DISEÑO Y FORMULACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO INTERNACIONAL DEL

INSTITUTO DEL CORAZÓN DE BUCARAMANGA S.A SEDE FOSUNAB

HÉCTOR ANDRÉS HERNÁNDEZ PARRA

I.D. 000138606

Proyecto de Tesis presentado como requisito parcial para obtener el título de

Ingeniero Industrial

Director de Tesis:

MONICA PAOLA ANGARITA JEREZ

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

ESCUELA DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2014

1
DISEÑO Y FORMULACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO INTERNACIONAL DEL
INSTITUTO DEL CORAZÓN DE BUCARAMANGA S.A SEDE FOSUNAB

HÉCTOR ANDRÉS HERNÁNDEZ PARRA

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

ESCUELA DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2014

2
 DEDICATORIA

Este proyecto se lo dedico especialmente a Dios y a mis padres por su sabiduría,

paciencia, su apoyo, comprensión y confianza.

A mis compañeros de estudio a mis amigos, hermanos… con quienes he

convivido un largo periodo de tiempo compartiendo los conocimientos y siendo
cómplices para lograr los objetivos.

HECTOR

3
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mis padres cuyo apoyo ha sido fundamental y su gran apoyo

incondicional en cada una de las metas que me propongo.

Al Instituto porque me abrió las puertas para aprender y para mostrarme

que siempre hay alternativas diferentes para lograr los sueños.

La directora de tesis, por todo el apoyo brindado, por su calidad humana,

por guiarme en la realización de este proyecto.

A todas las personas que de una u otra forma, contribuyeron al desarrollo

de este proyecto.

4
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 14
1. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................. 17
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 17
1.1 JUSTIFICACIÓN............................................................................................................ 18
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 19
1.2.1 Objetivo General ............................................................................................................. 19
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 19
2. MARCO TEÓRICO................................................................................................................ 20
2.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE MERCADEO? ........................................................................... 20
2.2 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MERCADEO ............................................................. 22
2.2.1. Resumen ejecutivo e índice ............................................................................................ 22
2.2.2. Análisis de situación: ...................................................................................................... 22
2.2.3. Estrategia de marketing: ................................................................................................ 22
2.2.4. Proyecciones Financieras ............................................................................................... 23
2.2.5. Seguimiento de la aplicación .......................................................................................... 23
2.3 TÉRMINOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO .............................................................. 23
2.4 SERVICIOS DE MEDICINA CARDIOVASCULAR ......................................................... 24
2.4.1. Cardiología Clínica .......................................................................................................... 24
2.4.2. Clínica de falla cardíaca y anticoagulación. .................................................................... 25
2.4.3. Métodos diagnósticos no invasivos ................................................................................ 26
2.4.4. Hemodinamia y cardiología intervencionista ................................................................. 26
2.4.5. Electrofisiología. ............................................................................................................. 27
3. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 29
3.1 MISIÓN Y VISIÓN .............................................................................................................. 29
3.1.1 Misión....................................................................................................................... 29
3.1.2. Visión: ............................................................................................................................ 29
3.2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 29
3.2.1 Valores ............................................................................................................................ 29
3.2.2 Competencias institucionales .......................................................................................... 30
3.2.3. Política integrada de gestión. ......................................................................................... 31
3.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS ........................................................................................ 32

5
4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA ............................................................................... 35
4.1. STAKEHOLDERS DEL MACROENTORNO ................................................................. 35
4.1.1. Gobierno. ....................................................................................................................... 36
4.1.2. Tecnológico. ................................................................................................................... 37
4.1.3. Económico ...................................................................................................................... 38
4.1.4. Sociocultural. .................................................................................................................. 39
4.2. STAKEHOLDERS DEL MICROENTORNO ................................................................... 40
4.2.1. Primarios ........................................................................................................................ 40
4.2.2. Secundarios .................................................................................................................... 46
5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: TURISMO DE SALUD.................................................... 51
5.1 ENTORNO NACIONAL ...................................................................................................... 51
5.1.1. Evolución del turismo de salud....................................................................................... 51
5.1.2. Líderes en Colombia (todo tipo de servicios). ................................................................ 54
5.1.3. Competidores directos en servicios cardiovasculares. ................................................... 55
5.1.4. Principales países de procedencia de los pacientes internacionales .............................. 55
5.1.5. Análisis PEST. .................................................................................................................. 56
5.2 ENTORNO INTERNACIONAL ..................................................................................... 59
5.2.1 Conceptos y Categorías del Turismo de Salud (tipos de turismo en salud: preventiva,
curativa, wellness).................................................................................................................... 59
5.2.2. Evolución del Turismo de Salud. ..................................................................................... 61
5.2.3. Turismo de Salud en el Mundo. ...................................................................................... 62
5.2.4. Turismo de Salud en Latino América. ............................................................................. 63
5.2.5. Líderes en Turismo de Salud. .......................................................................................... 70
5.2.6. Impacto Económico del Turismo de Salud...................................................................... 82
5.2.7. Amenaza de nuevos competidores. ............................................................................... 85
6. PRESELECCIÓN DE PAISES............................................................................................. 91
6.1 CRITERIOS DE PRESELECCIÓN ................................................................................... 91
7. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PAISES .............................................................................. 94
8. PLAN DE MARKETING ........................................................................................................ 95
8.1 MISION Y OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING ................................................... 95
8.2 MERCADO OBJETIVO ................................................................................................. 96
8.2.1 Perfil del Cliente (tipo, características). ........................................................................... 96

6
 8.4 ATRIBUTOS DEL SERVICIO ........................................................................................... 98
8.5 POSICION ESTRATEGICA DEL INSTITUTO DEL CORAZÓN DE BUCARAMANGA
S.A. .............................................................................................................................................. 99
8.5.1. Matriz para formular estrategias de las amenazas – oportunidades debilidades –
fuerzas (DOFA). ........................................................................................................................ 99
8.5.2 Factores claves de éxito ................................................................................................ 110
8.5.3. Diamante de Porter. ..................................................................................................... 112
8.6 MIX DE MARKETING ....................................................................................................... 114
8.6.1 Servicios ........................................................................................................................ 114
8.6.2. Precio. .......................................................................................................................... 117
8.6.3. Plaza. ............................................................................................................................ 117
8.6.4. Promoción .................................................................................................................... 118
9. ESTIMACION PRESUPUESTAL DEL PLAN DE MARKENTIG DEL ICB ...................... 119
CONCLUSIONES........................................................................................................................ 120
RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 122
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 124

7
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1.Tipos de Stakeholders ....................................................................................................... 35

Figura 2. Escalafón de competitividad nacional .............................................................................. 39
Figura 3. Clientes actuales del ICB según régimen .......................................................................... 41
Figura 4. Categorías de turismo de Salud ........................................................................................ 59
Figura 5. Requisitos para ofrecer turismo de salud ......................................................................... 61
Figura 6. Principales destinos de turismo de salud a nivel mundial ................................................ 62

8
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Presupuesto del Plan de Marketing a cinco años (En millones de pesos) ......................... 119

9
 LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Total pacientes internacionales atendidos por IPS .......................................................... 52

10
 LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. MATRIZ DOFA ................................................................................................................ 127

11
 RESUMEN GENERAL DEL TRABAJO DE GRADO

TITULO: Diseño y formulación del plan de mercadeo internacional del Instituto del
Corazón de Bucaramanga S.A sede FOSUNAB

AUTOR: Héctor Andrés Hernández Parra

FACULTAD: Ingeniería Industrial

DIRECTORA: Mónica Paola Angarita Jerez

RESUMEN:

La presente investigación, se originó por la necesidad de ampliar los servicios de

dicha institución y aprovechar la dinámica del denominado turismo de la salud, que
ha tenido un gran crecimiento y desarrollo en los últimos años, generando una
movilidad de pacientes de países de origen a países destino donde encuentran
servicios de gran calidad. Teniendo en cuenta la nueva coyuntura del ICB, al
establecer una alianza con la FOSUNAB, que cuenta con una estructura y
servicios clase mundial, esta entidad desea aprovechar esta oportunidad, por lo
que el investigador, que tiene nexos y cercanía laboral con dicha institución diseñó
y propuso el plan de mercadeo internacional para los servicios cardiovasculares
que ofrece el Instituto del Corazón de Bucaramanga S.A sede FOSUNAB, lo que
implicó un desarrollo temático e investigativo cuyo propósito fue establecer en que
países debe promocionar sus servicios, como hacerlo, teniendo en cuenta el
entorno nacional e internacional y sobre experiencias internacionales exitosas, que
se convirtieron en referentes para dicho plan.

Para el desarrollo se realizó una investigación y análisis bibliográfico y documental

y entre los principales resultados se estableció que el ICB, tiene ventajas
competitivas en el mercado del turismo internacional al haber realizado una
alianza con FOSUNAB una estructura que está diseñada para la prestación de
servicios internacionales y cuenta con acreditación internacional. Esta coyuntura le
permite a la entidad, aunar esfuerzos para mercadear a nivel internacional sus
servicios en diferentes países, de los cuales Canadá constituye el mercado
objetivo, Estados Unidos el mercado contingente y Surinam el mercado
alternativo.

PALABRAS CLAVE: Turismo, salud, cardiovascular, plaza, precio, promoción,

marketing, plan.

12
 ABSTRACT

TITLE: Planning and design of the international marketing plan of the Instituto del
Corazón de Bucaramanga S.A FOSUNAB facilities.

AUTHOR: Héctor Andrés Hernández Parra

FACULTY: Ingeniería Industrial

DIRECTOR: Mónica Paola \Angarita Jerez

ABSTRACT:

The following research hereby presented was originated from the constantly
evolving needs of the organization, in this case the specific need to expand
services, seek new horizons and enter new markets. The medical tourism industry
is a newborn,with investment oportunities, an excelent financial panorama and
dinamic growth. High volumes of people have found in medical tourism, great
oportunities to undertake international journeys towards quality certified
organizations in which they find solutions to all of their health related issues.

Taking into account the ICB merging situation resulting from the strategic alliance
with FOSUNAB , which counts with world class infrastructure and services, this
organization desires to upgrade its cardiovascular procedures to a new level,
offering international services and opening doors to new cultures is a great
opportunity that had to be completed before the new facilities opened. This is why
the planning and design of an international marketing plan became a priority to the
ICB. This investigation includes a deep research on international cardiovascular
services which main purpose was to gather, classify and evaluate possible target
markets and to present results on how, when and what items and services should
be offered on other countries. This countries where> Canada, United States and
Surinam. This selection was developed taking into account the experience of
national and international medical tourism leaders.

KEY WORDS: Tourism, health, cardiovascular, marketing mix, marketing plan.

13
 INTRODUCCIÓN

El instituto Colombiano del Corazón (ICB), es una entidad privada fundada por un
reconocido grupo de médicos cardiólogos, que vio la necesidad de crear una
institución especializada en la prevención, diagnóstico y tratamiento de las
enfermedades cardiovasculares en pacientes adultos y pediátricos, brindando una
nueva alternativa de salud con un servicio personalizado, oportuno e integral
durante las 24 horas del día.

Su desarrollo, equipos de alta tecnología y procedimientos de vanguardia la han

consolidado como una de las entidades más importantes en su ramo en el oriente
colombiano y dentro de su constante proceso de desarrollo y crecimiento ha
generado una alianza con FOSUNAB (Zona Franca Permanente Especial en
salud) cuya estructura está diseñada para la prestación de servicios
internacionales y cuenta con acreditación internacional

Esta coyuntura le permite al ICB proyectarse internacionalmente, utilizar los

mecanismos y estrategias que permiten a instituciones de la medicina de otros
países del mundo captar usuarios, dentro del denominado turismo de la salud, uno
de los segmentos de mayor crecimiento en el área de la salud y del turismo en el
mundo.

Por ello, la presente investigación se orienta a diseñar y proponer el plan de

mercadeo internacional para los servicios cardiovasculares que ofrece el Instituto
del Corazón de Bucaramanga S.A sede FOSUNAB, que implica un desarrollo
temático e investigativo cuyo propósito es establecer en que países debe
promocionar sus servicios, cómo hacerlo, teniendo en cuenta el entorno nacional e
internacional y sobre experiencias internacionales exitosas, que se convierten en
referentes para dicho plan.

14
Para el desarrollo de la investigación propuesta se elaboraron nueve capítulos a
saber:

Un primer capítulo: marco metodológico, en el cual se planteó el problema, se

justificó y se plantearon objetivos generales y específicos para el proyecto.

Un segundo capítulo: marco teórico, en el que se reseñó que es un plan de

mercadeo, se estudió su estructura, se formularon los términos específicos del
proyecto y se estudiaron los servicios que ofrece la medicina cardiovascular.

Un tercer capítulo: generalidades de la organización, se formuló su misión y visión

y se estudiaron su planeamiento estratégico y su portafolio de servicios.

Un cuarto capítulo: análisis interno de la empresa, se elaboró un estudio de

Stakeholders del macro entorno y del micro entorno.

Un quinto capítulo: análisis de la situación: turismo de salud, se realizó un análisis

del entorno nacional y del entorno internacional.

Un sexto capítulo: preselección de países en el cual se establecieron los criterios

de selección de las naciones mercados objetivo.

Un sexto capítulo: matriz de selección de países, en dicha matriz se establecieron

los países a los que ofrecerá sus servicios el ICB.

Un octavo capítulo: plan de marketing, en el cual se establecieron la misión y

objetivos del plan de marketing, el mercado objetivo, el perfil del cliente, las
necesidades a satisfacer, los atributos del servicio, se definió la posición
estratégica del instituto del corazón y se formuló el mix de marketing.

15
Un noveno capítulo: presupuesto, en el que se estiman los costos y gastos del
plan de mercadeo, para la prestación del servicio internacional del ICB.

Finalmente, se concluyó y recomendó de acuerdo con los resultados de la

investigación.

16
 1. MARCO METODOLÓGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El departamento de Santander se perfila actualmente como uno de los principales

destinos de los turistas de salud en el mundo, considerando la excelente atención
médica, los precios competitivos y los altos estándares de calidad. Es así, como
las Instituciones Prestadoras de Salud (IPS) requieren estar a la vanguardia de los
diferentes procesos que les permitan cumplir con dichos estándares de calidad
para exportar sus servicios.

Por lo anterior, elaborar un plan de mercadeo internacional le permite al Instituto

del Corazón de Bucaramanga proyectarse a la comercialización de servicios de
salud internacionales, a partir de un análisis compuesto por tres etapas: Situación
actual, entorno nacional y entorno internacional. Seguido a esto, es pertinente
realizar un análisis de los mercados potenciales tomando en cuenta tres criterios
fundamentales:

 Aspectos legales relacionados con la internacionalización de servicios.

 Datos estadísticos sobre la morbilidad, mortalidad e información
demográfica de la población.
 Infraestructura de la red hospitalaria (Clínicas, Hospitales y Centros
especializados)

Posterior al análisis, se procederá a plantear las estrategias, hacer las

proyecciones financieras, y por último, plantear los indicadores de seguimiento
que permitan el desarrollo de las actividades de comercialización de los servicios
cardiovasculares que presta el Instituto del Corazón de Bucaramanga.

17
Finalmente se propondrán los indicadores para el control, revisión y actualización
del plan de mercadeo internacional.

1.1 JUSTIFICACIÓN

El direccionamiento estratégico del ICB es el punto de partida para el diseño y

formulación del plan de mercadeo internacional que se encuentra enmarcado en la
variable de crecimiento institucional, en la cual se propuso el desarrollo de un
programa que permita el diagnóstico de la situación del sector, la identificación de
oferta y demanda, la formulación de estrategias de mercadeo y la creación de
indicadores para dar seguimiento a la ejecución del plan.

La razón principal para la formulación del plan de mercadeo internacional es

aumentar el alcance de la organización, incursionar en nuevos mercados y
diversificar los riesgos, alcanzando nuevos clientes corporativos que permitan
atender un mayor volumen de pacientes, generando mayores ingresos a la
institución. Además, la infraestructura de la nueva sede del ICB en FOSUNAB
(Zona Franca Permanente Especial en salud) está diseñada para la prestación de
servicios internacionales y cuenta con acreditación internacional Joint
Commission, lo que permite una atención de mejor calidad a los usuarios.

La prestación de servicios a pacientes internacionales implica mayor atención en

toda la cadena de valor del servicio y esto significa un reajuste en la misma; los
procesos deben ser mejores, deben cumplir con los certificados pertinentes para
recibir esta clase de usuario y el staff asistencial y administrativo debe conocer a
la perfección las necesidades de un paciente internacional, entre otras.

Es por esto, que el plan de mercadeo internacional se considera un importante

aporte para el desarrollo integral del ICB, buscando satisfacer las necesidades de
una industria creciente a nivel global, el turismo de Salud.

18
Finalmente, el Instituto del Corazón de Bucaramanga ha identificado la necesidad
inminente de contar con profesionales en el campo de la ingeniería que le den una
perspectiva y un direccionamiento distinto a la institución, con el fin de crecer con
pasos firmes, robustecer el eslabón operativo de su cadena de valor y adelantarse
logrando prever los campos de acción

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Diseñar y proponer el plan de mercadeo internacional para los servicios

cardiovasculares que ofrece el Instituto del Corazón de Bucaramanga S.A sede
FOSUNAB.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual del Instituto del Corazón de Bucaramanga.

 Analizar el mercado actual de servicios cardiovasculares.
 Analizar el Sector Turismo de Salud a nivel nacional e internacional.
 Realizar la preselección de países para la prestación de servicios de salud
internacionales.
 Determinar el mercado objetivo, contingente y alterno para la prestación de
servicios de salud internacionales.
 Diseñar el plan de mercadeo internacional enfocado en los servicios
cardiovasculares que presta el Instituto del Corazón de Bucaramanga.
 Proponer el sistema de indicadores de gestión que permita evaluar el
impacto del plan de mercadeo internacional.

19
 2. MARCO TEÓRICO

2.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE MERCADEO?

El plan de marketing es una guía útil que permite a las empresas diagnosticar el
entorno, entender la oferta y la demanda, desarrollar un análisis interno a partir del
cual se formulen estrategias y objetivos para alcanzar su mercado meta. A través
de este plan, deberán definirse proyecciones financieras que evalúen el impacto
del plan y la inversión requerida, también será necesario establecer el papel que
cumplirán los diferentes de departamentos y finalmente diseñar instrumentos de
control que permitan dar seguimiento a la ejecución del plan.

El plan de mercadeo es un documento escrito que resume lo que se conoce sobre

el mercado e indica como pretende la empresa alcanzar sus objetivos de
marketing. El plan de mercadeo incluye directrices tácticas para los programas de
marketing y asignaciones financieras para el periodo que cubre. 1

Según la American Marketing Association (A.M.A.), el plan de mercadeo es un

documento compuesto por un análisis de la situación de mercadeo actual, el
análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, la estrategia
de mercadeo, los programas de acción y los ingresos proyectados (el estado
proyectado de pérdidas y utilidades). Este plan puede ser la única declaración de
la dirección estratégica de un negocio, pero es más probable que se aplique
solamente a una marca de fábrica o a un producto específico. En última situación,
el plan de mercadeo es un mecanismo de la puesta en práctica que se integra
dentro de un plan de negocio estratégico total.

1
GOETSCH H.W., Developing, implementing and managing an effective marketing plan, Chicago,
1993.

20
McCarthy y Perrault proponen que el plan de mercadeo es la formulación escrita
de una estrategia de mercadeo y de los detalles relativos al tiempo necesario para
ponerla en práctica. Deberá contener una descripción pormenorizada de lo
siguiente: 1) qué combinación de mercadeo se ofrecerá, a quién y durante cuánto
tiempo; 2) que recursos de la compañía serán necesarios, y con qué periodicidad
y 3) cuáles son los resultados que se esperan. El plan de mercadotecnia deberá
incluir además algunas medidas de control, de modo que el que lo realice sepa si
algo marcha mal.

El Plan de Marketing es una herramienta de gestión por la que se determinan los

pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos
determinados. Así tenemos que el Plan de Marketing forma parte de la
planificación estratégica de una compañía.2

Para Griffin y Ebert es una estrategia detallada y enfocada a dirigir la mezcla de

mercadotecnia para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor.

En síntesis, el plan de marketing es un instrumento de comunicación plasmado en

un documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situación de
mercadotecnia actual, 2) los resultados que se esperan conseguir en un
determinado periodo de tiempo, 3) el cómo se los va a lograr mediante la
estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos de la compañía que
se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a utilizar3

2
Aguirre, MA (2000): "Plan de marketing estratégico", [en línea] 5campus.org, Marketing
<http://www.5campus.org/leccion/planmarketing>
3
Plan de Marketing [en línea]. Santiago de Cali: Marketing Free, 2009. Disponible en
Internet: http://www.marketing-free.com/articulos/plan-marketing.html

21
2.2 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MERCADEO

Según Philip Kotler los pasos de un plan de Mercadeo es el siguiente:

2.2.1. Resumen ejecutivo e índice: El plan de marketing debería comenzar con un

breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones. El resumen
ejecutivo permite a la alta dirección detectar los puntos principales del plan. A
continuación, debería aparecer un índice que reflejara el resto del plan, y todos los
detalles operativos y documentos de apoyo.

2.2.2. Análisis de situación: En este apartado se muestra la información relevante

de ventas, costes, mercadeo, competidores y las diferentes fuerzas del macro
entorno. ¿Cómo se define el mercado, cuál es su tamaño y a qué ritmo crece?
¿Cuáles son las principales tendencias que afectan al mercado? ¿Cuál es nuestra
oferta de producto y cuáles son los aspectos críticos a los que se enfrenta la
empresa? En esta sección se puede incluir la información histórica pertinente para
ofrecer un contexto de situación. Esta información se utiliza para elaborar un
análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

2.2.3. Estrategia de marketing: En este apartado, el director de producto define la

misión y los objetivos financieros y de marketing. Así mismo, debe especificar a
qué grupos se dirige la oferta y qué necesidades pretende satisfacer. A
continuación, debe aparecer el posicionamiento competitivo de la línea de
producto, que sirve para trazar el <plan de juego> para conseguir los objetivos.
Para hacer esto, se debe utilizar información de diferentes departamentos, como
el de compras, producción, ventas, finanzas y recursos humanos, con el fin de
garantizar que la empresa puede ofrecer un soporte adecuado para la aplicación
efectiva del plan. Este apartado debe concretar la estrategia de marca y las
estrategias básicas hacia los clientes (segmentación, público objetivo y
posicionamiento).

22
2.2.4. Proyecciones Financieras: Las Proyecciones financieras incluyen una
previsión de ventas, de gastos y de punto muerto o de equilibrio. En lo relativo a
ingresos, las proyecciones muestran el volumen mensual de ventas previsto para
cada categoría de producto. En lo relativo a gastos, las proyecciones reflejan los
costes de marketing previstos, desglosados en subcategorías. El análisis de punto
muerto o de equilibrio muestra cuántas unidades se deberían vender
mensualmente para compensar los costes fijos mensuales y los costes variables
por unidad.

2.2.5. Seguimiento de la aplicación. El último apartado del plan de marketing

destaca los controles que se realizarán para comprobar y ajustar la aplicación del
plan. Normalmente, los objetivos y el presupuesto se elaboran con carácter
mensual o trimestral, de modo que la dirección puede revisar los resultados de
cada periodo y tomar medidas correctivas. Para evaluar el progreso del plan y
sugerir posibles modificaciones será necesario evaluar diversos indicadores
internos y externos. Algunas empresas incluyen planes de contingencia, en los
que se detallan los pasos que debería dar la dirección para responder a
acontecimientos concretos del entorno, como guerras de precios o huelgas.

