Semana 02 Modelamiento e Integración de Procesos PDF

¡La universidad de todos!
Asignatura: MODELAMIENTO E INTEGRACIÓN DE

PROCESOS
Periodo académico: 2019-I

Escuela Profesional Semestre:VIII
INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA Unidad: I
ESTRUCTURA
1. Presentación y entrega del silabo. Prueba de evaluación diagnóstica. Definición de la Organización.
2. Definición del Contexto Organizacional
3. Identificación de los Procesos
4. Diagramación de Procesos
5. Integración de los procesos en la Arquitectura Empresarial
6. Definición de la Capa de Negocio y Motivación
7. Integración de la Capa de Negocio, con la capa de Sistemas.
8. Integración de la Capa de Negocio, tecnología y Transformación
9. Diagramación de Sub-Procesos
10. Configuración de Procesos
11. Simulación de Procesos
12. Análisis de Procesos
13. Desarrollo del modelo de Objetos de Negocio
14. Desarrollo de los Formularios
15. Definición de las Reglas de Negocio, Eventos y Actividades
16. Elaboración del Tablero de Control.
SEMANA 02
Definición del Contexto Organizacional
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
1. EL NUEVO ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO

Los cambios que se producen en el
entorno económico son la principal
causa para que las organizaciones
realicen transformaciones, “sin
embargo, no solamente
evolucionan para adaptarse a los
cambios competitivos. La elección
de formas organizativas para
responder a problemas cada vez más
complejos conlleva elecciones y
compromisos” (Ricart, 1997)
1. EL NUEVO ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO
“competir con calidad y costo ya no es suficiente, pero sigue siendo necesario”.
Los cambios surgen asociados a las nuevas características tales como:
• Cada vez más se exigen • Nuevos proveedores de distintas

productos con valores partes del mundo compiten
agregados específicos Desmasif dentro de un mercado único
dirigidos a conjuntos icación Globaliza para la colocación de sus
pequeños de de la ción: productos.
compradores. demanda
Avance
• Dada por un menor tiempo, Velocidad tecnológi • Impulsado por las
diseño y desarrollo de nuevos co tecnologías de información y
productos, y la rápida reacción a de comunicación como
la información de mercado para motores de la globalización.
poder servir “Just in time”.
2. LA ADAPTACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES AL NUEVO CONTEXTO
“El éxito de las llamadas economías

emergentes, la liberación del comercio
mundial y la progresiva del modelo
burocrático de las organizaciones están
llevando a una revisión fundamental de los
mecanismos de gestión estructuración de
las empresas”, (Ricart, 1997).
¿Cuáles son las medidas a tomar para

enfrentar los cambios?.
2.1 LAS NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS
“Aprendiendo de las organizaciones de empresas de servicios se puede prever con
mayor la dirección del cambio organizativo”. (Ricart, 1997)
Organizaciones más planas:
• Con menos jerarquías, menores niveles y mayores niveles de autonomía en la
organización.
Autonomía de decisión:
• Que da mayor participación a los empleados, y poder de decisión. Los problemas se resuelven
en el nivel más bajo posible en la organización y de esta forma se puede dar un mejor servicio,
mayor calidad y más rápido.
Trabajo en equipo:
• Es la razón fundamental de la integración interna y externa. Los equipos una base social
necesaria para el desarrollo profesional y humano de los empleados. “Los equipos son, la nueva
cédula social en la empresa” (Ricart, 1997)
Sistemas de información:
• Se han transformado en la red de seguridad necesaria para evitar el descontrol en las
nuevas formas organizativas
2.2. EL TRABAJO EN EQUIPOS
Cuando se habla de trabajo en equipo, “solemos referirnos

a formas de colaboración que abarcan un espectro muy
amplio desde la mutua ayuda de dos jefes de sección
que colaboran en un asunto que afecta a sus
unidades, pasando por un círculo de calidad, hasta el
trabajo conjunto de un comité de dirección” (Rodríguez,
1997)
También ha sido considerado “el modo de trabajar de la

alta dirección”, (Drucker, 1974).
2.2. EL TRABAJO EN EQUIPOS
Tratamiento
Apoyo Mutuo de las
diferencias
Habilidad
Comunicación para trabajar
espontánea en equipo
Confianza
entre los
Condiciones Liderazgo
integrante básicas
2.3. LAS ORGANIZACIONES DE RÁPIDO APRENDIZAJE (ORA)

