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COMPETENCIAS DE LA EMPRESA GRUAS TELESCOPICAS DE COLOMBIA S.
ISABEL CRISTINA DUQUE GOMEZ
FUNDACION UNIVERSITARIA LUMEN GENTIUM

FACULTAD DE CIENCIAS ADMNISTRATIVAS
ESPECIALIZACION GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
SANTIAGO DE CALI
2016
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA GRUAS TELESCOPICAS DE COLOMBIA S.A
ISABEL CRISTINA DUQUE GOMEZ
Proyecto presentado para optar al título de Especialista en Gerencia del Talento Humano
Asesor:
Claudia Patricia Grisales
FUNDACION UNIVERSITARIA LUMEN GENTIUM

FACULTAD DE CIENCIAS ADMNISTRATIVAS
ESPECIALIZACION GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
SANTIAGO DE CALI
2016
Contenido
Introducción............................................................................................................................................ 4
1. Paradigma de la investigación....................................................................................................... 6
1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................. 6
1.2 Pregunta de investigación...................................................................................................... 7
2. Objetivos ......................................................................................................................................... 7
2.1 Objetivo general ..................................................................................................................... 7
2.2 Objetivos específicos: ............................................................................................................. 8
3. Justificación .................................................................................................................................... 8
4. Diseño metodológico....................................................................................................................... 9
4.1 Tipo de Investigación ............................................................................................................. 9
4.2 Método de Estudio.................................................................................................................. 9
4.3 Instrumentos de Recolección de la Información ................................................................. 9
5. Marco de referencias....................................................................................................................11
5.1 Marco de antecedentes......................................................................................................... 11
5.2 Marco teórico........................................................................................................................13
5.2.1 Concepto de las competencias .....................................................................................14
5.2.2 Clasificación de las competencias ...............................................................................17
5.2.3 Listados de competencias.............................................................................................21
5.2.4 Gestión por competencias ............................................................................................22
5.2.5 Pasos necesarios para un sistema de gestión por competencias. ..............................23
5.3 Marco conceptual .................................................................................................................25
5.4 Marco contextual..................................................................................................................25
5.5 Marco Legal. .........................................................................................................................27
6. Resultados ..................................................................................................................................... 29
6.1 Identificación de las competencias......................................................................................29
6.2 Matriz de competencias ....................................................................................................... 32
6.3 Diccionario de competencias y comportamientos..............................................................34
7. Conclusiones ................................................................................................................................. 41
8. Referencias .................................................................................................................................... 42
Introducción
El desarrollo del presente proyecto se refiere al tema de la gestión por competencias, lo
cual se puede definir como una herramienta de gestión para el área de recursos humanos
permitiendo alinear a el personal de la organización con la estrategia del negocio para el logro
de objetivos planteados, a través de la mejora del desempeño y éxito en los puestos de trabajo.
Puesto que la fuerza y la competitividad de una organización están depositadas
actualmente en las personas, ya que contar con el personal que posea las características
adecuadas para el desempeño del cargo y que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de
la organización, se ha convertido en una importante necesidad de recursos humanos.
A través de este enfoque, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que
se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas
y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de
trabajo. Con la finalidad de una lograr una satisfacción de las expectativas y necesidades que
poseen tanto clientes internos como clientes externos.
El proyecto a desarrollar tiene como finalidad definir de las competencias que debe
poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de Colombia, identificando ¿Qué
competencias debe poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de Colombia de
acuerdo a la estrategia de la organización?
Puesto que se ha encontrado que en la empresa no se cuenta con un proceso y/o
departamento de Gestión Humana claramente definido, donde se lleven a cabo el
reclutamiento, la selección, capacitación y evaluación del desempeño del personal, como
consecuencia frente a la ausencia de una gestión del talento humano en la empresa, se logra
evidenciar que el personal no tiene claramente definidas sus funciones lo cual ha generado la
duplicidad de funciones y alta rotación del personal en el área administrativa principalmente
por un bajo desempeño.
Ya que si administramos de manera efectiva los recursos humanos evitaremos
contratar a personas equivocadas, tener alta rotación del personal o una rotación no deseada,
personal insatisfecho, que la gente no está comprometida y que el personal no esté capacitado.
1. Paradigma de la investigación
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente la gestión de recursos humanos es inexistente en muchas empresas, sobre
todo en las pequeñas y medianas, las cuales solamente han limitado las prácticas de gestión
humana a liquidación de nómina y en algunos casos contratación de personal sin algún
procedimiento estructurado; cuestionando la importancia o contribución de las demás
prácticas de gestión humana, considerando que no aportan valor a la gestión de la
organización y desconociendo que los recursos humanos puede ser un vínculo u obstáculo
para los resultados del desempeño de la empresa.
En Grúas Telescópicas de Colombia empresa donde se llevara a cabo la presente
investigación, se ha encontrado que no se cuenta con un proceso y/o departamento de Gestión
Humana claramente definido, donde se lleven a cabo el reclutamiento, la selección,
capacitación y evaluación del desempeño del personal, como consecuencia frente a la ausencia
de una gestión del talento humano en la empresa, se logra evidenciar que el personal no tiene
claramente definidas sus funciones lo cual ha generado la duplicidad de funciones y alta
rotación del personal en el área administrativa principalmente por un bajo desempeño.
Adicionalmente en la empresa no se tienen definidos los procedimientos para el reclutamiento,
selección e inducción del personal sin estar ajustado a un perfil e cargo, lo que ha conllevado
que varias de las personas que se han contratado para un puesto no posean las competencias
para el eficiente desarrollo del mismo o se ajusten a las necesidades del puesto, teniendo que
llegar a despedirlos por su bajo rendimiento y poco aporte a la organización.

Para el año 2015 en la empresa se tuvo una rotación del personal en el área administrativa del
30% por despidos debido al bajo desempeño del personal en el puesto de trabajo, se tuvo
capacitación y desarrollo del 0%, las evaluaciones de desempeño realizadas sin efectividad
cuyos resultados no hacen ningún aporte a la empresa.
Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de implementación del sistema de gestión
de calidad, mediante el cual se definen el cumplimiento a los requisitos de la norma ISO
90001, como lo son la descripción de puestos de trabajo, procedimientos y evaluación del
desempeño; llevándolos a cabo de manera funcionalista, sin que estos aporten algún valor a la
organización ni al desarrollo del recurso humano.
Por lo anterior se considera importante desarrollar el presente trabajo y definir las
competencias que debe poseer el personal de la empresa alineadas a la estrategia de la
organización, y que estas competencias se puedan llevar a cabo a través de los diferentes
procesos del área de gestión humana como el reclutamiento, selección, inducción, capacitación
y evaluación del desempeño de manera interrelacionada, permitiendo alinear a el personal con
la estrategia de la organización y mejorar el desempeño.
1.2 Pregunta de investigación
¿Qué competencias debe poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de
Colombia de acuerdo a la estrategia de la organización?
2. Objetivos
2.1 Objetivo general
Definir las competencias para el personal de la empresa Grúas Telescópicas de
Colombia S.A. alineados a la estrategia de la organización.

