunstancias ordenadas. Sin embargo, las circunstancias cambian y, a
medida que se vuelven más complejas, las simplificaciones pueden fallar. El buen
liderazgo no es una propuesta única para todos.
Creemos que ha llegado el momento de ampliar el enfoque tradicional para el liderazgo
y la toma de decisiones y formar una nueva perspectiva basada en la ciencia de la
complejidad. (Para más sobre esto, vea la barra lateral "Comprender la complejidad".)
Durante los últimos diez años, hemos aplicado los principios de esa ciencia a los
gobiernos y a una amplia gama de industrias. Trabajando con otros colaboradores,
desarrollamos el marco de trabajo de Cynefin, que permite a los ejecutivos ver las cosas
desde nuevos puntos de vista, asimilar conceptos complejos y abordar problemas y
oportunidades del mundo real. ( Cynefin , pronunciado ku- nev-en, es una palabra galesa
que significa los múltiples factores en nuestro entorno y nuestra experiencia que nos
influyen en formas que nunca podemos entender.) Mediante este enfoque, los líderes
aprenden a definir el marco con ejemplos de la historia y los escenarios de su propia
organización. futuro posible Esto mejora la comunicación y ayuda a los ejecutivos a
comprender rápidamente el contexto en el que están operando.
La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de la Defensa de los Estados
Unidos ha aplicado el marco al contraterrorismo, y actualmente es un componente clave
del programa de Evaluación de Riesgos y Escaneo de Horizon de Singapur. Con el
tiempo, el marco ha evolucionado a través de cientos de aplicaciones, desde ayudar a
una compañía farmacéutica a desarrollar una nueva estrategia de producto hasta ayudar
al gobierno provincial de Canadá en sus esfuerzos por involucrar a los empleados en la
formulación de políticas.
El marco clasifica los problemas que enfrentan los líderes en cinco contextos definidos
por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos, simples,
complicados, complejos y caóticos, requieren que los líderes diagnostiquen situaciones
y actúen de manera apropiada según el contexto. El quinto, el trastorno, se aplica
cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es predominante.
Usar el marco de trabajo de Cynefin puede ayudar a los ejecutivos a percibir en qué
contexto se encuentran para que no solo puedan tomar mejores decisiones, sino que
también eviten los problemas que surgen cuando su estilo de gestión preferido hace que
cometan errores. En este artículo, nos centramos en los primeros cuatro contextos,
ofreciendo ejemplos y sugerencias sobre cómo liderar y tomar decisiones apropiadas
en cada uno de ellos. Dado que el dominio complejo es mucho más frecuente en el
mundo de los negocios de lo que la mayoría de los líderes se dan cuenta, y requiere
respuestas diferentes, a menudo contradictorias, nos concentramos particularmente en
ese contexto. Los líderes que entienden que el mundo es a menudo irracional e
impredecible encontrarán el marco de trabajo de Cynefin particularmente útil.
Contextos simples: El dominio de las mejores prácticas
Los contextos simples se caracterizan por la estabilidad y las relaciones claras de causa
y efecto que todos pueden discernir fácilmente. A menudo, la respuesta correcta es
evidente por sí misma e indiscutible. En este ámbito de "conocidos conocidos", las
decisiones no se cuestionan porque todas las partes comparten un entendimiento. Las
áreas que están poco sujetas a cambios, como los problemas con el procesamiento y el
cumplimiento de los pedidos, generalmente pertenecen aquí.
Los contextos simples, adecuadamente evaluados, requieren una gestión y supervisión
directas. Aquí, los líderes perciben, categorizan y responden. Es decir, evalúan los
hechos de la situación, los clasifican y luego basan su respuesta en la práctica
establecida. Las situaciones fuertemente orientadas a procesos, como el procesamiento
de pagos de préstamos, a menudo son contextos simples. Si algo sale mal, un empleado
generalmente puede identificar el problema (cuando, digamos, un prestatario paga
menos de lo que se requiere), categorizarlo (revisar los documentos del préstamo para
ver cómo deben procesarse los pagos parciales) y responder de manera apropiada (o
bien no aceptar) El pago o aplicar los fondos de acuerdo con los términos de la nota).
