RESUME MATA KULIAH

BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI
STUDY KASUS TEXAS INSTRUMENTS & HEWLETT PACKARD
REVIEW ARTIKEL

Disusun Oleh

Resi Intan Penatari S431808011

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2019
 BAB 2

MEMAHAMI STRATEGI

Dalam suatu organisasi, sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk

mengimplemetasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan
pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda
memerlukan prioritas tugas yang berbeda, faktor penentu keberhasilan, keterampilan,
prespektif, dan perilaku yang berbeda pula. Suatu strategi yang digunakan oleh organisasi
adalam rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Terdapat dua tingkatan
strategi, yaitu tingkatan korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis
(business unit level).

GOALS (TUJUAN)

Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran ataupun
kemampuan mengambil keputusan sendiri. Sebagian perusahaan tujuan perusahaan
ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer-CEO) perusahaan
yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer
senior lainnya, dan kemudian disahkan oleh dewan direksi.

Profitabilitas

Kapasitas untuk menghasilkan laba dalam suatu bisnis biasanya merupakan tujuan yang
paling penting. Kemampuan untuk memperoleh laba yang biasa disebut profitabilitas
dinyatakan, dalam arti dan konsep yang paling luas, dari dua rasio: persentase margin laba
(profit margin percentage) dan perputaran investasi (investment turnover-ITO).

Salah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di atara dua sumber
utama pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham (ekuitas) merupaka jumlah
pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang, melainkan modal sendiri. Invetasi adalah
total modal utang dan modal ekuitas. Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang,
bukan laba kuartal atau tahun berjalan.

Memaksimalkan nilai pemegang saham

Antara tahun 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering
muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi perusahaan
yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Ada dua alasan yaitu:

1. Istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk memperoleh jumlah
maksimum sebagai hasil dari sebuah perusahaan. Jika memaksimalisasi merupakan
tujuan tersendiri , maka pihak manajemen akan menggunakan setiap jam kerja yang
ada untuk memikirkan semua alternatif yang tidak ada habis-habisnya untuk
meningkatkan profitabilitas; hidup itu terlalu singkat hanya untuk melakukan upaya
tersebut.
 2. Upaya memaksimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun
ini bukan merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Namun, kinerja
ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari suatu perusahaan, demikian juga
dengan nilai pemegang saham. Dalam bisnis, sebenarnya kewajiban manajemen
bukan hanya sekedar mengenai penjualnnya, akan tetapi manajemen juga harus
mempunya rasa tanggung jawab dan menunjukan perilaku etis terhadap pemangku
kepentingan dalam organisasi selain pemegang saham.

Risiko

Sebuah organisasi perusahaan berupaya untuk meningkatkan profitabilatas. Upaya ini sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan
risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran
manajemen. Namun, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-
terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

Pendekatan banyak stakeholder

Semua organisasi perusahaan terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market). Selain
pasar modal, para pemegang saham publik merupakan konstituen yang sangat penting. Selain
itu, perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market). Untuk
memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah, perusahaan
berkompetensi di pasar faktor (factor market).

Perusahaan harus bertanggung jawab kepada banyak stakeholders, yaitu para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem
pengendalian manajemen yang dilakukan perusahaan harus mengidentifikasi tujuan-tujuan
dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai
kinerja mereka.

KONSEP STRATEGI

Meskipun terdapat definisi yang berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa
strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih,
walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Banyak perhatian selam tiga dasawarsa
terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis
lingkungan (mengidentifikasi peluang dan ancaman) dan analisis internal (mengidentifikasi
kompetensi inti).

Perusahaan menggunakan strategi pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Meskipun pilihan strategi
berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi
dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).
STRATEGI TINGKATAN KORPORAT

Persaingan bisnis yang ketat mengharuskan perusahaan menetapkan strategi korporat, yaitu
strategi mengenai keberadaan perusahaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Pada
tingkat korporat, masalah yang biasanya dihadapi adala: (1) definisi bisnis dimana
perusahaan akan berpartisifasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tertentu.
Analisis strategi tingkat koroporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiaanya, dan bisnis yang didivestasi (jual).

Berhubungan dengan startegi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam

salah satu dari tiga ketegori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini
bisnis. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak
saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial.
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
yang berbeda.

Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal

Pada satu ekstream, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industri.
Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi My tag (peralatan rumah
tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan NuCor (baja). Dalam
perusahaan industri tunggal, perusahaan menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai
pertumbuhan dalam industri tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti
dan pada pembagian sumber daya umum. Pada kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi
keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit
sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi sebagai
perusahaan induk (bolding company), yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis
yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-
perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan
atau konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu
sama lain melalui sinergi operasi disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan.

Sinergi operasional terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) Kemampuan untuk
membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah
satu cara perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi
adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama
seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi pengadaan. Pemakaian sumber
daya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan memperolah manfaat
ekonomi dari skala dan lingkup ekonomis.

Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah
bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi
banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan
kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lainnya.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai peran
ganda. Peran tersebut adalah: (1) serupa dengan suatu komlomerat eksekutif kepala dari suatu
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai
alokasi sumber daya lintas unit bisnis; (2) namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala
dari perusahaan terdifersifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan
unit-unit bisnis yang beragam.

Kompetensi Inti dana Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja yang tinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini karena markas besar korporat
dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti
adalah kemapuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi
dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-
kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki
sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu
termasuk dalam jenis ini. Namun, beberapa perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubunga memiliki profitabilitas tinggi.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat merupakan salah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu
ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan berada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan
ke salah satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat
diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini
tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya. Rangkuman karakteristik kunci dari
strategi korporat generik dapat dilihat pada Tampilan 2.4.

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi

tingkat korporat (yaitu, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu,
masalah utama bagi perancang sistem pengendalian adalah: Bagaimana struktur dan bentuk
pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan industr tunggal), Procter &
Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan
dengan diversifikasi yang tidak berhubungan)?

STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi unit bisnis berhubungan dengan bagaimana menciptakan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu
perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling
berterkait: (1) misinya ("apakah tujuan keseluruhannya?"); (2) keunggulan kompetitifnya
("bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk menyelesaikan
misinya?").

Misi Unit Bisnis

Dalam sebuah perusahaan terdiversifikasi mengenai tugas penting manajemen senior adalah
penyebaran sumber daya, yaitu membuat keputusan mengenai penggunaan uang tunai yang
dihasilkan dari beberapa bisnis agar dapat membiayai pertumbuhan di unit bisnis lainnya.
Model perencanaan sveral telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat perusahaan
dari perusahaan terdiversifikasi untuk secara efektif mengalokasikan sumber daya. Model ini
menunjukkan bahwa sebuah perusahaan memiliki unit bisnis dalam beberapa kategori, yang
diidentifikasi oleh misi mereka; strategi yang tepat untuk setiap kategori berbeda. Bersama-
sama, beberapa unit menyusun portofolio, komponennya berbeda dengan karakteristik
risiko/imbalan mereka sama seperti komponen portofolio investasi berbeda. Baik perusahaan
maupun general manager unit bisnis terlibat dalam mengidentifikasi misi unit bisnis individu.

Dari sekian banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah matriks
dua tingkat pertumbuhan Lenovo Consulting Group (Exhibit 2.5) dan General Electric
Company/McKinsey & Company tiga-ke-tiga industy - matriks kekuatan bisnis (Exhibit 2.6).
sementara model-model ini berbeda dalam metodologi yang mereka gunakan untuk
mengembangkan misi yang paling sesuai untuk berbagai unit bisnis, mereka memiliki
seperangkat misi yang sama untuk dipilih: bangun, tahan, panen, dan divestasi.

1. Membangun. Misi ini menyiratkan pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan
dengan mengorbankan pendapatan jangka pendek dan arus kas
2. Tahan. Misi strategis ini diarahkan untuk melindungi pangsa pasar bisnis dan
posisi kompetitif
3. Panen. Misi ini bertujuan untuk memaksimalkan laba dan arus kas jangka pendek,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar
4. Divest. Misi ini menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik
melalui proses likuidasi lambat atau penjualan langsung.

Sementara model perencanaan dapat membantu dalam perumusan misi. Posisi unit bisnis
pada jaringan perencanaan seharusnya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk menentukan
misinya.
Dalam model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis ditempatkan di salah satu
dari empat kategori - tanda tanya, bintang, sapi perah, dan anjing - yang mewakili empat sel
matriks 2x2, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar
relatif di sisi lain (Exhibit 2.5). BCG memandang tingkat pertumbuhan industri sebagai
indikator daya tarik industri relatif dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi kompetitif
relatif unit bisnis dalam industri tertentu.

