UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

Jorge Lucresia Junior

MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE

MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS

Taubaté – SP
2006
 Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Jorge Lucresia Junior

MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE

MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS

Dissertação apresentada para obtenção do Título

de Mestre dentro do programa de Mestrado
Profissional em Engenharia Mecânica do
Departamento de Engenharia Mecânica da
Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Produção
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves
Co-Orientador: Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso

Taubaté – SP
2006
 JORGE LUCRESIA JUNIOR

MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS

Dissertação apresentada para obtenção do Título

de Mestre dentro do programa de Mestrado
Profissional em Engenharia Mecânica do
Departamento de Engenharia Mecânica da
Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Produção
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves
Co-Orientador: Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso

Data: 24 / Novembro /2006

Resultado: Aprovado

BANCADA EXAMINADORA

Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves - Universidade de Taubaté

Assinatura ____________________

Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso - Universidade de Taubaté

Assinatura ____________________

Prof. Dr. Pedro Luiz Oliveira Costa Neto - Universidade Paulista

Assinatura ____________________
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família, em especial, a minha esposa

Alessandra Cristiane de Mello e filhos Emir e Vitor, que compreenderam e a minha
ausência e sacrifícios, para o alcance de uma realização pessoal e uma meta
profissional.

A minha mãe Linda Bittar Lucresia e ao meu pai Jorge Lucresia, que me

preparam para a vida e construíram o alicerce de meu caráter, oferecendo-me de

suas vidas os bons exemplos a serem seguidos.

A minhas irmãs Najla, Vitória e Vânia, por todo o apoio dado nesta

empreitada, das quais muito me orgulho, por serem mulheres batalhadoras e

guerreiras.
 AGRADECIMENTOS

À Gloria do Grande Arquiteto do Universo, Criador a Quem eu consagro a visão e a

provisão no desenvolvimento da minha carreira. Toda honra e toda glória ao
exaltado Deus do Universo.

À Universidade de Taubaté, pela oportunidade de aprofundar meus conhecimentos

em uma área tão moderna e estimulante da Ciência.

Aos professores da Universidade de Taubaté que participaram direta ou

indiretamente da execução desta Dissertação.

Ao Professor Álvaro Azevedo Cardoso, PhD, pela paciente e dedicada coordenação

dos trabalhos dos Mestrandos da Turma 12.

Agradeço singularmente ao meu orientador Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, que
além de direcionar o meu trabalho, foi um excelente transmissor de informações.
Através da sua maestria de ensinamento foi capaz de transmitir conhecimentos
relevantes, que certamente agregaram muito valor à minha vida pessoal e
profissional.

Aos meus amigos e colegas da turma 12, pelo incentivo, apoio e companheirismo
durante o curso.
 RESUMO

A Manufatura Enxuta se caracteriza por um modo diferente de produção onde os

recursos são otimizados e os resultados são melhorados. Este trabalho apresenta

um modelo de gestão de uma empresa que utiliza os conceitos de Manufatura

Enxuta. Esta monografia explica a evolução dos modelos de Manufatura passando

pelo modelo artesanal e produção em massa até a concepção chamada hoje de

Manufatura Enxuta. Apresenta-se os principais conceitos da Manufatura Enxuta,

desde a eliminação de desperdício até a criação de fluxo contínuo de produção.

Analisa-se a implementação prática desses conceitos em uma empresa de

Manufatura mostrando a criação do modelo de gestão e o trabalho realizado para se

implementar um fluxo contínuo de produção. Este trabalho focaliza o trabalho

necessário para a implementação e os benefícios alcançados sob uma visão

gerencial da mudança. Entre os resultados alcançados destacam-se: 42% de

redução de espaço fabril, 50% de redução de peças no processo e eliminação de

estoque intermediário de segurança no processo (Buffer). Ser mais competitivo no

mercado atual se torna necessário e a aplicação da Melhora Contínua (Kaizen) é

uma das formas mais conhecidas e eficazes para esta evolução. Tendo em vista as

companhias orientais que aplicando esta filosofia alcançam bons resultados e um

crescimento constante e significativo.

Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Produtividade, Melhora Contínua, Sistema de

Produção Toyota, Redução de Custos e Kaizen.
 ABSTRACT

The Lean Manufacturing characterizes a different model of production, where

resources are optimized and results are improved. This work presents a

management model that uses the Lean Manufacturing concepts. This monograph

explains the manufacturing model evolution, passing through craft model and mass

production, until the Lean Manufacturing conception. It presents the main concepts of

Lean Manufacturing, waste elimination and production continuous flow creation. It

analyses the practical implementation of the concepts in a manufacturing company,

showing the management model creation and the work done to implement

continuous flow production. This monograph focuses the needs for implementation

and the reached benefits, from a management standpoint. For instance: 42% floor

space reduction, 50% pieces in process reduction, and eliminating the security buffer.

Aiming to be competitive in the market it is truly necessary to think lean and improve

this process to get good results as we can notice with the enormous growth of the

Oriental Companies.

Keywords: Lean Manufacturing, Productivity, Kaizen, Toyota Production System,

Cost Reduction,
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 1

1.1 Objetivo ................................................................................................................ 2

2 REVISÂO DA LITERATURA ................................................................................. 3

2.1 Pontos Importantes da História da Manufatura ................................................... 3

2.2 Pensamento Enxuto............................................................................................. 5

2.3 Pilar de Sustentação da Produção Enxuta (JIDOKA) ....................................... 11

2.4 Os Diferentes Tipos de Processo na Produção ............................................... 13

2.5 Equipes Autogerenciaveis e Semi-Autônomas................................................... 14

2.5.1 Características dos Grupos Semi-Autônomas................................................. 15

2.5.2 A Estrutura SDWT............................................................................................ 17

2.6 Brainstorming ..................................................................................................... 21

2.7 A Técnica Kaizen ................................................................................................ 22

2.8 Fundamentação Teórica do “5S” ....................................................................... 26

2.9 Os Desperdícios Clássicos dos Processos Produtivos ...................................... 31

2.9.1 Superprodução ................................................................................................ 31

2.9.2 Tempo de Espera ............................................................................................ 32

2.9.3 Transporte Desnecessário de Materiais .......................................................... 33

2.9.4 Superprocessamento....................................................................................... 33

2.9.5 Estoque ou Inventário ...................................................................................... 34

2.9.6 Movimentação de Operadores ........................................................................ 34

2.9.7 Retrabalho ou Correções ................................................................................ 36

2.10 Sistema Kanban de Controle de Produção ...................................................... 36

2.10.1 Características do Sistema Kanban .............................................................. 37

2.10.2 Conceitos Envolvidos na iIplantação do Sistema Kanban ............................ 38

2.11 Mapeamento do Fluxo de Valor ....................................................................... 42

2.11.1 Mapa do Estado Futuro ................................................................................. 46

2.11.2 Analisando o Valor do Processo ................................................................... 47

2.11.3 Determinando o Tempo de Ciclo ................................................................... 48

2.11.4 Realizando o Analise de Valor Agregado ...................................................... 49

2.11.5 Analisando as Atividades Junto ao Mapa do Fluxo de Valor ........................ 49

2.12 Ritmo da Produção (Takt Time) ....................................................................... 50

2.13 Célula de Produção........................................................................................... 51

2.13.1 Balanceamento de Célula Produtiva ............................................................ 52

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 54

3.1 Estudo de Caso .................................................................................................. 54

3.2 Abordagem do Trabalho ..................................................................................... 54

3.3 Descrição da Área Produtiva e o Produto Envolvido ......................................... 56

3.4 Sequência Metodológica .................................................................................... 56

3.4.1 Conceituação Sobre o Desafio no Kaizen ....................................................... 57

3.4.2 Abertura Oficial dos Trabalhos ........................................................................ 57

3.4.3 Analise e Medições do Estado Atual ............................................................... 58

3.4.4 Reuniões Aplicando o Brainstorming .............................................................. 58

3.4.5 Plano de Implementação do Kaizen ................................................................ 59

3.4.6 Ajustar e Documentar o Novo Processo ......................................................... 60

3.4.7 Confirmar as Melhorias do Estado Futuro ....................................................... 61

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 62

5 CONCLUSÕES ..................................................................................................... 72

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 74
1 INTRODUÇÃO

O panorama atual do mundo dos negócios exige das empresas manter um

elevado nível de qualidade nos produtos e serviços oferecidos, garantindo dessa

forma a satisfação plena dos seus clientes. Além da qualidade exigida, as empresas

estão cada vez mais atuando em função de seus clientes, procurando atender não

só a especificação de um produto, mas atender a expectativa de como esse produto

deve se comportar dentro de suas plantas. Para isso, é necessário ter um sistema

operacional flexível o suficiente para atender novas demandas de maneira rápida e

eficiente. Somado a isso, a atuação em um mercado onde os preços praticados são

estabelecidos pelos próprios clientes, o controle do custo operacional é fundamental

para melhorar a margem de lucro aumentando a receita. Dessa maneira, empresas

devem conduzir sua operação de maneira “Enxuta” buscando a eliminação de

desperdício em cada etapa do seu processo produtivo.

As corporações industriais e organizações têm despendido consideráveis

esforços e recursos no sentido de promover a melhoria contínua do processo de

manufatura e assim garantir uma sólida posição no seu mercado. No mundo

Ocidental tem se verificado um movimento de reconhecimento do papel estratégico

da manufatura na otimização do processo produtivo e redução de seus custos.

Assim, grande parte das empresas ocidentais tem se empenhado na implementação

de processos de transformação de acordo com as técnicas da filosofia de produção

enxuta (Lean Production), motivando iniciativas no sentido de sistematizar e adaptar

as técnicas Japonesas de Produção às empresas Ocidentais, que não se trata

somente de um simples método e sim de uma filosofia de trabalho e vida.

O Objetivo da manufatura enxuta é minimizar os desperdícios de produção,

seus efeitos e prosseguir com a busca contínua de “zero defeitos, tempo de

preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero e

lote unitário”, a Produção Enxuta lança mão de algumas técnicas e ferramentas

como o Layout Celular, o Kanban, o Kaizen, Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre

outras.

1.1 OBJETIVO

Estudar um modelo de gestão de uma empresa de grande porte baseado nos

conceitos de Manufatura Enxuta. Propõe-se apresentar uma análise gerencial desse

modelo de gestão em um estudo de caso que foi aplicado em uma área produtiva

para melhorar a produtividade tornar os produtos mais competitivos. Focando a

implementação do fluxo contínuo na operação e visando à redução de inventário e

Lead Time do produto.

Apresentar uma análise gerencial desse modelo de gestão em um estudo de

caso que foi aplicado em uma área produtiva para melhorar a produtividade e tornar

os produtos produzidos na área envolvida mais competitivos.

2 REVISÂO DA LITERATURA

A revisão da literatura tem por objetivo apresentar os conceitos de Manufatura

Enxuta e uma variação de sua aplicação de forma estruturada baseada em autores

e publicações consagradas sobre o tema.

2.1 PONTOS IMPORTANTES DA HISTÓRIA DA MANUFATURA

Um dos momentos mais revolucionários da manufatura foi sem dúvida a

produção em massa de Henry Ford, publicado na revista Autodata em uma edição

especial denominada "A história do setor automotivo em capítulos" de 2002:

Henry Ford era visionário e obcecado pela idéia de que o automóvel só seria

viável se fosse produzido em grande escala. Ford aterrorizava seus sócios

capitalistas com a percepção de que a produção deveria ser elevada antes mesmo

de ter a certeza se haviam clientes suficientes. Isto em uma época que estradas e

vias transitáveis para automóveis não existiam e quando os fabricantes já

estabelecidos, que não passavam de pequenas oficinas artesanais de fundo de

quintal, se davam por satisfeitos em produzir cinqüenta ou cem veículos por ano.

Naquela época Ford já propunha produzir esta quantidade em um dia. Por

isso mesmo, apesar do seu reconhecimento, talento e engenhosidade, era

considerado por muitos como um lunático, do qual banqueiros e capitalistas queriam

distância. A evolução contínua dos projetos automobilísticos resultou no modelo de

carro de nome T, em 1908, veículo que revolucionou a história do automóvel. Fácil

de dirigir e de manutenção prática e barata, o T também tinha produção modular já

bastante avançada, o que possibilitou a montagem de oito mil unidades em 1908, e

18 mil em 1912. Mas a grande cartada estava para ser dada. Quando Ford

finalmente adotou linha de montagem móvel, em 1913, a produção do T pulou para

168 mil unidades. Ou seja, quase 500 veículos por dia, média que a maioria dos

fabricantes do mundo, na época, alcançavam em um ano de trabalho. O mundo

nunca mais seria o mesmo. Era na verdade, a materialização prática de um conceito

anterior que sempre permeou a maneira Henry Ford de fazer as coisas e que, no

fundamental, é a base de toda a revolução que plantou. Trata-se do conceito de

produção em massa, que é quanto mais se conseguir produzir um determinado bem,

menor será o custo de produção deste bem que, assim poderá ser vendido por preço

menor e comprado por mais pessoas, o que exigirá produção cada vez maior. Um

verdadeiro círculo virtuoso. Ou nas palavras do próprio Ford, neste caso referindo-se

especificamente ao automóvel: “Quando aumentamos a produção em 500%

podemos reduzir os custos em 50%. Esta relação diminui o preço de venda,

multiplicando provavelmente por dez o número de pessoas que podem comprar o

produto” (AUTODATA, 2002).

Atualmente também se observa uma nova maneira revolucionária de produzir

bens de consumo. Esta técnica foi desenvolvida há algumas décadas pelos

japoneses, mas ainda está sendo reconhecida e empregada nos tempos atuais por

todos os continentes, por ser uma das mais eficazes dos tempos modernos. Ela é

mais conhecida como Manufatura Enxuta.

O termo "lean manufacturing" ou Manufatura Enxuta foi cunhado

originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (“The Machine that Changed

the World”), publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a

indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (“Massachusetts Institute of

Technology”). Neste estudo ficaram evidentes as vantagens do desempenho do

Sistema Toyota de Produção, que trazia enormes diferenças em produtividade,

qualidade, desenvolvimento de produtos, etc. e explicava, em grande medida, o

sucesso da indústria japonesa (WOMACK 1992).