Dado que tanto los gerentes como los empleados tienen acceso a la información
necesaria para manejar la situación en este dominio, un estilo de comando y control
para establecer parámetros funciona mejor. Las directivas son sencillas, las decisiones
se pueden delegar fácilmente y las funciones se automatizan. Adherirse a las mejores
prácticas o reingeniería de procesos tiene sentido. Por lo general, no se requiere una
comunicación exhaustiva entre los gerentes y los empleados porque es raro que exista
un desacuerdo sobre lo que debe hacerse.
Sin embargo, los problemas pueden surgir en contextos simples. Primero, los problemas
pueden clasificarse incorrectamente dentro de este dominio porque se han simplificado
en exceso. Los líderes que constantemente solicitan información condensada,
independientemente de la complejidad de la situación, en particular corren este riesgo.
En segundo lugar, los líderes son susceptibles al pensamiento arrastrado , una
respuesta condicionada que ocurre cuando las personas están cegadas a nuevas
formas de pensar por las perspectivas que adquirieron a través de la experiencia
pasada, la capacitación y el éxito.
Tercero, cuando las cosas parecen ir bien, los líderes a menudo se vuelven
complacientes. Si el contexto cambia en ese punto, es probable que un líder se pierda
lo que está sucediendo y reaccione demasiado tarde. En la exposición "The Cynefin
Framework", el dominio simple se encuentra adyacente a lo caótico, y por una buena
razón. Los colapsos más frecuentes en el caos ocurren porque el éxito ha generado
complacencia. Este cambio puede provocar un fracaso catastrófico: piense en las
muchas tecnologías dominantes anteriormente que fueron repentinamente
interrumpidas por alternativas más dinámicas.
Los líderes deben evitar la microgestión y mantenerse conectados a lo que está
sucediendo para detectar un cambio en el contexto. En general, los trabajadores de
línea en una situación simple son más que capaces de manejar independientemente
cualquier problema que pueda surgir. De hecho, aquellos con años de experiencia
también tienen una visión profunda de cómo se debe hacer el trabajo. Los líderes deben
crear un canal de comunicación (anónimo, si es necesario) que permita a los disidentes
proporcionar alertas tempranas sobre la complacencia.
Finalmente, es importante recordar que la mejor práctica es, por definición, la práctica
pasada. Usar las mejores prácticas es común, y con frecuencia apropiado, en contextos
simples. Sin embargo, surgen dificultades si se desalienta a los miembros del personal
de interrumpir el proceso, incluso cuando ya no funciona. Dado que la visión
retrospectiva ya no conduce a la previsión después de un cambio de contexto, puede
requerirse un cambio correspondiente en el estilo de gestión.
Contextos complicados: el dominio de los expertos
Los contextos complicados, a diferencia de los simples, pueden contener múltiples
respuestas correctas, y aunque existe una relación clara entre causa y efecto, no todos
pueden verlo. Este es el ámbito de las "incógnitas conocidas". Mientras que los líderes
en un contexto simple deben sentir, categorizar y responder a una situación, aquellos
en un contexto complicado deben sentir, analizar y responder. Este enfoque no es fácil
y, a menudo, requiere experiencia: un conductor puede saber que algo está mal con su
automóvil porque el motor está golpeando, pero tiene que llevarlo a un mecánico para
diagnosticar el problema.
Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las
cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más
apropiada. Por ejemplo, el enfoque habitual para diseñar un nuevo teléfono celular
podría enfatizar la característica A sobre la característica B, pero un plan alternativo,
enfatizando la característica C, podría ser igualmente valioso.