Diseñar un plan de mercadeo es esencial para el buen funcionamiento de una

empresa, teniendo en cuenta que proporciona una visión clara del objetivo,
permite a la dirección de marketing dar seguimiento y poner en práctica las
estrategias. Por último sirve para calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada
etapa y los esfuerzos necesarios para hacerlo.

2.3 TÉRMINOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO

El turismo de salud es una actividad del sector, mediante la cual, hoy en día,
muchas personas en el mundo viajan de su lugar de origen a otros países para

23
someterse a tratamientos médicos y, al mismo tiempo, conocer los atractivos
turísticos de las naciones visitadas.4

El turismo médico es donde las personas que viven en un país viajan a otro país
para recibir atención médica, odontológica y quirúrgica, mientras que al mismo
tiempo reciben igual o mayor atención de la que tendrían en su propio país. Estas
personas viajan a causa de asequibilidad, mejor acceso a la atención médica o un
mayor nivel de calidad de la atención. 5

Es la práctica de viajar a un destino turístico, con el propósito principal de recibir

algún tratamiento terapéutico. 6

2.4 SERVICIOS DE MEDICINA CARDIOVASCULAR

2.4.1. Cardiología Clínica. La Cardiología es la rama de la medicina que se

dedica al estudio del corazón y de la circulación en estado de salud y/o de
enfermedad.

La Cardiología es una subespecialidad de Medicina Interna e implica que el

médico especialista recibió capacitación en el Diagnostico y el Tratamiento de las
enfermedades agudas o crónicas del corazón, y es capaz de identificar los
pacientes que requieren tratamiento intervencionista o quirúrgico.

4
TURISMO DE SALUD EN COLOMBIA. [En línea] Disponible en
<http://www.colombia.travel/es/turista-internacional/actividad/atracciones-turisticas-recomendadas-
informes-especiales/turismo-de-salud>
5
WHAT IS MEDICAL TOURISM? [En línea] Disponible en
<http://www.medicaltourismassociation.com/es/medical-tourism-faq-s.html>
6
DEFINITION OF HEALTH TOURISM [En línea] Disponible en
<http://www.oxforddictionaries.com/us/definition/american_english/health-tourism>

24
El cardiólogo clínico, recibe entrenamiento para ofrecer cuidados especiales a los
pacientes que se les va a realizar o que ya se les realizo procedimientos
quirúrgicos y/o intervencionistas.7

2.4.2. Clínica de falla cardíaca y anticoagulación . La insuficiencia cardiaca es

un cuadro en el cual el corazón no puede bombear suficiente sangre a todo el
cuerpo. La insuficiencia cardiaca no significa que el corazón se ha detenido o está
por dejar de funcionar. Indica que el corazón no puede bombear la sangre de la
manera que debería hacerlo. 8

La clínica de falla cardiaca se encarga de ofrecer un servicio ambulatorio, hospital

día y hospitalización que tiene como objetivo el estudio adecuado, manejo y
prevención de exacerbaciones y prevención de pacientes con diagnóstico de falla
cardiaca, independiente de su etiología. Trabaja por medio de un equipo
multidisciplinario (cardiólogos especialistas en falla cardiaca, eco grafistas,
enfermeras jefes) que le ofrece a los pacientes con insuficiencia cardiaca de
diferentes etiologías un diagnóstico, el control y el manejo estricto de su problema.

Por otra parte, Los anticoagulantes, son fármacos que impiden la coagulación de
la sangre, evitando por tanto la formación de coágulos o impidiendo su crecimiento
y favoreciendo su disolución (desaparición) en caso de que ya se hayan formado.
9

La clínica de anticoagulación es un servicio ambulatorio multidisciplinario que

pretende brindar a los es pacientes medicinas anticoagulantes, prevenir eventos
pro coagulantes para evitar trombos a través de la adecuada anticoagulación,

7
QUE ES LA CARDIOLOGIA INTERVENCIONISTA [En línea] Disponible en
http://cardiointervencion.com/que-es-la-cardiologia-intervencionista/
8
Fallo Cardiaco [En línea] Disponible en
<http://www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/heartfailure.html>
9
Anticoagulación [En línea] Disponible en <http://www.fundaciondelcorazon.com/informacion-para-
pacientes/tratamientos/anticoagulante-anticoagulacion.html>

25
también previene los efectos adversos de la misma y le enseña a los pacientes a
manejar la anticoagulación.

2.4.3. Métodos diagnósticos no invasivos. Los métodos no invasivos se

caracterizan por analizar al paciente de forma pasiva, sin causar ningún tipo de
molestia, algunos de los más comunes son los siguientes:

 El electrocardiograma es una prueba que registra la actividad eléctrica del

corazón que se produce en cada latido cardiaco. Esta actividad eléctrica se
registra desde la superficie corporal del paciente y se dibuja en un papel
mediante una representación gráfica o trazado, donde se observan
diferentes ondas que representan los estímulos eléctricos de las aurículas y
los ventrículos. El aparato con el que se obtiene el electrocardiograma se
llama electrocardiógrafo. 10

 El Holter es un dispositivo electrónico de pequeño tamaño que registra y

almacena el electrocardiograma del paciente durante al menos 24 horas de
forma ambulatoria (en el domicilio, sin necesidad de llevarlo a cabo en el
hospital). Suele emplearse en pacientes con sospecha de arritmia cardiaca
o para diagnosticar una isquemia (falta de riego sanguíneo) del músculo
cardiaco.11

2.4.4. Hemodinamia y cardiología intervencionista. La Cardiología Intervencionista

es la subespecialidad de la cardiología dedicada al diagnóstico y tratamiento por
medio de catéteres.

A diferencia de las cirugías que requiere una herida y abrir el tórax para llegar al
corazón, en los procedimientos intervencionistas se introduce un catéter por una
10
FUNDACION ESPAÑOLA DEL CORAZON. Métodos diagnósticos [En línea] Disponible en
<http://www.fundaciondelcorazon.com/informacion-para-pacientes/metodos-diagnosticos.html>
11
Ibíd.

26
arteria de la pierna o del brazo. El catéter siguiendo el trayecto de la arteria
accede al corazón y por esta vía se realiza el procedimiento terapéutico.

Dado que este tipo de procedimientos no implica a corazón abierto se consideran

cirugía mínimamente invasiva.

Los procedimientos intervencionistas por medio de catéteres se realizan para

tratamiento de la enfermedad ateroesclerosa de las arterias coronarias.
Enfermedades de las válvulas cardiacas, enfermedades congénitas del corazón, y
enfermedades de las arterias periféricas (aorta, carótidas, extremidades inferiores,
arterias renales).12

2.4.5. Electrofisiología. La electrofisiología cardiaca es la ciencia de los

mecanismos, funciones, y desempeño de las actividades eléctricas de las regiones
específicas del corazón. Estos estudios son realizados para evaluar arritmias
complejas, aclarar síntomas, evaluar electrocardiogramas anormales, valorar el
riesgo de desarrollar arritmias en el futuro, y evaluar la efectividad del tratamiento
designado. Los estudios electrofisiológicos se recomiendan generalmente a los
pacientes con síntomas indicativos de trastornos del ritmo cardíaco o que pueden
estar en riesgo de muerte súbita cardiaca.

Un estudio de electrofisiología proporciona información clave para el diagnóstico y

tratamiento de las arritmias. Aunque la prueba es más invasiva que un
electrocardiograma (ECG) o un ecocardiograma e involucra provocar arritmias,
ofrece datos que posibilitan:

 Diagnosticar el origen de los síntomas de una arritmia.

 Evaluar la efectividad de ciertas medicaciones en el control del trastorno de
ritmo del corazón.

12
Op.cit. Fundación del Corazón

27
  Predecir el riesgo de un evento cardíaco futuro, como la muerte cardíaca
súbita.
 Eliminar las estructuras anormales que provocan ciertas taquicardias
(taquicardias paroxísticas, flutter auricular, fibrilación auricular) o implantar
dispositivos que estimulan la actividad eléctrica cardiaca cuando ésta es
demasiado lenta (marcapasos).13

2.4.6. Anestesia y cirugía cardiovascular. El nombre anestesia deriva del vocablo

griego "a aisthesis" (a- estesia), siendo la definición de la privación total o parcial
de la sensibilidad producida por causas patológicas o provocada con finalidad
médica. La Anestesiología es la ciencia médica que se ocupa del alivio del dolor y
el cuidado global del paciente quirúrgico antes, durante y después de la cirugía.
En la actualidad, nuestra especialidad incluye otras muchas áreas de actuación
además del quirófano, entre las que están el tratamiento del dolor y el manejo de
cuadros clínicos críticos y situaciones de emergencia dentro y fuera de los
hospitales.14

13
CECAM. Electrofisiología [En línea] Disponible en
<http://www.centrocardiovascularmadrid.es/servicios_electrofisiologia.php>
14
La anestesia del siglo XXI. [En línea] Disponible en <http://www.anesmur.com/anestesia>

28
 3. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

3.1 MISIÓN Y VISIÓN

La Misión y visión del Instituto del Corazón de Bucaramanga S.A, son:

3.1.1 Misión: “Un compromiso de Vida”

3.1.2. Visión: En el año 2018 seremos una organización con centros de excelencia
en la prestación de servicios integrales de medicina cardiovascular con
proyección internacional”.

3.2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

3.2.1 Valores

Humanización

Actuamos con sensibilidad en el trato hacia los demás, generando confianza,

familiaridad y amabilidad en la atención de nuestros pacientes, colaboradores,
proveedores y sociedad en general, brindando
bienestar. Procuramos entregar bienestar, apoyo y cariño, con profundo respeto
a la vida.

Respeto

Protegemos la dignidad humana, reconociendo y valorando los derechos propios

y los de los demás, promoviendo el amor y la estima que debe tener una persona
de sí misma.

29
Solidaridad

Tenemos un modelo de atención humano, verdadero y solidario para con

nuestros pacientes, colaboradores, proveedores y comunidad en general.

Sostenibilidad

Es la capacidad de obtener utilidad y beneficios que busca constantemente el

Instituto del Corazón de Bucaramanga proveniente de su actividad económica, en
aras de mantener y sostener en el tiempo la organización comprometida con sus
accionistas, pacientes, colaboradores, proveedores, sus familias y sociedad en
general

3.2.2 Competencias institucionales

Atención al usuario:

Percibimos las necesidades y expectativas de nuestros pacientes frente al

servicio, tratando de satisfacerlas de manera razonable con un uso eficiente de los
recursos.

Sensibilidad: Tenemos la facilidad para relacionarnos e interactuar con otras

personas, desarrollando actividades sociales que van en beneficio de la
comunidad.

Calidad en el trabajo: Gracias a la excelencia en el trabajo que realizamos, y con

la capacidad que nos caracteriza, transformamos los aspectos complejos en
prácticas soluciones, operables para la organización, que derivan tanto en
beneficios propios, como para los pacientes.

30
Comunicaciones internas y externas: Expresamos ideas y opiniones de forma
clara y correcta a través del lenguaje oral y escrito, empleando los mejores
canales para que su difusión sea efectiva tanto al interior como al exterior de la
organización.

Trabajo en equipo: Participamos activamente en la consecución de una meta

común, incluso cuando la colaboración conduce a una actividad que no está
directamente relacionada con el interés propio.

Responsabilidad y compromiso: Tenemos un alto compromiso con nuestro

deber de servir a los pacientes, cumpliendo las diferentes obligaciones que surgen
en el día a día en nuestra institución, y en las diferentes situaciones de la vida,
organizando eficazmente nuestra agenda de actividades, estableciendo
prioridades y empleando el tiempo de la forma más eficiente posible.

3.2.3. Política integrada de gestión. El Instituto del Corazón de Bucaramanga,

desarrolla servicios de salud en el área cardiovascular, cumpliendo con los
parámetros exigidos al sector enmarcados en la legislación colombiana y otros
que suscriba la organización en pro de la Seguridad Industrial, Salud Ocupacional,
Medio Ambiente, Calidad y Responsabilidad Social fomentando la participación de
todos los niveles de la organización.

De igual forma la Gerencia se compromete a destinar recursos para la

implementación de mecanismos de planificación, ejecución, verificación y
optimización de sus procesos, a fin de satisfacer las necesidades del cliente y
garantizar el cumplimiento de sus objetivos y metas, haciendo uso de los recursos
necesarios en infraestructura, tecnología y un equipo humano competente,
encaminados al mejoramiento continuo con el fin de mantener altos estándares de
eficacia en nuestros procesos y el desempeño de nuestro sistema de gestión
integral.

31
Es compromiso de la organización proporcionar un entorno adecuado, que
garantice la prevención de lesiones y enfermedades laborales, a través del
desarrollo de programas de gestión y de vigilancia epidemiológicos, enfocados al
control de los riesgos, con el propósito de evitar los accidentes de trabajo,
enfermedades de origen laboral, daños a la propiedad y a terceros.

Así mismo el Instituto del Corazón de Bucaramanga, presta sus servicios de

manera sostenible, desarrollando programas de gestión íntegros para minimizar la
contaminación en todos sus aspectos, previniendo la contaminación y fomentando
la conservación del medio ambiente

3.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

Los servicios que presta el ICB son los siguientes:

CARDIOLOGÍA CLÍNICA

 Consulta cardiología adultos

 Consulta cardiología pediátrica
 Cardiología hospitalaria y de urgencias
 Evaluación de riesgo cardiovascular
 Chequeo ejecutivo cardiovascular

CLÍNICA DE FALLA CARDÍACA Y ANTICOAGULACIÓN

 Consulta falla cardíaca

 Consulta educación

32
MÉTODOS DIAGNÓSTICOS NO INVASIVOS

 Electrocardiograma
 Ecocardiograma bidimensional doppler color
 Ecocardiograma transesofágico
 Ecocardiograma con estrés farmacológico
 Ecocardiograma de ejercicio
 Ecocardiograma fetal
 Prueba de esfuerzo
 Holter 24 horas
 Monitoreo de presión arterial sistémico
 Estudios vasculares no invasivos arteriales y venosos

HEMODINAMIA Y CARDIOLOGÍA INTERVENCIONISTA

 Cateterismo cardíaco en adultos y niños

 Angioplastia coronaria, carotidea, vascular periférica y renal
 Aterectomia rotacional
 Cierre de CIA y ductus con dispositivo
 Implante de stent coronario y periférico
 Terapia endovascular de aorta
 Ultrasonido Intravascular
 Aortogramas: Toráxico y abdominal
 Prueba de reactividad pulmonar

ELECTROFISIOLOGÍA

 Estudio invasivo y no invasivo de arritmias cardíacas

 Estratificación de riesgo de muerte súbita

33
  Prueba de mesa basculante y de función autonómica
 Estudio Electrofisiológico diagnóstico y prueba farmacológica
 Mapeo endocardiaco y ablación con energía de radiofrecuencia de arritmias
cardíacas
 Cardioversión eléctrica

ANESTESIA Y CIRUGÍA CARDIOVASCULAR

 Anestesia y cuidado intensivo cardiovascular en adultos y niños

 Cirugía de revascularización coronaria con y sin extracorpórea
 Cirugía valvular y de grandes vasos
 Cirugía para fibrilación auricular
 Intervenciones quirúrgicas de malformaciones congénitas simples y
complejas

34
 4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Existen personas o entidades que pueden afectar o ser afectadas por las
actividades de una empresa, conocidas como Stakeholders o actores sociales,
divididos en dos tipos: Ver figura 1. 15

Figura 1.Tipos de Stakeholders

Primarios Secundarios
NO participan
Son esenciales para directamente con la
el funcionamiento de empresa pero que
una organización pueden afectar o verse STAKEHOLDERS
afectados por acciones
de esta

Fuente: Fiallo Rincón, Ana María. Factibilidad y viabilidad para la nueva sede
del instituto del corazón de Bucaramanga S.A. en FOSUNAB. Universidad
Pontificia Bolivariana. Facultad de ingeniería Industrial. Bucaramanga. 2013

Para el ICB se consideran los siguientes grupos de interés, divididos en macro y

microentorno. Para el caso del microentorno, se clasifican según su tipo: primario
o secundario.

4.1. STAKEHOLDERS DEL MACROENTORNO

Analizar el ambiente que rodea a la empresa como un todo le permite al proyecto

identificar las amenazas que deberá evitar y las oportunidades presentes en los
diferentes momentos de ejecución, garantizando el éxito empresarial. Para el
macroentorno del ICB se tienen cuenta el gobierno, la tecnología, el entorno

15 Fiallo Rincón, Ana María. Factibilidad y viabilidad para la nueva sede del instituto del corazón
de Bucaramanga S.A. en FOSUNAB. Universidad Pontificia Bolivariana. Facultad de ingeniería
Industrial. Bucaramanga. 2013. p. 37.

35
económico y sociocultural del sector Salud y el departamento de Santander, donde
se ubica la institución16.

4.1.1. Gobierno. Colombia actualmente cuenta con una Política Nacional de

Competitividad la cual busca el crecimiento sostenido de la economía a largo
plazo por medio de la transformación productiva del país. Esta transformación se
puede lograr aumentando el valor de su producción por medio de la calidad, la
innovación o mayor eficiencia17.

Dentro del CONPES 3527 se plasman los pilares de acción aprobados que son:
desarrollo de sectores o clúster de clase mundial, promoción de la productividad y
el empleo, formalización laboral y empresarial, promoción de la ciencia, la
tecnología y la innovación y estrategias transversales. De esos pilares de acción,
el Desarrollo de sectores o Clúster de clase mundial representa mayor importancia
para los fines de este proyecto. Este pilar ha sido liderado por el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo y la manera como han impulsado su cumplimiento
ha sido con planes de negocio, la adaptación del marco regulatorio y legislativo a
un ambiente competitivo y de estabilidad jurídica, promoviendo la competencias y
atrayendo más inversión nacional y extranjera con la ampliación y profundización
de los tratados de libre comercio y convenios de doble imposición tributaria 18.

Dentro de los planes mencionados existe el apoyo a Zonas Francas dentro del
país como actividad de promoción y difusión de los mecanismos de inversión, con
beneficios tributarios, aduaneros, fiscales, de capitales, de trámites y de comercio
exterior. El apoyo del Gobierno al macroproyecto FOSUNAB en el que participará
el ICB es un factor fundamental, ya que todos los beneficios mencionados serán
otorgados y con la puesta en marcha de esta Zona Franca la balanza comercial, el

16 Ibíd. p. 38.
17 Ibíd. p. 38.
18 Ibíd. pp. 38 y 39.

36
empleo formal y la tecnología, entre otros indicadores se verán potencializados, no
solo a nivel regional sino en el país en general 19.

4.1.2. Tecnológico. “La Fundación Oftalmológica de Santander - FOSCAL y la

Universidad Autónoma de Bucaramanga -UNAB-, han concentrado su experiencia
y fuerzas para crear un ente fundacional denominado FOSUNAB cuyo objeto y
misión será el desarrollo de un proyecto hospitalario, educativo y de servicios
accesorios y complementarios amparados bajo la Ley 1004 de 2005 y Decreto
4051 de 2007, los cuales contienen el marco normativo de las Zonas Francas
Permanentes Especiales en Salud.” 20

El plan de desarrollo del proyecto será por etapas con las mejores dotaciones, un
selecto grupo de especialistas, conceptos de seguridad, tecnología de punta,
producción limpia y buenas prácticas empresariales. En FOSUNAB existirán
cuatro centros de alta tecnología: Centro de Radiología e Imagenología
especializada, Centro de Oftalmología, Centro Cardiovascular y el Centro de
Cáncer y enfermedades Hematológicas. Considerando la ubicación de la nueva
sede del Instituto del Corazón de Bucaramanga en un epicentro tecnológico como
será FOSUNAB, se asume que la tecnología utilizada en la misma, sea de un
alcance óptimo y una eficiencia competitiva. Además, esta nueva sede se desea
que sea pionera en innovación aprovechando al máximo los frutos de la inversión.
21

El abastecimiento tecnológico del ICB-FOSUNAB estará dado por la compra de

equipos, la ampliación del portafolio de servicios y personal bilingüe capacitado
tanto en el área asistencial como administrativa, teniendo en cuenta que la

19 Ibíd. p. 39.
20 Ibíd. p. 39 y 40.
21 Ibíd. p. 40.

37
demanda no será solo nacional y el manejo del segundo idioma es clave para
22
inspirar confianza en el paciente internacional.

4.1.3. Económico. Indicadores internacionales de competitividad como el Foro

Económico Mundial, el Anuario Mundial de la Competitividad y el Doing Business
que sirven como punto de referencia para los entes económicos o políticos de todo
el mundo, en la toma de decisiones de inversión o estrategias de crecimiento
nacional o sectorial. Estos indicadores han mostrado la transición considerable del
país en cuanto a educación especializada, bienes especializados, eficiencia del
mercado laboral, desarrollo del mercado financiero, preparación tecnológica y
tamaño de mercado23.

Santander a la par con el país aumentó su competitividad en Fortaleza económica,

Infraestructura, Capital humano, Finanzas y Gestión pública, según el ranking de
la Comisión Regional de Competitividad 24 . Ocupando después de Bogotá,
Antioquia y Valle el cuarto puesto de la económica nacional con un aporte al PIB
de 7.3%, el cual se relaciona con la refinería, la construcción de obras civiles y
alquileres de vivienda25.

22
Ibíd. p. 40.
23
Ibíd. p. 40 y 41.
24
SANTANDER COMPETITIVO. ¿Por qué Santander?: Estadísticas. [en línea]
<http://www.santandercompetitivo.org/multimedia-8-15/por-que-santander.htm>
25
Ibíd. p. 44.

38
 Figura 2. Escalafón de competitividad nacional

Fuente: Ministerio de Industria y Comercio – Oficina de Estudios Económicos

El aumento del Producto Interno Bruto (PIB) del departamento eleva el poder
adquisitivo de su población, lo que supone que existirá mayor cubrimiento en las
necesidades médico preventivas o correctivas.

4.1.4. Sociocultural. La promoción de la salud y prevención es un tema que ha

tomado impulso en nuestro país, a medida que ha mejorado la calidad de vida y
los índices de desempleo, Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), empleo
formal y la educación bajo los esfuerzos de diferentes entes.

El Ministerio de Salud y Protección Social (MinSalud) busca proporcionar a las

poblaciones los medios necesarios para mejorar la salud y ejercer un mayor
control sobre la misma, mediante la intervención de los determinantes de la salud
y la reducción de la inequidad26.

26 Ibíd. p. 42.

39
MinSalud promociona la salud a través de los siguientes campos: Formulación de
política pública, Creación de ambientes favorables a la salud, Fortalecimiento de la
acción y participación comunitaria, Desarrollo de actitudes personales saludables y
la Reorientación de los servicios de salud. El compromiso del Gobierno con la
salud de la población, es el eje de las demás estrategias, ya que al conservar y
promover la vida se desglosan los demás componentes de la dignidad humana.
Con una acción intersectorial solida se espera que la trasformación de las
condiciones de salud sea positiva. Bajo planes de acción y el apoyo de entes
dedicados a la promoción y prevención de la salud, se espera que el autocuidado
se convierta en una cultura nacional. 27

El análisis del macroentorno permite establecer que para el ICB existen las
condiciones que le permiten desde la perspectiva tecnológica, económica y socio-
cultural desarrollar planes que le permitan captar turistas de la salud; con el apoyo
del Estado y una política de flexibilidad para los extranjeros que deseen ingresar al
país en busca de salud, se consolida el entorno externo y se generan condiciones
para que dichas institución ofrezca sus servicios al usuario del exterior.

