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ANALYSE DU PROCESSUS
D’EVALUATION DU RISQUE
CREDIT BANCAIRE
CAS BANQUE POPULAIRE
REMERCIEMENTS :
INTRODUCTION GENERALE :
Le risque est une donnée incontournable de la vie des affaires, mais en période de crise, le
niveau de risque supporté par les banques peut constituer une menace pour le système
financier et l’économie toute entière. En effet, les banques sont confrontées à de nombreux
risques parmi lesquels on retrouve le risque de crédit qui sera le thème de ce travail.
Pour une banque, accorder un crédit signifie croire en la personne (particulier ou entreprise)
le sollicitant, croire en son projet, à sa réussite future et surtout anticiper des recettes futures
suffisantes pour le remboursement du crédit.
Dès lors, le risque de crédit provient du fait que les recettes futures ne se produisent pas et
qu’aucun remboursement total ou partiel n’ait eu lieu à l ‘échéance.
Ce thème sera scindé 2 grandes parties, débutant par le risque de crédit client jusqu'à la
gestion de ce risque en se référant au cas de la Banque Centrale Populaire. Comment procède
la Banque à évaluer le risque crédit ? Quels sont les méthodes et outils adopter pour faciliter
la gestion de ce risque, et quel est le processus de la gestion du risque crédit au sein de la
banque populaire ?
On peut donc conclure que le crédit se caractérise par la conjugaison des cinq éléments
suivants :
- La confiance du prêteur dans l’emprunteur
- Le temps consenti par le prêteur pour le remboursement du prêt
- La promesse de rembourser l’emprunteur
- La rémunération du service : intérêt que verse l’emprunteur au prêteur
- Le risque potentiel de l’opération que supporte le prêteur.
Toute opération de crédit fait naître un risque : la probabilité qu’un débiteur n’honore ses
engagements. L’évaluation de ce risque est primordiale pour les créanciers, dans un contexte
où les difficultés des entreprises (défauts de crédit, faillites) sont fréquentes et parce que leurs
conséquences perturbent sévèrement l’économie.
Pour le créancier, l’existence de ce risque affecte la rentabilité qu’il espère de ses opérations de
crédit et l’expose potentiellement à de graves difficultés si la contrepartie s’avérait incapable
de rembourser le prêt.
Face à la montée des risques, des modèles d’analyse du risque de crédit ont été conçus pour le
mesurer. Pour comprendre ces systèmes, il importe, préalablement, de définir avec précision le
risque bancaire et ensuite le risque de crédit bancaire.
La raison en est que généralement, plus de 80 % du bilan de la banque est lié à cet aspect de
la gestion des risques. Les trois principaux types de risque de crédit (ou de contrepartie) sont
les suivants:
- Risque de contrepartie : Dans le cas où le débiteur ne peut faire face à ses
obligations dans les délais prévus : risque d’immobilisations des fonds prêtés ou
lorsqu’il refuse ou ne peut tout simplement effectuer le remboursement : risque
de non-paiement ou risque de liquidité.
Parmi les conséquences négatives du risque de crédit sur l’activité bancaire on retrouve :
La baisse de son rating : une dégradation des résultats de la banque pourrait engendrer une
baisse de son rating car ce dernier est un indicateur de solvabilité ;
Le risque de crédit peut provoquer par effet de contagion une crise systémique qui
correspond au risque que le défaut d’une institution conduise d’autres institutions à faire
défaut.
Bâle II impose un ratio plus strict et crée une surveillance prudentielle et des exigences de
communication pour les banques.
