RESUMEN CALIDAD SEGUNDO CORTE

DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS)

 Herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la

identificación de los factores internos y externos de la organización, dada su situación actual y
contexto.
 Evaluación de los procesos para conocer su situación o posición en el mercado.
DEBILIDADES: Elementos internos que atentan contra la empresa. También están bajo el control de la
empresa, pero no ayudan alcanzar las metas. Puntos como fallas en procesos, materia prima escasa o la baja
calificación del equipo entran en esta categoría.
OPORTUNIDADES: Aquí se incluye el escenario externo que eventualmente puede afectar al negocio
positivamente: la aprobación de una ley o el lanzamiento de una nueva tecnología.
FORTALEZAS: Como puntos fuertes se deben listar los elementos internos que benefician al negocio. Se debe
pensar en los puntos que están bajo control de la empresa, como la unión del equipo, la localización o procesos
internos (aquello que hace la diferencia para el negocio)
AMENAZAS: De origen externo, las amenazas son aquellas situaciones que, si se concretan, van a dificultar la
planificación. Falsificación, entrada de un rival competitivo o catástrofes naturales son algunos ejemplos.

PESTEL (FACTORES EXTERNOS)

 Herramienta de planificación estratégica que sirve para evaluar e identificar factores externos que
pueden afectar positiva o negativamente la empresa.
 Analiza el entorno macroeconómico y ayuda a identificar oportunidades y amenazas de la empresa
El análisis Pestel incluye cuatro factores:
Político: Los factores políticos tienen que ver con la vida política a todos los niveles (Local, regional, nacional e
internacional) que puedan afectar o beneficiar la actividad de la empresa en el futuro.

 Cambios presidenciales , gubernamentales → plan de desarrollo

Económico: Son aquellas cuestiones económicas actuales o futuras que pueden afectar o beneficiar la ejecución
de la estrategia de la empresa.

 Afectan poder de compra, gasto de consumidor → Iva , intereses, inflación

Social: Elementos d la sociedad (Cultura, religión, creencias) que pueden afectar el proyecto.

 Expectativas, necesidades, tendencias → nuevas tecnologías

Tecnológico: Los factores tecnológicos son decisivos actualmente, hay que ser conscientes que la tecnología
que se está desarrollando hoy va a cambiar el futuro y la empresa no será ajena a ello.

 Como afecta la tecnología

Ecológico: Aquellos que guardan relación directa o indirecta con el medio ambiente. Ni afectan todos los
sectores, pero no se debe olvidar de ellos ya que existen cambios normativos, de conciencia social, de
tendencias que puede afectar a mediano plazo la empresa.

 Cambio climático, niveles de contaminación (Factores ecológicos externos e internos)

Legal: Aquellos relacionados con la obligación de cumplir las leyes establecidas. Es necesario e importante
conocer la legislación y los cambios en la normativa relacionados con la empresa, que pueda afectar de forma
directa o indirecta.

 Leyes que involucran la empresa dependiendo de su actividad

5 FUERZAS DE PORTER
Es un modelo que permite analizar el nivel de competencia de la organización dentro del sector al que
pertenece. Este análisis, creado por Michael Porter en el año 1979, facilita el desarrollo de la estrategia de
negocio.

 Se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia

 Asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder competitivo de la organización:

1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: Los clientes tienen la oportunidad de organizarse

entre ellos para acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o
incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que
repercutirá en una reducción de los beneficios.

 Calidad, precio , servicio → fidelización de los clientes

ESTRATEGIAS
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

2. PODER DE NEGOCIACIÓN CON EL PROVEEDOR: Los proveedores tienen su poder de negociación,

especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá menos impacto con
proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso, podríamos cambiar
de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de
pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de
negociación tendremos.

 Volumen de compra, la existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel
de organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos costaría cambiar
de proveedor.

ESTRATEGIAS
. Aumentar nuestra cartera de proveedores
. Establecer alianzas a largo plazo con ellos
. Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES: Empresas con características o productos similares.
Cuanto más fácil sea para los nuevos competidores entrar en el mercado, mayor será la amenaza que
represente.

 Las barreras de entrada más importantes para preservar la cuota de mercado son: Menor costo, acceso
a los canales de distribución, barreras ilegales (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos,
etc.), identificación de marca, diferenciación del producto, inversión inicial, experiencia acumulada,

ESTRATEGIAS
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Aumentar la inversión en marketing y publicidad
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Al producto que es capaz de satisfacer la misma

necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión
de compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad.

 Factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la
lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del cambio, etc.

ESTRATEGIAS
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES: El resultado de los cuatro anteriores y es el que

proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. Se debe estar atento
para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.

ESTRATEGIAS
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de nuestro
producto y en comunicación
. Rebajar nuestros costes fijos
. Asociarse con otras organizaciones
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
 AUDITORIA
Son aquellas en las que se evalúa la eficacia del sistema de gestión de calidad de la organización. Normalmente,
se auditan sistemas de gestión de la calidad conformes a la norma UNE-EN-ISO 9001:2008/2015 puesto que
esta es la norma mundial que describe los requisitos de un sistema de gestión de la calidad.
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA:

1. PLANIFICACIÓN AUDITORIA → Planear (normalmente es anual)

- Calendario → cronograma
- Responsables → quien está a cargo de cada actividad
- Objetivos
- Actividades
- Alcance

2. SELECCIONAR PERSONAL QUE VA A REALIZAR LAS AUDITORIAS

- Transparencia y confianza

3. SOLICITAR INFORMACION PREVIA A LA AUDITORIA (Puede ser antes o durante)

4. REVISAR LA AUDITORIA (Verificar y corroborar la documentación de la auditoria, actividades y
recursos)
5. PREGUNTAR
- Analizar lo que se encontró
- Que se evidencia
- Informe de auditoria
6. PLAN DE MEJORA DE LAS UNIDADES
7. SEGUIMIENTO
- Check list
8. CIERRE
HERRAMIENTAS:
 Lista de chequeo
 Elemento base → norma
 Programa de auditoria interna
 Formato registro de lo que se entregue o veamos (para mayor control)
 Guía entrevista estructurada
CONDICIONES AUDITOR: (No importa el cargo cualquiera puede ser auditor con previa capacitación)
 Imparcial  Objetivo
 Etico  Discreto

DOCUMENTACIÓN
 Manual de cargo  Lista de chequeo
 Matriz de comunicación  Mapa de proceso
 Caracterización de procesos  Ficha técnica
 - NO CONFORMIDAD (inconformidad no se dice)
Si es menor → 90 días para resolverla
Si es mayor → 30 días para resolverlo

Se sabe si es menor o mayor según el impacto que cause en el proceso → el mayor afecta la cadena de valor

GESTIÓN POR PROCESO

Implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los
resultados previstos de acuerdo con la política de calidad y la dirección estratégica de la organización
Los procesos constan de:

 Elementos de entrada y salida, los cuales pueden ser tangibles o intangibles. Los resultados pueden ser
también no intencionados.
 Clientes y partes interesadas que tengan necesidades y expectativas en los procesos, ellos son los que
definirán los resultados que requiere un determinado proceso.
 Sistemas de medición para proporcionar información sobre el desempeño del proceso. Cualquier
resultado debería ser analizado para poder determinar si existe necesidad de aplicar algún tipo de acción
correctiva o de mejora.
La ventaja principal del enfoque basado en procesos que propone ISO-9001 reside en la gestión y control de
cada una de las interacciones ente los procesos y las jerarquías funcionales de la organización. Los procesos
deben servir para aportar valor a una organización, además deben estar alineados con los objetivos, alcance y
grado de complejidad de la organización

GESTIÓN → Conjunto de actividades para lograr un producto

entradas / salidas

Proceso /proveedor → proceso/ cliente

DESARROLLO: Formación, capacitación.

 La caracterización de los procesos para conocer la relación que existe entre ellos con el fin de lograr el
objetivo propuesto bajo las políticas de calidad y las estrategias de la organización permitiendo un flujo
coordinado entre estos procesos.
 Antes la alta dirección se enfocaba en toda la empresa, ahora hay un líder en cada área o proceso para
que se cumplan las expectativas y metas

MATRIZ DE COMPETENCIAS
Documento que nos indica que significa para la organización las competencias tanto generales como
específicas.
- COMPETENCIAS GENERALES (TODA LA ORGANIZACIÓN): Conjunto de conocimientos, actitudes,
valores y habilidades que están relacionados entre sí, ya que, en combinación, permiten el desempeño
satisfactorio de la persona que aspira a alcanzar metas superiores a las básicas. Estas habilidades
también se usan como atributos, características y cualidades, puesto que son capaces de desarrollarse
en el aprendizaje cotidiano.
  Trabajo en equipo, comunicación, flexibilidad al cambio, proactividad, iniciativa

- COMPETENCIAS ESPECIFICAS (SEGÚN EL CARGO): Contenidos relativos a las áreas básicas del
saber humanístico; conceptos, teorías, conocimientos instrumentales, habilidades de investigación,
formas de aplicación o estilos de trabajo que definen una disciplina concreta. Competencias que resultan
necesarias para dominar un conocimiento, para después aplicarlo a un área específica.
 Manejo de software, liderazgo, capacidad numérica, razonamiento lógico, toma de decisiones.
Ejemplo:
CAPACIDAD RAZONAMIENTO MANEJO
ARÉA PUESTO HABILIDAD NUMÉRICA ORDEN DISPONIBILIDAD PULCRITUD
DE ANÁLISIS LÓGICO OFFICE
SECRETARIA
PERSONAL
CONTADORA
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR CONTABLE

PROCEDIMIENTO DE UNA AUDITORIA

1. Planeación der la auditoria (Anual)
 Calendario de auditoria (Cronograma)
 Responsabilidad – Quien va a estar a cargo
 Objetivo
 Actividades
 Alcance – De donde a donde va