4.2. STAKEHOLDERS DEL MICROENTORNO

4.2.1. Primarios

4.2.1.1. Clientes. El Instituto del Corazón de Bucaramanga por ser una Institución
Prestadora de Servicios de Salud (IPS) tiene dos tipos de clientes. Uno es el
cliente directo que son las empresas responsables de pago y el segundo son los
usuarios finales que serían los pacientes cardiovasculares de las diferentes sedes
de la organización28.

27 Ibíd. p. 42 y 43.
28 Ibíd. p. 43.

40
El cliente directo se clasifica en dos grandes grupos según el régimen, ya sean
Entidades Promotoras de Salud (EPS) del régimen contributivo o régimen
subsidiado. El régimen contributivo es al cual se vinculan los individuos y las
familias al Sistema General de Seguridad Social (SGSSS) a través del pago de
una cotización individual o familia, o un aporte económico previo financiado
directamente por el afiliado o en ocurrencia entre este y su empleador. En cambio,
al régimen subsidiado pertenece la población más pobre, sin capacidad de pago, a
través de un subsidio que ofrece el Estado. Los principales clientes directos del
Instituto del Corazón de Bucaramanga se presentan en la figura 3. 29

Figura 3. Clientes
actuales del ICB según
régimen RÉGIMEN CONTRIBUTIVO RÉGIMEN SUBSIDIADO

Saludcoop Comparte

Coomeva Asmet Salud

Grupo Sanitas Caprecom

Salud Total Régimen Especial: Policía

Fuente: Fiallo Rincón, Ana María. Factibilidad y viabilidad para la nueva sede
del instituto del corazón de Bucaramanga S.A. en FOSUNAB. Universidad
Pontificia Bolivariana. Facultad de ingeniería Industrial. Bucaramanga. 2013

Durante mucho tiempo el ICB ha mantenido contratos con diferentes EPS bajo
varias modalidades, pero no se ha detenido a analizar cuáles de esos contratos
son más convenientes para la organización. Actualmente, en el Departamento
Financiero y Comercial se están estudiando las diferentes EPS bajo indicadores

29 Ibíd. p. 43.

41
de solvencia, patrimonio mínimo, días de cartera y porcentaje de facturación para
medir el riesgo de cada contrato y encontrar que oportunidades y amenazas. 30

La selección de clientes (EPS) necesita una planeación estratégica que le dé la

importancia necesaria, para abrir puertas y establecer nuevas alianzas
estratégicas a nivel nacional en zonas de alta influencia como Norte de
Santander, Casanare y Sur del Cesar y a nivel internacional con las aseguradoras,
quienes se encargan de hacer las conexiones y los trámites pertinentes a los
pacientes del exterior, permitiendo un mejor servicio en la nueva sede dentro de la
ZFPE. 31

Lo anterior, indica que para el ICB es fundamental establecer un derrotero que le

permita generar alianzas estratégicas con las EPS, sustentado en un análisis
detallado, un planeamiento y aseguramiento de conductos regulares con posibles
aliados, con el fin de minimizar los riesgos que surgen de decisiones mal tomadas.

Para el segundo cliente o usuario final el proceso de diagnóstico debe ser por
medio de datos de carácter cualitativo como la mortalidad y morbilidad. Este tipo
de información se debe procesar de tres formas diferentes considerando que el
campo de acción del ICB no es solo de atención sino que también maneja la
promoción y prevención y la rehabilitación. Esos tres componentes de medicina
integral amplían la manera como se llega a los pacientes y la mejor forma de
32
brindarles un servicio especializado y de calidad.

Ante esta información de morbilidad se pueden utilizar tres tipos de mensajes en

publicidad, ya sea un mensaje racional en el que se trasmite la razón de la
enfermedad o un mensaje emocional de prevención o un mensaje moral que

30 Ibíd. p. 44.

31 Ibíd. p. 44.
32 Ibíd. p. 45

42
trasmita la importancia del autocuidado y la responsabilidad autónoma de acceder
33
al servicio de salud por su bienestar.

Pero la morbilidad y la prevención no son el único indicador a tener en cuenta para

mejorar la calidad de vida de un paciente, combatir la mortalidad es parte de la
misión institucional de la organización. Ofrecer servicios accesibles y de calidad
que suplan esas enfermedades puede ser un buen camino para aumentar la
esperanza de vida de una población y satisfacer la necesidad más importante de
cualquier ser humano que es estar VIVO. 34

Por ello la importancia de la actividad del ICB, que pone al servicio de sus
usuarios los procedimientos, las tecnologías y el talento humano que se requiere
para prevenir y combatir el riesgo de enfermedades cardíacas, que disminuyen la
calidad de vida de las personas y potencia las posibilidades de un desenlace fatal.

En la medida que la entidad genere esas medidas preventivas y correctivas que

permitan prolongar la expectativa de vida de sus pacientes, contribuirá al
mejoramiento de dichos indicadores, y más allá de resultados estadísticos
generará vida.

4.2.1.2. Proveedores El Instituto del Corazón de Bucaramanga cuenta con un

Departamento de Compras cuyo objetivo es establecer una metodología para
adquirir los productos y servicios necesarios para la atención segura, efectiva y
oportuna de sus usuarios. Dicha gestión de compras se rige por Políticas de
Seguridad del Paciente, Políticas del Sistema Integrado de Gestión y Políticas
establecidas por el Comité de farmacia y terapéutica. 35

33 Ibíd. p. 45.

34 Ibíd. p. 45.
35 Ibíd. pp. 45.

43
A nivel interno se mantiene control sobre los proveedores (Dispositivos médicos y
medicamentos) y su participación en las compras totales, por medio de un índice
de concentración de proveedores. Dicho índice tiene dos metas específicas, la
primera espera que ningún proveedor tenga más del 40% de participación en las
compras totales y la segunda que las compras a los tres primeros proveedores no
sean mayores al 60% del total de la compra. 36

Actualmente la empresa tiene los siguientes tres proveedores encabezando la lista

según participación total: Medtronic Latin American Operations, Boston Scientic
Colombia y St. Jude medical Colombia. El corte de evaluación del indicador se
realiza cada tres meses y para junio del presente año estos tres proveedores
suman en 60.63% del total de compras saliéndose por 0.63% de la meta
establecida, lo cual es un margen moderado y se cumple en cabalidad la meta
uno, ya que ningún proveedor posee más del 40% de participación. 37

Los indicadores que se manejan dentro del índice de concentración de

proveedores son pertinentes pero deben manejarse muy bien, porque un exceso
de concentración puede provocar la alta dependencia del Instituto al mismo, ya
sean por cantidad de días de pago, facturación pendiente, entre otros factores que
comprometan el buen funcionamiento de la organización. 38

El manejo de una buena relación con proveedores, permite apalancar los servicios
de la institución y manejar bien la cartera en general, teniendo en cuenta que los
dispositivos médicos y medicamentos son de alto costo e implican alta utilidad en
cada procedimiento. Para la nueva sede de FOSUNAB aún existen decisiones por
tomar con respecto a las responsabilidades de cada una de las partes. Teniendo
en cuenta que en la actual alianza FOSCAL – ICB, el Instituto del Corazón de

36 Ibíd. p. 45 y 46.
37 Ibíd. p. 46.
38 Ibíd. p. 46.

44
Bucaramanga es el encargado de la compra de insumos, se espera que se
mantenga esta misma modalidad. 39

De ser así, el ICB podría llegar a negociar sus compras con mejores ofertas, ya
que sus tres proveedores principales son multinacionales que importan productos
40
y al encontrarse en zona franca existirían beneficios que cobijan la actividad.

Para el ICB es fundamental generar los mecanismos que le permitan una

selección de proveedores que tenga en cuenta no solo las mejores ofertas, en
este sentido concentrarse en pocos proveedores le genera una baja capacidad de
negociación frente a los mismos, por ello es necesario que amplíe su portafolio de
proveedores sin que ello implique desmejorar en condiciones y en calidad.

4.2.1.3. Accionistas. El Instituto del Corazón de Bucaramanga tiene una junta

directiva compuesta por siete médicos con especialidad cardiovascular; siendo
esto una ventaja competitiva si se sabe aprovechar. Al estar en contacto directo
con los pacientes, son quienes podrían indagar la calidad de la cadena de valor de
41
todo el servicio.

4.2.1.4. Colaboradores. A nivel interno en la empresa se tienen dos tipos de

colaboradores, los asistenciales y operativos o administrativos, sin embargo todos
hacen parte de la misma institución y gozan de los mismos beneficios. Por medio
de la implementación de un sistema integrado en el ICB existen políticas claras
que van dirigidas al grupo de colaboradores en general. Cada una de ellas busca
la participación activa y el beneficio de cada colaborador para que exista una

39 Ibíd. p. 46.
40 Ibíd. p. 47.
41 Ibíd. p. 47.

45
sinergia en toda la organización. Como complemento a lo anterior, existe un
Comités de naturaleza integradora. 42
.
De la misma manera, se llevan a cabo a nivel institucional diferentes programas
que cobijan la prevención y protección ante los riesgo laborales. Todos esos
programas y políticas presumen la búsqueda continua del bienestar del
colaborador, suponiendo que este aumente su sentido de pertenecía y
43
compromiso con la empresa.

Para el ICB es fundamental desarrollar con sus colaboradores, una integración

formal e informal que le garantice su trabajo, compromiso y fidelidad, por ello es
que desarrolla programas que los beneficie, los incentive y genere un alto nivel de
pertenencia. Generando un equipo, motivando a los colaboradores, el ICB,
logrará mejorar la calidad de sus procesos y servicios.

4.2.2. Secundarios

4.2.2.1. Competidores. Actualmente en Bucaramanga existe una competencia

directa que es la Fundación Cardiovascular de Colombia (FCV), la cual tiene una
sede de cardiología ubicada en Floridablanca llamada Instituto del Corazón de
Floridablanca. La FCV se creó en 1986 en Bucaramanga, fue la primera institución
con acreditación en salud en Colombia y está catalogado como uno de los cinco
mejores hospitales del país, en un nivel de excelencia. 44

La competencia en cualquier negocio es inevitable, pero la forma como se maneja

es lo que la define positiva o negativa. La cultura regional nos ha llevado a pensar
que el hecho de ofrecer el mismo servicio o el mismo producto, ocasiona una

42 Ibíd. p. 48.
43 Ibíd. p. 49.

44 Ibíd. p. 49

46
constante rivalidad en la que muchas veces se pone en tela de juicio la ética de
las organizaciones. Pero la competencia va mucho más allá de un producto o
servicio, pues la manera tradicional de operar de las empresas se basaba en el
precio de venta y en la rentabilidad, pero con el tiempo se ha logrado trascender
en un plano mucho más complejo. 45

Ofrecerle ahora a un cliente un producto o servicio de calidad y a buen precio no

es suficiente, vender algo material ya no es competitivo. Vender experiencias es
mucho más rentable y más satisfactorio; bajo esos parámetros las organizaciones
tienen toda la libertad de tomar ventaja y de prestar la mejor experiencia que
46
fidelice y llegue al corazón de su mercado objetivo.

La integridad, la ética y la responsabilidad social es lo que da un factor

diferenciador en el mundo actual. Por eso mismo, cuando se habla de salud no se
habla de competidores sino de colaboradores externos, pues están disponibles a
suplir el mercado que la capacidad actual del ICB no le permite alcanzar. Claro
está, que es un escenario bastante utópico, pero eso elimina ciertas barreras por
competencia desleal que se ven a diario. La función de la competencia en una
Institución debe ser la de motivar y promover la innovación, la I&D, la búsqueda de
ventajas competitivas en diferentes mercados, no estancar o delimitar mi alcance
47
por las acciones de ellos.

Tener una competencia directa ha impulsado al Instituto del Corazón de

Bucaramanga a ampliar constantemente su portafolio de servicios y a mantener en
pie el deseo de crecer y aumentar su cobertura a nivel nacional, buscando la
integralidad y acreditación de sus servicios mientras cumple con su visión
institucional. El hecho de hacer parte FOSUNAB le brinda al Instituto del Corazón

45 Ibíd. p. 49.
46 Ibíd. pp. 49 y 50.
47 Ibíd. p. 50.

47
de Bucaramanga, la oportunidad de prestar sus servicios en una sede propia, con
pacientes nacionales e internacionales y un status de privilegio pues dentro de esa
zona franca será la única institución especializada en cardiología. 48

Cabe resaltar que la FCV tiene en marcha un proyecto estratégico que es el

Hospital Internacional de Colombia, el cual busca internacionalizar los servicios de
alta complejidad en todas las áreas de salud. El reto que impone lo anterior para el
ICB es el de innovar y crear un plan de mercadeo que impacte y satisfaga la
expectativa de los pacientes. 49

De esta forma el ICB desarrolla planes estratégicos que le permiten mejorar su

posición frente a la competencia. Con la alianza con FOSUNAB, tendrá una
ventaja competitiva que le permitirá afianzar su alcance, presencia y capacidad de
servicio en el mercado.

4.2.2.2. Intermediarios. Más que intermediarios son alianzas estratégicas del ICB.
Estas alianzas están dadas en casi toda la prestación de sus servicios a excepción
de la sede de Bogotá, que funciona como la Sede Ambulatoria de Bucaramanga
en la que se prestan los servicios dentro de una sede propia. En este momento
todos los procedimientos que no son ambulatorios del ICB (la mayoría) se prestan
en sedes aliadas como: la sede de la Clínica Chicamocha, la sede de la
FOSUNAB o en la Clínica Materno Infantil San Luis cuando se tratan de
procedimientos pediátricos50.

CLNICA CHICAMOCHA: Lugar donde se encuentra la sede principal del ICB, en la

calle 40 No.27a-22 piso 8. Allí se prestan los servicios de Métodos Diagnósticos

48 Ibíd. p. 50.
49 Ibíd. p. 50.
50 Ibíd. p. 51.

48
no Invasivos, Hemodinamia y Electrofisiología, mientras que en el piso 7 está
ubicada la Unidad de Investigación y Educación.

FOSUNAB: El Instituto del Corazón de Bucaramanga estará presente en el gran

proyecto de Fosunab, la primera clínica médica especializada, ubicada en la Zona
Franca de Santander, en un terreno de 167 mil metros cuadrados, la cual estará
dotada con equipos médicos de alta tecnología y soportada en el apoyo de los
mejores profesionales de la salud de la ciudad, quienes brindarán en el primer
semestre del año 2013 todos los servicios de las diferentes especialidades
médicas a pacientes nacionales e internacionales.

Centro Médico Carlos Ardila Lulle: La sede del Instituto del Corazón de
Bucaramanga en el Centro Médico Carlos Ardila Lulle está ubicada en la Torre B
Piso 9; en el Módulo 58 se prestan los servicios de Métodos Diagnósticos no
Invasivos, y en el Módulo 59, se encuentran los servicios de Consulta Externa y
Clínica de Falla Cardíaca.

Clínica Materno- Infantil San Luis: En la sede del Instituto del Corazón de
Bucaramanga ubicada en la Clínica Materno- Infantil San Luis se atiende a
pacientes pediátricos en Consulta Externa y Ecocardiograma, de acuerdo a las
agendas programadas directamente por la clínica. Allí se realizan todas las
cirugías de corazón en niños, coordinadas directamente por el servicio de
Anestesia y Cirugía Cardiovascular del Instituto del Corazón de Bucaramanga.

El excelente manejo de esas alianzas le genera al Instituto del Corazón de

Bucaramanga una estabilidad operativa que se ve reflejada en la gestión
financiera., sin embargo dicha dependencia no es del todo buena.

Estas alianzas le han permitido al ICB crecer sin mucha inversión de

infraestructura lo cual es bastante bueno en términos de inversión, endeudamiento

49
y en el ámbito tributario, sin embargo, esto limita la expansión de su operación y le
quita la oportunidad de ser reconocido de manera independiente.

50
 5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: TURISMO DE SALUD

5.1 ENTORNO NACIONAL

5.1.1. Evolución del turismo de salud. El turismo de Salud en Colombia ha

experimentado un crecimiento significativo debido a múltiples razones. Esfuerzos
conjuntos de coordinación (público-privada) han permitido desarrollar un
diagnóstico de la industria a nivel mundial, identificar las principales fortalezas y
ventajas a nivel nacional, definir una postura estratégica para el futuro, establecer
planes de acción efectivos y cronogramas que permitan dar seguimiento a dichos
esfuerzos. Las principales alianzas entre los actores involucrados (IPS,
fundaciones, agremiaciones y entidades gubernamentales) se han dado por medio
del Programa de Transformación Productiva del Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo que fomenta la productividad y la competitividad de sectores con
potencial exportador.

Proexport y la cámara sectorial de salud de la ANDI han desarrollado campañas

de mercadeo y proyectos de clase mundial con el único fin de apoyar y
promocionar el turismo de salud. La gráfica 1 muestra la atención de pacientes
internacionales desde el año 2009 hasta el 2011. Es posible apreciar un
crecimiento de 17% en pacientes asegurados y uno del 83,5 % en particulares.

51
 Gráfica 1. Total pacientes internacionales atendidos por IPS

Fuente: Cámara Sectorial de la Salud – Turismo de Salud - Cálculos propios

El panorama de crecimiento para el sector turismo de salud es optimista ya que a

nivel mundial es una industria naciente en periodo de crecimiento.

Es de vital importancia considerar los esfuerzos desarrollados por el gobierno y el

sector privado en materia de competitividad y productividad. Los actores del sector
turismo de salud en Colombia deben alinearse con las políticas nacionales para
asegurar un crecimiento estratégico.

Según el Consejo Privado de Competitividad, la competitividad se puede definir

“En términos prácticos, como productividad; es decir, hace referencia a la
eficiencia con que un país utiliza sus recursos (humanos, naturales, financieros,
etc.) disponibles en la producción de sus bienes y servicios.

52
En este sentido, se aumenta la productividad, o la competitividad, en la medida en
que se puede ofrecer un producto mayor valor con los mismos – o menores-
recursos.”51

Por lo anterior, es que los países deben buscar siempre su desarrollo económico
intentando producir más con menos. Actualmente existen diferentes
organizaciones que desarrollan Indicadores Internacionales de Competitividad,
como el Foro Económico Mundial, el Anuario Mundial de la Competitividad y el
Doing Business que sirven como punto de referencia para tomar decisiones de
inversión o el planteamiento de estrategias que estén dirigidas al mejoramiento de
la productividad nacional.

Esos factores son medidos anualmente por medio de una variación en ranking,
evaluando debilidades o fortalezas de los países en diferentes aspectos. Colombia
es un país que ha logrado bajo el compromiso del gobierno y sus entes
encargados, ir evolucionando en su economía haciéndola más productiva y
competitiva a nivel mundial.

Actualmente, Colombia dentro del ranking del Foro Económico Mundial (FEM)
2013 -2014 52 ocupa el puesto 69 dentro de 144 países, el cual mide la
competitividad de un país, según tres índices principales que son: Requerimientos
Básicos, Potencializadores de eficiencia e Innovación y Sofisticación dentro de los
cuales Colombia está en el puesto 77, 33 y 66 respectivamente. Esas posiciones
mencionadas, permiten concluir que aunque el avance ha sido considerable
necesita potenciar aún más su innovación y su oferta de bienes y servicios en el
exterior.

51
CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. Competitividad. Glosarios. [En línea].
<http://www.compite.com.co/site/competitividad/?explanatory_dictionary_alphabet_letter=A>
52
FORO ECONOMICO MUNDIAL. Reporte FEM 2013-2014. [en línea]
<http://www.weforum.org/issues/global-competitiveness/index.html>

53
Otros aspectos a destacar del turismo de la salud en Colombia son: Apenas el
2.2% de los turistas que ingresan al país son turistas de salud, la mayoría de
turistas de salud que vienen a Colombia buscan servicios de bienestar (Inspired
Wellness) y que los nuevos procedimientos de carácter preventivo, como los
chequeos ejecutivos, están ganando participación. 53

Colombia requiere desarrollar nuevas estrategias para captar turistas de la salud,

pero ello debe complementarse con infraestructura, servicios de calidad, alianzas
con el sector hotelero y operadores turísticos. Solo con un verdadero compromiso,
con esfuerzos mancomunados y la búsqueda de diferenciación en el servicio de
salud, Colombia podrá incursionar con éxito en dicho mercado.

5.1.2. Líderes en Colombia (todo tipo de servicios). Los principales líderes,

teniendo en cuenta todos los tipos de servicios son en Colombia son: 54

Hospital Pablo Tobón Uribe (Medellín). Entre el 2003 y el 2009, el número de

pacientes extranjeros pasó de setenta a 417 y la facturación de US$130.000 a
US$1.339.000. La procedencia de pacientes fue principalmente de Estados
Unidos, Curazao y Venezuela. Ha realizado inversiones en el 2009 por $26 mil
millones y en el 2010 por $28 mil millones.

Hospital Universitario San Vicente de Paúl (Medellín). Atendió seiscientos

pacientes internacionales en el 2009 y obtuvo ingresos por más de US$1 millón.
La procedencia de pacientes fue de Panamá, República Dominicana, Venezuela,
Ecuador, Perú y Estados Unidos. Realizó inversiones en el 2010 por $200 mil

53
The Global Spa Economy, Global Spa Summit 2009; Proexport; Entrevistas; Análisis equipo de
trabajo
54
CASTRO, Adriana Milena Barriga; FARÍAS VILLARRAGA, Martha Lucía; RUIZ BARRETO;
Ángela Liliana; SÁNCHEZ VICTORIA, Angie Jennefer, JIMÉNEZ BARBOSA, Wilson Giovanni.
Turismo en salud: una tendencia mundial que se abre paso en Colombia. Revista. cien. tecnol.
salud. vis. ocul. / vol. 9, no. 1 / enero-junio de 2011 / pp. 125-137 / issn: 1692-8415

54
millones en un complejo hospitalario; y de $12.100 millones para la sede en
Medellín.

Hospital de Cartagena. Tras una inversión de $25 mil millones de pesos, se está
construyendo el complejo Magna Médica, un centro especializado en el que
profesionales de la salud contarán con una edificación ajustada a este tipo de
servicios para atender a pacientes en Cartagena, tanto nacionales como
extranjeros.

Otras clínicas que le han apostado al turismo de la salud son la Fundación Santa
Fe, América, Coomeva, Foscal, Optilaser, San Vicente de Paúl y Cluster de
Medellín.

5.1.3. Competidores directos en servicios cardiovasculares. Entre los

competidores directos se destacan:

Fundación Cardioinfantil (Bogotá). En el 2009 atendió a seiscientos pacientes de

otros países y obtuvo ingresos por esta vía de más de US$6 millones. La
procedencia de pacientes fue principalmente de Ecuador, Panamá, Surinam,
Aruba, Curazao, Honduras y Estados Unidos55.

La clínica Shaio y la Fundación Cardiovascular de Colombia son otras de las

instituciones especializadas en la cardiología que orientan sus esfuerzos al
turismo de la salud.