Otro ejemplo es la búsqueda de yacimientos de petróleo o minerales. El esfuerzo
generalmente requiere un equipo de expertos, más de un lugar potencialmente
producirá resultados, y la ubicación de los lugares correctos para la perforación o la
minería implica un análisis complicado y la comprensión de las consecuencias en
múltiples niveles.
El pensamiento arraigado también es un peligro en contextos complicados, pero son los
expertos (en lugar de los líderes) quienes son propensos a ello, y tienden a dominar el
dominio. Cuando se produce este problema, se pueden pasar por alto o descartar las
sugerencias innovadoras de los no expertos, lo que da como resultado la pérdida de
oportunidades. Después de todo, los expertos han invertido en la construcción de sus
conocimientos y es poco probable que toleren ideas controvertidas. Sin embargo, si el
contexto ha cambiado, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas.
Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y al mismo tiempo
darles la bienvenida a los pensamientos y soluciones novedosas de otros. Los ejecutivos
de un fabricante de zapatos hicieron esto al abrir el proceso de lluvia de ideas para
nuevos estilos de zapatos para toda la compañía. Como resultado,
Otro obstáculo potencial es la "parálisis de análisis", en la que un grupo de expertos se
topa con un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre las respuestas debido
al pensamiento arraigado de cada individuo, o ego.
Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la
toma de decisiones de manera más creativa. Por ejemplo, colocamos a profesionales
de marketing minorista en varios entornos de investigación militar durante dos semanas.
La configuración era desconocida y desafiante, pero compartían una similitud primaria
con el entorno minorista: en ambos casos, los comercializadores tenían que trabajar con
grandes volúmenes de datos de los cuales era fundamental identificar pequeñas
tendencias o señales débiles. Descubrieron que había poca diferencia entre, digamos,
el manejo de los clientes salientes afectados y la anticipación de los misiles balísticos
entrantes. El ejercicio ayudó al grupo de mercadotecnia a aprender cómo detectar una
posible pérdida de lealtad y tomar medidas antes de que un cliente valioso cambiara a
un competidor. Al mejorar su estrategia,
Los juegos también pueden fomentar el pensamiento novedoso. Creamos un juego
jugado en un planeta ficticio que se basaba en la cultura de una verdadera organización
cliente. Cuando los ejecutivos “aterrizaron” en el planeta alienígena, se les pidió que
abordaran los problemas y oportunidades que enfrentan los habitantes. Los problemas
que encontraron estaban disfrazados pero diseñados para reflejar situaciones reales,
muchas de las cuales eran controvertidas o delicadas. Sin embargo, debido a que el
ambiente parecía tan extraño y remoto, a los jugadores les resultó mucho más fácil idear
nuevas ideas de lo que podrían haberlo hecho. Jugar un juego metafórico aumenta la
disposición de los gerentes a experimentar, les permite resolver problemas o problemas
de manera más fácil y creativa, y amplía la gama de opciones en sus procesos de toma
de decisiones.
A menudo, tomar decisiones en el dominio complicado puede llevar mucho tiempo, y
siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente
tomar una decisión. Sin embargo, cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y
debe basar su decisión en datos incompletos, su situación es probablemente compleja
en lugar de complicada.
Contextos complejos: el dominio de la emergencia
En un contexto complicado, al menos una respuesta correcta existe. En un contexto
complejo, sin embargo, las respuestas correctas no se pueden encontrar. Es como la
diferencia entre, digamos, un Ferrari y la selva tropical brasileña. Los ferraris son
máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar una y ensamblarla
sin cambiar nada. El auto es estático, y el todo es la suma de sus partes. La selva
tropical, por otro lado, está en constante cambio (una especie se extingue, los patrones
climáticos cambian, un proyecto agrícola desvía una fuente de agua) y el conjunto es
mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las "incógnitas
desconocidas", y es el dominio al que han cambiado gran parte de los negocios
contemporáneos.