2.2 Objetivos específicos:
 Identificar las competencias para el personal de la empresa Grúas Telescópicas de
Colombia con base en la estrategia de la misma.
 Realizar la matriz de competencias por cargo.
 Elaborar el diccionario de competencias por niveles.
3. Justificación
Actualmente con los cambios que ha traído la globalización, convirtiendo al mundo en
un lugar cada vez más interconectado, llevando a las organizaciones a implantar nuevas
estrategias que le permitan ser más productivas y competitivas, mediante el
redireccionamiento de la gestión del recurso humana hacia la estrategia de la organización.
Ya que vista desde esta perspectiva tiene un papel predominante para contribuir desde su
funcionamiento al logro de objetivos, potencializando las capacidades y competencias del
recurso humano de la organización a través de la gestión por competencias desde el área de
gestión humana y sus diferentes procesos: diseño de cargos, selección, capacitación,
desarrollo y gestión del desempeño, entre otras.
La gestión humana alineada con la estrategia de la organización se convierte en un
factor clave para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, por lo cual se considera
importante desarrollar el presente proyecto de identificar y definir las competencias que debe
poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de Colombia de acuerdo a sus
lineamientos estratégicos. Competencias que a su vez puedan ser integradas al desarrollo de la
gestión humana en los procesos de selección, capacitación y evaluación del desempeño, para
ser potencializadas en el personal, permitiéndole a la empresa estructurarse en la gestión por

competencias y alinear a su personal con la estrategia y el logro de los objetivos estratégicos;
impulsando las competencias, habilidades y capacidades frente al desempeño de su labor, de
acuerdo a las necesidades de la empresa que le permitan generar nuevos resultados.
Convirtiéndose la gestión por competencia en un beneficio de ganar- ganar
4. Diseño metodológico
4.1 Tipo de Investigación
De acuerdo a problema propuesto y a los objetivos planteados, el proyecto se basa en
una investigación de alcance cualitativo con enfoque descriptivo-exploratorio, puesto que se
busca obtener un primer conocimiento de la situación del lugar a realizar la investigación,
siendo este un tema de estudio que aún no ha sido abordado en la organización, con el
objetivo de definir las competencias que debe poseer el personal de la empresa alineadas a la
estrategia de la organización, utilizando como métodos la observación de las funciones del
personal y el análisis de la información de la empresa.
4.2 Método de Estudio
El método de investigación es de tipo inductivo, porque lo que se pretende con el
desarrollo del presente proyecto es la definición de las competencias para el personal de la
empresa, las cuales se basaran en la observación de las funciones realizadas por el personal, el
análisis de la información de la empresa y la revisión bibliográfica de las competencias.
4.3 Instrumentos de Recolección de la Información
Fuentes primarias: la información de la empresa como la misión, visión, objetivos,
valores, organigrama, procesos y funciones de los diferentes cargos. Es la Información que se

encuentra definida por la alta dirección de la empresa y que será la clave para determinar las
competencias que debe poseer el personal.
Fuentes secundarias: revisión de las investigaciones y estudios realizados sobre el
tema de las competencias, presentado a través de los diferentes autores y enfoques que
permiten conceptualizar las competencias para lograr a una definición de las mismas.
Análisis de información: Analizar la información recopilada para extraer y definir las
competencias que debe poseer el personal de la empresa.
Técnicas de observación: se realizara la observación de las funciones que realiza el
personal para los diferentes cargos existentes en la empresa para identificar competencias
específicas por cargo y/o niveles.

5. Marco de referencias
5.1 Marco de antecedentes
Ante la importancia que hoy se le viene dando a la gestión por competencias, pareciera
que este tema es de reciente aparición, pero el concepto de las competencias laborales data
desde el año 1973, cuando el estado norteamericano le encomendó a David McClelland un
prestigioso profesor de la universidad de Hardvard realizar un estudio para mejorar la
selección de su personal, ya que este era un problema de constante preocupación para ellos.
Estudio que estuvo orientado a detectar las características presentes en las personas a
seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral; tomando
como variable fundamental: el desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de personas
consideradas de excelente desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó
que "..... hacerlo bien en el puesto de trabajo" está más ligado a características propias de la
persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios
utilizados tradicionalmente como principales factores de selección, junto con otros como la
biografía y la experiencia profesión (estos últimos relativamente creíbles y confiables).
(Llorente, 1998, p.12)
El tema de las competencias laborales se ha venido desarrollando y estructurando a
través de los estudios realizados en diferentes países y autores. Por un lado en 1981 en
Inglaterra se comienzan a aplicar técnicas de análisis orientadas a definir las habilidades
básicas que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño
eficiente. En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Inglés e intenta diseñar un
modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello técnicas activas
(simulaciones "reales") para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se
logra como hecho para destacar la unión entre el departamento de Recursos Humanos con las
demás áreas de la organización en el concepto de eficacia, es decir se reconoce el área de
Recursos Humanos como responsable de garantizar a la organización la eficacia de sus
empleados.(Revista universidad EAFIT,2000,p.64)
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades
que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños
laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociación Española de Personal: AEDIPE:
Desde entonces se cambia el término "Habilidades" por "Competencias" y se inicia su
difusión con mucho éxito. (Revista universidad EAFIT,2000,p.64)
En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versión preliminar del libro "Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y
Modelos" dentro del marco del seminario internacional "Formación basada en Competencia
Laboral: Situación actual y perspectivas.
Más adelante el Sena a sus 40 años publica el libro de Martens, primera edición en
español con el propósito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y
toma de decisiones alrededor de la implementación de las competencias laborales.
En Las Mesas Sectoriales que vienen liderando el Sena desde 1997, mecanismo en el
cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores económicos de
la nación, además se establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el
desempeño eficiente en una ocupación (Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas).
Participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de
formación del Sena, y los centros de investigación, entre otros.

En Colombia son muchas las organizaciones que desde hace varios años vienen
implementando la gestión por competencias, lo cual ha permitido que desde las áreas de
Gestión Humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los
objetivos organizacionales, entre algunas de estas empresas se pueden destacar a Cryogas,
Empresas Públicas de Medellín, Edatel, Isa, Isagen, entre muchas otras. (Revista universidad
EAFIT, 2000, p.65)
5.2 Marco teórico
Antes de abordar el tema de las competencias, es necesario conceptualizar la gestión
humana desde una visión estratégica, ya que visto desde esta perspectiva se le da sentido y le
permite a la teoría de las competencias agregar valor a la organización a través de la gestión
de los recursos humanos.
La gestión humana en una organización puede tener un enfoque funcionalista o
estratégico, estudiado a través de los diferentes enfoques funcionalista y teorías de los
sistemas, costos de transacción, capital humano, contingente, entre otras. El enfoque
funcionalista se fundamenta en las actividades tradicionales del área (diseño de cargos,
selección, capacitación, desarrollo y gestión del desempeño, entre otras) que se llevan a cabo
de manera independiente, en el cual cada una tiene un propósito sin interrelación las unas con
las otras, sin agregar valor y en muchos casos no tiene relación con los objetivos
organizacionales. Por ejemplo, cuando en una organización se realizan actividades de
capacitación sin obedecer a una planificación, sin tener una definición de cuál es la
contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio.

