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Abaixo, o detalhamento de cada uma das variáveis que compõem o planejamento estratégico.

Visão

 Define os objetivos de longo prazo;

 É o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado;
 O que quer ser, onde quer chegar, mutável e temporal;
 É eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possíveis;
 Deve esclarecer a direção do negócio, descrever uma condição futura e representar o ápice do
desenvolvimento naquele período, comprometer a todos, com foco e inspiração que permita
senso de realização e pertencimento.

Valores

Criados pelos stakeholders:

 Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e caráter, que alicerçam a
cultura da empresa.
 Podem refletir as inovações estratégicas em produtos, processos.
 Devem entregar valor, capturando os resultados estratégicos esperados.
 Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho.

Análise Externa

Oportunidades e Ameaças: variáveis Incontroláveis

Divide o Ambiente em:

 Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Político; Econômico; Sócio/cultural;

Tecnológico; Ambientais e Legais;

 Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negócios: fornecedores, clientes, usuários,

concorrentes, etc. - Análise das 5 Forças Competitivas de Porter

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Análise Interna

Mede o desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas de seu setor de

atuação, concorrentes diretos ou potenciais.

Missão

 Causa pela qual se deve lutar, a razão de ser, orientadora e delimitadora, atemporal,
respondendo às demandas genéricas e sua contribuição à sociedade.
 Será eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negócio,
as competências únicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakeholders.
 Clarifica e comunica os objetivos.
 A missão deve declarar o escopo do Negócio.
 A atualização da missão acontece pela redefinição do negócio. Deve explicitar os grupos de
clientes, necessidades dos clientes, mercados onde atua.

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 Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e não deve ser colocada em termos de
produtos e serviços.

Missão organizacional: IBM

 Início da década de 50: “computadores”;

 Fim da década de 50: “processamento de dados”;
 Início da década de 60: “manipulação de informações”;
 Fim da década de 60: “solução de problemas”;
 Início da década de 70: “minimização de riscos”;
 Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;
 Início dos anos 80: “otimização dos negócios”;
 Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”;
 Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”.

Intenção Estratégica Missão/Visão/Valores – exemplos

 Missão: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável."
(McDonalds)
 Valores: “Qualidade. Serviço. Limpeza. Valor”. (McDonald´s)
 Visão: “Ter 30 mil “Mcrestaurantes” no ano 2000. Depois disso nem mesmo nós podemos prever...
O céu é o limite” (McDonalds).

Construção de Cenários

Abordagem Projetiva: quantitativo, futuro único e certo.

Abordagem Prospectiva: qualitativo, futuro múltiplo e incerto.

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Fatores Críticos de Sucesso

• Fatores Críticos de Sucesso: atividades chaves do negócio que precisam ser bem realizadas
para o alcance dos objetivos.

• Exemplos de variáveis críticas: localização, diferenciação dos produtos, especialização das

pessoas, controle de produção, rede de distribuição, reputação, relacionamentos.

Posturas Estratégicas

Escolha da Postura Estratégica: permite o direcionamento estratégico e a escolha de alternativas de

ação – análise SWOT

 Sobrevivência
 Manutenção
 Crescimento
 Desenvolvimento

AUTOR ESTRATÉGIA

a) Sobrevivência: fraqueza para lidar com ameaças - ponto fraco e ameaças

externas;
SWOT b) Manutenção: forças criam barreiras às ameaças - pontos fortes e ameaças;
(Strenghts c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades –
Weaknesses ponto fraco e oportunidade.
Opportunities d) Desenvolvimento: as forças permitem aproveitar as oportunidades - pontos
Threats ) fortes e oportunidades

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Diagnóstico Interno

Ponto Fraco Ponto Forte

Ameaças
Sobrevivência Manutenção

(Saída - Reativa) (Defensiva)

Problemas Vulnerabilidade

Crescimento Desenvolvimento
Externo
Oportunidades (Melhoria) (Ofensiva)

Restrições Alavancagem

Para a identificação de predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças

pode-se utilizar a Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência.

A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas qualitativos.

• Pode ocorrer a definição de novos objetivos estratégicos (revendo, se for o caso, a missão e a
visão).

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• Os objetivos estabelecem resultados concretos, são alvos quantitativos e qualitativos a serem

alcançados e apresentam-se de forma hierárquica, de acordo com o nível organizacional. No nível
estratégico, os objetivos estratégicos se referem à empresa como um todo e buscam traduzir a
missão em termos concretos, de responsabilidade da alta administração.

Formulação da Estratégia

5Ps para estratégia, de Mintzberg:

 Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao
futuro desejado.
 Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um
padrão na forma de atuar.
 Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição
(diferenciação, baixo custo ou foco) no mercado.
 Perspectiva (perspective): relaciona-se com a visão de mundo expressa nos valores e que
traz uma maneira própria de lidar com as incertezas e tomar decisões.
 Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar
participação de mercado.

Escolhas das Estratégias

Perspectiva descentralizadora, divide-se em três níveis:

– Estratégia corporativa: decide “onde competir”, o rumo da organização e quais os

negócios nos quais se decide competir.

– Estratégia empresarial: define “como competir” e envolve a escolha de uma estratégia

de competição para a unidade de negócio.

– Estratégia funcional: envolve “o que fazer” e a escolha da forma de atuação das áreas
funcionais ou departamentos da empresa. Significa alinhar as ações setoriais com as
estratégias de negócios e a missão da organização

Opções Estratégicas

a) Estratégias de Miles e Snow

 Estratégias Cooperativas
 Ajuste: acordo ou compromisso sem compartilhamento de recursos

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 Cooptação: representantes de outras organizações vêm para a liderança ou para a

estrutura política, para absorver grupos inimigos ou ameaçadores;
 Coalizão: várias empresas voltam-se para o mesmo objetivo, joint venture e alianças.

 Estratégias competitivas
 Defensiva: mantém os domínios atuais em termos de produto mercado;
 Prospectiva ou crescimento: atuam ofensivamente com novas oportunidades;
 Analítica: atua em mercado estável e outro inovador.
 Reativa: atua em ambientes turbulentos e está com eficiência comprometida

b) Estratégias de Samuel Certo

 Estabilidade: permanência no mesmo mercado;
 Crescimento: busca de novas oportunidades;
 Redução de despesas: eliminação de desperdícios.

c) Estratégias de Chandler/Miller e Friesen

 Estabilidade: tipo de estrutura própria para aquele contexto;
 Crise: transformação, um salto quântico para outra configuração;
 Renovação: requer destruir ou remendar o que se tinha.

d) Estratégias Genéricas de Porter

 Diferenciação: identidade forte do produto
 Liderança do custo: baixo custo e baixo preço do produto;
 Foco: atuação em nichos de mercado

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Implementação das Estratégias

As estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias deliberadas

(intencionais, planejadas) e emergentes (não planejadas), segundo Mintzberg.

Questões

01. (ESAF - 2014 – RF- AFRF) Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.
I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, tem conteúdo detalhado e analítico
abordando cada unidade organizacional em separado.
II. O planejamento impõe racionalidade e proporciona rumo às ações da organização.
III. O planejamento estratégico é definido na área de intersecção dos conjuntos definidos pelos parâmetros
viabilidade externa, capacidade interna e visão compartilhada.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.

02. (ESAF/Mtur/2014) “As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso.
Nada é deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e
atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos.”
(Chiavenato, 2003, Administração dos Novos Tempos, p.209).

Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opção correta.

I. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional já que é uma tentativa
constante de aprender a se ajustar ao ambiente.
II. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso já que se torna um meio de
atender à diversidade dos interesses e às necessidades dos parceiros envolvidos, na direção que melhor
convenha a todos.
III. A viabilidade externa, a capacidade interna e a visão compartilhada são parâmetros do planejamento
estratégico traduzidos pela definição do que é

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necessário e possível; o que a organização é capaz de fazer; e qual o futuro desejado para a organização.
a) Somente II está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) I, II e III estão corretas.

Gabarito

01. B
02. E

Indicadores de Gestão

Indicadores são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de

acordo com regras.
• Servem para medir o desempenho.
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu
comportamento.
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições
valorativas.

Componentes básicos de um indicador

• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e

consequências dos produtos, processos ou sistemas;

• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;

 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser
alcançado durante certo período.

Critérios centrais para definição de um indicador

• Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e

prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;

• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e

compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado.

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• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais

importante e crítica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na
fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada
intervenção;

• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer
juízos de valor;

• Comparabilidade: devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas,

bem como séries históricas de acontecimentos.

• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e

complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica.

• Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação

aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser
mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.

Dimensões dos Indicadores

Os 6 “Es” do desempenho explicitam as dimensões de esforço – economicidade, execução e

excelência – e as dimensões de resultado – eficiência, eficácia e efetividade

Efetividade:
 São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.
 Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no
contexto em geral.
 Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a
missão da instituição.
 Podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);

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 Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de

determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.

Eficácia:
 É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos
produtos e serviços da organização).
 Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão.
 Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este
número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.

Eficiência:
 É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados,
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de
custos ou produtividade.
 Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de
custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
 Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo da campanha,
mantendo‐se os objetivos propostos.

Execução:
 Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.
 Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA.

Excelência:
 É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos
processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um
elemento transversal.
 Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da
Gestão Pública (IAGP).

Economicidade:
 Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos.
 Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Gestão de Projetos

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

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Características

 Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações);

 Finitude: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
 Foco: abrangência e escopo definidos;
 Singular: produto, serviço único e exclusivo (a presença de elementos repetitivos não muda a
singularidade);
 Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
 Incerteza: por ser único e novo (planejar e controlar);
 Elaboração progressiva: com sequência clara e lógica de eventos, em etapas, detalhado
progressivamente;
 Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
 Realizado por pessoas.

Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratégicos (plano estratégico).

Projetos X Operações

 Semelhanças:
 Realizado por pessoas;
 Recursos limitados;
 Planejado, executado e controlado.
 Diferenças:
 Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos;
 Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.

Gerenciamento de Projetos

“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK Guide).

O objetivo principal da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo a

assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” e inclui:
identificar requisitos, objetivos claros e atingíveis, balancear demandas e alinhar as expectativas
dos interessados.

PMI - Project Management Institute publicou “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)”, a sua 5ª edição.

O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos

descrevendo normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Contém o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática e
aplicável à maioria dos projetos na maioria das vezes.

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Contexto de gerenciamento de projetos

Os projetos estão inseridos num contexto maior de Portfólios, Subportfólios, Programas,

Subprogramas e projetos.

Ciclo de vida do projeto:

Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;

 Avaliação é realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;

 O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos
projetos associados a ele;
 As fases podem ser:
 Sequenciais: só inicia depois que a anterior termina.
 Sobreposta: tem início antes do término da anterior;

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Fases do Ciclo de vida do projeto

 Preparação ou Iniciação: identificação da demanda e a necessidade do projeto, com a definição do

objetivo e a elaboração de planos preliminares;
 Organização e Preparação: detalhamento do que será realizado, com cronogramas,
interdependências entre atividades, recursos envolvidos, custos;
 Execução do trabalho do projeto: as atividades previstas são efetivamente executadas;
 Encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada.

Características do Ciclo de vida

 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem rapidamente
conforme o projeto é finalizado;
 A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e caem ao longo
da vida do projeto;
 Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do
término. O impacto sobre os custos da mudança é menor no início.

Tipos de Ciclos de Vida:

 Ciclos de vida preditivo: inteiramente planejados, fases sequenciais e sobrepostas e trabalho

diferente em cada fase. Produto entregue por inteiro.
 Ciclo de vida iterativos e incrementais: as fases repetem uma ou mais atividades de todos os
grupos de processos. Ao final da iteração haverá uma entrega parcial.

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 Ciclo de vida adaptativo: direcionados à mudança, iterativos e incrementais, executando vários

processos em cada iteração e os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente.

Tipos de Estrutura

 O escritório de projetos é uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo
executá-los diretamente. São classificados em:
 De suporte: com nível de controle baixo
 De controle: exerce controle médio
 Diretivo: exerce controle alto

Áreas de Conhecimento: 10 áreas

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Grupos de Processos

O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerência de projetos que descrevem
a natureza dos processos. Os grupos de processos não são fases do projeto.

 Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de autorização;
 Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação para alcançar objetivos;
 Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme
especificações;
 Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, áreas de mudança no plano e
iniciar mudanças;
 Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.

Esses 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta

combinação de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição
apresenta 47 processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto,
desde o seu início até a sua entrega.

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Áreas de Monitoramento e Encerramento

Iniciação Planejamento Execução
Conhecimento controle
1.1. 1.4. Monitorar e
Desenvolver o 1.3. Orientar e controlar o trabalho do
1.2. Desenvolver o plano de 1.6. Encerrar o
Integração termo de gerenciar o projeto
gerenciamento do projeto projeto ou fase
abertura do trabalho do projeto 1.5. Realizar o controle
projeto integrado de mudanças
2.1. Planejar o Gerenciamento do
Escopo
2.5. Validar o escopo
Escopo 2.2. Coletar os requisitos
2.6. Controlar o escopo
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP
3.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.3. Sequenciar atividades
3.7. Controlar o
Tempo 3.4. Estimar os recursos das
cronograma
atividades
3.5. Estimar as durações das
atividades
3.6. Desenvolver o cronograma
4.1. Planejar o gerenciamento dos
Custos
Custos 4.4. Controlar os custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o orçamento
5.2. Realizar a
5.1. Planejar o gerenciamento da 5.3. Controlar a
Qualidade garantia de
qualidade qualidade
qualidade
6.2. Mobilizar a
equipe do projeto
Recursos 6.1. Planejar o gerenciamento dos 6.3. Desenvolver a
Humanos recursos humanos equipe do projeto
6.4. Gerenciar a
equipe do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento das 7.2. Gerenciar as 7.3. Controlar as
Comunicações
comunicações comunicações comunicações
8.1. Planejar o gerenciamento dos
riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a análise qualitativa
Riscos dos riscos 8.6. Controlar os riscos
8.4. Realizar a análise quantitativa
dos riscos
8.5. Planejar as respostas aos
riscos
9.1. Planejar o gerenciamento das 9.2. Conduzir as 9.3. Controlar as 9.4. Encerrar as
Aquisição
aquisições aquisições aquisições aquisições
10.3. Gerenciar o
10.1. Identificar 10.4. Controlar o
Partes 10.2. Planejar o gerenciamento envolvimento das
partes envolvimento das partes
Interessadas das partes interessadas partes
interessadas interessadas
interessadas

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Gestão por Processo

Processos são conjuntos de decisões/ações que transformam insumos (entradas) em valores

gerados ao cliente/cidadão (saídas), envolvendo feedback. As decisões se baseiam em referências,
usam recursos, atendem a critérios de qualidade, planos de ação e atividades.

“Processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos

ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. As atividades são formadas por um conjunto de tarefas ou
operações, conforme representação abaixo.

“Processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos
clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites
funcionais.

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 Tem como base a perspectiva sistêmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para o
ambiente e para a incerteza, cuja ênfase está no todo e de que tudo faz parte de um contexto
maior.

 As organizações são vistas como redes de relações, que exige uma macrovisão da cultura,
estratégia, estrutura, processos, competências, tecnologia e conhecimento.

• As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por cadeias de processos

horizontais, redes, com ligações multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e
interconexas, que geram valor ao cliente.

 Tem como primícias o atendimento ao cliente e a identificação do resultado esperado.

 Parte-se da estratégia para identificação dos processos críticos.

 A análise de efetividade deve ser realizada antes da análise de eficiência.

 O menor processo existente é a contribuição de cada indivíduo que combinados formam a cadeia
de valor. O valor é o resultado a ser gerado pelos processos.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove áreas do
conhecimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas.

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Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a qualidade

das entregas e padronizar a sua execução.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas visões: CBOK e do SDPS (Sociedade
para a Ciência de Design e de Processo, do inglês Society for Design and Process Science - foi a primeira
instituição científica a ser criada no tema de gestão de processos de negócios).

 Abordagem CBOK

(Business Process Management) – ou Gestão de Negócios por Processos.

De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negócio é contínuo formado das seguintes
atividades integradas:

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a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papéis, responsabilidades,

patrocínio, metas, metodologias.

b) Análise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o sucesso
dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se técnicas como brainstorming, grupo focal,
entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, simulações, mapeamento e várias outras. A
necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contínuo dos
processos ou pode ser disparada por eventos específicos, como planejamento estratégico,
itens de desempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser
analisado, devendo estudar o ambiente de negócio, a cadeia de valor, análise swot, cultura,
handoffs, capacidades, gargalos, custos, variações, envolvimento humano e outros fatores
como análise da causa raiz, de riscos, análise da maturidade, etc. Fatores-chave de sucesso
para uma análise de processos bem-sucedida incluem: liderança executiva, métricas,
benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas ao processo.

c) Desenho: consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou modificados

dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros
e operacionais, e integração com outros processos internos e externos". São atividades chaves no
desenho de processos:
 Desenho do novo processo
 Definição de regras que controlam atividades
 Definição de handoffs de processos entre grupos funcionais
 Definição de métricas desejadas no novo processo
 Lacunas e comparações com o processo existente
 Criação do desenho físico
 Análise e desenho da infraestrutura de TI
 Simulação, teste e aceite do modelo
 Criação de plano de implementação

d) Modelagem: chamada de fase de “identificação” e tem por objetivo "criar uma representação do
processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para
a tarefa em questão". É nessa fase que acontece a atividade de documentação denominada
“caracterização”, como forma de representar o processo. Para se obter informações pode-se
utilizar observação direta, entrevistas, workshops, videoconferências, etc. Existem muitos estilos
de notações de modelagem de processos como BPMN, fluxogramas, IDEF-O, SIPOC, etc.

e) Implementação: é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais,
prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. A
etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia.

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f) Gerenciamento de desempenho, também chamada de “simulação e emulação”: é responsável

pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado
conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de
mudanças no processo. É fundamental para redução de riscos na implementação do processo.
Existem quatro dimensões de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os enfoques
utilizados para análise de desempenho do processo são mapeamento do fluxo de valor, custeio
baseado em atividade e métodos estatísticos e o Business intelligence (BI), um painel de controle,
em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do
contexto corporativo.

g) Refinamento ou transformação: é responsável pela transformação dos processos,

implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à
gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo.
Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na
prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. . São metodologias de
mudança: qualidade total, reengenharia, benchmarking, six sigma, Lean, etc.

Tipos de Processos

É um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou máquinas para

atingir uma ou mais metas.

• Finalístico, básico ou primário: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo de

transformação de recursos em produtos ou serviços, percebidos pelo cliente, representam as
atividades essenciais.

• Apoio ou suporte: dá suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primário, não geram
valor direto aos clientes e estão frequentemente ligados as áreas funcionais.

• Gestão: coordena as atividades de apoio e os processos finalísticos, utilizados para medir,

monitorar e controlar atividades de negócios. Não agregam diretamente valor aos clientes, mas são
necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que
agregam valor ao cliente:

 Atividades primárias: Trazer materiais para dentro; Transformá-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializá-los; Prestar assistência técnica.

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 Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnológico, Recursos humanos,

Infraestrutura (custos da administração geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico,
governo, alocados em todas as atividades primárias e de apoio).

Tipos de Atividades

Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

– Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

– Handoff – transferência de controle do processo para outro departamento ou organização.

– Atividades transversais: várias especialidades executadas em uma única operação para resolver
problemas, não agregam valor e consomem recursos.

– Atividades de controle: ponto de verificação específico de validade de um processo que permite

prevenir, corrigir, detectar situações indesejáveis.

Principais Ferramentas para análise dos processos

a) Método PDCA

• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de 30 e

divulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria
contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.

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• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento
das decisões.

Ciclo PDCA de melhoria contínua

• P (Plan – planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para melhorar e
métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo).
• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando
as informações;
• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;
• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, para
melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

b) Método de Pareto: método 80/20 – prioriza problemas

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c) Diagrama Espinha de Peixe: relação de causa e efeito

Grupos de Causas Efeito

d) Método dos Cinco Por quês: descobre a causa raiz

Por que 1: Porque a máquina parou?

Resposta 1: O fusível queimou devido a uma sobrecarga
Por que 2: Porque houve a sobrecarga?
Resposta 2: A lubrificação do mancal era inadequada
Por que 3: Porque a lubrificação era inadequada?
Resposta 3: A bomba de lubrificação não funcionava adequadamente
Por que 4: Porque a bomba não estava trabalhando adequadamente?
Resposta 4: O eixo da bomba estava desgastado
Por que 5: Porque o eixo estava desgastado?
Resposta 5: Tinha sedimento oleoso dentro.

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