La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones son complejas porque
algunos cambios importantes —un mal trimestre, un cambio en la administración, una
fusión o adquisición— introducen la impredecibilidad y el flujo. En este dominio,
podemos entender por qué las cosas suceden solo en retrospectiva. Sin embargo, los
patrones instructivos pueden surgir si el líder realiza experimentos que son seguros para
fallar. Por eso, en lugar de intentar imponer un curso de acción, los líderes deben permitir
pacientemente que el camino a seguir se revele. Necesitan probar primero, luego
detectar, y luego responder.
Hay una escena en la película Apolo 13 cuando los astronautas se encuentran con una
crisis ("Houston, tenemos un problema") que mueve la situación a un dominio complejo.
Se pone a un grupo de expertos en una sala con una mezcla de materiales: trozos de
plástico, probabilidades y extremos que reflejan los recursos disponibles para los
astronautas en vuelo. Los líderes le dicen al equipo: Esto es lo que tienes; Encuentra
una solución o los astronautas morirán. Ninguno de esos expertos sabía a priori qué
funcionaría. En su lugar, tenían que dejar emerger una solución de los materiales
disponibles. Y lo lograron. (Las condiciones de escasez a menudo producen resultados
más creativos que las condiciones de abundancia).
Otro ejemplo viene de YouTube. Los fundadores no podrían haber predicho todas las
aplicaciones para la tecnología de transmisión de video que ahora existen. Sin embargo,
una vez que las personas comenzaron a usar YouTube de manera creativa, la compañía
podría apoyar y aumentar los patrones de uso emergentes. YouTube se ha convertido
en una plataforma popular para expresar opiniones políticas, por ejemplo. La compañía
se basó en este patrón al patrocinar un debate para aspirantes a la presidencia con
feeds de video del sitio.
Como en otros contextos, los líderes enfrentan varios desafíos en el dominio complejo.
Una de las principales preocupaciones es la tentación de recurrir a los estilos
tradicionales de gestión de comando y control, a exigir planes de negocios a prueba de
fallas con resultados definidos. Los líderes que no reconocen que un dominio complejo
requiere un modo de administración más experimental pueden impacientarse cuando
no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También les puede resultar
difícil tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si
tratan de controlar en exceso la organización, se anticiparán a la oportunidad de que
surjan patrones informativos. Los líderes que intentan imponer un orden en un contexto
complejo fallarán, pero aquellos que preparen el escenario, retrocedan un poco,
permitan que surjan patrones y determinen cuáles son los deseables que tendrán éxito.
Contextos caóticos: el dominio de la respuesta rápida
En un contexto caótico, la búsqueda de respuestas correctas no tendría sentido: las
relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian
constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencia. Este es el reino de
lo incognoscible. Los eventos del 11 de septiembre de 2001, entran en esta categoría.
En el dominio caótico, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones sino
detener el sangrado. Un líder debe actuar primero para establecer el orden, luego
detectar dónde está presente la estabilidad y dónde está ausente, y luego responder
trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la
identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir futuras crisis y discernir
nuevas oportunidades. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de
transmisión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir entrada.
Desafortunadamente, la mayoría de las "recetas" de liderazgo surgen de ejemplos de
buena gestión de crisis. Esto es un error, y no solo porque las situaciones caóticas son
afortunadamente raras. Aunque los eventos del 11 de septiembre no fueron
comprensibles de inmediato, la crisis exigió una acción decisiva. El alcalde de Nueva
York en ese momento, Rudy Giuliani, demostró una efectividad excepcional en
condiciones caóticas al emitir directivas y tomar medidas para restablecer el orden. Sin
embargo, en su papel de alcalde, sin duda uno de los trabajos más complejos del
mundo, fue ampliamente criticado por el mismo estilo de liderazgo de arriba hacia abajo
que demostró ser enormemente eficaz durante la catástrofe. También fue criticado
después por sugerir que las elecciones se pospusieran para poder mantener el orden y
la estabilidad. En efecto,
Además, los líderes que tienen mucho éxito en contextos caóticos pueden desarrollar
una autoimagen inflada, convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando
generan una adoración similar a un culto, liderar se vuelve más difícil para ellos porque
un círculo de admiradores que los apoyan los separa de información precisa.