A Manufatura Enxuta surgiu na Toyota no Japão pós-Segunda Guerra

Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores:

Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de

Sakichi Toyoda, que encabeçou as operações de manufatura de automóveis entre

1936 e 1950 e Eiji Toyoda. Inicialmente muitas empresas enxergavam apenas a

área de produção. Hoje é chamado de “Lean Enterprise” ou “Lean Business

System”, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de

uma organização.

Alguns comentários feitos por Womack (1992) são pertinentes para o

enriquecimento da introdução.
“A produção enxuta reúne o melhor da produção artesanal e da produção em

massa: a capacidade de reduzir custos unitários e aumentar tremendamente a

qualidade, ao mesmo tempo oferecendo uma variedade de produtos e trabalhos

cada vez mais estimulantes, Os derradeiros limites do sistema ainda são

desconhecidos, e sua difusão, na industria automobilística e outros ramos industriais,

ainda se encontra em um estagio prematuro. No entanto, acreditamos que no final, a

produção enxuta vá suplantar tanto a produção em massa como os últimos baluartes

da produção no século XXI. Será um mundo bem diferente, e bem melhor para se

viver”. (WOMACK, 1992)

2.2 PENSAMENTO ENXUTO

Esta nova filosofia tem sido nomeada e explicada sob diferentes termos,

como por exemplo: Fabricação Classe Universal (Schonberger,1988), Excelência na

Manufatura (Hall,1988) ou Fabricação Superior (Harmon,1986).

 O Pensamento Enxuto (“Lean Thinking”), segundo o Lean Institute Brasil: É

uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar

valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas

atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada

vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço

humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo,

aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles

desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais

satisfatório, oferecendo retorno imediato sobre os esforços para transformar

desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de

simplesmente destruir empregos em nome da eficiência, mas trabalhos que

efetivamente agregam valor, eliminando-se desperdícios e não empregos. Embora a

filosofia possa parece simples e óbvia (e efetivamente ela o é), a experiência tem

mostrado que são muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da

Toyota. A razão é simples, não é fácil. Exige, muitas vezes, uma mudança radical de

mentalidade, valores e disciplina. Apenas a introdução de algumas ferramentas não

significará sucesso na implementação (LIB, 2005).

Comparando a Produção em Massa e a Manufatura Enxuta, como mostra a

quadro 1, destacam-se algumas das principais diferenças entre os dois tipos de

atividade:
 Produção em Massa Manufatura Enxuta

Produção Empurrada Produção puxada

Pouca variedade de produtos Variedade alta de produtos

Muito estoque Pouco estoque

Pouca preocupação com a qualidade Produtos de alta qualidade

Grande índice de perdas Meta de perda zero

Lotes grandes Lotes cada vez menores

Pouca capacidade de renovação de Alta capacidade de renovação de

produtos produtos

Tarefas repetitivas sem muito valor Funcionários polivalentes com tarefas

agregado de alto valor agregado

Consumidores menos exigentes Consumidores cada vez mais exigentes

Quadro 1 – Comparativa entre Manufaturas (Womack, 1992)

A pesquisa mundial de montadoras do MIT (“Massachusetts Institute of

Technology”) sintetiza vários outros indicadores além da produtividade e qualidade

do atual desempenho, na atividade de montagem, em todo o mundo, dos grandes

produtores. Em particular, é impressionante a diferença entre o desempenho médio

japonês, por um lado, e os norte americanos, por outro, no tocante ao tamanho das

áreas necessárias de reparo, percentual de trabalhadores em equipes, sugestões

recebidas e a quantidade de treinamento dado aos novos trabalhadores na

montagem. O quadro 2 mostra algumas destas diferenças (WOMACK, 1992 ).

 GM Framingham Toyota Takaoka

Horas de montagem por carros 40,7 18

Defeitos de montagem por 100 carros 130 45
Espaço de montagem por carro (m2) 0.75 0,45
Estoque de peças (média) 2 semanas 2 horas
Quadro 2 – Comparativa entre Tipos de Manufatura (Womack, 1992)

Ainda sobre a pesquisa do MIT, Womack (1992) fez o seguinte comentário

acerca da filosofia enxuta versus a produção em massa: Talvez a mais

impressionante diferença entre a produção em massa e a Produção Enxuta resida

em seus objetivos finais. Os produtores em massa estabelecem para si mesmos

uma meta limitada – “bom o suficiente” – que redunda numa quantidade tolerável de

defeitos, num nível máximo de estoque aceitável e numa limitada variedade de

produtos padronizados. Melhorar ainda mais – argumentam eles – custaria muito

caro ou superaria a capacidade dos seres humanos.

Na opinião de Plenert (1990), a conceituação dessa filosofia de produção

evoluiu através de três estágios. Inicialmente foi entendido como um conjunto de

ferramentas como o Kanban e os Círculos da Qualidade. Depois, como uma

metodologia de manufatura e como uma filosofia geral de gerenciamento referida em

muitos casos.

A evolução do conceito impõe-se tanto pelas características da nova

abordagem como pela inovação baseada na engenharia, ao invés da inovação

baseada na ciência. A aplicação prática desta nova filosofia iniciou-se e foi difundida

sem qualquer base científica formal: visitas a fábricas, descrições de casos e

consultorias têm sido os meios de transferência tecnológica. A nova filosofia de

produção é conhecida como “Produção Enxuta” ou “Sistema Toyota de Produção”,

constituindo-se no modelo adotado na Toyota e estruturado por Taiichi Ohno, vice-

presidente da companhia na época. Contudo, várias são as definições da filosofia de

Produção Enxuta, conforme apresentado a seguir: A eliminação de desperdícios e

elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a idéia básica é produzir apenas

o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida (OHNO,1997).

A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de

equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo

possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como desperdício,

todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da qualidade, preço

ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços

concentrados da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição

e todos os departamentos da companhia (SHINOHARA,1988).

A de envolver o máximo número de funções e responsabilidades a todos os

trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de

tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz

de alcançar a sua causa raiz (WOMACK,1992).

Womack (1992) afirma que a fábrica genuinamente enxuta possui duas

características organizacionais fundamentais: transfere o máximo de tarefas e

responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto, e

possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona a cada

problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa.

Isso, por sua vez, implica trabalho de equipe na linha de montagem e um

sistema simples, mas abrangente, de disseminação de informações, possibilitando a

qualquer um na fábrica responder rapidamente aos problemas e conhecer a situação

global. Nas antiquadas fábricas de produção em massa, os gerentes escondiam as

informações sobre as condições da fábrica, por verem em tal conhecimento a chave

para o seu poder. Numa fábrica enxuta, todas as informações – metas diárias de

produção, carros fabricados até o momento, panes em equipamentos, faltas de

pessoal, necessidade de horas extras, etc. – são exibidas em quadros visíveis de

todas as estações de trabalho. No final das contas, a equipe dinâmica de trabalho é

que emerge como o coração da fábrica enxuta. Montar essas equipes não é simples.

Primeiro, é preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificações: de fato, em

todos os serviços de sua equipe de trabalho, permitindo a rotatividade das tarefas e

substituição dos trabalhadores uns pelos outros. A seguir, é preciso que adquiram

qualificações adicionais: reparos simples de máquina, controle da qualidade, limpeza

e solicitação de materiais. É preciso, ainda, que sejam encorajados a pensarem

ativamente – de fato, proativamente, de modo a encontrarem soluções antes que os

problemas se tornem graves (WOMACK, 1992).

Em suma, Schonberger (1988), faz uma colocação a respeito dos dois

modelos:

“ A produção em massa têm um formato muito rígido, que foca simplesmente na

exploração de economia de escalas, e que usa hierarquias organizacionais que

parecem ter sido emprestadas de princípios medievais: as ordens são simplesmente

seguidas por soldados destreinados. Esses soldados são ainda obrigados a fazer

suas tarefas repetitivas dia após dia, enfim, fica difícil visualizar motivação e, por

conseguinte, eficiência, nesse processo.

Já na manufatura enxuta existe uma grande preocupação com as

necessidades do cliente, ao invés de apenas produzir, de forma estúpida, mais e

mais produtos sem verificar sua aceitação e pesquisar prováveis sucessores. Há

uma estrutura de trabalho baseada em times, com alto grau de autonomia para os

funcionários – uma organização enxuta quebra as barreiras organizacionais

 (hierárquicas) entre os mesmos. Ao invés de soldados que apenas têm que seguir

ordens, uma organização enxuta desenvolve funcionários motivados, altamente

treinada, que investigam problemas e buscam soluções”.

2.3 PILAR DE SUSTENTACAO DA PRODUCAO ENXUTA (JIDOKA)

A Produção Enxuta nos moldes da descrição feita por Taiichi Ohno quando

descreveu o Sistema Toyota de Produção, tem, como um dos pilares o Jidoka ou

“autonomação”, expressão adotada por alguns especialistas e tradutores a fim de

não se confundir com automação (OHNO, 1997).

O conceito origina-se de um tear inventado por Toyoda Sakichi, fundador da

Toyota Motor Company.

O tear interrompia seu funcionamento se quaisquer dos fios que estavam

sendo tecidos se rompesse. Um dispositivo que distinguia entre condições normais e

anormais havia sido instalado no tear, impedindo a produção de defeitos. A

“autonomação” desempenha duplo papel. Ela elimina a superprodução e evita a

fabricação de defeituosos. Também muda o significado da gestão, isto é, não é mais

necessário um operador assistindo, tal como um espectador, enquanto a máquina

estiver funcionando “autonomamente”. Como resultado, um trabalhador pode

atender diversas máquinas já que apenas quando a máquina pára, devido a uma

situação anormal, é que ela recebe atenção humana.

Sob o aspecto da administração da produção no dia-a-dia, a consideração a

ser feita acerca do trabalhador que “assiste” a máquina trabalhando, é um óbvio

desperdício de tempo relacionado ao período onde ele não está agregando valor ao

produto que está manufaturado, o fato de que anormalidades jamais serão corrigidas

enquanto o trabalhador estiver tomando conta de uma máquina, vigiando para o

caso de uma eventual anormalidade. A essa capacidade de julgar a conformidade

do produto e paralisar automaticamente a produção de forma a permitir que a

situação seja investigada, denominou-se como uma automação com um toque

humano (OHNO, 1997).

Além do sentido tratado até aqui, Taiichi Ohno vai além ao estender o

conceito de “autonomação” como um sistema de gestão autônomo de toda a

empresa. Sobre isso, Ohno (1997) descreve todo esforço despendido na Toyota no

sentido de idealizar e implantar um sistema capaz de, autonomamente, fazer

julgamentos no nível mais baixo possível; por exemplo, quando parar a produção,

que seqüência seguir na fabricação de peças, ou quando são necessárias horas

extras para produzir a quantidade necessária. Ohno (1997), a fim de explicar acerca

deste sistema de gestão autônomo, faz uma interessante analogia: No corpo

humano, o nervo autônomo faz salivar quando vemos uma comida saborosa, essas

funções são desempenhadas inconscientemente sem qualquer orientação do

cérebro. Na Toyota começou-se a pensar sobre como instalar um sistema nervoso

autônomo na organização empresarial que crescia rapidamente, a construção de um

mecanismo de sintonia fina na empresa de forma que a mudança não seja sentida

como mudança, é como implantar um reflexo nervoso no corpo (OHNO,1997).

No Sistema de Produção Enxuta, não há estoques para encobrir peças com

defeito. Não é mantido estoque intermediário; Erros se houver, são descobertos e

corrigidos na fonte. Abandona-se o controle estatístico após a produção; Os

retrabalhos são feitos pelo mesmo funcionário; Cada funcionário exige que não haja

nenhum defeito dos materiais e peças da operação anterior; O empregado pode

parar a linha para corrigir a qualidade. A responsabilidade pela qualidade não é do

inspetor, mas do operador ou fornecedor; Padrões mensuráveis de qualidade,

produtividade e gráfico causa-efeito são expostos e visíveis; As máquinas são

verificadas todos os turnos/dias. Os operadores preenchem a lista de verificação; As

máquinas são programadas para menos da capacidade total. Isto garante a

programação diária e manutenção dedicada (SHINOHARA,1988).

2.4 OS DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO NA PRODUÇÃO

Facilmente explica-se em função de suas origens, a filosofia da Produção

Enxuta e a aplicação de todo o seu menu de técnicas e ferramentas industriais,

encontra abundantes e valiosos exemplos que se passam na indústria montadora de

automóveis. Para que se compreenda as limitações próprias a este segmento e

deste em relação aos demais, faz-se necessário a revisão dos diversos tipos de

produção existentes.

Os sistemas de processamentos podem ser classificados em intermitentes e

contínuos. O intermitente subclassifica-se em “repetitivo em massa”, “repetitivo em

lotes ou por projetos” ou “sob encomenda”. A complexidade das atividades de

planejamento e controle de produção aumenta na proporção direta do

distanciamento da produção contínua.

A filosofia da Produção Enxuta, coerente às suas origens japonesas, busca

criar um sistema de produção por unidades discretas, típico do segmento

automobilístico e de autopeças, que se assemelhe ao máximo possível ao

processamento contínuo, reduzindo-se assim a necessidades de complexos

sistemas de planejamento e controle de produção (SCHONBERGER,1993).

Então, para a plena adoção da filosofia da Produção Enxuta, lembrando-se

que se restringe aqui à abordagem no tocante à manufatura, torna-se desejável um

fluxo de produção uniforme e o mais suave possível. Observe-se que uma pequena

variação na extremidade final do fluxo produtivo gera mudanças nas operações

precedentes, que são amplificadas na proporção direta dos tamanhos dos lotes,

tempos de preparação das máquinas e tempos de espera. Conforme indica Chase

(1998), a maneira de se evitar esse problema é a de se fazer com que as

perturbações no final do processo produtivo sejam tão pequenas quanto possíveis

(CHASE, 1998).

2.5 EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS E SEMI-AUTÔNOMAS

A denominação “Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em

inglês “Sel-Regulating Work Groups” utilizado por Perace & Ravlin (1987).

Esta denominação enfatiza a característica de tais grupos de trabalho de

atuarem na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do

trabalho dentro do grupo, assim como assuntos internos abrangendo desde a

seleção dos membros até a escolha do líder.