En el enfoque estratégico se concibe la gestión del recurso humano integralmente,
estando articulada entre sí con las demás áreas, constituyéndose en medios a través de los
cuales se genera valor a otros procesos organizacionales, su alcance no es mediático y hace
parte de la estrategia de la organización.
Según (Giarratana, 2008, citado por Hoyos y Duarte, 2009) La gestión por
competencias es una herramienta estratégica que tiene como objetivo la selección y desarrollo
del talento humano, por medio de la identificación de las capacidades y resultados requeridos
para el desempeño competente en el puesto de trabajo y en la organización, buscando los
siguientes aspectos:
 Responder a las estrategias, objetivos, metas y valores de la organización.
 Apoyar la plataforma del recurso humano y los servicios que proporcionan a sus clientes
internos y externos.
 Mejorar el desarrollo de las etapas tradicionales de la gestión de recursos humanos en las
organizaciones como: selección, reclutamiento, compensación salarial, evaluación del
desempeño, capacitación y promoción.
 Optimizar la aplicabilidad y el desarrollo de competencias que permitan una buena
realización del trabajo, clasificándolas por niveles jerárquicos y áreas de desempeño
5.2.1 Concepto de las competencias
Para el concepto de lo que son las competencias laborales se encuentran variadas y
múltiples definiciones, sin embargo una buena categorización se puede dar a través de los
diferentes enfoques; el primero denominado funcionalista: que concibe la competencia como
la capacidad de ejecutar tareas, el segundo el denominado conductista: el cual se concentra en

atributos personales (comportamientos, actitudes y capacidades) y el tercer enfoque es el
holístico en el cual se incluyen os dos anteriores.
A continuación se exponen algunas de las definiciones dadas por los diferentes
autores, sin desconocer que David MCclelland fue el propulsor de este concepto.
 Spencer y Spencer (Conductista) “competencia es una característica subyacente de un
individuo que esta casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con un
desempeño superior en un trabajo y otra situación”
 LEVY- LEBOYER: (Constructivista) “Competencias son repertorios de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica, de forma
integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos”
 Por su parte Richad Boyatzis, (1982). Define las competencias como: “las
características subyacentes en una persona que esta causalmente relacionada con una
situación de éxito en su puesto de trabajo”
 Matha Alles, (Consultora) “Características de personalidad, devenidas
comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
 Ernest & Young, (Consultora) “Característica de una persona, ya sea innata o
adquirida, que está relacionada con la actuación de éxito en un puesto de trabajo”
 Reis, O. (1994) plantea: “El concepto de competencia hace referencia a la capacidad
real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en
concreto”.
 Bunk, G. (1994) plantea “En Alemania se considera que posee competencia
profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para
ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma
y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo.”
 En Australia “La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos
necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación
de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen
que desempeñar en determinadas situaciones” (Gonczi, A y Athanasou, J., 1996).
 La POLFORM/OIT define la competencia laboral como “La construcción social de
aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real
de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran
medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.
(Ducci, M 1997).
En conclusión, con las definiciones dadas por los diferentes autores se puede destacar
que las competencias son características fundamentales que posee una persona e indican
formas de comportamiento o pensamiento y que le permite tener un diferenciador en el
desempeño y el éxito laboral.
Siendo las competencias características o rasgos un factor individual de cada persona,
los cuales se encuentran relacionadas con el hacer: conocimientos técnicos y de gestión; con
el saber hacer: habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje; con el ser:
Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

5.2.2 Clasificación de las competencias
Así mismo como se dan los conceptos para las competencias por autores de las
diferentes escuelas, a continuación se presentaran como se clasifican las competencias de
acuerdo al autor.
 Para Spencer & Spencer que definen las competencias como características
subyacentes de un persona, plantean que se pueden tener cinco principales tipos de
competencias que van desde las más fáciles de identificar hasta las más complejas.
 Motivación: Constituyen los intereses que una persona considerara o deseara
constante mente. Las motivaciones “conducen, dirigen y seleccionan” el
comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Por
ejemplo: las personas motivadas a tener logros, generalmente se fijan en metas
desafiantes, asumen responsabilidades para cumplirlas y utilizan la
retroalimentación para un mejor desempeño.
 Los rasgos: siendo estas características físicas y respuestas consientes frente a
determinadas situaciones o información. Por ejemplo: la buena visión, y la reacción
para un piloto de combates.
 Concepto proprio o concepto de uno mismo: Se trata de las actitudes, valores o
imagen que una persona tiene de sí misma. Por ejemplo: la confianza en sí mismo,
la seguridad de poder desempeñarse bien.
 Conocimiento: Constituye la información que una persona posee sobre contenidos
de áreas específicas. Por ejemplo: el conocimiento de un médico en la anatomía del
cuerpo, los músculos.

 Habilidad: la capacidad o destreza de desempeñar ciertas tareas físicas o mentales.
Por ejemplo: la habilidad de un dentista para trabajar una pieza sin dañarla.
Así mismo, Spencer & Spencer introducen el modelo iceberg donde se refleja
gráficamente división de las capacidades de una persona en dos grandes grupos: los más
fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos; y los más difíciles de
identificar y – luego- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores.
Ilustración 1. Modelo iceberg de Spencer y Spencer
Adicionalmente, para estos autores (Spencer y Spencer) las competencias también
pueden clasificarse en dos categorías de Punto inicial y diferenciales.
Siendo las competencias de punto inicial las características esenciales (conocimientos
y habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en un empleo para
desempeñarse mínimamente bien, y las competencias diferenciales son esos factores que
distinguen a las personas en los diferentes niveles, como por ejemplo las competencias de un
directivo.
 Leonard Martens (1997) de la escuela funcionalista plantea Otra manera de clasificar las
competencias del Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
Formación Profesional, CINTERFOR/OIT, que define tres grupos:
 Competencias Básicas: Las que se adquieren como resultado de la educación
básica. Se refiere a las habilidades para lectura, escritura, comunicación oral,
matemáticas básicas.
 Competencias Genéricas: Las que se refieren a comportamientos laborales propios
de desempeños en diferentes sectores o actividades, y usualmente relacionados con
la interacción hacia tecnologías de uso general. Tal es el caso del manejo de
algunos equipos y herramientas, o competencias como la negociación, la
planeación, el control, la interacción con clientes, y otras.
 Competencias Específicas: Las que están directamente relacionadas con el ejercicio
de ocupaciones concretas y no son fácilmente transferibles de uno a otro ámbito,
dadas sus características tecnológicas. Es el caso de competencias como la
operación de maquinaria de control numérico, el chequeo de pacientes, la
elaboración de estados financieros.
 Para otro autor, la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre si y se
dividen en:
 Competencias teóricas al conectar saberes adquiridos durante la formación con la
información.
 Competencias prácticas al traducir la información y conocimientos en acciones
operativas.
 Competencias sociales como la capacidad de relacionarse y trabajar en equipo.
 Competencias del conocimiento combinar y resolver al conjugar información con
saber, coordinar acciones y buscar nuevas soluciones, aportar creatividad e
innovaciones.
 Pablo Cardona y Mª N. Chinchilla (1999), quienes pertenecen a la escuela de
pensamiento conductista, clasifican las competencias de la siguiente manera
 Competencias técnicas o de puesto: ‘‘Son aquellos atributos o rasgos distintivos
que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen
conocimientos, habilidades o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una
tarea concreta’’ (Ibíd.).
 Competencias directivas o genéricas: ‘‘Son aquellos comportamientos observables
y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas
según los autores, aunque se consideran genéricas, y una empresa pueda enfatizar
más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis
de la función directiva’’ (Ibíd.).
Concluyendo con la clasificación de las competencias tomadas, se puede observar la
presencia de dos grupos como lo son las competencias genéricas y específicas, aun cuando los
términos estén dado por autores diferentes estas se refieren, a que las primeras están
relacionadas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o
tareas específicas.
5.2.3 Listados de competencias
En síntesis para Spencer y Spencer las competencias se clasificaban en:
 Competencias de logro y acción