Una ORA, es una organización que puede aprender con mayor
rapidez que su competidor, y responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo adaptarse a las reglas básicas que van cambiando?
2. ¿Cómo informarse con mayor rapidez acerca de cuál será el
próximo cambio y cómo prepararse para él?
3. ¿Cómo poner en práctica en forma rápida una estrategia dinámica
y competitiva que resista a los cambios de las reglas básicas?
4. ¿Cómo cambiar a nuestro favor las reglas básicas y a su vez
adelantarse a la competencia?
Estas preguntas son las que plantea Guns (1996) en su obra, como
introducción a la temática de las ORA.
2.3. LAS ORGANIZACIONES DE RÁPIDO APRENDIZAJE (ORA)

Una organización que desea convertirse en una ORA deberá tener presente los
siguientes conceptos según define Guns (1996):
• Visión: para obtener y conservar la ventaja competitiva mediante el rápido aprendizaje
• Estrategia: para impulsar, cultivar y transformar, la organización
• Capacidades y Tácticas: para poner en práctica dichas estrategias y acelerar el
aprendizaje.
• Tecnología: como acceso al aprendizaje, su captura y su transferencia. No debe olvidarse
que la tecnología es un auxiliar en la comunicación, no la fuerza impulsora detrás de él.
Este efecto se puede resumir citando a Allen (1999): “Aristóteles no tenía PowerPoint para
sus clases”.
• Medición y Refuerzo: para que sobrevivan la motivación, el compromiso y el
mejoramiento. Hay que recordar que el aprendizaje en la organización es una tarea
permanente y cuando se pierde la organización declina.
Naturaleza de las
organizaciones
Interdependencia
Ambiente
de sociedad y
organizacional
organizaciones
3. Responsabilidad
Sociedad
social de la
organizacional Características institución
Misión: conocer y explicitar

objetivos y valores comunes.
Contribuye a lograr y mantener
la integridad y la orientación
hacia el destino fijado.
Objetivos: fines
Visión: el poder de intermedios que permiten
comunicación de un
4. VISIÓN, avanzar en la dirección
destino común. MISIÓN, deseada. Orientan la
Percepción anticipada de OBJETIVOS Y acción en el corto y
la organización en un ESTRATEGIA mediano plazo y
escenario futuro. posibilitan el control de
resultados.
Estrategia: plan de acción

establecido para el logro de los
objetivos. Definición de los
recursos necesarios
(tecnológicos, humanos,
institucionales, financieros, etc.)
3. ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se presentan cambios muy
relevantes para los sistemas de gestión de la calidad:
 Se reconoce la creciente relevancia del sector servicios y sus particulares necesidades
en materia de gestión de la calidad
 Se adopta como un objetivo la integración con otros sistemas de gestión para
evitar duplicidades.
 Se tienen en cuenta las expectativas que los clientes y las partes interesadas en la
empresa
 Se deben valorar estas expectativas dentro de un contexto y no de manera aislada
 Se establecen requisitos para la documentación con gran flexibilidad
 Se adopta el enfoque basado en procesos y se lo combina con el pensamiento basado
en el riesgo como impulso para la mejora
 Se requiere una mayor participación de la alta dirección en el SGC
3. ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4. FODA
4.1 INTRODUCCIÓN
Toda Gerencia debe contar con una adecuada herramienta administrativa en
pro de evaluar, analizar la realidad de sus acciones y de ver cómo se
encuentra la organización en el entorno en donde se desenvuelve.
Una de las herramientas más usadas es el análisis FODA, el mismo

conforma un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada
por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
4.2 VENTAJAS DEL ANÁLISIS FODA
 Facilitan el análisis del quehacer empresarial.

 Facilitan la realización de un diagnóstico para la
construcción de estrategias que permitan reorientar el

