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ulo 5

D iagn óstico estratégico i nte rn o


comprender el funcionamiento de la organización
y sus potencialidades

Lo que verá a continuación:


. Evaluación competitiva de Ia orqanización,
. Recursos y competencias organizacionales.
. Arquitectura organizacional.
. 0rganización por procesos.
. Competencias esenciales de la organización.
. Cadenas de valor y sistemas de valor.
. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:
' Mostrar los desafios u obstáculos de la evaluación competitiva de la organización.
' Presentar una idea amplia de los recursos organizacionales estratégicos.
' Explicar la arquitectura organizacionar como prataforma de la estrategia,
. Presentar las competencias esenciales de la organización.
' Mostrar una cadena de varory ra preparación de sistemas de varores.

El conocimiento estratégico se construye a partir de dos han locaiizado y analizado ios recursos, las habilidades y 1as
tertientes. En 1a primera, la organización debe observar el
competencias que crean valor y que los competidores no
mundo que 1a rodea, conocer e1 contexto, e1 macroentorno pueden copiar fácilmente. Los recursos de la organización
en general y su sector de actividad en particular, para ha_
son la base de las habiiidades que desarrollará en forma de
cer e1 dlagnóstico estratéglco externo y famlltarízarse con los competencras distintas y esenciales. Es la dinámica que le
mares por donde navegará. Esto significa que debe conocer
permitirá superarse por medio de un desempeño superior y
el contexto externo, o sea, el terreno de sus negocios o
sector de 1os atributos que ofrecen sus productos y servicios, y por
en el que participa, como explicamos en e1 capitulo anterior.
los cuales los clientes estarán dispuestos apagar o incluso,
En la segunda vertiente, su tarea será hacer un diagnóstico
ansiosos por pagar, como se muestra en la figura 6.1.
estratégico interno, a efecto de analizar sus áreas de poten_
clalidad y iortalezas, asÍ como también sus áreas de oportu_
nidad o debilidades.
E1 diagnóstico estratégico de 1a organización, también {, lnformación privilegiada
llamado análisis organizacional o auditoría interna, es una Hecho para durar
evaluación de la competitividad de sus principales áreas de
potencialidad, de los punros fuerres que debe explotar con tollins y Porras,rdos investigadores de Stanford, efectuaron un
más intensidad, y de sus debilidades, o los punros flacos que estudio sobre organizaciones que tenían un desempeño supe_
debe corregir o mejorar. rior y duradero en 18 sectores económicos e identificaron dos
t¡pos de ellas en cada sector: ,,las visjonarias,,y,,las rompa_
rativas", Las organizaciones visionarias eran reconocidas como
Evaluación de la compet¡tividad lÍderes en su sector y también eran muy admiradas; estable_
cían metas ambiciosas y se las comunicaban a sus empleados,
de la organ¡zac¡ón
La evaiuación de la competitividad de la organtzación es
un proceso para crear ventajas competitivas una vez que
I M. t0LLlNS y J. l. PORRAS. Built to Last: success/ul Habits of visionary
se Lompanies. Nueva York: H¿rper Bu5iness. Iao4
106 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratéqico interno

Competitividad
estratégica

Venta.la
competitiva

ldentificaciÓn de
las competencias
esenci a I es

Ca Paci d ad es
y habilidades

Recu rsos "1" f riterios


Análisis
o rgani zaci ona les
de la cadena
. Tangibles para elegirlas de valor
. lntangibles
Figura 6,1 La dinámica de la creaciÓn de valor'

asimismo abrazaban un propÓsito más elevado que el de


sÓlo §l desafío de la evatruaclún de la eCImrpetitlvidad
al de Ias orqa-
ganar dinero. 5u desempeño era muy superior
Por desgracia, ia evaluación de ia competitividad de las or-
nizaciones de la competencia. Las visionarias incluían a Gene- ganizaciones no asegura un Índice elevado de éxito para
1a

ral Electric, HP y Boeing, mientras que las comparativas eran Io-u d. d,ecisiones de 1os directivos' En Ia práctica, la meta
Westinghouse, Texas lnstruments y McDonnell Douglas
Los
de las decisiones estratégicas sobre cómo actuar en nuevos
común en las 18 or-
investlgadores identificaron tres puntos en mercados, invertir en nuevas tecnologÍas, establecer nuevas
ganizaciones visionarias y lÍderes del mercado, a saber:
asociaciones o planear el aumento de 1a capacldad han fa-
1lad.o porque ná consideran los recursos, las capacidades-1
1 Valores: Cada una de las organizaciones visionarias definía
Us naüillaa¿.s que realmente proporcionan una base para
1a
un conjunto de valores distintos y no se desviaban de él' Ia organización'
aplicación de las competencias distintas de
Asi, lBl\4 se fijÓ en los principios de respeto por el individuo'
Estos errores suceden porque, por io general, 1as deci-
satisfacciÓn de los clientes y mejoría continua de la cali-
siones se toman con un grado bastante grande de incertl-
dad a lo largo de su historia Johnson y Johnson se atuvo
dumbre, complejidad y conflictos de intereses La evaluación
al principio de que su primera responsabilidad es con sus de
de 1a competitiviáad debe tomar en cuenta las percepciones
clientes, la segunda con sus empleados, la tercera con su que poseen una perspectiva
los jefes y de los subordinados
comunidad y la cuarta con sus acc¡onistas'
valiosa. En general, los aitos ejecutivos suelen ser ortodoxos
2. PropÓsito: El segundo punto en común es que las orga-
y basan sus decisiones en las experlencias pasadas que han
nizaciones visionarias expresan su propÓsito en términos
"pro- ienido éxito, 1o cual no ofrece garantÍa alguna de que tengan
explicitos y bastante claros. Xerox desea mejorar Ia futuro. Hamel y Prahalad preguntan: "¿Dónde
éxito en e1
ductividad de las oficinas", mientras que Monsanto desea
es probable que se encuentren las personas con 1a menoi
"ayudar a acabar con el hambre en el mundo"'
divlrsidad de experiencia, la mayor inversión en el pasado
3. Visión del futuro: El tercer punto es que las organizaciones y la mayor reverencia por los dogmas €stratégicos? Arriba'
visionarias desarrollan una visiÓn del futuro y actúan
para 'enla
akagerencia. En general, Ia dificultad está en partir d¿
hacerla realidad. En la actualidad, IBM trabaja para esta- Ia cima. En 1a organlzación, es necesario crear una cultura
su liderazgo como organizaciÓn "centrada en redes" "2
blecer estratégica que debe comenzar en 1a alta gerenci'a
y no simplemente como fabricante de computadoras lÍder
en su camp0.
en el futuro r C. HAMEL y C. I<. PRAHALAD. CompetindopeloJuturo:
cstrdrcgJasmna\;'
¿Estos factores serán tan importantes de amanhd Río c¿
doras paraábúr o controLe do scu setot e criar mercados
como fueron en el Pasado?
Janeiro: CamPus, 1996
Recursos y competencias organizacionales
| 107

Como decía Drucker: "No es posible imagrnar cosas Tiadicionalmente, las organizaciones eran propietarias
nuevas con el vie¡o molde que existe en nuestras mentes; es
de la mayor parte de los recursos tangibles que entraban en
necesario cambiar de molde."l sus procesos. Ahora, muchas han decidido subcontratar
sus
recursos menos críticos cuando se pueden realizar fuera de
eilas, con mejor calidad o a costos más bajos. Ei secreto está
en valorar los recursos tangibles, desarrollar 1os intangibles y
promover programas de subcontratación a efecto de buscar
AVIS, la primera en segundo lugar los recursos y las capacidades que la organización no tiene.
E1 cuadro 6.1 presenta las tres clasificaci,ones de los
El lema "Nos esforzamos más" ("We try hardel') de Ia com- recursos
pañía Avis de fama mundial, la segunda más grande de de la organización.
Es_
tados Unidos en Ia renta de automóviles, fue creads por una
agencia de publicidad con la intención de buscar una ventaja
c0mpetitiva que permitiera levantar la debilitada compañia.
lncluso, los empleados de Avis querÍan esforzarse más, pro- & lnformación privilegiada
bablemente porque se encontraban en una situación difícil.
La importancia de la cultura organ¡zac¡onal
Por increíble que parezca, la compañía tuvo que enfrentar la
resistencia de los ejecutivos que tenían una visión más con- La cultura organizacional incluye todos los aspectos de la
ac_
vencional sobre el negocio de la renta de autos. Visite: www. tividad de la organización y puede, de forma imperceptible,
avi s.com apalancar o minar sus posibilldades competitivas. La organiza_
ción está compuesta por unas estructuras, polÍticas y cultura
organizacional que se pueden volver obsoletas y disfuncionales
en un ambiente de negocios que cambia con rapidez. Sl bien
Recursos y competencias las estructuras y la politica se pueden cambiar, la cultura
orga_
nizacional es difícil de modificar, pero cuando es renovada
organ¡zacionales se
convierte en la llave del éxito para la evolución sustentable de
E1 djagnóstico estratégico de Ia organizacrón debe empezar la organización,
por 1a parte más simple, concreta y visible: sus recursos. para La mayoría de las personas tienen dificultad para encon_
diseñar sus procesos y actividades, toda organización nece- trar las palabras correctas para describir el concepto fugaz de
sita de recursos humanos, financieros, materiales, asÍ como cultura organizacional. Alqunas la definen como ,,la experien_
máquinas, información, energÍa, entre otros. Los recursos son cia, las historias, las creencias y Ias normas compartidas que
ios insumos (inputs) de los procesos de la organización. El caracterizan a una organización". Sin embargo, al entrar en una
;apltal, ei equipamienro, 1as capacidades individuales de los organización cualquiera, la primera cosa que se nota es la cul_
empleados y las patentes son algunos tipos de recursos. La tura: la forma en que las personas se comportan, se visten, se
i-entaja competitiva se alcanza enrazón de la aplicación dirigen unas a otras, satisfacen a Ios clientes y cómo son
con_ las
runta e integrada de los distintos recursos de la organización. instalaciones, los colores y el mobiliario de la organización.
Los recursos son activos de la organización, bienes que
ha acumulado como resultado de la inversión en escala,
p1án_
:as, ubicación y valor patrimonial de 1a marca (brand
equrty).
Otros recursos de Ia organizaciónsonelhnow_how de las l- Cuadro 6.1 Clasiñcación de los recursos organizacionales
)ersonas, el conjunto complejo de lo aprendido colectiva_ rRe{$i59§irrr) itr,.,; Edifirios
:nente que asegura la ejecución de las actividades funciona_ :tá§ii ,]]¡r, uaquinas y equipam¡entos
les. por medio de los procesos organizacionales I nsta ac¡ ones
y de las acti_ I

ridades administrativas de organizar, coordinar Materias primas


o emprender
'.tn conjunto especÍfico Ionoci miento corporativo
de tareas.
Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuan_ Conocimiento técn ico (know-how)
^ como equipamiento, instalácionei
ttficar, f ultura organizacional
o plantas indus_ Relaciones con clientes y fidelidad de los
lriales, mientras que Ios intangibles son los recu.sos desa_
ntes
cl ¡ e
zollados a 1o largo de 1a historia d,ela organizacion, que son
Marcas y patentes
drfÍciles de comprender e imitar por los competidores, como tonfiabilidad y reputación
¿l hnow-how,1a cultura organízacional, h óonfiabilidad, ia Capacidad de innovación, etcétera
reputación o e1 historial de innovación.
Servicios de publicidad
Servicios de seguros
Servicios de cómputo
I PETER F. DRUCKER. IJma era de descontínui¡iad¿. Sáo paulo: pearson Administración de flotillas de vehículos.
Education do Brasil, 2001, p. 93. etcétera
108 | Capítulo 6 DiagnÓstico estratégic0 interno

Hooley, Saunders y Piercya proponen una tipología de terno y el interno, procedimientos para crÚzaÍ, evaluar
1os recursos de 1a organización, 1a cual considera 1os acti- y poner la información a disposición de 1os encargados
vos (tangi.bles e intangibles) y las capacidades a partir de las de tomar decisiones.6
d.imensiones estratégicas, funcionales u operacionales y de
las perspectivas individuales, grupales o corporatlvas, como
presenta el cuadro 6.2.