Já o termo “Semi-Autonomous Group Work” ou Grupos Semi Autônomos –

“Self Direct Work Team” (SDWT), dado por Susman (1976) e outros autores, confere

a dimensão adequada a estes grupos, visto que, no ambiente organizacional, a

autonomia será sempre limitada, pelo próprio grupo estar inserido em estrutura

organizacional hierarquizada.

Pearce e Ravlin (1987) em estudo que analisou cerca de trinta grupos semi-

autônomos, relacionaram as principais responsabilidades e atribuições

anteriormente delegadas aos líderes e supervisores de produção.

Resumidamente, pode-se definir que os Grupos Semi-Autônomos terão

responsabilidades sobre os seguinte itens da gestão da administração da produção:

(SUSMAN,1976).
 • Gerenciar e garantir a qualidade dos processos e produtos;
• Atingir metas preestabelecidas;
• Manter os equipamentos e iniciar as primeiras ações de manutenção;
• Cuidar dos aspectos de saúde, segurança e meio-ambiente;
• Organizar-se autonomamente para a realização das tarefas;
• Contatar e negociar com interfaces;
• Administrar budget e as questões de RH.

Os estudos das fábricas tentando adotar a produção enxuta revelam que os

trabalhadores reagem apenas quando existem algum senso de compromisso mútuo,

um senso de que a gerência realmente valoriza os trabalhadores qualificados, fará

sacrifícios para mantê-los e está propensa a delegar responsabilidade à equipe.

Simplesmente mexer no organograma da empresa, para mostrar “equipes”, e

introduzir círculos de qualidade, para encontrar meios de melhorar os processos de

produção, dificilmente fará grande diferença (WOMACK,1992).

2.5.1 Características dos Grupos Semi-Autônomos

Segundo as observações de Coutinho (1994), os critérios que caracterizam os

Grupos Semi-Autônomos podem ser sintetizados de acordo com os seguintes

aspectos, considerados mais relevantes:

• Vários trabalhadores, em uma unidade de produção limitada especialmente

para compartilhar em uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas, e

assumem responsabilidade compartilhada a longo tempo;

• Os membros desta unidade, o “grupo de trabalho”, coletivamente determinam

(auto-regulação coletiva) com relativamente alto grau de autonomia, a

coordenação da seqüência do trabalho e a alocação de trabalhos e tarefas

 dentro da unidade de produção, assim como a regulação e manutenção de

fronteiras;

• Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multi-

funcionalidade) e o faz dependendo da necessidade do grupo; Inerente a este

conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“job enrichment”)

onde são destinadas ao grupo diferentes funções, como planejamento da

produção e controle ou garantia da qualidade; isto permite que cada membro

execute tarefas desafiadoras.

O trabalho em equipe, embora não seja uma tradição na cultura norte-

americana, que sempre privilegiou a competição e o individualismo, tem recebido

grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e

satisfação das pessoas.

Embora os termos “grupo” e “equipe” encontrem no dicionário Aurélio o

significado de pequena associação ou reunião de pessoas ligadas para um fim

comum, na literatura administrativa o termo “equipe” se aplica a um grupo que

possui certas características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e

que trabalham de forma cooperativa.

Já o “grupo” é empregado para enfatizar uma reunião de pessoas que,

embora trabalhando fisicamente próximas, não apresentam as características

citadas de uma equipe.

Nos inúmeros textos que tratam dos Grupos Semi-Autônomos, encontramos

quando muito uma vaga referência à “teoria dos sistemas sócio-técnicos”, referindo-

se ao início do estudo das equipes, mas ressaltam que as teorias dos Sistemas

Sócio-Técnicos são hoje pouco utilizadas.

 Este fato possa talvez ser explicado pelas fortes ligações da perspectiva

sócio-técnica com o conceito de autogestão. Enquanto a Escola Sócio-Técnica

valoriza o trabalho em equipe e aponta o desenvolvimento do conceito de cidadania

integrado à elevação do nível cultural do trabalhador, o movimento norte-americano

favorável ao trabalho em Grupos Semi-Autônomos, focaliza a produtividade e

realização pessoal, dentro de uma moldura que não privilegie conceitos socialistas

de organização do trabalho e da sociedade. Os trabalhos da Escola Sócio-Técnica

estão sistematicamente voltados para o ambiente produtivo e demasiadamente

presas aos sistemas de trabalho primários. Por esta razão, encontram-se poucas

referências ao trabalho em “Grupos Semi-Autônomos” em ambientes administrativos

(SUSMAN,1976).

As pesquisas destacam as seguintes características dos grupos semi-

autônomos:

1) O grupo deve ser coletivamente responsável por uma substancial parcela do

negócio – embora gerenciável;
2) O arranjo do trabalho deve facilitar o relacionamento social que alimenta a
interação cooperativa;
3) Os indivíduos devem ter a oportunidade de aprender todos os trabalhos
interiores a este segmento organizacional;
4) Os grupos devem ter a autoridade, materiais e equipamentos necessários à
execução de suas tarefas, e o retorno requerido para avaliar sua
performance.

2.5.2 A Estrutura SDWT

Alcino (2001) definiu a estrutura dos Grupos Semi Autônomos – “Self Direct Work

Team” (SDWT) utilizando como referência, a distribuição das responsabilidades

básicas de organização do trabalho na área produtiva, entre grupos de operadores.

Estes operadores passaram a ser responsáveis por atividades específicas

formatadas em categorias. As cinco categorias selecionadas foram as seguintes:

• Satisfação do Cliente (S.C.) – Melhorias contínuas para o atendimento dos

clientes internos e externos;

• Comunicação Social (C.S.) – Responsável em executar as solicitações às

áreas que suportam a produção, bem como participar na definição dos

objetivos do grupo perante a organização;

• Eficiência do Processo (E.P.) – Responsável em verificar a eficiência do

processo produtivo, quanto às necessidades dos clientes (Produtividade;

Planejamento de Produção);

• Manutenção Produtiva Total (TPM) – Multiplicadores e responsáveis pela

Manutenção dos equipamentos e instalações, incluindo manutenção

autônoma;

• Prevenção de Perdas (P.P.) – Responsabilidades sobre os custos diretos e

indiretos de produção e redução de reparos e “scrap” de material produtivo.

Na figura 1 observa-se a distribuição dentro de cada Grupo, ou ponta de

estrela (Star Point). São definidos alguns responsáveis, dependendo da quantidade

de pessoas em cada área produtiva, garantindo assim que, havendo qualquer

variação de volumes no produto em questão e sendo necessário deslocamento de

mão-de-obra, os resultados alcançados e a evolução da estrutura sejam mantidos.

 Satisfação
do Cliente

Prevenção de Comunicação/
Perdas Social
SDWT

TPM Eficiência do
Processo

Figura 1 – Grupos Semi Autônomos – “Self Direct Work Team” SDWT

Distribuição de Responsabilidades (Alcino, 2001)

A comunicação entre o responsável da Ponta da Estrela (Star Point), e os

outros membros do Grupo será feita através de reuniões periódicas (semanais ou

quinzenais) de 60 minutos, sendo 20 minutos para exposição dos problemas, com a

participação de todo o Grupo, e 40 minutos para discussão e encaminhamento,

somente entre os membros da Ponta da Estrela (Star Point) envolvidos com o

problema.

No caso de linhas ou células de produção pequenas que formarem Grupos

com menos de dez pessoas, ou até mesmo com apenas cinco pessoas, a estrutura

padrão solicita apenas um responsável por cada Ponta de Estrela (Star Point) e,

conforme a complexidade e extensão das atribuições de cada, um ajudará o outro

na realização das tarefas não havendo sobrecarga de nenhum dos componentes;

conhecendo um pouco de outras Pontas da Estrela (Star Points) o Grupo, apesar de

pequeno, se tornará consistente e homogêneo. Exemplificando a estrutura da

divisão das pontas de estrela, pode-se representar a estrutura como na figura 2:

Observações:

1) Todas as pessoas do grupo farão parte de uma ponta de estrela;

2) Não existe uma pessoa ‘ponta de estrela’ ou ‘líder’ de ponta de estrela;

3) Cada um assume e será o responsável por no mínimo um item.

2000 pessoas
na Fábrica
considerando
20 pessoas/Estrela

100 Estrelas

4 pessoas/ponta

cada 1 pessoa com

Ponta de
pelo menos 1 item
Comunicação / Social:
de responsabilidade
Controle do Treinamento
Avaliações Individuais
Interface com Benefícios
Contorle de Absenteísmo
Canal de Comunicação
Camp. Comunitárias
Horas Extras
Controle de Saídas
Valores e Princípios

Figura 2 – Estrutura da Divisão das Pontas de Estrela (Alcino, 2001)

Na formatação da nova estrutura, surge uma nova figura: o Facilitador. Este

terá um papel muito especial na fase de implementação e manutenção dos grupos.

As atividades de cada item das pontas da estrela e as responsabilidades de

Operador e Facilitador precisão estar bem definidas e documentadas.

 Os grupos de trabalho foram constituídos para o atendimento de famílias de

produtos, portanto o número de colaboradores são definidos de acordo com o

volume de produção requerido. (ALCINO, 2001)

2.6 BRAINSTORMING

É uma técnica criada no Applied Imagination, de A. F. Osborn, para reuniões

de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de

inovação e criatividade. Uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns

minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra,

as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro

regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a

quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para

que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o

líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas

idéias.

Consiste também em reunir pessoas de diferentes especialidades, envolvidas

na elaboração de um projeto, para a discussão livre e descontraída, onde os

participantes podem expor qualquer idéia, por mais absurda que pareça, sobre todos

os aspectos relacionados à criação e ao desenvolvimento do projeto, sobre o

produto, seu mercado, possibilidades, características, etc... (EPSTEIN, 1996).

Algumas recomendações para as reuniões:

1. OUÇA – Controle sua ansiedade

2. Somos todos iguais

3. Sem interrupções – “Bolinha”

 4. Silêncio é OK

5. Compartilhe suas suposições

6. Seja receptivo a novas suposições

7. Sem “ping-pong”

8. Não há risco

9. Pergunte o que precisar

10. Seja franco e honesto

11. Sem medo

12. Todas as idéias tem o mesmo valor

13. Sem vencedores ou perdedores

14. Não há necesidade de ter resultado

15. Desafie idéias e não pessoas

2.7 A TÉCNICA KAIZEN

Kaizen é uma das técnicas mais reconhecidas e utilizadas dos métodos de

gerenciamento japonês ou do Sistema de Produção Toyota, TPS. Mesmo que o

Kaizen seja apenas uma de muitas ferramentas e/ou filosofia de produção Lean, sua

origem pode ser resgatada do início do século XX. Em suma, o método Quatro-

Passos de Charles Allen pode ser considerado o avô do Kaizen.

O processo de Quatro-Passos de Charles Allen foi a base para o programa de

treinamento do Training Within Industry Report, 1940 (TWI). Discutindo com ênfase

para deixar bem claras as diferenças entre “ensinar e contar” e “instruir e mostrar”. A

importância de ensinar e instruir ao invés de contar e mostrar se tornou a fundação

principal dos programas do TWI, aprender - fazendo, que significa resolver os

problemas no trabalho com a ajuda de um instrutor treinado adequadamente. O

objetivo do aprender - fazendo se tornaria parte integrante da filosofia de

treinamento do TWI.

O primeiro passo, Preparação, tem como objetivo criar mentes dispostas a

aprender como funciona uma conexão entre as experiências passadas do operário e

as lições que serão ensinadas a ele. Entretanto o aluno talvez não tenha nenhuma

experiência industrial, assim um bom instrutor deve achar uma analogia ou história

com a qual irá conduzir o aluno a relacionar aquilo que está sendo ensinado com

algo que ele já conheça. Allen enfatiza que mesmo ensinando a técnica ou o serviço

mais simples, a Preparação é a chave para aumentar a eficácia do treinamento.

Talvez esteja indicado que se prendendo a uma experiência anterior, mesmo

considerada simples ou apenas indiretamente relacionada, leva o aluno a pensar

que deva fazer com as próprias mãos para mostrar um “interesse” por parte dele. É

mais por essa razão que Allen dedica muitos capítulos em seu livro com métodos de

como aumentar o interesse do aluno.

O segundo passo, Apresentação, segundo palavras do próprio Allen, serve

“para conduzi-los a ‘conseguir’ a idéia nova que o instrutor deseja agregar para o

que ele (aluno) já sabe.” A Apresentação dá uma parte do conhecimento para a

pessoa em treinamento, e cada uma dessas partes é apenas um pequeno pedaço

de uma grande lição. O instrutor deve se esforçar para não passar muita informação

de uma única vez. Com isso consegue-se focar a atenção num ponto único que

deve ser ensinado. O formato desse passo, Apresentação, é de um processo bem

organizado estabelecido primordialmente para ensinar com métodos escolhidos

visando a melhor lição com o melhor tema de aula. O processo de desenvolvimento

da Apresentação foi selecionado de uma grande variedade de métodos, como foi

detalhado através do livro, baseado tanto nos tipos de trabalho como nas
características e nível de conhecimento do aluno. A eficácia do desenvolvimento do

melhor método de Apresentação é completamente dependente da habilidade do

instrutor nas seguintes áreas: seleção do método apropriado, organização dos

pontos a serem lecionados, e a ênfase dada aos pontos mais importantes.

A Aplicação, terceiro passo, estabelecerá se o aluno será capaz de “fazer

isso”. Mesmo que o aluno esteja na linha de raciocínio correta (passo 1) e o instrutor

tenha feito um excelente trabalho de apresentar a lição (passo 2), não se tem

certeza que o novo conhecimento adquirido possa ser colocado em prática. Allen

enfatiza no passo 3 que o aprendizado não tem valor algum ao menos que a pessoa

possa realmente fazer isso e de forma correta. O passo Aplicação tem dois

propósitos:

1º) Desde que o poder para aplicar uma coisa é diferente de simplesmente

conhecê-lo, ele deve ser treinado em aplicar de verdade ou colocar em prática a que

foi apresentado.

2º) Para verificar o estágio de conhecimento que o aluno entendeu em todos

os pontos da lição.