5.1.4. Principales países de procedencia de los pacientes internacionales

(turistas en salud). De los 7.000 turistas de salud que ingresaron a Colombia en

55
CASTRO, Adriana Milena Barriga; FARÍAS VILLARRAGA, Martha Lucía; RUIZ BARRETO;
Ángela Liliana; SÁNCHEZ VICTORIA, Angie Jennefer, JIMÉNEZ BARBOSA, Wilson Giovanni.
Turismo en salud: una tendencia mundial que se abre paso en Colombia. Revista. cien. tecnol.
salud. vis. ocul. / vol. 9, no. 1 / enero-junio de 2011 / pp. 125-137 / issn: 1692-8415

55
2008 la mayor proporción fueron colombianos residentes en EE.UU, que
representan el 31% del total; el 21% procede del Caribe, el 18% de Surinam, el
9% de Estados Unidos ( Ciudadanos residentes no colombianos), los colombianos
residentes en España representan el 7%, Panamá el 3%, Venezuela el 1%,
Ecuador 1% y el grupo otros constituido por México, Costa Rica, Canadá,
Honduras, entre otros, representan el 9%56.

5.1.5. Análisis PEST. Los aspectos del entorno general que afectan el turismo de
salud en Colombia son:

La calidad percibida no es de un destino de talla mundial dado que Colombia

es uno de los países (entre los que se compararan en el capítulo 6) con el menor
número de instituciones prestadoras de servicios de salud acreditadas
internacionalmente. Países como India cuentan con 11 instituciones acreditadas
por el JCI, Brasil con 12. Si bien, Colombia cuenta con el ranking más alto en
eficiencia en el sistema de salud de la OMS entre los cuatro países comparados
en el índice y el más alto de Latinoamérica, los estudios adelantados por
McKinsey en el mundo revelan que la acreditación internacional, especialmente el
JCI, es una herramienta clave para mercadear la calidad de los servicios de salud

La infraestructura hospitalaria y hotelera es insuficiente para atender un

volumen representativo de turistas de salud, en cuanto a la infraestructura
hospitalaria, hoy la ocupación está a tasas de hasta el 105%. El número de camas
de hospital por cada 1,000 personas es de 1.3 vs. 3.1 en EE.UU. En el caso de la
infraestructura para la categoría de bienestar (inspired wellness), aunque
Colombia está entre los 5 principales destinos de esta categoría en América
Latina, apenas tiene el 13% de spas vs. México que es el principal destino de
bienestar de la región.

56
The Global Spa Economy, Global Spa Summit 2009; Proexport; Entrevistas; Análisis equipo de
trabajo

56
Falta de recursos humanos capacitados en todas las profesiones
universitarias relacionadas con la salud. Se estima que hoy en día hay un
déficit de al menos 2,184 médicos y que esta brecha entre oferta y demanda
seguirá aumentado. De acuerdo con el Ministerio de la protección social, se estima
que la demanda incrementará en una tasa anual entre el 7 y el 10% hasta el 2011,
mientras que el stock de médicos crecerá a una tasa del 3% anual. Es de anotar,
que este déficit, que se presenta en mayor proporción en medicina, se presenta
también en profesiones como odontología, enfermería, bacteriología, nutrición y
dietética para todos los escenarios de crecimiento esperados para el sistema de
salud del país.

Los niveles de personal bilingüe son muy bajos, y como consecuencia será
difícil atraer turistas de salud de países como EE.UU. y Canadá, donde se
espera que haya un flujo importante de pacientes en busca de servicios de salud
hacia otros países diferentes a los de origen. Colombia cuenta con un nivel de
bilingüismo del 55% en médicos y 8% en enfermeras vs. 80% y 50%
respectivamente en Tailandia y 100% en ambas profesiones en India.

La percepción de riesgo (inseguridad) en el país aún es alta, aunque se ha

mejorado en indicadores de seguridad, incluso a niveles mejores o iguales que
EE.UU. Sin embargo, Colombia es aún uno de los países frente a los cuales se
percibe el mayor riesgo de seguridad

Niveles de calidad percibida. Esto se logra con la acreditación y certificación

internacional de instituciones y competencias, y generando estadísticas que
permitan sustentar con hechos la calidad de los servicios en Colombia.
Adicionalmente, es importante generar una estrategia de promoción que soporte el
incremento de la percepción de buena calidad

57
Carencia de una infraestructura suficiente y de clase mundial. Esto se logra a
través de desarrollo de infraestructura hospitalaria suficiente para cubrir una
demanda importante de turistas de salud, evitando el detrimento en la prestación
de servicios a los colombianos. Adicionalmente, en el caso de infraestructura para
bienestar (inspired wellness)

Recurso humano insuficiente y bilingüe Para cerrar el déficit en recurso

humano se debe ampliar la oferta de cupos en instituciones educativas de alto
nivel y aumentar la disposición de bachilleres para estudiar programas afines con
el sector. El atractivo de este tipo de programas se genera principalmente con
alianzas académicas internacionales, ofreciendo becas para el estudio de
programas de salud con déficit en oferta y creando procesos de reclutamiento y
retención de personal, que permitan dar status a profesionales del sector salud.
Para alcanzar mayores niveles de bilingüismo debe aumentar el nivel de inversión
de las instituciones en la capacitación del personal, además de desarrollar y dar
mayor alcance a alianzas con el Sena e instituciones educativas

Dificultad para el ingreso de turistas de salud al país Para lograr esto el sector
debe lanzar esfuerzos como la flexibilización del visado para turistas de salud,
mejorar la conectividad aérea con países objetivo, tener líneas de espera
especiales para turistas de salud (especialmente de la categoría de medicina
curativa) en inmigración, mejorar la señalización aeropuertos y carreteras y
ofrecerla en inglés, y en general toda clase de esfuerzos que agilice y mejore la
experiencia de entrada y salida de los turistas de salud al país

Recursos Humanos Se requiere incrementar la cantidad de profesionales en

áreas de la salud, generar capacidades para mejorar los niveles de bilingüismo,
dando mayor alcance a programas ya existentes, como el que tienen algunas
instituciones prestadoras de servicios con el Sena y generar capacidades
específicas en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

58
Marco Normativo El sector público y el gobierno deben trabajar de la mano en la
definición e implementación de políticas orientadas a: i) velar por la calidad de los
servicios prestados a los turistas de salud; ii) crear condiciones que fomenten las
inversiones en tecnología e infraestructura para el sector y iii) facilitar el acceso de
los turistas de salud al país

Fortalecimiento de la industria El sector salud, el sector turismo, la academia y

el gobierno deben alinear sus objetivos para consolidar al sector turismo de salud.
Esta consolidación se da con la generación de mejores estadísticas del sector,
promoción de la investigación y desarrollo en el sector salud para posicionar a
Colombia como líder a nivel científico y el fortalecimiento de la coordinación entre
los diferentes entes de la cadena de valor del sector.

5.2 ENTORNO INTERNACIONAL

5.2.1 Conceptos y Categorías del Turismo de Salud (tipos de turismo en

salud: preventiva, curativa, wellness).

Figura 4. Categorías de turismo de Salud

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Informe Final del Turismo de
Salud por el Ministerio de Comercio, Industria y Comercio (MinCIT)

59
El turismo de salud es el proceso en el cual una persona viaja para recibir
servicios de salud en un país diferente a aquel en el que reside” 57 , según el
estudio realizado por la empresa de consultoría McKinsey and Company para el
Programa de Transformación Productiva (PTP) liderado por el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo. Las principales causas que originan el turismo de
salud son los altos costos de atención en salud en su país de origen, largos
tiempos de espera para ciertos procedimiento, las mejoras en la tecnología y los
estándares de atención en muchos países.

Dentro del turismo de salud existen cuatro categorías específicas las cuales
representan una ventaja según cada país, estas categorías son: Medicina
Curativa, Medicina Preventiva, Medicina Estética y Bienestar. Ver figura 1.

La medicina curativa promueve la salud de las personas a través de múltiples

modalidades y son factores como ahorro en costos, calidad comparable o mejor
en los servicios médicos y menores tiempos de espera para acceder a
procedimientos que promueven a los pacientes a buscar en el exterior su mejoría.
Los pacientes de medicina preventiva y medicina estética son en la mayoría de los
casos ambulatorios por lo cual son de difícil cuantificación, de estos pacientes se
conoce que sus ingresos superan en un 15% o 20% los ingresos de los pacientes
de medicina curativa, según el mismo estudio realizado por el MinCIT.

Finalmente, los pacientes que buscan la medicina de bienestar también conocida

como Inspired Wellness, han promovido la inversión en finca raíz ya que son
pacientes que buscan un lugar en donde puedan mejorar su estilo de vida,
siempre pensando en su bienestar. Ofrecer turismo de salud tiene ciertos
requisitos indispensables que brindan tranquilidad a los pacientes y les aseguran
bienestar antes, durante y después de cualquier tipo de procedimiento o servicio.

57
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Desarrollando sectores de clase
mundial: Informe Final Sector Turismo de Salud; Bogotá: McKinsey and Company, 2009. Diap.42

60
Esta secuencia de requisitos se presenta en la Figura 5.

Figura 5. Requisitos para ofrecer turismo de salud

Fuente: Campaña de mercadeo: Exportación de servicios de salud 2012.

Proexport

5.2.2. Evolución del Turismo de Salud. Los orígenes del turismo en salud se
remontan a las peregrinaciones que se realizaban en antiguas civilizaciones, en
busca de bienestar y curación, ya que antiguamente se atribuían poderes
curativos a diferentes recursos naturales y zonas geográficas específicas. Sin
embargo, en la actualidad este deseo de bienestar y curación trasciende a la
búsqueda continua del ser humano de encontrar soluciones médicas que agrupen
calidad en el servicio, tecnología y humanización en el trato.

Debido al auge de esta modalidad algunos países han buscado desarrollar

ventajas competitivas para convertirse en destinos de turismo en salud. Este auge
se debe a tres factores específicos. El primero de ellos, es el boom del desarrollo
tecnológico que permitió la prestación de servicios con equipos de alta precisión al
alcance de todos, el segundo, se refiere a la formación de profesionales de la
salud subespecializados, los cuales conformaron grupos médicos de alto
rendimiento y centros de excelencia reconocidos a nivel internacional; finalmente,

61
los altos estándares de calidad acompañados de bajos costos de algunos países,
los hacen más competitivos y atractivos para el turista de salud.

5.2.3. Turismo de Salud en el Mundo. Los principales actores para la prestación de

servicios de turismo de salud actualmente son: México, Costa Rica, Brasil, India,
Estados del Golfo, Singapur, Malasia y Tailandia. México sobresale por su
ubicación geográfica y cercanía con Estados Unidos. Singapur por su parte, se ha
dedicado a atender el mercado regional.

Con un posicionamiento de bajo costo India se ha convertido en el país con mayor

crecimiento en el turismo de salud en el mundo y Los Emiratos Árabes cuentan
con 45 acreditaciones de la Joint Commision International (JCI), siendo la región
líder en estándares de calidad internacional.

En la Figura 6 se evidencia la ubicación y principales fortalezas de estos países

anteriormente mencionados.

Figura 6. Principales destinos de turismo de salud a nivel mundial

Fuente: Asociación Nacional de Industriales (ANDI) – Proyecto de clase mundial

62
Asia y Norteamérica atraen el mayor flujo de turistas de salud en busca de
servicios en las categorías de medicina. En el caso de la categoría de Bienestar
(Inspired Wellness), Medio Oriente y América Latina son los destinos más
atractivos para los turistas internacionales

Para el 2015 se estima que los tratamientos que ofrecerán mayor rentabilidad y
atractivo estarán asociados con la categoría de medicina preventiva y de bienestar
(p.ej. Manejo de peso, salud masculina y manejo de estrés). En la actualidad, las
especialidades más demandadas en las categorías de medicina son: cardiología,
cirugía general y ortopedia; mientras que en la categoría de bienestar son:
levantamiento espiritual, talleres de nutrición y tratamientos de spa (cosméticos y
no cosméticos)

En la categoría de medicina, en América Latina la especialidad con mayor oferta

es la de cirugía estética, en Europa es la rehabilitación, en Asia la cardiología y en
Medio Oriente la oncología. En bienestar, la oferta de spas está concentrada en
Europa, Norte América y Asia, tanto en número de spas como en ingresos
FUENTE: The Global Spa Economy, Global Spa Summit 2009; Proexport;
Entrevistas; Análisis equipo de trabajo

5.2.4. Turismo de Salud en Latino América. México que geográficamente pertenece

a Norteamérica, pero culturalmente a Latinoamérica, ocupa el segundo lugar a
nivel mundial en el turismo de salud58. Los turistas de la salud llegan a México en
busca de tratamientos médicos y operaciones quirúrgicas, dentales, oftalmológicas
y hasta estéticas o cosméticas, atraídas por tecnología avanzada, enfoques
científicos de vanguardia, calidad en el servicio y sobre todo menores costos.

58
http://www.jornada.unam.mx/2014/02/09/economia/020n1eco

63
En México han aumentado los ingresos generados por el turismo médico en los
últimos ocho años, ya que en 2006 ascendían a mil 544 millones de dólares y se
calcula que el año pasado llegaron a 2 mil 847 millones de dólares y el monto se
incrementa hasta 4 mil 196 millones de dólares si se incluyen otros servicios como
spas, masajes, terapias, temazcales, regaderas vichy (un sistema de hidromasaje
horizontal), entre otros, que ofrece el sector turístico a través de hoteles y
paquetes en destinos de playa, agrupados en el turismo de bienestar. Todo este
turismo, el médico y el de bienestar, puede crecer a una tasa anual de 7 por ciento
en los próximos tres años y rebasar así los 5 mil millones de dólares, según los
cálculos oficiales59.

Por su potencial, ProMéxico, el organismo de la Secretaría de Economía (SE)

encargado de atraer inversión extranjera directa (IED) al país, impulsar la
exportación de productos y servicios mexicanos y apoyar la internacionalización
de empresas mexicanas, ya promueve entre las compañías extranjeras el turismo
médico, junto a industrias tan importantes como la automotriz, minera y
aeroespacial, como un nicho de oportunidad para invertir 60.

A nivel de Suramérica, Cetro América y el Caribe, países como Costa Rica son
líderes en cirugía dental y estética, Brasil se concentra en cirugía cosmética,
representando un competidor directo en cuanto a la población Norte Americana,
quienes por su cercanía, economía y oportunidad de atención se desplazan en la
mayoría de los casos a estos países.

Brasil es el segundo país, por detrás de los Estados Unidos, en número de

intervenciones de cirugía estética realizadas, contando con más de 4.000 médicos
especializados en este servicio. Así, según datos de la Sociedad Brasileña de

59
http://www.jornada.unam.mx/2014/02/09/economia/020n1eco
60
http://www.jornada.unam.mx/2014/02/09/economia/020n1eco

64
Cirugía Plástica (datos de 2009), en torno a 629.000 operaciones de cirugía
estética se realizan cada año en el país61.

Con datos como estos, no es de extrañar que para Brasil sea estratégico cuidar y
potenciar este segmento turístico.

En cuanto a la entrada de turistas extranjeros, Según datos del Instituto Brasileño

de Turismo, Embratur, en 2006 el 0,61% de los turistas que entraron al país
declararon hacerlo por razones de salud (más de 30.000 turistas). En 2007 la cifra
aumentó hasta los 59.000 visitantes, lo que supuso un 1,17% del total de viajeros
registrados ese año. En 2008, sin embargo, se observó un detrimento en el índice
con respecto a 2007, motivado seguramente por el inicio de la crisis económica
mundial. 62.

Entre 2004 y 2008, la media de entrada de turistas extranjeros a Brasil por motivos
de salud fue del 0,78%. Y es que, según Embratur, uno de los principales
impulsores del turismo en Brasil es el reconocimiento internacional de sus
tratamientos de cirugía estética, que se cuentan entre los mejores del mundo.

Según la Sociedad Brasileña de Cirugía Plástica, el 2% de las cirugías estéticas

realizadas entre los años 2004 y 2006 en Brasil se llevaron a cabo a pacientes
extranjeros. De ellos, la mayoría eran mujeres procedentes de Estados Unidos,

61

http://www.expreso.info/noticias/internacional/29046_brasil_despunta_como_destino_de_turismo_
medico
62

http://www.expreso.info/noticias/internacional/29046_brasil_despunta_como_destino_de_turismo_
medico

65
Italia, Francia, Portugal, Inglaterra y Japón, que conocían la experiencia de Brasil
en la materia a través de Internet o de las experiencias de terceros. 63.

Entre las ventajas competitivas de Brasil como destino sanitario destacan la

diversidad de servicios y especialidades médicas; la prestación de servicios que
cumplen con los mejores estándares internacionales; la calidad en la atención y la
competitividad de los precios; la accesibilidad al país a través de vuelos
nacionales e internacionales diarios; el clima, el paisaje y la diversidad cultural,
además de los avances tecnológicos y la economía estable, que hacen del destino
un lugar de gran atractivo turístico.

Además de los flujos internacionales de turistas sanitarios, este segmento también

está creciendo internamente, reforzando aún más la necesidad de seguir
estructurándolo. Esto se debe a que hay regiones del país en las que los
tratamientos médicos y las tecnologías más avanzadas en este ámbito atraen a
pacientes de otras regiones menos especializadas en la materia.

Merece la pena destacar que muchos de los ‘turistas sanitarios’ que viajan a un
país lo hacen motivados, no sólo por los tratamientos e intervenciones ofertados,
sino también por el potencial turístico que les brinda el destino. Así, en el caso de
Brasil, entre los tratamientos más demandados por este tipo de turistas figuran las
intervenciones quirúrgicas (incluyéndose cirugía plástica, cardiología y
oftalmología), los tratamientos de oncología, cardiología y reproducción asistida, la
asistencia odontológica, así como el poder realizarse chequeos y exámenes
varios. 64.

63

http://www.expreso.info/noticias/internacional/29046_brasil_despunta_como_desti
no_de_turismo_medico
64

http://www.expreso.info/noticias/internacional/29046_brasil_despunta_como_desti
no_de_turismo_medico

66
Otros países que impulsan el turismo de salud en Sudamérica con fuerza son
Argentina, Ecuador, Perú y Uruguay, entre otros.

Argentina es una nación a la cual llegan cerca de 1.000 extranjeros mensualmente

para someterse a una cirugía reparadora, implantes dentales, estudios cardíacos o
un tratamiento de fertilización asistida. El gran atractivo, además de los variados
paisajes naturales y el encanto de las grandes urbes como Buenos Aires, lo
constituyen los buenos precios, el avance de tecnologías aplicadas en el país y
el altísimo nivel de los profesionales 65.

Según el Ministerio de Turismo de la Nación, los ingresos anuales que el turismo

estético genera hoy en la Argentina ronda los U$S 80 millones. Y es que no se
trata sólo de intervenciones quirúrgicas o tratamientos de belleza, sino también de
los circuitos de interés cultural o histórico que las agencias especializadas ofrecen
para que la estadía medicinal incluya también paseos, relax y entretenimiento66.

Las tarifas dependen de las preferencias y bolsillos de los clientes que llegan a la
Argentina. Una cirugía de nariz u orejas ronda los mil dólares, mientras que un
abdomen firme alcanza los dos mil. A estas cifras se suman en los paquetes
personalizados, los traslados, alojamientos y excursiones autorizadas por el grupo
de médicos profesionales que atenderá al paciente 67.

65
http://www.turnoticias.com/index.php?option=com_content&view=article&id=799:argentina-lider-
en-turismo-estetico-de-latinoamerica&catid=43:alta-gama&Itemid=64
66
http://www.turnoticias.com/index.php?option=com_content&view=article&id=799:argentina-lider-
en-turismo-estetico-de-latinoamerica&catid=43:alta-gama&Itemid=64
67
http://www.turnoticias.com/index.php?option=com_content&view=article&id=799:argentina-lider-
en-turismo-estetico-de-latinoamerica&catid=43:alta-gama&Itemid=64

67
En Centroamérica lidera Costa Rica y le sigue Panamá, el primero persigue atraer
al mercado estadounidense que está familiarizado con el país canalero, y el
segundo, a la numerosa comunidad de salvadoreños residentes en Estados
Unidos y Canadá68.
.
La investigación elaborada por el bufete Calvet & Asociados en octubre de 2011 y
divulgado en enero de este año, refiere que esta floreciente industria se basa
primordialmente en el paciente sin seguro (sin Medicare), en el que tiene poca
cobertura o que necesita procedimientos electivos no cubiertos. También apunta a
un mercado étnico radicado en países más desarrollados 69.

Según el mencionado estudio, entre los servicios médicos que más buscan los
pacientes de turismo de salud están cirugía cosmética (aumento de mamas, de
glúteos, párpados o liposucción), trabajos dentales, ortopedia y medicina general.
Entre el 75% y el 83% viaja acompañado, y cada seis de diez acompañantes
aprovecha para tomar tours (paquetes de turismo) por el país de destino. Al
concluir la experiencia de ambos, paciente y acompañante, el 67% regresa
satisfecho y contento por la atención recibida.

Un país que se destaca es Costa Rica, donde viajan miles de turistas cada año,
para recibir servicios médicos de alta calidad a un precio mucho menor que lo que
pagarían en sus naciones de origen, lo cual se ha vuelto un buen negocio, no solo
para ellos, sino para el país.

De acuerdo con el director ejecutivo del Consejo para la Promoción Internacional

de la Medicina de Costa Rica (Promed), Massimo Manzi, el turismo médico genera
cerca de US$298 millones al año y se prevé que pueda aportar US$900 millones
para el 2014, gracias al crecimiento esperado de programas corporativos, que

68
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
69
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/

68
implementen empresas y aseguradoras de Estados Unidos, a través de los cuales
se pueda acceder a mercados “mayoristas” y contar con otros canales de
comercialización no tradicionales.

El turismo médico ha venido en crecimiento en Costa Rica, según datos de la

Clínica Bíblica: en el 2007, se reportaron 20.000 turistas que buscaban algún tipo
de tratamiento, en el 2008, 25.000 y en el 2009, 30.00070.

De acuerdo con cifras de Promed, Costa Rica recibió 36.000 pacientes/ turistas
durante el 2010, cifra que espera incrementar a 100.000, para finales del 2014.
De acuerdo con expertos consultados, el gasto promedio de estos turistas oscila
entre los US$5.000 y los US$15.000 según el procedimiento, lo cual representa
ingresos nada despreciables para el país71.
.
Entre los hospitales más reconocidos de Costa Rica destacan el Clínica Bíblica y
el Clínica Católica. Otro que busca reforzar su participación en el mercado turístico
es el Hospital CIMA, que promueve la construcción de su nuevo edificio en la
provincia de Guanacaste, una zona de alto desarrollo turístico, dijo Gustavo Lee,
gerente de operaciones de CIMA.

En Panamá, el turismo médico ha venido organizándose con mayor empuje en los

últimos años, y al respecto se expresa: “Tenemos la conectividad aérea,
infraestructura, acceso a la tecnología y un producto turístico muy interesante” 72.