Bale III :
Enfin, les accords de Bâle III (2010) enrichissent le dispositif de régulation de l’activité
bancaire en intégrant une exigence de liquidité en complément de l’exigence de solvabilité du
ratio Cooke et l’instauration de mesures contra cycliques. En effet, l’incapacité des banques à
mobiliser des actifs liquides en période de crise a conduit les instances régulatrices à
demander la mise en place d’une exigence de liquidité (Liquidity coverage ratio, LCR). La mise
en place de mesures contra cycliques répond quant à elle à une préoccupation de régulation
de l’activité économique. En effet, la gestion du ratio de solvabilité conduit les banques à une
politique de crédit procyclique. Ainsi, en période de ralentissement de l’activité économique,
le poids des risques s’accroit alors que la valeur des fonds propres se réduit. Il en résulte
généralement que les banques ne l’auraient fait sans contrainte. Les accords de Bâle III
intègrent cette dimension de régulation de la conjoncture économique, à travers la mise en
place de différentes protections : un provisionnement prospectif des pertes prévues ; un
coussin de capital à travers des restrictions sur la politique de dividendes, de rachat de titres
et de distribution de bonus ; enfin, un coussin de capital contra cyclique, consistant à ajuster
à la hausse les réserves en cas des crédits.
2- NORME IFRS 9 :
La crise financière de 2008 a mis en exergue les déficiences du mode de
provisionnement prôné par la norme IAS 39, ayant été caractérisé de tardif et de pro-cyclique.
L’entrée en vigueur imminente de la norme IFRS 9 va exiger aux banques de constituer des
provisions pour pertes, même pour les crédits sains. Elle introduit aussi une nouvelle logique
de classification et d’évaluation des actifs financiers, ce qui ne serait pas sans impact sur
l’activité bancaire.
Ainsi, l’IASB en prenant en compte l’ensemble des critiques et recommandations post G20 de
2008 a édicté la norme l’IFRS 9, qui s’est assignée le rôle de fournir aux utilisateurs des états
de synthèse une information fiable pour l’appréciation des montants, du calendrier et du
degré d’incertitude des flux de trésorerie futures de la banque.
Cette nouvelle norme sur les instruments financiers concerne principalement trois volets :
Ces changements vont impacter à la hausse le coût du risque suite à la prise en compte
de provisions supplémentaires. Les résultats et les capitaux propres seront revues à la baisse.
investisseurs. La VAR se définit comme une technique qui détermine une perte
potentielle maximale en fonction d’une durée et d’un degré de confiance.
SCORING ET LE RATING
Ces deux méthodes d’évaluation du risque client sont souvent considérées comme identiques
alors qu’elles ont tout de même des différences :
- Le scoring est un véritable système expert. Les banques se servent beaucoup de cette
méthode en interne grâce à leurs bases de statistiques.
- Le rating quant à lui se base sur un audit financier. Il s’agit d’une notation financière
pour les organisations de taille plus importantes notamment les grandes entreprises cotées.
Les ressources utilisées par ces deux méthodes demeurent bien différentes même si le but
final reste le même, lutter contre le risque d’insolvabilité.
•Avant de pouvoir gérer les risques il est nécessaire de les identifier. Cela permet de
rechercher les sources ou facteurs de risques liés à l’activité de crédit. Cette analyse
permet de vérifier la réalisation, les objectifs poursuivis et de mettre en place des
L’identification du mesures correctrices si nécessaire. Pour mener ces recherches la banque va
risque crédit s’intéresser sur toutes les données relatives au client ainsi que sur le crédit demandé.
•Cette étape consiste à quantifier les coûts associés aux risques identifiés dans la première
étape. La mesure du risque dépend de la nature de ce dernier, s'il est quantifiable ou non.
Lorsque les risques sont quantifiables comme dans le cas du risque de crédit et du risque
La mesure et de marché, le concept le plus utilisé est celui de la Value-at-Risk. Pour les methodes
évaluation du d'évaluation on peut citer le scoring et le rating qu'on a déjà définit et qu'on va détailler
risque : par la suite.
Source : Hicham ZMARROU, « le dispositif de maitrise des risques & le contrôle interne au sein des établissements
de crédit », Thèse Professionnelle en économie, ESC Lille, 2005 – 2006, P36.
III- LA PREVENTION DU RISQUE DE CREDIT :
La prévention du risque de crédit est effectué grâce à l’adoption des mesures suivantes :
pas tout le risque de non remboursement. Alors que pour les garanties personnelles, le crédit
n’est grevé d’aucune garantie réelle hormis celle que confère la personnalité même du client
notamment sa valeur morale, son sérieux dans les affaires, son honorabilité et sa solvabilité.