rumbo empresarial.
 Permiten identificar la correspondencia entre la
inversión y la rentabilidad.
4.3 Análisis FODA
El Análisis DAFO o
Análisis FODA es una
metodología de estudio de
la situación competitiva de
una empresa dentro de su
mercado y de las
características internas de
la misma, a efectos de
determinar:
4.3 Análisis FODA
F: Fortalezas.
O: Oportunidades.
D: Debilidades.
A: Amenazas
4.3 Análisis FODA
Fortalezas: Oportunidades:
Son las capacidades especiales con que Son aquellos factores que resultan
cuenta la empresa, y por los que cuenta positivos, favorables, explotables, que se
con una posición privilegiada frente a la deben descubrir en el entorno en el que
competencia. Recursos que se controlan, actúa la empresa, y que permiten obtener
capacidades y habilidades que se poseen, ventajas competitivas.
actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Debilidades: Amenazas:
Son aquellos factores que provocan una Son aquellas situaciones que provienen del
posición desfavorable frente a la entorno y que pueden llegar a atentar
competencia. Recursos de los que se incluso contra la permanencia de la
carece, habilidades que no se poseen, organización
actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
4.4 ¿Qué Permite Análisis FODA?
 Que el  Determinar las  Permite explotar

propietario de la posibilidades reales más eficazmente los
empresa adquiera que tiene la factores positivos y
conciencia, sobre empresa, para neutralizar o eliminar
los obstáculos lograr los objetivos el efecto de los
que deberá que se había fijado factores negativos.
afrontar. inicialmente.
4.4 ¿Qué Permite

¿Qué Análisis FODA?
Permite Análisis FODA?
Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis

FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede ¿Cómo se puede

defender de cada detener cada
amenaza? debilidad?
¿Cómo se puede ¿Cómo se puede

explotar cada aprovechar cada
oportunidad? fortaleza?
4.4 ¿Qué Permite Análisis FODA?
El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las

ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y
la estrategia genérica a emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de las
del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
 Análisis Externo
 Análisis Interno.
 Confección de la matriz FODA.
 Determinación de la estrategia a emplear.
4.5 ANÁLISIS EXTERNO Entorno competitivo:
Factores que influyen en un tipo de
negocios determinado.
Proveedores, clientes, competidores,  Michael Porter define:
bancos, mercados, instituciones
gubernamentales, medio ambiente, “Una industria (o sector industrial) esta
comunidad, legislación, economía nacional e constituida por un grupo de empresas
internacional, etc. que producen productos (o servicios)
que son sustitutos entre sí. Constituye
el “negocio” en el que se mueve una
empresa, por tanto es lo que le permite
identificar quiénes son sus clientes, sus
competidores y cuál es el mercado”.
Micro-entorno Macro-entorno
o entorno o entorno
competitivo general
4.5 ANÁLISIS EXTERNO Preguntas que se pueden realizar y que
Entorno General: Situaciones o factores que contribuyen en el desarrollo del
análisis:
pueden influir en cualquier tipo de negocios
(industria).
Para su análisis se agrupan en:  Oportunidades:

Cambios y tendencias
tecnológicas, económicas, • ¿Qué buenas oportunidades benefician a la
políticas, sociales, internacionales, empresa?
jurídico-legales, medio- • ¿ De qué tendencias del mercado se tiene
ambientales. información?
• ¿Existe una coyuntura en la economía del
país?
En el análisis del entorno competitivo y el • ¿Qué cambios de tecnología se están
análisis general, la empresa puede presentando en el mercado?
identificar tendencias, factores o • ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o
situaciones que pueden ser utilizadas política se están presentando?
para el desarrollo de sus actividades y • ¿Qué cambios en los patrones sociales y de
resultados. estilos de vida se están presentando?
4.5 ANÁLISIS EXTERNO
 Amenazas:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la
empresa?
4.6 ANÁLISIS INTERNO
Se deben analizar las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la

disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
productos, estructura interna y de mercadeo.
Para realizar este análisis debe aplicarse diferentes técnicas que

permitan identificar los atributos de la organización que generan ventajas
competitiva sobre el resto de sus competidores.
4.6 ANÁLISIS INTERNO
 Fortalezas:
Preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el • ¿Qué ventajas tiene la empresa?
desarrollo del análisis: • ¿Qué hace la empresa mejor que
cualquier otra?
 Debilidades: • ¿A qué recursos de bajo costo o
• ¿Qué se puede mejorar? de manera única se tiene acceso?
• ¿Qué se debería evitar? • ¿Qué percibe la gente del
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
mercado como una debilidad? • ¿Qué elementos facilitan obtener
• ¿Qué factores reducen las una venta?
ventas o el éxito del proyecto?
El FODA es de gran apoyo para la planificación