BCG memilih pangsa pasar utama karena pentingnya menempatkan pada gagasan kurva
pengalaman. Menurut BCG, biaya per unit menurun diperkirakan dengan jumlah unit yang
dihasilkan dari waktu ke waktu (pengalaman kumulatif). Karena pemimpin pangsa pasar akan
memiliki pengalaman produksi terakumulasi terbesar, perusahaan semacam itu harus
memiliki pangsa rendah dan profitabilitas juga didukung secara empiris oleh database Profit
Impact of Market Strategy (PIMS).

Meskipun kurva pengalaman adalah alat analisis yang hebat, namun memiliki keterbatasan:

1. Konsep ini berlaku untuk produk yang tidak berdiferensiasi dimana basis
persaingan utama ada pada harga. Untuk produk ini, menjadi pemain berbiaya
rendah itu eritical. Namun, pangsa pasar dan biaya rendah bukanlah satu-satunya
cara untuk sukses. Ada pangsa pasar yang rendah (seperti Porschase in
automobiles) yang mendapatkan keuntungan tinggi dengan menekankan keunikan
produk daripada biaya rendah.
2. Dalam situasi tertentu perbaikan dalam teknologi proses mungkin memiliki
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit yang volume
kumulatifnya per unit.
3. Pengejaran yang agresif untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi
barang standar dapat menyebabkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman bisa menjadi kerugian yang parah
jika teknologi baru muncul di industri ini.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pengemudi biaya. Driver lain yang
mempengaruhi perilaku biaya adalah: skala, ruang lingkup, teknologi, dan
kompleksitas. Perusahaan perlu mempertimbangkan secara cermat driver biaya
yang relevan di tempat kerja untuk mencapai posisi biaya rendah.

BCG menggunakan logika berikut untuk membuat cara strategis untuk masing-masing dari
keempat sel pada Exhibit 2.5. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran pertanyaan biasanya
ditugaskan dalam misi: "membangun" pangsa pasar. Logika di balik rekomendasi ini terkait
dengan efek menguntungkan dari kurva pengalaman. BCG berpendapat bahwa, dengan
membangun pangsa pasar di awal fase pertumbuhan suatu industri, unit bisnis akan
menikmati posisi berbiaya rendah. Unit-unit ini adalah pengguna utama uang tunai, karena
pengeluaran tunai dibutuhkan di bidang pengembangan produk, pengembangan pasar, dan
perluasan kapasitas. Pengeluaran ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam
jangka pendek, yang akan menekan keuntungan jangka pendek. Namun, peningkatan pangsa
pasar ini dimaksudkan untuk menghasilkan profitabilitas jangka panjang. Beberapa bisnis di
kuadran tanya jawab mungkin juga didivestasikan jika kebutuhan uang mereka untuk
membangun posisi kompetitif sangat tinggi.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara tyopically menugaskan misinya:
"memegang" pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi di industri
mereka, dan tujuannya adalah untuk menginvestasikan uang tunai untuk mempertahankan
posisi tersebut. Unit-unit ini menghasilkan sejumlah uang tunai yang signifikan (karena
kepemimpinan pasar mereka), namun mereka juga membutuhkan pengeluaran uang tunai
yang signifikan untuk mempertahankan kekuatan persaingan mereka di pasar yang
berkembang. Karena itu, keseimbangan unit-unit ini mandiri dan tidak memerlukan uang
tunai dari bagian lain organisasi.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi tunai adalah sumber utama uang tunai untuk
perusahaan. Karena unit ini memiliki pangsa pasar relatif tinggi, mereka mungkin memiliki
biaya unit terendah dan akibatnya merupakan keuntungan tertinggi. Di sisi lain, karena unit-
unit ini beroperasi pada industri dengan pertumbuhan rendah atau menurun, mereka tidak
perlu menginvestasikan kembali semua uang yang dihasilkan. Oleh karena itu, secara bersih,
unit-unit ini menghasilkan arus kas positif yang signifikan. Unit semacam itu biasanya
menugaskan misinya: "panen" untuk keuntungan jangka pendek dan arus kas.

Bisnis di kuadran anjing memiliki posisi persaingan yang lemah dalam industri yang tidak
menarik. Mereka harus didivestasikan kecuali ada kemungkinan bagus untuk mengubahnya.