Orientación al logro
Preocupación por el orden, calidad y precisión.
Iniciativa.
Búsqueda de información.
 Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente
 Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construcción de relaciones
Conciencia organizacional
 Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo
 Competencias Cognoscitivas
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Experiencia técnica/profesional/de dirección
 Competencias de eficiencia personal
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
Levy-Leboyer plantea diferentes listados de competencias entre los cuales se pueden

encontrar un listado de competencias para los mandos superiores y otras a las que le denomina
supra competencias como se relacionan a continuación:
Presentación oral
Comunicación oral
Comunicación escrita
Análisis de problemas de la organización
Comprensión de los problemas de la organización
Planificacion y organización
Delegación
Control
Desarrollo de subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Tenacidad
Negociación
Toma de riesgos
Decisión
Conocimientos técnicos y profesionales
Iniciativa
Tolerancia al estrés
Adaptabilidad
Motivación
Creatividad
Sentido común
Entre otras.
5.2.4 Gestión por competencias
Cuando se hace referencia a las competencias laborales existe una gran confusión,
sobre el término ya que siendo muy parecidos significan dos cosas diferentes, como lo son las
competencias laborales y las competencias conductuales.
Puesto que cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a una
manea de manejar los recursos humanos de una organización para lograr alinearlos a la
estrategia del negocio. Lo cual se conforma en un sistema de ganar-ganar, ya que es de
beneficio para sus empleados como para la empresa.
Las competencias laborales hacen referencia a un trabajo que impulsa a nivel mundial
la Organización Internacional del Trabajo, con una serie de programas tendientes a lograr la
certificación en competencias laborales de personas que no posean un título o certificado que
les permita acreditar un conocimiento o especialidad.

En la práctica, a las competencias conductuales se les denomina solo como
competencias sin aditamento alguno y a las originadas por la OIT competencias laborales.
Entendiendo que la gestión por competencias es un modelo de management
administrativo fijado por os requerimientos estratégicos de la organización y que modifican
los subsistemas de la gestión del recurso humano en la organización.
5.2.5 Pasos necesarios para un sistema de gestión por competencias.
Martha Alles, define un esquema para trabajar por competencias y menciona que hay
que comenzar por el principio, con lo que hace referencia a revisar o definir la visión de la
empresa: hacia donde vamos; los objetivos y la misios: que hacemos; y a partir del
involucramiento de la máxima dirección de la empresa, con su participación e
involucramiento, decidir cómo lo hacemos.
 Definir misión y visión de la empresa.
 Definición de las competencias por la máxima dirección de la organización.
 Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
 Validación de las competencias
 Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para definir las competencias efectivamente realizar los siguientes pasos, según
metodología de Martha Alles.
 Definir criterios de desempeño.
 Identificar una muestra.
 Recoger información.
 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de
ellas, lo que implica la definición final de las competencias y su apertura en grados.

Para la implementación de un sistema de gestión por competencias existen diversos
caminos, algunos ya dejados de lado al ser superados por las nuevas tendencias, pero en todos
los casos para definir un modelo de gestión por competencias, se parte de la información
estratégica de la organización: su misión y visión y todo la información estratégica que este
disponible y actualizada.
El siguiente paso será involucrar a los directivos de la organización en la definición del
modelo de competencias.
Las competencias definidas en función de la estrategia de la organización se clasifican
en: competencias cardinales y especificas; siendo las primeras aquellas que deberán poseer
todos los integrantes de la organización y las segundas para ciertos cargos específicos,
colectivos de personas, por áreas y funcional.
En resumen, los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias con la
metodología de Martha Alles es:
 Definición o revisión de misión y visión de la organización.
 Definición de las competencias por la máxima dirección de la empresa, tanto
cardinal como específica.
 Confección de los documentos necesarios: Diccionario de competencias y
comportamientos.
 Asignación de las competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de
la organización.
 Determinación de las brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los integrantes de la organización.

 Diseñar los subprocesos de recursos humanos por competencias: selección,
desempeño y desarrollo.
5.3 Marco conceptual
Para el desarrollo de la presente investigación se tendrán los siguientes conceptos
relacionadas con la gestión por competencias.
 Competencia: Idoneidad que posee una persona para realizar algo gracias a los
conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes.
 Competencias cardinales: aquellas que deberían poseer todos los integrantes de la
organización.
 Competencias específicas: aquella que debe poseer ciertos cargos, áreas y por
funciones.
 Competencia laboral: característica subyacente que posee una persona, permitiéndole
desempeñar efectivamente una actividad movilizada por los conocimientos, habilidades
y destrezas.
 Habilidades: gracia y destreza que posee una persona para realizar alguna actividad.
5.4 Marco contextual.
La presente investigación se llevara a cabo en la empresa GRUAS TELESCOPICAS
DE COLOMBIA S.A., ubicada en la zona industrial de Yumbo- Valle, la cual es una empresa
dedicada a la prestación de servicios en el izaje, montaje y transporte terrestre de carga
especializada (extra-pesada y extra-dimensionada), en empresas del sector industrial,
construcción, metalmecánicas y demás.

Actualmente la empresa cuenta con 48 personas distribuidos en las áreas
administrativas y operativas de los siguientes procesos definidos por la empresa; estratégicos
(Gestión Gerencial y Gestión integral), Operativos (Gestión comercial y Gestión operacional)
y los procesos del nivel de apoyo (Gestión administrativa, Gestión Humana, Gestión compras
y Gestión de mantenimiento). Ver Figura 2.
De los cuales el proceso de gestión humana es el intervenido para el desarrollo de la
presente investigación, ya que en la empresa el proceso de gestión humana no se están
llevando a cabo las actividades requeridas o necesarias para la administración del recurso
humano. Solo se vienen realizando la contratación de acuerdo a las necesidades presentadas,
la cual realiza el líder el proceso con la vacante.
Ilustración 2. Mapa de procesos Grúas Telescópicas de Colombia
Misión: Ofrecer soluciones para el transporte e izaje de carga extrapesada y
sobredimensionada, satisfaciendo las necesidades de los clientes; contribuyendo al desarrollo
y crecimiento del país.

Visión: Consolidarnos como una empresa líder a nivel nacional por su excelencia en el
servicio de transporte e izaje de carga especializada.
Política de gestión: Grúas Telescópicas de Colombia S.A., asume el compromiso de
suministrar servicios de transporte integral de carga extrapesada y sobredimensionada con
calidad, seguridad y personal competente; con el firme propósito de satisfacer las necesidades
de los clientes, controlando los riesgos inherentes de nuestras operaciones, cumpliendo con los
requisitos normativos y legales.
Valores: la empresa considera para su gestión los siguientes:
Honestidad: Realizamos todas las operaciones con transparencia y rectitud.
Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro; buscando armonía entre las
relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
Trabajo en equipo: Participamos y colaboramos en cada uno de los procesos; buscamos la
sinergia entre nuestro trabajo individual y colectivo, para lograr mejores resultados.
Responsabilidad: Obramos con seriedad, en consecuencia con nuestros deberes y derechos.
Confianza: Ofrecer los servicios con calidad y oportunidad, realizando el trabajo bien desde
el principio satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.
5.5 Marco Legal.
La gestión por competencias no se encuentra regulada por una norma en específico, lo
que hace que sea un referente de aplicación como buenas practicas. En Colombia la gestión
humana tiene bases jurídicas y legales para su desarrollo, las cuales datan desde la
constitución política de Colombia de 1991, orientadas a las entidades públicas, al establecer en
el Titulo III los lineamientos concernientes a la Función Pública que tiene a su cargo los
procesos de selección, nombramiento y ascenso para el servidor público.