La banque par ailleurs cherche à éviter de telles opérations qui ne sont cependant pas rares
lorsqu’il s’agit de proposer des lignes de crédits de trésorerie à des grands groupes connus.
c- La determination du FR BFR et TN :
A partir du bilan financier, trois soldes importants de l’équilibre financier sont déterminés et
qui sont le FR, BFR et la TN
Le fond de roulement : représente l’excédent des ressources permanentes sur les emplois
permanents de l’entreprise ou encore l’excèdent qui finance une partie des besoins de
financement du cycle d’exploitation.
La normalité exige que le FR soit positif. Si le FR est négatif, cela exprime un déséquilibre dans
la structure de financement de l’actif. En effet, les capitaux permanents ne suffisent pas à
financer les immobilisations, donc l’entreprise se trouve obliger de financer la partie
manquante par des ressources à court terme. Enfin, un fonds de roulement nul signifie que la
solvabilité à court terme est assurée puisque les dettes à court terme arrivent à couvrir l’actif
circulant.
- Une trésorerie nulle, représente une gestion optimale des ressources de l’entreprise, à savoir une
indépendance vis-à-vis des tiers et une inexistence de liquidité inemployée. situation quasiment
impossible en pratique.
d- L’analyse du SIG :
Le CA : doit être décomposé en terme de volume et de prix.
La marge commerciale
Marge commerciale = Ventes de marchandises - Coût d’achat des marchandises vendues
La production de l’exercice
Production de l’exercice = Production vendue +Production stockée + Production immobilisée
La valeur ajoutée
Valeur ajoutée = Marge commerciale + Production de l'exercice + Prestations fournies -
Matières et fournitures consommées – Services et des impôts liés à la production.
La capacité d’autofinancement
CAF= EBE + produits financiers + autres produits divers + transferts de charges d’exploitation
– charges diverses – charges financières + produits hors exploitation – charges hors
exploitation – IBS –plus-value de cession d’investissement.
banques doivent supporter. Egalement, les comptes de l’entreprise sont souvent aménagés
pour donner une image plus flatteuse que la réalité. Les postes que la banque doit maîtriser
sont essentiellement : les frais de recherche & développement, la production immobilisée, les
stocks (qui peuvent fictifs), les plus-values exceptionnelles, les dettes sur comptes courants
des actionnaires, etc.
En plus de ces deux grandes catégories de limites techniques, le diagnostic financier nécessite
pour une banque beaucoup de temps et un personnel qualifié, ce qui entraîne une
augmentation des coûts.
La méthode de CONAN & HOLDER est simple et facile à mettre en œuvre. Cette méthode
consiste tout d'abord à calculer le résultat de l’équation suivante :
Z1=24R1+22R2+216+16R3-387-87R4-10R5
Où R1, R2, R3, R4 et R5 correspondent aux ratios suivants :
seconde les entreprises qui n’ont pas fait défaut. Il faut signaler ici que le défaut de
paiement est un événement qui peut prendre de multiples formes et dont l’appréciation
comporte une part de subjectivité. Une fois le critère de défaut est déterminé, il convient
de disposer des données historiques sur ces défauts et de constituer un échantillon
composé d’un nombre suffisant d’emprunteurs en situation de défaut (défaillant) et autre
d’emprunteurs sains. Il faut signaler également l’horizon du modèle. Cet horizon peut être
par exemple une année si l’on utilise l’information de l’année précédente N-1 pour prévoir
les défaillances de l’année encours N. L’horizon est de deux ans si les informations utilisées
sont celles de l’année N-2.
- La deuxième étape concerne les variables que l’on va utiliser, il s’agit principalement
de savoir quelle est la batterie de variables ou ratios qui vont être utilisés pour la
classification et la séparation entre les deux groupes. Il convient de signaler que l’une
des conditions requises pour la construction d’une fonction score est que les variables
retenues ne soient pas corrélées. Des variables liées apportent en réalité la même
information et sont redondantes.