Kantor perusahaan harus mengidentifikasi sapi perah dengan arus kas positif dan
mengalihkan sumber daya ini untuk membangun pangsa pasar dalam tanda tanya.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Analisis Industri

Suatu penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam
kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh
ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur
industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan:

1. Intensitas persaingan di atara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan idustri, perbedaan
produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten
yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasi kembali,
dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis
pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mepengaruhi kekuatan pemasok adalah
jumlah pemasok, kemapuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
 4. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk kedalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Terdapat tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industry itu. Dalam industry dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman
ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya, dalam industry minuman
ringan, kendali untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang
rendah (seperti, baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industry
baja, ancaman dari barang substitusi cukup tinggi).
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang relative. Seleksi pemasok (masalah strategis) dibantu olehy analisis kekuatan
relative dari beberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan
kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga,
menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah
pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal unuk mengembangkan keunggulan persaingan.
Analisis ini membantu mengidentifikasi kekuatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal.
Dengan pemehaman ini, Porter mengklam bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik
untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan ekternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Dua cara generik itu adalam biaya rendah
dan diferensiasi.

1. Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beebrapa pendekatan

seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, dan meminimalisis biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan
pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan).
2. Diferensiasi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

Analisis rantai nilai. Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang
didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling
menarik adalah mencapai cost-cum differentiation.
Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara
berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Rantai nilai memisahkan perusahaan
kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan
langkap yang terlibat dalam satu produk, mulai dari ekstrasi bahan baku dan berakhir dengan
dukungan pascapengiriman bagi pelanggan. Perusahaan memilih kegiatan-kegiatan yang
akan dilakukannya dengan sumber daya sebdiri dan dengan sumber yang akan diperoleh dari
pihak luar. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana daro perusahaan-
dari desain sampai distribusi- nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Apabila unit bisnis melakukan analsisi terhadap biaya, pendapatan, dan aktiva secara
sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya
(cost-cum-differentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut –dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir-ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami prilaku
biaya dan sumber diferensiasi. Analisis rantai nilai membantu perusahaan dalam memahami
sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.
Pemasok dan pelanggan, dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan
mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami
pembentukan posisi biaya/diferensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada
intinya membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.
Pemasok tidak hanya menghasilkan dan membarikan input yang digunakan dalam kegiatan
nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya/diferensiasi
perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada
keunggulan biaya/diferensiasi perusahaan.

TEXAS INSTRUMENT DAN HEWLETT PACKARD

Informasi Bisnis Dan Strategi:

Texas Instrument
Tiga lini bisnis utama pada tahun 1984:
1. Komponen (46%)
2. Produk digital (19%)
3. Elektronik pemerintah (24%)

Hewlett Packard
Dua lini bisnis utama pada tahun 1984:
1. Produk-produk computer (53%)
2. Sistem tes dan pengukuran elektronis (37%)

Perbedaan Strategi Texas Instrument dan Hewlett Packard

Meskipun bersaing dalam industri yang serupa, strategi yang dipilih kedua perusahaan sangat
berbeda:
 1. TI memilih untuk mencari keunggulan persaingan yang didasarkan pada pasar standar
yang lebih besar dan posisi biaya rendah jangka panjang. HP mencari keunggulan
persaingan dalam pasar lebih kecil yang terseleksi yang didasarkan pada produk
dengan fitur tinggi, bernilai tinggi, dan unik.
Selain strategi bisnis generic, strategi fungsional untuk mendukung keunggulan
bersaing yang diinginkan juga berbeda, meliputi: pemasaran; manufaktur; litbang; dan
keuangan.
2. TI cenderung untuk masuk awal dalam siklus hidup produk, dan menetap sampai
masa kejenuhan (kematangan). HP cenderung untuk menciptakan produk baru dan
kemudian menggantikannya bila produk telah mengalami maturitas.
3. TI menekankan peningkatan biaya agresif, dengan potongan harga sama agresifnya.
HP menginginkan peningkatan biaya, tetapi mencari margin lebih tinggi dan
mempertahankan harga lebih panjang.
4. TI berkonsentrasi pada proses produksi efektif-biaya dan lebih intensif-modal untuk
mencocokkan kebutuhan produk standar-tinggi, volume-tinggi. HP berkonsentrasi
pada proses produksi untuk mencocokkan kebutuhan produk yang lebih custom
(seragam dan menyeluruh), volume-rendah.
5. TI mencari portofolio bisnis seimbang dimana bisnis besar yang matang menyediakan
sumber untuk bisnis pertumbuhan-tinggi. HP mencari bisnis margin-tinggi,
pertumbuhan-tinggi yang memenuhi kebutuhan sumber mereka sendiri, kebanyakan
atas dasar individu.