El análisis FODA permite estratégica ya que es fácil de aplicar, es analítica,
recabar información clave propositiva, y cuyo único requisito consiste en
para determinar desarrollarla a través de la integración de un equipo
alternativas estratégicas de trabajo involucrado en el manejo y/o dirección
viables con las cuales de la empresa y con el tiempo necesario para
afrontar los diferentes realizar el análisis de las fortalezas,
cambios que el medio oportunidades, debilidades y amenazas a las
presenta y hacerlo con cuales se enfrenta la organización.
éxito, es decir, de una
manera racional y mejor
planificada.
4.7 MATRIZ FODA
Estrategia FO Estrategia FA
Estrategia DO Estrategia DA
4.8 IMPORTANCIA DE LA FODA
Cuando se utiliza la FODA las conclusiones obtenidas como resultado de ella son
de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
especialmente, en donde su utilización es muy necesaria.
De aquí la importancia de recalcar de que el análisis FODA debe enfocarse

solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio.
4.9 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DA ESTRATEGIA DO
Una organización que estuviera

enfrentada sólo con amenazas
externas y con debilidades internas, Una organización podría
pudiera encontrarse en una identificar
situación totalmente precaria. De oportunidades en el
hecho, tal organización tendría medio ambiente
que luchar por su supervivencia externo pero tener
o llegar hasta su liquidación. debilidades
Pero existen otras alternativas. organizacionales que
le eviten aprovechar las
“Cualquiera que sea la estrategia ventajas del mercado.
seleccionada, la posición DA se deberá
siempre tratar de evitar”
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA FO
No necesariamente una
organización fuerte tiene Las organizaciones
que dedicarse a buscar podrían echar mano
amenazas en el medio de sus fortalezas,
ambiente externo para utilizando recursos
enfrentarlas. Por lo
para aprovechar la
contrario, las fortalezas
de una organización
oportunidad del
deben ser usadas con mercado para sus
mucho cuidado y productos y
discreción. servicios.
Las organizaciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de
manera temporal alguna de las estrategias antes mencionadas,
siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda:
Trabajar a partir de las

fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
Si tienen debilidades, esas Si tienen amenazas, ellas

organizaciones lucharán las coparán para poder
para sobreponerlas y enfocarse en las
convertirlas en fortalezas. oportunidades.
MATRIZ FODA
Fortalezas:
• Variedad de productos para los diferentes clientes y actividades que ofrecen.
• Buenas habilidades de Marketing de parte de los dueños.
• Presenta habilidades de liderazgo e innovación en sus áreas de desarrollo.
• Capacidad para manejar y adaptar los cambios estratégicos.
• Capacidad administrativas financieras para alianza con otras empresas.
• Posee reputación de Marca.
• Posee conocimiento amplio en el desarrollo de las actividades.
• Recursos Humanos operativos competentes.
Debilidades:
• Escasez de personal administrativo en la empresa.
• Crecimiento sin dirección.
• Excesiva diversificación.
• Control no planificado.
• Falta de impulso corporativo al no poseer una meta final.
• Falta de control corporativo porque muestra una escasez de recursos humanos para las
responsabilidades adquiridas.
Oportunidades:
• Introducción a nuevos segmentos de mercado.
• Alianzas con empresas del mismo ramo.
• Cobertura de territorios internacionales.
• Aplicación de habilidades de innovación y desarrollo en nuevas áreas recreativas.
• Aplicación de Capital de Marca en otras áreas.
• Ampliación del portafolio corporativo.
Amenazas:
• Ataques al negocio principal de parte de leyes ambientalistas.
• Incremento en la competencia.
• Cambios en los gustos del consumidor.
• Cambios en factores demográficos dependiendo la temporada.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
•Introducción a nuevos segmentos de mercado. •Ataques al negocio principal de parte de leyes
• Alianzas con empresas del mismo ramo. ambientalistas.
• Cobertura de territorios internacionales. • Incremento en la competencia.
• Aplicación de habilidades de innovación y desarrollo en • Cambios en los gustos del consumidor.
nuevas áreas recreativas. • Cambios en factores demográficos dependiendo la
• Aplicación de Capital de Marca en otras áreas. temporada.
• Ampliación del portafolio corporativo.
FORTALEZAS FO FA
•Variedad de productos para los diferentes clientes y