Pero para que el turismo médico se desarrolle más en Guatemala, “es necesario
que la empresa privada salga a vender en grupo. Nuestra gestión como Autoridad
de Turismo es facilitarle proyectar la marca país Panamá” 73

70
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
71
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
72
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69
El Hospital Punta Pacífica (HPP), acreditado desde 2011 por la JCI, cuenta con
una red de médicos, la gran mayoría con especialidades y subespecialidades en
centros internacionales y está organizado con una oficina de salud global, que se
encarga de hacer paquetes a nivel internacional con brokers, hospitales o con
entidades directas. La atención para los pacientes internacionales es
personalizada. 74

Otra institución de prestigio, el Centro Médico Paitilla, fundado en 1975, ha sido

pionero en la utilización de tecnología de punta, destacó Vilma Moreno de Arias,
directora ejecutiva. Esta institución, a inicios del 2010, modernizó sus instalaciones
físicas, habitaciones y áreas comunes; actualizó los equipos tecnológicos médicos
y modernizó los equipos para los servicios básicos. Este año, además, renovó el
centro oncológico75.

5.2.5. Líderes en Turismo de Salud. Los principales líderes a nivel mundial son
la India, Filipinas y Tailandia.

India:

Con un posicionamiento de bajo costo India se ha convertido en el

país con mayor crecimiento en el turismo de salud en el mundo.

73
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74
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70
Situación Interna: 76

 Hacia 1990 el gobierno de India, des-regularizó

su economía, disminuyendo barreras para la inversión en desarrollo
tecnológico.
 Después de la crisis económica de Asia los hospitales, al igual que otras
industrias, estaban buscando fuentes alternativas de ingresos.
 Incentivos tributarios del gobierno, permitieron a grupos privados destinar
recursos a la construcción de infraestructura hospitalaria para la atención
de turistas de salud.
 El país contaba con una gran cantidad de profesionales médicos educados
en EE.UU., el Reino Unido y Australia con alto nivel de bilingüismo.

Situación Externa: 77

 Aumento sostenido en costos de servicios de salud en EE.UU. (18% de los

253 millones de estadounidenses asegurados en el 2007, no clasifican para
(1)
ciertos procedimientos y deben financiarlos ellos mismos)
 Alto porcentaje de la población sin seguro médico o sub-asegurada (en el
2008 47.5 millones de personas y se espera que para el 2011 este número
llegue a 56.4 millones para el solo en EE.UU.).
 Tiempos de espera de más de 6 meses para ciertos tratamientos en países
con alta cobertura.
 Déficit de infraestructura hospitalaria y oferta de ciertos tratamientos en
algunos países en desarrollo.

76
Conferencia Challenges Ahead, 15-17 May 2008, IIMK; Oportunidades y retos en el turismo de
salud en India; Dindayal Swain and Suprava Sahu. 2008.; Income, Poverty, and Health Insurance
Coverage in the U.S: 2007, US Census Bureau Agosto 2008; Análisis Equipo de Trabajo
77
Conferencia Challenges Ahead, 15-17 May 2008, IIMK; Oportunidades y retos en el turismo de
salud en India; Dindayal Swain and Suprava Sahu. 2008.; Income, Poverty, and Health Insurance
Coverage in the U.S: 2007, US Census Bureau Agosto 2008; Análisis Equipo de Trabajo

71
  Población de tercera edad en rápido crecimiento (se espera que en el 2015
habrá más de 220 millones de “baby boomers” buscando servicios médicos
de bajo costo).

La India se comprometió con el ideal de convertir al país en el líder mundial en

Turismo de Salud y a diferencia de otros países competidores en Asia, India
contaba con la sofisticación tecnológica y la infraestructura para posicionarse en el
mercado. Por esta razón, India aposto por ofrecer servicios de alta calidad y última
tecnología a bajo costo.

En la actualidad el sector es promovido por la política nacional de salud, para

asegurar la calidad y la última tecnología disponible, se incrementó la tasa de
depreciación para reemplazar más rápido los equipos viejos y se creó la
Fundación de Salud Pública de la India, una iniciativa estatal y privada que tiene
como objetivo la creación de cinco centros universitarios para formar a miles de
profesionales del sector de la salud.

La India tiene una oferta enfocada en costos bajos con calidad de estándares
occidentales (los costos hasta un 90% menor que en EE.UU.).

Los profesionales e instituciones de la India son certificados y acreditados por

organizaciones estadounidenses para asegurar calidad de los servicios ofrecidos y
la calidad y tecnología de los hospitales en la India se aumentó significativamente,
11 hospitales acreditados por el JCI (2009).

El sector Turismo de Salud, se ha convertido en uno de los sectores económicos

más importantes del país impulsando la industria hotelera, de equipos médicos y
farmacéutica y en el 2005 llegaron a India 180 mil Turistas médicos. Para el 2007
se esperaba que el número de turistas médicos subiera a 272 mil. En ese mismo

72
año, el sector generaba ingresos por US$350 millones, para el 2007 se esperaban
ingresos de US$656 millones.

La India es el país que más rápido crece en el sector de turismo de salud.

Incrementa el número de turistas de salud en un 26% cada año y en los mejores
centros privados del país, los extranjeros representan ya un 10 por ciento de la
clientela.

La estrategia de la India se ha enfocado en cuatro aspectos: 78

Unión de esfuerzos entre el sector público y el privado

 La voluntad gubernamental junto a la iniciativa privada ayudaron a crear un

proyecto viable y exitoso para el sector de turismo de salud.
 Se asignó un presupuesto por parte del gobierno acompañado de inversiones
privadas con el fin de posicionar india internacionalmente como un destino
atractivo para turistas de salud.
 El gobierno de India, colaboró con la implementación de políticas tecnológicas
y de infraestructura que impulsaron el desarrollo y la calidad del sector
internacionalmente.

Fuerte Inversión tecnológica y de infraestructura

 India enfocó sus esfuerzos en alcanzar reconocimiento por su excelente

infraestructura y tecnología de punta.

Alta Calidad a Bajo costo

78
Conferencia Challenges Ahead, 15-17 May 2008, IIMK; Oportunidades y retos en el turismo de
salud en India; Dindayal Swain and Suprava Sahu. 2008.; Income, Poverty, and Health Insurance
Coverage in the U.S: 2007, US Census Bureau Agosto 2008; Análisis Equipo de Trabajo

73
  India es reconocida mundialmente por ofrecer ‘’servicios de primer mundo a
precios de tercer mundo’’ y se ha especializado en cardiología, ortopedia y
Lasik (procedimiento quirúrgico ambulatorio que tarda de diez a quince
minutos por cada ojo que emplea un láser ultravioleta para cambiar de
manera permanente la forma de la córnea con el fin de mejorar la visión).

Talento Humano disponible y capacitado

 La mayoría de los profesionales han estudiado en universidades de

EE.UU., Reino Unido, y Australia pero retornan a India a ejercer su
profesión.
 Los profesionales y las instituciones prestadoras de servicios están
acreditadas con estándares de EE.UU.
 Hay un alto nivel de bilingüismo no solo para los servicios médicos sino
para los turísticos.

Filipinas:

Filipinas es otro líder a nivel mundial porque impulso el sector Turismo de salud
con una asociación público-privada bajo el nombre de Programa de Turismo
Médico de Filipinas (PMPT) .

Situación Interna: 79

 En 1970 el Gobierno de Filipinas estableció centros de excelencia.

 En filipinas, a principios de la década de 2000 el motor de crecimiento del
turismo estaba detenido.
79
Turismo Médico en Filipinas, Microeconomías de firmas competitivas; Firmas, clusters y
desarrollo económico, Harvard Business School, May, 2008, Michael Porter; artículos de prensa;
Análisis equipo de trabajo

74
  Desde la perspectiva del turista, Filipinas no era competitivo a nivel de
destino, ni a nivel de áreas específicas de resort.
 Desde la perspectiva de los inversionistas, en las filipinas se requería una
mayor inversión que generaba menores rendimientos.
 En 2004 el gobierno lanzó un proyecto de asociación público-privada bajo el
nombre de Programa de Turismo Médico de Filipinas - PMPT.
 La diáspora filipina en EE.UU. y otros países contribuyen tanto en la oferta
como en la demanda del cluster.

Situación Externa: 80

 Otros países como Tailandia, generan una oferta atractiva para atraer
turistas de salud con oferta amplia de resorts de clase mundial, acceso
aéreo, y servicios diseñados exclusivamente para Turistas de salud.
 Demanda creciente no sólo por tratamientos médicos curativos, sino
también por tratamientos preventivos y de bienestar.
 El turismo médico en Filipinas, trabaja bajo el modelo de cluster brindando
instalaciones médicas de talla mundial, mediante el desarrollo de
asociaciones con los principales hospitales del mundo.
 Pioneros en la adopción de Internet, como medio de promocionar cirugía
plástica y cosmética a pacientes en EE.UU. y Europa.
 Apoyo del gobierno en el desarrollo del cluster de turismo de salud.
 Apoyo del gobierno en la creación de asociaciones público-privadas.
 Población bilingüe reconocida por su calidez, con alto nivel de educación,
tasa de 92% de alfabetismo.
 Mejoras en infraestructura gracias a un crecimiento de la inversión
gubernamental para la adecuación de 3 Aeropuertos internacionales,
sumado a una política de bajas restricciones migratorias.
80
Turismo Médico en Filipinas, Microeconomías de firmas competitivas; Firmas, clusters y
desarrollo económico, Harvard Business School, May, 2008, Michael Porter; artículos de prensa;
Análisis equipo de trabajo

75
  Isla de renombre mundial, destino de descanso con paisajes naturales.
 Staff de médicos entrenados internacionalmente.
 Entre los resultados se tienen:
 Generación de un Cluster de turismo de salud, apoyado por otros clusters
relacionados.
 En 2006, ingresaron al país 250.000 pacientes no residentes, generando
ingresos de US$ 350 Millones lo que equivale al 14% del mercado Asiático.
 Filipinas se encuentra ahora dentro del grupo de proveedores de salud en
Asia, al lado de países como India, Malasia, Singapur y Tailandia.
 Filipinas es reconocido por trasplantes y cuidado renal, con pacientes que
viajan de diferentes partes del mundo a realizarse trasplante de riñón.
 En 2005 se estimó que las importaciones de equipos médicos por Filipinas
fue de US$119 Millones, 32% más que en 2004.
 Las metas de contar con 700.000 turistas de salud/año, y US$ 2,000
Millones/año son cercanas para este país de acuerdo con los avances del
cluster.

81
La estrategia de Filipinas se ha enfocado en 3 aspectos:

Cluster

 El cluster de turismo de salud en Filipinas es un grupo emergente, que

cuenta con el apoyo de otras agrupaciones y la colaboración de diferentes
instituciones, como:
 Proveedores de Salud: Los proveedores de servicios de salud constituyen
el centro de la agrupación. La mayoría de ellos son los hospitales privados
y clínicas con altos estándares de calidad.

81
Turismo Médico en Filipinas, Microeconomías de firmas competitivas; Firmas, clusters y
desarrollo económico, Harvard Business School, May, 2008, Michael Porter; artículos de prensa;
Análisis equipo de trabajo

76
  Hoteles, restaurantes, consultores de viajes y spas. Los turistas de salud
disponen de resorts de renombre internacional, durante su recuperación.
 Servicios BPO: Sirven como una interfaz de posicionamiento de la calidad
del sector salud de Filipinas en los mercados internacionales. Filipinas es el
país más importante, después de India, en servicios tercerizados a
distancia, en el caso de salud se enfoca especialmente en lectura de
radiografías y telemedicina.
 Institutos de enseñanza.
 Instituciones gubernamentales .
 Empresas privadas - asociaciones.

Cadena de valor del turismo de salud

 La cadena de valor del turismo médico en Filipinas integra a todas las partes
interesadas incluyendo pacientes, médicos, hospitales, agencias
gubernamentales, centros turísticos, etc.
 La cadena inicia cuando los extranjeros buscan tratamiento médico, por
medios electrónicos – Internet- o impresos para decidir sobre el paquete de
turismo de salud que responde a sus necesidades.
 Después de su procedimiento médico, los pacientes pueden descansar y
recuperarse en centros turísticos de renombre internacional, con servicios
integrados en un solo paquete.

Portafolio de servicios integrado

 Portafolio de servicios integra servicios de categorías de medicina con

servicios de bienestar:
 Cluster de Turismo de salud compuesto por hospitales y centros médicos,
modernos, de alta tecnología que cuentan con personal médico altamente
cualificado.

77
  Cluster de jubilación que incluye villas de retiro, hogares de ancianos y
hospitales.
Este cluster trabaja:
 Una actitud más positiva frente a la edad.
 Un rompimiento en la estructura de cuidado tradicional de personas de la
tercera edad.
 La falta de preparación en muchos países para la atención de una
población cada vez mayor.
 Cluster de Bienestar, que incluye spas, terapias holísticas, masaje
tradicional filipino y medicina complementaria.

Filipinas es el único país que abarca a través de clusters las 4 categorías del
turismo de salud.

Tailandia:

Apalancándose en su imagen como destino turístico preferido, Tailandia se

ha posicionado como uno de los principales destinos para turistas de salud.

Situación Interna: 82

 Para compensar la disminución de los ingresos causados por la crisis

económica de 1997, los hospitales privados comenzaron a explorar el
negocio de atención a turistas de salud.

82
Patients without borders: an overview of the medical travel industry in Asia, its challenges and
opportunities, Oct 2007; Monica Harryono, Thailand Medical Tourism Cluster. Harvard Business
School Microeconomics of Competitiveness. May 5, 2006; Sara Caballero-Danell and Chipo
Mugomba, Medical Tourism and its Entrepreneurial Opportunities - A conceptual framework for
entry into the industry. School of Business, Economics and Law Göteborg University Jan, 2007;
Income, Poverty, and Health Insurance Coverage in the U.S: 2007, US Census Bureau Agosto
2008; Kasikorn research center; Tourism authority of Thailand

78
  En 1997 el Gobierno obtuvo ayuda de USAID, para el Thailand
Competitiveness Initiative (TCI) que tenía por objeto mejorar la
competitividad y el desarrollo de clusters, entre ellos el de turismo.
 Un nicho creciente que se ha estimulado a partir del cluster de turismo es
el turismo de salud, con un crecimiento anual de 30% entre 2001 y 2006.

Situación Externa:

 Aumento sostenido en costos de servicios de salud en EE.UU. (18% de los

253 millones de estadounidenses asegurados en el 2007, no clasifican para
ciertos procedimientos y deben financiarlos ellos mismos) (1)

 Alto porcentaje de la población sin seguro médico o sub-asegurada (en el

2008 47.5 millones de personas y se espera que para el 2011 este número
llegue a 56.4 millones solo en EE.UU.) .
 Población de tercera edad en rápido crecimiento (se espera que en el 2015
habrá más de 220 millones de “baby boomers” buscando servicios médicos
de bajo costo) .
 Demanda creciente no solo por tratamientos médicos curativos, sino
también por tratamientos preventivos y de bienestar.
 País líder en la oferta de servicios para Turistas de Salud, con una
propuesta de valor de bajos costos con alta calidad.

Los principales factores atribuibles al incremento en el número de pacientes

extranjeros que visitan Tailandia son:

 Avances en tecnología médica.

 Alta calidad en procedimientos.
 Profesionales de la salud altamente competentes.
 Costo razonable de los servicios médicos.
 Servicios especiales para relajación y recuperación.

79
  Presupuesto del gobierno para promocionar el turismo de salud de US$2.98
Millones para el 2005.
 Procedimientos médicos incómodos transformados en una experiencia
agradable, con estancia y ambientes cómodos.
 Bajas restricciones de acceso al país a turistas de salud.
 Atención a pacientes de oriente medio después de 9/11.
 Bangkok, es un centro de turismo de salud reconocido, sus centros médicos
internacionales ofrecen servicios en 26 idiomas y reconocen la dieta cultural
y religiosa de los pacientes.
 5 hospitales acreditados por la JCI y más de 200 especialistas certificados
por asociaciones de EE.UU.

Los principales resultados han sido:

 Líder en Asia en Turismo de Salud.

 Diferenciación de oferta a través de spas y tratamientos alternativos.
 El número de pacientes que visitan Tailandia ha aumentado de 500.000
pacientes en 2001, a 1.5 millones en 2008.
 En el año 2008 se generaron ingresos por Turismo de Salud por
aproximadamente $1,300 millones de dólares.

83
La estrategia de Tailandia se ha enfocado en cuatro aspectos:
Infraestructura:

83
Patients without borders: an overview of the medical travel industry in Asia, its challenges and
opportunities, Oct 2007; Monica Harryono, Thailand Medical Tourism Cluster. Harvard Business
School Microeconomics of Competitiveness. May 5, 2006; Sara Caballero-Danell and Chipo
Mugomba, Medical Tourism and its Entrepreneurial Opportunities - A conceptual framework for
entry into the industry. School of Business, Economics and Law Göteborg University Jan, 2007;
Income, Poverty, and Health Insurance Coverage in the U.S: 2007, US Census Bureau Agosto
2008; Kasikorn research center; Tourism authority of Thailand

80
  Tailandia en los últimos 12 años ha invertido en el desarrollo de su
infraestructura y el turismo de salud, estableciendo más de 30 hospitales
bilingües, clínicas de odontología y centros de curación alternativa.
 5 de ellos acreditados ante Joint Commission on Accreditation of Healthcare
Organizations y la International Organization for Standardization.
 Servicio, aspecto y ambiente de hospitales de Tailandia comparables a los
de hoteles cinco estrellas.

Calidad del servicio y recursos humanos

 La atención recibida por parte de los médicos, enfermeras, administradores

y servicios generales tiene altos estándares de calidad.
 Relación médico paciente de 1 médico por cada 4 turistas de salud.

Relación calidad- precios

 Procedimientos de alta complejidad, realizados bajo altos estándares de

calidad y a precios entre el 10% al 50% del costo en el país de origen.
 Los ahorros en gastos médicos, pueden ser utilizados para disfrutar de
vacaciones.

Innovación en tratamientos

 Muchos hospitales ofrecen tratamientos que son prácticamente

desconocidos en otras partes.
 Tratamientos diseñados con base en conocimientos tradicionales de la
cultura (p.ej. Masaje Thai, Masaje Esalen, Farmacéuticos con base en
vegetación autóctona, Tratamientos con base en “Thai herbs” ) .
 Apalancamiento en reconocimiento como destino turístico para atraer
pacientes en busca de tratamientos de bienestar (Inspired Wellness) .

81
5.2.6. Impacto Económico del Turismo de Salud. El turismo en salud hace parte del
Programa de Transformación Productiva realizado por Proexport, encabezado por
el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el cual lo que busca es potenciar
sectores nuevos y emergentes con el fin de proyectarlos como de clase mundial
mediante la formulación y ejecución de planes de negocios sectoriales para
favorecer el crecimiento económico y el fortalecimiento del aparato productivo
nacional a través de la alianza público-empresarial.

Colombia puede obtener en el sector del turismo en salud una fuente de ingresos
significativa. Aunque está aún en desarrollo, se considera y se proyecta como uno
de los sectores de clase mundial84.

Su aparición es incipiente en el país, sin embargo ya se cuentan con estadísticas

sobre la prestación de servicios en turismo de salud: al 2008 se pudo identificar
que de los 2.350.000 de turistas que ingresaron al país 44.800 buscaron los
servicios de bienestar (Inspired Wellness); y entre 4100 y siete mil turistas vinieron
buscando medicina curativa preventiva y estética, de los cuales el 31% son
colombianos procedentes de Estados Unidos. Estos ingresos alcanzaron $126
millones (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, s. f.) 85.
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo tiene proyectado en un plan de
trabajo al 2032 de lograr 2,8 millones de turistas que acudan a nuestro país para

84
CASTRO, Adriana Milena Barriga; FARÍAS VILLARRAGA, Martha Lucía; RUIZ BARRETO;
Ángela Liliana; SÁNCHEZ VICTORIA, Angie Jennefer, JIMÉNEZ BARBOSA, Wilson Giovanni.
Turismo en salud: una tendencia mundial que se abre paso en Colombia. Revista. cien. tecnol.
salud. vis. ocul. / vol. 9, no. 1 / enero-junio de 2011 / pp. 125-137
85
CASTRO, Adriana Milena Barriga; FARÍAS VILLARRAGA, Martha Lucía; RUIZ BARRETO;
Ángela Liliana; SÁNCHEZ VICTORIA, Angie Jennefer, JIMÉNEZ BARBOSA, Wilson Giovanni.
Turismo en salud: una tendencia mundial que se abre paso en Colombia. Revista. cien. tecnol.
salud. vis. ocul. / vol. 9, no. 1 / enero-junio de 2011 / pp. 125-137

82
atención médica, lo que se traduce en ingresos de 6,3 mil millones de pesos
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, s. f.) 86

Las perspectivas de crecimiento económico con ingresos aportados por el sector

de turismo en salud se potencian en un 247% en el sector de medicina de
bienestar. El fortalecimiento y preparación para atender la demanda creciente y ya
identificada vía exportación de servicios, traerá sin duda alguna beneficios
significativos. A nivel macro o sectorial se espera un aumento de más del 50% en
el número de turistas entre el 2008 y el 2012, y un crecimiento de los ingresos que
pasaría de US$126 a US$270 millones, de acuerdo a proyecciones del Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo. Se esperaría también la adopción de
tecnologías de última generación, sin contar el desarrollo de otros servicios
asociados tales como hotelería, transporte aéreo, entre otros. A nivel de cada
entidad prestadora, permitirá mayor especialización, diversificación de ingresos,
incremento en fuentes de recursos, modernización y excelencia en la calidad de
los servicios prestados, así como mayores incentivos tributarios. 87

Para poder generar la cifra esperada en las proyecciones hay que identificar los
sectores involucrados: turismo y salud, sus potenciales y la forma de poder
proyectarlos de manera conjunta, para que así se pueda llevar a cabo el plan
instaurado por el Gobierno nacional (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
s. f.).

86
CASTRO, Adriana Milena Barriga; FARÍAS VILLARRAGA, Martha Lucía; RUIZ BARRETO;
Ángela Liliana; SÁNCHEZ VICTORIA, Angie Jennefer, JIMÉNEZ BARBOSA, Wilson Giovanni.
Turismo en salud: una tendencia mundial que se abre paso en Colombia. Revista. cien. tecnol.
salud. vis. ocul. / vol. 9, no. 1 / enero-junio de 2011 / pp. 125-137
87
CASTRO, Adriana Milena Barriga; FARÍAS VILLARRAGA, Martha Lucía; RUIZ BARRETO;
Ángela Liliana; SÁNCHEZ VICTORIA, Angie Jennefer, JIMÉNEZ BARBOSA, Wilson Giovanni.
Turismo en salud: una tendencia mundial que se abre paso en Colombia. Revista. cien. tecnol.
salud. vis. ocul. / vol. 9, no. 1 / enero-junio de 2011 / pp. 125-137 / issn: 1692-8415

83
Colombia ofrece un marco inigualable de inversión y un paquete de beneficios
especialmente diseñados para mejorar las opciones de negocio, incluyendo la
posibilidad de establecer una zona franca de servicios de salud con excelentes
incentivos tributarios y operacionales (Portal de Inversión Proexport Colombia,
2009).

La inversión en infraestructura de apoyo a estos tipos de turismo como hotelería

especializada, servicios a la medida, centros de capacitación, operadores
turísticos y centros de rehabilitación también son de un alto potencial de éxito
(Portal de Inversión Proexport Colombia, 2009).

Lo anterior significa que el mayor impacto e incidencia económica del turismo de

salud se deriva de la mayor cantidad de divisas que pueda generar un incremento
notable de turistas y generar ingresos adicionales. Este incremento de turistas
incentivados por la salud, va a generar crecimiento económico del país que está
dado por el aumento de su producción, de su consumo, de su inversión y de su
ahorro.

En la medida que aumente el número de turistas de la salud, se dará una mayor

dinámica de la economía, porque se estarán generando más productos
farmacéuticos, se incrementarán los procesos de investigación en materia de
tratamientos médicos, existirá un mayor uso de factores como capital, trabajo y
tecnología, se incrementará la inversión, se fomentará el ahorro y existirá una
mayor propensión al consumo de los servicios directos e indirectos tanto del sector
de la salud como del sector turismo.

Habrá reposición de equipos médicos, empleo de técnicas que aumenten la

calidad y precisión de los tratamientos y se generará un ahorro en los sectores de
la salud y del turismo que es un factor fundamental para que haya crecimiento
económico ya que permite contar con suficientes recursos en una economía. En la

84
medida que se ahorre habrá más inversión y posibilidades de contar con
suficientes recursos para dinamizar la economía de los sectores salud y turismo.

La expansión de estos dos sectores, generará dinámica en otros sectores como el

industrial, de servicios financieros, de transporte y generará una mayor inversión
que permitirá la creación de nuevas empresas, EPS, IPS, laboratorios, hoteles,
entre otros generar una actualización e investigación tecnológica en todos los
órdenes. Eta inversión generará nuevos empleos, incrementarán los ingresos
familiares y dinamizarán el consumo que es el motor de toda economía. Si se
consume, hay rotación de inventarios, se aumenta la producción, la inversión y el
ahorro, se diversifica la oferta, hay ingresos y se multiplican las transacciones
realizadas en la economía.

De allí el gran impacto económico y social que generaría un posicionamiento e

incremento del turismo de la salud en Colombia.

5.2.7. Amenaza de nuevos competidores. Existen, principalmente en Centroamérica

países que están iniciando un desarrollo acelerado de políticas, medidas, al mismo
tiempo que mejoramiento general de su infraestructura, equipos y tratamientos.
Entre estos países, que se perfilan como nuevos competidores a futuro, se
destacan: Guatemala, El Salvador, Honduras y en menor medida Nicaragua.

Guatemala inició su desarrollo en el sector, cuando en septiembre de 2007 se creó

la Comisión de Turismo de Salud y Bienestar de la Asociación Guatemalteca de
Exportadores (Agexport), la cual agrupa a 38 socios en los campos de medicina
general, medicina alternativa, radioterapia, odontología, oftalmología, fertilidad,
cirugía general, cirugía plástica. Además de clínicas y hospitales, incluye
facilitadores médicos, hoteles, spas y tour operadores 88.

88
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/

85
Según la comisión, en 2011 el país recibió 1.500 turistas de salud y bienestar, cifra
que incluye a quienes vienen para hacer uso de un spa o recibir tratamiento
odontológico y que se calcula con base en los registros que llevan los afiliados.
Pero Claudia de León Aguirre, presidenta de la comisión, calcula que la cifra real
podría ser mucho mayor89.

Los tratamientos con más demanda en Guatemala son la cirugía cosmética,

oncología, odontología y oftalmología y a corto plazo, afirma la comisión, los
nichos de mercado para Guatemala son los jubilados estadounidenses que
residen en el sur de Florida, guatemaltecos legales residentes en Estados Unidos,
estadounidenses que no cuentan con un seguro médico y baby boomers.

A mediano y largo plazo, se estima la entrada en vigor de la nueva Ley de Salud

en Estados Unidos generaría una sobredemanda de servicios médicos y
provocaría un aumento exponencial en el número de turistas médicos que arriban
al país. Según las proyecciones de la comisión, para el 2020 la cifra de turistas
médicos que visiten Guatemala podría aumentar a 75.000, con ingresos de
US$870 millones90.

El Salvador también está pugnando para quedarse con parte del negocio que
genera la industria del turismo médico. Sus principales cartas son su “nivel de
especialización, calidad y precios competitivos” 91.

En El Salvador, los procedimientos, como cirugías no tan invasivas de la columna

vertebral para tratar el Parkinson, por ejemplo, en el Hospital de Diagnóstico
cuestan a los pacientes extranjeros hasta una tercera o cuarta parte de lo que
gastarían en Estados Unidos92.

89
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
90
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
91
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
92
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/

86
En calidad el país compite fuertemente con los mercados mexicano, costarricense
y colombiano, sin embargo, el precio de los pasajes aéreos a El Salvador, por la
falta de una política de cielos abiertos, es muy alto y se hace muy difícil competir 93
.
Honduras es otra nación que se está preparando para iniciar procesos que
coloquen al país en el mapa de la industria del turismo médico. Desde el Instituto
Hondureño de Turismo (IHT), se trabaja en elaborar políticas que permitan
posicionar al país como una opción segura, económica y de alta calidad para el
turismo médico. Infraestructura hospitalaria y tecnología médica de punta, son los
retos94.

César García, oficial de turismo en salud del IHT, explicó que uno de los primeros
pasos que se están dando a nivel nacional es la creación de la Asociación de
Turismo Médico de Salud, que en sus estatutos y reglamentos obligará a las
organizaciones miembros a cumplir con las especificaciones sanitarias del país,
las certificaciones sanitarias de la Organización Internacional de la Salud, y
garantizará, por ende, un servicio de calidad 95.

En busca de fortalecer esta nueva modalidad de turismo, el IHT mantiene una

estrecha relación de trabajo y asesoramiento con la Organización Panamericana
de la Salud, OPS, que junto al Ministerio de Salud les ha dado las directrices y
estándares indispensables para desarrollar un turismo sostenible, orientado a la
salud.

93
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
94
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
95
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/

87
Además, hospitales privados en Honduras, como el Medical Center en
Tegucigalpa y Cemesa en San Pedro Sula, han dado ya sus primeros pasos para
lograr certificarse con la Joint Comission International (JCI) 96.

Nicaragua es otra nación centroamericana que está dando los primeros pasos
para la creación y conformación de una Asociación de Turismo Médico, en la que
se involucrarían todos los actores, desde el gobierno hasta los centros
hospitalarios y tour operadores.

Esta asociación trabajará en una estrategia nacional, que contaría con el apoyo
del Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR).Con un trabajo de promoción y
mercadeo organizado, en el que se involucren todos los actores y se desarrolle
como un plan de nación, estima que podrían registrarse tasas de crecimiento
anual del 11% al 31% en pacientes extranjeros 97.

Basándose en esas proyecciones, el estudio indica que de 1.980 pacientes

anuales que se captaron en el 2011, al 2021 Nicaragua podría estar captando
16.111 pacientes y al 2031, un total de 239.795 extranjeros. Una verdadera
explosión98.

La estrategia es captar en el extranjero, especialmente en Estados Unidos, a

pacientes de origen nicaragüense y estadounidense en cirugías electivas
(programadas), en las especialidades de ortopedia, estética, plástica y
ginecología, entre otras 99.

96
http://turismomedico.org/turismo-medico-un-negocio-que-rebosa-de-salud/
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88
Los nuevos competidores dinamizan el mercado, generan nuevas estrategias y
diversifican la oferta de servicios altamente competitivos. Las ventajas de un
sector en etapa de crecimiento contribuyen al desarrollo de centros de excelencia,
en algunos casos, producto de esfuerzos de capital mixto o de inversion
extranjera.

5.2.8. Principales países de procedencia de los pacientes internacionales

(turistas en salud). Para establecer cuáles son los principales países de
procedencia de los pacientes internacionales, es necesario partir de qué tipo
específico de necesidad de dichos pacientes.

En este contexto, el Medio Oriente y América Latina representan el 73% de los

turistas de salud buscando la tecnología más avanzada 100.

Los pacientes que proceden de dichas zonas buscan principalmente servicios en

cardiología, un 27%, el 15% en oncología y el 58% otras especialidades.

Los turistas de salud que buscan una mejor calidad vienen en su mayoría de
países en vía de desarrollo. Este segmento busca mejor calidad que la que está
disponible domésticamente para procedimientos médicamente necesarios, y hace
sacrificios entre carga del tratamiento vs calidad percibida 101.

De estos turistas, quienes llegan en búsqueda de servicio de cardiología

representan el 16%, siendo la especialidad que concentra el mayor número de
turistas.

100
Estudio de McKinsey: Mapping the market for medical travel, Mayo 2008; análisis equipo de
trabajo
101
Estudio de McKinsey: Mapping the market for medical travel, Mayo 2008; análisis equipo de
trabajo

89
Los turistas de salud que viajan para un acceso más rápido .generalmente buscan
tratamientos de ortopedia y cirugía general y proceden principalmente del Reino
Unido, un 27%, Canadá un 21% y Japón un 20%.
Los turistas buscando menores costos para procedimientos agudos no críticos (1)
con un protocolo estándar a nivel mundial provienen casi
en su totalidad de EE.UU, un 99% y la cardiología con un 16% es la segunda
especialidad más demandada.

90
 6. PRESELECCIÓN DE PAISES

6.1 CRITERIOS DE PRESELECCIÓN

Teniendo en cuenta el análisis de los capítulos anteriores sobre el mercado

internacional del turismo de salud, se preseleccionaron los siguientes países:
Estados Unidos (EE.UU), Jamaica, Surinam, España, Panamá, Venezuela y
Canadá, por ser estos los que presentan mayor potencialidad para la oferta del
servicio del ICB.

Para la preselección de países es pertinente realizar un análisis de los mercados

potenciales tomando en cuenta tres criterios fundamentales:

 Aspectos legales relacionados con la internacionalización de servicios.

 Datos estadísticos sobre la morbilidad, mortalidad e información demográfica de la
población.
 Infraestructura de la red hospitalaria (Clínicas, Hospitales y Centros
especializados)

Cada criterio será desglosado y se le estimará un peso relativo sustentado en

diferentes componentes: aspectos legales, datos estadísticos e infraestructura de
la red hospitalaria. Cada aspecto se subdivide y cada factor recibe un porcentaje
que se estima de acuerdo con su importancia relativa. La sumatoria de los
diferentes factores es igual a uno.

Los aspectos legales se componen de: reglamentación médica, sistema de salud y

seguridad social del país y normatividad pertinente, facilidad para la movilidad de
recursos institucionales, normatividad sobre divisas, normatividad sobre recursos
del orden nacional al sistema hospitalario e incentivos a la salud.

91
Al sistema de salud y seguridad social del país y normatividad pertinente se le
concede un 25%, debido a la importancia que tiene dicho factor dentro de la
cobertura y la posibilidad de atender los usuarios de un país, a los demás
factores: reglamentación médica, facilidad para la movilidad de recursos
institucionales, reglamentación sobre divisas, normatividad sobre recursos del
orden nacional al sistema hospitalario e incentivos a la salud se les valora con un
peso relativo del 15%, para cada uno, porque se considera que tienen una
importancia similar como factores para generar o no turismo de la salud en un
país. (cada uno)

Los datos estadísticos se desglosan en los principales indicadores relacionados

con la salud y la capacidad económica de los habitantes de un país: PIB nominal,
PIB per-cápita, morbilidad enfermedades cardiovasculares, mortalidad y gasto en
salud per- cápita.

El mayor peso se le concede a la morbilidad en enfermedades cardiovasculares

con un 25%, por ser este mercado al que se dirigen los servicios del ICB y al
gasto en salud con idéntico porcentaje porque entre mayor gasto en salud, mayor
´potencialidad del país para demandar y pagar servicios de salud, seguido por la
mortalidad que es otro factor que genera la necesidad de búsqueda de sistemas
de salud, donde se puedan prevenir las enfermedades que generan dicha
mortalidad.

Al PIB nominal y al PIB per-cápita, se les valora con un 15% cada factor, porque
tienen menor incidencia sobre la movilidad internacional de pacientes, que los
sectores anteriormente relacionados.

La infraestructura de la red hospitalaria se desglosa en: número de camas per-

cápita, razón de médicos por cada 1.000 habitantes, cobertura del servicio de
salud y Cobertura del servicio de cardiología.

92
El mayor peso lo recibe la cobertura de radiología en un país, por ser este el
mercado del ICB, y la razón de médicos por cada 1.000 habitantes, cobertura del
servicio de salud reciben cada uno el 25%, por ser factores de menor importancia
que la cobertura de radiología, pero tener un peso relativo sobre la movilidad
internacional de usuarios de la salud, si existe un bajo número de médicos o una
escasa cobertura de la salud en un país. El número de camas per- Cápita recibe
un 20% por tener menor peso relativo que los factores anteriormente estudiados.

De acuerdo a lo expresado anteriormente, se construyó una matriz (VER PAGINA

125) que permite realizar un análisis detallado de cada uno de los países
preseleccionados, llevando a la valora
ción y calificación de los criterios descritos en el presente capítulo.

La valoración de los países preseleccionados, teniendo en cuenta los anteriores

criterios, se realizará en el capítulo séptimo.

93
 7. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PAISES

A partir de la información precedente y las expectativas que ofrecen los diferentes

países que pueden preseleccionarse como mercado objetivo para los servicios
cardiovasculares que ofrece el Instituto del Corazón de Bucaramanga S.A sede
FOSUNAB, se seleccionan inicialmente los EE.UU, Jamaica, Surinam, España ,
Panamá , Venezuela y Canadá.

Para esta selección inicial se tuvo en cuenta la tendencia actual de dichos países
para utilizar los servicios de clínicas colombianas, su potencialidad económica y
todos los aspectos anteriormente evaluados sobre los mismos, en capítulos
anteriores.

El estudio de la selección de países que arrojará un mercado objetivo, uno

contingente y uno alterno para la comercialización de servicios se basará en una
matriz de selección de países que permite analizar y evaluar factores, variables y
criterios establecidos en el capítulo sexto.

Teniendo en cuenta la valoración por factor expuesta en el capítulo anterior se

calificó cada de uno a diez, teniendo en cuenta que uno era el más bajo (menor
opción), cinco puntos (opción media) y diez puntos el más alto (mejor opción). Se
seleccionaron los países que obtuvieron como resultado final, más de 7.5 puntos
en la calificación. Ver anexo, Matriz B.

Teniendo en cuenta que se seleccionan los países que tengan más de 7.5 puntos,
Canadá que recibió un puntaje de 8.15 es el mercado objetivo del ICB; Estados
Unidos con un puntaje de 7.955 es el mercado contingente y Surinam con 7.555 el
mercado alterno.

94
 8. PLAN DE MARKETING

8.1 MISION Y OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

Misión

El Plan de Marketing para el Instituto del Corazón de Bucaramanga, será un

instrumento para que dicha entidad proyecte sus servicios a nivel internacional

Objetivos

General:

Diseñar un Plan de Marketing para ofrecer turismo de salud especializado por

parte del Instituto del Corazón de Bucaramanga a Canadá, basado en la
introducción de las concepciones contemporáneas de la gestión comercial,
teniendo en cuenta las características y potencialidades del ICB

Específicos:

 Aumentar el alcance y dinámica del ICB

 Incursionar en nuevos mercados y diversificar los riesgos, alcanzando

nuevos clientes corporativos que permitan atender un mayor volumen de
pacientes.

 Establecer los instrumentos de promoción, diversificación y calidad de

servicio que garantice el posicionamiento del ICB a nivel internacional.

95
  Generar mayores ingresos al ICB.

8.2 MERCADO OBJETIVO

8.2.1 Perfil del Cliente (tipo, características).

Canadá:

Canadá es una república parlamentaria federal de América, ubicada en el extremo

norte de América del Norte. Se extiende desde el océano Atlántico al este, el
océano Pacífico al oeste, y hacia el norte hasta el océano Ártico. Comparte
frontera con los Estados Unidos al sur, y al noroeste con su estado Alaska.

Es el segundo país más extenso del mundo después de Rusia, y también el más
septentrional. Ocupa cerca de la mitad del territorio de América del Norte.

La federación canadiense consta de diez provincias y 3 territorios. Está gobernada

como una democracia parlamentaria y monarquía constitucional con Isabel II
como jefe de estado. Es una nación bilingüe con el inglés y el francés como
lenguas oficiales en el ámbito federal.

Canadá es una nación industrial y tecnológicamente pionera y avanzada,

ampliamente autosuficiente en energía gracias a sus relativamente extensos
depósitos de combustibles fósiles y a la amplia generación de energía nuclear y
energía hidroeléctrica. Siendo uno de los países más desarrollados, tiene una
economía diversificada, que la hace independiente por sus grandes yacimientos y
abundantes recursos naturales así como del comercio, particularmente con los
Estados Unidos y México. Actualmente es miembro de la OEA, G-8, el G-20, la
OTAN, la OCDE, la OMC, la APEC, la Mancomunidad de Naciones, la Francofonía
y de la Organización de las Naciones Unidas. Es considerado uno de los países

96
con mejor calidad de vida.

La economía canadiense tuvo un buen desempeño durante más de una década.

Políticas financieras prudentes combinado con un auge del precio de los
commodities permitieron a Canadá realizar una de las posiciones presupuestarias
más fuertes entre los países industrializados.

El ritmo de crecimiento se desaceleró en 2008 y la economía comenzó a

contraerse en el cuarto trimestre. Recesión de Canadá en 2009 fue quizás el peor
desde la década de 1930, aunque la demanda de las exportaciones y las
inversiones nacionales habían comenzado a recuperarse antes de que finalice el
año. En general, Canadá ha resistido la crisis mejor que la mayoría de las grandes
economías.

En 2010 creció más de 3% gracias a las medidas de estímulo, la recuperación del

comercio exterior y la renovación de la confianza de los hogares. En 2011 y 2012
el crecimiento de Canadá ha sido débil y esto se debe, en parte, a la
desaceleración de las compras de Estados Unidos (principal destino de las
exportaciones canadienses) y de los países de la zona Euro.

A pesar de ello, las tasas de crecimiento de Canadá son más altas que el
promedio de los 34 países de la OCDE, que incluye la mayor parte del mundo
industrializado.

Debido a la extensa geografía que posee Canadá no existe una sola red de
distribución. El gobierno canadiense presenta este mercado como la unión de
varios mercados y cada uno tiene a un grupo de diferentes compradores,
proveedores y transportistas, con una propia legislación. Las dificultades en
acceder a las regiones y las características propias de cada mercado, dificulta la
promoción de cualquier producto. Las provincias más relevantes, en términos

97
económicos son Ontario, Quebec, Alberta y Columbia Británica; esta última ha
experimentado un notable desarrollo en los últimos años.
.
8.3 NECESIDADES A SATISFACER

El cliente internacional del ICB, es una persona afectada por enfermedades

cardiovasculares que busca en dicha institución servicios de medicina curativa a
través de múltiples modalidades y que tiene en cuenta factores como ahorro en
costos, calidad comparable o mejor en los servicios médicos recibidos en su
propio país y menores tiempos de espera para acceder a procedimientos que
promueven su mejoría.

Los extranjeros y colombianos en el exterior que escogen a Colombia como

destino para realizarse procedimientos médicos (porque no están asegurados en
su país de residencia y en Colombia encuentran precios favorables y reputación
médica), tendrán en el ICB una entidad que les ofrecerá dichos procedimientos y
servicios en un entorno de excelente calidad y servicios es asegurar la mejor
experiencia para los turistas de salud que ven en Colombia la mejor opción para
realizarse sus procedimientos de salud y bienestar.

8.4 ATRIBUTOS DEL SERVICIO

El Instituto del Corazón de Bucaramanga, desarrolla servicios de salud en el área

cardiovascular, cumpliendo con los parámetros exigidos al sector enmarcados en
la legislación colombiana y otros que suscriba la organización en pro de la
Seguridad Industrial, Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Calidad y
Responsabilidad Social fomentando la participación de todos los niveles de la
organización.

98
De igual forma la Gerencia se compromete a destinar recursos para la
implementación de mecanismos de planificación, ejecución, verificación y
optimización de sus procesos, a fin de satisfacer las necesidades del cliente y
garantizar el cumplimiento de sus objetivos y metas, haciendo uso de los recursos
necesarios en infraestructura, tecnología y un equipo humano competente,
encaminados al mejoramiento continuo con el fin de mantener altos estándares de
eficacia en nuestros procesos y el desempeño de nuestro sistema de gestión
integral.

Es compromiso del ICB proporcionar un entorno adecuado, que garantice la

prevención de lesiones y enfermedades laborales, a través del desarrollo de
programas de gestión y de vigilancia epidemiológicos, enfocados al control de los
riesgos, con el propósito de evitar los accidentes de trabajo, enfermedades de
origen laboral, daños a la propiedad y a terceros

Así mismo, el Instituto del Corazón de Bucaramanga, presta sus servicios de

manera sostenible, desarrollando programas de gestión íntegros para minimizar la
contaminación en todos sus aspectos, previniendo la contaminación y fomentando
la conservación del medio ambiente.

8.5 POSICION ESTRATEGICA DEL INSTITUTO DEL CORAZÓN DE

BUCARAMANGA S.A.

8.5.1. Matriz para formular estrategias de las amenazas – oportunidades

debilidades – fuerzas (DOFA). Para la elaboración de la Matriz DOFA, se realizó
un análisis interno orientado a establecer cuáles eran las fortalezas y debilidades
el Instituto del Corazón de Bucaramanga S.A sede FOSUNAB, y un análisis
externo que permitió conocer las oportunidades y amenazas que enfrenta dicha
institución en su entorno. Ver anexo.

99
Para analizar las fortalezas y debilidades del Instituto del Corazón de
Bucaramanga S.A sede FOSUNAB, se tuvieron en cuenta las áreas: financiera,
de recurso humano, calidad, gestión de procesos; gestión estratégica e
infraestructura.
Las fortalezas encontradas en el área Financiera fueron: una administración
adecuada de la cartera; existe una buena estructura informativa respecto a glosas,
la institución provee recursos necesarios para desarrollo y realización de
proyectos, capacitaciones y educación continua; existe un sistema de costos
estructurado; se generan costos fijos bajos debido al modelo estratégico del
negocio; hay un pago oportuno de la nómina a los colaboradores; el Indicador de
Liquidez -Razón corriente- se encuentra en 2,04 lo que quiere decir, que por cada
1 peso que se deuda la empresa cuenta con 2,04 pesos y el recaudo se encuentra
entre el 70-80% de lo radicado en el mes, lo cual ha permitido mantener un flujo
de caja para la adecuada operación del negocio.

En el área de Recurso Humano, la institución posee como fortalezas: un recurso

médico calificado y con amplia experiencia; una racionalidad técnico científica y de
pertinencia médica, la existencia herramientas de medición del clima laboral y
evaluación de desempeño; un personal con experiencia en salud ocupacional
(certificaciones, programas); oportunidad para el personal de crecer en la
empresa paralelo a su formación académica; programas de bienestar para los
colaboradores del ICB y asignación de recursos para capacitaciones externas al
personal que o requiere.

En el área de Calidad, las fortalezas son la capacidad del ICB para mantener
Certificaciones de Calidad SIG y Hospital Verde y la existencia de un sistema de
información CLINIC-ON-LINE como herramienta fundamental para el
funcionamiento, mejoramiento y eficiencia de todos los procesos de la
organización.

100
En Gestión de Procesos los aspectos que generan fortalezas para el ICB son las
alianzas con las principales Clínicas del área metropolitana de Bucaramanga; la
ubicación estratégica del ICB en la meseta de Bucaramanga y en el área
metropolitana; y en Bogotá, una ubicación central y de fácil accesibilidad; un
proceso de facturación oportuno y pertinente; el uso de insumos y materiales
seleccionados con estándares calidad; la exclusividad de servicios en el Oriente
Colombiano: tales como Ablación de venas pulmonares, terapia de re
sincronización cardíaca, mapeo electro anatómico con o sin balón array; la
existencia de los recursos necesarios y la disposición de los directivos en el tema
de seguridad y salud en el trabajo; el contar con herramientas tecnológicas, que
aseguran la comunicación, participación y consulta entre las partes interesadas
dentro de la organización; procesos de educación en seguridad y salud en el
trabajo para colaboradores de la institución y campañas de socialización y
sensibilización en materia ambiental.

En gestión estratégica y en infraestructura, el ICB no presenta fortalezas debido a

que presenta dificultades y debilidades que no generan aspectos favorables para
la empresa.

En lo que respecta a debilidades en el Área Financiera el ICB, existe una

deficiente planeación estratégica, que no permite anticipar cambios drásticos en el
sector (liquidación o intervención de EPS, reformas de la salud); para el cierre el
2013 la cartera corriente representa un 65% a180 días y la cartera de difícil
recaudo un 35%; existe una deficiente gestión en el recaudo de cartera que en la
actualidad es mayor a 30´000.000 millones; faltan estrategias comerciales y
políticas claras para evitar concentración y diversificar el riesgo en contratación;
existían procesos jurídicos por un valor de $3416 millones a diciembre de 2013,
que representaban el 12% de la cartera; el porcentaje de recaudo en un periodo
anual es el 40% de radicaciones de años anteriores y el 60% corresponde al año
actual; el recaudo versus la radicación cerró con un 90 % en 2013 y existen una

101
deficiente relación en necesidad de efectivo versus los ingresos netos, por lo que
es insuficiente el capital de trabajo.

En el área de Recursos Humanos el ICB es débil en aspectos tales como:

Ausencia de un plan de educación continua (Personal administrativo); Ausencia de
un código del buen gobierno (Manual de convivencia) que permita involucrar todas
las políticas, normas y directrices alrededor da la cultura organizacional; Ausencia
de un programa de fidelización del cliente interno sólido; Alta rotación de personal
de enfermería en el área de anestesia y cirugía cardiovascular. La falta de
conciencia del personal que no se adhieren a las normas y protocolos de
seguridad y salud en el trabajo.

En materia de Calidad las principales debilidades son el Incumplimiento de los

indicadores de oportunidad, tiempo de espera y entrega de resultados, frente a
estándares de la competencia. Reflejado en las quejas y sugerencias de los
usuarios en la sede Bucaramanga; la falta de cultura de seguimiento y control, de
acciones correctivas cuando suceden errores, tanto en parte administrativa y
asistencial; la existencia de costos de no-calidad como reprocesos, demoras,
incumplimientos, desperdicios; la falta de cultura de mejoramiento continuo; la falta
de acreditación, no permite la inclusión contundente en mercados internacionales
y un escasa satisfacción que no se refleja en los resultados obtenidos en
encuestas de satisfacción realizadas por el ICB.

En Gestión de Procesos, las debilidades surgen de falencias tales como,

insuficiencia de los mecanismos de capturas de quejas; no contar con las
directrices para desarrollar los proveedores críticos; el bajo grado de exactitud de
inventario de insumos y equipos; la falta de mecanismos control en las áreas de
Gerencia, comercial, mercadeo, compras, tecnología y financiera; respuestas muy
lentas a las solicitudes internas y externas; en materia de indicadores de morbi-
mortalidad: se está por encima de la media (Infección en cirugía) y existe

102
subregistro de los datos que generan esas estadísticas; el seguimiento
posoperatorio es deficiente o insuficiente; en las alianzas estratégicas no se
garantiza la evaluación oportuna de otras especialidades (interconsultas) y hay
ausencia de protocolos para el manejo de sustancias químicas.

En lo pertinente a la Gestión Estratégica, existe una ausencia de integralidad del

servicio en sede Bogotá que limita la gestión comercial; se da poca cultura de
innovación, estructura piramidal burocratizada, falta de planeación de cada
proyecto y cultura de acciones correctivas; existe resistencia al cambio de
conductas, no permite adopción de nuevas políticas de calidad; hay una deficiente
actividad comercial, baja actividad de mercadeo; falta presupuesto para
publicidad y promoción y existe bajo presupuesto para publicidad y promoción.

En materia de infraestructura la principal debilidad son las limitaciones en el área

física del ICB.

En el análisis externo las principales oportunidades que presenta la institución son:

el ICB se enfrenta a una seria de amenazas, tales como integración vertical por
parte de los aseguradores, amenaza de nuevos entrantes en la región, en alianza
entre la clínica comuneros y algunas EPS; la legislación en el sector cambiante y
en un momento de cambio gubernamental que va requerir nuevas políticas que
regulen el sistema, tarifas impuestas con los aseguradores con poco margen de
negociación, competidor directo FCV acreditado a nivel nacional e internacional,
dificultad en la consecución de talento humano especializado en el área
cardiovascular, desventaja en fuerza en procesos contractuales, insatisfacción de
los proveedores por el pago a 180 días y más, cambio de mercado en el área
cardiovascular: posibles ingresos de nuevos competidores (clínica comuneros,
Saludcoop, la naturaleza del sector da origen a enfermedades laborales de riesgo
biológico y radiaciones ionizantes con consecuencias graves, la reforma a la salud
genera traumas en la institución debido al proceso de transición en cambio a

103
normatividad, debido a las reformas y liquidaciones en clientes (EPS) como
Solsalud, se generó un impacto en el recaudo mensual, menor liquidez y
represamiento (deuda congelada), creciente competencia en el sector, la guerra
de precios y la falta de recurso humano calificado en subespecialidades medicas

Entre las oportunidades que encuentra el ICB en el entorno se encuentran: la

incidencia de enfermedades cardiovasculares en adultos permanece dentro de las
primeras causas de morbimortalidad en Santander y en el país dentro de los dos
regímenes; patología altamente prevalente generadora de mortalidad. percepción
de importancia de cuidar el corazón; la generación de políticas de salud en el área
cardiovascular por actores territoriales; la necesidad de consulta oportuna; la
mayor demanda de servicios y escasos ofertantes en la ciudad; el aumento de la
cobertura 17.234.265 (43,39) contributivo y 22.485.211 (38,77) subsidiado para
una cobertura total del 82.16 % equivalente a 39.719.416 afiliados; el crecimiento
del régimen contributivo del 2.87 % referente al año anterior; la unificación del
plan obligatorio de salud del régimen subsidiado con el contributivo, favoreciendo
la accesibilidad a los servicios; la apertura en la región de zonas francas con la
posibilidad de acceder a nuevos mercados con nuevos servicios
(internacionalización de servicios); inversiones y exploración de oportunidades de
negocios en otros sectores de la economía; la realización de negociaciones con
proveedores bajo la figura de consignación; la consolidación de la integralidad de
los servicios que permita control de los procesos de hospitalización, quirófanos
UCI mejorando los márgenes de ingresos; la posibilidad de incursionar en nuevas
tecnologías: cirugía hibrida, cirugía robótica; la capacidad de realizar cirugía
mínimamente invasiva, tecnologías digitales en 3d; la posibilidad de realizar
negociación directa con casa matriz evitando costos de intermediación; la
formación de residentes a través de acuerdos de cooperación; la posibilidad de
estructurar los procesos de los convenios docente-asistenciales con las diferentes
instituciones académicas; el potencial de ampliación de portafolio de servicios en
trasplantes, UCI coronaria y unidad de cuidados intermedios, la oferta de paquetes

104
de servicios para turismo internacional de salud, centro de prevención-promoción-
educación de riesgo cardiovascular, psicología clínica y acompañamiento
(telefónico) posoperatorio adicional al seguimiento pos-intervencionista; la
realización de estudios de mercadeo para analizar cambio de nombre, logo,
marca, imagen; con el objetivo de modernizar la institución, acorde con nuevas
tendencias.

La ampliación de mercados: Guajira, Cúcuta, Barrancabermeja, Valledupar, entre

otros; el cambio de la gestión de los insumos y medicamentos, teniendo en cuenta
la coyuntura actual que se cree que regulará la intermediación en este aspecto.
ejemplos: importación directa o por zona franca, los convenios interinstitucionales
con centros de formación superior; el desarrollo de programas de bienestar social
que mejoran la calidad de vida de los trabajadores y resaltan el nombre de la
organización y el desarrollo de estrategias para cubrir a todo el personal en temas
de capacitación y formación de seguridad y salud en el trabajo; el respaldo
gubernamental respecto al pago oportuno en el régimen subsidiado – financiera; la
posible inclusión del régimen contributivo al giro directo del gobierno y la creación
de programas de educación continua para contar con staff medico
subespecializado.

De la matriz DOFA surgieron una serie de amenazas y debilidades tales como

Legislación en el sector cambiante y en un momento de cambio gubernamental
que va requerir nuevas políticas que regulen el sistema, indicadores de morbi-
mortalidad: se está por encima de la media (Infección en cirugía) y la existencia
subregistro en los datos que generan esas estadísticas y el mantenimiento de
certificaciones de calidad: ISO 9001:2008, Hospital Verde (1ra Fase), ISO 14001,
que se enmarcan en la política de El Instituto del Corazón de Bucaramanga S.A.,
desarrolla servicios de salud en el área cardiovascular, cumpliendo con los
parámetros exigidos al sector enmarcados en la legislación colombiana y otros
que suscriba la organización en pro de la Seguridad Industrial, Salud Ocupacional,

105
Medio Ambiente, Calidad y Responsabilidad Social fomentando la participación de
todos los niveles de la organización y tienen como objetivos:

 Monitorear la mortalidad de acuerdo con la patología para controlar una

tasa general que se mide a través del indicador: Tasa de Mortalidad
Pacientes que fallecen / Total Pacientes) *100%

 Identificar el número de procesos infecciosos que ocurren durante la

atención para controlar una tasa de infección general y controlar dichos
procesos con el Índice de Infección asociada al procedimiento que es igual
al Número de pacientes con infección / Número total de pacientes
atendidos)*100%

 Evaluar la seguridad del paciente, monitoreando los eventos adversos para

logar una tasa general, que será controlada a través del indicador:
porcentaje de eventos adversos que es igual a: (Numero de eventos
adversos detectados / Número total de atenciones)*100%

 Para contrarrestar el incumplimiento de los indicadores de oportunidad,

tiempo de espera y entrega de resultados, frente a estándares de la
competencia. Reflejado en las quejas y sugerencias de los usuarios sede
Bucaramanga., la necesidad de consulta oportuna y el mantenimiento de
certificaciones de calidad: ISO 9001:2008, Hospital Verde (1ra Fase), ISO
14001, se plantean los siguiente objetivos:

 Evaluar la calidad de la atención de los procesos en el atributo de

oportunidad para logar una accesibilidad a la consulta externa de
Cardiología adultos Evaluar la calidad de la atención de los procesos en el
atributo de oportunidad para logar una accesibilidad a la consulta externa
Cardiología pediátrica Evaluar la calidad de la atención de los procesos en

106
 el atributo de oportunidad para logar una accesibilidad en métodos
diagnósticos Evaluar la calidad de la atención de los procesos en el atributo
de oportunidad para lograr una accesibilidad en Hemodinamia

 Evaluar la calidad de la atención de los procesos en el atributo de

oportunidad para logar una accesibilidad en Electrofisiología.

De la DOFA se desprenden otras debilidades y amenazas: Herramientas de

Medición del clima laboral y habilidades personales, disminución del sentido de
pertenencia del personal para con la institución. No se tiene la misma motivación
y compromiso hacia el trabajo, alta rotación de personal de enfermería en el área
de anestesia y cirugía cardiovascular, recurso médico calificado y con amplia
experiencia, resultados de la encuesta de satisfacción a las empresas
aseguradoras; los ros resultados de satisfacción de los usuarios siempre han
estado por encima del 90%, pero no refleja la realidad, proceso de facturación
oportuno y pertinente, falta de personal competente permanente para trabajar en
seguridad y salud en el trabajo, que no se cuentan con herramientas tecnológicas,
que aseguran la comunicación, participación y consulta entre las partes
interesadas dentro de la organización y los recursos y la disposición de los
directivos en el tema de seguridad y salud en el trabajo, que se enmarcan en la
política de compromiso de la gerencia a destinar recursos para la implementación
de mecanismos de planificación, ejecución, verificación y optimización de sus
procesos, a fin de satisfacer las necesidades del cliente y garantizar el
cumplimiento de sus objetivos y metas, haciendo uso de los recursos necesarios
en infraestructura, tecnología y un equipo humano competente, encaminados al
mejoramiento continuo con el fin de mantener altos estándares de eficacia en
nuestros procesos y el desempeño de nuestro sistema de gestión integral que
generan como respuesta una serie de objetivos a cumplir por parte de la entidad:

107
 Evaluar la calidad de vida del trabajador, logrando una calificación de clima
laboral mayor al 80%, durante Enero 2013 a Diciembre de 2013

 Garantizar las competencias del personal de la institución

 Monitorear el grado de satisfacción de las expectativas de los usuarios

respecto a la calidad percibida en la prestación de los servicios que ofrece
la institución para alcanzar una tasa global mayor al 90%, durante Enero
2013 a Diciembre de 2013

 Monitorear el grado de satisfacción de las expectativas de los laboratorios

farmacéuticos y empresas que patrocinan estudios de investigación
respecto a la calidad en la prestación de los servicios que ofrece la
institución

 Gestionar las quejas y de los usuarios para disminuir su incidencia

 Evaluar la efectividad de la facturación de todos los servicios prestados en

el Instituto

 Proporcionar un entorno adecuado mediante la disponibilidad de recursos y

el desarrollo de actividades enfocadas al control de riesgos para prevenir la
ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades laborales.

 Cubrir el 100% de la población expuesta a los riesgos con las actividades

de cada programa de Gestión y de Vigilancia Epidemiológica

 Cubrir el 100% de la población expuesta a los riesgos con las actividades

de cada programa de Gestión y de Vigilancia Epidemiológica

108
La falta de conciencia del personal que no se adhieren a las normas y protocolos
de seguridad y salud en el trabajo: “ Educación en seguridad y salud en el trabajo
para colaboradores de la institución”, el desarrollo de programas de bienestar
social que mejoran la calidad de vida de los trabajadores y resaltan el nombre de
la organización, la necesidad de desarrollar estrategias para cubrir a todo el
personal en temas de capacitación y formación de seguridad y salud en el trabajo,
la naturaleza del sector da origen a enfermedades laborales de riesgo biológico y
radiaciones ionizantes con consecuencias graves.

Desarrollar estrategias para cubrir a todo el personal en temas de capacitación y

formación de seguridad y salud en el trabajo, la naturaleza del sector da origen a
enfermedades laborales de riesgo biológico y radiaciones ionizantes con
consecuencias graves se enmarcan en el compromiso del ICB de proporcionar un
entorno adecuado, que garantice la prevención de lesiones y enfermedades
laborales, a través del desarrollo de programas de gestión y de vigilancia
epidemiológicos, enfocados al control de los riesgos, con el propósito de evitar los
accidentes de trabajo, enfermedades de origen laboral, daños a la propiedad y a
terceros.

Mitigar la probabilidad de enfermedades asociadas al Riesgo e incremento del

Ausentismo

Mitigar la probabilidad de enfermedades asociadas al Riesgo e incremento del

Ausentismo

Cubrir el 100% de la población expuesta a los riesgos con las actividades de cada
programa de Gestión y de Vigilancia Epidemiológica Racionalizar el consumo de
energía, garantizando el uso eficiente de este recurso.

Racionalizar el consumo de agua, garantizando el uso eficiente de este recurso.

109
Garantizar una gestión integral a los residuos generados de acuerdo a los
principios básicos de bioseguridad, minimización de la generación y cultura de la
no basura, contemplados en el Plan de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios
y Similares institucional.

La Falta de compromiso del cliente interno en el uso racional de energía, agua y

segregación de los residuos, las limitaciones de área física y la ausencia de
protocolos para el manejo de sustancias químicas, así mismo el Instituto del
Corazón de Bucaramanga, presta sus servicios de manera sostenible,
desarrollando programas de gestión íntegros para minimizar la contaminación
en todos sus aspectos, previniendo la contaminación y fomentando la
conservación del medio ambiente y que tiene como objetivo asegurar el
cumplimiento del instructivo para el manejo de sustancias química.

8.5.2 Factores claves de éxito: Los factores claves de éxito son:

 Que la calidad percibida sea de un destino de talla mundial, teniendo en

cuenta que el servicio ofrecido es de excelente calidad, que Bucaramanga
está acrecentando su capacidad hotelera de cuatro, cinco y seis estrellas y
que en general Santander se está convirtiendo gracias a los deportes
extremos ofrecidos en San Gil y Panachi en un destino de gran captación
de turistas extranjeras ; para ello es necesario además que el ICB
desarrolle un programa de acreditación y certificación de la institución y sus
servicios.

 Que la infraestructura hospitalaria y hotelera ofrecida sea suficiente para

atender un volumen representativo de turistas de salud, ello implica
concertar alianzas con el sector hotelero y hospitalario para ofrecer
suficientes camas y habitaciones, para sostener a través del tiempo una
oferta adecuada.

110
 Que se cuente con los recursos humanos capacitados en el ICB en todos
los escenarios de servicios que serán ofrecidos por dicha institución, en el
personal administrativo y general todas sus áreas.

 Que la institución cuente con los niveles de personal bilingüe necesarios

para atraer turistas de salud de países como EE.UU. y Canadá, donde se
espera que haya un flujo importante de pacientes en busca de servicios de
salud hacia la institución.

 Que disminuya a nivel internacional la percepción de riesgo del país y de la

ciudad, lo que hace necesario alianzas con PROEXPORT, el Ministerio de
Relaciones exteriores, para genera campañas que muestren que los niveles
de seguridad del país han mejorado sustancialmente.

 Niveles de calidad percibida. Esto se logra con la acreditación y certificación

internacional de instituciones y competencias, y generando estadísticas que
permitan mercadear con hechos la calidad de los servicios en Colombia.
Adicionalmente, es importante generar una estrategia de promoción que
soporte el incremento de la percepción de buena calidad

 Que no exista dificultad para el ingreso de turistas de salud al país, por lo

que se deben desarrollar esfuerzos para la flexibilización del visado para
turistas de salud, mejorar la conectividad aérea con países objetivo, tener
líneas de espera especiales para turistas de salud (especialmente de la
categoría de medicina curativa) en inmigración, mejorar la señalización
aeropuertos y carreteras y ofrecerla en inglés, y en general toda clase de
esfuerzos que agilice y mejore la experiencia de entrada y salida de los
turistas de salud al país

111
  El sector público y el gobierno deben trabajar de la mano en la definición e
implementación de políticas orientadas a: i) velar por la calidad de los
servicios prestados a los turistas de salud; ii) crear condiciones que
fomenten las inversiones en tecnología e infraestructura para el sector y iii)
facilitar el acceso de los turistas de salud al país

 Fortalecimiento de la industria El sector salud, el sector turismo, la

academia y el gobierno deben alinear sus objetivos para consolidar al
sector turismo de salud. Esta consolidación se da con la generación de
mejores estadísticas del sector, promoción de la investigación y desarrollo
en el sector salud para posicionar a Colombia como líder a nivel científico y
el fortalecimiento de la coordinación entre los diferentes entes de la cadena
de valor del sector.

8.5.3. Diamante de Porter. Porter identifica cuatro factores interrelacionados que

forman un diamante y que son fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva
de una nación, de una región o de un área local. El primer factor incluye los
elementos básicos como tierra, mano de obra y capital. . Son los factores básicos
relacionados con la dotación de recursos, o sea los factores en que se basa la
ventaja comparativa. El ICB cuenta con recursos y un talento humano calificado,
pero debe mejorar la capacidad de facturación y de recaudo y contar con mayores
recursos para sus posibilidades de ampliación en la medida que exista una
respuesta favorable y se incremente el número de turistas de la salud.

Es fundamental además que exista una capacitación continua en el ICB y que la

entidad reclute personal en otras regiones del país, ante la dificultad que tiene
para captar talento humano profesional e idóneo por la escasez del mismo a nivel
local.

112
Además de la condición de los factores así como recursos humanos
especializados e infraestructura, Porter menciona un segundo factor que es la
exigente demanda de los consumidores, lo cual tiende a crear largas tradiciones y
culturas. En este sentido es fundamental que el ICB satisfaga la demanda de los
consumidores internacionales ofreciendo la calidad, servicio, precio, comodidad,
facilidad para viajar y encontrar cupos en el instituto y habitaciones en los hoteles
de la ciudad. Es necesario que se satisfagan dichas necesidades para que el ICB
sea competitivo.
Un tercer factor que es tan importante como la condición de los factores y la
exigencia de los consumidores es el cluster, constituido por una agrupación de
instituciones, empresas y organizaciones que contribuyan al desarrollo del sector
de la salud en la ciudad de Bucaramanga.

Bucaramanga no cuenta con dicho cluster y a futuro es necesario definir un

portafolio internacional unificado, que ofrezca a todos los servicios al futuro
usuario y transmita el mensaje que su destino de Salud es Bucaramanga y su
Área Metropolitana pues en dicha ciudad encontrará clínicas y hospitales líderes,
e IPS con desarrollos tecnológicos y científicos importantes. Este cluster estará
complementado con el sector hotelero, de transporte, servicios generales,
financieros y comerciales.

El cuarto y último factor del diamante tiene que ver con el marco institucional y con
las prácticas comerciales, los cuales pueden contribuir a crear reglas del juego,
claras y estables, que son tan importantes para la inversión y la formación de
empresas competitivas. Pero también es importante tener una cultura nacional
que valora la actividad. En este sentido existe un marco institucional que debido a
las últimas reformas puede considerarse como inestable internamente, pero a
nivel exterior, garantiza la estadía y cuidado de los turistas de la salud en la
ciudad.

113
En resumen, la competitividad del ICB surge no sólo de las condiciones de los
factores, que es la teoría de la ventaja comparativa, sino también de la exigencia
de los clientes, del cluster de empresas e instituciones de apoyo al sector de la
salud del que hace parte, y de un marco institucional que asegure la alta rivalidad
dentro de reglas del juego bien establecidas y respetadas.

8.6 MIX DE MARKETING

8.6.1 Servicios. Los servicios a ofrecer por el ICB serán:

Cardiología clínica:

 Consulta Cardiología Adultos (Cardiología Intervencionista, Electrofisiología,

Anestesia y Cirugía Cardiovascular).
 Consulta Cardiología Pediátrica (Cardiología Intervencionista, Anestesia y
Cirugía Cardiovascular).
 Cardiología Hospitalaria y de Urgencias.
 Manejo Psicológico pre y postquirúrgico.
 Rehabilitación Cardiovascular.
 Evaluación de riesgo cardiovascular.

Clínica de falla cardiaca:

 Consulta Falla Cardíaca.

 Consulta de Titulación.
 Test de 6 minutos.
 Examen N Terminal Péptido Natriurético Cerebral (NT-PRO BNP).
 Consulta de Educación.
 Consulta de Psicología.
Métodos diagnósticos no invasivos:

114
  Electrocardiograma.
 Ecocardiograma Bidimensional Doppler Color.
 Ecocardiograma Transesofágico.
 Ecocardiograma con Estrés Farmacológico.
 Ecocardiograma de Ejercicio.
 Ecocardiograma Tridimensional.
 Prueba de Esfuerzo.
 Monitoreo Holter 24 horas.
 Monitoreo de Presión Arterial Sistémica.