Pertanyaan:

Dengan adanya perbedaan dalam strategi antara 2 perusahaan itu, apakah perbedaan yang
Anda prediksikan antara TI dan HP dalam sistem perencanaan dan pengendalian: sistem
perencanaan strategis; sistem anggaran; sistem pelaporan; sistem evaluasi kerja; dan sistem
kompensasi insentif?

Jawaban:

 Sistem Perencanaan Strategis

1. Texas Instrument
Perencanaan strategis Texas Instruments mengidentifikasi keunggulan kompetitif
pada pemanufakturan biaya rendah. Texas Instruments lebih berorientasi pada
produksi massa dengan strategis low cost yang lebih menekankan pentingnya
mengendalikan biaya.
2. Hewlett Packard
Mengutamakan keunggulan kompetitif terutama memfokuskan pada desain yang
inovatif. Dimana Hewleett Packard akan menetapkan sistem perencanaan strategis
yang lebih berorientasi pada diferensiasi/pengembangan produk baru.
 Sistem Anggaran
1. Texas Instrument
Texas Instruments akan memiliki pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi
biaya. Pada sistem anggaran Texas Instruments mengendalikan 2 anggaran di bawah
 sistem OST (objektif-strategi-taktik). Anggaran strategis digunakan untuk mencapai
dan menjaga kefektifan jangka panjang dan anggaran operasional dipantau secara
ketat untuk efesiensi jangka pendek.
2. Hewlett Packard
Hewleet Packard berusaha melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan
oleh unit bisnis sehingga dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Dengan demikian Hewleet packard akan memiliki anggaran tahunan yang
menggambarkan tenaga kerja, material dan biaya overhead yang terlibat dalam
manufaktur untuk desain produk dan fitur produk yang dikembangkannya seperti
perancangan biaya yang direkayasa untuk mengukur efisiensi.
 Sistem Pelaporan
1. Texas Instrument
Texas Instruments cenderung untuk masuk awal dalam siklus hidup produk dan
menetap sampai masa kejenuhan (kematangan) dalam artian Texas Instruments
memilih pasar standar yang lebih besar dan posisi biaya yang lebih rendah dalam
jangka panjang serta menekankan pengurangan harga berkelanjutan untuk dapat
membangun volume sehingga dapat melaporkan laba dan ROI yang tinggi. Di
samping itu, Texas Instruments mencari portofolio yang meliputi bisnis dengan
pertumbuhan rendah dengan pangsa pasar dominan sehingga tidak perlu
menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya dan dapat melaporkan jumlah arus
kas positif yang signifikan. Dengan demikian Texas Instruments akan melaporkan
laba sesuai kurva pengalaman.
2. Hewlett Packard
Hewleet packard lebih memfokuskan pada penciptaan produk baru yang bernilai
tinggi sehingga Hewleet Packard kurang memberi tekanan pada pengurangan biaya
manufaktur. Dengan demikian Hewleet Packard akan merelokasikan sumber utama
hanya untuk membiayai bisnis baru sehingga Hewleet Packard akan memiliki
margin of safety yang longgar. Namun demikian, Hewleet Packard akan tetap
melaporkan ROI yang baik dan menghasilkan dana lebih lanjut karena Hewleet
Packard akan mempertahankan harga lebih lama sehingga selisih keuntungan dapat
diperpanjang selama awal periode dan laba awal yang dihasilkan menyebabkan keluar
lebih awal dari pasar. Dengan kata lain HP akan membuat laba tinggi secepatnya
dengan margin yang tinggi.
 Sistem Evaluasi Kerja
1. Texas Instrument
Texas Instruments lebih berorientasi pada produksi massa dengan strategi low cost
lebih menekankan pada pentingnya mengendalikan biaya sehingga orang-orang yang
mempunyai kemampuan untuk itu seperti seorang insinyur dan seorang manajer yang
concern terhadap masalah biaya memperoleh dukungan dan penghargaan lebih dari
perusahaan. Secara kultural, dengan demikian Texas Instruments lebih berorientasi
internal.
 2. Hewlett Packard
Hewleet Packard secara kultural lebih berorientasi eksternal. Orientasi ini
didasarkan pada strategi yang diterapkannya yakni diferensiasi yang lebih
mementingkan pengembangan keunikan produk baru. Dengan demikian orang-orang
yang mampu mengembangkan produk baru dan mampu memasarkannya akan
memperoleh penghargaan lebih.
 Sistem Kompensasi Intensif
1. Texas Instrument
Texas Instruments lebih menekankan kepada produksi massal dan biaya rendah
sehingga Texas Instruments akan menjual produk-produknya dengan harga yang
rendah. Dengan demikian Texas Instruments akan memberikan sistem kompensasi
insentif yang lebih rendah karena Texas Instruments akan selalu mendesain untuk
penurunan biaya.
2. Hewlett Packard
Hewleet Packard lebih menekankan pada teknologi yang tinggi, fitur yang unik dan
pemasaran produk baru sehingga Hewleet Packard akan menjual komponen-
komponen produknya dengan harga yang mahal. Dengan demikian Hewleet Packard
akan memberikan sistem kompensasi insentif yang lebih tinggi karena Hewleet
Packard akan selalu mendesain untuk penampilan produk.