actividades que ofrecen.
• Ampliación de la cartera •Reforzamiento de Marca en el
• Buenas habilidades de Marketing de parte de los dueños. corporativa. exterior.
• Presenta habilidades de liderazgo e innovación en sus áreas
de desarrollo. • Alianzas estratégicas con • Desarrollar estrategias de
• Capacidad para manejar y adaptar los cambios estratégicos.
• Capacidad administrativas financieras para alianza con otras
empresas del mismo ramo. recompensa y bonificación a los
empresas. • Diversificar a negocios empleados.
• Posee reputación de Marca.
• Posee conocimiento amplio en el desarrollo de las relacionados con actividades al
actividades.
• Recursos Humanos operativos competentes.
aire libre.
DEBILIDADES DO DA
•Escasez de personal administrativo en la empresa. •Capacitación de los dueños en • Análisis de estrategias corporativas en
• Crecimiento sin dirección.
• Excesiva diversificación. áreas gerenciales. función a los permisos gubernamentales.
• Control no planificado. •Contratación de administradores para •Desarrollar constantes estudios de
• Falta de impulso corporativo al no poseer una meta final. mercado debido al cambio de generación.
• Falta de control corporativo porque muestra una escasez de la empresa.
recursos humanos para las responsabilidades adquiridas. •Control y dirección en la organización. •Establecer la misión, visión, objetivos y
metas de la empresa.
Ampliar la cartera corporativa (incluye generación de nuevos

clientes y su fidelidad) mediante la alianza con empresas del
mismo ramo, para así diversificar sus negocios de actividades
al aire libre, y reforzar la calidad de marca.
ESTRATEGIAS Mejorar el control y dirección de la organización mediante

la aplicación de la planificación estratégica (misión, visión,
valores, objetivos y metas) y el direccionamiento de
sus operaciones con base en ella. Así como también
realizar capacitaciones en materias gerenciales a los
presidentes de la empresa para que la dirección de la
empresa posea lineamientos específicos al momento de
tomar decisiones importantes.
ESTRATEGIAS
Desarrollar estudios de mercado
(demanda y oferta) con una
periodicidad anual para
determinar los constantes
cambios en los gustos del
público y permitir desarrollar
estrategias inmediatas para
minimizar el efecto de dichas
variaciones.
ROCKY MOUNTAIN ADVENTURES
5. MAPA ESTRATÉGICO
• En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como
Cuadro de mando integral o CMI).
• Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI (BSC).
• Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
BALANCED SCORECARD
• Es un método para medir las actividades de una compañía en

términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes
una mirada global del desempeño del negocio.
• Es una herramienta de administración de empresas que

muestra continuamente cuando una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por e plan
estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
BALANCED SCORECARD
6. MODELAMIENTO E INTEGRACIÓN DE PROCESOS
El Rediseño Organizacional basado en los Procesos de Negocios
apoyados por Sistemas de Información – ERP (Enterprise Resource
Planning – Planificación de Recursos Empresariales) y el BSC, está dirigido a
ayudar a los empresarios, administradores y profesionales financieros y
contables, a solucionar la problemática para implantar innovaciones
(procesos) e iniciativas (productos) en el negocio y hacerlo más competitivo.
6.1. DEFINICIÓN DE ERP
Un ERP es una solución que permite a las compañías centralizar e integrar
los procesos y captura de información de áreas como finanzas, ventas,
compras, distribución y logística, planeación y producción, gestión de
proyectos y recursos humanos, de tal manera en que automatizan las
actividades asociadas a aspectos operativos y productivos, para que las
organizaciones operen de manera óptima bajo un sistema estandarizado y
cuenten con información confiable.
6.2. DEFINICIÓN DE ERP
• El ERP funciona como un sistema integrado. Toda la empresa, sus sistemas y
procesos pueden reunirse bajo un mismo esquema para beneficiar a toda la
organización.
• Los ERP funcionan ampliamente en todo tipo de empresas y su selección

depende de factores como el tamaño de la empresa, el tipo de empresa,
procesos, recursos, etc.
6.3. OBJETIVOS DE UN ERP
• Optimización de los procesos empresariales.
• Acceso a toda la información de forma
confiable, precisa y oportuna (integridad
de datos).
• La posibilidad de compartir información entre
todos los
componentes de la organización.
• Eliminación de datos y operaciones
innecesarias de reingeniería.
6.4. PROPÓSITO DE UN ERP
• El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes
del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así
como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de
operación.
6.5. CARACTERÍSTICAS DE UN ERP
• Base de datos centralizada.
• Los componentes del ERP interactúan
entre sí consolidando todas las
operaciones.
• En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez
y deben ser consistentes, completos y comunes.
• Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos,
aunque no siempre es necesario.
• Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario,
es un todo. Esto significa: es un único programa con acceso a una base de datos centralizada.
6.6. CARACTERÍSTICAS DE UN ERP EJEMPLOS DE ERP: SAP R/3
• SAP R/3
• SAP Business One
• JD Edwards
• Microsoft Dynamics GP (antes Great Plains)
• Microsoft Dynamics SL (antes Solomon)
• Microsoft Dynamics AX (antes Axapta)
Ejemplos de ERP: SAP Business One Ejemplos de ERP: JD Edwards
MICROSOFT DYNAMICS GP EJEMPLOS DE ERP: MICROSOFT
(antes Great Plains) DYNAMICS SL (ANTES SOLOMON)
Ejemplos de ERP: Microsoft Dynamics AX (antes Axapta)
7. BALANCED SCORECARD
7.1. DEFINICIÓN
Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización,
expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para
su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro
de dichos objetivos. (Kaplan y Norton )
Cuadro de Mando Integral
Sistema Balanceado de Medidas
“No se puede gestionar lo que no se puede medir”
7.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
• El Cuadro de Mando Integral es una herramienta
útil para dirigir empresas de forma proactiva en
el corto y en el largo plazo.
• Su eficacia radica en una buena comprensión de
sus fundamentos, una aplicación completa que
implique a la dirección de la compañía.
(Misión)
7.3. LO NUEVO Y DIFERENTE
• Busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y
el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre
el entorno y el interior de la firma.
7.4. INDICADORES Rentabilidad  (Causa y efecto)
• Implantación de la estrategia
• Satisfacción y servicio de los clientes
• Control, productividad, calidad e innovación de los procesos.
• Formación y actitud del personal
• Indicadores de cumplimiento
• Indicadores de evaluación
• Indicadores de eficiencia
• Indicadores de eficacia
7.5. PERSPECTIVAS DE UN BSC
ESTRATEGIA - BSC
ESTRATEGIA - BSC
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ACTIVIDAD 04: WORKSHOP II
DESARROLLAR EL SIGUIENTE CASO PRÁCTICO
“MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JUAN
BAUTISTA” - Plan Operativo Institucional
Preguntas
1. Definición Estratégica de la Organización: Crear la matriz FODA con sus
respectivas estrategias
2. Matriz Estrategia | Objetivo Estratégico | Actividades | indicador clave de éxito
(KPI) | Metas | Tácticas
3. Identificación de las Reglas de Negocio – Estructuración de la Estrategia
4. Definición del Mapa Estratégico(Relacionar los objetivos)
8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Los análisis de causa y efecto o diagramas de causa y También es llamado:
efecto son herramientas que se usan para organizar y
mostrar gráficamente todos los conocimientos que un • Diagrama de Ishikawa
grupo tiene sobre el problema en particular.
• Diagrama de las 6 m´s
Usualmente los pasos son:
• Diagrama de espina de
1. Definir el problema que se quiere solucionar. pescado
2. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles
causas del problema. • Diagrama de árbol
3. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en • Diagrama de río
categorías racionales
4. Construir un diagrama causa y efecto que muestre • Lista Sistémica
de manera precisa las relaciones entre todos los
datos de cada categoría.
8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA OBJETIVO
QUE ES? Identificar y representar la
Es un diagrama que muestra la
relación entre una característica
relación entre un efecto (dato) y
de calidad y sus factores sus principales causas.
8.1. PASOS
Paso 2: Resuma el dato, la oportunidad,
Paso 1: Identifique el problema o situación y escríbalo en un
dato, la oportunidad, rectángulo en el lado derecho de la hoja,
problema o situación. y trace una línea de izquierda a derecha
hasta el rectángulo.
Paso 3: Escriba los principales factores que podrían generar el dato, oportunidad,
problema o situación en forma de ramas de la línea inicial. Estos se consideran
las causas principales.
8.1. PASOS
Cuando se esta analizando procesos (especialmente de producción), se sigue la regla de las 6 Ms.
Esta regla establece que para cualquier dato, oportunidad, problema o situación las causas pueden
agruparse en seis tipos.
8.1 PASOS
Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias como ramas medianas, y
escriba las causas terciarias que afectan a las ramas medianas como ramas pequeñas.
Si el análisis no se
refiere a procesos las
causas primarias
dependen del dato,
oportunidad,
problema o situación
a analizar
8.1 PASOS
Paso 5: Asigne importancia a cada factor y marque los factores mas importantes
que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad (Se
pueden utilizar encuestas, entrevistas a expertos, tablas de decisión, toma de
datos, diagrama de Pareto o histogramas).
Ejemplo de elaboración de un diagrama de Causa – efecto
Paso 1: Identifique el dato, la Paso 2: Escriba en un

oportunidad, problema o situación. rectángulo en el lado derecho
de la hoja la situación, y trace
En el área de conocimiento se una línea de izquierda a
encontró como servicio no conforme derecha hasta el rectángulo.
la confiabilidad y veracidad de la
información suministrada a los
usuarios, lo que causa reprocesos y
mala imagen del área.
Paso 3: Escriba los principales factores que podrían generar el dato, estos se
consideran las causas principales.
Principales Causas
Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias como
ramas medianas, y escriba las causas terciarias que afectan a las ramas medianas
como ramas pequeñas.
Causas secundarias:
Paso 5: Priorización de importancia de 1 a 9, donde 1 es lo más relevante y 9

lo menos relevante).
Paso 6: Analice e interprete el diagrama.
Las principales causas que afectan que la

información entregada a los usuarios no sea
Análisis: confiable y veras son: El cambio de directrices
frecuentes, excesiva información, se entrega
fuera de tiempo y no está clasificada.
• Identificar información y manejo de
información.
Solución: • Definir forma y contenidos de recepción de
información a suministrar y tiempos de
entrega.
Solución • Establecer acuerdos con proveedores de
para información frente a requisitos, tiempos y
mejorar: calidad de la información.
ACTIVIDAD 05: WORKSHOP IV
DESARROLLAR EL SIGUIENTE CASO PRÁCTICO
Preguntas
1. Desarrollen y realice conceptos, describa su utilidad de análisis: FODA, IE,
PEYEA, PESTEL. De una determinada organización
2. Realice ejemplos de Análisis FODA, IE, PEYEA, PESTEL de una
organización.
3. Realizar el diagrama de ishikawa y Pareto de una organización. Tomando en
cuenta el ejemplo de clases.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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Asignatura: MODELAMIENTO E INTEGRACIÓN DE

Periodo académico: 2019-I

1. EL NUEVO ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO

• Cada vez más se exigen • Nuevos proveedores de distintas

2. LA ADAPTACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES AL NUEVO CONTEXTO

“El éxito de las llamadas economías

¿Cuáles son las medidas a tomar para

2.2. EL TRABAJO EN EQUIPOS

Cuando se habla de trabajo en equipo, “solemos referirnos

También ha sido considerado “el modo de trabajar de la

2.3. LAS ORGANIZACIONES DE RÁPIDO APRENDIZAJE (ORA)

2.3. LAS ORGANIZACIONES DE RÁPIDO APRENDIZAJE (ORA)

Misión: conocer y explicitar

Estrategia: plan de acción

Una de las herramientas más usadas es el análisis FODA, el mismo

 Facilitan el análisis del quehacer empresarial.

construcción de estrategias que permitan reorientar el

4.3 Análisis FODA

 Que el  Determinar las  Permite explotar

4.4 ¿Qué Permite

Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis

¿Cómo se puede ¿Cómo se puede

¿Cómo se puede ¿Cómo se puede

El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las

El análisis consta de cuatro pasos:

Para su análisis se agrupan en:  Oportunidades:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

Se deben analizar las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la

Para realizar este análisis debe aplicarse diferentes técnicas que

El FODA es de gran apoyo para la planificación

4.7 MATRIZ FODA

De aquí la importancia de recalcar de que el análisis FODA debe enfocarse

Una organización que estuviera

Trabajar a partir de las

Si tienen debilidades, esas Si tienen amenazas, ellas

•Variedad de productos para los diferentes clientes y

Ampliar la cartera corporativa (incluye generación de nuevos

ESTRATEGIAS Mejorar el control y dirección de la organización mediante

• Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI (BSC).

• Es un método para medir las actividades de una compañía en

• Es una herramienta de administración de empresas que

• Los ERP funcionan ampliamente en todo tipo de empresas y su selección

Paso 1: Identifique el dato, la Paso 2: Escriba en un

Paso 5: Priorización de importancia de 1 a 9, donde 1 es lo más relevante y 9

Las principales causas que afectan que la

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