Aunque los lineamientos legales para la gestión humana en el sector público son
claros, no sucede lo mismo para el sector privado, sin embargo, la competitividad en el
mercado le exige cada día a las entidades de carácter privado, generar estrategias para la
administración del talento humano que permitan lograr productos o servicios con excelencia.
Para el presente trabajo no se enmarca en un requisito legal al cual se le debe dar
cumplimiento.
En el código sustantivo del trabajo, “que tienen como finalidad principal lograr justicia
en las relaciones que surgen entre empleadores y trabajadores dentro de un espíritu de
coordinación económica y social” (p.3). Regulando el derecho individual al trabajo mediante
la definición del reglamento del trabajo, el salario mínimo, las remuneraciones, jornadas de
trabajo, prestaciones patronales esenciales, las diferentes modalidades de trabajo y
contratación, descansos, vacaciones, entre otros. Los cuales no hacen referencia o regulan la
gestión por competencias, pero si da las bases para muchas de las funciones desarrolladas en
gestión humana para brindar condiciones de trabajo dignas, sin los derechos de los
trabajadores.
6. RESULTADOS
6.1 Identificación de las competencias
Para la identificación de las competencias que debe poseer el personal de la empresa,
se realizó un análisis de misión, visión, valores y lineamientos de la alta dirección de donde se
pudieren extraer las competencias iniciales para luego ser definidos por la máxima dirección
de la empresa.
A continuación se relacionan las competencias extraídas de cada uno de los elementos
estratégicos de la organización:
Misión: en la misión se encuentra que uno de los propósitos es satisfacer las
necesidades del cliente con la prestación del servicio de lo cual se puede extraer la
competencia de orientación al cliente, porque si el personal logra centrarse en una buena
atención al cliente lograra su satisfacción.
Visión: en la cual se hace referencia a consolidar la excelencia en el servicio, para lo
cual se necesita que el personal tenga compromiso y adaptabilidad al cambio; para asumir las
directrices y apropiarse del contexto de la empresa, y la orientación a los resultados que
permita encaminar todos los actos a ese logro esperado.
Valores: estos son aquellos elementos claves para la organización por los cuales deben
ir regidos las personas de la empresa para obtener estos objetivos, entre estos valores definidos
por la empresa se pueden resaltar: el trabajo en equipo como una competencia que debe poseer
este personal, ya que si se posee esta capacidad el personal de la empresa podrá trabajar en
conjunto y aunar sus fuerzas para un fin determinado; y la responsabilidad que está muy
ligada al compromiso.
Para la identificación de las competencias específicas se realizó una revisión de las
funciones de los diferentes cargos de la empresa y observación del desempeño en las
diferentes personas que ocupan los cargos, identificándolas con un corte vertical por área y
con un corte horizontal analizando las funciones, lográndose identificar las competencias por
niveles y algunas especificas por cargo como se relaciona la matriz de competencias.
Para los diferentes cargos de la empresa se hace una revisión de las principales
objetivos y/o responsabilidades donde observan las siguientes:
Gerencia General: Ejecutar las políticas de operación definidas con la Junta Directiva,
para el desarrollo del objeto social de la empresa, con metas de crecimiento y rentabilidad.
Gerencia operacional: Administrar el proceso de Gestión Operacional garantizando la
correcta ejecución de los servicios, cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Gerencia administrativa: Garantizar la correcta administración de los recursos
económicos y financieros de la empresa, a través de la gestión estratégica de los ingresos y
egresos efectuados de manera oportuna.
Dirección Comercial: Liderar las actividades comerciales de la empresa, cumpliendo
con el presupuesto de ventas y las directrices para el control de la cartera a clientes.
Dirección de calidad: Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Integral (SGI)
en la empresa de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y la mejora continua
de sus procesos.
Dirección de mantenimiento: Controlar la correcta ejecución del programa de
mantenimiento preventivo y correctivo a equipos e infraestructura, administrando
eficientemente los recursos y garantizando su disponibilidad para la operación.

Dirección del departamento contable: Dirigir el proceso contable de la empresa
aplicando las normas y procedimientos vigentes, con el propósito de mantener la información
oportuna y confiable, para la toma de decisiones y el control de los recursos financieros de la
empresa.
Coordinación de compras: Planeación y manejo de las compras de repuestos y/o
servicios para la operación de la empresa.
Coordinación de gestión humana: Asegurar la implementación y administración del
área de recursos humanos, en los temas relacionados a selección, capacitación, gestión de
desempeño, bienestar y el mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Seguridad,
Salud en el Trabajo y medio ambiente de la empresa.
Coordinación de operaciones: Planear, programar y controlar personal y equipos; para
la prestación de los servicios con grúas telescópicas y vehículos tracto-camión, cumpliendo
con los requerimientos del cliente.
Asistente contable: Apoyar la gestión contable de la empresa garantizando el control
de los costos operacionales, desde la compra hasta el pago de insumos y servicios; de acuerdo
a las políticas del área contable.
Auxiliar de seguridad y salud: Apoyar la implementación, mantenimiento y mejora del
Sistema de Gestión de Seguridad, Salud en el Trabajo y medio ambiente de la empresa,
permitiendo mantener ambientes de trabajos sanos y seguros, que minimicen las lesiones y
enfermedades en los trabajadores e impactos ambientales.
Auxiliar de mantenimiento: Apoyar con la ejecución de los mantenimientos
preventivos y correctivos a los equipos e infraestructura de acuerdo al programa de
mantenimiento y fallas reportadas.