- La troisième étape est purement statistique, elle consiste, sur la base des échantillons
et de l’ensemble des variables retenues, à élaborer la règle de décision d’affectation
qui soit la plus efficace possible. Dans cette étape, il faut choisir une technique
statistique de discrimination. Les techniques de scoring les plus utilisées dans le
secteur bancaire sont construites par des méthodes linéaires pour leur simplicité et
leur grande robustesse. Les méthodes les plus utilisées sont l’analyse discriminante et
la régression logistique. La fonction identifiée sera mise par la suite à l’appréciation de
sa qualité prédictive.
Après avoir vu les différents méthodes et processus de la gestion du risque crédit bancaire ,
nous allons prendre comme référence dans la prochaine partie le cas de la Banque Centrale
Populaire où nous allons voir concrètement leur processus d’évaluation du risque Crédit.
Le secteur bancaire marocain est devenu en une courte période un secteur efficace
et puissant, et considéré comme l’un des moteurs du développement de l’économie du
pays, en dépit de son contexte concurrentiel accru marqué par la baisse significative des
taux d'intérêts, l'augmentation du volume des crédits accordés et de la marge sur
commissions.
Le principal acteur dans le secteur bancaire marocain est constitué par le réseau
public des Banques Populaires. Viennent ensuite les autres banques et celles contrôlées
majoritairement par des actionnaires étrangers, parmi lesquelles la BMCI, filiale de BNP-
Paribas, et le Crédit du Maroc, filiale du groupe Crédit Lyonnais-Crédit Agricole. Enfin, la
Caisse de Dépôt et de Gestion est extrêmement active dans les secteurs de l'immobilier et
du tourisme, en accompagnant les projets d'intérêt général et en intervenant dans une
logique d'amorçage pour des projets plus modestes. Ajoutons à ceci que le système bancaire
marocain est caractérisé par une forte présence de banques étrangères de ce fait toutes les
grandes banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des banques
étrangères
En effet, le secteur bancaire marocain est l’un des plus développés en Afrique. Cette
réalité vient d’être encore une fois confirmée par une autre étude. Il s’agit d’un rapport sur
la banque de détail en Afrique que vient de publier le cabinet McKinsey Global Banking.
Ce rapport montre, en effet, que le Maroc est l’un des cinq premiers marchés
bancaires en Afrique, avec l’Afrique du Sud, le Nigeria, l’Égypte et l’Angola qui représentent,
à eux cinq, 68% du total des revenus du secteur à l’échelle du continent.
Le rapport relève, par ailleurs, que le Royaume est classé quatrième au niveau
africain en termes de la croissance absolue des revenus de détail en 2017, avec 1,2 milliards
de dollars, derrière l’Afrique du Sud (4 milliards), l’Egypte (2,5 milliards), le Nigeria (2,4
milliards), mais loin devant l’Algérie (0,3 milliards).
Par ailleurs, le cabinet révèle que les clients au Maroc montrent peu de préférence
pour le numérique.
En outre, McKinsey Global Banking estime que les marchés bancaires de l'Afrique
devront connaître une croissance robuste au cours des cinq prochaines années et, en tant
que groupe, les banques africaines sont les deuxièmes plus rentables au niveau mondial.
- QUELQUES CHIFFRES :
Le taux de bancarisation a atteint 71% contre 69% il y a six mois, selon les derniers
indicateurs du système bancaire fournis par Bank Al-Maghrib. Le nombre de guichets a
également augmenté durant les six derniers mois pour se chiffrer à 6.309 au lieu de 6.283 en
décembre 2016. Notant que la densité bancaire, mesurée par le nombre d'habitants par
guichet, a progressé aussi à 5.500 au lieu de 5.400 il y a six mois.