REVIEW ARTIKEL

A. JUDUL PENELITIAN
Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan Dan Sistem Manajemen
Strategis
B. PENULIS
Friska Sipayung
C. DIPUBLIKASIKAN OLEH
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 7 – 14
D. ABSTRAK
Nowadays, the companies are in the middle of the information competition century.
To achieve competitive success, the century information environment requires the
new ability of the companies must be owned by the manufacturing and services. A
company's ability to process information from a variety of instruments is absolutely
need, steer the company to across the complex competitive environment. Company
requires instrument which capable of explaining various aspects of the environment
and performance in monitoring of travel towards a promising future. Balanced
Scorecard provides an instrument that is required to steer the company toward the
future success of the competition. An accurate understanding about the goals and
 methods for achieving it is very vital. Balanced Scorecard translates mission and
strategy of the company in to a comprehensive measure that provides a framework for
measurement and strategic management system. Scorecard measures the performance
of companies on the four perspectives of balanced: financial, customer. internal
business processes, and learning growth. Balanced Scorecard enables companies to
record financial performance results as well as monitor progress in building the
company's ability and to obtain intangible assets that required for future growth.
E. PENDAHULUAN
Setiap program perbaikan ini terbukti telah mampu menghasilkan kesuksesan.
Masing-masing program bersaing untuk mendapatkan waktu, energi dan sumber daya
para eksekutif. Dan setiap program menawarkan terobosan kinerja dan penciptaan
nilai yang meningkat atas unsur perusahaan. Tujuan program-program ini bukanlah
kepada perbaikan kinerja incremental atau untuk sekedar bertahan hidup; tujuannya
adalah kinerja yang diskontinyu, yang memungkinkan perusahan berhasil dalam
persaingan di abad informasi ini.
Namun banyak dari program perbaikan ini memberikan hasil yang mengecewakan.
Programprogram tersebut seringkali terfragmentasi. Tidak terkait dengan strategi
perusahaan, atau memberikan hasil yang berarti secara finansial dan ekonomis.
Terobosan kinerja memerlukan manajemen yang digunakan oleh sebuah perusahaan.
Perjalanan menuju masa depan yang lebih kompetitif, padat teknologi dan ditentukan
oleh kapabilitas tidak dapat dicapai semata-mata melalui pemantauan dan
pengendalian berbagai ukuran kinerja finansial masa lalu.
F. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN
1. KONSEP DAN DEFINISI
Saat ini, ada tiga model sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang sangat
populer dan digunakan secara luas di dunia industri atau perusahaan yaitu:
Balanced Scorecard dari Harvard Business School, Integrated Performance
Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic Manufacturing
University of Strathclyde, dan Performance Prism dari kolaborasi antara
Accenure dengan Cranfield School of Management (Cambridge University)
(Neely & Adams, 2000).
Balanced Scorecard (kartu stok berimbang) merupakan sekelompok ukuran
yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan. Balance Scorecard
mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya
 dengan sasaran dan tindakan yang nyata. Balanced Scorecard, seperti yang
disajikan pada gambar 1, mengandung definisi yang tepat mengenai visi dan
strategi perusahaan. Visi dan strategi tersebut dikelilingi oleh empat kotak
tambahan. Setiap kotak mencerminkan perspektif yang memiliki tujuan,
ukuran, target, dan inisiatif (Pearson and Robinson, 2007 : 255).
2. Mengapa Balanced Scorecard dibutuhkan?
Ada prinsip yang menyatakan: “If you can't measure it, you can't manage it.”
Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan mempunyai pengaruh yang
sangat besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar organisasi.
Untuk berhasil dan tuimbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan
harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari
strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Sayangnya, banyak
perusahaan yang mencanangkan strategi tentang hubungan dengan pelanggan,
kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika proses memotivasi dan
mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan menggunakan berbagai ukuran
finansial. Tekanan pengukuran kinerja pada ukuran finansial, yang merupakan
“language of business” ternyata tidak cukup. (Kaplan & Norton, 2000 : 19)
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa
lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan
ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif
ini memberi kerangka kerja bagi Balanced Scorecard (David, 2006 : 450)
3. EMPAT PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard tetap menggunakan perpektif finansial, karena ukuran
finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekwensi tindakan
ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk
apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan
kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujan finansial
biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba
operasi, return on capital employed (ROCE), nilai tambah ekonomis
(economic value added). Tujuan finansial lainnya, mungkin berupa
pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Grant, 1997 :
33).
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan
bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.
Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan
dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar
di segmen sasaran. Semua ukuran tersebut dapat dikelompokkan dalam suatu
rantai hubungan sebab - akibat (gambar 3). Selain itu perspektif pelanggan
juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang preposisi
nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar sasaran.
Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu
merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan
pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif
pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis mengartikulasikan strategi
yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan
keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi
berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk; memberikan
proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan
dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial
yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus
kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan
pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
Perspektif ke empat dari Balanced Scorecard yaitu pembelajaran dan
pertumbuhan, mengidentifikasi infrasrutur yang harus dibangun perusahaan
dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.Tiga
sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan berasal dari
manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan dan
proses bisnis internal di Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan
adanya kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan
prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja
yang penuh dengan terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan
 harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan
teknologi dan sistem informasi serta menyelaraskan berbagai prosedur dan
kegiatan sehari-hari perusahaan.
G. KESIMPULAN & SARAN
Keberhasilan perusahaan abad informasi akan ditentukan oleh bagaimana
investasi dan pengelolaan aktiva intelektual dilaksanakan. Spesialisasi fungsional
harus diintegrasikan ke dalam proses bisnis berorientasi pelanggan. Produksi massal
dan penyediaan jasa produk dan jasa standar harus digantikan oleh penciptaan produk
dan jasa inovatif yang fleksibel, responsif dan bermutu tinggi yang dapat disesuaikan
dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran. Inovasi dan peningkatan produk,
layanan dan proses akan dihasilkan oleh parta pekerja yang mendapatkan pelatihan
ulang, teknologi informasi yang superior, dan berbagai prosedur perusahaan yang
selaras.
Keberhasilan atau kegagalan perusahaan tidak dapat dimotivasi atau di ukur
dalam jangka pendek oleh model akuntansi keuangan tradisional. Model finansial
tersebut, pada umumnya mengukur peristiwa masa lalu, bukan investasi yang
ditanamkam dalam berbagai kapabilitas yang menghasilkan nilai masa depan.
Oleh karena itu perusahaan dapat menggunakan Balanced Scorecard, suatu
kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi
perusahaan. Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga
memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan.
Tujuan finansial menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu
pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Penerapan Balanced
Scorecard membantu tercapainya tujuan finansial ini. Balanced Scorecard dapat
membuat tujuan finansial menjadi eksplisit, dan dapat disesuaikan untuk setiap unit
bisnis dalam berbagai tahap pertumbuhan dan siklus yang berbeda. Dalam perspektif
finansial, scorecard memungkinkan para eksekutif setiap unit bisnis untuk
menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang
perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk
menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang. Semua tujuan dan
ukuran dalam perspektif lain harus saling terkait dengan pencapaian berbagai tujuan
di dalam perspektif finansial.