Outro importante ponto considerado por Allen é que não importa quão bem a

lição tenham sido passados, erros surgirão e devem ser corrigidos nessa fase.

O passo final, Teste, não passa de simplesmente permitir que o aluno faça

seu trabalho sem ajuda, mas vistoriado por um instrutor. Se o aluno falhar em fazer

seu trabalho de forma independente, isso significará que o instrutor não

implementou o método de ensino apropriado. O método deve ser melhorado e

aplicado mais uma vez. Ele enfatiza que se cada um dos passos foi cuidadosamente

e apropriadamente desenvolvido e ensinado, então o aluno não deveria ser

reprovado durante o passo Teste. A reprovação é totalmente culpa do instrutor. Allen

explica com veemência como essa situação é comum e que instruir de verdade não

é uma habilidade fácil de se aprender. Muita prática e experiência fazem parte do

desenvolvimento de um bom instrutor. A pessoa que consegue passar pelos quatro

passos com sucesso com um aluno, pode ser considerado um raro e valioso

recurso. O último passo é muito mais um teste para instrutor do que para o aluno.

O método de instruir de Quatro-Passos de Allen é uma série de tijolos de

construção, dentro dos quais cada um depende do anterior para se obter sucesso. A

explicação de Allen sobre o método Quatro-Passos mostra que é um método de

juntar e ligar corretamente uma série de lições Um-Ponto, os quais são comuns

atualmente em muitas companhias que usam os princípios lean ou método de

gerenciamento japonês. Cada lição modulada dentro da lição completa deve ter um

ponto único focado, e deve ser entendido pelos alunos dentro do contexto geral do

curso. Mesmo que a explicação dos Quatro-Passos ocupe apenas quatro capítulos

do livro de Allen, todos os outros capítulos apresentam idéias, filosofias, exemplos,

procedimentos e métodos de como entender, preparar, desenvolver e entregar os

Quatro-Passos com sucesso, ou simplesmente como ser um instrutor eficiente.

O termo Kaizen é normalmente traduzido como melhoria contínua ou

simplesmente melhoria contínua. O Quatro - Passos de Charles Allen poderia

literalmente ser a definição de Kaizen hoje. Esse apontamento não é apenas uma

importante notícia sobre o propósito de Métodos de Trabalho. Masaaki Imai que

escreveu sobre os métodos de gerenciamento japonês e trabalhou para levar esses

métodos para o Ocidente dizia que, “O Kaizen é a base filosófica que sustenta a

busca pela melhoria no gerenciamento japonês”. Pesquisas e textos de Alan

Robinson da Universidade de Massachussetts também confirmam que o Métodos de

Trabalho é o precursor do Kaizen em métodos de gerenciamento japonês (SHINGO,

1996).

Formado por Kai (Mudança) e Zen (Bom, para melhor), este conceito japonês

fomenta a Melhoria Contínua. Porém, conforme Masaaki Imai (1999), o criador do

Kaizen, esta filosofia aposta em soluções simples e "baratas", baseadas no engenho

pessoal, no empenho de todo time de trabalho envolvido na idéia central do combate

ao desperdício. O Kaizen foi inicialmente desenvolvido e aplicado à indústria. Só

mais tarde se reconheceu a sua aplicação funcional a outros campos: empresarial,

familiar, pessoal, etc.

É precisamente na eliminação sistemática de Muda (desperdício), Muri

(dificuldade) e Mura (irregularidade) que o Kaizen apresenta métodos eficazes.

É importante adquirir o "olho Kaizen", aquele que observa atentamente,

descobrindo exemplos de desperdício, seja ele concreto (material sem interesse) ou

abstrato (ações sem valor). Haverá tarefas de se indagar, continuamente -

perguntando Como, Quando, Onde, Porquê várias vezes para descobrir a melhor

maneira de eliminar os desperdícios de forma rápidos, eficazes e eficientemente.

A gestão Kaizen exige que, numa primeira abordagem, seja feita uma operação

especial de limpeza, o 5S.

2.8 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO “5S”

A sigla “5S” deriva de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992):

Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu, Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes

conceitos, lembrando que sua tradução muitas vezes limita seu real significado.

A palavra Seiri consiste em dois caracteres, “Sei” que significa “pôr algo”, e

“Ri” que quer dizer “lógica” ou “razão”. Por tanto Seiri quer dizer “organizar”,
conforme certos princípios ou regras (logicamente). A maioria das companhias hoje

pensa que Seiri quer dizer “classificar as coisas de acordo com o uso (você precisa

deles? Ou não precisa deles?), e separar o que você não precisa do que você

precisa”.

As duas palavras chave são “classificar” e “separar”. A maioria das pessoas

guarda coisas obsoletas, pois sentem que provavelmente precisarão um dia. Seiri é

a arte de jogar fora. Consiste também em buscar as causas, por que coisas

desnecessárias aparecem? Vazamentos de óleo nas máquinas, ruídos estranhos no

equipamento, o lixo que nossas casas produzem diariamente. Nós temos que

bloquear as causas, descobrindo por que produzimos coisas inúteis. Algumas

companhias implementam o Seiri, com pessoas da área, colocando adesivos

vermelhos em tudo no começo do mês.

Conforme as coisas são utilizadas durante o mês, os adesivos são retirados.

Ao final do mês as coisas que ainda tiverem etiqueta vermelha são classificadas

como desnecessárias. Etiquetar de vermelho é um modo efetivo de se separar o que

você precisa do que você não precisa.

Seiton é escrito em japonês com os dois caracteres, “Sei” que significa “pôr

algo desorganizou em ordem” ou “organizar” e “Ton” que conota “de repente” ou

“imediatamente”. Considerando o fator de tempo implícito em Seiton, então,

podemos interpretar como “organizando de maneira que as coisas possam ser

acessadas e utilizadas o mais rápido possível”. Claro que, temos que fixar padrões

que nos definam “o mais rápido possível”. Como exemplos temos ferramentas

montadas em painéis especiais, que permitem organizar e tornar possível para

qualquer um buscar as ferramentas rapidamente. Alguns desenham nos painéis

silhuetas adicionais das ferramentas e até mesmo seus nomes. Outra técnica que
freqüentemente utilizada são nas pastas organizadas nas estantes, onde são

aplicadas linhas diagonais na parte visível, de forma que as pastas sempre sejam

repostas na mesma ordem e nunca sejam confundidas. Isto é o principal, “um lugar

para tudo e tudo em seu lugar”.

A tradução inglesa habitual de Seiketsu é “limpeza” cuja definição seria estar

“limpa”, “higiênica”, “pura”, “incontaminada”. A idéia atrás disto, provavelmente, é

que nós devemos aplicar o primeiro três dos 5Ss (Seiri, Seiton, Seiso)

completamente para nossos ambientes imediatos, na nossa empresa como um todo

e constantemente os manter. Mas qual a diferença entre “limpar” (Seiso) e “limpeza”

(Seiketsu)? Se Seiketsu é simplesmente os meios que fazem Seiri, Seiton e Seiso,

parece não ter sentido aceitar Seiketsu como uma atividade separada com um

enfoque de “campanha de limpeza”.

Algumas pessoas levam ao extremo o termo Seiketsu, considerando como

estado ideal conseguir que os funcionários usem uniformes brancos para operar

suas máquinas. Para Fujita (1999), Seiketsu é “padronização”, ou o uso da

padronização no ambiente físico. Pois, muitas atividades debaixo do título Seiketsu

são de fato padronização. Por exemplo: administração visual; codificação de cores;

etiquetas de identificação. Para Fujita (1999) o raciocínio para entender Seiketsu,

parte do conceito de problema, ou seja, a divergência entre o “estado atual” e o

“estado ideal”. Um estado ideal é uma situação que nós desejamos ou aspiramos; se

nós atingimos isto, nós estaremos contentes, ou pelo menos satisfeitos. Em

contraste, um estado atual é uma situação que de fato existe no momento. Nós

temos um problema justamente porque há uma diferença entre o que nós

esperamos e o que de fato existe. Neste sentido, padrão é uma descrição escrita de

“como deveria ser”. Por exemplo, as linhas amarelas pintadas no chão da fábrica
para mostrar áreas de risco, esperam que as pessoas respeitem, ou seja, é um

padrão dos desejos da companhia de como deveria ser.

Shitsuke é “inculcar cortesia e educação”. Fujita (1999) conta uma história de

que o gerente da qualidade de uma certa companhia de automóvel entrou no

elevador pela manhã. Quando a porta do elevador estava prestes a fechar, entrou

um rapaz. Naturalmente, o gerente da qualidade disse ao rapaz, “com licença, mas

você sabe quem sou eu?” Aqui na companhia quando encontramos alguém dizemos

“bom dia”. O gerente da qualidade explicou ao rapaz que é costume na companhia

os empregados trocarem saudações sempre que eles se encontram. O rapaz era

desavisado disto, e o gerente lhe avisou. Nos ensinam em casa várias regras, lavar

as mãos antes de comer, escovar os dentes e assim por diante. Isto é o significado

de Shitsuke. Shitsuke é formação de hábitos. Outro caso citado Fujita (1999) é de

uma companhia japonesa localizada no subúrbio do Rio de Janeiro, com cerca de 80

empregados. O presidente da companhia era japonês. Um dia, o presidente decidiu

apresentar um programa de exercícios aos funcionários. Quando os funcionários

chegassem pela manhã, se reuniriam no pátio da companhia, diriam bom dia uns

aos outros, fariam os exercícios ao som de uma musica e então voltariam aos seus

postos para começarem a trabalhar. Porém, nenhum dos empregados brasileiros

mostrou interesse nos exercícios. O presidente pediu então para que a diretoria e

gerentes fizessem os exercícios com ele, mas também foi um fracasso. Não que os

empregados repugnavam os exercícios físicos, o que eles relutavam era fazer este

tipo de exercício em grupo. Então o presidente teve a idéia de convidar uma

instrutora jovem para fazer os exercícios com eles todas as manhãs. Os

empregados evidenciaram um interesse súbito nos exercícios. Aparentemente, todos

da companhia fazem os exercícios todas as manhãs sem a instrutora. O presidente

conseguiu criar o habito de fazer exercícios pela manhã, isso é Shitsuke.

Aparentemente o 5S é um programa fácil de se compreender e até certo

ponto de se praticar. Tem como objetivo básico à melhoria do ambiente de trabalho

nos sentidos físico (organização geral do espaço físico) e mental (mudança da

maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento).

Apresenta algumas vantagens quando de sua prática, pois: evidencia lideranças,

envolve todos da organização (de todos os setores) e se baseia na educação,

treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos

substanciais de qualidade e produtividade e ainda a melhoria do moral de seus

colaboradores.

Estes cinco sensos são fundamentais para a organização estratégica dos

equipamentos, materiais, documentos e idéias no local de trabalho.

A gestão Kaizen exige uma forte mudança da cultura interna, desde o topo da

hierarquia da organização, até ao nível mais baixo (habitualmente a produção -

"chão de fábrica"). A direção terá a responsabilidade de fomentar a cultura e

ambiente necessários, encorajando as chefias intermédias e operários da produção

na implementação de Kaizen nas suas responsabilidades.

Conforme Masaaki Imai, a realidade está no local onde o produto é criado - na

gemba (lê-se guemba) - não nas nossas secretárias! Por isso, o conceito central de

Gemba Kaizen, muito popularizado nos EUA pela Toyota nos anos oitenta, é o de

dar aos trabalhadores a oportunidade e o poder de resolver problemas. Para isso, a

organização tem de reconhecer que todos têm competências para contribuir com

sugestões valiosas. Aconselha-se, então, a criação de um bom sistema de recepção

e análise de idéias e de motivação do pensamento ativo (Brainstorming).

 Para demonstrar e fomentar o poder do Kaizen existem grupos de melhoria

de ação rápida. Estes grupos são formados por elementos de várias hierarquias da

organização, que implementam a técnica Kaizen num curto espaço de tempo, em

cinco dias úteis - são os eventos Gembakaizen Blitz. ("Blitz" identifica ações de

implementação rápida e eficaz). Como o Kaizen enfatiza a ação real, a equipa tem

de estar predisposta a "sujar as mãos" no chão de fábrica, desenvolvendo, testando

e refinando soluções simples, apenas com os materiais existentes no local. Os

resultados imediatos são deveras fantásticos. (LIB, 2005)

2.9 OS DESPERDÍCIOS CLÁSSICOS DOS PROCESSOS PRODUTIVOS

Womack & Jones (1998) e Ohno (1997), também ressaltam os sete tipos de

desperdícios que foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de

Produção:

2.9.1 Superprodução

Produzir mais antes ou mais rápido do que requerido pelo processo seguinte.

O pior dos desperdícios é a produção em excesso, pois acarreta em um incontável

número de outros desperdícios associados com a super produção, como exemplo:

1- Pagamentos extras

2- Área de estoque, maior espaço para armazenamento

3- Custo de energia

4- Deterioração do produto

5- Manutenção de equipamentos

6- Escamoteamento de problemas operacionais e administrativos através

de “estoques de segurança”
 7- Consumo de mais embalagens

8- Maior numero de pessoas e equipamentos para manuseio

9- Falta de material peculiar para outros produtos

10- Utiliza operadores e capacidade de equipamentos extras

11- Oportunidades de melhoria não são visíveis

Existem dois tipos de superprodução:

Quantitativa - fazer mais produtos que o necessário

Antecipativo - fazer o produto antes que ele seja necessário

A equalização, padronização e sequenciamento entre os processos pode

reduzir ou eliminar as esperas de lote. No entanto, como essas medidas em

algumas vezes aumentam a freqüência do transporte, pois se trabalha com lotes

menores ou de uma peça só, a melhoria do “layout” é uma precondição básica para

o seu uso.

O termo sugere muito mais que concentrar apenas no tempo de entrega, pois

isto poderia estimular a superprodução antecipada e resulta em esperas

desnecessárias. Na verdade, o Sistema Toyota também realiza produção com

estoque zero, ou sem estoque, o que vale dizer que cada processo deve ser

abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento

necessário, sem geração de estoques.