Diseño organizacional
Arquitectura organizacional La arquitectura organizacional debe ser entendida como un
Para poder funcionar correctamente, Ias organizaciones ne- proceso para construir, ajustar y reajustar todo el tiemp0 el
cesitan de un sistema confiable y estable que ofrezca un ar- diseño de la estructura organizacional, para alcanzar objeti-
mazónpara coordinar e integrar todos los recursos, 1as capa- vos previamente establecidos. En general, está en funciÓn de
cid,ades y 1as competencias, inclusive a las personas con sus la estrategia organizacional definida y depende de la tecno-
puestos yjerarquia, y los equipos con sus tareas y relaciones' logía utilizada p0r la organizaciÓn. 5iempre habrá un diseño
La arquitectura organizaclonal ofrece este sistema de organizacional más adecuado para las estrategias, las tec-
coordinaci.ón e integración de todos los elementos vitales nologÍas, las personas, las actividades y el tamaño de cada
para 1a organización. Permite definir y describir 1os procesos organización, y puede ser más 0 menos efectivo para organi-
y representa la manera en que se realizan 1as actividades en zar y articular los recursos y cumplir la misiÓn y los objetivos
un entorno dado para alcanzat sus objetivos. Cada organi- orqanizacion ales,'
zactón d,esarrolia su propia arquitectura para operar con efi'- Aun cuando las organizaciones se puedan describir como
ciencia y efrcacia y ésta refleja su ADN.' conjuntos de personas aqrupadas en pos de objetivos comu-
La arquitectura otganizacional se explica con base en nes, en realidad son mucho más que eso También son conjun-

tres dimensiones: tos complejos de papeles, relaciones y responsabilidades no


siempre definidas, determinadas o entendidas con claridad'
!. Estructura organizacional bdsica: Define las conexiones La preparación del diseño organizacional es compleja,
entre las unidades y los departamentos, quién depende pues muchas organizaciones contienen muchos puestos y
de quién, y adopta 1a forma de descrlpciones de pues- unidades de negocios y su integraciÓn y coordinación exigen
tos, organigramas, constitución de equipos y comités, más que sólo acumular o iuntar una serie de puestos o unida-
además de que contribuye a 1a implementación exi'tosa des ya diseñados. El establecimiento de las relaciones de un
de 1os planes para la asignación de personas y de recur-
conjunto de puestos en una organizaciÓn debe considerar las
sos a las tareas que se deben ejecutar. relaciones de cada uno de esos puestos con varios otros, lo
2. Mecanismos de operactÓn: lndican los asociados internos cual complica inmensamente la situaciÓn. Cada uno funciona
de ia organización y Io que se espera de ellos, por medio como un sistema propio en interacciÓn con los demás siste-
de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, mas conexos de la organizaciÓn.
sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y re-
compensas, y sistemas de comunicación
3. Mecanismos de dectstón: Ofrecen recursos de información
para ayudar al proceso de 1a toma de decisiones' Inclu- Durante todo el transcurso de la era industrial predomi-
yen arreglos para obtener información del entorno ex- nó, y aún predomina en muchas organizaciones, la arquitec-
tura organizacional tradicionai basada en Ia departamentali-
zacrón. Ésta es una especialización horizontal que se deriva
Adaptado de C. J. H00LEY, l. A SAUNDERS y N.
F PIERCY Estralágia de 1a división del trabajo, al contrario de Ia jerarquía que
de marketing t posicíonamento competitivo. Sáo Paulo: Pearson Education es una especialización vertical, porque crea departamentos
do Brasil, 2001, p. 93.
especializados en diferentes áreas de actividad. Con ese enfo-
ADN Organizacional: El conjunto de 1os valores centrales, Ia cultura, ia
personalidad, etc., que supuestamente repercute en todos los colabora-
que cartesiano basado en la división del trabajo y la fragmen-
áore, de la organización, nuevos y antiSuos, y se altera levemente cada tación, Ia organización era departamentalizada por funciones.
\¡ez que se contrata a una nueva persona, el cual puede ser cambiado por productos/serviclos, por clientes o por áreas geográficas'
radicalmente cuando un nuevo CEO asuma su cargo' En general, el Todos esos trpos de departamentalización se basaban en
ADN explica la lorma en que una organizaciÓn hace negocios
el criterio de la fragmentación de actividades para que'
Ken Baskin utilizó e1 concepto por primera vez en 1998 cuando
publicó su llbro Corporate ADN: Learningt'rom h/e (Oxiord, lnglaterra:
en conjunto, se pudieran sumar e integrar adecuadamente
Butterworth-Heinemann). Ahi, Baskin proponía que se viera a Ias orga-
nizaciones como metáforas de los organismos vivos ¡ en ese sentido,
trabajó con otros conceptos relacionados que tuvieron bastante acepta- ln J.tHlLD. C)rganizaLittns: a Guidt to Problems ond Practice Londres: Ha:
crón en los años siguÍentes, como ecologÍa del nercado, sistema nervlo\d
i
per & Rorv Publishers, 1977.
corporatiro y adaptarse o morir. Yea http://wuwbuzz-whack'com'6uz-
WACNER ll1, J0HN A I A y J. R. H0LLENBECK Comportamento orgar...
l, \actLtnal. Criando t,entagtm rrmpeLiLire. Sáo Paulo: Saraiva, 2000, p '16:
comp/inde.htm, consultado el 25 de abril de 2009.
Arquitectura organizacional | 109

l- Cuadro 6.2 Estructura analitjca de los recursos de la orqanización

Reiur§os
rrlt.ilttrt,ll': Activti§ Capacidades
Tangibles lntangibles lndividuales De grupo Organizacio-
nales

Administrar la implementación de la estrategia.,..,rr.,rljlt'.iilrdltilt"t y juicio entendida como ta aptitud para identificar


'r..iónlos recursos y las capacidades de Ia organización se
oportunidades alternativas y seleccionar mercados metaadecuados en los cuales
alinean con los mercados en transición, lo cual implica diversas funciones, como operáciones, finanzas y morkiting.
Físicos Terrenos, Loca I ización 0rientarión Atención Enfoque en el Enfoque del
edificios e cliente cliente
instalaciones
que posee o
controla Ia
orga nización
Financieros Ca ja C las ificac ión Aprendizaje Dominio per- Desarrollo or- 0 rganización
cred itic ia sonal ganizacional de aprendizaje
(Learntng
orgonizotion)

Es la capacidad para entsñder to que está sucsdiendo., .' -Ii:?lr:'ffi31* .n ¡, referente a ra demanda, tos ctientes, tos competidores
y los procesos de cambio. lncluye capacidades de marketing, administración financieray administración de operacionei,
0peracional lnstalariones, Sistemas y Administra- farrera freación de Ad ministra-
maquinaria p roce sos tiva equipos (team ción de cartera
building)
Huma nos Personal Habilidad de De fuera hacia Enfoque ex- Morketing Social
empleado los colabora- dentro terno
dores
De morketing Base de datos Ma rca De adentro Enfoque in- 0peraciones Uso de recur-
hacia afuera terno s0s
Nivel operacional
Tareas individuales importantes, como operación de máquinas, aplicarión de sistemas operacionales
y terminación y procesamiento de los pedidos.
Legales Pate ntes Litigios de la Amplia Ioordinación Nuevos pro- I nnovación
organización d uctos
(reputación de
usar recursos
legales para
defender
ntereses)
i

De sistemas SIM Sistemas de Cumplimiento Puntualidad Equ i pos Planeación


apoyo a las de tareas
deci s ione s

medlo de la jerarquÍa. EI diseño organizacional corres-


:u-¡r partamentalización c1ásica, como Ia estructura matriclal, por
:ondiente tenÍa las características de un sistema cerrado y e.1emplo, que es una adaptación de 1a departamentalización
=ecanicista. Hoy en dÍa, todavÍa es necesario sumar, pero funcional a la departamentalizacrón por proceso, violando
:.o es suficlente. Luego entonces, se trata de crear diseños el tradicional principio de Ia unidad de mando. La solución
,-rganizacionales que además de juntar puedan a1-udarse funcionó en algunos casos, pero duró poco. El paso siguiente
rlutuamente para que, en conjunto. provoquen sinergia o fue Ia creación de unidades esrrarég1cas de negocios (UEN)
:n efecto multiplicador. La vieja departamentalización no para congregar todas las actividades, 1os recursos y las perso-
:race eso, por el contrario, se enfoca en Ia especialización, nas necesarios para 1a consecución de un negocio específico
:grupa actividades para obtener eficiencia interdeparta- de Ia organización. Una UEN parece un departamento de
:nental, pero impide la coordinación y Ia integración de proyecto de larga duraclón o una ampliación del concepto
-..s departamentos. separa más que juntar. de departamentalizaclón por producto/servicio. Sin embar-
Es preciso buscar un modelo orgánico y flexible. Las go, es diferente por el hecho de que dlvide 1a organización
:rganizaciones han intentado algunas variaciones de la de- en función de sus negocios pnncipales.
110 | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno

supuesto ahora es cuestionado por 1o que está sucediendo


{ ,.n.o de ideas en el mundo actualmente, donde se multiplican las sub-
contrataciones, el teletrabajo, la mano de obra temporal, la
Cambios revolucionarios en la burocracia
aproximación a proveedores, Ias asociaciones con clientes y
El cuadro 6,3 destaca las razones del éxito de cada uno de 1as alianzas entre competidores. El nuevo mundo de 1os ne-
los principios burotráticos de la arquitectura organizacional gocios exige una nueva arquitectura capaz de responder a
del pasado, así como las causas por las cuales han dejado de los principales cuestionamientos y desafÍos que afrontan las
funcionar, y los principios que los sustituyen. organizaciones j erárquico-burocráticas.
Las organizaciones están dejando de ser sistemas rela-
tivamente cerrados y se están volviendo sistemas cada vez
más abiertos. Sus fronteras ahora son más permeables y, en
muchos casos, difÍciles de identificar. Por 1o mismo, surgen
&!uewos d *seños *rssm§s§{:§snm§es diseños con estructuras libres de barreras y con estructuras
En el pasado, 1as organizaciones funcionaban como entida- virtuaies. Las caracterÍsticas de los nuevos modelos
-varie-
des distintas, con activos mensurables, predios, estructu- dad, complejidad y flexibilidad- refuerzan la necesidad de
ras deñnidas, mano de obra fi.1a, etcétera. Sln embargo, ese desarrollar nuevos mecanismos adecuados de coordinación.

l- Cuadro 6.3 tambios revolucionarios en la burocracia de las organizaciones8

Frinxir§iru§rrrb§¡aai.§t iqo§:, :::: Rázón,,derÉXit6.á)Ll;:;§l::: §aiad§ :.':::::,'::':":' :'


F§I úé,rria-n§'furl[i1§ná:',', r, r', {ol:qu§rha,§i¡§litl¡ido q,,*§é rrrrr

.::.. ' .:::


principio

Ladena Jerarqurca 0e Produjo orden a qran escala; los jefes No pudo lidiar con la comple- Visiones y valores; equipos au-
mando mantenÍan el orden y dominaban a jidad; la dominación no es la tónomost coordinación lateral;
los subordinados mejor manera de organizar la redes informales; elección
i nte ige nci a
I

0rganización por funcio- Produce eficiencia por medio de la No permite una intensa comu- Especialistas con múltiples
nes especializadas división del trabajo; enfoque en la nicación intrafuncional ni la habilidades; orqanizaciones
inteligencia coordinación al nivel horizontal intraemprendedoras dirigidas
de los pares al mercado

Reglas uniformes y freó un sentido de justicia; estable- Las reglas siguen siendo Derechos garantizados: insti-
estandarizadas ció con claridad el poder de los jefes necesarias, pero son muy tución de libertad y de sentido
d iferente s de comunidad

Procedimientos unifor- Permitió la creación de una memoria Responde lentamente al cam- Autonomia y autogestión;
mes y estandarizados orqanizacional y el uso de trabajado- bio; no permite lidiar bien con fuerza de mercado y los princi-
res no calificados la complejidad; no estimula la pios éticos de la comunidad
intercomunicación

Carrera vertical [ompraba la lealtad; permitía la con- Se necesitan menos gerentes farreras basadas en el cre-
tinuidad para una élite de gerentes y y más trabajadores educados cimiento de la competencia:
p rofe sio n a les con oportunidad de obtener aumento de paqo por compe-
promociones; así las cosas, con tencia y por habilidades
menos posibilidades de avance

Relaciones interperso- Redujo la fuerza del nepotlsmo; Trabajos intensivos en cono- Relaciones más amplias: op-
nales ayudó a los líderes a mantener la cimiento requieren relaciones ciones alternativas; enfoque
disciplina y a tomar decisiones in" más profundas en los resultados
porta ntes

Coordinación superior Proporcionaba orientación a los tra- Empleados educados cuentan Equipos autoadministrados:
por la jerarquÍa bajadores no calificados, fortalecia la con mayor preparación para comunicación lateral; colabo-
supervisión requerida para los traba- autodirigirse ra c ión
jos extenuantes y aburridos con una
rápida rotación de empleados

Adaptado de T. PINCH0T y C. PlNtH0T. "The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization", en MYERS, P S. (ed.), Y,nowledge Mana-
gement and OrgdnLzational Design. Nueva York: Butterworth-Helnemann, 1996.
Arquitectura organizacional | 111

nómicos y sistemas vehiculares. Todas las células de trabajo


están relacionadas con las unidades de negocios. En la cima
La estructura organizacional circular del
se encuentran los módulos de asesoría, constituid0s por equi-
proyecto SATURN'g
pos de apoyo y líderes de diferentes áreas de responsabilidad.
El caso deSaturn es revolucionario en tÉrminos de estructura tada unidad de negocios está subordinada al tonsejo de Ac-
organizacional. En 1982, Roger 5mith, entonces presidente ciones de Fabricación (Manufacturing Act¡on Council-MAt).
del consejo de administración de Ceneral Motors, se reunió En ese nivel hay otros dos consejos: el Consejo de Acciones
con un equipo para desarrollar un proyecto innovador de un de Desarrollo Técnico (Technical Development Action [ouncil-
automóvil pequeño, con el propósito de demostrar que los TDAt) y el Consejo de Acciones para l0s tlientes ([ustomer
estadounidenses podÍan competir con las armadoras japone- Action Council-CAC). El TDAI trata con la ingeniería y el di-
sas. Éstas habian introducido nuevas metodologias de fabri- señ0 avanzad0s, mientras que el CAt trabaja con todos los
cación y de relaciones con los clientes, La idea era un pro- aspectos del morketing de relaciones con los clientes, Los mó-
ducto estadounidense con componentes estadounidenses y dulos de apoyo cuentan con representantes de los sindicatos,
para los estadounidenses. El resultado fue el surgimiento de evitando con ello el enorme desgaste que es común en este
la empresa Saturn. sertor automovilistico.
El proyecto c0nsistía en crear una empresa completa- Por último, en el estrato superior se encuentra el [onsejo
mente diferente, tanto en el morketinq como en el método de de Acciones Estratégicas (Strategic Action touncil) compues-
producción, basado en una estructura organizacional circular. to por miembros del MAt, eITDAC y el tAt y de otros equipos
En el primer nivel de la estructura se crear0n células de traba- de especialistas, que actúan de modo descentralizado y flexi-
jo, cada una con cerca de 15 personas. Cada cÉlula de trabajo ble. En este nivel se toman todas las decisiones estratéqicas.
tuenta ron un lider y dos personas más que participan tem- La figura 6.2 presenta un ejemplo de estructura organi-
poralmente: un representante del sindicato y 0tro de la direc- zacional circular.
ción. A medida que el equipo se consolida, después de dos o
tres añ0s, a función del líder desaparece y el equipo se vuelve
autodiriqido. Estos módulos se encuentran en el centro de la
estructura organizacional y cada uno de ellos debe mantener
tontacto con los otros módulos con una amplia gama de res-
ponsabilidades, como programación de la producción, presu- La nueva propuesta de SATURNI0
puestos, calidad, mantenimiento, seguridad e higiene, aseo,
Conozca la propuesta de cultura, planeación estratégica y
control de inventarios, entrenamiento, asignación de tareas marketing de Saturn en http://www.saturn.com/saturn/
individuales, reparación, selección de personal, etcétera. Cada
Satu rn I ndex.lsp
miembro del equipo, independientemente del grado de ex-
periencia profesional, pasa por un entrenamiento exhaustivo
antes de integrarse al grupo de trabajo; entre 250 y 750 horas
con énfasis en aspectos conductuales.
§rgan§xacimnex sim frcnteras
Las unidades básicas de trabajo están entrelazadas en el El tema de eliminar las barreras entre departamentos y áreas
llamado "círculo de decisión" que cuenta c0n representantes aparece una y otra vez en las pubhcaciones sobre administra-
de cada una de las células de trabajo y de los técnicos. Estos ción empresarial. Se considera que es una condición impres-
últimos pueden ser permanentes o temporales y detentan cindible paya crear una mayor concentración en el mercado
algún tipo de especialización necesaria para aconsejar a las y los clientes.
células de trabajo y lidiar con las nuevas ideas para la reduc- Las fronteras organizacionales se están derribando en
ción de costos o la mej0ría de la calidad. Además, los técnicos cuatro niveles diferentes:11
tienen la responsabilidad de apoyar entre cuatro y seis mó-
dulos de unidades de trabajo e integrarlos en el nivel supe-
l. Eliminación de las barreras yerticales (reducción de nive-
1es jerárquicos). Implica que las pirámides organizacro-
rior de los equipos de las unidades de negocios, Para eso, los
nales se hagan más planas.
miembros de ese círculo de decisión eligen a sus represen-
2. Elimínación de las barreras honzontales. Lleva al adelga-
tantes para formar las unidades de negocios.
zamiento de los nichos departamentales y a1 fortaleci-
En Saturn hay tres diferentes unidades de negocios ali-
neadas funcionalmente: unidad de motores, sistemas erqo-

r0 RICHARD C. LEFAUVE y ARN0LD0 C. HAX. Managerial


andTechnologt
cal Innovations, op. cit.
rr R. ASHI(ENAS, D. ULRltH, T y S. KERR. The Boundaryless Orga-
JlCl<
RItHARD C. LEFAUVE y ARNOLDO C NAX. Managerial and technological nization: Breahing the Chains o.f Organizational Structure, San Francisco,
Innova,tion dt Sdturn Corporation, MIT Management, primavera de 1992. Jossey-Bass,1995.
'112 | Capítulo 5 Diagnóstico estratégico interno

Figura 6.2 Ejemplo de una estructura orqanizacional circular.r2

miento de 1os procesos y los grupos interdepartamenta- Fr§r:eipües bás§css *e §a arqu§tmcturx


1es.
sr§§m¡x§cisnx§
3. Eliminación de las borreras externas. Se 11eva a cabo por
medio de asociaciones y redes con proveedores, clientes La arqultectura organtzacional debe consi.derar que las con-
y competidores. tingenclas siguientes son principios básicos:r3
4. Eliminación delasbarreras geograf.cas. Se realiza median-
I. Factores del entorno: EI entorno (contextualy de rela-
te 1a construcción de alianzas estratégicas para explorar ciones) que envuelve Ia organización, la tecnología que
nueYos mercados.
utiliza, los asociados involucrados en la tarea organiza-
cional, la misión de la organización, su visión de futuro
trgam !aae§mmes v§rtuales y la estrategia organizacional adoptada.
2. Dimensiones de la organización: E1 tamaño, la estructura,
Las organizaciones virtuales identifican con suma agilidad
la dispersión geográfica de las unidades y los tipos de
1as oportunidades de1 mercado y movilizan rápidamente los
combinaciones entre las unidades.
recursos, combinando competencias, independientemente
3. Perfl operacional: La autoridad, 1os procesos, Ias tareas,
de las fronteras. Utilizan alíanzas temporales y emplean no-
ias actividades cotidianas y 1os controies.
tablemente 1a TI. Sus caracterÍsticas típicas son:
4. Consecuenciqs en el comportamiento: Desempeño, satis-
1. Uso lntensivo de la TI para establecer Ia red que susten- facción, rotación de personal, conflicto, ansiedad y pa-
tará los procesos. trones informales de relaclones en el trabajo.
2. Busca optimizar el sistema por medio de 1a aphcación
Como Ia configuración de esas contingencias varía de una
de 1as competencias individuales.
organización a ofta,la conclusión es que no existe una única
3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia.
y mejor manera para definlr ei diseño organizacional.la
4. Fronteras poco definidas entre proveedores, competido-
res y cllentes, haciendo difÍcil establecer dónde termina
una empresa y dOnde comienza la otra.
5. Oportunismo que sólo permanece mientras dura 1a

oportunidad de mercado. rr
J0HN CHILD. "Organtzatronal Design and Performance: Contrngency
Theory and Beyond", OrganiTatitn and AdminisLraLiy¿ ScÍ¿nces, vol. 8,
1977, p. 169
lr LUlS CESAR C. DE ARAUj0. Organizaeao, sistemas e métodos as tecnolo- t+ L. W P0RTER, E. E. LAWLER lll y E. R. HAtl(MAN.
Behatior inOrgant-
i e
I gias de gestao organiTacional,3a. ed. Sáo Paulo: Atlas, 2007. zations. Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1975, p.223.
Arquitectura organizacional | 113

Arquitecturx organizae §nnal eüm6 variah§s debe a la necesidad de sostener un precio por acción negociada
en el rango de múltiplos por encima de 35, o dos veces más que
depend§ente de la estrategia
el de la lista de las 500 empresas de Standard 6 Poor's. Los
-uando la organizacíón afronta condiclones estables y rela- trabajadores poseen 38% de las acciones de la organización y
:i\-amente permanentes en su negocio, es decir, cuando el entre su personal hay más millonarios que en cualquier otra or-
:rercado no sufre cambros, los clientes no cambian de ne- ganización del mundo,
:¿sidades, Ios proveedores no modifican sus tecnologías y
--.s competidores no transforman sus estrateglas, entonces,
-: organización puede verse a sÍ misma y hacer suyo el punto
:¿ vista administrativo. AsÍ, la estrategia empresarial pasa a Para Nadler, Gersteln y Shaw,r5 la arquitectura organiza-
::n'ileglar la eficiencia y a reducir 1os costos y se puede dar cional es un concepto comprehensivo, que incluye la estruc-
:^ lu.1o de mantener inalterada su arquitectura organizacio- tura formal, ei diseño de las prácticas laborales, Ianafüraleza
:-al durante periodos largos. Si el mundo de los negocios de la organización informal o estilo operacional y 1os proce-
:-. estable y consenador, la estrategia también 1o será y, en sos de selección, socialización y desarrollo de las personas.
:.¡nsecuencia, 1a arqultectura organizacional se debe adaptar Este concepto va más al1á de 1a estructura convencional y
: e11a adquiriendo caracterÍsticas estables y conservadoras. tradiclonal compuesta por organigramas con cuadros, lÍneas
Esto ocurrió con el modelo tradicional de la organi- y flujos de trabajo. Las organrzaciones de alto desempeño
:ación burocrática que predominó durante 1a mayor parte requleren de mucho más que esa colocación slmple.
:e1 siglo )L\. No obstante, cuando el mundo de los negocios En los procesos de transición por los que han ido pasan-
:asa por cambios rápidos e intensos y 1a estrategia se modi- do se pueden identificar algunas tendencias arquitectónicas:

-;a continuamente, la arquitectura organizacional también I . trabqo: Los equipos au-


Presencia de grupos autónomos de
:ebe cambiar para ajustarse a todos esas transformaciones y toadministrados son los encargados de ejecutar ciclos
--rncionar como plataforma que garantlce Ia innovación. Por completos de un proceso de trabajo de manera autóno-
::nto, debe ser ágil, flexlb1e, adaptable, maleable y dinámlca. ma e independienre.
lebe ser un medio adecuado para alcanzar los f,nes desea- 2. Utilización de sistemas de trabajo de alto desempeFLo'. Son
:os. Si el mundo de los negocios es inestable, cambiante y proyectados para obtener Ia máxima integracrón entre
linámico, la estrategia también 1o será y, en consecuencia, los componentes técnicos (sistemas especializados, pro-
-: arquitectura organizacional se debe adaptar a e1la adqui- ducción por computa dor a lcomputer integr ate d manuf ac -
:endo caracteristicas inestables, camblantes y dinámicas. La turing), etc.) y sociales (grupos autónomos de trabajo,
::quitectura organizacional siempre debe ser un medio, o células virtuales, estructura en red, etc.).
sea, debe servir para cumplir la estrategia organizacional. 3. Aumento del número de alianzqs y empresas en participa-
ción: Las asoclaciones destinadas a sumar fuerzas y capa-
cidades de otras organizaciones para explorar oportuni-
Ó Información privilegiada dades de1 mercado. Son alianzas estratégicas parajuntar
1as distintas competencias de varias organizaciones.
Los microsofties
4. Surgimientos de spin outsi Son nuevas entldades orga,
\o deje que los tranquilos edificios bajos, predios verdes, bos- nizacionales surgidas como respuesta a iniciativas in-
ques y el códiqo de vestimenta informal lo engañen. Los micro- novadoras que la organizacíón no está en condición de
softles, como se autodenominan los empleados de Microsoft, sustentar internamente. Estas entidades están ligadas a
tlenen un espiitu que los caracteriza por "no ser presos", el cual la organizacíón madre o se l,uelven totalmente indepen-
es respaldado por la personalidad del propio Bill Cates. Un lema dientes.
de reclutamiento dice: "Las personas de Microsoft son en parte 5. Apanción y crecimiento del número de redes: Los conglo-
genios, en parte espÍritus individualistas libres y 100% apasio- merados de organizaciones unidas por valores comunes,
nados por la tecnologia". Los competidores les llaman "micro- personas, tecnologÍas y estilos operacionales. En ellos
siervos", en alusión a su dedicación ilimitada a la organización, no existe una jerarquía, como en el caso de 1as compa-
Tal como Cates, quien fundó su organización cuando era adoles- ñÍas tenedora s (holdíngs).
cente, los microsofties son jóvenes, casi la tercera parte de ellos 6. Popularización del concepto de organización autoorganiza-
tienen menos de 29 años, y la edad media es de 34 años.5u da: Un sistema capaz de monitorear continuamente el
manera de vestir despreocupada, casi del tipo "cualquier cosa entorno y responder a los cambios con flexibilidad y
vale", también proviene de Cates, quien acostumbraba dormi- agilidad, alterando y autoproyectando su arqurtectura.
tar después de una noche entera de codificación y se levantaba
la mañana siguiente para ir a trabajar con la misma ropa arru-
gada, Sin embargo, eso puede ser difÍci de percibir a la vista de 15 DAVID A.
NADLER, MARC CERSTEIN y ROBERT B. SHAW R. Organiza-
esos empleados que visten camisetas, muchos de ellos nadan- tional Archttecture: Designs Jor Changing Organí7ation, San Francisco, CA:
do en dinero, pero que comparten un celo competitivo que se Jossey-Bass,1992.
114 | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno

7. Extstencia de fronteras nebulosas: Con 1a expansión de 1asposibles discontinuidades del flujo de trabajo. El enfoque
altanzas, empresas en participaclón y redes, las fronteras en procesos recibió un gran impulso con la ISO 9000:2000,
que definen 1o que está adentro y Io que está afuera de 1a que enuncia que ia administración por procesos pretende
organización se tornan cadavez menos claras. crear una dinámica de mejorÍa continua y permite que las
Populanzación delos grupos de trabajo enla alta gerencia: organizaciones obtengan ganancias significativas en térmi-
Con el aumento de la complejidad, la diversldad y 1a nos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo.
incertidumbre, las actividades de dirección dejan de ser
ejecutadas por individuos y se lrrelven responsabilidad
de grupos. lnformación privilegiada
{t
Historial de la lS0 9001:2000
Una investigación realizada con una muestra de 350 000 usua-
rios arrojó que las empresas del sector de servicios están em-
Nuevos arreglos o diseños competitivos
pleando cada vez más la lS0 9000 (administración de calidad).
Dos situaciones actuales explican la forma en que las orga- También señaló que la serie 150 9000:1994 no es particular-
nizaciones están util¡zando la creatividad en la arquitectura mente percibida como "amigable para el usuario" y que no es
organizacional para derribar fronteras en busca de nuevos compatible con la serie 14001 (norma de administración am-
arreglos competitivos. biental) cada vez más adoptada por las corporaciones.
Por tanto, los cambios en las normas de la serie lS0 9000
L La nueva fábrica de camiones de Volkswagen en Re-
se fundaron en el resultado de esa investigación, con la meta de
zende (Rj) es un caso tipico, En su iÍnea de producción
ayudar a las empresas a mantenerse enfocadas en el cliente, asi
los proveedores e.jecutan todo el trabajo de armado que
como en los procesos que sean esenciales para sus operaciones.
tradicionalmente sería responsabilidad interna exclusi-
va de Volkswagen. Ésta concentra sus actividades en la La serie lS0 9001:2000
competencia de marketing y en la competencia logÍstica Está compuesta por la:
y se basa en la calidad que aseguran los proveedores. La
fábrica es un sistema abierto, un ejemplo extremo de la
. lS0 9000-Sistemas de Administración de la Calidad-Fun-
damentos yvocabulario (sustituye a la 150 8402 y a la 150
eliminación de barreras externas,
9000-1)
2. ¿Qué sucede con las organizaciones cuando en una em-
presa en participación o en una fusión hay culturas en-
. lS0 9001-Sistemas de Administración de la talidad-Re-
quisitos.
contradas? Ése fue el caso cuando la alemana Oaimler
se fusionó con la estadounidense thrysler en 1998. Para
. lS0 9004-Sistemas de Administración de la talidad-Direc-
trices para mejorar el desempeño (sustituye a la 150 9004-1).
sobrevivir a una situación que la colocó cerca de la quie-
bra, Chrysler se volvió la más ágll y delgada participante
. lS0 19011-Directrices para la auditoria de sistemas de la
de Detroit. En cambio, Daimler tenía una cultura buro- administración de la calidad y la ambiental.

crática y pesada. Si la historia fuera una guía, las cultu- Los puntos que se enumeran a continuación resumen las
ras encontradas serÍan siempre el mayor desafío de las diferencias que entrañan las normas nuevas:
fusiones empresariales. La Chrysler fue vendida por un
precio extremadamente bajo en relación ron el valor pa-
. La norma lS0 9002 desaparece porque todas las necesida-

gado por la Daimler. En un estudio realizado en 1992 por des serán cubiertas por la 9001.

Coopers & Lybrand de 100 organizaciones con fusiones


. La norma lS0 9003 se suspende y no habrá modelo equi-

fracasadas o problemátiras, 85% de los ejecutivos en- valente,

trevistados dijeron que las diferencias de estilos y prácti-


. La nueva norma está basada en modelos de procesos.

cas de administración representaban el mayor problema. La nueva norma se desarrolló utilizando un conjunto de
ocho principios para la administración de la calidad, desarrolla-
dos por la 150, que actúan como base de sustentación común
de las normas relacionadas con la administración de la calidad,
Los ocho principios son:
0rganización por procesos
Los procesos son los medios que permiten alcanzar resulta-
. Enfoque en el cllente.

dos (fines). Un proceso es todo conjunto de actividades que


. Liderazgo.

utiliza recursos para transformar insumos (entradas, ínputs)


. lmplicación de las personas.

en productos (salidas, outputs). Una organización puede ser


. Enfoque por procesos.

descrita por ei conjunto de procesos que ejecuta. El enfoque


. Enfoque por sistemas de administración.

por procesos facilita Ia integración de las áreas y minimiza


. Mejoría continua.
0rganización por procesos | 115

. Enfoque de datos para la toma de decisiones.


. Relaciones de asociación con proveedores.
. La nueva norma incluye un requisito para la mejorÍa con-
tinua;
Enfoque en el cliente . La nueva norma posee un requisito de planeación de la ca-
Una organización depende de sus clientes, y por tanto, debe cono- lidad con la politica, los objetivos y las metas cuantificables
cer y comprender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer de la organización, y
sus exigencias y tratar de superar sus expectativas al máximo. . La nueva norma se enfoca al cliente.

Liderazgo
Los líderes establecen una unidad de propósitos y marcan la
dirección de la orqanización, Deben crear y mantener un am- Hacer un mapa de 1os procesos es 1a primera etapa para
biente interno en el cual las personas se dediquen totalmente
identificar cuáles son los recursos y 1as habilidades que se

a alcanzar los objetivos de la organización en cuestión.


necesitan para asegurar el buen desempeño de la organiza-
ción. Es la forma de proyectar los medios que usará para
lmplicación de las personas fabricar sus productos e implementar servicios de calidad
Las personas, de cualquier nivel, son la esencia de una organi- superior. A partir de procesos blen deflnidos y mapeados,
zación y su participación total permite que sus habilidades sean con indicadores y metas de mejorÍa establecidos, las orga-
usadas en beneficio de la organización, nizaciones se apoyarán ostensiblemente en un modelo de
adminlstraclón que garantizará su éxito en la persecución
Enfoque por procesos
de resultados, tales como la reducclón de costos, de 1os p1a-
Un resultado deseado se alcanza con más eficiencia cuando los
zos de entrega y de Ia repetición de trabajos, con el conse-
recursos y las actividades asociados a él son administrados en
cuente aumento de su productividad y rentabilidad.
forma de proceso.
Administrar procesos de forma efrcazes definir, raciona-
Enfoque por sistema de administración lizar y optimizar todas las formas de trabajo esenciales para
ldentificar, entender y administrar procesos interrelacionados el buen resultado de Ia compañía. Es valorar e1 trabajo de
como un sistema contribuye a que la organización alcance sus los equipos, involucrando a personas competentes para que
objetivos de forma eficaz y eficiente. alcancen los resuitados deseados, haciendo que entiendan
Ia cadena de valor y se sientan dueñas y seguras respecto de
MejorÍa continua sus procesos. Por último, es proyectar y medir el desempeño
La mejoría continua del desempeño global de una organización con criterios válidos.
debe ser un objetivo permanente de la propia organización. Así, cuando la administraclón de los procesos se presenta
de forma integrada, dentro del concepto de procesos clientes/
Enfoque de datos para la toma de decisiones
proveedores, se asegura que 1os objetivos de mejorÍa, como 1a
Las decisiones eficaces están basadas en análisis de datos e
reducción de los clclos de producción, los costos, Ios plazos y
informaciones.
ei perfeccionamiento de 1a productiüdad y la calidad del servi-
Relaciones de asociación con proveedores cio, pasen a formar parte de io cotidiano en 1as orgamzaciones.
Una organización y sus proveedores son interdependientes y Con 1o anterior en mente, muchas organizaciones están
una relación mutuamente benéfica refuerza la habilidad de aplicando una reingenierÍa a sus procesos, creando equipos
ambos para crear valor. matriciales y transfuncionaies para administrar procesos fun-
La nueva norma consistirá en una introducción y en los damentales. Según Hammer y Champy,16 ios procesos funda-
ocho rubros que se enumeran a continuación; mentales de un negocio incluyen:

1. Alcance. l. Realización de nueyos productos: Implica todas las acti-


2. Referencias normativas. r-idades parala investigación, Ia creación, el desarrollo
3. Términos y definiciones. y el lanzamiento de nuevos productos de calidad con
4, Sistema de Administración de la Calidad (SAt) rapidez y dentro del presupuesto.
5. Responsabilidad de la administración. 2. Administración de inyentanos: Incluye todas 1as activida-
6. Administración de recursos. des para el desarrollo y la administración de los niveles
7. Relación del producto. de inventarios de materias primas, materiales semiaca-
8. Medición, análisis y mejoras, bados y productos acabados para que los suministros
adecuados estén siempre disponibles y los costos por
Los rubros 4 al 8 informarán las bases de los sistemas de exceso de inventario sean mínimos.
administración de la calidad documentados.
Las diferencias clave entre las nueve normas y la versión
16 M. HAMMER y J. tHAMPY. Reengenharia. Ruolucionando a empreso em
de 1994 son:
Junqao dos clientes, da concorréncia e das grandes mudanEas da gerencia. Río
. La nueva norma está orientada a los procesos; de Janeiro: Campus, 1993.
116 | Capítulo 6 Diaqnóstico estratégico interno

3. Adquisicíón y
retención de clientes: Comprende todas las empeño están haciendo énfasis en un conjunto diferenciado
actividades para buscar y retener a 1os clientes, enfoca- de recursos, capacidades, habilidades, arquitectura organiza-
das en hacer, mantener y aumentar sus negocios. cional y procesos para mejorar su competitividad. Las con-
4. Del pedido a la expedición: Implica todas 1as actividades clusiones de 1a investigación llevaron a cÍeaÍ una herramien-
para tomar y
autotizar pedidos, ).a expedición puntual ta de administración, e1 llamado Modelo 75 de McKinsey
de 1as mercancías y la recepción del pago. que hemos mencionado en el segundo capÍtulo'
5. Servicio a clientes: Inciuye todas las actividades para fa- La estructura del 75 deflnida por Richard Pascale y
ciiitar a 1os clientes e1 contacto con las unidades apro- Anthony Athos, cuando estudiaron el éxito delras organiza'
piadas de la organización, recibir servicio y atención, ciones japonesas en e1 mercado estadounidense, fue trans-
respuestas y resolución de problemas de forma ráptday formada en herramienta administrativa por McKinsey y reci-
satisfactoria. be eI nombre de Modelo 75 de McKinsey Los siete factores S
corresponden a aquellos en los que debe trabajar 1a organi-
zaciónpara asegurar su excelencia (figura 6.3).

Procesos fundamentales de clase mundial {' ffi lü,u§i6*l§,,rríl)i,f íNllri


:iillirriii:.,,r¡ltrrtrrrrrrrrrrrllii iiÍ . . ..r..i ,rriirlllutirr,-,1.'11
:rr lrlrllrllli:lll ,r., ,:, ,¡lllr ,:::rrrrrrrrllilllr,rr
,rut,utrrili( . r,i:tltl,lt|rrriri,ii,itrririiiititiilli:iliri
. r

Una de las principales bases de la competitividad de la orga-


El modelo 75 de Mcl(INSEY
nización es la administraciÓn de los procesos fundamentales'
Uno de los desafíos que afrontan al desarrollar nuevas estra- Según Pascale,lT cuando la organizaciÓn tiene un enfoque muy
tegias consiste en concentrarse en los procesos que determ¡- definido y limitado puede caer en el estancamiento. Saber
narán las ventaias tompetitivas. Para que una organizaciÓn administrar las contradicciones y las tensiones resultantes
sea auténticamente de clase mundial se debe toncentrar en de ellas permite hacerla más adaptable. Trabajando con las
un rango de tres a cinco procesos fundamentales. Por eiemplo: 75, Pascale presentó las polaridades relacionadas con cada S,
sugiriendo un modelo que propicia una condiciÓn de desequi-
. Unilever optó por una estrategia para estrechar el enfo-
librio constructivo y sostenible, como presenta el cuadro 6 4.
que en alimentos esenciales y marcas de detergentes.
Para ello tuvo que deshacerse de otras operaciones no
alineadas, como el negocio de pesca en Europa o de mar-
cas como John West. Et perfr1 de 1a organización se puede mapear desarro-
. Desde '1995, Procter 6 Gamble (PEC) está retirando va- llando un molde que caracteríza e1 nivel de equilibrio di-
rias submarcas de iabón en polvo y variaciones de empa- námico considerando el modelo 75, como en 1a figura 6.4.
ques en una campaña llamada "la gran slmplificaciÓn de
los jabones",
. lmperial Chemical lndustries (lCl) sigue programando
Competenc¡as esenc¡ales
la desactivación de actividades que no son esenciales, de la organ¡zac¡ón
como el negocio de los pigmentos. Desde 1997, la mayo-
En Ia década de 1980, los directivos eran evaluados en ra-
ría de sus operaciones industriales quÍmicas fue vendida
zón de su excelencia para reestructurar, corregir y eliminar
a la estadounidense DuPont; al mismo tiempo, comprÓ
niveles jerárquicos en las organizaciones. Fue el momento
el negocio de especialidades quimicas de Unilever. Esto
de adelgazar, flexibilizar y delegar. A partir de Ia década de
marcó el cambio y la migraciÓn de los negocios esencia-
1990, Ios directivos fueron evaluados enrazón de su exce-
les de lCl de las mercancías de sustancias químicas al
lencia para identiñcar, cultivar y explorar las competencias
negocio de especialidades químicas con margen eleva-
organizacionales esenciales. Esto porque, en el pasado, la or-
do, como la manufacturaciÓn de recubrimientos para los
ganización diversificada podÍa frjar sus unidades de negocios
chips de computadora.
en mercados específicos de productos para que se convirtie-
ran en lÍderes. No obstante, como las fronteras del mercado
están cambiando cada vez más rápido, las metas se l'uelven
engañosas y movibles, y su captura es casi siempre tempo-
Las organizaciones que tienen un desempeño superior
ral. Por tanto, pocas fueron las organlzaciones capaces de
están comprendiendo que es necesario administrar los pro-
inventar nuevos mercados, ya fuera por medio de mercados
cesos fundamentales de los negocios, como el desarrollo de
emergentes o de un cambio drástico de Ios patrones para
nuevos productos, la atención y la retención de clientes o Ia
elegir a los clientes en mercados establecidos.
rmplementación de programas de iogÍstica integrada. Todas
utilizan 1a reingenierÍa de los fiujos de trabajo y desarrollan
equipos matriciales responsables de los procesos. Un estudio F ARD TAN NE R PAS [ALE. Manag¡ng on the Edge : How the Smartest Can-.'
i R IC H

de McKinsey & Co. dice que 1as organizaciones de alto des- ! ponies IJse ConJlíct to Srcy Ahead Nueva York: Touchstone Books, l99L
Competencias esenciales de la organización I lll

Estructu ra
(structu re)

Estilo
(styte)

Valores
compartidos I
(shared values) i

Habilidades Sistemas
(skll/s) (systems)

\q
-\"_ Equtpo5

(stoffl

§§*§{'&§i§;itrrrlrli:i( Const¡tuye la visión y el sentido integrados de la organización, asícomo la manera en que se define,
artjcula, comunica
ts¡|»ftffi.t.,..........,.\ e implementa la visión de futuro y ta dirección.
§§til¡»üri'U{ri,'lllliril'
i': La forma en que las personas y las tareas son organizadas. Las politicas y los procedimientos que
rigen cómo actúa la
tsf» organizaciÓn sobre si misma y dentro de su entorno. El organigrama y la estructura social están
incluidos aquí.
E¡tid:'líll'llliill:':lillilir::. La forma en que actúan los gerentes. El est¡lo se refiere a la manera común de pensar y
de comportarse de los emplea-
{' illli:ilv ,orras no escritas de comportamiento y del pensamiento que incluyen el estilo de administración, de liderazgo y
9ot,
,,,:::r,,:trtrr,,.l.':lrtitt,::llll'llhlr'':ttlirrrr,,r,r la cultura organizacional,
§|5lqryl§§.Lllirrr. rrr,rrrrri,
Todos los procesos y flujos de informaciÓn que ligan a la organización. Los sistemas de toma
de decisiones dentro de
(slftdfti)lv ,ri. organizaciÓn pueden variar, de la intuición de la gerencia a los sistemas computarizados estructurados
la
a los sistemas
especialistas complejos y la inteligencia artificial.
.r:l..rrrrrrr.-. i ir..r rirrrr ...rr:rrrrrr l

Eq üipú,§ltltttt,,,.,;;t,,,,,,t,,,1,,,,í La manera en que los gerentes, actuales y futuros, se desarrollan. Staflsigniñca que la organización
emplea a perso-
rtrf§;;rlñi\, :: nas capaces, las entrena bien y les atribuye los trabajos correctos. La selección, el entrenamiento,
la recompensa y el
...r..rr. reconocimiento, la retención, la motivación y la atribución para el trabajo apropiado son todos
.rrtrur.,r.l,lr1,rr,r,,rirr¡r.:
temas fundamentales.
Hshilldáds§l.rrrrrrrr,,r, son los atributos o potencialidades dominantes que existen en la organización, Las habilidades
se refieren al hecho de
{¡&ffilll',,,,,,,,,,,,,,,t,,;,',Í que los empleados tienen las habilidades requeridas para llevar a cabo la estrategia
de la organización o son entrena-
dos para desarrollarse, asegurando asÍque sabrán realizar sus trabajos y permanecerán
t,.'llll,.¡,r,,,,,,1,i¡,.-
.¡¡¡¡¡¡-'"ill.,l¡¡r
siempre actualizados en las
técnicas más avanzadas,
r"r',lrr,
V§Jgl§5,.':¡i |r¡i:. ¡1 Constituye la visiÓn de largo plazo y todo el conjunto de valores y principios que dan forma
al destino de la organiza-
coniit§*Í,tldi)§'"rrliiitt,],,,,t, ción. La presencia de ese factor significa que los empleados comparten los mismos valores y principios.
(slláilád fel,l&dr Los vilores son
rrrl.:r,,
cosas por las que usted lucharía aun cuando no fuesen lucrativas. Los valores actúan
r,. §. ciÓn y proporcionan orientaciÓn en épocas de crisis, ldentificarvalores es la primera
como conciencia de una organiza-
etapa esencial en la definición del
Egpg]1. la organización en la comunidad mayor en la que actúa,
Figura 5.3 El modelo ZS de Mcl(insey

S'A¡i᧡§uü) GM)*,,,,,i,,,,,,,,i,.,,,,,,,i.r ra".rs La consecuencia de esas condiciones es un exceso de


Los nuevos factores de producción; la competencia capacidad, que es la regla en muchos sectores, lo cual dificul_
y el aprendizaje ta la creación de ventajas competitivas a partir de esos recur-
sos.1s La única cosa que no se puede comprar o alquilar en el
En el pasado, los factores tradicionales de producción mercado es la competencia. Las empresas del siqlo xxl deben
prima, capital y trabajo, como mano de obra_ re-
-materia
presentaban las fuentes de ventaja competitiva. Hoy, ya no
desarrollar la habilidad para cambiar rápidamente. Esto re-
quiere de la creación de un ambiente propicio que impulse la
es asi. El economista Lester Thurow dice que "las materias
experimentación y el aprendizaje.20
primas pueden ser adquiridas y transferidas al lugar donde
se necesiten. El capital financiero es una mercancía que se
puede obtener en Nueva York, Tokio o Londres. Simplemente 18
L. THUROW Creating Wealth. Londres: Nicholas Brealey publishing,
no existen piezas únicas de equipamiento que n0 puedan ser 1999,p lt7
obtenidas o cuyo precio impida que el competidor las adquie- t. l(. PRAHALAD. "Changes in the Competitive Baulefield. Masrering
Strategy Part Twelve", Financtal Times, 4 de octubre de 1999, pp. 3_4.
RICHARD TANNER PASTALE y A H. MtLLER. ,,The Acrion Lab: Crea,
ting a Greenhouse for Organizational Change,,, Strdteg/ €, Busrn¿ss, vol.
17 , 1999 , pp. 64-72
118 | CapÍtulo 6 Diagnóstico estratégico interno

I Cuadro 5.4 Polaridad del equilibrio de la organizaciÓn


].'ll.rl:1lli.l.li§¡tii§§§§.:.llii...iili.iillil¡, 0portunkta
\§§W§:)i'.ir.....iiliiri.iri'ifl.,'"'r'rr'llr'
Las organizaciones deben trabajar de modo planeado y también oportunista dentro de una dinámica que los sintetice, Las respuestas opor
tunistas identifican un contenido inesperado, mientras que el pensamiento planeado trabaja en contextos conocidos. En otras palabras, la
planeación busca interrogantes, más que respuestas inmediatas, a diferencia del modo oportunista.
.. -:i¿túriiirir,rti!1_1 tltt.t,l,,ltf§§iüiisiit
r'itr't,,.,tili'llilllllil§iii[j§iállriil1i
iil:,rrrurrrrurrrrr,ur,
Frente a r:llllrrrrrr"rri':i'rrrrrrr'llrl'rrrrrr.'r"l

Eltérmino elitista se refiere a las unidades de la organización prÓximas al podery superiores en términos de competencia. 5in embargo, es
importante que haya otras unidades igual de especializadas, competentes y complementarias para que aseguren una nivelaciÓn con la alta
gerencia, El término pluralista se refiere a la conjunción de fuerzas que actúan en el proceso de decisiÓn y fomentan la actitud para mejorar
la competitividad.
Ei'liln t::,.... . . .:.. §*nilir*il§**tiu§ Freflte a ¡§i§ü*f sr'máción¡l,,rl:l
El estilo administrativo significa una orientación cuyo propósito es obtener el máximo de la organizaciÓn actual, mientras que la orientación
transformacional busca virajes en el desempeño y se enfoca en una nueva organización.

Los sistemas no son sólo informes fríos y procedimientos, sino también mecanismos informales, como reuniones y conflictos, Un sistema
se debe enfocar en los procesos clave, pero también debe dejar un espacio que permita la discreciÓn y la excepciÓn. Los sistemas influyen
mucho en el comportamiento organizacionaly si et sistema fuera muy rígido con el objeto de tratar de eliminar las inconsistencias, podría
provocar una centralización extrema.
Stoff Colegiado Fr€nte a lndividualismo
Colegiado se entiende como las relaciones dentro de los equipos, en la organización, con los obietivos e identidades comunes y en forma de
reglas sociales congruentes, lo que provoca que los empleados se sientan autónomos, pero tamb¡én parte de un todo.
ttrU¡l¡¿rUes Maxirnizatión F{ente a Superación
Las habilidades orqanizacionales pueden incluir activos, como una situación financiera sólida y el dominio del mercado, pero precisan de
la intervención administrativa y humana para transformarlos en ventajas competitivas sostenibles. Los terrenos de Ia maximizaciÓn y la
superación sirven para describir la decisión entre ser bueno o ser excelente, superando las normas presentes.
Valores compartidos Mente Frente racional Corazón ligero a
Las mentes racionales conducen al resultado financiero y a una preorupación por lo concreto y la ganancia de corto plazo. Los valores com-
partidos por las mentes racionales son cuantificables y no son ambiguos. Los valores de los corazones ligeros, por otra parte, están asocia-
dos a ideales que afectan a las personas de forma positiva, por ejemplo, un trato digno,.lusto y socialmente responsable, lo cual representa
un contraounto de las metas taneibles de carácter financiero,

Figura 6.4 Mapa de la polaridad del equilibrio orqanizacional


Competencias esenciales de la organización I llS

Concepto de eompeteneias esencixles 3. Capacidadde expansión: Las competencias que abren ias
j competencia se refiere al con¡unto de habilidades y tecno_ puertas de la organización a nuevos segmentos también
,-'gÍas asociado a 1os recursos y los procesos organizacionales se constderan competencias esenciales; éstas presentan
-,' se nuevas oportunidades competitivas, que permrten ofre_
aplica de manera integrada y .o.ru..g..ri.. Luego, en_
:-rnces, la competencia para una organización es cer los nuevos productos y servicios geneiados con
producir en base
:::1o rápido y se basa en un conjunto de habilidades integra_ en esas competencias.
::.s. Algunas son 1a capacidad para maximizar lo, p.ocÁo,
Las organizaciones casi siempre parten de una cartera
:-lmunes de una lÍnea de producción, la flexibiháad para de negocios y no de una cartera de competencias. Esto pro_
:.-¡dificaciones en ia planeación y la ejecución de la proáuc_ voca que a corto plazo la competitividad de 1a organizacíón
:--1¡, l¿ e.lecución de sistemas sofisticados de információn,
1a se derive de sus atributos de precio y de1 desempeño
,:mrnistración apropiada de los inventarios y el desarrollo de los
productos. Es frecuente que los competidores imiten y con_
::1 compromiso por parte de 1os proveedores. La competen_ verjan rápidamenre hacia parrones similares del cosio de1
,:tr. en estos términos, nunca se basará en un solo individuo
producto y de la calidad, que son ias barreras mÍnimas para
: .n un mismo equipo. Es un concepto sistémico. la competencia continua, al tiempo que ha disminuido su
. Cuando una competencia afecta directamente 1a satis_
,,¡crón de las demandas de los diferentes grupos de interés
papel como fuentes de ventaja competltiva.

;:aheholders), se dice que es una competencia esencial (core


--ntpetence).)t Las competencias esenciales son recursos in_
-:gibles que presentan tres condiciones:
{,,!&¿u.¡;)o$!u
-. Los competidores son difÍciles de ser imitaclos. Competencias asociadas
' Los mercados y 1os clientes son los recursos esenciales Los administradores deben reflexionar en las competen_
para que la empresa pueda ofrecer productos/servicios cias asociadas a los productos y servicios que ofrecen
en el
diferenciados. presente, y pensar en cómo se podrían aplicar
a diferentes
3 E1 proceso de cambio y evolución de 1a propia
empresa categorÍas de productos y servicios, por e.jemplo, Nlke,
el
es un facror fundamental de una mayo. flexibilidaá fabricante de calzado y ropa deportiva, creó un modelo
que de
permite explorar mercados nuevos y diferentes. negocios basado en la subcontratación de las operaciones
Hablar de competencias esenciales pasa obligadamente de producción, pues Nike no compite en ese rubro, yen
la apli-
:.-.r los conceptos elaborados por Hamel y prahalad.22 cación de sus c0mpetencias esenciales en el terreno
Se- del dise_
ajn estos autores, e1 impacto de una competencia esencial se ñ0, la logística y el m0rketing. En otras palabras, en
éstos es_
::¡nifiesta en tres aspectos competitivos áe h organización: tán las competencias esenciales de Nike y no en la producción.
En 3M, las competencias asociadas a la cinta adhesiva
lle-
'1
. Vqlor percibido: Las competencias esencrales son las
que varon a la organización hacia mercados diversificados,
como el
permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes. Post-it, las cintas magnéticas, Ias películas fotográficas,
las
Éstos muchas veces no son percibidos como tales porque cintas sensibles a la presión y los recubrimientos de abrasivos.
e1 cliente ha dirigido su arención a beneficios
adiciona_ Las competencias asociadas de Black E Decker
en la fa_
les, como un descuenro o labelleza de la publicidad. bricación de pequeños motores eléctricos permiten
La su uso en
organización debe reflexionar en torno a cuáles son muchas herramientas y aparátos.
los
elementos fundamentales del valor del producto
o ser_
vicio por 1os que el comprador realmente está pagando,
cuánto está dispuesto a pagat de más para tener acceso
a
esos benefrcios y cuál es ia jerarquÍa cle valor del cliente !de¡rtifieaelsm de !as eompetcmcias sssne¡ales
en tanto de 1os beneficlos ofrecidos.
Prahalad y Hamel proponen tres pruebas para identificar
). Diferenciación de los competídores:La competencia
singu_
1as
competencias esenciales en una organización:
lar de los competidores se considera una competencia
esencial, por ejemplo, 1a marca, la tradición, la curva
cle I. Una competencia esencial proporciona acceso potencial
aprendiza¡e, los accesos únicos o 1a administración más a una amplia variedad de mercados. La competencia
en
allá de los parámetros del sector. sistemas de monitores de video permitió a Casio parti_
cipar en negocios tan diversos como las calculaáoras,
los televisores miniatura, Ios monitores paralaptop
C. HAA/EL y RICHARD TANNER PASCALE. ,,A competéncia y ios
esencral da tableros de automóüles.
corporaqáo", Haryard Business Rerriew, mayo_junio cle
I990, crtado en
IYNTHtA A M0NTC0MERy y MiCHAEL pORiER (eds.), 2. Una competencia esencial debe representar una aporta,
Esrratégia: a Du.s_
«L da.t entagem competitil a. RÍo de
Campus, I 99g, pp. U é¡_; t o.
Janeiro:
ción significativa a 1os beneficios que perciben los clien_
: C HAMEL y RIIHARD TANNER PASIALE. ..Á.o-p"tén.t, esencral da tes del producto fina1. La competencia de Honda
corporaqáo", op. cit., pp. 302_305.
en el
terreno de 1os motores presenta estas condiciones.
120 | CapÍtulo 6 DiagnÓstico estratégico interno

3. Una competencia esencial debe ser difÍcll de imitar para


miento de imaqen y controles de microprocesadores, los
Ios competid.ores. Será complicada si se trata de armo-
cuales le permitieron sobrevivir y brillar en mercados tan
nizar, con un alto grado de complejidad, ias tecnologÍas
diversificados como los de las copiadoras, las impresoras
ind.j.viduales y las habilidades para la producción E1 ri-
láser, Ias cámaras y los escáner de imagen. En Canon los ta-
val debe tardar tiempo en poder entender e imitar una
Ientos con competencia esent¡al en Óptica están repartidos
competencia esencial.
por todos los negocios, sean de cámaras, copiadoras o equi-
Una buena prácti.ca para identiñcar 1as competencias pamientos litográficos de semiconductores Cuando fanon
esenciales consi.sie en hacer una lista de 1os recursos, 1as identifica una oportunidad en impresoras digitales láser,
habiiidades y 1os procesos existentes y en trabajar como si
brinda a los administradores de unidades estratégicas de
fuesen bloques de construcción, como muestra la figura 6 5' negocios (UEN) el derecho de buscar en otras UEN talentos
Muchas organizaciones, sin percatarse de e1lo, dejan ir adecuados para esa tarea y de sacarlos de ahí para formar
sus competencias esenciales cuando optan por transferir
ac-
un gfupo.
tividadei a los proveedores externos a efecto de reducir 1as Eso se respeta siempre que se identifique una nueva
inversiones internas. La subcontratación puede conducir a competencia gracias a su arquitectura organizacional flui-
un atajo para un producto más competitivo, pero contrlbuye da y maleable, Además, ahora se revisan continuamente
po.o á competencias que se encuentran en 1as
pio*orr.i lut los sistemas de recompensa, que antes se concentraban en
personas y que son necesarias para sustentar el liderazgo en las lineas de productos y el desarrollo de carreras, de modo
.1 *"..uáo. Es el caso de Chrysier que subcontratÓ mucho que no creen patrones de comportamientos competitivos
de su trabajo y cada vez se volvió más dependiente de Mit- destructivos entre las unidades. Los directivos se reúnen
subishi y Hyundai, ai contrario de Honda, que se concentró para identificar las competencias de la próxima generación'
en las tecnologÍas relacionadas con los motores' para decidir cuánto se debe invertir en crear cada compe-
tencia futura, cuál es la aportaciÓn de capital y qué equipo
de apoyo debe formar cada UEN. Esto lleva a un sentido de
permuta equitativa. Los portadores de competencias, pro-
venientes de todos los puntos de la organizaciÓn, también
Las competencias esenciales de Canon se deben reunir con regularidad para intercambiar ideas y
Las competencias esenciales de Canon son sus habilidades
observaciones y para crear un sentimiento de comunidad

V tecnologías en el terreno de la Óptica,


captura y procesa- entre ellos.

Fuente para: La capacidad satisface Competencia esencial


los criterios de una
. Una capacidad
ventaja competitiva
estratégi ca
sostenible

RecurSos
organizacionales Capacidad

lnsumos de procesos lntegraciÓn de un


de producción de la conjunto de recursos
organización

La capacidad no
Habilidad organizacional
satisface los criterios . Un conjunto no
de una ventaja estratégico de
competitiva sostenible recu rsoS

Figura 6.5 La competencia esencial como capacidad estratégica'2r

HO5KI55ON' StTdtCgiCMANí4EMCNI Competitíveness and Globalization Ohio: South-Weste:;


]
¿T
AdAPtAdO dC: MICHAEL A, HITT, R. DUANE IRELAND Y R' E'
I College Publishing,2001, P 115.
fompetencias esenciales de la organización | 121

Las competencias esenciales de una organización se for- mayor será el desafío para los competidores que traten
:ulan con base en:2a de imitarlos. El conocimiento corporativo y las relacio-
nes de trabajo basadas en la confranzarecíproca son ca-
1. Recursos y habilidades valiosas: Aludan a Ia empresa a
pacidades difÍciles de identlficar y de imitar.
neutralizar o explorar las oportunidades y las amerrazas
del entorno, 1o cual permite que formule e implemente
estrategias capaces de generar valor para eI cliente. Sony
utiliza sus capacidades valiosas para proyectar, fabricar $ necorte sobre la competencia
y comercializar su tecnologÍa electrónica miniaturizada
Disney y sus competencias sociales emergentes
a efec[o de explorar una variada gama de oportunidades
de mercado para 1os aparatos de música y las cámaras de Algunas empresas crean valor y perciben que otros partici-
udeo de lacil manejo. pantes en su sistema de negocios lo capturan de manera in-
l. Recursos y habilidades rdrdsr Poseen pocos o ninguno de tegral para sí. Ése era el problema de Disney cuando Michael
los competldores actuales o en potencia. Si los recursos Eisner asumió la dirección de la empresa en la década de 1990.
1as habilidades fueran comunes a muchos competido-
y Para enfrentarlo, Disney debe de,lar de ser predominantemen-
res, es poco probable que puedan constitulr una fuente te una creadora de contenido y c0menzar a desempeñar tam-
de ventaja competitiva para cualquiera de el1os. La ven- bién el papel de administradora de canales de distribución,
taja competitiva se presenta cuando 1a organización de- Alrededor de la década de 1980, Disney era creadora de
sarrolla y explora capacidades diferentes de las que exis- contenido, como la propiedad intelectual de los personajes,
ten en la competencia. EI modelo comerciai que utiliza y parte de su operación consistía en licenciar esa propiedad
Deli para vender directamente a sus clientes 1e permite a fabricantes o minoristas. Ion esa actividad, Disney recibia
una mayor eficiencia que la de sus competldores. de los fabricantes un pequeño pago por la licencia y no tenÍa
3. Recursos y habilidades dífíciles de imitar: Son las que otras participación alguna en las ganancias generadas a lo largo de
organrzaciones no pueden desarrollar con facilidad o ra- la cadena de suministro. Al constatar que otros actores de la
pidez, por tres motivos aislados o por una combinación cadena se quedaban con la mayor parte del valor creado por
de 1os mismos: Disney, Eisner inició una transición que llevó a la empresa a
. Condícioneshistóncas únicas, como e1 caso de la cultura desarrollar otras c0mpetencias importantes con el objeto de
participar de manera directa en la actividad minorista, Esto
organizacional. La cultura de McKrnsey es una fuente
de venta.la competitiva que mantiene una fuerte cohe- permitió a Disney no sólo captar una fracción mayor de las ga-
sión entre los empleados que creen en ella y conduce nancias, sino también establecer una posición de negociación
a una rnsatisfacción positiva y constante que 1os 11eva mucho más fuerte con los otros participantes de la cadena,
a crear nuevas formas de desempeño a ñn de generar Esa transformación contribuyó a crear un sistema to-
niveies superiores de valor para los clientes. talmente integrado que hizo posible maximizar el valor y la
. Imitación cara y dispendlosd, como es e} caso de com- rentabilidad de cada articulo del contenido que ella crease.
petidores que no consiguen entender con claridad la La película El rey león, uno de los mayores éxitos de todos
forma en que Ia organizacrónutlliza sus competencias los tiempos, generó 400 millones de dólares por concepto
como base para su ventaja competitiva. de venta de entradas, Pero los ingresos totales del sistema
. Complejidad social, la que implica Ia conjunción de provenientes de las actividades paralelas produjeron a la em-
varias habilidades socialmente complejas, como las presa cerca de 2 000 millones de dólares. Todo es cuestión de
relaciones interpersonales, la confianza y la amistad reflexionar sobre cuál es realmente el negocio de la empresa.
entre empleados y ejecutivos y la reputación de la em-
presa frente a sus proveedores y clientes. Es el caso
de General Electric, Sony, Wa1-Mart, Walt Disney y
Hewlett-Packard, que utllizan competencias social- &rlodelo de §xra§ene§x de la F!\lQ
mente complejas como base para la vi.sión de su papel La Fundagáo Naclonal da Qualidade (FNO es una organiza-
en la sociedad, responsabilidades con los grupos de ción no gubernamental creada en 1991 con la misión de di-
interés y sus compromisos con 1os empieados.
seminar los Fundamentos de la Excelencia en la Administra-
J. Recursos y habílidades insustituibles: No poseen equiva- ción, por medio de la movllizaclón de las organizaciones en
lentes estratégicos ni pueden ser susiituidos. Cuanto torno del llamado Modelo de Exceléncia da Gestáo@ (MEG),
mayor sea la dificultad para sustituirlos, tanto mayor desarrollado a io largo de más de 17 años con 1a experiencia
será su valor estratégico. Cuanto menor sea su visibili- de1 PNQ-Premio Nacional a Ia Calidad, otorgado por la ins-
dad, tanto más difÍcil será encontrar sustitutos y tanto titución.2'(Vea Ia figura ó.6.)

:' J. B. BARNEY. "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", |


2' Tomado de Fundaqáo Nacional da
Qualidade (FNQ), Critérios de excelen-
lournal ofManag¿m¿nt, vol. 17, 1991, pp. 99-120. I cia: araliagao e diagnóstico da gestao empresarial. Sáo Paulo: 2008, p. 30.
122 | Capítulo 6 DiagnÓstico estratégico interno

de forma ética'
comunid.ad.es con las que interactúa, siempre
cumpliendo 1as leyes y preservando el ambiente'
estable-
idemas de todas esas informaciones, el liderazgo
y vive los funda-
ce los frinclpios de la organizaciÓn, practica
la cultura
*..r,o, de 1á excelencia e impulsa, con su ejemplo'
de 1a excelencia. Los lÍderes analizanel
desempeño y ejecutan,
una vez que
siempre que es necesarlo, 1as acciones requeridas'
se ha consolidado 1o aprendido por la organización'
la or-
Los lÍderes formulan 1as estrategias para dlrigir
asÍ su posición
ganización y su d.esempeño, determinando
los niveles de
áompetltiva. Éstas son formuladas en todos
de corto
Ia oiganización, junto con los planes de acción
para
y 1ur[o plazos. Los recursos adecuados son asignados
perma-
ár.giui su implementaciÓn La organización evalúa
monitorea
,r.n"r"*.rr,. 1a implementación de las estrateglas'
a los cambios
los respectivos p1á.t.s y respond'e rápi'damente
en el entorno interno Y e1 externo'
Con los cuatro criterios presentados se l1ega a
la eta-
que
pa de planeaclón, la (P) de1 ciclo PDCA' Las personas
y
io-pon.n lafuerzade trabajo deben estar capacitadas sa-
consolidar la
tisfechas, y actuar en un entorno propicio para
Figura 6,5 Modelo de Excelencia da Cestáo@ cultura de 1a excelencia.
Así, es posible ejecutar y administrar adecuadamente
1o, p.oá"ror, .r.u, uálo, para 1os clientes y perfecci'onar las
planea y
de con- ,e1ucio.r", con 1os proveedores La organizaciÓn
Ei modelo MEG está fundado en un conjunto son
con base en criterios y requisitos controla sus costos e inversiones' Los riesgos ñnancieros
ceptos y fue estructurado concluye la
comprensiÓn de 1o que quiere decir Excelen- cuantiñcados y monitoread'os En este momento
qr. .*pr.rur', 1a
(D), del PDCA'
de 1as etapa referente a 1a ejecución, 1a
áu .r, iu Admini.straciÓn y fortalecen 1a competitividad (C) se miden 1os re-
A continuación se presenta el MEG con Para cumplir la etapa de Control
empresas brasileñas. los
sultados ,eferlntes a la situaciÓn económico-financiera'
sus princiPales deflniciones: proce-
gl Uódelo de Excelencia da Gestáo@ (MEG) está basado clientes y e1 mercado, 1as personas, 1a sociedad' 1os
or- sos principales del negocio y 1os procesos de apoyo'
y los
en l1 fund,amentos (pensamiento sistémico' aprendizaje
ganizacional, cultura áe innovación ,liderazgo y constancia de p.or;..do*r. Los efectos generados por 1a implementación
1a diná-
por procesos e informaciones' visión iinergica de 1as prácticas de 1a adminlstraciÓn y por
iropOsitos, orientación ala organtzacrón pueden ser comparados con
generación de valor, valoración de personas' cono- mica externa
i. fr,rro, de1
de asocia- las metas establecidas para hacer eventuales correcciones
cimiento aJerca del cliente y el mercado, desarrollo acciones implementadas
https://www fnq'org brl rumbo o de 1os refuerzos de 1as
.ro.,.r, y responsabilldad social [véase
y otros criterios (liderazgo' estrategias y Esos resultados, en forma de información y conoci-
siteBTí/deiauit.aspxl
per- miento, regresan a toda ia organización y completan e1 cicio
planes, clientes: sociedad, informaciones y conocimiento' (A) Esa información
resultados) Los fundamentos son los pila- PDCA conia etapa referente a la acclón
sonas, y procesos y
..p..r.rru ia inieligencia de la organización y permiten e1
de una buena administraclÓn Estos funda-
,.r, húur. t.ó.i.á nece-
mentos se ponen en práctica por medio de los ocho
criterios' urralirlt d,e1 desempeño y la ejecuciÓn de las acciones
los nlveles La administraclÓn de la informa-
e1 MEG simboliza 1a organi- sarias en todos
La frgura que representa en el
y adaptable ción y de los activos intangibles es un elemento esencial
zación, cJnsideiada como un sistema orgánico ocho criterlos de
por el diagrama camiío en busca de 1a excelencla Los otros
a1 entorno externo. El MEG representado
rubros' cada uno de
"aprendizaje" se- la excelencia están subdividid'os en 24
presentado antes, que utiiiza el concepto
especÍficos y una puntuación máxima'
ellos con requisitos
grin el ciclo Plan, Do, Check, Action (PDCA) El
éxi'to de una
De e1los, 18 presentan los aspectos deI enfoque y
Ia aplica-
árganización está d.irectamente relacionado con sus capaci-
necesidades y 1as expectativas de ción, y seis 1os resultados.
áu?.t puru satisfacer las
ser identlficadas' entendidas y uti-
sus clientes. Éstas deben
y
lizadaspara que se cree el valor necesario para conquistar Cadenas de valor y sistemas de valor
retener a esos clientes.
El concepto "cadena de valor" ofrece una nueva perspectiva
A efecto de que haya continuidad en sus operaciones' Es-
pu.u .o*p..nder el desempeño de 1as organi'zaciones'
ia organización también debe ldentlficar' entender y
satis-
de la sociedad y de las toda empresa recorre un ciclo de actividades
i..in.u-.r-rte,
facer"las necesldades y expectativas
[adenas de valor y sistemas de valor | 123

::ra proyectar, producir, comercializar, entregar y apoyar los costos de desempeño de sus competidores como puntos
::s productos o servicios. La cadena de valor describe ese ci- de referencia (benchmarhs), pues tendrá una ventaja competi-
--,¡ mediante un mapa del movimiento de un producto des- tiva en Ia medida que consiga desempeñar ciertas actividades
::1a etapa de la materla prima hasta el consumidor final, por mejor o a menor precio que sus competidores (en el capÍtu1o
::edio de nueve actividades que tienen relevancia estratégica 9 estudiaremos la actividad del b enchmarhing) .

. que crean valor, divididas en cinco actividades primarias y


:iatro actividades de apoyo.26
Laidea es estudiar esas nueve actividades que crean va-
--': para reconocer 1os eslabones más valiosos de Ia cadena. Logística digital de Federal Express (FedEx)28
' .i
actividades primarias presentan 1a secuencia siguiente:
Desde su fundación, hace más de 30 años, Ia ventaja com-
, Introducir materias en 1a organización (logística interna petitiva de Federal Express, la famosa FedEx-pionera en el
de entrada). sistema de entrega rápida y confiable-, se fundamenta en
l. Convertirlas en productos fi.nales (operaciones). una obsesión: una entrega rápida y confiable; éstas son las
l sacar 1os productos flnales (1ogÍstica externa de salida). competencias esenciales que permiten a la empresa agregar
: Comercializarlos (marheting y ventas). valor para sus clientes. La compañía construyó nuevas redes
i. Brindarles asistencia técnica (servicios). partiendo de la intención estratégica de "convertirse en el
proveedor más importante de soluciones de punta a punta
Las cuatro actividades de apoyo, suministros, desarrolio
de la cadena de suministro", que las organizaciones-cliente
::nológrco, administración de recursos humanos e infraes-
podrían usar para dejar atrás la ineficacia de sus antiguas
-::.tura de la organización, se realizan en departamentos
transacc¡ones por vía telefónica y fax, y sustituirla con los
.::ecíñcos, pero no sólo en ellos. También otros departa-
sistemas de tecnología inalámbrica (wireless) con Digital As-
r,.ntos podrían llevar a cabo algunas actividades de apoyo,
sisted Dispatch System (DADS), disponibles ahora gracias a
:.-'r ejemplo, el sumlnistro o Ia contratación de personal. La
l0s teléfonos celulares. Esto ha exigido que FedEx reconfi-
,::ra 6.7 presenta ei modelo de Ia cadena de valor según la gure continuamente su logistica interna (actividad primaria)
::-iDuesta de Porter.27
y su administración de recursos humanos (actividad de apo-
El cuadro 6.5 explica 1a cadena de valor.
yo), para poner a disposición la entrega de un dia para otroy
La organización debe examinar sus costos y su desempe-
también para agregar valor.
:- -- en cada actividad de Ia cadena de valor y compararlos con

Actividades de apoyo

Suministro de servicios V materiales

Desarrollo tecnolóqico
MARGEN
Administración de recursos humanos

lnfraestructura de la organlzación

Logística 0peraciones Logística Marketing 0peraciones


interna externa y ventas
(de entrada) (de salida)

MAR6EN

Actividades primarias

Figura 5.7 La cadena de valor seqún Porter,

¡"4ltHAELA. HITT, R. DUANE IRELANDyR. E. H0SKl550N. op. cit,p 101.


MIIHAEL E. P0RTER. Ventagem competitivd: cnando t sustentando um
rs Visite: http ://www.fedex. com
desempenho supenor. RÍo de Janeiro: Campus, 1999.
124 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico interno

I Cuad¡o 5.5 La cadena básica de valor'?e


para fabricar los productos, así
irrir¡rt,o de seruicios y miieriates, Actividades realizadas con miras a comprar los insumos necesarios
y edificios
como los activos fijos: maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamientos y materiales de oficina
producto y lcs procesos utili¿ados para su fabricación'
Derarrsllo tecnológico: Actividades que se llevan a cabo con el objetivo de me.iorar el
Asume diversas formas, como equipamiento del proceso, investigación básica, diseño del productoy procedirniento§ de servicios.

de recursos humanos: Actividades relacionadas con el reclutamiento, la selección,


la admisiÓn, el entrenamiento, el desa-
Administración
rrollo y la remuneración del personal.
la dlrección generai de la orgafiiza"ciÓx,
lnfráe:tructura,de Ia organlzación: Actividades de apoyo necesarias para toda. la cadena de valot, coño
contabilidad, el apoyo legal y las relaciones con el gobierno. Por medio de la infraestructura, l'a organizaciÓn trata
la planeaclón, las finanzis, la
recursos y las capacidades, así como brindar ap0y0
de identificar de forma eficaz v cgnsistente las oportunidades y las amenazas externas, los
a las competencias esenciales.
Logística interna: Op€rásion€s: Act¡vi' Logística externa: Marketingyventa§: Servicios: Actividades
Actividadesvinculadas dadesindispensabtes Actividades relaciona, Actividades completas destinadas a realzar o
con el maneio de ma para tomar los insumor das con la recolecciÓn, para ploporcionar los mantener el valor de

terias primas y el al- suministrador por el almacenamiento y rnedio§ que lnduzcan a un producto, por ejem-

macenaje, y control de la logística interna y la distribución fÍsica los clie¡ter a comprar plo, la instalaciÓn, la

inventarios,utilizadas transforrnarlosenun del producto final al los productos y que les reparaciÓn, el entrena-

para recibir y distribuir producto final, por cliente, por ejemplo, permitan adquirirlos, por miento y la asistencia'
los insumos de un ejemplo, la fabricación, el almacenaje de pro- ejemplo, las campañas Cada actividad debe ser
producto, el embalaje, el montaie ductos terminados, el de publicidad V pro- estudiada en relaciÓn
y el mantenimiento del manejo de materiales mociún, la elecciÓn de con las capacidades de
equipamiento. y el procesamiento de ca¡ales de distribucion la competencia y eva-
pedidos, adscuados, la selecciÓn, luada como superior,
el desanollo y el apoyo equivalente o inferior'
de la fuerza de ventas.

El éxlto de la organización no sólo depende de 1o bien que se refleren a la administraci.ón de Ia cadena de suministro
(suppty chain management) que se catacteÍiza por las prácti-
desempeñe su trabajo cada unidad o departamento, sino tam-
bién de 1o bien coordinadas e integradas que estén ias diver- cas de abastecimiento mundial (global sourcíng), 1as asocia-
sas actividades departamentales. Los departamentos aislados ciones con proveedores justo a tiempo Qust in ¿ime), la sin-
actúan para maximizar sus propios intereses, en r''ez de los de cronización de Ia producción, 1a reducciÓn de inventarios en
1a organización y de los clientes. Un departamento de crédito toda 1a cadena y 1a metodolo gía pata una respuesta eñciente
tal vez tarde en comprobar Ia situación crediticia de un posi- a1 consumidor, 1o cual muchas veces implicará una revisiÓn

b1e cliente para no asumir deudas morosas. Mientras tanto, el total del sistema de di.stribución.
cliente espera y e1 vendedor se frustra. Un departamento de La respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consu-
tráfico quizá decida enviar las mercancías por ferrocarril para mer Response-ECR) en esencia pretende derribar las barre-
economizar dinero ¡ una vez más, el cliente espera. AsÍ, los ras entre los asociados comerciales, ias cuales suelen generar
departamentos construyen paredes o fronteras que retrasan o ineficiencias que repercuten en 1os costos y los tiempos de
implden 1a entrega de servicios de calidad a1 cliente. respuesta. lmplica la creación de un consorcio de organr-
zaciones industriales y comerciales que buscan optimizar ei
sistema por medio del análisis del sistema de valor y de las
§istema de va§*r cadenas de valor de cada miembro del sistema.
El concepto de cadena de valor se puede concebir de forma Así, las cadenas de valor de varias organÍzaciones se
i, más amplia como un sistema de valor que incluye a los pro- comblnan para formar el sistema de valor, o una corrient¿
¡,
!
'1. veedores de la organización, los proveedores de los provee- mayor de actividades. Lo óptimo de un sistema de valor nac¿
1i
1
dores. los diversos eslabones de Ia cadena de distribución, de 1a orquestación de las distintas competencias individuale=
los asoclados, 1os subcontratados, etc., de modo que abar- que 1o componen. Por tanto, no basta con que una organl-
I que toda la cadena de suministros del sector (supply chain). zación optimice su cadena de valor, sino que también deb¿
Los sistemas de valor aplican el concepto de la iogÍstica in- estar insertada en un sistema de valor más amplio que sei
tegrada, o un concepto ampli.o que incluye los procesos de eficiente y efi.caz. Otro aspecto importante es que la simp'.
planeación, implementación y control de todo e1 flujo de suma de 1as actividades individuales quizá no sea suficien:.
materiales, desde 1os proveedores hasta e1 cliente y de in- para garantízar el éxito de un sistema de valor. Es neces:-
formaclones que fluyen en sentido inverso. Esos procesos rio que en el sistema haya cooperaciÓn y coordinación pa::
obtener sinergias, sin una multiplicación de esfuerzos, c.:.
aseguren un margen de utilidad para todos los integran:.'
i r! I\4ICHAEL E. P0RTER. Ventagem competitiva, op cit. del sistema, como se presenta en 1a figura 6.8.
Conclusión | 125

cadena de
cadena de valores del
valores del di stri bu i do r
proveedor cadena de cadena de
cadena de
valores del valores del
valores de la
mayorista minorista
organización
cadena de cadena de
valores del valores del
proveedor distribuidor

Figura 8.8 Cadena de valor.ro

Cadena virtual de valor comercial de internet ha permitido diversos desarrollos


i.-arport y Sr,rokla desarrollaron una ramificación del con- de este tipo.
:eplo "cadena de'vaior", la l]amada ,,cadena virtual de valor,,. Las implicaciones de ia adopción de la perspecriva de la
--a idea básica es que, de modo paralelo al flu3o fÍsico de la cadena de valor y del ststema de valor para la adminlstración
:¿neración de valor (dado por la cadena de valor), corre un dela organización están claras: es imperativo adoptar mode_
:u¡o paralelo y virtual. Según los autores, mientras que el los de administración que propicien visiones de1 todo, y no
:imero ocurre en los mercados (marhetplace), el segundo tan só1o de cada parte, y que constituyan herramientas útiles
::urre en ei espacro del mercado (marhetspace). La adopción para persegutr Ia competitividad en el contexto dinámlco v
:.1 concepto "cadena virtual de valor,,puede ocurrir en tres cambiante que rodea 1a organización.
--r-eles visibilldad, sustitución y nuevos negocios:

l. Visibilidad: En esre nlvel se consrruye una lÍnea de in_ Conclusión


formaciones que une todo el sistema de vaior. Esta 1Ínea
E1 diagnóstico estratégico interno permite el autoconocimien_
puede involucrar sistemas en lÍnea, software integrado o
to y 1a localización de 1as principales áreas de potencialidad
simples encuentros entre gerentes. El resultado es una
o lortaleza y 1as fuentes o bases de venta¡as competitivas, así
mayor visión de1 conjunto y la posibilidad, que se deri_
como de 1as hmitaciones y las restricciones de la organlzación
va de esa visión, de relacionar recursos y dirlgir esfuer_
frente a 1o que pretende hacer en términos de planeación
es_
zos con mayor eficiencia y eficacia.
tratégica. En realidad, hacer una autoevaluación precisa y
). Sustitucióu En esre nivel algunas actividades de la cade_
profunda no siempre es fácil. Es necesario abandonar la falt-a
na fÍsica son sustituidas por actividades virtuales con el
de variedad, Ia rutrna y e1 cajón para poder verse a si misma
apoyo de la TI. Un ejemplo de sustitución es 1a impian_
como un todo en conjunto y en todas sus dimensiones. Esta
taclón de sisremas CAD/CAM procesados por redes de
tarea corresponde a la alta dirección. Además de la visión
computadoras.
periférica y panorámica para ver y sentir el entorno distante,
l. Nuevos negocios: En este nivel la organización desarrolla
los drrectores también deben tener una sensibilidad y un
nuevas oportunidades de negocios (nuevos mercados, en_
foque introspectivo que proporcione una idea profunda
nuevos nichos, nuevos serücios, etc.). La utilización de 1o
que es la organización y 1o que puede ser .r, .i futr.o.

jF. RAYPORT y J, J. SVIOt<L,A ,,Exploiting rhe Virrual Value


Charn
Haryard Business Review, noviembre/diciembre de I995, pp. 75_g5.