L’analyse par objet économique du crédit bancaire fait ressortir une hausse de 11%
après 10,4% des crédits à l’équipement et une stagnation du taux de progression des
concours à l’immobilier à 3,5%, fait savoir BAM qui vient de rendre publics ses indicateurs
clés des statistiques monétaires de février 2018. Les crédits à la consommation ont, quant à
eux, vu leur taux de croissance revenir de 4,8% à 4,5%, tandis que la baisse des facilités de
trésorerie s’est accentuée à 1,8 % après 1,2%, ajoute BAM.
- Réglementation :
Une année après l’entrée en vigueur de la loi bancaire, la Banque s’est penchée au
cours de 2016 sur la mise en place de ses textes d’application. Elle a également entrepris des
réformes pour mieux encadrer certains risques encourus par les établissements de crédit,
converger vers les normes internationales en la matière et consolider la résilience du secteur
bancaire. A cet égard, 18 textes réglementaires ont été adoptés en 2016 ayant trait à la
finance participative, à la réglementation prudentielle et comptable, aux dispositifs de
gouvernance et de gestion des risques et à la protection de la clientèle des établissements
de crédit. Par ailleurs, les textes d’application de la loi n°31-08 édictant des mesures de
protection du consommateur portant sur la partie endettement sont entrés en vigueur en
avril de cette année.
effet, dans la droite ligne de la stratégie « Elan 2020 », le groupe étoffe, à travers ses filiales
spécialisées, son offre de valeur à destination de ses clients afin d’accompagner le
développement de l’économie marocaine et la sophistication des besoins des entreprises
nationales. Ainsi, les filiales de la Banque de Financement et d’Investissement affichent une
croissance à deux chiffres de leur produit net bancaire de près de 14%.
ACTIVITES A L’INTERNATIONAL
Au titre de l’année 2017, le groupe confirme la réduction de son coût du risque qui
baisse de près de 7% à 3,1 milliards de dirhams. Le groupe réaffirme, par ailleurs, sa
politique prudente de provisionnement – garante de sa solidité financière – et renforce sa
provision pour risques généraux à 3,5 milliards de dirhams. Le fonds de soutien a également
été doté pour atteindre près de 3,6 milliards de dirhams. Le taux de couverture du groupe
s’élève ainsi à 80% à fin décembre 2017, contre 76% à fin décembre 2016. Par ailleurs, les
fonds propres du groupe se sont renforcés de 5% à 43,5 milliards de dirhams.
Porté par le plan « Elan 2020 », le groupe Banque Centrale Populaire réaffirme sa
posture volontariste et son ambition de se hisser au rang de groupe financier mutualiste et
universel de référence à l’échelle du continent africain. « Elan 2020 » regroupe une vision et
des orientations fortes, traduisant les ambitions du groupe d’entretenir sa dynamique de
croissance et d’appréhender les enjeux dans un environnement bancaire national et régional
sous tension. Par ailleurs, le groupe veillera à conserver une attractivité et une solidité
financière de premier ordre à travers, notamment, un renforcement de ses outils de gestion
des risques et des équilibres financiers. Le plan « Elan 2020 » s’articule autour de 4 axes
stratégiques :
Axe 1 : Renforcer le leadership du groupe dans ses bastions historiques à travers une
Banque de détail Mutualiste profondément ancrée dans les régions
Fiche Signalétique
Forme juridique
Société anonyme
Action
MASI : BCP
Slogan
« Faite pour vous »
20 100 Casablanca
Siège social
101, Bd Zerktouni
Maroc
Direction
Mohamed Benchaâboun (PDG)
Activité
Finance et assurance
Filiales
Upline Group - Banque atlantique- Chaabi Bank
Effectif
7 700
Site web
www.GBP.ma
Fonds propres
4,1 milliards US$ (2016)
Facteurs politique :
Le secteur bancaire est fortement réglementé, du fait qu’il est lié étroitement à l’économie
nationale ainsi, il est surveillé par le ministère de finance et Bank Al Maghreb qui est
l’autorité de tutelle.
Garantir les prêts interbancaires
Reconstitution du capital
Nationalisation partielle ou totale des banques
Réglementation du marché par des mesures déployées par LA BAM sur le contrôle de la
liquidité.