2.9.2 Tempo de espera

Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando

em um fluxo pobre, bem como em lead times longos. Quando o operário permanece

ocioso, assistindo uma máquina em operação. Ou quando o processo precedente

não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo; nenhuma

atividade ou operação sendo executada; “nada sendo feito”.

Preparação, pós-ajustes (operação de troca de ferramentas e/ou espera para

processamento do produto). Tempos muito longos de set up diminuem as taxas de

produtividade dos operários e de utilização das máquinas. Infelizmente, a

necessidade de baixar os custos de mão de obra necessita a produção em grandes

lotes.

2.9.3 Transporte desnecessário de materiais

Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em

dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia. Deslocamentos

desnecessários ou estoques temporários, criando “passeios” de materiais,

funcionários e equipamentos;

Os procedimentos de transporte nunca aumentam o valor agregado.

Devemos, por tanto, começar com redução da necessidade de transporte através da

melhoria de layout da planta. O próximo passo é tornar os meios de transporte mais

racionais.

2.9.4 Superprocessamento ou Processos Inadequados

Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos,

geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva.

Operações extras são introduzidas, quando são executados esforços para atender

uma condição que não é requerida pelo cliente final.

Melhorias voltadas à Engenharia de Valor e à análise de valor devem ser

realizados em primeiro lugar. Ao invés de tentar fazer com que aumentos de

manuseio e processo sejam mais eficientes, por exemplo, precisamos perguntar

porque fazemos determinado produto e usamos um determinado método de

processamento.

2.9.5 Estoque ou Inventário desnecessário

Armazenamento excessivo é o dinheiro “aprisionado” no sistema produtivo.

Pode ser a “tranqüilidade” da fábrica... Todo remédio desnecessário deve ser

evitado; quaisquer peças, sub-montagens ou veículos completos que estejam

apenas estocados ou estejam aguardando entre operações.

A relação entre o período do prazo de entrega (E) e o ciclo de produção (P)

exerce grande influência nos estoques de produto. Se E é substancialmente maior

que P, a produção será dirigida pela especulação, que torna inevitável o crescimento

dos estoques de produto.

Todavia, a produção contra pedido não tolera que o prazo de entrega seja

muito longo, de forma que o ciclo da produção deve ser reduzido drasticamente,

através de equalização sincronizada dos fluxos de peças unitários. A produção em

pequenos lotes é outra medida bastante efetiva, mas que só pode ser alcançada

através do sistema de troca rápida de ferramenta. Esta seqüência de ações pode

reduzir consideravelmente os estoques de produtos.

2.9.6 Movimentação desnecessária de operadores

Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos

aspectos ergonômicos e perda freqüente de ferramentas. Acontece pela diferença

entre trabalho e movimento. É a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou

procura peças sobre a bancada de trabalho. Qualquer movimento de um membro de

time ou máquina o qual não adiciona valor.

Os movimentos dos trabalhadores precisam ser aperfeiçoados ao máximo e

devem-se estabelecer operações padrão mais efetivas. Temos a tendência de ver

apenas os aspectos temporais que estão nas superfícies das operações. Porém, o

tempo é meramente um reflexo do movimento, portanto devemos direcionar nossos

esforços, antes de tudo, ao aprimoramento dos movimentos básicos das operações,

ao invés de realizar precipitadamente melhorias nos equipamentos. Quando os

equipamentos são aperfeiçoados antes das melhorias nos movimentos básicos das

operações, o resultado, freqüentemente, é a mera mecanização de operadores

geradores de desperdício.

As caixas de peças também têm um papel importante nas operações

principais, e é necessário prestar mais atenção na sua função de ferramentas úteis

no processamento como:

- A clara separação e disposição das peças

- O alinhamento mais uniforme das peças

- Permitir que as peças fiquem ao alcance uma de cada vez

Deve-se considerar também a utilização das caixas de peças sobre mesas

giratórias, para deixar as peças requeridas em posição. Caixas de peças móveis,

que entregam as peças requeridas quando necessária uma de cada vez, é bastante

efetiva. Deve-se dar grande importância a esse principio de entregar as peças

requeridas somente quando elas forem necessárias, uma de cada vez.

2.9.7 Retrabalhos e Reparos

Produtos defeituosos são problemas freqüentes nos processos produtivos,

causando problemas de qualidade do produto e baixa performance na entrega. Os

desperdícios com retrabalhos e reparos em equipamentos e materiais defeituosos

devem ser eliminados quando detectada na causa raiz.

O objetivo principal da inspeção e a detecção dos rejeitos e defeitos, mas

deve ser entendida como uma ação preventiva e ou de contenção, nunca como uma

ação corretiva e permanente. Recomenda-se auto inspeção, feita pelos próprios

operadores que atuaram no processo, extremamente eficazes nesse caso, assim

como dispositivos a prova de erro (Poka-yokes), que muitas das vezes de simples

confecção e implementação.

Assim, no sistema de Produção Enxuta, tudo o que não agrega valor ao

produto, visto sob os olhos do cliente, é desperdício. Todo desperdício apenas

adiciona custo e tempo. Todo desperdício é o sintoma e não a causa do problema

(OHNO, 1997).

2.10 SISTEMA KANBAN DE CONTROLE DE PRODUÇÃO

Uma das ferramentas de controle utilizadas pela Produção Enxuta, que vai ao

encontro dos objetivos descritos acima, é o kanban. De maneira mas abrangente,

dois tipos de atividades são denominadas pelo termo kanban (RITZMAN, 1996).

1. Um sistema de controle de fluxo de material ao nível da fábrica, desde o

almoxarifado de matérias-primas até o armazém de produtos acabados

(kanban interno), o qual se estende em alguns casos ao controle do material

distribuído ou recebido de fornecedores (kanban externo).

 2. Um sistema para o contínuo melhoramento da produtividade, alterando-se

equipamentos, métodos de trabalho e práticas de movimentação de material,

usando o sistema de controle de cartões (kanban) para identificar as áreas

com problemas e avaliar os resultados das mudanças.

2.10.1 Características do Sistema Kanban

Kanban é o termo japonês que significa cartão. Este cartão age como

disparador da produção (ou movimentação) por parte de centros produtivos

presentes no processo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a

demanda de produtos finais (GIANESI, 1993).

Ainda segundo Voss & Clutterbuck (1989), Kanban é um sistema puxado de controle

de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a

movimentação de um material de uma operação para a seguinte.

Existem três tipos de kanban (SLACK, 1999).

Kanban de transporte: é usado para avisar o estágio anterior que o material

pode ser retirado do estoque e transferido para um destino específico. Este contém

informações como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino,

entre outras.

Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele pode

começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação

contida neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente,

descrição do processo, materiais necessários para produção do componente, entre

outras.
 Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é

necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Neste

sentido ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com

fornecedores externos.

Existem basicamente dois tipos de sistemas de kanban: kanban de um cartão

e kanban de dois cartões. O kanban de um cartão é utilizado quando os postos de

trabalho estão próximos uns dos outros. Neste caso um mesmo quadro de kanban

pode ser utilizado por dois centros produtivos. Neste sistema o centro consumidor

retira um lote de peças e põe o cartão no quadro de kanban. O centro produtor, com

base na situação do quadro de kanban e seguindo um sistema de prioridades,

iniciará a produção daquele item a fim de repor a quantidade retirada do estoque.

O sistema de dois cartões é utilizado quando existe uma distância física

expressiva entre os centros de trabalho. O Kanban de transporte e o de produção

são utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de transporte serve para

fazer a movimentação das peças. Este acompanha os lotes de peças até os centros

consumidores. Ao iniciar o consumo das peças o cartão de transporte é colocado em

um posto de recolhimento de cartões. Ao voltar ao centro produtor, este dispara a

produção de um item específico através do cartão de produção correspondente, o

qual é colocado no quadro de kanban. O cartão de transporte então retorna com um

novo lote de material até o centro consumidor.

2.10.2 Conceitos Envolvidos na Implantação do Sistema Kanban

Embora o embasamento conceitual e aplicação desta ferramenta da Produção

Enxuta sejam bastante simples, a implantação do sistema kanban envolve o

conhecimento de inúmeros fatores, entre eles: conhecimento do fluxo de produção,

layout da fábrica, produção puxada e empurrada, políticas de produção mediante

ordens versus orientadas para estoque (produtos MTO e MTS), dimensionamento

dos cartões kanban, etc. A importância de alguns desses fatores na implantação de

um sistema kanban é destacada abaixo:

Conhecimento do fluxo de produção: Conhecer o fluxo de produção é vital na

implantação do sistema kanban. Através desse fluxo, pode-se visualizar a existência

de produtos com processos produtivos semelhantes e a partir disso uni-los em

famílias de produtos. Uma ferramenta da Produção Enxuta que pode ser utilizada

para se visualizar o fluxo de produção é o Value Stream Mapping ou Mapa do Fluxo

de Valor, já apresentado em relatório anterior.

Layout: O re-projeto de layout da fábrica é uma das ferramentas utilizadas

para diminuição dos desperdícios na empresa. Reduções de movimentação,

transporte, estoque em processo, entre outras, podem ser alcançadas com a

utilização de um layout enxuto.

O layout enxuto tem sua importância na implementação do sistema Kanban na

medida em que ele viabiliza o fluxo de lotes pequenos de produção. Além disso,

será o layout da fábrica responsável pela determinação do uso do um sistema de um

ou dois cartões Kanban.

Produção puxada e empurrada: Gstettner e Kuhn (1996) e Spearman (1990)

dividem genericamente os sistemas de controle de produção em sistemas de “puxar”

e “empurrar” a produção. Para estes autores, em sistemas do tipo “empurrar”, a

produção é iniciada a partir de uma instância central de planejamento que faz uso de

previsões para demandas futuras. A produção neste caso é iniciada antes da

ocorrência da demanda, pois de outra maneira os bens não poderiam ser entregues
dentro do prazo. Portanto, os lead times de produção têm de ser conhecidos ou

aproximados.

Em um sistema de “puxar”, a produção começa quando a demanda acontece

de fato. A produção é disparada por um sistema de controle descentralizado. Para

evitar longos tempos de espera, peças e produtos acabados devem ser estocados

nos chamados buffers ou pulmões. Logo, os sistemas de “puxar” são chamados de

sistemas com nível mínimo de inventário enquanto que os sistemas de “empurrar”

são conhecidos como sistemas de inventário zero (apesar disto não ocorrer na

realidade).

Produtos MTO e MTS: os produtos MTO são aqueles em que o processo

produtivo inicia-se somente mediante um pedido firme de produção. Os produtos

MTS são fabricados para estoque, sem que haja, necessariamente um pedido firme

por parte do cliente. Apesar do sistema kanban prever a existência mínima de

inventários em processo, ele é um sistema eminentemente MTS, uma vez que a

produção é disparada para repor peças retiradas do supermercado (estoque do

sistema kanban).

Na implantação de um sistema kanban deve-se diferenciar claramente quais

produtos serão fabricados para estoque (MTS), e portanto passíveis de serem

gerenciados via kanban, e quais serão produzidos sob ordens de produção (MTO).

Normalmente os itens de consumo esporádico e intermitente são classificados

como MTO e os de consumo e fluxo mais freqüentes podem ser considerados como

MTS.

O problema em torno desse tema está no fato de que nem sempre a

classificação dos produtos é tão simples. Os produtos têm valores diferentes entre si

e nem sempre produtos de consumo intermitente são menos expressivos do que

produtos de consumo freqüente. Além disso, os sistemas MTO e MTS terão de

conviver juntos, utilizando os mesmos recursos produtivos. Portanto, a programação

da produção nos quadros de kanban torna-se mais complexa porque produtos MTO

têm que ser alocados junto à programação de produtos MTS.

Dimensionamento dos cartões kanban: A fase de dimensionamento dos

cartões talvez seja a fase mais importante do projeto do sistema kanban. Define-se,

neste momento, a quantidade de estoque necessária entre os processos. Deve-se

lembrar que o sistema kanban visa o mínimo nível de estoque possível.

William (2001) menciona duas fórmulas 1 e 2, mostrando a simplicidade para

o cálculo do número de cartões (A) e para o dimensionamento da quantidade de

cada kanban (B) respectivamente.

Estas fórmulas servem como ponto inicial no dimensionamento do kanban,

mas devemos observar que muitas variáveis influenciam este processo, cuja análise

não deve limitar-se ao resultado obtido destas equações.

Consideração da produção diária × tempo de res sup rimento (hora )

A=
tempo disponível

Quantidade de kanbans
B=
tamanho do lote

Formulas 1 e 2 – Cálculos do Kamban - Fonte: William 2001

Atualmente, o dimensionamento dos cartões é feito com base na experiência

dos funcionários. Ele leva principalmente em conta o tempo de setup e o ritmo de

produção pretendido. Como já mencionado, um dos objetivos desta pesquisa é

estudar melhor este problema e apresentar um método que forneça uma base

teórica consistente para o dimensionamento dos cartões.

2.11 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING)

O Mapeamento do Fluxo de Valor em particular, é uma ferramenta bastante

interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicações da

Produção Enxuta. Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as

atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria prima até a entrega ao

consumidor do produto final. Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John

Shook (ROTHER & SHOOK, 1999), é um método de modelagem de empresas

relativamente simples (utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção

de cenários de manufatura. Esta modelagem leva em consideração tanto o fluxo de

materiais como o fluxo de informações e ajuda bastante no processo de visualização

da situação atual e na construção da situação futura. Por outro lado, ela é uma

ferramenta que, assim como as outras da Produção Enxuta, se concentra mais nas

questões relativas à redução do lead time (dimensão tempo) dos sistemas. A

dimensão tempo parece ser a principal e, às vezes, a única dimensão considerada

neste tipo de ferramenta. Nesse sentido é preciso uma análise racional que justifique

também as vantagens e desvantagens econômicas derivadas do fato de se

destinarem certos recursos para a melhoria de determinado processo de uma

organiza. A idéia é obter com ela uma visualização clara dos processos de

manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de

análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação destes

desperdícios. (ROTHER, 1999).

Qualquer atividade que consome recursos mas não agrega valor ao cliente

pode ser considerada um desperdício. A maioria das atividades é desperdício

(muda). Há dois tipos de desperdício: tipo 1 e tipo 2. O muda tipo 1 não agrega valor,

mas é inevitável dentro de uma determinada situação.