Hemodinamía y cardiología intervencionista:

 Cateterismo Cardíaco en adultos y niños.

 Ultrasonido Intravascular.
 Aterectomía Rotacional (Rotablator).
 Aotrogramas: Torácico y Abdominal.
 Test de Oclusión de Fenestración con Balón.
 Valvuloplastias Percutáneas: Mitral, Pulmonar y Aórtica.
 Arteriografías: Coronaria, de Vasos de Cuello, Pulmonar, Cerebral
(Panangiografía) y Angioplastia con Stent en la estenósis de ramas
pulmonares.
 Corrección Percutánea de Cardiopatías Congénitas: Defectos Septales,
Atriales, Ventriculares, Ductus Arterioso Persistente y Coartación Aórtica.

Electrofisiología:

 Cardioversión Eléctrica.
 Prueba de Mesa Basculante.
 Estratificación de Riesgo de Muerte Súbita.

115
 Modulación de Sustrato (Ablación de Taquicardia Ventricular).
 Estudio invasivo y no invasivo de Arritmias Cardíacas.
 Aislamiento de Venas Pulmonares con Eco Intracardíaco (FA).
 Estudio Electrofisiológico Diagnóstico y Pruebas Farmacológicas.
 Reprogramación y Telemetría de Dispositivos de Estimulación Cardíaca.
 Ablación con sistema de mapeo tridimensional (Sistema ENSITE NAVX y
Balón ARRAY).
 Mapeo Endocardíaco y Ablación con energía de radiofrecuencia de Arritmias
Cardíacas.
 Implante de Marcapasos, Cardiodesfibriladores, Cardioresincronizadores,
Resincronizadores (Dispositivos para Falla Cardíaca) y monitores de evento.
 Cardioversión eléctrica.

Anestesia y cirugía cardiovascular

 Anestesia y Cuidado Intensivo Cardiovascular en adultos y niños.

 Cirugía de Revascularización Coronaria con y sin circulación extracorpórea.
 Cirugía Valvular y de grandes vasos.
 Cirugía para Fibrilación Auricular.
 Intervenciones quirúrgicas de malformaciones congénitas simples y complejas.

Vascular periférico y flebología:

 Arteriografía Periférica.
 Angioplastia Vascular Periférica.
 Ligadura y Escisión de Vena Safena.
 Estudios Vasculares no Invasivos Arteriales y Venosos.
 Corrección de Aneurisma de Aorta Torácica con Endoprótesis.
 Corrección de Aneurisma de Arterías Ilíacas con Endoprótesis.

116
8.6.2. Precio. Los procedimientos de alta complejidad ofrecidos por el ICB,
realizados bajo altos estándares de calidad, se ofrecerán a los pacientes
extranjeros a precios entre el 10% al 50% del costo en el país de origen y los
ahorros en gastos médicos, podrán ser utilizados para disfrutar de vacaciones
después de su procedimiento médico, ya que los pacientes tendrán la opción de
descansar y recuperarse en hoteles de la ciudad de Bucaramanga o en lugares
como San Gil y Barichara, visitar PANACHI, entre otros, con servicios integrados
en un solo paquete

8.6.3. Plaza. El Instituto del Corazón de Bucaramanga S.A ofrecerá sus servicios
a pacientes internacionales en su sede FOSUNAB, en la ciudad de Floridablanca.
En este lugar El Instituto del Corazón de Bucaramanga abrirá en la Zona Franca
de Salud FOSUNAB un avanzado centro cardiovascular con un área de más de
mil doscientos metros cuadrados.

Servicios como Cardiología Clínica, Clínica de Falla Cardíaca, Métodos

Diagnósticos No Invasivos, Hemodinamia y Cardiología Intervencionista,
Electrofisiología y Anestesia y Cirugía Cardiovascular, serán ofrecidos a la
comunidad santandereana, nacional e internacional, con altos estándares de
calidad y bajo parámetros de seguridad y humanismo en la atención.

La infraestructura de la nueva sede del ICB en FOSUNAB (Zona Franca

Permanente Especial en salud) está diseñada para la prestación de servicios
internacionales y cuenta con acreditación internacional Joint Commission, lo que
permite una atención de mejor calidad a los usuarios.

Es importante resaltar que El proyecto de la Fundación Fosunab, es una alianza

estratégica constituida por la Clínica Carlos Ardila Lulle Foscal y la Universidad
Autónoma de Bucaramanga (Unab), para la construcción de un complejo
hospitalario con servicios de hotelería y turismo con el fin de prestar atención

117
médica bajo la modalidad ‘Full Package’, es decir, que al paciente se le ofrecerían
todo lo requiera para venir a la ciudad y obtener sus tratamientos.

8.6.4. Promoción. Con el fin de lograr promocionar al ICB sus servicios debe
desarrollar una aplicación Web y Móvil con promoción del Turismo de Salud en la
ciudad de Bucaramanga y su Área Metropolitana.

Esta página web debe proporcionar servicios BPO que sirvan como una interfaz
de posicionamiento de la calidad del ICB en los países seleccionados, una
telemedicina que servirá de diagnóstico inicial sin costo y que servirá de
instrumento para atraer los pacientes, que accedan a este servicio.

Esta promoción se iniciará cuando los extranjeros busquen tratamiento médico, a

través de la aplicación Web y Móvil y reciba su diagnóstico, una vez superada esta
fase tendrá acceso a una información personalizada que le permitirá decidir sobre
el paquete de turismo de salud que responde a sus necesidades

Dicho proceso promocional, se verá enriquecido cuando los pacientes reciban una
excelente atención por parte de los médicos, enfermeras, administradores y
servicios generales del ICB todos ellos con altos estándares de calidad.

118
 9. ESTIMACION PRESUPUESTAL DEL PLAN DE MARKENTIG DEL ICB

En la tabla siguiente se presenta el estimativo de costos y gastos iniciales del plan

de mercadeo de prestación de servicios internacionales del ICB.

Los rubros incluidos en el presupuesto fueron estimados a partir de una reunión

entre el proponente de la investigación y del Director Financiero y Comercial de la
Institución. La información allí suministrada corresponde a cálculos y estimaciones
a precios actuales de mercado, teniendo en cuenta las disponibilidades de
presupuesto del ICB en materia de marketing.

El presupuesto del plan se estimó para un horizonte inicial de cinco años.

Tabla 1. Presupuesto del Plan de Marketing a cinco años (En millones de pesos)

Rubro Años
2015 2016 2017 2018 2019
Referenciarían en 8.3 8.5 8.7 8.5 8.3
mercados
Viáticos 3 3.2 3.3 3.4 3.6
Pasajes 4,2 4,4 4,5 4,6 4,8
P´y P 4,2 4,9 5,2 5,6 5,8
Sueldos personal 24 25 26,2 26,7 27
Gastos de 12 12,2 12,4 12, 16
funcionamiento
Fidelización de clientes 6 7,2 7,6 8,1 8,6
Infraestructura 18 12 10 16 14
Dependencia 4,5 4,8 5,1 5,4 5,9
Equipamiento de oficinas 6,2 3 3,2 3,6 6,8
Promoción 12 13,2 13,8 14,6 15,4
Total 94,1 86,7 88 96,6 104,3

119
 CONCLUSIONES

 El turismo de la salud es un área de gran desarrollo en muchos países del

mundo y su principal atractivo es encontrar en otros países diferentes al de
origen, servicios de salud de gran calidad, con tecnologías de punta y
tratamientos médicos especializados, que brindan la oportunidad al usuario
de acceder a los mismos, a un menor precio y la posibilidad de aprovechar
los recursos ahorrados en lugares de gran interés histórico, cultural,
ambiental, etc, gracias a una oferta complementaria de servicios turísticos y
hoteleros de gran calidad.

 El ICB, tiene ventajas competitivas en el mercado del turismo internacional

al haber realizado una alianza con FOSUNAB una estructura está diseñada
para la prestación de servicios internacionales y cuenta con acreditación
internacional. Esta coyuntura le permite a la entidad, aunar esfuerzos para
mercadear a nivel internacional sus servicios en diferentes países, de los
cuales Canadá, Estados Unidos y Singapur, constituyen los países
seleccionados a través de un estudio realizado en la presente investigación.

 Sin embargo es una tarea que implica un gran esfuerzo para el ICB que
debe incursionar en un mercado desconocido y exigente como es el
internacional, al que debe sumarse diferentes dependencias, organismo,
empresas y sectores como el de los operadores turísticos y el hotelero, ya
que este tipo de turismo demanda flexibilización, conectividad, excelente
servicio y disponibilidad permanente de cupos hospitalarios y hoteleros.

 Pero el ICB debe iniciar dicho proceso de internacionalización, cuenta con

la estructura, puede mejorar ostensiblemente en sus debilidades y
confrontar sus amenazas e iniciar un proyecto que implica el desarrollo del

120
 plan de mercadeo propuesto y la ampliación y ajustes del mismo, en la
medida que sea o lo considere necesario.
 Esta institución posee una larga trayectoria de servicios, el departamento
de Santander ha avanzado en su proyección turística internacional, tiene
destinos turísticos de talla mundial como el Cañón del Chicamocha y un
esfuerzo concertado y alianzas con empresas e instituciones de diferentes
sectores, incluyendo el hospitalario, le van a permitir al ICB, avanzar hacia
su internacionalización en forma exitosa.

 Las experiencias exitosas de otros países estudiadas en la presente

investigación demuestran que una entidad no puede por sí sola lograr
capturar al turista internacional de la salud, se requiere de unas políticas
concertadas entre el estado, las instituciones de la salud y diferentes
sectores entre ellos el turístico, el de transporte, servicios financieros,
servicios generales y hotelero y las universidades entre otros, además de
demandar un mejoramiento general de la conectividad, la infraestructura
hospitalaria y la flexibilización de controles de divisas y de ingreso a la
nación.

 Pero hay que iniciar y el ICB está a tono con la búsqueda que están
realizando las zonas francas de la salud en Colombia y en concreto la
FOSUNAB en Santander, por lo que su iniciativa es de gran importancia,
porque permite aprovechar las nuevas oportunidades que en materia de la
salud, está generando el turismo de la salud a nivel mundial.

121
 RECOMENDACIONES

 Desarrollar un cluster de la salud en el Área Metropolitana de

Bucaramanga, que ofrezca servicios integrados de salud de talla mundial e
incorporar a dicho cluster los operadores turísticos y hoteleros del
departamento de Santander para ofrecer turismo de salud con excelente
calidad, destinos y servicios complementarios.

 El ICB debe ofrecer una infraestructura hospitalaria suficiente para atender

un volumen representativo de turistas de salud, para ello debe realizar
alianzas con el sector hotelero y hospitalario, como fundamento para lograr
un desarrollo sostenido en materia de turismo de salud.

 El ICB debe reclutar y seleccionar personal altamente capacitado y bilingüe

para ofrecer un servicio que no tenga como barreras la calidad o el idioma.

 La entidad debe desarrollar un proceso de acreditación y certificación

internacional, para contar con un sello de garantía internacional a sus
servicios.

 El ICB debe diseñar y desarrollar una estrategia comunicativa a través de

Internet, que le permita promocionar y dar a conocer sus servicios.

 El ICB debe concertar con PROEXPORT, el Ministerio de Relaciones

Exteriores y las secretarías de turismo departamental programas de
flexibilización del visado para turistas de salud y para mejorar la
conectividad aérea de Bucaramanga con Canadá, Estados Unidos y
Surinam.

122
 La institución debe desarrollar un programa de supervisión interno orientado
a velar por la calidad de los servicios prestados a los turistas de salud, con
el fin de posicionarse en dicho sector.

 El ICB debe fomentar las inversiones en tecnología, infraestructura y

equipos, para ofrecer un servicio caracterizado por la cobertura,
oportunidad y calidad.

123
 BIBLIOGRAFIA

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<http://www.colombia.travel/es/turista-internacional/actividad/atracciones-turisticas-
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WHAT IS MEDICAL TOURISM? [En línea] Disponible en
<http://www.medicaltourismassociation.com/es/medical-tourism-faq-s.html>

125
ANEXOS

126
 ANEXO 1. MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 A1
La incidencia de Integración vertical por parte
enfermedades de los aseguradores.
cardiovasculares en adultos A2
permanece dentro de las Amenaza de nuevos entrantes
primeras causas de en la Región, en alianza entre
morbimortalidad en Santander la clínica comuneros y algunas
y en el país dentro de los dos EPS.
regímenes. A3
O2 Legislación en el sector
Patología altamente prevalente cambiante y en un momento
generadora de mortalidad. de cambio gubernamental que
Percepción de importancia de va requerir nuevas políticas
cuidar el corazón. que regulen el sistema.
O3 A4
Generación de políticas de Tarifas impuestas con los
salud en el área cardiovascular aseguradores con poco
por actores territoriales. margen de negociación.
O4 A5
Necesidad de consulta Competidor directo FCV
oportuna. acreditado a nivel nacional e
O5 internacional.
Mayor demanda de servicios y A6
escasos ofertantes en la Dificultad en la consecución de
ciudad. talento humano especializado
O6 en el área cardiovascular.
Aumento de la cobertura A7
17.234.265 (43,39) contributivo Desventaja en fuerza en
y 22.485.211 (38,77) procesos contractuales.
Subsidiado para una A8
cobertura total del 82.16 % Insatisfacción de los
equivalente a 39.719.416 proveedores por el pago a 180
afiliados. días y más.
O7 A9
Crecimiento del régimen Cambio de mercado en el área
contributivo del 2.87 % cardiovascular: posibles
referente al año anterior.O8 ingresos de nuevos
Unificación del plan obligatorio competidores (clínica
de salud del régimen Comuneros, Saludcoop).A10
subsidiado con el contributivo, La naturaleza del sector da
favoreciendo la accesibilidad a origen a enfermedades
los servicios. laborales de riesgo biológico y
O9 radiaciones ionizantes con
Apertura en la región de zonas consecuencias graves.
francas con la posibilidad de A11
acceder a nuevos mercados Reforma a la salud, trauma
con nuevos servicios debido al proceso de transición
(Internacionalización de en cambio a normatividad
servicios) A12
O10 Debido a las reformas y

127
Inversiones y exploración de liquidaciones en clientes (EPS)
oportunidades de negocios en como Solsalud, genero un
otros sectores de la economía. impacto en el recaudo
O11 mensual, menor liquidez y
Realizar negociación con represamiento (deuda
proveedores bajo la figura de congelada)
consignación. A13
O12 Creciente competencia en el
Consolidar la integralidad de sector
los servicios que permita A14
control de los procesos de Guerra de precios
hospitalización, quirófanos UCI A15
mejorando los márgenes de Falta de recurso humano
ingresos. calificado en
O13 subespecialidades medicas
Incursionar en nuevas
tecnologías: Cirugía hibrida,
Cirugía robótica, Cirugía
mínimamente invasiva,
tecnologías digitales en 3D.
O14
Negociación directa con casa
matriz evitando costos de
intermediación.O15
Formación de residentes a
través de acuerdos de
cooperación.
O16
Estructurar los procesos de los
convenios docente-
asistenciales con las diferentes
instituciones académicas.
O17
Potencial de ampliación de
portafolio de servicios. Por
ejemplo:
O18
Estudio de mercadeo para
analizar cambio de nombre,
logo, marca, imagen; con el
objetivo de modernizar la
institución, acorde con nuevas
tendencias.
O19
Ampliación de mercados:
Guajira, Cúcuta,
Barrancabermeja, Valledupar,
entre otras.
O20
Cambio de la gestión de los
insumos y medicamentos,
teniendo en cuenta la
coyuntura actual que se cree

128
 que regulará la intermediación
en este aspecto. Ejemplos:
importación directa o por zona
franca.
O21
Los convenios
interinstitucionales con centros
de formación superior.
O22
Desarrollo de programas de
bienestar social que mejoran la
calidad de vida de los
trabajadores y resaltan el
nombre de la organización
O23
Desarrollar estrategias para
cubrir a todo el personal en
temas de capacitación y
formación de seguridad y
salud en el trabajo
O24
Respaldo gubernamental
respecto al pago oportuno en
el régimen subsidiado -
Financiera
O25
Posible inclusión del régimen
contributivo al giro directo del
gobierno
O26
Crear programas de educación
continua para contar con staff
medico subespecializado
DEBILIDADES: ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1 Internacionalización de los Comercialización de los
Deficiente planeación servicios servicios del ICB a nivel
estratégica, no permite Desarrollo de estrategias internacional
anticipar cambios drásticos en comerciales para el desarrollo Realización de alianzas con
el sector (liquidación o del mercado nacional e aseguradoras de países como
intervención de EPS, reformas internacional Estados Unidos y Canadá
de la salud) Reestructuración financiera de Alianza con operadores y
D2 las bases y flujos de recaudo, agentes turísticos de países
Para el cierre el 2013 la cartera y distribución de como Estados Unidos,
cartera corriente representa un recursos Canadá, Panamá y Venezuela
65% <180 días y la cartera de Elaboración de planes de
difícil recaudo un 35% reclutamiento de talento
D3 humano especializado en el
Deficiente gestión en el área cardiovascular en otras
recaudo de cartera > ciudades y regiones del país.
30´000´000 millones
D4
Falta de estrategias
comerciales y políticas claras

129
para evitar concentración y
diversificar el riesgo en
contratación.
D5
Procesos jurídicos de $3416
millones a diciembre de 2013.
Representan 12% de la cartera
D6
El % de recaudo en un periodo
anual es el 40% de
radicaciones de años
anteriores y el 60%
corresponde al año actual.
Para el 2013
D7
Recaudo vs Radicación cerro
con un 90 % en 2013
D8
Deficiente relación en
necesidad de efectivo vs
ingresos netos, no alcanza el
capital de trabajo.
D9
Ausencia de un plan de
educación continua (Personal
administrativo).
D10
Ausencia de un código del
buen gobierno (Manual de
convivencia) que permita
involucrar todas las políticas,
normas y directrices alrededor
da la cultura organizacional.
D11
Ausencia de un programa de
fidelización del cliente interno
sólido.
D12
Alta rotación de personal de
enfermería en el área de
anestesia y cirugía
cardiovascular.
D13
La falta de conciencia del
personal que no se adhieren a
las normas y protocolos de
seguridad y salud en el trabajo
D12
No hay continuidad en el
manejo post quirúrgico del
paciente.
D13
Los mecanismos de captura

130
de quejas no son suficientes.
D14
No se cuenta con directrices
para desarrollar los
proveedores críticos.
D15
Bajo grado de exactitud de
inventario de insumos y
equipos.
D16
Falta de mecanismos control
en las áreas de Gerencia,
comercial, mercadeo,
compras, tecnología y
financiera.
D17
Respuestas muy lentas a las
demandas internas y externas.
D18
Indicadores de morbi-
mortalidad: se está por encima
de la media (Infección en
cirugía). Existe subregistro en
los datos que generan esas
estadísticas.
D19
Seguimiento posoperatorio
deficiente/insuficiente.
D20
En las alianzas estratégicas no
se garantiza la evaluación
oportuna de otras
especialidades
(interconsultas).
D21
Ausencia de protocolos para el
manejo de sustancias
químicas
D22
Incumplimiento de los
indicadores de oportunidad,
tiempo de espera y entrega de
resultados, frente a estándares
de la competencia. Reflejado
en las quejas y sugerencias
de los usuarios sede
Bucaramanga.
D23
Falta de cultura de
seguimiento y control, de
acciones correctivas cuando
suceden errores, tanto en
parte administrativa y

131
asistencial.
D24
Costos de no-calidad:
Reprocesos, demoras,
incumplimientos, desperdicios.
D25
Falta de cultura de
mejoramiento continuo
D26
La falta de acreditación, no
permite la inclusión
contundente en mercados
internacionales.
D27
Los resultados de satisfacción
de los usuarios siempre han
estado por encima del 90%,
pero no refleja la realidad.
D28
Ausencia de integralidad del
servicio en sede Bogotá que
limita la gestión comercial.
D29
Poca cultura de innovación,
estructura piramidal
burocratizada, falta de
planeación de cada proyecto,
cultura de acciones
correctivas.
D30
Resistencia al cambio de
conductas, no permite
adopción de nuevas políticas
de calidad
D31
Deficiente actividad comercial,
baja actividad de mercadeo.
D32
Falta de presupuesto para
publicidad y promoción.
D33
Bajo presupuesto para
publicidad y promoción.
D34
Limitaciones de área física.
FORTALEZAS: ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Desarrollar en el ICB un Establecer un sistema de
F1. Administración adecuada sistema de costos estructurado comunicación, participación y
de la cartera, buena estructura Refinar las herramientas de consulta entre la entidad y sus
informativa respecto a glosas Medición del clima laboral y pacientes nacionales e
F2. evaluación de desempeño. internacionales
La institución provee recursos Mantener a través de tiempo Estructuración de un servicio
necesarios para desarrollo y certificaciones de calidad SIG post paciente

132
realización de proyectos, y hospital verde Desarrollar programas de
capacitaciones y educación Ofrecer al turista internacional capacitación continua del
continua los servicios de Ablación de personal
F3. venas pulmonares, Terapia de
Sistema de costos re sincronización cardiaca,
estructurado Mapeo electro anatómico con
F4 o sin balón array.
Bajos costos fijos debido al
modelo estratégico del negocio
F5
Pago oportuno de la nómina a
los colaboradores
F6
Indicador de liquidez -Razón
corriente- se encuentra en
2,04 lo que quiere decir que
por cada 1 peso que se deuda
la empresa cuenta con 2,04
pesos.
F7
El recaudo se encuentra entre
el 70-80% de lo radicado en el
mes, lo cual ha permitido
mantener un flujo de caja para
la adecuada operación del
negocio.
F12
Recurso médico calificado y
con amplia experiencia.
F13
Racionalidad Técnico
Científica - Pertinencia médica
F14
Herramientas de Medición del
clima laboral y evaluación de
desempeño.
F15
Personal con experiencia en
salud ocupacional
(certificaciones, programas)
F16
Oportunidad de crecer en la
empresa paralelo a su
formación académica
F17
Bienestar para los
colaboradores del ICB
F18
Asignación de recursos para
capacitaciones externas al
personal que lo requiere.
F19
Mantener certificaciones de

133
calidad SIG y hospital verde
F20
Sistema de información
CLINIC-ON-LINE como
herramienta fundamental para
el funcionamiento,
mejoramiento y eficiencia de
todos los procesos de la
organización.
F21
Alianzas con las principales
Clínicas del área metropolitana
de Bucaramanga.
F22
Ubicación estratégica en la
meseta de Bucaramanga, así
como en el área metropolitana.
En Bogotá, también se tiene
una ubicación central y de fácil
accesibilidad.
F23
Proceso de facturación
oportuno y pertinente.
F24
Uso de insumos y materiales
seleccionado con estándares
calidad.
F25
Exclusividad de servicios en el
Oriente Colombiano: Ablación
de venas pulmonares, Terapia
de re sincronización cardiaca,
Mapeo electro anatómico con
o sin balón array.
F26
Los recursos y la disposición
de los directivos en el tema de
seguridad y salud en el trabajo
F27
Se cuentan con herramientas
tecnológicas, que aseguran la
comunicación, participación y
consulta entre las partes
interesadas dentro de la
organización
F28
Educación en seguridad y
salud en el trabajo para
colaboradores de la institución
F29
Ambientales: Campañas de
socialización y sensibilización.

134
135