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¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

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La nota titulada ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?, por Michael Porter, fue tomada de la Revista
INCAE. Vol. X, N° 1, 1997, pp. 35-52.

Reproducida en el INCAE para servir como base de discusión en la clase, más que como
ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Alajuela, Costa Rica.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
 •
(, uees estrateg.a?

I. La eficacia operativa no es estrategia

Michael E.
Porter Por casi dos decadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas
reglas de juego. Por ejemplo, que las compafifas sean tlexibles pa-
ra responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado,
el que sea necesario practicar continuamente el benchmarking para
lograr pnicticas 6ptimas. Se ha sefialado tambien el que deban
abastecerse agresivamente en el exterior para aumentar Ia eficiencia
y fomentar pocas aptitudes basicas en Ia carrera por mantenerse a Ia
Michael E. Porter cabeza de sus rivales.
es Profesor de Ia El posicionamiento -que una vez fue el centro de Ia estrate-
Escuela de gia- se rechaza como demasiado estatico para los cambiantes mer-
cados y tecnologfas del presente. Segun el nuevo dogma, los riva-
Negocios de les pueden copiar rapidamente cualquier posicion de mercado y Ia
Harvard, en Boston ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal.
Massachusetts, y Sin embargo, esas creencias son semiverdades peligrosas, y es-
colaborador de tan conduciendo a un numero cada vez mayor de compafifas por Ia
INCAE en pendiente de una competencia mutuamente destructiva. Es cierto
proyectos de que algunas barreras a Ia competencia estan cayendo al disminuir Ia
regulaci6n y globalizarse los mercados, tambien que las compafifas
competitividad en han invertido apropiadamente su energfa en hacerse mas livianas y
Centroamerica. agiles. En muchas industrias, sin embargo, lo que algunos llaman
"hipercompetencia" es una herida autoinfligida, noel resultado ine-
Este articulo de vitable de un paradigma cambiante de competencia.
Harvard Business La rafz del problema es Ia falta de distinci6n entre eficacia ope-
Review, fue rativa y estrategia. La busqueda de productividad, calidad y rapidez
publicado ha generado un notable numero de herramientas y tecnicas geren-
originalmente bajo ciales: gerencia para Ia calidad total, benchmarking, competencia
basada en el tiempo, abastecimiento en el exterior, sociedades, rein-
el nombre ";,What genierfa y manejo del cambio. Aunque las mejoras operativas re-
is Strategy?", Nov.- sultantes a menudo han sido drasticas, muchas compafifas se han
Die. 1996, visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en
Copyright © 1996, rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente,
por el Presidente y las herramientas gerenciales han tornado el Iugar de Ia estrategia.
Fellows de Harvard Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los fren-
College. tes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables.
Translation © 1996 Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente
por el Presidente y
Fellows de Harvard Tanto Ia eficacia operativa como Ia estrategia son esenciales para
College. un desempefio superior que consiste, despues de todo, en Ia meta