 Para Mike Rother e John Shook (1999), o Mapeamento do Fluxo de Valor

(Value Stream Mapping) é uma ferramenta essencial, pois ajuda a visualizar mais do

que simplesmente os processos individuais. Enxergar também o fluxo; ajuda a

identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes do

desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de

manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo a permitir uma

discussão sobre os conceitos e técnicas enxutas, o que ajuda a evitar a

implementação de algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de

implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.

A meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção

de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria

prima até o produto final.

A figura 2 apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na

modelagem.

Figura 2 – Ícones do Fluxo de Valor (ROTHER, 1999).

 A figura 3 ilustra um exemplo de modelo de processo usando a técnica

de Análise do Fluxo de com a “linha do tempo” na parte inferior e na parte superior o

fluxo de informações e peças, mostrando como é simples a visualização de um

processo produtivo através destas simbologias.

Figura 3: Exemplo de modelo de processo usando a técnica de Análise da Cadeia

de Valor - Rother & Shook (1999).

Segundo Rother & Shook (1999), a meta é construir uma representação da

cadeia de produção onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes

ou por meio de um fluxo contínuo ou produção puxada. A idéia é aproximar cada

processo para produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam.

“Tudo agora é puxado pelo cliente e não empurrado pela empresa” (SHINGO, 1996).
 Produção Enxuta reúne uma série de princípios para eliminar desperdícios

durante a produção dos produtos, buscando atingir (ou até superar) as expectativas

dos clientes. Suas técnicas procuram minimizar as perdas dentro da empresa,

gerando produtos a um menor custo e possibilitando à organização produzir a um

preço menor e sem perda da qualidade (SHONBERGER, 1990).

Os cinco princípios da Produção Enxuta são (HINES, 2000):

1. Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao

contrário do que tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da

empresa ou de seus departamentos.

2. Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de

toda linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios.

3. Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções,

ou esperas.

4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor.

5. Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de

perdas e desperdícios.

2.11.1 Mapa do Estado Futuro

A técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta ainda um conjunto de

questões chaves que auxiliam no desenvolvimento conceitual da “situação futura” do

sistema de produção enxuta. Estas questões, propostas por Rother & Shook (1998),

são:

1) Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível nos processos

posteriores que estão mais próximos do cliente (Tempo “takt” é o tempo usado para
sincronizar o ritmo de produção com o ritmo de demanda. É um número de

referência que nos dá a noção do ritmo em que cada processo precisa estar

produzindo. Ele é calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente pelo

tempo disponível de trabalho por turno)

2) A Produção será para supermercado (sistema de puxar - Kanban) ou

atendendo à expedição diretamente?

3) Em que parte do processo pode-se estabelecer um fluxo contínuo de

produção?

4) Onde será necessária a utilização de supermercado para puxar a

produção?

5) Em que parte da cadeia de produção (“processo puxador”) a produção será

programada?

6) Como nivelar o mix de produção no processo puxador? (7) Quais

incrementos de trabalho são liberados e retirados uniformemente do processo

puxador?

8) Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de

valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro?

A vantagem de formular a questão número oito em último lugar é que os

esforços de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de

valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos e isolados.

2.11.2 Analisando o Valor do Processo

Uma técnica importante dentro da análise do processo do negócio é a análise

de valor do processo (PVA – Process Value Analysis). A aplicação da PVA questiona

cada atividade em termos de seu papel na satisfação das necessidades dos seus

clientes internos e externos, isto é, criação de valor.

Dentro desse contexto, Hines & Taylor (2000) afirmam que quando se pensa

em desperdício é comum definir três diferentes tipos de atividades quanto à sua

organização:

Atividades que agregam valor são atividades que, aos olhos do consumidor

final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o

consumidor ficaria feliz em pagar por elas.

1) Atividades desnecessárias que não agregam valor são atividades

que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto

ou serviço e que são desnecessárias em qualquer circunstância.

Estas atividades são nitidamente desperdícios e devem ser

eliminadas a curto e médio prazo.

2) Atividades necessárias que não agregam valor são atividades que,

aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou

serviço, mas que são necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis

de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto, necessitam de

um tratamento em longo prazo, ao menos que sejam submetidos a

um processo de transformação radical.

Hines & Taylor (2000) acrescentam que, nas empresas de manufatura, estes

três tipos de atividades foram encontrados, em média, na seguinte proporção: 5% de

atividades que agregam valor; 60% de atividades que não agregam valor; e 35% de

atividades que não agregam valor, porém necessárias;

O que sugere a existência de um ambiente propício para a realização de

esforços voltados para a redução do desperdício.

2.11.3 Determinando o Tempo de Ciclo

Uma vez selecionado um processo para análise e identificada suas

atividades, o próximo passo é colher dados sobre o tempo de ciclo. O tempo de ciclo

do processo é o tempo necessário à conclusão de todo o processo. A sua análise é

normalmente executada através do acompanhamento do trabalho das atividades

exigidas no processo. As estimativas de tempo devem ser somadas separadamente,

a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de não processamento.

O último passo na documentação do tempo de ciclo é organizar as

informações para apresentação gráfica. Uma tarefa que é, na verdade, o primeiro

passo no desenvolvimento de um modelo padrão de processo.

2.11.4 Realizando a Análise de Valor Agregado

Nesta etapa, pode-se acrescentar a dimensão de custos ao modelo de

atividade. A técnica para fazê-lo é mostrar o custo acumulado do processo, à medida

que ele passa de uma atividade para outra. O próximo passo é estimar o valor

agregado para cada atividade do processo, o que é essencial para a elaboração de

um plano de aperfeiçoamento.

Uma vez realizadas as estimativas de valor agregado, os esforços de

aperfeiçoamento devem se concentrar em encontrar maneiras de eliminar as

atividades que não agregam valor, bem como aumentar a eficiência e a eficácia das

atividades que agregam valor.

2.11.5 Analisando as Atividades junto ao Mapa do Fluxo de Valor.

Nesta etapa, o agente de mudança já estará munido de uma série de dados e

informações que serão significativos com relação ao rumo a ser tomado. Cabe a ele

o desafio de encontrar o ponto ótimo que concilie eficazmente as informações sobre

os processos preparatórios de melhorias, a introdução de fluxo contínuo,

supermercados e nivelamento de cargas e do modelo de custos acumulados do

processo, com suas respectivas estimativas de valor agregado.

Dentro desse contexto, os responsáveis pela decisão podem optar por uma

seqüência de implantação em que seja previsto um grande impacto financeiro. Por

outro lado, Rother & Shook (1999) alertam que uma decisão como essa pode levar,

algumas vezes, para áreas que têm muitos problemas importantes para serem

resolvidos, mas que podem conflitar e/ou comprometer a eficácia operacional do

processo de implantação do sistema de Produção Enxuta.

A importância relativa de cada um dos objetivos varia conforme o particular

mercado em que a empresa está competindo. Portanto, com base na sua

experiência, nada a impede de iniciar a implantação em pontos onde o pessoal

tenha uma melhor compreensão do processo, mesmo que os desperdícios

levantados ali não sejam significativos financeiramente.

2.12 RITMO DA PRODUÇÃO (TAKT TIME)

O “Takt Time” é o tempo em que deve ser produzido uma peça ou produto,

baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O “takt time” é

calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente (em unidades) por turno pelo

tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno, como mostrado na fórmula 3.

O “takt time” é usado para sincronizar o ritmo da produção com o rendimento das
vendas. Este indicador de ritmo de produção é um referência que mostra a

velocidade em que cada processo precisa estar produzindo e ajuda a enxergar como

as coisas estão indo e o que precisa fazer para melhorá-las. No mapa do estado

futuro, os tempos são anotados nas caixas de dados.

Demanda Média Diária = Demanda Média Mensal

N.ºde Dias no Mês

Tempo Takt = Tempo Disponível Diário

Demanda Média Diária

Fórmula 3: Forma de Calcular o “Takt Time” (Alvarez, 2001).

2.13 CÉLULA PRODUTIVA

Uma Célula Produtiva é um arranjo de pessoas, máquinas, peças e métodos

em que as etapas do processo ocorrem em forma seqüencial, por meio do qual as

partes estão em fluxo contínuo (ou em alguns casos, de forma consistente com lotes

pequenos mantidos em toda a seqüência das etapas do processo). Atingir e manter

um eficiente fluxo contínuo é o propósito da célula. As células são geralmente

utilizadas onde os produtos são completados para um cliente externo, como em uma

montagem final ou processo de solda e pintura. As células também podem ser

usadas em muitos processos fornecedores que fabricam componentes ou produzem

sub-montagens. As células e linhas podem ser sincronizadas pelos operadores,

onde as pessoas que iniciam a transferência de peças, ou sincronizada por

máquinas, ou por uma correia ou esteira. De qualquer maneira, atingir o fluxo

contínuo requer que as peças sejam transferidas sincronizadamente. O arranjo físico

mais conhecido de uma célula é o formato em “U”, como mostrado na figura 4, mas
muitas formas são possíveis. O processamento em fluxo contínuo também é

possível em linhas de produção retas. Muitas empresas utilizam os termos célula e

linha de forma intercambiável. Na figura 4 observa-se um exemplo de distribuição

de tarefas conforme o balanceamento de tempos, onde os operadores trabalham em

operações vizinhas e também opostas, mostrando um melhor aproveitamento da

mão de Obra. Outro ponto positivo é posicionar os mesmos operadores no início do

processo e no final do processo fazendo uma interação de informações pertinentes à

produção muito boa, como Exemplo: Qualidade, modelo produzido, produtividade,

etc. (ROTHER, 2002).

Figura 4: Célula de Produção com a distribuição de tarefas – Fonte: Cortesia da Empresa

Estudada

Em uma célula produtiva os conceitos de Fluxo Contínuo são melhor

aproveitados, significa que os itens são processados e movidos diretamente de um

processo para o próximo, uma peça de cada vez. Cada passo do processo opera

somente na peça que é necessária ao próximo passo pouco antes que este passo

precise dela, e o tamanho do lote de transferência é unitário. O fluxo contínuo

também é chamado “fluxo de uma peça”, “fluxo de uma única peça” e “faça uma,

mova uma” (ALVAREZ, 2001).

2.13.1 Balanceamento da Célula Produtiva

O Diagrama de Balanceamento do Operador (DBO) é um gráfico de controle

onde está indicada à distribuição de todas as posições de trabalho com os tempos

dos operadores em relação ao “Takt Time”, baseado em dados reais que foram

observados e registrados no piso fabril (Cronoanálise).

Como mostra o gráfico 1, esta ferramenta é muito útil para desenvolver a

mentalidade para o fluxo contínuo. Sempre que alguém inicia o trabalho com o DBO,

nota-se como a ferramenta é eficaz para ajudar a visualizar as oportunidade de

melhoria e gerenciar o fluxo contínuo. (ROTHER, 2002).

ANTES Tempo do Ciclo =38 a 45

Temp
o
A B C D E
Operaçõe
DEPOIS
s
Takt time = 51.6
seg.
Oportunidade
Kaizen
Temp
o
A B C D E
Operações

Gráfico 1: Exemplo de gráfico do DBO – Fonte: Cortesia da Empresa Estudada

3 METODOLOGIA

O presente trabalho abordou a implementação de um modelo de gestão

baseado nos conceitos de Manufatura Enxuta, dando ênfase à criação de um fluxo

contínuo de produção em uma determinada linha de produto.

Utilizou-se dois métodos de pesquisa, segundo Gil (1996): a pesquisa

bibliográfica e o estudo de caso. A pesquisa bibliográfica foi necessária para

fornecer a fundamentação teórica do tema e o estudo de caso complementou o

trabalho monstrando a utilização prática da conceituação teórica bem como seus

resultados.

3.1 ESTUDO DE CASO

Utilizando-se o estudo de caso foi possível desenvolver o tema apresentado

na revisão da literatura, incorporando observações sobre uma aplicação prática.

Segundo Tellis (1997), existem três tipos distintos de estudo de caso, o exploratório,

o explanatório e o descritivo. O presente trabalho utiliza o método descritivo, para

que se possa desenvolver uma correlação entre a teoria apresentada e o estudo de

caso em uma empresa de Manufatura.

3.2 ABORDAGEM DO TRABALHO

O estudo de caso, descrito a seguir, trata de um modelo de gestão baseado

nos conceitos de Manufatura Enxuta em uma empresa de grande porte fabricante de

autopeças. Dentro desse modelo de gestão será abordada, em detalhes, a

implementação do fluxo contínuo de produção em uma família de produtos

(mangueiras de ar condicionado).

A ZETA Sistemas Automotivos (nome fantasia), é uma empresa multinacional

de capital genuinamente norte americano e iniciou as operações de uma de suas

filiais no Brasil em 1973. Como toda empresa ligada a indústria automobilística,

sempre esteve preocupada em promover a melhoria contínua em seu produtos e

processos produtivos, focalizando a satisfação de seus clientes e o seu alto nível de

competitividade no mercado nacional e internacional.

A unidade localizada no Brasil, iniciou a implementação da Manufatura

Enxuta, na área produtiva em 1996. A empresa estabeleceu um planejamento de

treinamentos e reorientação dos funcionários, a fim de difundir o conceito do Kaizen

para criar um clima favorável para o sucesso da implementação desta filosofia de

trabalho. Este programa foi denominado Kaizen e um grupo piloto foi testado,

acompanhado e reconhecido pelos bons resultados obtidos. A empresa verificou

então uma excelente oportunidade de motivar os seus funcionários, desenvolvendo-

os e explorando os seus talentos ocultos, e ao mesmo tempo reduzindo a estrutura

organizacional da área produtiva, aumentando a competitividade da organização.