2. Selección de las personas o grupo de auditores (Transparencia – Confianza)

3. Solicitar información requerida para cada área (puede ser antes o durante)
4. Realizar la auditoria, verificar y corroborar la documentación de la auditoria, actividades y recursos.
5. Preguntar y analizar lo que se encontró, se da un concepto de la auditoria (Informe de auditoría)
6. Plan de mejora por parte de las unidades
7. Seguimiento
8. Cierre
HERRAMIENTAS
 Lista de chequeo
 Elemento base – Norma
 Programa de calidad interna
 Formato de registro de lo que se vea para mayor control
 Guía de entrevista estructurada
ACTUAR (Auditor)

 Imparcial
 Honestidad
 Objetivo, ético y neutro
 Discreto
 Capaz de enfrentarse a otros.
Nota: conocimiento de la norma

MANUAL DE CARGOS
 1. Nombre del Cargo
2. Objetivo
3. Área o unidad
4. Jefe inmediato – persona a cargo
5. Perfil
 Formación académica
 Profesión que se necesita
 Cursos especificas – Software
 Idioma
6. Experiencia mínima para el cargo
7. Competencia
Generales (empresa)
Especificas (del cargo)
8. Funciones o responsabilidades
9. Elementos de protección personal

7.2 COMPETENCIA
La empresa tiene que:
a) Establecer la competencia de las personas que llevan a cabo un trabajo que puede afectar al desempeño
y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
b) Te tienes que asegurar de que las personas sean competentes, puedes basarte en su educación,
formación o experiencia laboral.
c) Cuando se puedan aplicar las tomas de acciones necesarias para adquirir la competencia necesaria y así
poder realizar la evaluación de la eficiencia de acciones llevadas a cabo.
d) Se debe conservar la información de forma documentada, para contar con la evidencia si en algún
momento es requerida.

Mi Nata pon acá el pantallazo de la pare te inicial de la matriz para guiarnos

7.4 MATRIZ DE COMUNICACIÓN
La empresa tiene que establecer las comunicaciones internas y externas concernientes al Sistema de Gestión
de la Calidad, lo que debe incluir:
a) Qué comunicar
b) Cuándo comunicarlo
c) A qué persona comunicárselo
d) Cómo realizar la comunicación
e) Quién es la persona encargada de realizar la comunicación

La norma ISO 9001:2015 quiere incrementar la precisión en aspectos de comunicación externa e interna para
que sea mucho más eficiente, se deben establecer canales de comunicación con los que se tenga claro qué,
cuándo y con quién vemos realizar la comunicación.
Una empresa tiene que establecer de cierta forma lo que quiere comunicar sobre diferentes asuntos del sistema
de gestión. Resulta muy importante saber cómo y cuándo realizar la comunicación para así llevar un control y
saber reacciones ante situaciones de estrés.
Ejemplo

MODELO EFQM (FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA GESTIÓN DE CALIDA)

como un proceso interno que ayuda a las organizaciones a conocerse a sí mismas, a detectar sus errores
y sus carencias. En definitiva, se sigue la máxima de que solo lo que medimos y evaluamos, podemos
mejorarlo. Lo que algunas organizaciones utilizan como una antesala del proceso de implantación de
normas de calidad ISO.
De esta forma, se pueden analizar las fortalezas de nuestra empresa y detectar posibles oportunidades o
amenazas que nos puedan afectar en el futuro.
objetivos del modelo EFQM son mejorar la eficacia y la eficiencia

Los criterios de excelencia se centran en dos áreas principales de actuación, por un lado, los que
se refieren a agente y por otro, los que se refieren a resultados. Los criterios de agentes son cinco,
y se centran en aspectos más importantes o intrínsecos de la propia empresa.
 Liderazgo
 Estrategia
 Recursos humanos
 Alianzas externas y recursos internos
 Procesos
Los criterios de resultados, se refieren a los grupos de interés que cualquier empresa tiene y la
consecuencia de nuestros procesos productivos sobre:
 Los clientes
 Los empleados
 La sociedad
 Resultados clave

Otros modelos de calidad

1. Modelo Deming (1951) en Japón, herramieta para la mejora de las empresas en ese país.
El modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición actual,
determine sus objetivos y retos, y además como lograr cumplir con ellos.

2. Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestión (1999), este modelo consta de 9 criterios

agrupados en dos tipos
 procesos facilitadores (Liderazgo y estilo de dirección – política y estrategia desarrollo de las
personas –recursos y asociados – CLIENTES)

 criterios de resultados (resultados con los clientes – resultados de desarrollo de las personas –
resultado de sociedad – RESULTADOS GLOBALES)

3. Modelo Malcolm Baldrige, este modelo sirve como base para desarrollar autoevaluación de la
organización y así entregar información del estado de estas. Posee 7 criterios
 Liderazgo
 Planeamiento estratégico
 Orientación hacia el cliente y mercado
 Medición y análisis y gestión del conocimiento
 Orientación hacia las personas
 Gestión de procesos
 Resultados