Mecánico: Cumplir con la ejecución de los mantenimientos preventivos y correctivos a
los equipos de acuerdo al programa de mantenimiento y fallas reportadas.
Control de acceso: Asegurar el correcto control de ingresos y salidas de los recursos
físicos y humanos de la empresa, y velar por la seguridad de la infraestructura.
Operador de grúa: Asegurar el alistamiento, desarrollo y cierre del servicio con grúas
telescópicas en las empresas clientes, cumpliendo con las políticas del Sistema Integrado
Gestión.
Aparejador: Brindar el soporte operativo en el alistamiento, desarrollo y cierre del
servicio con grúas telescópicas en las empresas clientes, cumpliendo con las políticas del
Sistema Integrado Gestión.
Mensajero: Distribuir correspondencia y encomiendas, utilizando los medios
adecuados, para cumplir con la entrega inmediata de las mismas.
Conductor de tractocamion: Asegurar el alistamiento, desarrollo y cierre del servicio
con vehículo tractocamion, para el transporte de carga y/o equipos de acuerdo a las
necesidades del cliente; dando cumplimiento a las políticas del Sistema Integrado Gestión.
6.2 Matriz de competencias
Para las competencias identificadas y definidas, se construyó la matriz de
competencias por cargo, para los cuales se dividieron por niveles y se asignaron los grados de
desarrollo en que deben poseer la competencia para que estén alineados a la estrategia de la
organización y al desempeño exitoso del puesto.
De acuerdo a la estructura organizacional, al análisis de funciones y responsabilidades
de cada uno de los cargos de la empresa se definieron tres niveles para la asignación de
competencias en la empresa, los cuales son el nivel directivo: que donde se encuentra los
cargos gerenciales y la máxima autoridad de la empresa; el nivel intermedio, que son áreas de
coordinación y manejo de personal, y el nivel inicial donde se encuentran todos los cargos de
apoyo al nivel intermedio y misional quienes ejecutan la actividad de la empresa.
En esta matriz se relacionan las competencias cardinales y específicas, y el grados de
desarrollo que se requiere en que estén cada una de estas capacidades para los diferentes
cargos de la empresa.
Tabla 1. Matriz de competencias por cargos
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
CARDINALES
Tolerancia a la
Adaptabilidad
Comunicación
Orientación al
Orientación a
Planificación
Compromiso
organización
Credibilidad
Pensamiento
CARGO NIVEL
Trabajo en
estratégico
resultados
Liderazgo
al cambio
presión
técnica
equipo
cliente
Gerente General Directivo A A A A A A A A A A A
Gerente de
Directivo A A A A A A A B A A A
operaciones
Gerente
Directivo A A A A B B A B A A A
Administrativo
Director de calidad Intermedio B A B B A B B C B A B
Director Comercial Intermedio B A A A B A A B A A A
Director de
Intermedio B A B B B B B C B B B
mantenimiento
Coordinador de
Intermedio B A B B B B C C B B B
operaciones
Coordinador de
Intermedio B A B B B B B C B A B
contabilidad
Coordinador de
compras
Coordinador de
seguridad y salud
Ejecutivo comercial Intermedio B B A B B B B C B B B
Asistente de
B B B C C C C B
contabilidad Inicial
Auxiliar
B B B C C C C B
administrativa Inicial
Auxiliar de seguridad
B B B C C C B C B
y salud Inicial
Operador de grúa Inicial C B B C C C C
Conductor
C B B C C C
tractocamion Inicial
Mecánico Inicial C B C C C C
Aparejador Inicial C B B C C C
Auxiliar de
C B C C C C
mantenimiento Inicial
Conductor Inicial C B C C C C
Servicios generales Inicial C B C C C
Mensajero Inicial C B C C C
Control de acceso Inicial C B C C C C
6.3 Diccionario de competencias y comportamientos
Al tener definidas las competencias que debe poseer el personal de la empresa con sus
respectivos niveles de desarrollo, se procede con la construcción del diccionario de
competencias y comportamientos, documento donde se plasman las definiciones para cada
competencias y los comportamientos para cada nivel de desarrollo de la competencia.
Donde la división de los grados de las competencias puede hacerse de diferentes
maneras, pero para este caso se ha hecho basado en la metodología de Martha Alles de la
siguiente manera:
A: Alto
B: Bueno por encima del estándar
C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido).
D: Insatisfactorio En nuestra propuesta,
El grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso, pueden significar
“insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia.
Tabla 2. Diccionario de competencias cardinales o generales
Competencias Definición Nivel Comportamientos
Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo alcanzando altos