No ano de 2004 a empresa reiniciou um movimento para mudanças: era

preciso estabelecer um Plano de Desenvolvimento e Sustentação para alguns

produtos e conseqüentemente para algumas áreas produtivas, frente às condições

adversas do cenário brasileiro. Neste momento, designaram alguns engenheiros de

manufatura para coordenarem projetos de Manufatura Enxuta em áreas

estratégicas. O autor foi um dos engenheiros de manufatura designados para

coordenar o projeto da área produtiva de montagem de mangueiras de ar

condicionado, por existirem fatores que demandavam mudanças urgentes no piso de

fábrica, sendo que essa demanda incluía exigências de clientes, a ameaça

provocada pela atuação da concorrência e os novos aspectos da situação

econômica do país. Algumas demandas de clientes são:

· Redução do estoque de material em suas fábricas;

· Entregas rápidas e no horário necessário;

· Lotes menores;

· Maior variedade de produtos;

A análise do caso utilizou-se de dados coletados diretamente no campo,

neste caso na ZETA Sistemas Automotivos, e também o aproveitamento de

conceitos e resultados observados em experiências anteriores e comentados por

participantes do time de trabalho.

3.3 DESCRIÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA E O PRODUTO ENVOLVIDO

Uma circuito de ar condicionado automotivo é formado por três famílias

diferentes de mangueiras transportadoras do gás refrigerador. São chamadas

respectivamente por: “Alta Pressão”, “Baixa Pressão” e “Sucção e Descarga”.

A princípio a área produtiva em questão era formada por duas sub-áreas de

mangueiras de ar condicionado automobilística que forneciam 4000 peças por dia

com 24 modelos diferentes de produtos, trabalhando 5 dias por semana em 2 turnos

de trabalho com 50 operadores envolvidos diretamente.

3.4 SEQUÊNCIA METODOLÓGICA

O método utilizado para realização do trabalho foi dividido em sete etapas

principais. Valendo lembrar que o bom andamento dos trabalhos dependem de um

aprimoramento de toda a funcionalidade do produto e um entendimento profundo

dos indicadores de produtividade e qualidade atuais da área produtiva em questão,

para identificação das oportunidade, e posteriormente elaboração de um

planejamento detalhado de todas as etapas do processo de implementação, com

objetivos e recursos muito bem definidos.

3.4.1 Conceituação sobre o desafio do Kaizen

Primeiramente foi preciso uma definição do time multifuncional de trabalho

com representantes dos departamentos que diretamente ou indiretamente são

ligados à produção, como exemplo: Área de logística, Engenharia Industrial,

Engenharia de Processo, Segurança, Ergonomia, Logística e Materiais, PCP,

Manutenção e Produção. O comprometimento do time com foco neste trabalho tem

que ser detectado e incentivado como prioridade. O conhecimento de todo o time

nas ferramentas da Manufatura Enxuta foi ponto de partida para o sucesso deste

trabalho. Caso não tenha este alinhamento, é importante antes do início das

atividades agendar treinamentos voltados para a filosofia da Manufatura Enxuta.

Depois de confirmado um time homogêneo com relação às ferramentas

básicas da Manufatura Enxuta, foi preciso um grande empenho do time no

entendimento dos indicadores de produtividade e qualidade atuais da área

produtiva, para poder identificar as oportunidades e posteriormente elaborar

propostas viáveis com um planejamento detalhado de todas as etapas de

implementação, com os objetivos e recursos muito bem definidos.

3.4.2 Abertura Oficial dos Trabalhos

Convocação de reunião para abertura dos trabalhos com representantes de

todas as áreas suportes envolvidas diretamente e indiretamente na produção e o

time multifuncional indicado para coordenar os trabalhos do Kaizen, já treinados

devidamente na “Mentalidade Enxuta”. Nesta reunião convida-se a alta gerência e

supervisão, para demonstrar o comprometimento nos trabalhos. Nesta mesma

reunião, foram definidos representantes dos operadores da área produtiva para a

interação das informações com os demais operadores, levando sugestões ao time

do Kaizen e passando aos operadores restantes o andamento dos trabalhos. O

planejamento de todo o Kaizen com datas bem definidas foi apresentado nesta

reunião foi indicado também um coordenador geral das atividades que foi o

Engenheiro de Manufatura.

3.4.3 Análise e Medições no Estado Atual

Levantamento do DBO e Mapeamento do Fluxo de Valor de toda a célula

produtiva, para levantamento das operações ou mesmo partes das operações que

“Geram Valor”, “Não Geram Valor” mas são necessárias e, por fim, as que “Não

Agregam Valor”. Esta última deverá ser combatida na íntegra e as demais, na

medida do possível, serem reduzidas ao máximo. Refazer as cronoanálise das

posições de trabalho entendendo perfeitamente o fluxo de trabalho e as alternativas

possíveis. Caso exista tarefa unificada, é muito importante o desmembramento em

sub-tarefas e, com isso, viabilizar futuros estudos de flexibilidade na célula produtiva.

3.4.4 Reuniões Aplicando o Brainstorming

Reuniões semanais com todo o time envolvido para apresentação de

propostas de melhorias e discussão sobre as melhores idéias. Todas as idéias são

bem-vindas, anotadas e estudadas com o time. Um ponto muito importante foi

desenhar e recortar em cartolina as máquinas, bancadas e operadores de toda área

produtiva, sempre respeitando uma escala proporcional, para os recortes serem de

uma forma simples e rápida fixados em quadro magnético e formando o novo

“Layout”. Este principio foi simples e vem de encontro com a filosofia da Manufatura

Enxuta, dando oportunidade para todos do time de trabalho poderem participar.

3.4.5 Plano de Implementação do Kaizen

Depois do consenso do time referente à melhor proposta, os custos previstos

levantados e o estudo da viabilidade técnica e econômica concluído, iniciou - se os

planos de implementação divulgando o “Estado Futuro” para os demais operadores

e coordenação em geral, sempre anotando possíveis problemas e sugestões. Com a

proposta acordada entre todas partes, iniciou-se as implementações com o

envolvimento dos operadores e o suporte técnico.

O Kaizen segue uma sequência contínua e interminável de pequenas

melhorias, como é mostrado na figura 5. A Manufatura Enxuta recomenda que exista

um sistema permanente que possibilita a melhoria continua na produção. No estudo

de caso foi aplicado na integra os conceitos do Kaizen, mas de uma forma mais

intensa com reuniões de Brainstorming por um período de três meses com objetivos

bem definidos e participação significativa de todos os envolvidos.

 Mapeamento do Estado Atual
Planos de Melhoria
Customers

Modulator Fabrication
100/Day
Suppliers

Material Flow
(1/99)
1'-0"
29 Griffin Road South
1X Daily

10'-0" Manufacturing Facility

3 days
Scheduled
Shipment s I

Shipping
106'-0"
Rifocs Loading
Dock

20'-0"
Fiber Prep 25'-0"
25'-0"
I
25'-0" 25'-0" 13'-0"
I I .1 days .5 days
15 - 30 days 2 days I

24'-0"
14'-6"
29'-0"
Wafer Fab Dice & Polish A&T Packing
Bay 4a
I
20 days I I
1.5 days .5 days

28'-0"
Package Prep

14'-0"
I I
6 days 3 days Push

4'-5 9/16"

Lunch Room

Bay 4b Bay 3 Bay 2 Bay 1

Mapeamento do Estado Futuro

Melhora Contínua Modulator Fabrication

Future State Map Forecast
Customers
Meetings
100/Day
Suppliers Order

1'-0"
29 Griffin Road South Sales
Orders 1X daily
10'-0" Manufacturing Facility
Materials
Purchasing
Mgt

Scheduled MRP
Shipments

Loading I
Dock

20'-0"
Pack/Ship
25'-0" 25'-0" Fiber Prep

24'-0"
Bay 4a Wafer Fab Dice & Polish A&T

I Rifocs

Package Prep Info Flow

I Material Push

Material Flow

Lunch Room

Bay 4b Bay 3

Figura 5: Sequência de Implementação do Kaizen – Cortesia da Empresa Estudada

3.4.6 Ajustar e Documentar o Novo Processo

Paralelamente, iniciam-se os treinamentos dos envolvidos junto com a

elaboração da nova documentação da produção. Sempre prevendo um lançamento

gradativo da produção para adaptação dos métodos, operadores, imprevistos e

“ajustes finos”. Se necessário, aprovação e validação junto ao cliente para as

mudanças, principalmente as que afetam o fluxo do processo.

3.4.7 Confirmar o Estado Futuro

Elaborar relatórios comparativos entre o “Estado Atual” e o “Estado Futuro”,

com comentários e conclusões. As lições aprendidas devem ser muito bem

divulgadas para os próximos times, com o objetivo de aprimoramento dos futuros

trabalhos. Preparar material para apresentação dos resultados para a Gerência,

confirmando os resultados e enfatizando a importância do Kaizen no piso de fábrica.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Para este estudo de caso, utiliza-se uma área produtiva que já estava

trabalhando com a filosofia de SDWT no piso de fábrica. Esta mesma área, através

da ponta de estrela de “Comunicação Social”, indicou por votação um representante

por turno de trabalho para trabalhar no time do Kaizen e representar o time nas

eventuais reuniões.

Inicialmente, a área produtiva estava com grupos de operadores e áreas

suportes com objetivos individuais, divididos entre setores, dando o melhor de si e

não se preocupando com o resultado da trabalho coletivo. Após treinamento dos

conceitos da Manufatura Enxuta, mostrando exemplos de oportunidades de melhoria

para competitividade da empresa, visando à sobrevivência da instituição e também

se comprometendo com a estabilidade no emprego, conseguiu-se um time coeso,

focado na cultura do Kaizen e contribuindo com 50 novas idéias de melhoria através

da aplicação do Brainstorming.

O envolvimento dos operadores é comprovado através da pesquisa do “clima

operacional” feita individualmente pelos operadores e mostrada no gráfico 2, onde

os mesmos deram notas de zero a dez para alguns pontos relevantes para a

motivação do time, comprovando que depois da implementação do Kaizen foi

conseguido um envolvimento, motivação e participação maior de todo o time. Um

dos fatores que também contribuíram muito para o sucesso deste estudo de caso foi

trabalhar com uma área produtiva que já estava operando com “Grupos Semi

Autônomos - SDWT (Self Direct Work Team).

 Pesquisa do Clima Operacional da Produção

10 Suporte da coordenação

9
Recursos para trabalhar
8
Treinamento para trabalhar
7
Notas de 0 a 10

6 Acreditar nas pessoas do

time
5 Objetivos claros
4
Autonomia para trabalhar
3
Abertura com a chefia
2

1 Ambiente de trabalho é
bom
0 Colaboram uns com os
Antes do Kaizen Depois do Kaizen outros

Gráfico 2: Comparativo da Pesquisa do Clima Operacional da Área Produtiva

Womack (1992) afirma que os estudos das fábricas tentando adotar a

produção enxuta revelam que os trabalhadores reagem apenas quando existe algum

senso de compromisso mútuo, um senso de que a gerência realmente valoriza os

trabalhadores qualificados, fará sacrifícios para mantê-los e está propensa a delegar

responsabilidade à equipe. Simplesmente mexer no organograma da empresa para

montar “equipes” e introduzir círculos da qualidade, para encontrar meios de

melhorar os processos de produção, dificilmente fará grande diferença.

Na fase de implantação do trabalho aconteceram doze reuniões semanais

oficiais para posicionamento do time, que contaram com uma participação

significativa dos integrantes do time de implementação deste Kaizen, e também

algumas reuniões agendadas para decisão de assuntos específicos. Foram mais de

50 idéias listadas e discutidas, sempre respeitando as técnicas do Brainstorming.

 Verificando a lista de algumas idéias que foram discutidas no quadro 3,

aperfeiçoadas e aproveitadas neste Kaizen, nota-se que todas idéias estão

alinhadas com a visão de Ohno (1997), de que a Produção Enxuta é o resultado da

eliminação dos sete tipos clássicos de desperdícios, mostrando a importância e o

bom entendimento do time nas ferramentas do Kaizen.

1 Elaboração do Setup rápido nas prensas para os modelos da família 704

2 Posicionamento das prensas para abastecimento seriado na célula de produção
3 Suporte para posicionamento das mangueiras com quantidade limitada (Cabideiro)
4 Mesas com proteção de inox, para melhorar a aparência da célula de produção.
5 Bomba pneumática para abastecimento do lubrificador dos "Sleeves"
6 Criação da posição para preparação das mangueiras na 2ª crimpagem
7 Abastecimento de peças diretamente na posição de trabalho "Roller Racks"
8 Implementação da junção das mangueiras 704 com sistema automático com Poka Yoke
9 Suporte em formato de rampa para abastecer a prensa da 1ª crimpagem
10 Diminuição do tamanho das bancadas de trabalho em aproximadamente 50%
11 Aproveitamento dos operadores no teste de vazamento para montar os anéis indicadores
12 Reaproveitamento das bancadas e dispositivos disponíveis na fábrica
13 Dispositivo para facilitar a montagem do anel o'ring na operação 40
14 Bandada de abastecimento da prensa 1, flexível para atender modelos 704 e 705.
15 Eliminação da cabina de segurança com uma delimitação de área de risco para prensas
16 Contador manual de etiquetas para não falhar na montagem da mangueira
17 Suporte para mangueiras na saída da prensa 1 ajustavel conforme modelo 704 e 705
18 Diminuição do peso e Sistema de travamento rápido do "Gage" de rota
19 Aumento de capacidade do "Gargalo" fazendo mais um dispositivo de teste
20 Criação da posição para verificação de crimpagem e "Setup" das células de produção

Quadro 3 - Lista de algumas idéias capturadas durante as reuniões de Brainstorming

No levantamento do Estado Atual, utilizou-se o DBO descrito na Introdução

deste material, onde se nota, no gráfico 3, de tempo em segundos, as diferenças

entre as famílias de modelos de mangueiras e as oportunidades de balanceamento

da célula produtiva.
 30

25

20

15

10

0
op.10 op.20 op.30 op.40 op.50 op.70/80 op.90 op.100 op.110 op.120

Alta Pressão Baixa Pressão Sucção e Descarga

Gráfico 3: DBO do Estado Atual das duas sub áreas – Antes

Analisando o gráfico 3, é possível verificar a existência de oportunidades de

mudança de arranjo físico e aproveitamento de mão de obra nas operações. Como

exemplo: as operações das mangueiras de “Sucção e Descarga”, com uma

diferença de tempo significativo, comparando com as outras mangueiras. Algumas

operações são específicas para os modelos de “Alta Pressão” e de “Baixa Pressão”.