Relance de l’économie :
L’objectif étant de faciliter l’octroi du crédit et les subventions pour les investissements dont
les banques sont des intermédiaires.
Facteurs économique :
Le secteur bancaire présente un potentiel de croissance important.
Le taux de bancarisation est de seulement 40% de la population marocaine.
1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise. Cette concentration
fait défaut, surtout, aux zones rurales, qui n’ont pas un accès facile au réseau bancaire
Un secteur très concentré puisque les 3 premières banques (BP, Attijariwafa Bank et BMCE)
représentant 64% de l’ensemble des banques.
Le Maroc s’apprête à introduire les produits islamiques, dits alternatifs, respectant les règles
de l’islam
Facteurs sociaux culturels ::
La société marocaine présente un taux de bancarisation des plus faibles. Ceci est dû au
manque de confiance accordé au système bancaire, les marocains préférant la
thésaurisation.
La société
Les entrants Le pouvoir de marocaine
comprend une
potentiels négociation des clientèle averse
aux sur le marché fournisseurs taux d’intérêts
et aux pratiques des
banques, jugées interdites
par l’islam.
Cette clientèle
s’oriente Les produits Le pouvoir de de plus en plus
vers la finance
islamique.
de négociation
substitution des clients
Facteurs
technologique :
Le système bancaire marocain dispose d’une plateforme technologique et
informatique très développée.
L’utilisation des nouvelles technologies est considéré comme révolution
technologique à même de permettre aux usagers de cette technologie de prendre
connaissance de différentes transactions commerciales et bancaires
Facteur légal :
Trois organes ont été créés : CNME, CEC et la Commission de Discipline des établissements
de Crédit (CDEC).
• Les épargnants et les emprunteurs ont été protégés par un ensemble de mesures
(création d’un fonds de garantie, respect des règles de gestion prudente …).
Rivalité des
concurrents
Le pouvoir de négociation des clients sur le secteur bancaire marocain est moyennement
élevé, quand on voit le nombre des banques (16), face à un taux de bancarisation des plus
faibles.
Ce pouvoir de négociation est renforcé par :
Forte visibilité de l’offre
Gamme de produit identique et comparable
Infidélité de la clientèle (fait jouer la concurrence multi bancarisation)
On constate par ailleurs que les offres convergent dans un même sens mais diffèrent juste
par leurs prix
Le GBP est organisé en Crédit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque Centrale o Les
Plus : large assise financière, grande notoriété, autonomie régionale, 1er réseau bancaire
national, 1er réseau GAB, système d’information performant, management jeune et doté
d’expertise métiers, fort investissement en formation du personnel…. o Les Moins : (Maroc
Assistance Internationale limitée à certaines activités), insuffisance de la synergie avec les
filiales, problème d’image, défaillance de la communication, effectif globalement âgé,
faiblesses au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et écarts des salaires,
absence de gestion de carrière
3- ANALYSE INTERNE :
INFASTRUCTURE DE LA BANQUE :
La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes normes et
règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents services et organes. Dans ce
sens, on peut noter ;
L’infrastructure informatique du Groupe Banques Populaires se dote d’un matériel
informatique dernier cri, alliant puissance, fiabilité et célérité.
Les équipements gèrent l’activité des 528 Guichets Automatiques Bancaires (en cours
d’être porté à 630 GAB), 10 Automates de Change, 40 automates multiservices (retrait,
change….) et 20 bornes interactives actuellement en production au niveau national. Cette
plate-forme dispose d’une capacité d’accueil de plus d’un millier de GAB supplémentaires.
Un embranchement de plus de 600 lignes privés à haut débit (de 128 KO/S à 2 MO/S)
couvrent l’ensemble des sites (agences, succursales, siège des Banques Régionales, siège
BCP…) permettent à l’ensemble du réseau une disponibilité totale des ressources applicatifs
centrales et locales tant au niveau production que Back office. Cette infrastructure est suivie
en ligne par les équipes de la DSI qui disposent d’un centre d’administration doté d’un écran
géant affichant l’ensemble des indicateurs d’activité en temps réel et assurent de ce fait une
réactivité optimale.
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE :
La Banque Populaire n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elle s’est armée avec
une panoplie de matériaux informatiques de derniers cris (équipements, ordinateurs…),
Dans ce sens, la Banque populaire a mis en place un socle SI, SPRINT, construit selon les
standards pour disposer d’une plateforme technologique et évolutive pouvant accompagner
le développement commercial de la banque et son alignement avec Elan 2020
RESSOURCES HUMAINES :
Le capital humain est une donnée essentielle pour la Banque Populaire qui s’engage
quotidiennement à fidéliser et motiver ses collaborateurs. Elle a très tôt pris conscience du
rôle stratégique de la gestion des ressources humaines dans le rendement de ses activités et
de sa pérennité. Elle a donc adopté des politiques de gestion rationnelle et motivante de ses
ressources, à l’origine de la disponibilité d’un personnel qualifié, mobilisé et engagé.
Cette partie regroupe l’ensemble des stratégies effectués par la banque pour renforcer son
positionnement et ainsi faire connaître ses produits, leurs natures diverses. Dans ce
cadre, la Banque populaire lance par exemple plusieurs campagnes dont « Al moukawil
chaabi » destinée aux TPE, celle relative à la banque digitale portée par l’hashtag «
#PopulaireEtDigitale », le jeu-concours « #MonProjetBP » destiné aux entrepreneurs MDM,
ou encore « Libertis Pro », une campagne qui s’adresse aux professions libérales. Ainsi,Le
volet communication digitale est marqué, pour sa part, par le lancement des comptes
officiels de la banque sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, YouTube…) pour bonifier
l’image de marque du groupe auprès des différentes cibles de la banque, notamment les
jeunes, réputés friands de ces nouveaux moyens de communication.
La Banque populaire se dote d’un Centre de Relation Clients qui est opérationnel tant en
mode émission que réception d’appels téléphoniques sur le numéro 080 2002 666.
Ce canal vise, à améliorer l’accessibilité à l’information sur les produits et services distribués
par les différentes entités du Groupe, et d’autre part, à démultiplier les points de contact du
réseau de distribution avec sa clientèle acquise et potentielle.
Aussi, la banque a mis en place le CRM pour améliorer la connaissance de ses clients et ainsi
répondre à ses besoins spécifiques.
4- ANALYSE SWOT :
FORCES FAIBLESSES
OPPORUNITES MENACES
Marché en croissance Concurrence rude
Programme de promotion des Cadre réglementaire
investissements contraignant
Faible pouvoir de négociation
des clients
IV -Etude qualitative :
CONTEXTE DE L’ENTRETIEN :
Avant d’entamer cette dernière partie qui va traiter le processus de gestion du risque crédit au
sein de la Banque Populaire, il est convenable de rappeler notre problématique : quel est le
processus d’évaluation du risque crédit au sein de la banque populaire ?
Après avoir présenté les différentes méthodes théoriques de gestion du risque crédit, nous
allons s’intéresser à ce processus en détails au sein de la Banque Populaire. Pour cela, il était
nécessaire d’effectuer deux entretiens semi directifs avec le directeur commercial centre
d’affaire Rabat et son équipe, ainsi que le directeur appui technique de succursales.
Les questions traitent globalement les moyens de couverture de risque au sein de la banque,
le processus d’évaluation du risque pour les entreprises de différentes tailles, les méthodes
utilisés pour cela, le degré de fiabilité de ces méthodes et l’impact de l’évaluation du risque
sur la rentabilité de la banque. (Voir annexe)
Le facteur risque d’une manière générale et le risque crédit en particulier constitue le critère
distinctif de l’activité bancaire. En transformant les dépôts à court terme collectés auprès des
agents économiques excédentaires en crédits à moyens et long terme en faveur des agents
déficitaires, la banque coure le risque de non remboursement ou d’immobilisation des
créances. Cela, entrainent un double impact :
1- Le remboursement tardif se traduit par une immobilisation de la créance et
impacte de ce fait la trésorerie de la banque et peut aussi impacter ses résultats
comptables si le remboursement ne se fait pas avant la clôture de l’exercice
comptable.