REVISTA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997 35

 principal de cualquier empresa. Sin embargo,
ambas funcionan en formas muy distintas.
Una compafifa puede superar en el desempe-
fio a sus rivales solo si logra establecer una dife-
rencia que pueda mantener. Debe brindar un
mayor valor a los clientes o crear un valor com-
parable a menor costo, o hacer ambas cosas. La
aritmetica de Ia rentabilidad superior se trata en-
tonces de dar un mayor valor, lo que permite a
una compafifa cobrar mayores precios unitarios
promedio y lograr una mayor eficiencia, lo que
nos lleva a menores costos unitarios promedio.
A fin de cuentas, todas las diferencias entre
compafifas respecto al costo o al precio se deri-
van de los cientos de actividades requeridas pa-
ra crear, producir, vender y entregar sus produc-
tos o servicios, tales como visitas a los clientes,
ensamblaje de productos finales y capacitacion
de los empleados. El costo se genera al ejecu-
tar actividades, y Ia ventaja de costos se deriva
al realizar actividades particulares en forma
mas eficiente que los competidores. De igual
modo, Ia diferenciacion surge de Ia escogencia
de las actividades y de Ia forma en que estas se
ejecutan. Por tanto, las actividades son las uni -
dades basicas de ventaja competitiva. La venta-
ja o desventaja global es el resultado de todas
las actividades de una compaiifa, no solo de
unas pocas.l
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar
actividades similares "mejor" que los rivales.
Incluye Ia eficiencia, pero nose limita a ella. Se
refiere a cualquier numero de practicas que per-
mitan a una compafifa utilizar mejor sus insu-
mos, por ejemplo, reduciendo los defectos en los
productos o desarrollando mejores productos
con mas rapidez. En contraste, el posiciona-
miento estrategico significa ejecutar actividades
"diferentes" de las de los rivales, o ejecutar acti-
vidades similares en "formas distintas".
Eficacia operativa contra
posicionamiento estrab~gico
Alto
0 0
"C ·-
mu
... Cll
C.'-
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CJ t:
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Cll Cll
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t:
... Cll
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Bajo
Alto Bajo
Posicion relativa de costo
36 REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997
Las diferencias en Ia eficacia operativa entre
compafifas estan muy diseminadas. Algunas
compafifas pueden aprovechar mas sus insumos
que otras, debido a que eliminan el desperdicio
de esfuerzos, emplean tecnologia mas avanzada,
motivan mejor a los empleados o tienen mas
perspicacia en el manejo de actividades o con-
juntos de actividades particulares. Esas diferen-
cias en cuanto a eficacia operativa son una im-
portante fuente de disimilitudes en Ia
rentabilidad de los competidores, ya que afectan
directamente las posiciones relativas de costos y
los niveles de diferenciacion.
Las diferencias en Ia eficacia operativa cons-
tituian el nucleo del desafio japones a las com-
pafiias occidentales en Ia decada de los 80. Los
japoneses estaban tan avanzados en cuanto a efi-
cacia operativa, que podfan ofrecer simultanea-
mente menor costo y calidad superior que sus ri-
vales. Vale Ia pena extenderse sobre este punto,
ya que gran parte del pensamiento reciente res-
pecto a la competencia depende de el. Imagine
por un momenta una "frontera de productivi-
dad" que constituya Ia suma de todas las practi-
cas optimas existentes en cualquier momenta
dado. Piense en ella como el valor maximo que
puede crear -a un determinado costo- una
compafifa que brinda un producto o servicio par-
ticular, utilizando las mejores tecnologias, des-
trezas, tecnicas gerenciales e insumos adquiri-
dos disponibles. La frontera de productividad
puede aplicarse a actividades individuates, a
grupos de actividades conexas tales como proce-
samiento de pedidos y manufactura y a las acti-
vidades de toda una compafifa. Cuando una
compafiia aumenta su eficacia operativa, avanza
hacia la frontera. Hacer esto puede requerir in-
version de capital, personal diferente o simple-
mente nuevas formas de administrar.
La frontera de producti vi dad se des plaza
constantemente, conforme se desarrollan nuevas
tecnologias y enfoques gerenciales y se dispone
de nuevos insumos. Las computadoras de rega-
zo (laptop), las comunicaciones moviles, Ia In-
ternet y el software tal como Lotus Notes, por
ejemplo, han redefinido Ia frontera de producti-
vidad para las operaciones de Ia fuerza de ven-
tas, y han creado grandes posibilidades para vin-
cular las ventas con actividades tales como el
procesamiento de pedidos y el apoyo posterior a
Ia venta. De igual modo, Ia produccion en pe-
quefia escala, que implica una familia de activi-
dades, ha permitido aumentos sustanciales en Ia
productividad de Ia manufactura y en Ia utiliza-
cion de los activos.
AI menos durante Ia ultima decada, los ge-
rentes se han preocupado por aumentar Ia efica-
cia operati va. Mediante programas tales como
gerencia para Ia calidad total, competencia basa-
da en el tiempo y benchmarking, han cambiado
Ia forma en que ejecutan las actividades a fin de
eliminar Ia ineficiencia, aumentar Ia satisfaccion
del cliente y lograr pnicticas optimas. Con Ia es-
peranza de mantenerse al ritmo de los cambios
en Ia frontera de productividad, los gerentes han
adoptado Ia mejora continua, Ia dotacion de po-
der a los empleados, el manejo del cambio y Ia
Hamada organizacion de aprendizaje. La popu-
laridad del abastecimiento en el exterior y Ia cor-
poracion virtual reflejan el creciente reconoci-
miento de que es diffcil ejecutar todas las
actividades en forma tan productiva como los
especialistas.
Conforme las compafiias se acercan a Ia fron-
tera, a menudo pueden mejorar simultaneamen-
te en multiples dimensiones de reHdimiento. Por
ejemplo, los fabricantes que adoptaron Ia practi-
ca japonesa de cam bios rapidos en Ia decada de
los 80, pudieron reducir los costos y aumentar Ia
diferenciacion en forma simultanea. Lo que una
vez se considero como disyuntivas reales -en-
tre defectos y costos, por ejemplo- resultaron
ser ilusiones creadas por una baja eficacia ope-
rativa. Los gerentes han aprendido a rechazar
esas falsas disyuntivas.
El aumento constante de Ia eficacia operativa
es necesario para lograr una rentabilidad supe-
rior; sin embargo, por lo general no es suficien-
te. Pocas compafifas han competido exitosa-
mente con base en Ia eficacia operativa a lo
largo de un perfodo extenso, y cada dia se hace
mas diffcil mantenerse delante de los rivales. La
causa mas evidente es Ia rapida difusion de las
practicas optimas. Los competidores pueden
imitar rapidamente las tecnicas gerenciales, las
nuevas tecnologfas, las mejoras de los insumos y
las formas superiores de satisfacer las necesida-
des de los clientes. Las soluciones mas generi-
cas - las que pueden usarse en multiples entor-
nos- son las que se difunden con Ia mayor
rapidez. Prueba de ello es Ia proliferacion de
tecnicas de eficacia operativa, acelerada por el
apoyo de los consultores.
La competencia de eficacia operativa am-
plfa Ia frontera de productividad, elevando los
estandares para todos. Sin embargo, aunque
esa competencia produce un aumento absoluto
de Ia eficacia operativa, no produce una mejo-
ra relativa para nadie. Considere la industria
estadounidense de impresion comercial, con un
valor de mas de $5.000 millones. Los principa-
les actores -R.R. Donnelley & Sons Com-
pany, Quebecor, World Color Press y Big Flo-
wer Press- estan compitiendo directamente,
sirviendo a todo tipo de clientes, ofreciendo Ia
misma gama de tecnologias de impresion (foto-
grabado y bobina de offset), haciendo fuertes
inversiones en el mismo equipo nuevo, usando
sus imprentas con mas rapidez y reduciendo el
tamafio de su personal. Sin embargo, los prin-
REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997
cipales aumentos de pro- La competencia basada
ductividad resultantes de
todo esto son capturados
unicamente en la eficacia
por los clientes y los pro- operativa es mutuamente
veedores de equipo, y no se destructiva, conduciendo a
retienen bajo Ia forma de
una rentabilidad superior. guerras de desgaste que
Incluso el margen de utili- solo pueden frenarse al
dad dellfder de Ia industria,
Donnelley, que se mantuvo limitar la competencia
consistentemente por encima del 7% en Ia deca-
da de los 80, cayo a menos del 4,6% en 1995.
Este patron se esta presentando en industria tras
industria. Incluso los japoneses, pioneros de Ia
nueva competencia, sufren de utilidades persis-
tentemente bajas. (Ver Ia seccion: "Las compa-
fifas japonesas rara vez tienen estrategias").
La segunda razon por Ia cual Ia mayor efica-
cia operativa es insuficiente - Ia convergencia
competitiva- es mas sutil y engafiosa. Cuanto
mas practican las compafifas el benchmarking,
mas se parecen unas a otras. Cuanto mas trasla-
dan las compafiias rivales algunas de sus activi-
dades a terceros en el exterior que son eficientes
- a menudo los mismos- mas genericas se
vuelven esas actividades. Conforme los rivales
imitan mutuamente sus mejoras de calidad,
tiempos de ciclo o sociedades con los proveedo-
res, las estrategias convergen y Ia competencia
se convierte en una serie de can·eras a lo largo de
rutas identicas, que nadie puede ganar. La com-
petencia basada unicamente en Ia eficacia opera-
tiva es mutuamente destructiva, conduciendo a
guerras de desgaste que solo pueden frenarse al
limitar Ia competencia.
La reciente onda de consolidacion industrial
mediante fusiones tiene sentido en el contexto
de Ia competencia de eficacia operativa. Impul-
sadas por las presiones del desempefio pero ca-
rentes de una vision estrategica, una compafifa
tras otra no ha tenido mejor idea que comprar
sus rivales. Los competidores que quedan a me-
nudo son los sobrevivientes, no las compafifas
con ventajas reales.
Tras una decada de impresionantes aumentos
en Ia eficacia operativa, muchas compafiias es-
tan enfrentando rendimientos decrecientes. La
mejora continua ocupa ahora un importante Iu-
gar en las prioridades de los gerentes, pero sus
herramientas Bevan inconscientemente a las
compafifas hacia Ia imitacion y Ia homogenei-
dad. Poco a poco los gerentes han dejado que Ia
eficacia operativa tome ellugar de Ia estrategia.
El resultado es una competencia de suma cero,
precios estaticos o en declinacion y presiones
sobre los costos que ponen en peligro Ia capaci-
dad de las compafiias para invertir en el negocio
a largo plazo.
37
 Las com afiias japonesas rara vez tienen estrategias
Los japoneses desataron una revoluci6n global en Ia eficacia operativa en las decadas de los 70 y los 80,
siendo pioneros de pnicticas tales como Ia gerencia para Ia calidad total y Ia mejora continua. Como re-
sultado, los fabricantes japoneses disfrutaron por muchos aiios de sustanciales ventajas de costo y calidad.
Sin embargo, las compaiifas japonesas rara vez desarrollaron posiciones estrategicas claras del tipo que
se discute en este artfculo. Las que lo hicieron -Sony, Canon y Sega, por ejemplo- fueron Ia excepci6n
mas que Ia regia. La mayor parte de las compaiifas japonesas se imitan mutuamente. Todos los rivales
ofrecen Ia mayorfa o Ia totalidad de las variedades de productos, caracterfsticas y servicios; emplean todos
los canales y usan las mismas configuraciones de planta.
Los peligros de Ia competencia al estilo japones se estan haciendo mas faciles de reconocer. En Ia de-
cada de los 80, cuando los rivales funcionaban lejos de Ia frontera de productividad, parecfa posible ganar
indefinidamente tanto en costo como en calidad. Todas las compaiifas japonesas pudieron crecer en una
economfa nacional en expansi6n, y penetrar en los mercados globales. Parecfan imparables. Pero al re-
ducirse Ia brecha de eficacia operativa, seven cada vez mas encerradas en una trampa que elias mismas
crearon. Para escapar de las batallas mutuamente destructoras que ahora perjudican su desempeiio, las
compaiifas japonesas tendran que aprender estrategia.
Para hacerlo, probablemente tengan que superar fuertes barreras culturales. Jap6n esta notablemente
orientado hacia el consenso, y las compaiifas tienen una fuerte tendencia a resolver las diferencias entre las
personas mas bien que a acentuarlas. La estrategia, por otra parte, requiere escogencias diffciles. Los ja-
poneses tambien tienen una tradici6n profundamente arraigada de servicio, Ia que los predispone a esfor-
zarse mucho por satisfacer cualquier necesidad que exprese un cliente. Las compaiifas que compiten de
esa manera terminan borrando su posicionamiento particular, y convirtiendose en todo para todos.

II. La estrategia se basa en actividades unicas
La estrategia competitiva significa ser diferente.
Quiere decir escoger deliberadamente un con-
junto distinto de actividades para brindar una
mezcla unica de valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo,
ofrece vuelos cortos, de bajo costo y de punto a
punto entre ciudades medianas y aeropuertos se-
cundarios de grandes ciudades. Southwest evita
los grandes aeropuertos y no viaja a grandes dis-
tancias. Sus clientes incluyen viajeros de nego-
cios, familias y estudiantes. Las salidas frecuen-
tes y las bajas tarifas de Southwest atraen a
clientes que se preocupan por los precios, y que
de otra manera viajarfan en bus o en carro, y a
viajeros orientados hacia Ia conveniencia, que
escogerfan una aerolfnea de servicio completo
en otras rutas.
La mayorfa de gerentes describe el posicio-
namiento estrategico en terminos de sus clien-
tes: por ejemplo, "Southwest Airlines sirve a
viajeros sensibles al precio y Ia conveniencia".
Sin embargo, Ia esencia de Ia estrategia yace en
las actividades: decidir realizar las actividades
en forma distinta, o ejecutar actividades diferen-
tes de las de los rivales. De otra manera, Ia es-
trategia no es mas que un lema de mercadeo que
no resistira Ia competencia.
Una aerolfnea de servicio completo se confi-
gura para llevar pasajeros de casi cualquier pun-
to A a cualquier punto B. Para alcanzar un gran
numero de destinos y servir a los pasajeros con
vuelos de conexion, las aerolfneas de servicio
completo emplean un sistema centralizado, ba-
sado en los principales aeropuertos. Para atraer
pasajeros que desean mas comodidad, ofrecen
servicios de primera clase o de clase de nego-
cios. Para ajustarse a los pasajeros que deben
cambiar de avion, coordinan los horarios y che-
quean y transfieren equipaje. Debido a que algu-
nos pasajeros viajaran por muchas horas, las ae-
rolfneas de servicio completo ofrecen comidas.
En contraste, Southwest ajusta todas sus acti-
vidades para dar un servicio conveniente y de
bajo costo en su tipo particular de ruta. Median-
te rotaciones rapidas de solo 15 minutos en las
puertas, Southwest puede mantener a los avio-
nes volando por mas horas que los rivales y brio-
dar salidas mas frecuentes con menos aviones.
La empresa no ofrece comidas, asientos asigna-
dos, inspeccion de equipaje entre lfneas o prime-
ra clase. La compra automatizada de boletos en
Ia puerta, alienta a los clientes a pasar por alto a
los agentes de viajes, lo que le permite a South-
west evitar sus comisiones. Una flota estandari-
zada de aviones 737 aumenta Ia eficiencia del
mantenimiento.
Southwest ha delimitado una posicion estra-
tegica unica y valiosa, basada en un conjunto de
actividades ajustadas. En las rutas a las que sir-
ve, una aerolfnea de servicio completo nunca
podrfa ser tan conveniente ni de costo tan bajo.
Ikea, el detallista global de muebles basado
en Suecia, tambien tiene un claro posiciona-
miento estrategico. Ikea se dirige a comprado-
res jovenes de mobiliario que quieren distincion
a bajo costo. Lo que convierte ese concepto de
mercadeo en un posicionamiento estrategico es
el conjunto ajustado de actividades que lo hacen
funcionar. AI igual que Southweast, Ikea ha de-
cidido ejecutar actividades en forma diferente de
sus rivales.

