Gestion de Herramientas PDF

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS
SISTEMA DE GESTIÓN
DE HERRAMIENTAS
PROYECTO FIN DE CARRERA
Antonio Navarro
24/03/2014
Implementación de un sistema de gestión de herramientas en

Aerotecnic/Mecatecnic, desde el diseño, hasta su implantación y desarrollo definitivo.
1 ÍNDICE
1 Índice .............................................................................................................. 0
2 Objetivo .......................................................................................................... 5
3 Introducción ................................................................................................... 5
3.1 Descripción de la compañía .................................................................... 5
3.2 Descripción del problema ....................................................................... 8
3.3 Situación de partida. ............................................................................... 9
3.4 ERP Sofinsa ............................................................................................ 10
4 Gestión de herramientas.............................................................................. 11
4.1 Soluciones existentes ............................................................................ 11
4.1.1 Soluciones según las Figuras partícipes en el sistema de control .. 11
4.1.2 Soluciones según la herramienta de control .................................. 12
4.2 Estructuración del problema de cara a la búsqueda de soluciones. .... 13
4.2.1 Falta de visión en tiempo real de todo el stock .............................. 13
4.2.2 Falta de herramienta ...................................................................... 14
4.2.3 Pedidos de urgencia o mejores precios por herramienta .............. 14
4.2.4 Falta de ESTANDARIZACIÓN............................................................ 15
4.2.5 Programación “sobre la marcha”.................................................... 15
4.2.6 Trazabilidad con ITs......................................................................... 16
4.2.7 Estadísticas de consumo ................................................................. 17
4.2.8 Control por operario de consumo .................................................. 17
1
4.2.9 Tiempo empleado por almacén en mantener operativo el sistema
18
4.3 Resumen económico............................................................................. 18
5 Solucion propuesta....................................................................................... 20
5.1 Herramientas de trabajo ....................................................................... 20
5.1.1 Excel ................................................................................................ 20
5.1.2 Sofinsa ............................................................................................. 20
5.2 Primera etapa ....................................................................................... 21
5.2.1 Ciclo de vida de una herramienta ................................................... 22
5.2.2 Duración .......................................................................................... 30
5.3 Segunda etapa ...................................................................................... 31
6 Implantación y seguimiento de la solución .................................................. 32
6.1 Procedimientos ..................................................................................... 32
6.1.1 PROCEDIMIENTO PARA CHEQUEO DE NECESIDADES DE

HERRAMIENTAS SUGERIDAS POR SOFINSA ............................................................ 32
6.1.2 PROCEDIMIENTO PARA REALIZACIÓN DE PEDIDOS DE

HERRAMIENTAS EN EL ENTORNO DE SOFINSA ...................................................... 33
6.1.3 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS DE

6.1.4 PROCEDIMIENTO PARA UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS NUEVAS EN

EL ENTORNO DE SOFINSA ....................................................................................... 33
6.1.5 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE PETICIONES DE

HERRAMIENTA PARA SU USO, EN EL ENTORNO DE SOFINSA ................................ 33
6.2 Situación de partida (… - Septiembre ’11) ............................................ 34
2
6.2.1 Gasto herramienta .......................................................................... 34
6.2.2 Impacto económico ........................................................................ 35
6.3 Entrenamiento ...................................................................................... 38
6.4 Fase previa (Septiembre ’11 – febrero ’12) .......................................... 38
6.4.2 Movimientos de Herramienta......................................................... 39
6.4.3 Incidencias herramienta ................................................................. 40
6.4.4 Estudio económico.......................................................................... 41
6.4.5 Análisis general ............................................................................... 42
6.5 Etapa 1 (Febrero ’12 – Diciembre’12) ................................................... 43
6.5.2 Movimientos herramienta .............................................................. 45
6.6 Etapa 1B (Enero ’13 – actualidad)......................................................... 48
6.6.2 Movimientos herramienta .............................................................. 50
6.7 Dificultades encontradas ...................................................................... 53
3
6.8 Futuro.................................................................................................... 56
6.8.1 Etapa 2 ............................................................................................ 56
7 Conclusiones................................................................................................. 56
8 Anexos .......................................................................................................... 58
8.1 Procedimientos de operatividad del sistema SOFINSA para el control de

herramientas .............................................................................................................. 58
8.1.1 PROCEDIMIENTO PARA CHEQUEO DE NECESIDADES DE

HERRAMIENTAS SUGERIDAS POR SOFINSA:........................................................... 58
8.1.2 PROCEDIMIENTO PARA REALIZACIÓN DE PEDIDOS DE


8.1.4 PROCEDIMIENTO PARA UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS NUEVAS EN

EL ENTORNO DE SOFINSA ....................................................................................... 71
8.1.5 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE PETICIONES DE

HERRAMIENTA PARA SU USO, EN EL ENTORNO DE SOFINSA ................................ 74
8.2 Instrucción de Trabajo Típica ................................................................ 77
8.3 Árbol de Herramientas.......................................................................... 81
8.3.1 Herramientas de Fibra .................................................................... 81
8.3.2 Herramientas de Metálica .............................................................. 82
8.3.3 Herramientas de Rectificado .......................................................... 83
8.3.4 Herramientas para torno ................................................................ 84
8.4 Excel de Herramientas .......................................................................... 85
8.5 Dedicación de Almacén......................................................................... 86
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2 OBJETIVO
El objetivo del proyecto va a consistir en plantear, diseñar y poner en

funcionamiento un sistema de control de herramientas que permita mejorar la gestión
que se hace de ellas, minimizando las incidencias que se producen actualmente.
Al ser la puesta en funcionamiento y su desarrollo parte del propio proyecto,

los hitos que se van a ir superando y las acciones que se van a ir desarrollando no han
estado definidas desde un primer momento, sino que han sido el resultado de las
necesidades que se han ido marcando desde la propia empresa, de común acuerdo
sobre en qué puntos ir dirigiendo los esfuerzos.
3 INTRODUCCIÓN
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA CO MPAÑÍA
La empresa fue creada en 1977, especializándose en mecanizado de alta

precisión, desarrollando su actividad en sectores como el Naval o la Automoción.
En 2005 se ubica en el PT Aeronáutico “Aerópolis”, enfocando principalmente

su actividad en el desarrollo aeronáutico, centrándose en la entrega de elementales
totalmente terminadas y en el desarrollo de utillaje tanto para fabricación como para
montaje.
5
Ilustración 1 Vista aérea PT Aerópolis
La empresa cuenta con una parcela de 5800m^2 distribuidos de la siguiente

manera:
- 1200m^2 de oficina, con una ocupación actual del 50%

- 4600m^2 de taller, con una ocupación actual del 70%
Además tiene disponible otra parcela de 1600m^2 totalmente disponible en la

actualidad.
En los últimos años MECATECNIC ha ido desarrollado proyectos cada vez de

mayor envergadura para proveedores cabecera de EADS como son: ALESTIS, CESA,
CONSUR, GRUPO ACITURRI…
Más recientemente MECATECNIC ha pasado a trabajar como proveedor directo

de EADS CASA, en el desahogo de la carga interna de mecanizado en Tablada, así como
en el paquete de trabajo asignado directamente por Subcontratación de fabricación
integral asociado a la “Fabricación integral elementos mecanizado, Fotográfico CN-
235".
6
En la actualidad MECATECNIC funciona como proveedor en la ASISTENCIA A LAS
LÍNEAS DE MONTAJE FINAL DEL A400M Y PROGRAMAS PROPIOS. Estos proyectos han
permitido desarrollar una organización flexible capaz de asumir las especiales
características de estos servicios de asistencia.
En 2007 se funda AEROTECNIC DEL SUR, empresa del mismo grupo que se
especializa en el recanteado mediante 5 ejes y la inspección por ultrasonidos de
materiales compuestos. Actividad que continúa hasta el día de hoy.
Desde su nacimiento, en el Parque Tecnológico Aeronáutico “Aerópolis”,

AEROTECNIC ha utilizado la experiencia en diseño y fabricación de utillaje así como en
el mecanizado de precisión de Mecatecnic para desarrollar la tecnología de
Recanteado, lo que le ha dado la base para un elevado crecimiento tanto en número e
importancia de los proyectos, como en el alcance de los mismos, abarcando cada vez
más procesos posteriores al recanteo (sellado de cantos, estanqueidad…)
En la actualidad AEROTECNIC ya ha desplegado, dentro del ámbito del

recanteado de materiales compuestos, los siguientes programas:
• Revestimientos y largueros del HTP del B777

• Costillas del paquete 13 del A330-340
• Paneles de Rudder y Elevator del A380
• Carenas de Timones de Falcon7X
• Carenas de motores del A400M, recientemente en gestión integral.
• Revestimientos y largueros de Falcon 7X
• Estructura y paneles de la Belly Fairing del A350
• Tapas del timón horizontal del A340
• Recanteo Fan Cowl A320NEO
Con motivo del auge del sector aeronáutico, a pesar de la situación económica
general del resto de sectores, la empresa se encuentra actualmente en pleno periodo
de expansión, con tasas de crecimiento anuales cercanas al 20% en facturación,
adquisición de maquinaria, ampliación generalizada de plantilla, e incluso la expansión
a nuevos campos dentro de la aeronáutica, como es el montaje de elementales. En
7
este sentido, es cada vez mayor el número de proyectos que se están desarrollando en
un marco de gestión integral, reconvirtiéndose de una empresa dedicada casi en
exclusiva al mecanizado de elementales, a una empresa con capacidad de gestionar
programas aeronáuticos entregando piezas y subconjuntos listos para su ensamblaje.
Es en esta dirección hacia la que se está tendiendo en el mundo de la aeronáutica, en
el que cobran cada vez más importancia las empresas que forman el conglomerado
usualmente denominado GLOBAL SUPPLY CHAIN.
3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En un marco de crecimiento continuo, la empresa tomó a finales de 2010 la

decisión estratégica de optimizar el movimiento y el control interno de las
herramientas, ambos manifiestamente mejorables.
Se decidió desarrollar unos procesos y técnicas para optimizar el uso de las

herramientas que emplean las máquinas, dada la importancia y el coste de éstas. El
objetivo sería que los operarios supiesen exactamente cuándo cambiar una
herramienta.
A continuación se dará una visión general de los problemas derivados de la falta

de control exhaustivo de las herramientas:
 Detención de producción: sin herramientas es evidentemente que no

puede seguir la producción.
 Pérdidas de tiempo de máquina: el trabajo se ve interrumpido, y en
muchos casos ampliado con otras tareas alternativas, como volver a
“poner a punto” el proceso para continuar por donde iba, lo que alarga
los tiempos. En aquellos casos con criterios dimensionales estrictos, el
desmontaje y montaje de nuevo del sistema será inviable, por lo que
habrá que “tirar” todo lo hecho, o esperar a tener una alternativa con
las máquinas paradas.
 Alteraciones en la planificación: una consecuencia directa de la falta de
la herramienta adecuada para completar el trabajo es la alteración de la
planificación establecida. Esto conlleva unos costes asociados directos,
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como por ejemplo la dedicación de nuevos recursos a reorientar esa
planificación. Además, en no pocas ocasiones los retrasos en producción
suelen llevar asociadas penalizaciones económicas.
 Costes de reprogramación: Un factor importante en el precio del
mecanizado por control numérico es el tiempo de programación que
debe hacerse por personal cualificado con equipos y programas
específicos, lo que tiene unos costes asociados importantes. En
ocasiones la falta de una herramienta determinada se pude suplir
empleando otra herramienta que realice el mismo trabajo, aunque casi
siempre menos eficientemente. La reprogramación implica más
recursos de programación, así como un incremento en el tiempo de
máquinas o en los costes de las operaciones por ser la nueva
herramienta peor.
3.3 SITUACIÓN DE PARTIDA.
Al partir de un pequeño taller de mecanizado, y a pesar del desarrollo que ya

tenía en 2010, el método de “control” de las herramientas, era muy personal, y a
criterio de cada uno de los operarios. Tan sólo consistía en que los operarios tenían un
armario baldeado en el que se encontraban todas las herramientas, y eran ellos
mismos los que se iban autosuministrando. Según veían que iba a ir siendo necesario,
sugerían las compras al departamento de compras, que se encargaba de realizar el
pedido. No existía ningún control, no ya sobre qué piezas hace cada herramienta, sino
ni siquiera se sabía con exactitud las herramientas que quedaban en stock, o qué
operarios habían dado uso. Junto a esto, estaba el problema de que en ocasiones el
pedido no se llegaba a realizar, no habiendo además evidencia de si estaba pedido o
no. Así, aparecían situaciones tanto de pedidos duplicados, como pedidos que nunca
se llegaban a materializar. Todo esto redundaba en tiempos de máquina perdidos
cuando, llegado el momento, la situación era que no se disponía de la herramienta
adecuada para realizar el trabajo. Además, si se pretendía hacer algún tipo de
estadística sobre consumo interno, había que enfrentarse directamente con las hojas
de pedidos.
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Otro inconveniente era que el proceso no tenía responsabilidades ni cabezas
claras. En multitud de ocasiones, especialmente cuando se producía una falta de stock
de alguna herramienta, no existía un responsable de esa situación.
Como se puede ver, este método era muy “personal”, y aunque nunca óptimo,
sí relativamente factible cuando una empresa está formada por personal muy
experimentado y escaso, donde la organización prácticamente se hace “de palabra”. El
problema viene cuando por el crecimiento de la empresa, el personal se empieza a
multiplicar, por lo que la comunicación ya no es tan fluida, además de incrementarse el
número de trabajos, lo que deriva en un incremento del número de herramientas y
elementos a controlar. Por todo esto, se estaba llegando a una situación insostenible,
lo que llevó a la decisión estratégica de evolucionar de un sistema heredado de
“pequeño taller”, a una solución optimizada a la nueva realidad entre el control
absoluto de todo el proceso (que necesitaría una logística y organización
extremadamente elevada, actualmente inalcanzable) y la situación de partida.
3.4 ERP SOFINSA
Como empresa orientada principalmente a operaciones de producción de

bienes, desde 2008 se integró un sistema de Planificación de Recursos Empresariales o
ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning). A través de este sistema,
todos los departamentos y gestiones ligados a la producción, quedan integrados en un
único portal. Así, se controla en un único portal la producción, inventario, envíos,
facturas, contabilidad, etc. El ERP que funciona actualmente en la empresa es
SOFINSA.
En el ámbito del control de stocks y su relación directa con el departamento de

compras, se puede encontrar el principal punto fuerte de integrar las herramientas en
el ERP. El stock se controlará desde almacén, y el Departamento de Compras se
encargará, de manera asistida por el propio ERP en función de unos puntos de pedido,
de ir encargándose de realizar las compras para que estén disponibles en el momento
adecuado.
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El principal punto débil de SOFINSA es precisamente su propia magnitud, que
en un principio puede ser abrumadora, pero acotando adecuadamente y con guías
sencillas de uso que dejen claramente procedimentada la manera de actuar, no hay
más que esperar a pasar un periodo de adaptación adecuado para comenzar a
optimizar su rendimiento. A pesar de todo, por mucho que se optimicen los
procedimientos, va a ser necesaria una asignación de recursos humanos al
mantenimiento de este sistema si se quiere llevar un control adecuado.
4 GESTIÓN DE HERRAMIENTAS
4.1 SOLUCIONES EXISTENTES
Para afrontar el problema de las herramientas, la mejor referencia consiste en

observar el control existente en otras empresas similares. Se pueden encontrar varias
soluciones, algunas de ellas propuestas a continuación.
4.1.1 SOLUCIONES SEGÚN LAS FIGURAS PARTÍCIPES EN EL SISTEMA DE CONTROL
En una primera distinción, atendiendo a qué figura o figuras serían las

responsables del control, se distinguen tres grandes categorías generales:
4.1.1.1 AUTOCONTROL POR EL OPERARIO
Esta solución se corresponde con la situación de partida de nuestro problema.

Consiste en que son los operarios los que se encargan de irse poniendo en contacto
con el departamento de compras, pidiendo lo que se va quedando sin stock. Esto tiene
la ventaja, de que necesita de una asignación de recursos mínima a nivel de almacén.
El precio de tan ínfimo control, es la debilidad del sistema, que depende de una
comunicación muy directa entre las personas implicadas.
4.1.1.2 CONTROL DE STOCKS REPARTIDO ENTRE ALMACÉN Y OPERARIOS
Esta solución aparece inicialmente como un punto intermedio entre el control

total de almacén y autogestión de operarios. En este caso, almacén retiene la función
de controlar en última instancia los stocks, pero con apoyo de los operarios, que tienen
capacidad de servirse por sí mismos las herramientas. La comunicación entre
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herramientas tomadas por los operarios y personal de almacén se realiza mediante un
formato establecido de “hoja de retirada de herramienta”.
4.1.1.3 CONTROL DE STOCKS COMO FUNCIÓN EXCLUSIVA DE ALMACÉN.
Esta solución es la adoptada por una gran cantidad de empresas. Se propone

que la función de almacén sea prácticamente una función de “ventanilla”. Todas las
herramientas que entran o salen deben pasar por las manos del personal de almacén.
Con este sistema se reduce drásticamente el número de personas implicadas en el
proceso, minimizando el número de desajustes. A cambio, necesita de mucha más
dedicación por parte de los recursos de almacén, que siempre debe tener al menos
uno de sus trabajadores disponibles para este cometido de entrega o recogida de
herramientas.
4.1.2 SOLUCIONES SEGÚN LA HERRAMIENTA DE CONTROL
Los puntos anteriores, responden a las diferentes posibilidades existentes como

responsables o participantes en el control de stocks. Ahora se va a distinguir entre
diferentes propuestas, teniendo en cuenta las diferentes herramientas de control que
se pueden emplear.
4.1.2.1 HERRAMIENTA TIPO EXCEL
En esta solución, las referencias de las herramientas se encuentran introducidas

en una hoja de cálculo Excel. Tiene la ventaja de que Excel es un entorno muy utilizado
y resulta familiar a la mayoría de personal, siendo muy intuitiva y rápida la
modificación, introducción o actualización de stocks o artículos. Por el contrario, tiene
una serie de problemáticas asociadas, como son que no se puede acceder a un mismo
archivo por varios usuarios para poder modificarlos simultáneamente. Además es un
proceso completamente manual y sin una conexión real entre diferentes
departamentos. El único punto que comparten es la ubicación común a todos de éste
archivo.
4.1.2.2 HERRAMIENTA ERP (SOFINSA)
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Si bien esta solución se va a desarrollar en una profundidad mucho mayor en
apartados posteriores, se van a plantear las bases de funcionamiento del ERP
(Enterprise Resource Planning) con sus diferentes posibilidades. Como ya se vio, la
gran ventaja de introducir los stocks de herramientas en el ERP, es que permite
gestionar todo en un mismo portal, accediendo cada una de las partes implicadas a la
información de la forma que más le interesa. Así, Almacén se encargará del flujo de
entrada y salida de herramientas, manteniendo stocks ajustados a la realidad, mientras
que el Dpto. de Compras tendrá sugerencias de necesidades de compra que irán
apareciendo de manera automatizada a medida que los stocks vayan cayendo por
debajo del punto de pedido.
4.2 ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA DE CARA A LA BÚSQUEDA DE

SOLUCIONES.
Tras una primera idea general del problema, vamos a ver con un poco más de
detalle cada uno de sus componentes, tratando de discernir, mediante un análisis
económico, cuáles son los puntos a mejorar desde el inicio, y cuales podrían plantearse
como objetivos secundarios que se irán abordando progresivamente.
4.2.1 FALTA DE VISIÓN EN T IEMPO REAL DE TODO EL STOCK
Uno de los principales problemas con que nos enfrentamos, es la ausencia de

un control de stock real. Para saber lo que hay es necesario comprobarlo visualmente
artículo por artículo. Aunque de este problema se derivan otros muy importantes, ya
por sí mismo impide a todos los departamentos conocer o realizar cualquier tipo de
estudio estadístico de consumos, impidiendo la definición correcta de stocks mínimos.
Esto va a producir que se necesiten una mayor cantidad de activos bloqueados
dedicados a la compra de herramientas, así como un incremento en los costes de
almacenaje por tener mayores cantidades en stock. Si bien estos costes, por no ser de
un volumen muy elevado no van a ser los más importantes, también deben ser
considerados. Otro punto que también hay que considerar es la cantidad de activos
bloqueados por haber tenido que dedicar a la adquisición de herramientas para los
mayores stocks mínimos definidos.
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Teniendo en cuenta que en el momento de iniciar este proyecto se
encontraban en taller unas 1500 unidades de hta, y con un coste medio en torno a los
40€, el activo bloqueado se estima en unos 60.000€. Asumiendo entorno a un 30% de
más en el cálculo de stock mínimo respecto a los óptimos que se conseguiría con un
control de stock robusto, arroja aproximadamente:
60.000€ x 30% = 18000€
Además, esta falta de control implicará la necesidad de realizar auditorías

internas cada cierto tiempo, que pueden llevar horas al personal de almacén. Cada una
de éstas auditorías, teniendo en cuenta que se realizarían por 2 personas, y llevarían
unas 5 horas de trabajo, se puede estimar en un coste medio alrededor de:
2 personas x 5 horas x 25€/hora = 300€ por auditoría
4.2.2 FALTA DE HERRAMIENTA
Este es el principal problema y más visible de la falta de control adecuado de

los stocks de herramientas. Consiste en que cuando se necesita una herramienta para
un trabajo determinado, no quedan unidades disponibles de la misma. El coste directo
asociado a este problema se deriva de una parada de producción. Con un coste horario
de alrededor de 50-60€/h, una falta de herramienta puede suponer, al menos, unos
40€ por parada de máquina, al tener que cambiar de trabajo, o al tener que
reprogramar la pieza que se debe mecanizar. En el caso de reprogramación, habría que
sumar el coste de recursos de programación para readaptar el programa de control
numérico a las nuevas condiciones.
En la situación de partida, teniendo en cuenta que se trabajaba a 2 turnos

completos, se producían de media unas 5 paradas de máquina por cada día de trabajo.
En definitiva, asociado a este problema los números arrojan los siguientes resultados:
40€ por falta hta x 5 paradas/día x 23 días/mes: 4600€/MES
4.2.3 PEDIDOS DE URGENCIA O MEJORES PRECIOS POR HERRAMIENTA
14
Ante un problema de falta de herramienta, los pedidos se deben realizar de
manera urgente, lo que en algunos casos supone unos costes superiores a los
normales. Pero incluso cuando esto no suceda, la compra periódica y estable de
herramientas permite al departamento de compras negociar mejores precios con los
suministradores, produciendo ahorros interesantes en la compra directa de los
artículos. El ahorro medio por pedidos en serie frente a pedidos unitarios suele rondar
el 10% del coste del artículo.
En la situación de partida, se destinan aproximadamente unos 11.000€

mensuales a la compra de herramienta. Un ahorro de un 10% supondría:
Gasto mensual en Herramienta 11000€ x 10% = 1100€/MES
4.2.4 FALTA DE ESTANDARIZACIÓN
La falta de estandarización se puede ver desde el punto de vista de que, al no

contar con un stock standard de herramientas controladas, en muchos casos se
emplean herramientas similares, aunque no idénticas, para diferentes trabajos. Esto
genera dudas a la hora de qué herramienta emplear, y hace muy frecuente que los
stocks sean difíciles de controlar, al encontrar un altísimo número de referencias
similares.
Todo esto redunda en un incremento en los costes de almacenamiento, y en

una mayor posibilidad de rotura de stock al contar con más artículos supuestamente
disponibles. Además se van generando ciertos remanentes de referencias que se piden
y no se vuelven a utilizar. El incremento de referencias a falta de una estandarización
adecuada se puede situar entorno al 60%, aunque no son referencias con un alto
número de artículos. Así, se estima que aproximadamente un 20% del almacén se
encuentra en esta situación, lo que supone unos activos bloqueados de
aproximadamente:
20% total de activos almacén: 60000€ x 20%= 12000€
4.2.5 PROGRAMACIÓN “SOBRE LA MARCHA”
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Este es uno de los principales problemas derivados de una rotura de stock. En
muchas ocasiones, por ser una pieza con una urgencia importante, no se puede
posponer su fabricación hasta que haya una herramienta disponible, por lo que se
deben dedicar recursos de programación a modificar el programa de control numérico
para adaptar la fabricación a alguna otra herramienta disponible, que pueda realizar
un trabajo similar. Además del tiempo y recursos destinados a esta nueva
reprogramación, hay que tener en cuenta que generalmente será menos eficiente el
mecanizado que el programado originalmente, por lo que esta problemática tiene
costes directos de programación (aproximadamente 40€/h), así como indirectos por
un tiempo superior de mecanizado (hora de máquina aprox. 60€/h).
Al coste de parada de máquina, habrá que sumarle el coste de programación lo

que suponen aproximadamente unos 20€ adicionales, llegando a los 60€ por
reprogramación. Se produce, por cada día trabajado, unas 2.5 reprogramaciones.
60€ por reprog x 2.5 reprog/día x 23 día/ mes: 3450€/MES
10 min por fabricación, 5€ x 2.5 reprog/dia x 23 días/mes: 288€/MES
4.2.6 TRAZABILIDAD CON ITS
Las ITs (Instrucciones de Trabajo) son un tipo de documento en el que se recoge

todo lo necesario para el mecanizado de una pieza concreta. En ella, el programador
indica qué herramientas ha de emplear el operario, cuáles deben ser las dimensiones
del estado de entrada (material de partida necesario para obtener la pieza), dónde
debe ir colocado, cuál es el nombre del programa de control numérico que debe cargar
en la máquina, etc. Al no tener estandarizado un número de herramientas, y emplear
para casi cada fabricación una herramienta particular, en la IT es complicado definir
todas las características de la misma, por lo que se suele acabar indicando únicamente
una longitud mínima (para evitar colisiones del portaherramientas) y una geometría de
la cabeza. Esto hace que sea complicado saber con qué herramienta concreta se
fabricó en un pedido anterior una misma elemental, ya que no existe trazabilidad
directa en la IT que indique exactamente la herramienta que se debe emplear. Esto
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puede conllevar que a pesar de haber tenido anteriormente unas fabricaciones
conformes, por utilizar una herramienta diferente en alguna ocasión, se produzca
algún problema durante el mecanizado. Una regularización y control de stocks más
adecuada permite definir toda una serie de herramientas estándar de fabricación, que
sí se pueden introducir en las ITs a través de una codificación, definiendo
completamente la geometría.
Además, en ocasiones, se emplean herramientas especiales que permiten unas

condiciones de corte superiores a las de herramientas más “universales”. La
descripción y utilización de estas herramientas se vuelve mucho más sencilla de
identificar en la IT con un simple código interno, y no con una descripción, que debe
orientar al operario para hacerle saber exactamente qué herramienta debe montar. A
pesar de ser un problema real, es difícilmente computable exactamente el ahorro que
se conseguiría en este punto, por lo que no se va a hacer estimación económica.
Un ejemplo de IT se puede observar en el ANEXO 8.2
4.2.7 ESTADÍSTICAS DE CONSUMO
Siempre es conveniente tener los datos fácilmente accesibles, para poder

interpretarlos y planificar mejoras, detectar posibles problemas, etc. Las estadísticas
de consumo en un sistema no unificado se interpretan con dificultad y necesitan de un
trabajo importante de recopilación de pedidos para conseguir una visión global de la
adquisición de herramientas. Estos costes de nuevo son complicados de valorar
económicamente de manera directa, aunque no deja de ser un punto a tener en
cuenta.
4.2.8 CONTROL POR OPERARIO DE CONSUMO
En un sistema no controlado no se tiene visión de los consumos

individualizados de cada operario. Con un sistema más integral que abarca desde
compras hasta almacén, es mucho más fácil este tipo de control, para optimizar los
consumos y corregir posibles malos hábitos que redunden en un mayor consumo de
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herramientas. Se estima en torno a un 5% al menos la mejora en la utilización de las
herramientas, lo que supone mensualmente:
Mejora eficiencia herramienta 5% x 11000€ gasto mensual= 550€/MES
4.2.9 TIEMPO EMPLEADO POR ALMACÉN EN MANTENER OPERATIVO EL SISTEMA
En un sistema no controlado permanentemente son muy frecuentes las roturas

de stocks y, por lo tanto, la necesidad de planificar auditorías internas para tratar de
evitarlas. Si bien un mayor control siempre va a implicar una dedicación continua y
más tiempo, también redunda en menos necesidad de auditorías internas, que se
puede demorar meses hasta ser necesaria una nueva para cuadrar completamente los
stocks. Para que el sistema funcione se necesitará aproximadamente unos 30-50
minutos diarios de gestiones, por una persona sin necesidad de conocimientos
técnicos, siendo necesaria únicamente una pequeña formación inicial. Estimando unos
25€ diarios, el coste del sistema nuevo supondría:
Tiempo almacén extra: 25€x23días/mes = 575€/MES (gasto)
4.3 RESUMEN ECONÓMICO
A continuación se van a resumir las cifras desarrolladas en los puntos

anteriores:
 Números generales:
o Stock herramienta: 60000€ (activo bloqueado)
o Gasto mensual de hta: 11000€/mes
 Costes asociados:
o Falta hta: 40€ x 5 paradas/día x 23 días/mes: 4600€/mes
o Reprogramación: 60€ x 2.5 reprog/día x 23 día/ mes: 3450€/mes
o Fabricación no óptima: 5€ x 2.5 reprog/dia x 23 días/mes: 288€/mes
o Precios por hta standard: 10% x 11000€ = 1100€/mes
o Control operario: 5% x11000€ = 550€/mes
o Auditorías: 2 personas x 5 horas x 25€/hora = 300€ por auditoría
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o Rebaja precio standard 10%: 10% x 11000€ = 1100€/mes
o Coste almacén: 25€x23días/mes = 575€/mes (gasto)
 Activos bloqueados:
o No optimización stock mínimo: 60.000€ x 30% = 18000€
o Falta estandarización: 20% x 60000€ = 12000€
De este primer análisis se puede deducir que, el rango principal de mejora, pasa
por reducir las situaciones de rotura de stock, que son las que llevan asociadas un
mayor gasto. Otros como la optimización de las herramientas, comparativamente
hablando, casi se podría decir que están en otro orden de magnitud. A continuación se
van a mostrar estos costes en un Diagrama de Pareto, que busca resaltar los costes
individuales más importantes y hacer notar cómo el 20% de ellos suma generalmente
el 80% del total acumulado, lo cual conocemos como la regla del 80-20 o como
principio de Pareto.
Gráfico 1 Diagrama de Pareto costes mensuales
19
5 SOLUCION PROPUESTA
Finalmente entre las diferentes propuestas se ha escogido la que mejor se

adapta a la idiosincrasia de la empresa, con una solución centrada en minimizar el
impacto de tiempo necesario para su funcionamiento, aun a coste de no tener un
control total sobre cada parámetro. Además, se va a adoptar una solución dividida por
etapas que sea menos traumática a la hora de implementar los diferentes cambios.
5.1 HERRAMIENTAS DE TRABAJO
Para que queden todas las necesidades del sistema suficientemente cubiertas,
se van a emplear varias herramientas conjuntamente, cada una de ellas con sus
funciones específicas.
5.1.1 EXCEL
Microsoft Excel es una herramienta muy potente para gestionar de manera

eficiente tablas de datos. Una parte fundamental de este sistema es que tanto
operarios, como programadores, tengan facilidad a la hora de identificar herramientas,
conociendo sus características técnicas. Así, con el Excel se creará una base de datos
de todas las herramientas dentro del sistema de control, que servirá tanto para
consultas, como para que ingeniería introduzca los nuevos artículos que vaya siendo
necesario incorporar al sistema.
En el Anexo 8.4 se puede ver una relación completa de las herramientas

mantenidas en el sistema.
5.1.2 SOFINSA
En esta herramienta reside el núcleo de la solución que se va a incorporar. Ya

ha sido descrita por encima en un apartado específico, por lo que no se va a
profundizar más en ese sentido. El uso completo de esta herramienta se irá
describiendo en las diferentes etapas, explicando su funcionamiento.
20
5.2 PRIMERA ETAPA
Esta primera etapa se fundamenta en atacar directamente el mayor de los

problemas relacionados con las herramientas, que es la rotura de stocks. Así, el
principal objetivo es conseguir que esta situación no suceda, más allá de que en
algunos casos el empleo, control, y cuidado de las herramientas no esté
completamente optimizado.
Los gastos asociados que se paliarían en esta primera etapa son los asociados a
falta de estandarización, control de herramientas en ITs, y eliminación de las roturas
de stock. Éstos están valorados de acuerdo al puto 4.3, en 9.438 €/mes, así como una
rebaja en los activos bloqueados de 30.000€, que podrán ser invertidos en cualquier
otra necesidad.
Para conseguir este objetivo, lo fundamental es tener controlado el 100% de los

movimientos que se producen en el almacén a nivel de herramienta, así como una
coordinación en tiempo real con el departamento de compras, que lance los pedidos
según vaya siendo necesario.
El organigrama para conseguir esto aparece descrito en el siguiente diagrama.
21
Ilustración 2 Organigrama funcional de herramientas etapa 1
A continuación se va a exponer paso a paso el ciclo de vida habitual de las

herramientas, comenzando por el registro de una nueva herramienta, acabando en el
pedido por parte de compras cuando llega el momento de reponer stocks.
5.2.1 CICLO DE VIDA DE UNA HERRAMIENTA
5.2.1.1 CREACIÓN DE UNA NUEVA HERRAMIENTA
La necesidad de una nueva herramienta puede deberse a diferentes causas.

Una primera puede ser la de un nuevo trabajo que haya que afrontar, que necesite
herramientas específicas. También es bastante habitual que, como en cualquier otro
sector, van apareciendo con el tiempo soluciones mejores y más optimizadas para
ciertos trabajos, siendo muy recomendable mantener siempre “viva” la dedicación de
recursos razonables a probar estas nuevas herramientas. En algunas ocasiones, estas
pruebas son satisfactorias, por lo que interesa que se incluyan en el sistema. Un punto
a tener en cuenta, es que siempre será el Dpto. de Ingeniería el que incluya las nuevas
referencias, con todos los datos que considere técnicamente relevantes para saber los
usos que tiene el nuevo artículo que se acaba de crear. La herramienta de la que hará
uso será un Excel, que servirá también de “catálogo”. Se deja abierta la posibilidad de
22
en un futuro emplear una herramienta específica para crear un auténtico catálogo
interno, aunque por ahora, el Excel cubre adecuadamente las necesidades.
Se han categorizado las herramientas según su tipología, y a cada tipo se le han

asociado una serie de características que serán suficientes para definir completamente
la funcionalidad del artículo. Las categorías se recogen en el Anexo 8.3 Árbol de
herramientas.
El catálogo completo de herramientas cubiertas por el Excel se encuentra en el

Anexo 8.4 Excel de herramientas, aunque a continuación se muestra una captura con
algunos ejemplos:
CODIGO LONG. LONG RADIO EN

DESCRIPCIÓN TIPO TECNOLOGÍA PROVEEDOR REFERENCIA DIÁMETRO FILOS
HERRAMIENTA TOTAL CORTE PUNTA
F16R0 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10001 JUGAR 10200 16,00 92 32 4 0,0

F16R0 LARGA ACERO PH FRESA ARTHE10002 WNT 50965161 16,00 132 33 4 0,0
F16R4 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10003 KENDU N40N.37.001600.R4 16,00 92 32 4 4,0
F16R0 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10005 JUGAR 16,00 92 40 3 0,0
F16R0 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10006 JUGAR FR03764-01 16,00 130 34 3 0,0
F16R4 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10007 JUGAR FR03178-01 OF 13241 16,00 92 40 3 4,0
F16R4 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10008 WNT 54594166 16,00 132 41 2 4,0
F12R0 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10009 JUGAR 12,00 83 26 4 0,0
F12R0 LARGA ACERO PH FRESA ARTHE10010 KENDU 1204.67.01200 12,00 150 26 4 0,0
F12R4 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10011 WNT 50968125 12,00 83 26 4 4,0
F12R0 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10013 JUGAR 12,00 75 30 3 0,0
F12R0 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10014 WNT 54610125 12,00 145 13 3 0,0
F12R4 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10015 JUGAR FR03573-01 OF11664 12,00 75 30 3 4,0
F12R4 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10016 JUGAR FR03627-01 12,00 120 34 3 4,0
MANGO12 L70 MD TITANIO REF INT MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10017 ISCAR MM S-A-L070-C12-T08-W-H 12,00 70 NA NA NA
MANGO12 L90 HSS TITANIO MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10018 ISCAR MM S-A-L090-C12-T08 12,00 90 NA NA NA
MANGO12 L110 MD TITANIO MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10019 ISCAR MM S-A-L110-C12-T08-C 12,00 110 NA NA NA
MANGO16 L100 HSS TITANIO MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10020 ISCAR MM S-A-L100-C16-T10 16,00 100 NA NA NA
Ilustración 3 Muestra de Excel de htas
Una vez ingeniería ha definido cuál es la nueva herramienta que se debe

incorporar al catálogo interno, se introduce en el Excel donde están todas las
referencias, rellenando los campos adecuadamente, y asignándole una codificación
interna. Esta codificación, para herramientas, siempre empieza por “ARTHE” (de
artículo herramienta), seguido de un número, que se irá añadiendo consecutivamente.
Los números siguen únicamente un orden ascendente, a excepción de la

primera cifra, que si es un “0”, se corresponde a una herramienta adecuada para
trabajos de materiales compuestos, y si es un “1”, se corresponde a una herramienta
adecuada para mecanizado de piezas metálicas (hay raras excepciones que se pueden
usar en ambas tecnologías para ciertas aplicaciones, pero no se duplican por ello). El
resto de números se mantienen a la espera de en un futuro hacer más divisiones según
interese. Así, un ejemplo de código de herramienta quedaría de la siguiente manera:
23
“ARTHE0067”. Tras crear una herramienta, la persona de ingeniería que la ha dado de
alta, deberá avisar al departamento de compras, que será el encargado de introducir
ese nuevo artículo en SOFINSA. Los datos que necesita la persona de compra, serán
aportados por Ingeniería. Estos son:
 Suministrador. Es la empresa que distribuye una herramienta en

concreto.
 Referencia. Es el código asignado de la empresa a la que se le compra el
artículo, a ese propio artículo. Aparece en los catálogos de cada firma.
 Punto de pedido. Es el valor de stock a partir del cual, aparece en
SOFINSA una “sugerencia de necesidad de compra”.
 Stock máximo. Es el valor de stock hasta el que la “sugerencia de
necesidad de compra” sugiere que se debe comprar una vez ha bajado
el valor de stock del punto de pedido.
El valor de stock mínimo y máximo se deberá establecer en función de los

consumos previstos para esa herramienta, los tiempos de servicio de los
suministradores, etc., pudiendo ser modificados posteriormente ante cambios en la
producción (incremento o descenso de los trabajos que afecten a esa herramienta), o
cualesquiera otros parámetros que puedan afectar (poca fiabilidad de tiempos de
suministro de algunos proveedores, importancia e influencia de una rotura de stock de
un determinado artículo).
5.2.1.2 PRIMER APROVISIONAMIENTO
Cuando el Dpto. de Compras recibe de Ingeniería un aviso de nuevo artículo,

inicialmente sus obligaciones son:
 Contactar con el suministrador: En función del comercial, del consumo

previsto, etc., se mantendrá un contacto con la empresa suministradora
para discutir una serie de factores importantes, como el precio final del
artículo, o el tiempo de suministro.
24
 Ya con estos datos, y los suministrados por Ingeniería, se debe crear en
SOFINSA un artículo equivalente (mantiene el código de herramienta.) al
que ya se ha incorporado a la “base de datos de herramienta” (Excel).
Con todo esto, al ser generalmente el stock inicial de 0 unidades, la próxima vez
que se vayan a lanzar unas órdenes de compra, aparecerá la “sugerencia de compra”
de adquirir esta herramienta en el número de unidades indicado en el apartado “stock
máximo”.
Una vez cerrados estos detalles, Compras deberá realizar un aviso a Almacén
para que incorpore una nueva ubicación.
En esta primera etapa, las ubicaciones de las herramientas se realizarán en un

rack de gavetas destinado a tal efecto. Inicialmente se prevén alrededor de 150
ubicaciones disponibles en este rack. Las gavetas tienen en su frontal una
identificación con el código del artículo, así como una breve descripción de la
herramienta, a título orientativo.
A medida que se vaya progresando en la implantación y el número de

referencias aumente por encima de ese número, se realizará la transición a un nuevo
“almacén vertical”. Esto consiste en un almacén automático organizado por bandejas,
en el que se llama mediante un control la bandeja que se necesita en cada momento,
quedando el resto guardadas en altura de manera automática y optimizada, gracias a
una serie de sensores que miden las dimensiones de los elementos que hay sobre la
bandeja para que no se produzcan interferencias entre ellas.
Con el artículo creado en Sofinsa, y con la ubicación nueva de almacén

preparada, se da por concluida la fase de “primer aprovisionamiento”.
5.2.1.3 LLEGADA DE HERRAMIENTA
Cuando a raíz de un pedido, llegan unas herramientas, el Dpto. de Almacén se

encarga de recepcionar la mercancía. En primer lugar, verifica que las unidades
descritas en el albarán de entrega se corresponden con las unidades físicas que se
envían. Una vez confirmado esto, deposita el albarán en una bandeja específica que
25
diariamente (varias veces al día generalmente) recoge el Dpto. de Compras. En ese
momento, no estando aún confirmado el albarán por parte de Compras, aún no
cuentan las herramientas como disponibles. Temporalmente se guardan en una
ubicación específica denominada herramientas pendientes de Administracion que hace
las veces de buffer de entrada. A continuación, Compras verifica el albarán, comprueba
los precios, etc., y da por cerrado el pedido, procediendo al abono de las cantidades en
los plazos y forma acordados con el suministrador. En ese momento en el que se
confirma el pedido, en SOFINSA pasan las herramientas del estado pendientes, al
estado disponible.
Será función diaria de almacén, que al final de cada turno (ver Anexo 8.5
Dedicación de Almacén para tener una visión completa de todas las tareas de
almacén) revisará las herramientas que han pasado de “pendientes” a “disponibles”
para, ya sí, sacarlas de las “herramientas pendientes de Administración” y colocarlas
en su ubicación correspondiente. Ésta acción de guardado, deberá ir acompañada de
una función identificativa. Se han generado una serie de etiquetas adhesivas que se
pegarán a las herramientas al ser guardadas, que a través de unos códigos de barras
las identifican internamente. Estas etiquetas ayudarán a la hora de identificarlas y
suministrarlas al taller en el momento en que lo soliciten, automatizando en buena
medida el proceso de salida. A continuación se muestra un ejemplo de una
herramienta identificada con etiqueta y código de barras:
Ilustración 4 Herramienta identificada 1
26
Ilustración 5 Herramienta identificada 2
5.2.1.4 PETICIÓN DE HERRAMIENTA
Una vez las herramientas están disponibles en su ubicación, los operarios de

máquina, tanto de la sección de fibra de carbono como de mecanizado de elementales
metálicas, podrán hacer uso de ellas en función de sus necesidades.
Los trabajos que se realizan en taller, están gestionados a través de unos

documentos llamados Instrucción de Trabajo, (Ver Anexo 8.2 Instrucción de trabajo
típica de ejemplo de IT típica). En ellos se recoge todo lo necesario para el mecanizado
de una pieza en un centro de mecanizado CNC (Computer Numerical Control). Hace
referencia a la pieza en sí, a la documentación en la que se basa, a los programas que
se deben cargar en la máquina, a cómo y dónde colocar el estado de entrada (el estado
de entrada es el taco de material de partida de un mecanizado) y por supuesto, a las
herramientas necesarias para realizar correctamente el mecanizado, así como la
ubicación de estas en las diferentes posiciones disponibles en cada máquina.
En todas las nuevas ITs que se vayan generando, y se empleen herramientas en

el mecanizado que formen parte el grupo de control (que tenderán a ser todas las
herramientas que formen parte de un programa en serie), directamente se incorporará
a la IT el código de artículo herramienta y su nomenclatura, en lugar de una
descripción genérica. De esta manera, el operario de máquina únicamente tendrá que
27
pedir a almacén las herramientas que necesite siguiendo los códigos de artículo,
ahorrando un tiempo importante en encontrar las herramientas adecuadas. La
persona encargada de atender el almacén en ese momento será la que proveerá de la
herramienta, registrando en SOFINSA su salida. Para articular esta operación con la
máxima rapidez y optimización de tiempo, en las ITs y en las gavetas donde se
encuentran las herramientas vendrá el código del artículo codificado con un código de
barras que hará la tarea más rápida, además de evitar posibles errores humanos de
introducir el código de manera manual.
En algunas ocasiones, como por ejemplo en turnos especiales (horas extra

fuera del horario habitual) es posible que no esté ninguna persona de almacén. En ese
caso, se permite a los usuarios que se suministren las herramientas por ellos mismo,
registrando en un formato llamado “hoja de salida de herramienta”, la herramienta
que han retirado, para que se introduzcan con posterioridad estos movimientos en el
sistema. Este formato también cubre otra serie de casos que se salen de lo habitual,
como por ejemplo que el PC tenga algún problema puntual, que esté siendo ocupado
por otra persona, que no haya nadie de almacén para atender a los operarios por estar
realizando otras funciones de máxima importancia. Se habilitan dos bandejas, una con
formatos de “hoja de retirada de herramienta” en blanco, y otra para los
cumplimentados. Estos segundos, se irán retirando diariamente, registrando los
movimientos, mientas que al final de cada semana, se repondrán los formatos en
blanco hasta un mínimo de 100 unidades, que garanticen la disponibilidad de los
mismos.
A continuación se muestra una captura del formato de “hoja de retirada de

herramienta”:
28
HOJA DE RETIRADA DE HTA
HTA REF
OPERARIO FECHA / /
OBSERVACIONES: _______________________________________________________
Ilustración 6 Formato de Hoja de Retirada de Herramienta
En el registro de salida de herramienta, queda constancia de quién es el

operario de almacén que ha suministrado la herramienta (o ha registrado el
movimiento), el operario al que se la entrega, y el número de unidades que se le
despachan (en algunas ocasiones pueden ser más de una).
5.2.1.5 DEVOLUCIÓN O BAJA DEFINITIVA DE LA HERRAMIENTA
Una vez el operario le ha terminado de dar uso a la herramienta, deberá

devolverla a almacén. En esta ocasión, pueden ocurrir dos supuestos. Uno de ellos, es
que la herramienta todavía sigue siendo perfectamente válida para realizar su función,
y por tanto se “devolverá” a almacén, para que registre la entrada de la herramienta al
stock controlado. También puede darse el caso de que la herramienta tenga ya un
grado de desgaste importante y por lo tanto se deba mandar a reafilar (en los casos en
los que esto sea posible) o directamente se dé de baja definitivamente esa unidad del
sistema por haber cumplido su ciclo de uso. En cualquiera de los dos casos, se debe
devolver la herramienta a almacén.
Con esto, se pretende llevar un cierto control de que herramientas son pedidas
y devueltas por cada operario, para detectar posibles desequilibrios entre el número
de herramientas que se solicitan y se devuelven. A pesar de todo, esto se implantará
con mayor presencia en la segunda etapa de la implantación (APARTADO 5.3), más
orientada a optimización de recursos y aumento del control.
5.2.1.6 NECESIDAD DE COMPRA DE NUEVAS HERRAMIENTAS
Cuando, a raíz de la petición por parte de los operarios de herramientas para

taller, el stock baje por debajo de un punto de pedido determinado, le aparecerá al
29
departamento de compras una “necesidad de compra”. Para poder visualizarla, tendrá
que entrar en la ventana correspondiente. Esta acción está programada para ser
realizada semanalmente. Será el departamento de Logística el que se encargue de
crear las necesidades que caigan por debajo del punto de pedido, avisando a
continuación al departamento de Compras de que hay nuevas necesidades creadas a
las que debe dar curso. La intención de esto es que sea Logística quien, siendo los que
están en contacto directo con las herramientas, sea el departamento que inicie la
reposición de los artículos, así como que Compras no vea continuamente interrumpida
su actividad según van bajando los stocks por debajo del punto de pedido. El valor de
punto de pedido se ha debido determinar en la fase de creación del artículo y su
primera petición.
Una vez el pedido se ha realizado, el ERP Sofinsa tiene en cuenta las

herramientas disponibles y las pedidas para hacer su cálculo de stock. Así, mientras se
siguen consumiendo herramientas, no vuelve a saltar una nueva necesidad de compra,
hasta que la suma de stock disponible y herramientas pedidas no está por debajo del
punto de pedido. Con este sistema, en ocasiones sucederá que hay varios pedidos
abiertos de la misma herramienta, pero cada uno con una fecha prevista de entrega
determinada, que debe ser suficiente para cubrir las necesidades. Esto es
especialmente útil para suministradores con tiempos de suministro elevados.
5.2.2 DURACIÓN
La duración de esta etapa no deberá estar fijada. Si bien el objetivo es de

aproximadamente 6 meses desde que se inicie, la duración se deberá extender hasta
que se certifique que el problema de stocks está completamente bajo control. Para
ello, serán necesarios al menos dos meses con menos de 3 incidencias. Entre éstas se
pueden encontrar roturas de stock, herramientas mal identificadas y entregadas,
herramientas mal recepcionadas, etc. La robustez de este sistema ha de ser la
prioridad absoluta para esta primera etapa, y la base para los futuros desarrollos, por
lo que hasta no tenerla plenamente consolidada, no se deberán dar los siguientes
pasos.
30
5.3 SEGUNDA ETAPA
Para esta etapa, se debe haber resuelto el problema de control de stocks,

siendo el objetivo principal el optimizar el uso de las herramientas. Para ello, se
recopilarán datos durante el mecanizado, con los que ir generando estadísticas que
orienten sobre la vida útil real de determinadas herramientas en determinadas
operaciones.
El punto de partida será un análisis individualizado de ciertas herramientas en

ciertas operaciones. Se determinará cuáles son las herramientas que llevan asociada
un mayor gasto, y dentro de ellas, cuáles son las operaciones “típicas” que realizan.
Generalmente siempre habrá una operación que domine sobre todas las demás, para
cada herramienta. Así, para una herramienta que generalmente se utilice para afinado
de fondos, puntualmente también podrá realizar pequeños desbastes o afinados de
paredes, pero por lo general, estas operaciones serán mucho más puntuales que su
operación principal, que será sobre la que se incidirá.
Una vez identificada la operación sobre la que se quiere incidir, se le seguirá

entregando a los operarios la herramienta que vayan necesitando, pero adjunta a la
misma, se les entregará también un formato que deberán rellenar con los tiempos de
mecanizado y operación que ha realizado. Serán los operarios con mayor experiencia
los que se encargarán generalmente de esta recogida de datos, ya que serán ellos los
que establezcan el criterio de cuándo una herramienta ha llegado al final de su vida
útil.
Con un número suficiente de muestras, se podrá determinar para una

herramienta y una operación, cuál es su vida útil, de manera directa, y evitando así que
cada operario siga un criterio propio (en ocasiones demasiado conservador) respecto a
la vida útil de una herramienta. En definitiva, se determinará cuánto tiempo de
mecanizado se puede someter a una determinada herramienta, con cierta garantía.
Esto servirá tanto para orientar a los operarios sobre cuándo deberán cambiar
la herramienta, o directamente desde programación, para programas suficientemente
largos (fabricación múltiple de varias piezas a partir de un mismo estado de entrada,
31
materiales que generen mucho desgaste), determinar los puntos de cambio de
herramienta o plaquitas, sin tener que ir continuamente realizando paradas para
verificar el estado de las mismas.
6 IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SOLUCIÓN
Una vez establecida la hoja de ruta, llega el momento de la implantación real. A

continuación se van a describir las diferentes fases que se han ido desarrollando, hasta
Julio ’13. Para ello, se han definido previamente una serie de procedimientos, que
sirvan como guías a las diferentes personas implicadas en el uso de la herramienta
principal de la solución propuesta, el ERP SOFINSA. Éstos se pueden consultar
completos en el ANEXO 8.1, aunque a continuación se describen de manera breve.
6.1 PROCEDIMIENTOS
Existen cinco procedimientos establecidos para este nuevo sistema. Cubre las
diferentes operativas que pueden necesitar todos los implicados en el uso del ERP de
la empresa, SOFINSA, en todas y cada una de las diferentes fases del ciclo de vida de
las herramientas dentro de la empresa. Así, éstos están dirigidos, según el caso, al
Departamento de Logística (Almacén) o al Departamento de Compras. A continuación,
se van a ir desarrollando los diferentes procedimientos ordenados por el lugar que
ocupan en el ciclo de vida de la herramienta. Los procedimientos completos se pueden
consultar en el Anexo 8.1
6.1.1 PROCEDIMIENTO PARA CHEQUEO DE NECESIDADES DE HERRAMIENTAS

SUGERIDAS POR SOFINSA
En este procedimiento, dirigido al Departamento de Logística, se muestra la

manera de operar para realizar los chequeos necesarios, a la hora de comprobar las
herramientas que han bajado de su punto de pedido. Para todas las herramientas por
debajo de este punto, se generará de forma automática una sugerencia de necesidad,
que a través de este procedimiento derivará en una necesidad de compra propiamente
dicha. Ésta comprobación será semanal, y será la que inicie el ciclo de vida de las
herramientas de la empresa.
32
6.1.2 PROCEDIMIENTO PARA REALIZACIÓN DE PEDIDOS DE HERRAMIENTAS EN EL
ENTORNO DE SOFINSA
Este procedimiento va dirigido al departamento de Compras. Será el paso que

viene a continuación del primer procedimiento, orientado a generar los pedidos
oportunos en base a las necesidades de compras que se generaron en el paso anterior.

HERRAMIENTAS EN EL E NTORNO DE SOFINSA
El procedimiento que se describe a continuación va dirigido a registrar en

SOFINSA la llegada de un pedido. El dpto. de Compras será el encargado de ésta tarea.
Con esto se consigue que en SOFINSA las herramientas pedidas pasen de estar
pendientes de servir a disponibles.
6.1.4 PROCEDIMIENTO PARA UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS NUEVAS EN EL

ENTORNO DE SOFINSA
Éste procedimiento va dirigido al departamento de Logística. En él se describen

los pasos necesarios para dejar registro de que los albaranes confirmados por Compras
se corresponden realmente con las unidades recibidas, así como que se han ubicado
en el lugar definido para ello. Cuando las herramientas son recibidas, se ubican en un
búfer de entrada de herramientas genérico. Y se entrega el albarán al dpto. de
Compras. Tras confirmar el albarán por parte de Compras, visualizando las
herramientas introducidas en el sistema, le dan ubicación del búfer de entrada de
herramienta a la ubicación correspondiente.
6.1.5 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE PETICIONES DE HERRAMIENTA PARA

SU USO, EN EL ENTORNO DE SOFINSA
Con este procedimiento, se van a dar las instrucciones necesarias al

departamento de Logística, para que registre de manera correcta las salidas de
herramienta de su ubicación de almacenaje al taller.
Éste proceso está asistido por un código de barras identificativo que ayudará a
los operarios de Almacén en la habitual tarea de suministrar herramientas. El objetivo
33
es minimizar el tiempo requerido, ya que cada vez que tengan que entregar una
herramienta, supondrá una interrupción en el trabajo que estén llevando a cabo en
ese momento.
6.2 SITUACIÓN DE PARTIDA (… - SEPTIEMBRE ’11)
La situación de partida ya se ha comentado en el apartado 3.3, describiéndose

la falta de control, así como la intención de cambio de esta situación por los problemas
que genera. En este apartado se analizará no a nivel de descripción de la situación, sino
un poco más específico, con cifras, que den una idea lo más aproximada posible así
como un punto de partida para analizar posteriormente con un mayor número de
datos. No pudiéndose arrojar más luz ni análisis sobre el impacto de la implantación,
por no haber sucedido aún en este periodo, únicamente se puede tomar como variable
el gasto mensual de herramienta de la empresa en los meses anteriores al inicio del
control. Éste periodo, aunque viene de bastante más atrás, se ha analizado la situación
desde principios del año 2011 hasta Septiembre de 2011, que es cuando comenzará a
implantarse el sistema de control de herramientas.
6.2.1 GASTO HERRAMIENTA
El gasto de herramienta analizado va desde pricipio de 2011 hasta la fecha en la

que se inicia la fase previa, en Agosto de 2011.
34
Gráfico 2 Gasto mensual herramienta de Situación Partida
6.2.2 IMPACTO ECONÓMICO
Aquí se van a analizar las paradas de máquina, reprogramaciones, y demás

incidencias que se han producido durante este periodo, para tener una idea
aproximada de la situación de partida a nivel económico, basada en datos reales y no
estimados. Si bien los datos sobre los gastos en herramienta nueva se pueden obtener
de cualquier periodo, los datos que nos ocupan en este caso solo se pueden conseguir
a base de hacer un seguimiento exhaustivo, por lo que únicamente se tienen datos de
los dos meses previos a la implantación. Éstos además, coinciden con unos meses un
tanto excepcionales a lo largo del año, como son Julio y Agosto, donde la producción, y
por tanto las incidencias de taller, caen de manera importante, por lo que no son del
todo representativos.
Los únicos datos que se pueden obtener de manera directa, que son los que se
van a analizar en estas secciones de cada etapa, son los de auditorías internas
realizadas, paradas de máquina, y reprogramaciones. Se van a mostrar en la tabla que
se muestra a continuación:
35
AUDIT INTERNA PARADA MAQUINA REPROGRAMACIONES
JULIO 1 85 41
AGOSTO 0 70 32
Tabla 1. Incidencias situación de partida
Aunque ya se analizó el coste económico de cada incidencia en el apartado 4.2

y 4.3, vamos a refrescarlos de nuevo:
1) Auditoría interna: Se estiman necesarias unas 10h de trabajo (típicamente

5h entre dos personas) por parte de personal de almacén para realizar una
revisión completa y exhaustiva de todos los artículos en stock. El coste
horario estimado está en 30€/hora, por lo que cada auditoría llevaría
asociada aproximadamente un coste de 300€
2) Parada de máquina: En cada ocasión que se produce una falta de
herramienta cuando se necesita, irremediablemente se produce una parada
de máquina no prevista. Así, se espere a que se reprograme, o se cambie de
trabajo, implica un tiempo extra, en torno a los 40 minutos hasta que
vuelve a estar trabajando nuevamente. El coste horario para un centro de
control numérico (CNC) está alrededor de los 50-60€/h. Con estos datos,
cada parada de máquina supone unos 40€ aproximadamente.
3) Reprogramaciones: Para los casos en que la solución por falta de
herramienta pasa por reprogramar, los costes asociados serán mayores, ya
que será el coste del CNC detenido, más el tiempo de programación por
parte de personal especializado, más una reducción de eficiencia por
emplear una herramienta que no es la óptima. Todo ello, supone
aproximadamente unos 60€ por cada vez que se da esta situación.
Así, los costes para este periodo son los que se muestran a continuación:
AUDIT INTERNA PARADA MAQUINA REPROGRAMACIONES TOTAL

JULIO 300 € 3.400 € 2.460 € 6.160 €
AGOSTO 0€ 2.800 € 1.920 € 4.720 €
Tabla 2. Resumen de gasto económico situación de partida
A pesar de que Julio y Agosto son unos meses en los que la carga de trabajo es
más reducida que en el resto de meses (especialmente Agosto), se puede observar que
36
los costes asociados al problema de la gestión de herramientas, suponen
mensualmente varios miles de euros a la empresa.
A continuación se van a mostrar estos resultados de manera gráfica:
Gráfico 3 Incidencias Situación de Partida
Gráfico 4 Costes de Situación Partida
37
6.3 ENTRENAMIENTO
Este periodo responde a una necesidad previa al lanzamiento del sistema de

gestión de herramientas. A lo largo del mismo, se le da la formación necesaria a todas
las personas implicadas en el mantenimiento y operatividad de éste. Consiste
principalmente a un entrenamiento individualizado de los aspectos relacionados con el
manejo de SOFINSA explicado en los procedimientos, así como el resto de aspectos,
incluidos los propios operarios y la nueva manera de proceder, cuándo y cómo pedir
herramientas, o devolverlas. Este periodo se alargó durante la primera semana, tiempo
suficiente para tener 2 sesiones con cada persona implicada, una de iniciación, y otra
en un día diferente, de refuerzo.
6.4 FASE PREVIA (SEPTIEM BRE ’11 – FEBRERO ’12)
Tras concluir la fase de entrenamiento, se inicia una fase intermedia entre el

nivel de implantación que se busca en la ETAPA 1, y la situación de partida. La gestión
de las herramientas, es algo en lo que no se puede permitir un fallo “catastrófico”, por
lo que se ha definido este periodo, cuyo principal objetivo es que los principales
responsables aprendan a manejar de manera natural el nuevo sistema, antes de hacer
depender todas las herramientas del mismo. Así, únicamente se van a implantar en
esta fase previa, las herramientas dedicadas a la fibra de carbono, que son un número
mucho más acotado que las empleadas en metálicas (60-80 referencias en fibra, frente
a +300 en metálicas). Finalmente el periodo correspondiente a este lanzamiento se ha
extendido desde Septiembre de 2011 a Febrero de 2012. A continuación se va a hacer
un estudio un poco más pormenorizado de algunos datos interesantes de este periodo.
El gasto en herramientas de este periodo se muestra a continuación.
38
Gráfico 5 Gasto mensual herramienta Fase Previa
Como se puede observar, coincidiendo con el inicio del periodo de control

(Septiembre ’11), se produjo un “pico” en los gastos de herramienta. Esto fue debido a
que hubo que reponer unas cantidades importantes de algunas referencias que se
encontraban por debajo del punto de pedido definido.
También se puede observar cierta tendencia positiva en el gasto mensual de

herramientas, debido al incremento de producción que está experimentando la
empresa, con continuos aumentos en el número de programas, así como incrementos
en la cadencia de fabricación de otros, especialmente con el inicio de la fabricación en
serie del avión militar de transporte Airbus A400M.
6.4.2 MOVIMIENTOS DE HERRAMIENTA
En este apartado se van a contar los movimientos netos de herramientas, tanto

de entrada como de salida. Va a servir como indicador del índice de implantación que
se va consiguiendo. Cuanto mayor sea, implicará que todo el mundo está más
adaptado a la nueva forma de trabajar. En estos primeros meses la tendencia ha sido la
siguiente:
39
Gráfico 6 Movimiento herramientas fase previa
Se observa una tasa de crecimiento importante mes a mes, estabilizándose

ligeramente hacia el final del período. A estas alturas, se comenzaban a ver las
ventajas de este sistema, y las personas implicadas en su funcionamiento se iban
haciendo casi completamente con la nueva forma de trabajar.
6.4.3 INCIDENCIAS HERRAMIENTA
Las incidencias recopiladas a lo largo de este periodo se muestran a

continuación.
40
Gráfico 7 Incidencias Fase previa
Hay que tener en cuenta, que tan sólo estaban funcionando durante este
periodo el control de las herramientas del grupo de fibra, que precisamente es el que
menor número de incidencias presenta, ya que cada herramienta es para un propósito
único, y de no haber stock, no se puede contemplar siquiera una reprogramación, sino
que directamente se debe adaptar la fabricación y realizar otro trabajo, asumiendo el
retraso que se va a producir en la tarea originalmente planteada.
6.4.4 ESTUDIO ECONÓMICO
A raíz de las incidencias producidas a lo largo de este periodo, los costes

asociados a las causas que se están analizando se muestran a continuación:
41
Gráfico 8 Costes Fase previa
Como se puede observar, los gastos son incluso mayores que en la situación de
partida. Esto se debe principalmente a dos causas. Por una parte, los meses analizados
en la situación de partida, son meses de verano, en los que la producción baja de
manera importante. Además, como ya se ha comentado, las herramientas de fibra,
que son sobre las que incide este periodo, son las que menos reflejan estadísticamente
la problemática, ya que son muchas menos referencias, y por lo tanto es más fácil
detectar su falta de stock, identificando los trabajos que no se van a poder hacer a
priori. La problemática realmente no se soluciona, pero no afecta a las estadísticas de
“paradas de máquina”.
6.4.5 ANÁLISIS GENERAL
Este periodo se propuso con un objetivo, que se podría decir que se ha

cumplido en un porcentaje importante. La principal razón era la de conseguir que
todas las personas implicadas desarrollasen las rutinas necesarias para trabajar con la
42
nueva metodología de manera adecuada. El incremento importante de los
movimientos de herramienta es el mejor indicador de que este objetivo se ha
cumplido, comenzándose a estabilizar en los últimos meses el número de
movimientos/día, consiguiéndose casi un 100% del movimiento de las herramientas
controladas. Además, se ha comprobado la bondad del sistema, que ha ayudado de
una manera importantísima al control de stocks, y que siempre haya herramientas
disponibles cuando se necesiten, hasta este punto, exclusivamente para las
herramientas de fibra. Ante estos resultados, se ha pasado a iniciar la originalmente
propuesta “ETAPA 1”, centrada en el control de stocks.
6.5 ETAPA 1 (FEBRERO ’12 – DICIEMBRE’12)
Tal como se definió en la solución originalmente propuesta, “Esta primera

etapa se fundamenta en atacar directamente el mayor de los problemas relacionados
con las herramientas, que es la rotura de stocks.”. En esta etapa se van a introducir
todas las referencias de herramientas que se manejan en el taller, tanto de metálica
como de fibra, controlando brocas, fresas, platos, plaquitas…
Tal como se planteó, la duración de esta etapa será hasta que las incidencias de
roturas de stock, herramientas mal identificadas, o mal recepcionadas, o cualquier otra
incidencia similar, sean prácticamente nulas.
Los gastos asociados a la compra de herramientas de este período se muestran

a continuación.
43
Gráfico 9 Gasto mensual herramienta Etapa 1
En estos meses encontramos varios hitos que se han ido sucediendo y que se
deben tener en cuenta:
1) En primer lugar, en el primer mes de la implantación de este sistema (Enero

’12), se produce el necesario acopio de herramientas de todas las
referencias que estuviesen por debajo del punto de pedido.
2) En Agosto ’12 se produce la adquisición de dos nuevos Centros de
Mecanizado, que van a dar salida a la producción necesaria para un nuevo
programa, el de las piezas del cono de cola y la Belly Fairing del A350. Esto
supone en primer lugar un coste de equipado de las nuevas máquinas
bastante importante, con un aumento muy considerable de producción, ya
que son unas máquinas muy orientadas a producción en serie de piezas de
titanio, que producen muy altos desgastes en las herramientas (mesas
móviles en las que ir preparando el siguiente trabajo mientras termina su
trabajo actual).
44
3) En Octubre ’12, se inicia el tercer turno de trabajo. Hasta ahora únicamente
se había trabajado en doble turno, y por necesidades de producción para
cubrir todos los programas, se establece un tercer turno, de noche, que
redunda en una mayor producción y, evidentemente, en un mayor
consumo de herramientas.
6.5.2 MOVIMIENTOS HERRAMIENTA
Los movimientos de herramientas que se producen en este periodo, de nuevo

vuelven a ser representativos del nivel de implantación que está consiguiendo el
sistema. A continuación se muestra el gráfico que lo resume:
Gráfico 10 Movimiento herramientas Etapa 1
Se observa un crecimiento muy importante, señal inequívoca de que se están

haciendo las cosas de manera adecuada. El hecho de que no llegue a estabilizarse
completamente, se debe no a que no se esté consolidando el sistema, sino al
constante crecimiento que se produce en este periodo. Como ya se ha comentado,
llegan máquinas nuevas, programas nuevos, más turnos de trabajo, etc.
45
En este periodo se puede ver de manera muy ilustrativa cómo está funcionando
el nuevo sistema. A continuación se muestran los resultados durante este periodo:
Gráfico 11 Incidencias Etapa 1
Como se puede observar, la reducción del número de incidencias es drástica,

llegándose incluso al objetivo de dos meses consecutivos con un número mínimo de
incidencias. Desde el primer mes se van observando disminuciones graduales muy
importantes.
A continuación se van a mostrar los costes asociados a las incidencias

presentadas en el apartado anterior.
46
Gráfico 12 Gasto Etapa 1
Tal como era de esperar a la luz de los resultados del apartado anterior, los
costes asociados a las incidencias, también se van a ver reducidos de manera drástica.
Es a partir de este momento cuando se van a ver los resultados del trabajo realizado.
Ha sido durante este periodo en el que se han conseguido observar con datos,
las ventajas del nuevo sistema de trabajo. Las incidencias por falta de herramienta y
los impactos negativos a nivel de producción prácticamente se han conseguido reducir
a la mínima expresión. La bondad del sistema ha superado incluso las expectativas
iniciales, ganándose en tiempo disponible para programación, y aumentando el
rendimiento de los centros de mecanizado, que se ven mucho menos afectados por
tiempos muertos.
47
A pesar de haberse conseguido el objetivo propuesto en la ETAPA 1, las
ventajas observadas del control total de stocks, ha hecho que en lugar de pasar a la
ETAPA 2 proyectada inicialmente, se introduzcan en el sistema de control de
herramientas, ya no sólo herramientas, sino casi todos los consumibles que se
manejan en el taller. Entre estos se incluyen normales de utillaje, herramientas de
fibra, instrumentos de verificación, herramientas de montaje y demás elementos para
la nueva sección de equipado, etc. A esta etapa se la va a denominar ETAPA 1B.
6.6 ETAPA 1B (ENERO ’13 – ACTUALIDAD)
Esta etapa no estaba considerada inicialmente, pero como consecuencia del

buen funcionamiento que se ha estado observando, se ha decidido aplicar el sistema
de trabajo no solo a herramientas, sino a todos los elementos y consumibles que
afectan al taller. Con esto ya no solo se corrigen las paradas de máquina, sino en
general se consigue tener de todo para cuando se necesita. La verdadera clave está en
definir un stock mínimo para todos los artículos. Esta etapa se viene desarrollando
desde principio de 2013, hasta la actualidad.
Además de introducir todos los nuevos artículos, se ha implementado, para

conseguir ubicar de manera adecuada la gran cantidad de artículos que se están
introduciendo, un almacén vertical automático. Esto redunda en un ahorro muy
importante de espacio, además de introducir en el sistema de control la ubicación
exacta de cada artículo, facilitando y agilizando las entregas. A continuación se
muestra una imagen del nuevo almacén vertical.
48
Ilustración 7 Almacén vertical
Por último, hacer constar que aunque actualmente sigue en funcionamiento el

sistema, las gráficas están actualizadas hasta Junio’13.
El gasto en este periodo, ya no es exclusivamente de herramientas, sino de

todos los elementos controlados por el sistema. A continuación se muestran los
gastos:
Gráfico 13 Gasto mensual herramienta Etapa 1B
49
En este periodo se observa un incremento respecto a la etapa anterior,
principalmente como resultado del incremento en el número de referencias.
6.6.2 MOVIMIENTOS HERRAMIENTA
Los movimientos que se han registrado en el sistema siguen creciendo en esta

etapa, como consecuencia de las nuevas referencias introducidas.
Gráfico 14 Movimiento herramientas Etapa 1B
Como se va a ver en los apartados siguientes, a estas alturas el sistema está

plenamente consolidado, puesto que se mantienen completamente bajo control las
paradas de máquina, manteniéndose prácticamente inexistentes.
Como se ha adelantado en el apartado anterior, el sistema a estas alturas se

puede dar por consolidado. A continuación se muestra la gráfica del resumen de
incidencias que se han dado durante este período.
50
Gráfico 15 Incidencias Etapa 1B
A pesar de que la magnitud de los gráficos puedan llevar a confusión, la

realidad responde a que únicamente ha habido paradas de máquina muy esporádicas,
llegando a darse meses con paradas de máquina inexistentes.
A nivel económico, los datos de costes asociados a paradas de herramienta,

también se va a ver que son muy reducidos.
51
Gráfico 16 Costes Etapa 1B
El mayor de los costes se asocia al primer mes, y no por roturas de stock o

paradas de máquina, sino por la necesidad de hacer una auditoría interna de control
de stocks para todos los nuevos elementos que se han introducido en esta fase 1B.
Tal como se ha podido comprobar en las estadísticas de incidencias y costes, el

sistema de control está plenamente consolidado, habiendo alcanzado un nivel de
compromiso y organización muy superior al de partida.
Junto a esto, se han añadido muchos más elementos al sistema de control,

mejorando en gran medida ya no solo las paradas de máquina, sino también otros
campos en los que el control y mantenimiento de stocks era un elemento importante.
Así, está repercutiendo en un mejor trabajo por parte de los operarios, que siempre
encuentran los elementos que van a buscar y le permiten desarrollar su trabajo de
52
manera adecuada. El éxito de la implantación está siendo muy importante, y la
empresa está apostando por él proveyendo de elementos que ayuden a la mejora
continua, como es la adquisición de un almacén vertical automatizado que suponga un
ahorro de espacio y un aumento de la eficiencia.
6.7 DIFICULTADES ENCONTRADAS
De entre las dificultades encontradas, la más importante de todas ellas, ha sido

la de conseguir romper la dinámica de trabajo que se venía practicando, y concienciar
a todo el mundo de la nueva manera de trabajar, evitando caer en la “tentación” de
volver a hacer las cosas como antes. En ese sentido, no siempre es fácil hacer
comprender que aunque inicialmente se necesite un trabajo extra, es fundamental que
se haga en todo momento para que el sistema funcione de manera adecuada.
A continuación se muestra un gráfico de las incidencias y costes a lo largo de

todos los meses que se han ido recogiendo datos.
Gráfico 17 Incidencias en todo el periodo de estudio
53
Gráfico 18 Costes en todo el periodo de estudio
Como se puede ver, se han reducido drásticamente los costes mensuales

asociados a paradas de máquinas, con un ahorro aproximado de 7000€/mensuales
entre todos 3 aspectos estudiados directamente.
Un elemento muy importante que se ha introducido es la figura del responsable

de almacén. Éste comenzó en febrero ’12, y ha ayudado de manera definitiva a que las
incidencias se puedan focalizar en una persona, que dirija el equipo completo,
consiguiéndose unificar maneras de actuar y trabajar. Así, se puede observar el alto
grado de implantación del sistema, consiguiendo pasar casi el 100% de los artículos de
compra a través del mismo. A continuación se muestran unos gráficos que muestran la
evolución del número de movimientos del sistema y de los gastos de herramienta a
través del sistema:
54
Gráfico 19 Movimiento mensual de herramientas en todo el periodo de estudio
Gráfico 20 Gasto mensual de herramienta en todo el periodo de estudio
Como se puede observar, los gastos mensuales han partido de apenas superar
los 10.000€ hasta superar los 45.000€ en un periodo de dos años y medio. Por su
parte, los movimientos controlados a través del sistema han llegado a superar los 1600
55
mensuales, suponiendo como ya se ha comentado, casi el 100% de los artículos de
compra que mueve el departamento de logística.
6.8 FUTURO
Una vez controlado el principal problema que afectaba al sistema de gestión de

herramientas, llega el momento de plantear los próximos pasos. Como ya se indicó
desde el planteamiento de la nueva manera de trabajar, uno de los objetivos era no
solo controlar los stocks de herramientas, sino mejorar la eficiencia de las mismas,
aprovechando al máximo su potencial.
6.8.1 ETAPA 2
Después de todo lo que se ha podido ir comprobando y aprendiendo de control

de herramientas a lo largo del desarrollo del sistema de gestión de herramientas, se ha
replanteado el objetivo para la etapa 2. La cuestión es que es muy complicado
controlar a nivel de operario el rendimiento de las herramientas, y los datos obtenidos
de rendimiento y duración de herramientas en determinadas operaciones, se van a
utilizar para implementar ese control a nivel de programa de control numérico,
estableciendo los puntos en los que se debe cambiar herramienta o filo de placa (en
caso de ser mecanizado con un plato en lugar de fresa integral).
7 CONCLUSIONES
A continuación se muestran las principales conclusiones del presente trabajo:
 Se ha organizado y “diseñado” un sistema de control que ha dado una

solución integral a las necesidades de la empresa en cuanto a un activo
tan importante como es la gestión de herramientas. Aprovechando
aplicaciones disponibles, como el ERP de la empresa, la compra de
herramientas y el control de gasto está ahora unificado en un solo
portal en el que cada parte implicada juega su propio papel, y
garantizando con una fiabilidad muy elevada la existencia de artículos
así como su correcta identificación.
56
 Se han conseguido los siguientes números netos de mejora. Reducir los
costes asociados a paradas de máquina y reprogramaciones de
aproximadamente 7000€/mes hasta casi nulos. Añadidos a otras
mejoras como mejora de precios por estandarización de las compras, se
estima una mejora de alrededor de los 9500€/mes, así como una
reducción de activos bloqueados aproximada de 30000€.
 Se han superado las dificultades, inercias, formas de trabajo, etc.,
inherentes a cualquier grupo humano hacia una forma de trabajar más
organizada, que acaba redundando de manera positiva en todos los
ámbitos.
 A nivel de máquina, los operarios de centros de control numérico
trabajan más cómodamente pidiendo y encontrando las herramientas
de su trabajo, sin necesidad de tener que ir readaptando su trabajo, o
teniendo que andar montando y desmontando elementos que no se
pueden acabar.
 El personal de almacén se coordina de manera adecuada con el
departamento de compras, teniendo mucho más organizada y
coordinada la adquisición de herramientas, lo que está llevando a unos
índices de existencias cercanas al 100%.
 Para el departamento de Producción, la mejora en la planificación es
notable, ya que no tienen que cambiar y reprogramar trabajos previstos
por falta de herramienta, que era el principal factor que las producía.
Por último,
 A nivel de programación, ya se cuenta con una herramienta adecuada
de control que está permitiendo un gran avance en el uso de
herramientas especiales de mecanizado, dando el salto de las
herramientas “convencionales” que se usaban en su mayoría hasta
ahora. Ha sido necesaria una gran implicación, perseverancia,
concienciación, formación, insistencia, y por supuesto ayuda de los
diferentes implicados para haber conducido a los resultados que se han
expuesto a lo largo del informe.
57
8 ANEXOS
8.1 PROCEDIMIENTOS DE OPERATIVIDAD DEL SISTEMA SOFINSA PARA EL

CONTROL DE HERRAMIENTAS
A continuación se van a mostrar los diferentes procedimientos, que servirán como

guías de utilización del sistema para las diferentes personas implicadas en el mismo.
El primero corresponde a un procedimiento para el departamento de almacén.
8.1.1 PROCEDIMIENTO PARA CHEQUEO DE NECESIDADES DE HERRAMIENTAS

SUGERIDAS POR SOFINSA:
58
59
60
8.1.2 PROCEDIMIENTO PARA REALIZACIÓN DE PEDIDOS DE HERRAMIENTAS EN EL
ENTORNO DE SOFINSA
61
62
63
64
65
HERRAMIENTAS EN EL E NTORNO DE SOFINSA
66
67
68
69
70
8.1.4 PROCEDIMIENTO PARA UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS NUEVAS EN EL
ENTORNO DE SOFINSA
71
72
73
8.1.5 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE PETICIONES DE HERRAMIENTA PARA
SU USO, EN EL ENTORNO DE SOFINSA
74
75
76
8.2 INSTRUCCIÓN DE TRABAJO TÍPICA
A continuación se muestra una IT típica. En la primera página viene la

trazabilidad documental, así como información general de revisiones, etc.
Ilustración 8 IT - página 1
77
En la página 2, se observa en el apartado “HERRAMIENTAS” las herramientas
específicas necesarias, con un código de barras asociado que sirve, como ya se ha
comentado, para agilizar la tarea de servir las herramientas a los operarios de almacén
en cada momento
Ilustración 9 IT- página 2
78
En las siguientes páginas, se sigue dando información necesaria para el
mecanizado, como es la definición del estado de entrada, la colocación del mismo, etc.
Ilustración 10 IT – páginas 3 y 4
También se recoge información sobre cómo posicionar e útil y el propio

programa de control numérico.
Ilustración 11 IT - páginas 5 y 6
79
Por último, se da información sobre posturas adicionales del programa de control
numérico, y en caso necesario, sobre operaciones posteriores que se hagan fuera de
máquina.
Ilustración 12 IT - páginas 7 y 8
80
8.3 ÁRBOL DE HERRAMIENTAS
En este anexo se van a mostrar las diferentes categorías de herramientas y cada

una de las características necesarias para definir cada tipo de las mismas.
8.3.1 HERRAMIENTAS DE FIBRA
Ilustración 13 Características de las herramientas de mecanizado de fibra de carbono
81
8.3.2 HERRAMIENTAS DE METÁLICA
Ilustración 14 Características de herramientas Metálicas
82
8.3.3 HERRAMIENTAS DE RECTIFICADO
Ilustración 15 Características de herramientas para rectificado
83
8.3.4 HERRAMIENTAS PARA TORNO
Ilustración 16 Características de herramientas de torneado
84
8.4 EXCEL DE HERRAMIENTAS
Al ser una cantidad enorme las herramientas que han ido introduciéndose a lo
largo de este tiempo de trabajo, y que sigue aumentando continuamente con las
nuevas incorporaciones, se va a añadir aquí una pequeña muestra de ellas, mientras
que el listado completo va a quedar disponible en PDF.
CODIGO LONG. LONG RADIO EN REFRIG

DESCRIPCIÓN TIPO TECNOLOGÍA PROVEEDOR REFERENCIA DIÁMETRO FILOS MATERIAL
HERRAMIENTA TOTAL CORTE PUNTA INTERNA
F16R0 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10001 JUGAR 10200 16,00 92 32 4 0,0 NO MD

F16R0 LARGA ACERO PH FRESA ARTHE10002 WNT 50965161 16,00 132 33 4 0,0 NO MD
F16R4 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10003 KENDU N40N.37.001600.R4 16,00 92 32 4 4,0 NO MD
F16R0 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10005 JUGAR 16,00 92 40 3 0,0 NO MD
F16R0 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10006 JUGAR FR03764-01 16,00 130 34 3 0,0 NO MD
F16R4 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10007 JUGAR FR03178-01 OF 13241 16,00 92 40 3 4,0 NO MD
F16R4 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10008 WNT 54594166 16,00 132 41 2 4,0 NO MD
F12R0 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10009 JUGAR 12,00 83 26 4 0,0 NO MD
F12R0 LARGA ACERO PH FRESA ARTHE10010 KENDU 1204.67.01200 12,00 150 26 4 0,0 NO MD
F12R4 ST CORTA ACERO PH FRESA ARTHE10011 WNT 50968125 12,00 83 26 4 4,0 NO MD
F12R0 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10013 JUGAR 12,00 75 30 3 0,0 NO MD
F12R0 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10014 WNT 54610125 12,00 145 13 3 0,0 NO MD
F12R4 ST CORTA ALUMINIO FRESA ARTHE10015 JUGAR FR03573-01 OF11664 12,00 75 30 3 4,0 NO MD
F12R4 LARGA ALUMINIO FRESA ARTHE10016 JUGAR FR03627-01 12,00 120 34 3 4,0 NO MD
MANGO12 L70 MD TITANIO REF INT MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10017 ISCAR MM S-A-L070-C12-T08-W-H 12,00 70 NA NA NA SI MD
MANGO12 L90 HSS TITANIO MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10018 ISCAR MM S-A-L090-C12-T08 12,00 90 NA NA NA NO HSS
MANGO12 L110 MD TITANIO MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10019 ISCAR MM S-A-L110-C12-T08-C 12,00 110 NA NA NA NO MD
MANGO16 L100 HSS TITANIO MANGOS Y PLATOS MANGO ARTHE10020 ISCAR MM S-A-L100-C16-T10 16,00 100 NA NA NA NO HSS
F8R4 MD TITANIO (REF DUPLICADA ARTHE 10053) FRESA ARTHE10023 WNT 52402080 8,00 100 12 4 4,0 NO MD
C12R0,5 CABEZA TITANIO FRESA ARTHE10024 ISCAR MM EFS120B09-4T08 IC908 12,00 17 12 4 0,5 NO MD
C12R1,5 CABEZA TITANIO FRESA ARTHE10025 ISCAR MM EC120B09R1.5-6T08 IC908 12,00 17 12 6 1,5 NO MD
C12R4 CABEZA TITANIO FRESA ARTHE10026 ISCAR MM EC120B09R4-05811*908 12,00 4,0 NO MD
C16R4 CABEZA TITANIO FRESA ARTHE10027 ISCAR MM EC160B12R4.0-4T10 IC908 16,00 20 15 4 4,0 NO MD
C16R8 CABEZA TITANIO FRESA ARTHE10028 ISCAR MM EB160A12-4T10 IC908 16,00 20 12 4 8,0 NO MD
PLATO40 PLUNGE TITANIO MANGOS Y PLATOS PLATO ARTHE10029 ISCAR HTP D040-4-16-R-LN10 40,00 NA NA 5 NA SI NA
PLATO40 TITANIO ALTO AVANCE MANGOS Y PLATOS PLATO ARTHE10030 ISCAR FTP D040-4-16-R-LN10 40,00 NA NA 5 NA SI NA
PLATO25 ACERO PH/ TITANIO MANGOS Y PLATOS PLATO ARTHE10031 WNT 50681125 25,00 NA NA 3 NA SI NA
BROCA8 ACERO PH/ TITANIO BROCA ARTHE10032 CORTACER B52011 U-4XD 8,00 80 40 2 NA SI MD
Ilustración 17 Muestra htas metálicas
CODIGO LONG. LONG RADIO EN REFRIG

DESCRIPCIÓN TIPO TECNOLOGÍA PROVEEDOR REFERENCIA DIÁMETRO FILOS
HERRAMIENTA TOTAL CORTE PUNTA INTERNA
FRESA Ø8 COCODRILO R. DIAMANTE Z14 FRESA COCODRILO ARTHE0001 KENDU KenFI 07B03.FF.00800 8,00 80 14 NA NA
F4 FRONTAL VHM TIAL A01185000400 FRESA ARTHE0002 4,00 NA NA NA
FRESA Ø8 2P 8.15 S=8 PLAQUITAS PKDØ8X15X75 Z2 FRESA DOS PALAS ARTHE0003 FREZITE 8,00 2 NA NA
BROCA Ø5.8 KEVLAR BRAYNER 110-0580 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0004 BRAYNER 110-0580 5,80 NA 2 NA NA
BROCA Ø2.5 METAL DURO TIAL 122310 BROCA ARTHE0005 HOFFMAN 122310 2,50 NA 2 NA NA
BROCA Ø5.3 KEVLAR ARAMIDA 5.3 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0006 NECO 5,30 NA 2 NA NA
BROCA Ø6 ESCA Ø6X100mm AERO1060 D6,0LT100 BROCA ESCARIADORA ARTHE0007 NECO 82439510699 6,00 100 NA NA NA
BROCA Ø3.2 KEVLAR ARAMIDA BROCA TRES PUNTAS ARTHE0008 NECO 7249511NEC094 3,20 50 NA 2 NA NA
BROCA Ø6.4 KEVLAR 110-0640 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0009 BRAYNER 6,40 70 NA 2 NA NA
BAJA HTA FRESA Ø5 R1 HOFFMAN 206355 5/1.0 FRESA ARTHE0010 HOFFMAN 5,00 NA NA
FRESA Ø2 UNCETA A01185 FRESA ARTHE0011 UNCETA 2,00 NA NA
BAJA HTA (ANTIGUA F8R1 HOFFMAN) FRESA ARTHE0012 HOFFMAN 8,00 NA NA
FRESA Ø12 Z14 COCO DIAM UNIKENFI 7B03F FRESA COCODRILO ARTHE0013 KENDU 12,00 14 NA NA
FRESA Ø4 R0 IMCAR DZ-OCZX40x40 FRESA ARTHE0014 IMCAR 4,00 NA NA
BROCA Ø2.5 KEVLAR COINDU ARAMIDA 2.5 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0015 NECO 7249511NEC102 2,50 58 NA 2 NA NA
BROCA Ø6.1 KEVLAR COINDU ARAMIDA 6.1 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0016 NECO 6,10 NA 2 NA NA
BAJA DE HTA B2.5 KEVLAR ESPECIAL ARAMIDA Ø2.5*40/60 BROCA 3P ARTHE0017 COINDU NA 2 NA NA
BROCA Ø4.4 KEVLAR COINDU ARAMIDA 4.4 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0018 NECO 110-0440 13962 4,40 NA 2 NA NA
BROCA Ø5.15 KEVLAR COINDU ARAMIDA 5.15 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0019 NECO 24393 5,15 NA 2 NA NA
BROCA Ø8.5 KEVLAR COINDU ARAMIDA 8.5 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0020 BRAYNER 8,50 NA 2 NA NA
BROCA Ø4.9 KEVLAR BRAYNER 110-0490 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0021 BRAYNER 110 0490 4,90 NA 2 NA NA
BROCA Ø5.5 KEVLAR BRAYNER 110-0550 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0022 NECO 110-0550 12506 5,50 65 NA 2 NA NA
BROCA Ø6.5 KEVLAR BRAYNER 110-0650 BROCA TRES PUNTAS ARTHE0023 NECO 6,50 NA 2 NA NA
FRESA Ø16 COCO Ø16 50º x50x150 FRESA CÓNICA ARTHE0024 JUGAR FR03389-02 OF14487 16,00 150 34 NA NA
FRESA Ø8 COCO. Z14 REAFILADO (SIN RECUBRIR) FRESA ARTHE0025 JUGAR 8,00 14 NA NA
F6 TiAl VHM FRESA ARTHE0026 NA NA NA
FRESA Ø6R1 4PALAS FRESA CUATRO PALAS ARTHE0027 HOFFMAN 206355 6/1 6,00 57 13 4 1 NA
FRESA Ø8 2P 8.15 S=8 PLAQUITAS REAFILADA FRESA DOS PALAS ARTHE0028 FREZITE 8,00 2 NA NA
FRESA Ø12 Z14 COCO REAFILADA FRESA COCODRILO ARTHE0029 JUGAR 12,00 14 NA NA
BROCA Ø8 3 PUNTAS BROCA TRES PUNTAS ARTHE0030 NECO 8,00 NA 2 NA NA
BROCA Ø4,8 3PUNTAS BROCA TRES PUNTAS ARTHE0031 NECO 2131076 4,80 NA 2 NA NA
BROCA Ø5,3 METAL DURO BROCA ARTHE0032 JUGAR 5,30 NA 2 NA NA
BAJA HTA FRESA Ø14 CHAFLAN 157,38º H=2,5 FRESA ARTHE0033 JUGAR 14,00 NA NA
FRESA Ø8 COCO DIAMANTE REAFILADA FRESA COCODRILO ARTHE0034 JUGAR 8,00 72 14 NA NA
BROCA Ø4 3 PUNTAS METAL DURO BROCA TRES PUNTAS ARTHE0035 NECO 2121585 4,00 NA 2 NA NA
BROCA Ø6,1 ESCA H7 LT100 BROCA ESCARIADORA ARTHE0036 TORSESA 19661 6,10 NA NA NA
FRESA Ø8 COCO DIAM LARGA L80 FRESA COCODRILO ARTHE0037 IMCAR 8,00 80 14 NA NA
Ilustración 18 Muestra de herramientas Fibra
85
8.5 DEDICACIÓN DE ALMACÉN
El Departamento de Logística tendrá una serie de cometidos diarios como

consecuencia de este nuevo sistema.
Estos serán:
1. Recepcionar las herramientas que lleguen, confirmando cantidades

contra el albarán de entrega. A continuación se depositará el albarán en
una bandeja que diariamente se entregará al Departamento de
Compras. Las herramientas quedarán temporalmente en una ubicación
inicial, denominada “buffer de entrada”.
2. Comprobar las herramientas confirmadas por el departamento de
compras y pasarlas del buffer de entrada a su ubicación individualizada.
3. Chequeo diario de la bandeja habilitada para dejar los formatos de
salida de herramienta.
4. Ubicar nuevamente herramientas devueltas desde taller.
Para ayudar en estas tareas se ha creado un formato checklist que se irá

rellenando diariamente. El checklist se muestra a continuación:
Ilustración 19 Checklist diario
86
Además, semanalmente se deberán realizar una serie de cometidos adicionales.
Éstos también se recogerán en un checklist, que se deberá rellenar semanalmente.
Ilustración 20 Checklist semanal
87

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ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS

Implementación de un sistema de gestión de herramientas en

3.1 Descripción de la compañía .................................................................... 5

3.2 Descripción del problema ....................................................................... 8

3.3 Situación de partida. ............................................................................... 9

3.4 ERP Sofinsa ............................................................................................ 10

4.1 Soluciones existentes ............................................................................ 11

4.1.1 Soluciones según las Figuras partícipes en el sistema de control .. 11

4.1.2 Soluciones según la herramienta de control .................................. 12

4.2 Estructuración del problema de cara a la búsqueda de soluciones. .... 13

4.2.1 Falta de visión en tiempo real de todo el stock .............................. 13

4.2.2 Falta de herramienta ...................................................................... 14

4.2.3 Pedidos de urgencia o mejores precios por herramienta .............. 14

4.2.4 Falta de ESTANDARIZACIÓN............................................................ 15

4.2.5 Programación “sobre la marcha”.................................................... 15

4.2.6 Trazabilidad con ITs......................................................................... 16

4.2.7 Estadísticas de consumo ................................................................. 17

4.2.8 Control por operario de consumo .................................................. 17

4.3 Resumen económico............................................................................. 18

5.1 Herramientas de trabajo ....................................................................... 20

5.1.1 Excel ................................................................................................ 20

5.1.2 Sofinsa ............................................................................................. 20

5.2 Primera etapa ....................................................................................... 21

5.2.1 Ciclo de vida de una herramienta ................................................... 22

5.2.2 Duración .......................................................................................... 30

5.3 Segunda etapa ...................................................................................... 31

6 Implantación y seguimiento de la solución .................................................. 32

6.1 Procedimientos ..................................................................................... 32

6.1.1 PROCEDIMIENTO PARA CHEQUEO DE NECESIDADES DE

6.1.2 PROCEDIMIENTO PARA REALIZACIÓN DE PEDIDOS DE

6.1.3 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS DE

6.1.4 PROCEDIMIENTO PARA UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS NUEVAS EN

6.1.5 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE PETICIONES DE

6.2 Situación de partida (… - Septiembre ’11) ............................................ 34

6.2.2 Impacto económico ........................................................................ 35

6.3 Entrenamiento ...................................................................................... 38

6.4 Fase previa (Septiembre ’11 – febrero ’12) .......................................... 38

6.4.1 Gasto herramienta .......................................................................... 38

6.4.2 Movimientos de Herramienta......................................................... 39

6.4.3 Incidencias herramienta ................................................................. 40

6.4.4 Estudio económico.......................................................................... 41

6.4.5 Análisis general ............................................................................... 42

6.5 Etapa 1 (Febrero ’12 – Diciembre’12) ................................................... 43

6.5.1 Gasto herramienta .......................................................................... 43

6.5.2 Movimientos herramienta .............................................................. 45

6.5.3 Incidencias herramienta ................................................................. 45

6.5.4 Estudio económico.......................................................................... 46

6.5.5 Análisis general ............................................................................... 47

6.6 Etapa 1B (Enero ’13 – actualidad)......................................................... 48

6.6.1 Gasto herramienta .......................................................................... 49

6.6.2 Movimientos herramienta .............................................................. 50

6.6.3 Incidencias herramienta ................................................................. 50

6.6.4 Estudio económico.......................................................................... 51

6.6.5 Análisis general ............................................................................... 52

6.7 Dificultades encontradas ...................................................................... 53

6.8.1 Etapa 2 ............................................................................................ 56

8.1 Procedimientos de operatividad del sistema SOFINSA para el control de

8.1.1 PROCEDIMIENTO PARA CHEQUEO DE NECESIDADES DE

8.1.2 PROCEDIMIENTO PARA REALIZACIÓN DE PEDIDOS DE

8.1.3 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS DE

8.1.4 PROCEDIMIENTO PARA UBICACIÓN DE HERRAMIENTAS NUEVAS EN

8.1.5 PROCEDIMIENTO PARA REGISTRO DE PETICIONES DE

8.2 Instrucción de Trabajo Típica ................................................................ 77