2- Le non remboursement définitif entraîne une perte sèche d’argent pour la
banque et impact de ce fait son développement voire sa pérennité.
Ainsi, la banque est dotée d’un fort dispositif d’évaluation et de gestion du risque à travers
des instances dédiées et un processus figé :
Les critères différents selon qu’il s’agisse d’une nouvelle relation (prospect) ou d’un ancien
client, et aussi selon qu’il s’agit de crédits de fonctionnement ou d’investissement. Les
principaux critères sont la nature d’activité (secteur d’activité), les qualités personnelles et
Les principaux indicateurs : les indicateurs financiers (chiffre d’affaires, FDR, BFDR,
résultats, mouvement du compte,), la trésorerie prévisionnelle, l’historique et le
comportement financier du compte pour les affaires anciennes, la rentabilité, la notation,
le comportement commercial (offre, demande, délais client et fournisseurs), la
consistance des garanties.
Les garanties classiques ne peuvent être considérées comme étant un moyen fiable pour
gérer le risque de crédit parce que la banque n’est pas un préteur à gage.
L’outil scoring est un outil d’aide à la décision utilisé dans l’évaluation des crédits à accorder
principalement à la clientèle des particuliers (crédits consommation et crédits immobiliers).
Le score est une note attribuée par l’applicatif sur la base de données qualitatives et
quantitatives sur l’emprunteur. Le score obtenu est en général déterminant dans la décision
d’accorder ou non le crédit, sauf pour des cas d’exception. C’est donc un outil d’aide à la
décision basé sur les données qualitatives et quantitatives relatives aux clients et au taux de
défaillance du secteur d’activité concerné.
Le processus diffère selon qu’il s’agit de d’une TPE, PME ou Grande entreprise et aussi selon
le secteur d’activité : les grands montants ainsi que les crédits alloués à des entreprises opérant
dans des secteurs à haut risque sont soumis au comité régional ou même le comité central
contrairement aux faibles montants et au financement de secteurs jugés non risquées.
Le contrôle du risque crédit intervient avant l’octroi, pendant c.à.d. au moment de la décision
et après la mise en place du crédit :
CONCLUSION DE LA PARTIE :
Ses principes sont appliqués pour assurer au groupe un développement serein de ses activités.
La politique de crédit s’articule autour des principes suivants :
• normalisation de la gestion des risques de crédit au niveau de l’ensemble des organismes du
CPM
CONCLUSION GENERALE
La maîtrise du risque est devenu dès lors l’in des axes stratégiques majeurs de la
gestion des banques et cela est certainement le cas pour les entreprises
marocaines. La nécessité de maîtrise de ce risque et l’élaboration d’un processus
global qui permet de prévenir contre ce risque ou le diminuer est un exercice
complexe et suppose de la part de la banque d’une part une large vision des
choses et d’autres part la conjugaison des domaines variés. En effet, celle-ci doit
introduire des mesures correctives, actualiser ses connaissances en permanence,
s’adapter aux différents mutations du marché, et acquérir un ensemble de
connaissances financières, juridiques et comportementales sur ses clients.
ANNEXE :
GUIDE D’ENTRETIEN :
-
Quels sont les moyens de
couvertures de risques au
sein de la BP ?
Les garanties
classiques sont-elles
un moyen fiable et
suffisant pour gérer
le risque de crédit
d’une entreprise ?
Parlez-nous de la
méthode scoring, sa
démarche et ses
apports dans la
gestion du risque de
crédit au sein de la
banque populaire.
La taille de
l’entreprise est-elle
un déterminant dans
la décision d’octroi
de crédit ?
La gestion du risque de
crédit a-t-elle un impact sur
la performance de la
banque populaire par
rapport à ses concurrents ?
-
A quel stade intervient le
contrôle du risque crédit ?
BIBLIOGRAPHIE :
WEBOGRAPHIE :
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00607954
Submitted on 11 Jul 2011
Azzouz Elhamma.