Existem operações que agrupadas com as operações vizinhas podem melhorar o

aproveitamento do tempo dos operadores.

Com base nos dados do DBO (Estado Atual) e no estudo de Fluxo de Valor,

Fluxo Contínuo, Célula Produtiva, “Takt Time”, direcionou-se o time de trabalho a

decidir a separação da área produtiva em duas células de produção dedicadas. A

primeira trabalhando somente com a família de modelos de “Alta Pressão” e “Baixa

Pressão” e a segunda célula com as mangueiras de “Sucção e Descarga”, fazendo

com que o aproveitamento dos operadores fosse melhorado significativamente,

como mostram os gráficos 4 e 5.

30

25

20

15

10

0
op.10 op.20 op.30 op.40 op.50 op.70/80 op.90 op.100 op.110 op.120

Alta Pressão Baixa Pressão

Gráfico 4: DBO do Estado Futuro da Célula 1 - Depois

25

20

15

10

0
op.10 op.20 op.40 op.70/80 op.90 op.100 op.110

Sucção e Descarga

Gráfico 5: DBO do Estado Futuro da Célula 2 - Depois

Inicialmente o processo produtivo era dividido em duas sub áreas, a primeira

responsável somente pela “crimpagem” das mangueiras e a segunda responsável

pela montagem das peças, com indicadores de produtividades separados e distintos.

 • Primeira Área - Responsável por todas as prensagens (crimpagens),

constituídas por 4 prensas hidráulicas com um estoque de produto acabado

(“Buffer”), de aproximado de 5000 peças, que muitas vezes não correspondia

ao produto crítico que o cliente final gostaria de receber. Tendo também um

grande potencial de ter peças com má qualidade neste estoque, pois a

verificação do posicionamento da correta prensagem, era verificado

posteriormente na próxima etapa do processo. Esta área ocupava

aproximadamente 70 m2 e, por não trabalhar com sequenciamento de

operações, tinha um grande manuseio de peças entre prensagem (1ª e 2ª

prensagem na mesma peça), tendo casos de uma mesma peça ter 4

prensagens diferentes.

• Segunda Área – Responsável pela montagem, onde se colocam todos os

demais componentes do produto, inspeções e empacotamento. Constituída

por 8 operações distintas com o arranjo físico em linha, com grandes

espaços para posicionamento das caixas, contendo aproximadamente 150

peças por caixa, fornecida pela 1ª área. Esta área ocupava

aproximadamente 60 m2, e era considerada muito apertada, pois não tinha

espaço para manobras de carrinhos transportadores.

Para este trabalho foi designada uma sala próxima da área produtiva que

ficou reservada e dedicada ao time do Kaizen, com o objetivo de servir como central

para todas as tarefas e com o material básico de apoio para consulta e utilização.

Nesta sala constava também um quadro brando magnético, que foi utilizado com

recortes fixos por ímãs de fácil manuseio para estudo do melhor arranjo físico. Desta
forma, alguns dos princípios básicos do Kaizen são atendidos, em que todo o

trabalho deve ser de fácil acesso a todos os participantes do time e sempre

contando com flexibilidade, agilidade e simplicidade, com o objetivo de ajudar a fluir

melhor as idéias.

Depois de vários estudos, o time do Kaizen chegou à conclusão de que

juntando as áreas de sub montagem com a de montagem com somente um ritmo de

produção (“Takt Time”) e implementando o fluxo contínuo de produção o

balanceamento da célula (DBO) melhoraria muito e conseqüentemente o

aproveitamento do tempo dos operadores seria muito melhor, como mostrado na

figura 6 e 7.

Figura 5: Novo arranjo físico (“Lay-out”) já em forma de “U” com a incorporação das
modificações e sugestões. Célula 1
 Figura 6: Novo arranjo físico (“Lay-out”) já em forma de “U” com incorporação das
modificações e sugestões. Célula 2

No Estado Atual, a área produtiva ocupava 100 m2 de área e para o Estado

Futuro, como mostra a figura 5 e 6, a área produtiva ocupa somando célula 1 e

célula 2 é somente 58 m2. Isto indica um melhor aproveitamento da área produtiva

na ordem de 42%. Isto se deu pela aplicação da técnicas da Manufatura Enxuta e

eliminação de estoques (Work In Process, WIP) das peças da sub-montagem, que

não agregavam Valor ao Produto e também ao estoques intermediários (“Buffers”).

O posicionamento das prensas hidráulicas dentro da célula de montagem também

contribuiu na redução da ocupação do piso fabril, utilizando os conceitos de Fluxo

Contínuo ou Fluxo de uma peça só. (ROTHER, 2002).

QUANTIDADE DE PEÇAS NO PROCESSO

450
400
350
300
PEÇAS

250
200
150
100
50
0
ANTES DO KAIZEN DEPOIS DO KAIZEN

Gráfico 6: Comparativo da Quantidade de Peças no Processo

Em relação à quantidade de peças dentro do processo produtivo, o gráfico 6

mostra a grande evolução de 80% de redução com a implementação de “Cabides“

com limitação de quantidade, fazendo com que entre operações de montagem

somente sete peças, no máximo, pudessem ser posicionadas. Analisando no Estado

Atual (antes do Kaizen), onde entre operações não eram definidas as quantidades

de peças permitidas, fazendo com que os operadores pudessem acumular

verdadeiros “castelos” de peças entre posições. Em algumas situações, os

operadores posicionaram 40 peças entre uma posição e a próxima. Para o estudo

considerou-se o Estado Atual com 18 peças em média, e para o Estado Futuro, com

a implementação dos cabides com nove peças em média por operação. Isto mostra

uma melhoria de 80% de redução de peças no processo.

Analisando o gráfico 7, é possível identificar que praticamente foi eliminado o

estoque de segurança de peças que existiam entre as áreas produtivas de

aproximadamente um dia de produção. Isto somente foi possível quando melhorou a

qualidade dos equipamentos, eliminando a causa raiz das quebras constantes,

fazendo com que os equipamentos ficassem mais confiáveis, “Quebra Zero” e

conseqüentemente, eliminasse o estoque de segurança de peças entre as áreas

“Buffer”. Neste caso, utilizou-se o sétimo conceito dos desperdícios clássicos

“Retrabalho e Reparos” indicados por Ohno (1997). “A Produção Enxuta é o

resultado da eliminação de sete tipos clássicos de desperdícios”.

Estoque Intermediario de Segurança - Buffer

6000
Quantidade de Peças

5000
4000
3000
2000
1000
0
Área Produtiva (Antes) Célula de Produção (Depois)

Gráfico 7: Comparativo da Quantidade de Peças no Estoque

5 CONCLUSÕES

O sucesso da aplicação da mentalidade enxuta no presente estudo de caso

conduz a algumas conclusões que se destacam:

A aplicação das técnicas do Kaizen somente foi conseguida com o apoio da

alta gerência, proporcionando o envolvimento e motivação de todos os participantes

do time. Um dos fatores que também contribuíram muito para o sucesso deste

estudo de caso foi trabalhar com uma área produtiva que já estava operando com

“Grupos Semi Autônomos - SDWT (Self Direct Work Team).

O Brainstorming e o treinamento nas técnicas do Kaizen foram importante

para o alinhamento de todas as idéias com a visão de Ohno (1997), resultando na

diminuição dos sete tipos clássicos de desperdícios.

Eficiência individual isolada (Área 1 e Área 2) não significa eficiência

sistêmica adequada. "Ilhas de eficiência" dentro de um sistema produtivo

freqüentemente significam investimento em excesso, podendo levar, também, à

superprodução como foi mostrado neste estudo de caso.

Com a implementação de Setup rápido nas prensas e o posicionamento das

prensas dentro das células, implementou-se o fluxo contínuo e a produção puxada,

conseqüentemente eliminando muitos desperdícios que não eram detectados

anteriormente.

As grandes oportunidades de melhoria e crescimento nem sempre são difíceis

ou estão distantes, pois neste estudo de caso os resultados foram aplicados em um

processo que já estava estabilizado trabalhando há dois anos e com resultados

aparentemente satisfatórios. Conclui-se que sempre teremos oportunidades,

mesmos nas áreas produtivas com anos de existência.

 A definição do que é “Valor” permitiu visualizar as oportunidades listadas nas

reuniões de Brainstormig. Diferente do que muitos pensam, é o cliente que define o

que é “Valor”, e não a empresa. É o que realmente agrega valor ao produto final.

Realmente a aplicação da quinta e sexta regra dos “Desperdícios Clássicos”

reduz significativamente a área produtiva. Neste estudo de caso, tivemos uma

redução de 42%. Comparando com a quadro 2 – Comparativa entre Tipos de

Manufatura (Womack, 1992). É notável a similaridade entre os resultados

apresentados.

Mentalidade Enxuta deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos

fluxos de “Valor”. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado

ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde

todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis,

distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como

um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

A implementação com sucesso dos conceitos de Manufatura Enxuta em uma

empresa pode representar, além das melhorias citadas anteriormente, a

sobrevivência e competitividade dessa empresa no cenário atual dos negócios

extremamente competitivos e globalizados.

Observou-se também, que a implementação do modelo de Produção Enxuta,

não é apenas um modelo diferenciado de produção, e sim, uma mudança

significativa em toda a cultura de uma organização.

 REFERÊNCIAS

ALCINO, Marcelo. Grupos Semi-Autônomos na Industria Automobilistica – Estudo

de Caso. Artigo Técnico da Universidade UNINOVE, São Paulo, 2001.

ALESSI, Vicente - Revista AUTODATA – Editora Autodata Ltda, São Paulo, 2002.

ALLEN, J. H. - Make lean manufacturing work for you. Manufacturing Engineering, v.

6, 2000.

ÁLVAREZ, R. R. Antunes Jr., J. A. V. Takt time: contexto dentro do Sistema Toyota

de Produção. Revista Gestão & Produção, v. 8, n. 1, 2001.

CHASE, Richard B. - Production and Operation Management. 8th ed. UK: IE-Mc
Graw Hill, 1998.

COUTINHO, L. - Estudo da Competitividade da Industria Brasileira. 2a edição. São

Paulo: Papirus/Unicamp, 1994.

EPSTEIN, Robert. - Libere sua Criatividade, Condensado de: Psychology Today.

New York: Sussex Publishers, Inc.,(jul/ago) 1996.

FUJITA, Seiichi. - 5S Activities Change the Working Environment. Kenshu, Tokyo -

Japan, no 153, 1999.

GIANESI,I & CORRÊA. Just in Time, MRPII e OPT. Ed. Atlas, 1993.

GIL, A. C. - Como Elaborar Projetos de Pesquisa, 3. Editora São Paulo, SP: Editora
Atlas, 1996.

GSTETTNER, S.; KUHN, H. - Analysis of production control systems Kanban .

International Journal of Production Research, v.34, . 1996.

HALL, Robert W. - Excelência na Manufatura. 3ª EdItora, São Paulo: IMAM, 1988.

HARMON, Peterson, - Reinventando a Fábrica: Conceitos IMAI, Masaaki. Kaizen:

The Key to Japan’s Competitive Success. New York: McGraw-Hill 1986.

HINES, P.; RICH, N. - The seven value stream mapping tools. International Journal
of Operations & Production Management, v. 17, 1997.

HINES, P.; TAYLOR, D - Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise

Research Center, Cardiff, UK. 2000.

LIB - Lean Institute Brasil , www.lean.org.br , São Paulo. Acessado em Maio/06

MIAUCHI, I. 5S - Concept (Revolutionary Management). JUSE - Union Japanese

Scientists and Engineers, may 1992.
OHNO, Taiichi. - O Sistema Toyota de Produção, alem da produção em larga.
escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

PERACE, J.; RAVLIN, E., - The design and Activation of Self-Regulating Work
Groups, Human Relations, v.40, n.11, 1987.

PLENERT, Gerhard J. - Three Differing Concepts of JIT. Production and Inventory

1990.

RITZMAN, L; KRAJEWSKI, L & MOURA, R. - MRP, MRPII e MRPIII. Instituti

IMAM, 1996.

ROTHER, Mike e SHOOK, John - Aprendendo a Enxergar, Lean Institute Brazil

impresso no DTC, São Paulo - 1999.

ROTHER, Mike e HARRIS, Rick - Criando Fluxo Contínuo, Impresso Versão 1.0,
São Paulo 2002.

SCHONBERGER, Richard J. - Building a chain of customers. New York: The Free

Press, 1990.

SCHONBERGER, Richard J. - Fabricação Classe Universal: As Lições de

simplicidade aplicadas. São Paulo: Pioneira, 1988.

SCHONBERGER, Richard J. - Técnicas Industriais Japonesas. 4ª Edição. São

Paulo: Pioneira, 1993.

SHINOHARA, Isao. - New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries.

Productivity Press, 1988.

SHINGO, Shingeo - A revolution in manufacturing: the SMED System. Cambridge:

Productivity Press, 1985.

SHINGO, Shingeo - O sistema Toyota de produção – do ponto de vista de

Engenharia de Produção. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.

SHINGO, Shingeo - Sistemas de produção com estoque zero – o Sistema Shingo

para melhorias contínuas. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.

SLACK, Chambers; HARLAND,C; HARRISON,A & JOHNSTON,R. - Administração

da Produção.Ed. Atlas S.A., 1999.

SPEARMAN, M.L.; WOODRUFF,D.L.; HOPP, W.J. - CONWIP: - A pull alternative to

Kanban. International Journal of Production Research, v.28, 1990.

SUSMAN, G. - Autonomy at work, Nova York, Praeger Publishers, 1976.

TELLIS, W. - Introdução ao Estudo de Caso. Disponível em

http://www.nova.edu/SHSS/QR/QR3-2/tellis.htm. Acessado em Julho/06.
VOSS, C., & CLUTTERBUCK, D. - Just – In – Time. IFS Publications, UK, 1998.

WILLIAM , Feld. - Lean Manufacturing: Tools, Techniques and How to Use Them.
APICS, 2001.

WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. - A máquina que mudou o mundo, ed. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1992.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. - A mentalidade enxuta nas empresas. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.
 Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download:

Baixar livros de Administração

Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo