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JAMES L. HESKETT
Historia
Alguna vez considerada como empresa novata en la industria de aerolíneas, Southwest había
crecido y se había convertido en la aerolínea que atendía el mayor número de Clientes en los Estados
Unidos y contaba con el mayor número de vuelos y asientos, aunque solo atendía en 64 ciudades de
los Estados Unidos, a las que estaba dirigido el servicio de Southwest. En el proceso, llegó a
representar, en palabras de Kelly, “Un Servicio extraordinario, apasionado y dedicado al Cliente,
junto con una experiencia de Cliente sencilla, eficiente, de bajo costo, ofrecidos con alta confiabilidad
y conocimiento operativo.”
Fundada en 1967, las operaciones de Southwest tardaron casi cuatro años en iniciar debido a las
demandas legales interpuestas por los competidores para bloquear la entrada de la nueva aerolínea
en el mercado interno del estado de Texas. La aerolínea inició su primer vuelo regular en junio de
1971 y para 1973, Southwest comenzó a registrar el récord de rentabilidad más consistente en la
industria aérea del mundo. Para 2001, después del 11 de septiembre, el valor de mercado de la
aerolínea excedía al de todas las líneas aéreas de Estados Unidas juntas, lo cual sugería el dominio de
la estrategia desarrollada a través del tiempo por los fundadores de Southwest, Rollin King (agente
1 A lo largo del caso, las palabras Cliente(s) y Empleado(s) se escribirán con mayúsculas según las prácticas de Southwest.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 911-S02 es la versión en español del caso HBS número 910-419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
de inversiones y piloto), Herb Kelleher (el abogado de Southwest), y Lamar Muse (anterior gerente
general de otra aerolínea pequeña, y que se convirtió en el primer Presidente y Gerente General de
Southwest). Para entonces, Southwest había cambiado literalmente las reglas de competencia y de
operaciones de las aerolíneas del mundo. Para el 2008, muchas aerolíneas se habían creado basadas
en el modelo de Southwest, incluyendo Air Asia, Air Deccan, Go Airlines, Spice-jet, e Indigo en Asia;
Ryanair e Easy-Jet en Europa; JetBlue, Ted y Song (que se fusionaron luego en Delta) en los Estados
Unidos.
El inicio no fue favorable. En vista de que su plan era cobrar tarifas a un costo 60% más bajo que la
tarifa promedio en clase turista, los fundadores de Southwest no querían ser regulados por la Civil
Aeronautics Board [Consejo de Aviación Civil de los Estados Unidos], que regulaba que las rutas
aéreas y las tarifas para las aerolíneas entre estados. Con precedente en el éxito de las compañías que
volaban dentro de un mismo estado como Pacific Southwest Airlines (PSA) y Air Cal, los fundadores
de Southwest trazaron una ruta triangular dentro del estado de Texas conectando Dallas, Houston, y
San Antonio, ciudades ubicadas aproximadamente a una hora de distancia entre sí (por aire), y en
1967 solicitaron ante la autoridad aeronáutica de Texas, (Texas Aeronautics Comission) la
autorización para realizar la ruta. Dos competidores del estado, Braniff y Texas International,
interpusieron una demanda para impedir que Southwest volara, caso que al final fue resuelto a favor
de Southwest por la Corte Suprema de Estados Unidos en 1971.
King, Muse y Kelleher consultaron con Air Cal un número de cuestiones, incluyendo la decisión
inicial de adquirir tres aviones. (Una cuarta aeronave se compró poco después). La empresa Boeing,
que había producido demasiados aviones Boeing 737 (como resultado de sobreestimar la demanda
del mercado) estaba dispuesta a vender cada aeronave por 4,1 millones de dólares, 500.000 dólares
por debajo del precio original, así como, a ofrecer condiciones de financiamiento favorables. Así
comenzó una relación que resultaría en la creación del mejor Cliente de Boeing. Asimismo quedó
lanzó a Southwest como una aerolínea que utilizaba únicamente los Boeing 737; para 2008 tenían ya
537 unidades de estos aviones.
La competencia por precios entre los competidores del estado era feroz. De acuerdo a Colleen
Barrett, presidenta honoraria: “Sabíamos desde el primer día de nuestras operaciones, que
tendríamos tarifas sustancialmente más bajas de las que se cobraban en ese momento, porque esa era
nuestra única oportunidad de ganar un lugar en el mercado.” La meta era tener tarifas que fueran en
todo momento más bajas que el costo de manejar un auto de una ciudad de Texas a otra ciudad.
(Después se vio que en la mayoría de los aeropuertos en los cuales Southwest iniciaba operaciones, el
tráfico en las rutas que tenía se incrementó tres o cuatro veces. A través de los años, Southwest
disfrutó de una larga lista de espera de gerentes de aeropuertos buscando a la aerolínea para que
inicie servicios en sus aeropuertos.)
La gerencia tuvo que vender uno de sus cuatro aviones con una ganancia para sobrevivir el
primer año. Esto llevó a otro elemento clave de la estrategia final de Southwest: el tiempo de
transbordo de diez minutos. Para poder operar con tres aviones en lugar de cuatro, que se volvió
cada vez más necesario obtener la utilización máxima de la flota. Como resultado, se hicieron
esfuerzos para reducir el tiempo de transbordo en tierra (desde el arribo a la puerta de entrada hasta
la salida de la puerta) a diez minutos, casi una quinta parte del tiempo de transbordo en tierra de los
competidores. A pesar de que el promedio de tiempo de transbordo en tierra aumentó a lo largo de
los años debido al incremento de asientos (generalmente 130 por avión), producto de mayores
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
El modelo de negocios de Southwest, que evolucionaba rápidamente, se volvió muy conocido por
su enfoque contrario al acostumbrado de transporte aéreo –no proveía aquello que otras líneas sí
ofrecían. Dado que los vuelos eran generalmente de 90 minutos o menos, no se servía comida (sólo
maní). No tenía primera clase, no había asientos asignados, no se compartía (con otras aerolíneas)
maletas o pasajeros, no había códigos compartidos (con otras aerolíneas para extender rutas), y no se
utilizaba la popular estructura radial. En su lugar, Southwest ofrecía tarifas bajas, vuelos frecuentes y
servicio de punto a punto, usualmente desde aeropuertos no utilizados por otras aerolíneas, que eran
por lo general menos transitados y más accesibles para los viajeros de negocios. 3 La estrategia de
Southwest que impulsada por las tarifas bajas que ofrecía. Los ejecutivos de la empresa pensaban que
el auto privado era su competencia, no las otras aerolíneas. Los niveles de tarifas se establecieron de
acuerdo a estos criterios.
La organización iba adquiriendo un sentido de pertenencia. Jeff Lamb, SVP Administrador y Jefe
de Personal, contó una historia que lo ilustraba. Poco después de haberse unido a la organización,
dejando su trabajo anterior en bienes raíces porque le intrigaba la oportunidad de ser parte de la
experiencia Southwest, llegó un miembro de su equipo con una campana a su oficina para anunciar
que “todos se van a juntar en la entrada en 15 minutos para recibir a Bob quien salió del hospital.”
2 Los ahorros que brindaba el tiempo corto de transbordo en tierra resultaron en una ventaja competitiva sustancial para
Southwest al incrementar la utilización de sus 537 aviones, cada uno de los cuales volaba en promedio entre cinco y seis
segmentos de vuelo durante un día típico de 11 horas. En el momento de escribir este caso, Boeing cotizaba un avión 737-300 a
los compradores potenciales en alrededor de 60 millones de dólares.
3 A finales del 2008, las tarifas de Southwest para vuelos cortos eran tan bajas como 49 dólares y para vuelos más largos 89
dólares por compra anticipada.
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
Lamb dijo, “No recibí el memorándum.” La respuesta fue, “no mandamos memorándums ni esas
cosas. Ahí nos vemos.” Según Lamb, cientos de personas se juntaron en el lobby, recibieron a Bob y
después regresaron al trabajo como si nada hubiera pasado, todo en 15 minutos, mientras unos pocos
se quedarían en sus lugares para asegurarse que todo siguiera en orden.
Las ideas de los Empleados para el reconocimiento y celebración se revisaban por el “Comité de
Cultura” que se conformaba por personas de todos los niveles de la organización, que utilizaban la
Estilo Southwest para guiar sus esfuerzos. (Ver Anexo 1). Muchos de los proyectos se financiaban
solos, ya que los Empleados recaudaban fondos para comprar camisetas y otros materiales, ventas de
pasteles, y otros eventos. Los Empleados extendían sus esfuerzos fuera del trabajo también,
involucrándose en actividades comunitarias juntos. La organización completa apoyaba oficialmente
la fundación Ronald McDonald House Charities para niños enfermos y sus familias.
Había un esfuerzo constante por mantener lo que fue conocido como el “Espíritu Guerrero” en
Southwest. Un memorándum típico de Herb Kelleher, con palabras duras para incentivar a todos a
reducir los costos y mantener la aerolínea en su posición líder de tarifas bajas se hacía, en palabras del
memorándum, para asegurarnos que no nos “durmamos en nuestros laureles y nos clavemos una
espina en el trasero.”
Southwest permaneció siendo la aerolínea más sindicalizada de la industria. Sus Empleados eran
representados tanto por los sindicatos nacionales, como la International Association of Machinists
como por las “asociaciones,” tal como la conformada por los pilotos. En sus negociaciones con estas
organizaciones, la gerencia siempre buscó brindar una compensación razonable y asegurar reglas
flexibles de trabajo. Estas reglas permitían a los Empleados llevar a cabo diferentes trabajos como
miembros de equipos. Por ejemplo, los pilotos podrían disponer de equipaje si la situación lo
demandaba. Los equipos eran asignados para las operaciones de las puertas de entrada, y tenían la
responsabilidad de sacar a los aviones bajo un plan que en los primeros años requería que saliera el
avión nuevamente en diez minutos desde su llegada, incrementando la utilización de las aeronaves.
Si un avión se demoraba en tierra, era responsabilidad del equipo asegurarse de que no volviera a
suceder. Como resultado, se hacía un gran énfasis en la selección de los Empleados con habilidades
para relacionarse tanto con los Clientes como con otros Empleados. Sin importar el rango, se les
requería completar actividades de entrenamiento en equipo.
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
significativo de contrataciones se daba por referencias de Empleados actuales. Reconocida por varios
años consecutivos por la revista Fortune como una de las mejores empresas para trabajar en Estados
Unidos, Barrett descontinuó la participación de Southwest, declarando que requería demasiada
inversión en el tiempo.
Liderazgo y sucesión
El director de finanzas, Garry Kelly, fue nombrado gerente general en 2004, asumiendo con la
responsabilidad de mantener el empuje de la organización. A este título le agregó el de Presidente y
Presidente del Directorio en 2008. Entre otras cosas, se le atribuía el instituir una estrategia exitosa de
hedging (cobertura) de combustible (descrita abajo) que le había ahorrado a Southwest más de 4 mil
millones de dólares entre los años 2000 y 2008, y había diferenciado más aún el desempeño financiero
de Southwest de sus competidores. El presidente del consejo, Kelleher, y la presidenta de la empresa,
Barrett, se jubilaron en 2008. Para recompensar su legendario servicio, el Directorio les otorgó un
estatus honorario, con el derecho de mantener sus despachos en las oficinas principales por cinco
años. Ambos aparecían frecuentemente en las reuniones de los Empleados. Kelly parecía ser
optimista sobre el prospecto de tener a dos gigantes de la industria muy cerca, sino incluso
observando sobre su hombro.
Crecimiento controlado
Southwest vio crecer sus ingresos de 5,9 millones de dólares en 1972 a 5.7 mil millones de dólares
en el 2000, una tasa de crecimiento de más del 25%. Sin embargo, para finales de la década de 1990, la
aerolínea buscaba una tasa de crecimiento medio de alrededor del 8% al 10% al año para hacer
posible la suficiente contratación de personal adecuado para mantener el servicio, la personalidad y
cultura de la organización. Southwest era la única aerolínea en haber ganado “la triple corona” al
servicio, registrando los mejores niveles de Satisfacción al Cliente, el mejor récord de llegadas a
tiempo y el menor nivel de equipajes perdidos. Aún más, logró esta hazaña cinco años consecutivos
entre 1992 y 1996. Los datos financieros y operativos para años seleccionados se muestran en los
Anexos 2 y 3. La empresa recompensaba a los Empleados por este logro con una aeronave pintada
especialmente en el que aparecía, “Triple Crown One” [Triple Corona Uno], y que incluía los
nombres de todos los Empleados en ese momento consignados en los casilleros de niveles superiores
arriba de los asientos.
Los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001 trajeron nuevos retos para Southwest, así
como para otras aerolíneas. Pero a diferencia de sus competidores, la gerencia de Southwest no
suspendió a nadie. Sin embargo, las nuevas reglas de seguridad para los pasajeros a bordo
amenazaban con hacer más lento el proceso. Esto particularmente afectaba a una aerolínea que
operaba con un porcentaje significativo de pasajeros de último minuto, y tenía tiempos cortos de
transbordo en tierra.
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
Un reto en específico era central: un aumento de más del 35% en costos operativos desde el
2005 causado simplemente por un incremento en los costos de energía. Por años, hemos tenido
costos estables, tarifas bajas y estimulación de tráfico. Ahora, los costos altos significan tarifas
más altas, lo que significa desincentivar el tráfico, menor capacidad requerida, etc. De una u
otra forma, para que las aerolíneas establecidas sobrevivan, tendrían que bajar sus costos (y sus
tarifas). La demanda no era fuerte y los días de las tarifas altas para estas aerolíneas habían
llegado a su fin. Aquellos que vieron la oportunidad, formaron una nueva generación de
aerolíneas de bajo costo y bajas tarifas. Ahora, nuestros competidores tradicionales (a través de
bancarrota) y las nuevas aerolíneas de bajo costo, tienen menores tasas de salarios que las
nuestras. Una mejor administración del ingreso, así como las ventas por Internet a Clientes
facilitan que las aerolíneas tradicionales compitan. Esto representa una amenaza a nuestro
nicho en el mercado. Sabemos que debemos ajustarnos a esta inminente realidad competitiva.
Agregando vuelos
En 1984, Southwest agregó su primer segmento de vuelo de más de tres horas. Hasta entonces, se
asumía que el servicio con amenidades mínimas (aperitivos y bebidas) no era adecuado para vuelos
más largos. Sin embargo, el nuevo servicio entre Los Ángeles y Houston se volvió muy popular.
Además, las evaluaciones del servicio por parte de los Clientes en los vuelos bajaron muy poco ya
que las tarifas bajas y el servicio de Southwest orientado al Cliente, sumado a Empleados divertidos
(quienes eran conocidos por empezar juegos tal como “el concurso de quien tiene el hueco más
grande en la media”) superaban otros factores del servicio de la empresa. Para otoño de 2008, al
haberse agregado estaciones cada vez más al Este, la proporción de los vuelos de Southwest de más
de 1.200 millas aumentó a aproximadamente 25%. Las rutas populares, por ejemplo, eran aquellas
entre Phoenix y St. Louis; Chicago/Midway y Las Vegas; y Denver y Orlando.
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
Aparte de agregar más vuelos a ubicaciones más lejanas, había muchas oportunidades para
agregar vuelos más cortos para conectar estaciones existentes en la red.
Nuevos mercados
Southwest extendió su estructura de rutas hacia el Noreste de los Estados Unidos en 1993 por
primera vez, con el servicio a Baltimore. (El Anexo 4 muestra la lista de las ciudades que tienen
servicio de Southwest a través de la historia). Muchos cuestionaban si la aerolínea podría mantener la
cultura entusiasta, divertida y orientada al Cliente de los Empleados, trabajando tanto en equipos de
la empresa, como con la comunidad después del trabajo. Pete McGlade, vicepresidente de planeación,
enfatizaba que Southwest no entraría a trabajar en una ciudad si no pudiera mantener la cultura
“LUV” de la empresa una vez instalado allí. Tal como lo describió en 2004:4 “Cada decisión de
planeación que tomamos debe ser consistente con nuestra estrategia. Nuestros Empleados deben
internalizar la estrategia y la consistencia es necesaria para asegurar que todos entiendan las
decisiones de planeación.”
Se encontró que la cultura de Southwest podía ser trasplantada incluso a la Costa Este, cuidando
la contratación, y con una transferencia de veteranos de Southwest de otros lados del sistema a
Baltimore para asignaciones de corto o largo plazo. Ayudó en este esfuerzo, el hecho de que el
aeropuerto de Baltimore no estaba congestionado y que la comunidad dio la bienvenida al nuevo
servicio. Como resultado, Southwest continuó avanzando hacia el Noreste, introduciéndose con éxito
en Long Island por medio del aeropuerto Islip y hacia el área de Boston a través de aeropuertos en
Providence, Rhode Island y Manchester, New Hampshire, todos descongestionados.
El gerente general Kelly había empezado a enfatizar “el poder de la red. Nos permite entrar al
mercado con sólo unos cuantos vuelos para beneficio de la red. Lo llamo jugar ‘en pequeño’.” Kelly
citó un posible cambio hacia Minneapolis como ejemplo. Involucraba un nuevo servicio en la
competencia con Delta, la aerolínea dominante en esa estación, hacia un único destino, el aeropuerto
Midway de Chicago. Permitiría que los pasajeros de Southwest llegaran de Chicago a Minneapolis.
Otros Clientes podrían también hacerlo si estaban dispuestos a volar vía Midway.
4 Véase James L. Heskett, “Southwest Airlines, 2002: An Industry Under Siege,” HBS No. 803-133 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003).
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
El servicio comenzó en febrero del 2005 de código compartido a múltiples destinos domésticos
incluyendo LaGuardia en Nueva York y Hawaii. En abril del 2008, ATA dejó de ofrecer servicios y
terminó el acuerdo de compartir códigos. Este acuerdo con ATA había sido un éxito, generando casi
40 millones de dólares en ingresos adicionales en el 2007. Así que con el potencial de un crecimiento
sustancial para acercar mercados internacionales y trabajar para desarrollar una nueva tecnología
para permitir los códigos compartidos, Southwest comenzó a buscar activamente oportunidades de
asociarse con otras aerolíneas. En julio del 2008, anunció un Memorándum de Entendimiento con
WestJet, una aerolínea canadiense con una cultura corporativa premiada. Estaban en el proceso de
finalizar un Memorándum de Entendimiento similar con Volaris, para vuelos de código compartido
hacia México. Volaris era conocida por sus precios competitivos y su reputación como la aerolínea
más puntual de México.
5 Los códigos compartidos son una práctica en la cual un vuelo operado por una aerolínea se anuncia como un vuelo de otra u
otras aerolíneas. El beneficio principal del código compartido es que permite a las aerolíneas vender boletos en rutas que no
vuelan. Para los viajeros, el beneficio principal es que les permite comprar “boletos seguidos” en itinerarios convenientes
publicados. Sin un acuerdo de compartir códigos, los viajeros tendrían que comprar dos boletos separados, y probablemente
más caros. El compartir códigos permitía que Southwest Airlines llenara asientos que de otra forma irían vacíos.
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
El objetivo de Southwest era mejorar el proceso de abordaje en las mentes de los Clientes, a los
mismos o menores costos. Se organizó un experimento en el 2007 en San Diego. Los pasajeros
pudieron reservar los asientos con anticipación. El proceso de abordaje fue filmado. Y entonces a los
viajeros se les hicieron varias preguntas acerca de la experiencia. Se encontró que los Clientes
veteranos de Southwest, en particular, no estaban encantados con el cambio. Algunos dijeron, por
ejemplo, que no les importaba llegar al aeropuerto temprano para tener los mejores asientos. Lo que
realmente les preocupaba era el caos en la puerta de embarque. A otros les preocupaba más el poder
elegir con quién sentarse más que el lugar en sí. Después de una investigación extensiva de Clientes,
se encontró que preferían los asientos libres de Southwest en una proporción de dos a uno. De igual
importancia era que los asientos asignados, que eliminaban el incentivo de abordar rápidamente,
retrasaba de cuatro a seis minutos el proceso de abordaje.
Como resultado del experimento, y tal vez la decisión más importante que la aerolínea había
tomado hasta entonces, la gerencia decidió mantener los asientos libres. Sin embargo, comenzó a
permitir que los pasajeros “reservaran” lugares en la línea de espera para que no tuvieran que llegar
temprano a la puerta de embarque o hacer fila para recibir el tratamiento preferencial de abordaje.
Este nuevo procedimiento de abordaje, que inició en noviembre del 2007, dio lugar a un producto de
embarque prioritario llamado “Business Select”, algo que Southwest nunca había ofrecido, por una
tarifa un poco mayor a las tarifas de la aerolínea.
1. Planear la rentabilidad. La cobertura reducía el riesgo de que una alta fluctuación en los
gastos de combustible estuviera fuera de control. Era una forma de asegurarse contra
movimientos volátiles y costos de energía incrementales que amenazaran la rentabilidad.
2. Planear flujos de caja. La cobertura ayudaba a planear los flujos de caja de manera más
certera, tener suficiente efectivo en el banco para cubrir los pagos y mantener liquidez.
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
Southwest era una de las primeras empresas de la industria en llevar a cabo esta cobertura en la
mayor parte de su combustible. Lo aún más sorprendente, era que continuaba siendo líder en esta
práctica por años entre las aerolíneas de Estados Unidos, aun cuando su desempeño relativamente
exitoso se volvía cada vez más reconocido. El tamaño y el impacto económico de esta estrategia
financiera de Southwest sobre su desempeño financiero para el 2006 y el 2007 se muestran en el
Anexo 5.
La historia de Filadelfia
En el 2004, Southwest vio la oportunidad de comenzar a dar servicio a uno de los centros de US
Air en Filadelfia. La decisión de entrar a Filadelfia se basaba en dos razones principales. La primera
razón fuer que era el mercado más grande con sólo un aeropuerto (versus el contar con varios
aeropuertos). La segunda, que los viajeros en el mercado de Filadelfia estaban descontentos con las
tarifas altas y el bajo nivel de servicio al Cliente que le ofrecía US Air. Este cambio llamó la atención,
ya que estaba claro desde el principio, que Southwest intentaba establecer un servicio extensivo entre
Filadelfia y varias otras ciudades. Filadelfia era un aeropuerto congestionado y con mayor número de
demoras que cualquier otro de los que habían operado a la fecha. Muchos observadores asumían que
el cambio, a diferencia de otros que había hecho Southwest, tenía la intención de desviar cantidades
significativas de tráfico de US Air, si no eliminar a US Air de su propio centro en Filadelfia. En lugar
de obtener un permiso para operar dos o tres puertas de embarque, Southwest ocupó ocho, con una
capacidad de por lo menos 80 vuelos. Pero cuando se fusiona con America West, US Air pudo
estabilizarse financieramente como para mantener una presencia significativa en Filadelfia. Para
finales del 2008, Southwest había crecido de forma agresiva con 65 vuelos diarios desde su estación
en Filadelfia, como se muestra en el Anexo 6a. Sin embargo, con altos costos de combustible y la
economía en recesión, los planes para continuar creciendo en Filadelfia se detuvieron.
Filadelfia demostró ser un reto operativo. Como lo describió Mike Van de Ven, gerente de
operaciones y EVP, “Parece que operamos ya sea a tiempo o con demoras de tres horas. Pero estamos
mejorando en la programación secuencial de nuestros vuelos. Nuestros equipos trabajan de cerca con
el control de tráfico aéreo. Impondremos nuestro propio programa de retrasos de flujo de tráfico si
las condiciones así lo requieren, así que nuestros aviones esperarán en tierra y no en el aire.”
La decisión LaGuardia
Con el cese de operaciones de ATA Airlines Inc. en abril del 2008, los 16 vuelos ATA en el
aeropuerto de LaGuardia estarían disponibles, lo que hacía que Kelly iniciara un análisis para guiar a
la dirección de la empresa en la decisión de hacer ofertas para esos destinos. En caso de ganar,
LaGuardia sería el primer aeropuerto en contar con los servicios de Southwest con una práctica de
asignación de horarios para vuelos. Esto requeriría negociar con la Autoridad del Puerto de Nueva
York. Cada horario permitiría una llegada o un despegue dentro de un espacio de 30 minutos
durante el día. Pero una vez acordados los horarios, los horarios específicos podían ser
intercambiados con otras aerolíneas que operaban desde LaGuardia para crear un horario lógico.
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
Los que estaban a favor argumentaban que si la aerolínea pudiera obtener los horarios a cambio
de la inversión relativamente pequeña representada por la oferta recomendada de 7,5 millones de
dólares, Southwest podría generar suficientes ingresos a partir de ocho vuelos diarios para cubrir los
costos, simplemente gastando un poco de dinero en promover el servicio en LaGuardia a los Clientes
actuales de Southwest en ciudades donde opera la aerolínea.
Otros cuestionaban la estructura de altos costos de LaGuardia (incluyendo los costos que
resultaban de las demoras en vuelos, las altas tarifas de aterrizaje, y los altos salarios) así como las
amenazas potenciales hacia la cultura de Southwest y su reputación por su buen Servicio al Cliente
que provendrían de la operación en LaGuardia. Muchos expresaron su preocupación sobre los retos
de operar desde LaGuardia, con sus demoras frecuentes de vuelos y su estructura de costos altos. Por
otro lado, Daryl Krause, vicepresdiente senior de Servicio al Cliente, creía que “las trabajadores con
perspectivas de largo plazo, y con sueldos más altos, podrían estar interesados en una oferta de
trabajo en LaGuardia, por lo menos de seis a doce meses, sólo por la razón de que siempre han
deseado vivir en Nueva York.”
Los costos de aterrizaje en LaGuardia en sí serían significativamente más altos que aquellos
incurridos por Southwest en el aeropuerto de Islip a 30 millas de la ciudad en Long Island, desde el
cual daban servicio actualmente a Nueva York. Los datos comparando el récord operativo y
económico de LaGuardia y otros aeropuertos importantes se muestran en el Anexo 6b.
Los que apoyaban el cambio argumentaban que el servicio representaría únicamente siete u ocho
vuelos de aproximadamente 3.200 vuelos operados por la aerolínea y que Southwest había aprendido
a operar desde terminales “difíciles” cuando inició en Filadelfia en el 2004.
Kelly estaba determinado a llegar a una decisión a finales de octubre. Era sólo el primer paso en
un proceso que podía tardar meses. Primero, Southwest tendría que hacer una oferta para obtener el
certificado de operación de ATA, que incluía acceso a los horarios. No estaba claro si había otros
ofertantes potenciales, y no tenían la seguridad de que los 7,5 millones de dólares les permitirían
ganar la oferta. El proceso de quiebra de ATA y la disposición de sus activos no se esperaba que
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
estarían resueltos antes de marzo del 2009. En ese momento, un equipo dirigido por Bob
Montgomery habría terminado las negociaciones con la dirección del aeropuerto para obtener la
puerta de embarque específica que se utilizaría y también los horarios dispuestos con la Autoridad
del Puerto de Nueva York.
Al contar con una oferta exitosa, se pensaba que Southwest podría estar dando servicio en
LaGuardia a finales del 2009. Pero la decisión debía hacerse en el contexto de una competencia
creciente por el posicionamiento de Southwest como empresa con tarifas de bajo costo, bajas tarifas,
mayores costos de combustible, demanda incierta, y necesidades cambiantes de los Clientes y su uso
de tecnologías de información.
Parecía que la capacidad disponible no sería un tema difícil. En ese momento, Southwest operaba
537 aviones, más de 20 de los cuales no estaban disponibles para los vuelos asignados debido al
mantenimiento de rutina. Además, Southwest tenía 13 aviones nuevos Boeing 737, que serían
entregados en el 2009 con posibilidades de volar, ser retirados o rentados, o utilizados como colchón
para mantener la capacidad mientras se aceleraba el mantenimiento del resto de la flota. Los altos
costos de combustible habían cambiado la estructura de costos, de ser dominada por los costos fijos a
ser una estructura impulsada por costos variables en los cuales era a veces más económico estacionar
un avión que operarlo. En respuesta, Southwest se estaba ajustando a una estructura de costos altos
al optimizar agresivamente su red, en un esfuerzo por minimizar la subutilización de los aviones y
maximizar la rentabilidad de la ruta. Esto era típico de los esfuerzos hechos por todas las aerolíneas
para reconsiderar y ajustarse al mercado volátil de combustible, así como, a los posibles declives en la
demanda como consecuencia de lo que podría ser una recesión global prolongada.
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
La misión de Southwest Airlines es la dedicación al nivel más alto de calidad de Servicio al Cliente
ofrecido con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de la empresa.
El Estilo Southwest
Espíritu Guerrero:
Trabajar duro
El deseo de ser el mejor
Ser valiente
Tener un sentido de urgencia
Perseverar
Innovar
Corazón de Servicio:
Seguir la regla de oro
Adherirse a los principios básicos*
Tratar a los demás con respeto
Poner a los demás primero
Ser igualitario
Demostrar un Servicio al Cliente proactivo
Adoptar a la Familia SWA
Actitud Divertida (LUV):
Diviértete
No te tomes a ti mismo muy en serio
Mantén perspectiva (balance)
Celebra los éxitos
Disfruta tu trabajo
Sé un jugador apasionado
* Los principios básicos son: (1) Enfócate en la situación, tema o comportamiento, no en la persona, (2) Mantén
la confianza y autoestima de otros, (3) Mantén relaciones constructivas con tus Empleados, compañeros y
gerentes, (4) Toma la iniciativa para hacer mejor las cosas, y (5) Guía con tu ejemplo.
Fuente.: Adaptado del sitio Web de la empresa, Southwest.com, visitada en febrero 2010.
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
a Datos para propiedades y equipo para el 2007 incluyen 13.019.000.000 dólares por equipo de transporte.
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
Todos los flujos de caja asociados con la compra y venta de derivados se clasifican como flujos de caja
operativos en el Estado Consolidado de Flujos de Caja. La siguiente tabla presenta la ubicación de
ganancias o pérdidas antes de impuestos en instrumentos derivados dentro de un Estado de Ingresos
Consolidado.
Además, la siguiente tabla presenta los valores justos de los contratos de derivados de la empresa, y
las cantidades de ganancias no realizadas netas en el rubro de “otros ingresos (pérdidas)
acumulados,” relacionados a las coberturas de combustible dentro del Balance General.
2007(millones)
Valor justo de contratos actuales (Pasivos acumulados/contratos derivados de
combustible) -------------------------------------------------------------------------------------- $1.069
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
a Estuvo entre los 31 aeropuertos más grandes de los Estados Unidos, siendo el que ocupaba el número1 el mejor.
bSe considera que un vuelo tiene retraso cuando arriba o despega 15 o más minutos después del horario establecido. Los
minutos de retraso se calculan únicamente en vuelos considerados como retrasados.
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