Sin embargo, el dominio caótico es casi siempre el mejor lugar para que los líderes
impulsen la innovación. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo
directivo en estas situaciones de lo que estarían en otros contextos. Una excelente
técnica es administrar el caos y la innovación en paralelo: en el momento en que se
encuentre con una crisis, designe un administrador confiable o un equipo de
administración de crisis para resolver el problema. Al mismo tiempo, elija un equipo
separado y enfoque a sus miembros en las oportunidades para hacer las cosas de
manera diferente. Si esperas hasta que termine la crisis, la posibilidad se irá.
Liderazgo a través de contextos
Un buen liderazgo requiere apertura para cambiar a nivel individual. Los líderes
verdaderamente adeptos sabrán no solo cómo identificar el contexto en el que están
trabajando en un momento dado, sino también cómo cambiar su comportamiento y sus
decisiones para que coincidan con ese contexto. También preparan su organización
para comprender los diferentes contextos y las condiciones para la transición entre ellos.
Muchos líderes lideran eficazmente, aunque generalmente solo en uno o dos dominios
(no en todos) y pocos, si es que los hay, preparan a sus organizaciones para contextos
diversos.
Durante los asesinatos palatinos de 1993, el subjefe Gasior enfrentó cuatro contextos a
la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación
para contener la marea del pánico inicial manteniendo a la comunidad informada
(caótica); tenía que ayudar a mantener el departamento en funcionamiento de forma
rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple); Tuvo que llamar a
expertos (complicado); y tuvo que continuar calmando a la comunidad en los días y
semanas posteriores al crimen (complejo). Esa última situación resultó ser la más
desafiante. Los padres temían que sus hijos fueran a la escuela y los empleados
estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo. Si Gasior hubiera
interpretado mal el contexto como simple, podría haber dicho simplemente "Continuar",
lo que no habría hecho nada para tranquilizar a la comunidad. Si lo hubiera leído tan
complicado, él podría haber llamado a expertos para decir que era seguro, arriesgando
una pérdida de credibilidad y confianza. En cambio, Gasior creó un foro para que los
dueños de negocios, estudiantes de secundaria, maestros y padres compartan sus
inquietudes y escuchen los hechos. Fue el enfoque correcto para un contexto complejo:
permitió que surgieran soluciones de la comunidad en lugar de tratar de imponerlas.
Las escuelas de negocios y las organizaciones equipan a los líderes para operar en
dominios ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes
generalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en contextos
desordenados (complejos y caóticos). Sin embargo, ante la mayor complejidad actual,
la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan
herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.
En el complejo entorno del mundo empresarial actual, a menudo se pedirá a los líderes
que actúen contra sus instintos. Necesitarán saber cuándo compartir el poder y cuándo
ejercerlo solos, cuándo buscar la sabiduría del grupo y cuándo tomar su propio consejo.
Se requerirá una comprensión profunda del contexto, la capacidad de abrazar la
complejidad y la paradoja, y la voluntad de cambiar con flexibilidad el estilo de liderazgo
para los líderes que desean hacer que las cosas sucedan en un momento de creciente
incertidumbre.
Bibliografia
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre de 2007 de Harvard
Business Review .
David J. Snowden ( snowded@mac.com ) es el fundador y director científico de
Cognitive Edge, una red internacional de investigación. Se basa principalmente en
Lockeridge, Inglaterra.
Mary E. Boone ( mary@maryboone.com ) es la presidenta de Boone Associates, una
firma de consultoría en Essex, Connecticut, y autora de numerosos libros y artículos,
entre ellos Managing Interactively (McGraw-Hill, 2001).