estándares de desempeño.
A
Define en objetivos claros la visión de la organización, identificándose y
tomándolos como propios.
Es la capacidad para sentir Asume como propios los objetivos de la organización, sintiéndose totalmente
como propios los objetivos de B identificado con ellos, lo cual es una guía para la acción y toma de decisiones en
la organización, asumir la cada situación.
Compromiso
responsabilidad del trabajo
Se siente orgulloso de ser parte de la organización, y actúa consecuentemente
poniendo su mayor esfuerzo
Comprende y se compromete con los objetivos que se le pautan, y trabaja para el
para lograr los objetivos del
negocio. C logro de los mismos.
Tiene un buen nivel de desempeño, y alcanza siempre los objetivos que se le
pautan, esforzándose por mejorar continuamente.
D No tiene claros los objetivos y la visión de la organización.
Trabaja orientado por los objetivos de la empresa, sin sentirse identificado con ellos
Posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras,
conjugado con un gran dominio, versatilidad y estabilidad.
Es la capacidad de entender y A
Modifica estrategias y objetivos de la organización con facilidad y rapidez ante
apreciar las diferencias y las cambios externos o nuevas necesidades.
perspectivas opuestas de una Se adapta con versatilidad a diferentes contextos, situaciones, medios y personas.
situación y de adaptarse
Escucha y adopta conocimientos puntos de vista distintos para beneficiar los nuevos
rápidamente a los cambios de
Adaptabilidad B procesos.
las situaciones y cambiar o
al cambio Tiene habilidad para generar respuestas nuevas o adaptar soluciones conocidas a
aceptar los cambios en su
propia organización o nuevas situaciones
requisitos del trabajo a fin de Puede adaptar su accionar su recibe retroalimentación adecuada y comprende los
alcanzar los objetivos C nuevos argumentos. Modifica sus acciones de acuerdo con las necesidades actuales
propuestos. impuestas.
Tiene dificultad para comprender los cambios en contexto. La falta de disposición
D
para adaptarse a situaciones, medios, personas y contextos cambiantes.
Orientación al Es la disposición para realizar El cuidado del cliente forma parte de su estrategia de empresa, acciones dirigidas a
A
cliente el trabajo con base en el comprender y satisfacer las necesidades del cliente. Considera las necesidades de
conocimiento de las los clientes en la planificación de la empresa o equipo de trabajo. Indaga y se
necesidades y expectativas de informa sobre las necesidades actuales y potenciales de los clientes internos,
los clientes. Implica externos y proveedores.
preocuparse por entender las Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente interno.
necesidades de los clientes y B Está disponible para los clientes internos y externos, responde a las demandas de los
darles solución a sus clientes brindándoles satisfacción más allá de lo esperado.
problemas; así como realizar Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
esfuerzos adicionales con el Comprende que el cliente es fundamental para la empresa y actúa en consecuencia.
fin de exceder sus C
Atiende los clientes internos y/o externos con dedicación, voluntad de satisfacer las
expectativas.
demandas que se le planteen.
Este desinformado con respecto a las necesidades o problemas actuales o
D potenciales del cliente, le molesta estar en contacto con los clientes y con sus
demandas o necesidades.
Planea la actividad previendo incrementar la competitividad de la organización y
satisfacción de los clientes.
Brinda apoyo y da ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad y la
A
eficiencia de los procesos y servicios brindados.
Es un referente dentro de la organización en lo que respecta a la mejora continua de
Es la capacidad de encaminar la organización.
todos los actos al logro de lo Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Diseña y
esperado, actuando con utiliza indicadores de gestión para medir y compara los resultados obtenidos.
velocidad y sentido de B Resuelve adecuadamente situaciones complejas que requieren modificación en los
Orientación a urgencia ante decisiones
procesos o los servicios, a fin de contemplar necesidades o requerimientos fuera de
resultados importantes y necesarias para
lo planeado.
satisfacer las necesidades del
Ante estándares de desempeño poco satisfactorios, hace cambios específicos en los
cliente, superar a la
competitividad o mejorar la métodos de trabajo para conseguir mejoras.
C
organización. Realiza bien su trabajo y facilita el de los demás, para el logro de objetivos y
acciones esperadas, pero no encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
Le cuesta crear un ambiente propicio para estimular la mejora continua del servicio
y orientación la eficiencia.
D
Actúa basándose en las normas y procedimientos estandarizados; no está atento a
los resultados.
Tabla 3. Diccionario de competencias específicos
Competencias Definición Nivel Comportamientos
Comunica sus ideas de forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia
A entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea. Comparte información
relevante con sus colaboradores y otras áreas de la organización.
Comparte información relevante con su gente, transmite sus ideas y mensajes
B
claramente, transmite a sus colaboradores los objetivos planteados para su trabajo,
Es la capacidad de escuchar,
con detalle y claridad.
hacer preguntas, expresar
Comunicación Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores, y trasmite sus ideas
conceptos e ideas de forma
C claramente.
efectiva, y exponer aspectos
Expone sus opinión es con claridad cuando corresponde, en reuniones o en
positivos.
momentos que se le solicita.
No comparte información que para otros puede ser relevante.
D Tienen grandes dificultades para trasmitir ideas y comunicar mensajes,
expresándose con ambigüedad.
No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas interpretaciones.
Tiene un profundo conocimiento técnico respecto al área de su especialidad y está
A capacitado para aplicarlo a la solución de problemas que afectan a la organización
en general y gracias a estas genera confianza y credibilidad.
Se mantiene al tanto de las últimas actualizaciones técnicas de su especialidad.
Es un experto en el tema, goza de confianza y credibilidad en las demás áreas de la
organización y/o por parte de los clientes.
B
Es la capacidad de generar Posee los conocimientos y habilidades para resolver problemas de su área.
credibilidad y confianza en Incrementa sus conocimientos y habilidades a fin de prepararse para lo que
Credibilidad
otros, teniendo como base los demande el negocio en el futuro.
Técnica
conocimientos técnicos de su Tiene los conocimientos técnico requerido para su área de especialidad.
especialidad. Investiga y adopta nuevas prácticas o metodologías solo cuando se le solicita o
C
indispensablemente para la resolución de un problema específico.
Consulta a expertos cuando sus conocimientos no son suficientes para la solución
de problemas.
Tienen el conocimiento para llevar a cabo la tarea, siendo este escaso y mediocre.
D
Le cuesta actualizarse y aprender en las nuevas tecnologías relacionadas con su área
de especialidad.
No genera confianza ni credibilidad en las demás áreas de la organización y/o
cliente.
No resuelve directamente los problemas relacionados con su área de especialidad.
Orienta e inspira con su ejemplo las acciones de sus grupos de trabajo para el logro
A
de objetivos, logra motivar y establecer un clima de confianza en el grupo,
Es la capacidad para ejercer
generando un ambiente de participación, entusiasmo y compromiso.
influencia sobre su equipo,
El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos fijados por
promoviendo en ellos una alta
él, se asegura de que los colaboradores estén informados sobre la marcha de la
motivación para conseguir los B
empresa y los resultados del área.
objetivos de cada actividad.
Se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores y toma decisiones concretas al
Liderazgo Dirige y aconseja a los
respecto, proponiendo acciones de capacitación y desarrollo.
miembros de su equipo en el
Tiene impacto sobre el personal con que trabaja, quienes lo reconocen como un
desempeño del trabajo, siendo C
referente, tienen en cuenta las pautas que le sugiere y le consultan
capaz de orientar adecuada y
permanentemente.
eficazmente el mismo hacia las
metas establecidas. El grupo no lo percibe como líder, no saben qué espera de ellos y no realiza
D
retroalimentación. No percibe las particularidades ni los niveles de motivación de su
gente; suele no preocuparse por motivar a sus colaboradores
Mantiene la disposición y actitud positiva, trasmitiéndola al equipo en aquellas
ocasiones estresantes a las que se enfrentan con límites de tiempo y alta exigencia
A en los resultados.
Se conduce con un alto profesionalismo, sin exteriorizar desordenes emocionales,
en épocas de trabajo que requieren mayor esfuerzo y dedicación.
Es la capacidad de seguir Actúa equilibradamente frente a tareas abrumadoras con límites estrictos de tiempo
actuando con un alto B y de alta exigencia.
desempeño en situaciones de Trasmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos
Tolerancia a la
presión de tiempo y previstos con calidad y tiempo.
presión
desacuerdo, oposición y Requiere de algún guía para organizarse, en algunas ocasiones en las que el ritmo de
diversidad, y de mucha trabajo demanda mayores esfuerzos de lo habitual.
exigencia. C Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su
superior o por las circunstancias para la entrega del trabajo asignado.
En situaciones de estrés su trabajo es de baja calidad y requiere supervisión más
cercana cuando se enfrenta a tareas abrumadoras.
D Actúa con notable ineficiencia cuando surgen una cantidad de obstáculos o más
problemas de lo que habitualmente está acostumbrado. A manejar.
Se desorganiza entorpeciendo el trabajo de sus pares, si se siente acorralado por
grandes volúmenes de trabajo.
Es inflexible en el momento de aceptar cambios en el curso habitual del desarrollo y
organización de sus tareas.
Grad
Competencias Definición Comportamientos
o
Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor

forma posible.
Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como
A
cronogramas, archivos, gráficas para organiza el trabajo y hacer el seguimiento.
Tiene claridad respecto a las metas de su cargo y área, actuando consecuentemente
con estos.
Es la capacidad de determinar
Es metódico, sistemático y organizado, establece prioridades y plazos para el
eficazmente las metas y
B cumplimiento de objetivos.
prioridades la tarea, actividad
Planificación y Se toma el tiempo para planear cada una de las tareas y/o proyectos a su cargo y
o proyecto; estipulando las
organización establece un plan de acción y un plan de seguimiento fijando fechas.
acciones, los plazos, los
Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto y organiza el
recursos requeridos y el
C trabajo y distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades diarias
mecanismo de seguimiento.
Planea sus tareas a corto plazo y hace seguimiento al cumplimiento de los objetivos
y de los plazos.
Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo; es poco metódico y desorganizado.
D No planifica sus actividades; va realizando a medida que se le van presentando y no
utiliza herramientas para controlar el progreso de las actividades.
Tiene dificultad para cumplir con os objetivos de su puesto.
Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, amenazas
competitivas, fortalezas y debilidades de la organización.
A Analiza profunda y velozmente la información para identificar la mejor respuesta
Capacidad para asimilar
Pensamiento estratégica.
rápidamente los cambios del
estratégico Establece y mantiene alianzas estratégicas con clientes, proveedores y/o
entorno, oportunidades y
amenazas, identificar las competencia a fin de potenciar los negocios.
características propias de la B Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de su organización
para la toma de decisiones.
organización, debilidades y Comprende los cambios del entorno y oportunidades del mercado, y se esfuerza por
fortalezas. Es poder traducir generar respuestas estratégicas y lo logra.
estos cambios y características Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten planificar acciones y
a la ejecución de acciones y solucionar posibles problemas.
planes concretos que permitan Está atento a los cambios del entorno e interpreta adecuadamente la información de
el desarrollo de la empresa.
C la que dispone.
Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podrían ayudarle a
alcanzar objetivos, manteniendo contactos informales pero constante.
Se le hace difícil estar actualizado, informado e interpretar correctamente y en
tiempo razonable los datos sobre los cambios del contexto.
D
Le cuesta generar nuevas estrategias de negocio.
Se le dificulta identificar personas que pueden ayudarle formal e informalmente a
realizar sus actividades o alcanzar objetivos.
Apoya el desempeño de otras áreas y fomenta el intercambio de información y
A experiencias.
Es la capacidad de colaborar y Expresa satisfacción personal por el éxito de los demás, sin importar el área a la que
cooperar con los demás, de pertenezca.
formar parte de un grupo y B Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperación.
trabajar juntos a fin de a fin de Anima y motiva a los demás, desarrolla el espíritu de equipo.
Trabajo en que cada uno pueda
Coopera en las actividades comunes, participa con entusiasmo en el grupo y apoya
equipo desempeñar las funciones de C
su cargo articulando sus las decisiones de su equipo.
objetivos con los de sus Realiza la parte del trabajo que le corresponde y comparte información.
compañeros con la meta final Tienen dificultad para colaborar y cooperar con los demás.
de la organización. D Trabaja mejor en forma individual, Prioriza sus objetivos personales con relación a
los del equipo o de la organización.
Es receloso del logro de los demás y competitivo.
7. Conclusiones
En el desarrollo de la presente investigación se lograron los objetivos planteados de
identificar y definir de las competencias que debe poseer el personal de la empresa grúas
telescópicas de Colombia a través de los lineamientos estratégicos de la organización (misión,
visión, objetivos y valores) y el análisis de las funciones y responsabilidades de los cargos en
la empresa.
Las competencias definidas y estructuradas por niveles con el respectivo diccionario
de comportamiento, se convierten en una herramienta clave para la gestión del talento humano
en la selección, capacitación y evaluación del desempeño; permitiéndole a la empresa
seleccionar y contratar al personal idóneo para el éxito en el desempeño de un puesto con la
generación de valor en la organización, capacitar y fortalecer las competencias del personal y
evaluar el desempeño con base a unas competencias y grados de desarrollo definidos.

8. Referencias
Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos – Gestión por

competencias. Buenos Aires: Granica
Alles, M. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos Gestión por

competencias: el diccionario. Buenos Aires: Granica. Recuperado de
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101110/Diccionario_-_Gestion_por_competencias_-
_Martha_Alles.pdf
Duquimo & Rivas & Lozano, (2008). Gestión por competencias. Blogspot.
Recuperado de http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com.co/2008/05/definicin-de-la-
gestion-por.html
Ernest & Young, (2008). Manual del director de recursos humanos - Gestión por
competencias. recuperado de
https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
Gallego, M. (2008). Gestión humana basada en competencias. Universidad EAFIT.

Recuperado de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-
eafit/article/view/1026/926
Serrano, J. (2011). Implementación del modelo de gestión por competencias en enlace

empresarial de servicios S.A. Universidad Pontificia Bolivariana. Bucaramanga, Colombia.
MERTENS, L. (2003) Competencias clave y tipologías. Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm
Lira Zalaquett Carlos Antonio. (2007). Gestión por competencias. Fundamentos y

bases para su implantación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-por-
competencias-fundamentos-y-bases-para-su-implantacion

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COMPETENCIAS DE LA EMPRESA GRUAS TELESCOPICAS DE COLOMBIA S.

ISABEL CRISTINA DUQUE GOMEZ

FUNDACION UNIVERSITARIA LUMEN GENTIUM

ISABEL CRISTINA DUQUE GOMEZ

FUNDACION UNIVERSITARIA LUMEN GENTIUM

El desarrollo del presente proyecto se refiere al tema de la gestión por competencias, lo

Puesto que la fuerza y la competitividad de una organización están depositadas

la organización, se ha convertido en una importante necesidad de recursos humanos.

poseen tanto clientes internos como clientes externos.

poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de Colombia, identificando ¿Qué

competencias debe poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de Colombia de

acuerdo a la estrategia de la organización?

Puesto que se ha encontrado que en la empresa no se cuenta con un proceso y/o

departamento de Gestión Humana claramente definido, donde se lleven a cabo el

reclutamiento, la selección, capacitación y evaluación del desempeño del personal, como

duplicidad de funciones y alta rotación del personal en el área administrativa principalmente

por un bajo desempeño.

Ya que si administramos de manera efectiva los recursos humanos evitaremos

1.1 Planteamiento del problema

Actualmente la gestión de recursos humanos es inexistente en muchas empresas, sobre

humana a liquidación de nómina y en algunos casos contratación de personal sin algún

procedimiento estructurado; cuestionando la importancia o contribución de las demás

prácticas de gestión humana, considerando que no aportan valor a la gestión de la

para los resultados del desempeño de la empresa.

En Grúas Telescópicas de Colombia empresa donde se llevara a cabo la presente

investigación, se ha encontrado que no se cuenta con un proceso y/o departamento de Gestión

Humana claramente definido, donde se lleven a cabo el reclutamiento, la selección,

claramente definidas sus funciones lo cual ha generado la duplicidad de funciones y alta

rotación del personal en el área administrativa principalmente por un bajo desempeño.

Adicionalmente en la empresa no se tienen definidos los procedimientos para el reclutamiento,

llegar a despedirlos por su bajo rendimiento y poco aporte a la organización.

cuyos resultados no hacen ningún aporte a la empresa.

Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de implementación del sistema de gestión

de calidad, mediante el cual se definen el cumplimiento a los requisitos de la norma ISO

90001, como lo son la descripción de puestos de trabajo, procedimientos y evaluación del

organización ni al desarrollo del recurso humano.

Por lo anterior se considera importante desarrollar el presente trabajo y definir las

competencias que debe poseer el personal de la empresa alineadas a la estrategia de la

y evaluación del desempeño de manera interrelacionada, permitiendo alinear a el personal con

la estrategia de la organización y mejorar el desempeño.

1.2 Pregunta de investigación

¿Qué competencias debe poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de

Colombia de acuerdo a la estrategia de la organización?

2.1 Objetivo general

Definir las competencias para el personal de la empresa Grúas Telescópicas de

Colombia S.A. alineados a la estrategia de la organización.

 Identificar las competencias para el personal de la empresa Grúas Telescópicas de

Colombia con base en la estrategia de la misma.

 Realizar la matriz de competencias por cargo.

 Elaborar el diccionario de competencias por niveles.

Actualmente con los cambios que ha traído la globalización, convirtiendo al mundo en

estrategias que le permitan ser más productivas y competitivas, mediante el

redireccionamiento de la gestión del recurso humana hacia la estrategia de la organización.

funcionamiento al logro de objetivos, potencializando las capacidades y competencias del

recurso humano de la organización a través de la gestión por competencias desde el área de

gestión humana y sus diferentes procesos: diseño de cargos, selección, capacitación,

desarrollo y gestión del desempeño, entre otras.

La gestión humana alineada con la estrategia de la organización se convierte en un

poseer el personal de la empresa Grúas Telescópicas de Colombia de acuerdo a sus

lineamientos estratégicos. Competencias que a su vez puedan ser integradas al desarrollo de la

ser potencializadas en el personal, permitiéndole a la empresa estructurarse en la gestión por

impulsando las competencias, habilidades y capacidades frente al desempeño de su labor, de

acuerdo a las necesidades de la empresa que le permitan generar nuevos resultados.