38 REVISTA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997

 Sistema de actividades de Southwest Airlines
Considere la tienda tfpica de mobiliario. Las
salas de exhibicion presentan muestras de Ia
mercancfa. Un area podrfa contener 25 sofas,
otra mostrara 5 mesas de comedor. Sin embar-
go, esos artfculos solo representan una fraccion
de las opciones con que cuentan los clientes.
Docenas de libros que presentan muestras de te-
la o de madera o estilos alternativos ofrecen a
los clientes miles de variedades de producto
donde escoger. Los vendedores a menudo
acompafian a los clientes por toda Ia tienda, res-
pondiendo preguntas y ayudandoles a navegar
en este laberinto de opciones. Una vez que un
cliente hace su escogencia, se transmite el pedi-
do a un fabricante ajeno a la tienda. Si hay
suerte, el mobiliario se entregara en el domici-
lio del cliente en el termino de 6-8 semanas.
Esta es una cadena de valor que maximiza el
ajuste al cliente y el servicio, pero lo hace con
un alto costo.
Por el contrario, Ikea sirve a clientes que se
sienten felices de cambiar servicio por cos to. En
vez de hacer que un vendedor acompafie a los
clientes por toda Ia tienda, Ikea usa un modelo
de autoservicio basado en exhibiciones claras
dentro de la tienda. En vez de depender unica-
mente de fabricantes ajenos a Ia empresa, Ikea
disefia sus propios muebles modulares de bajo
costo y listos para ensamblar, a fin de ajustarse a
su posicionamiento. En enormes tiendas, Ikea
muestra todos los productos que vende en am-
bientes de habitacion, de modo que los clientes
no necesitan que un decorador les ayude a ima-
ginar como acomodar las piezas. Junto a las sa-
las de exhibicion hay una bodega con los pro-
REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997
ductos en cajas o plataformas. Se espera que los
clientes recojan su producto y lo lleven ellos
mismos, e Ikea incluso le vendera una platafor-
ma para llevar Ia mercaderfa en el techo de su
carro, que usted puede devolver en su proxima
visita, con lo que se le reintegrara el dinero que
pago por ella.
Aunque gran parte de su posicion de bajo cos-
to proviene de tener clientes a quienes les gusta
"hacer ellos mismos las cosas", Ikea ofrece una
serie de servicios adicionales que sus competido-
res no brindan. Uno de ellos es Ia guarderfa den-
tro de Ia tienda. Otro es servir por mas horas que
los competidores. Estos servicios se armonizan
en forma unica con las necesidades de sus clien-
tes, que son jovenes, no ricos, que probablemen-
te tengan nifios (pero no nifiera) y, debido a que
trabajan para ganar un salario, deben comprar en
horas fuera de lo ordinaria.
Origenes de las posiciones estrategicas
Las posiciones estrategicas surgen de tres fuen-
tes, que no son mutuamente excluyentes y que a
menudo se traslapan. Primero, el posiciona-
miento puede basarse en generar un subconjun-
to de productos o servicios de una industria. Yo
llamo a esto posicionamiento basado en Ia va-
riedad, porque se fundamenta en la escogencia
de variedades de productos o servicios en Iugar
de segmentos de clientes. El posicionamiento
basado en Ia variedad tiene sentido economico
cuando una compafifa puede generar en forma
optima productos 0 servicios particulares, utili-
zando conjuntos distintivos de actividades.
39
 Mapas de sistemas de actividades
Los mapas de sistema de actividades, tales como este para Ikea, muestran Ia forma en que Ia po-
sicion estrategica de una compafifa se conforma de una serie de actividades ajustadas, disefiadas
para brindar esa posicion. En las compafifas con una posicion estrategica clara, una serie de te-
mas estrategicos de orden superior (que aparecen en color oscuro) pueden identificarse e imple-
mentarse mediante grupos de actividades estrechamente vinculadas (en color claro).

Como encontrar nuevas posiciones: Ventaja del nuevo participante

La competencia estrategica puede concebirse como el proceso de percibir nuevas posiciones que quitan
clientes a los competidores ya establecidos o traen nuevos clientes al mercado. Por ejemplo, las super-
tiendas que ofrecen una gran variedad en una sola categorfa de producto, quitan participaci6n de mercado
a las tiendas de departamentos de lfnea amplia que ofrecen una gama mas limitada en muchas categorfas.
Los catalogos de pedido por correo atraen clientes que anhelan Ia conveniencia. En principio, los empre-
sarios ya establecidos y los nuevos participantes enfrentan los mismos desaffos en Ia busqueda de nuevas
posiciones estrategicas. En Ia practica, los nuevos participantes frecuentemente tienen Ia ventaja.
Los posicionamientos estrategicos generalmente no son tan obvios, y encontrarlos requiere creatividad
y perspicacia. Los nuevos participantes descubren a menudo posiciones unicas que han estado a disposi-
ci6n de los competidores establecidos, pero que estos han ignorado. Ikea, por ejemplo, reconoci6 un gru-
po de clientes que habfa sido ignorado o al que se habfa servido en forma deficiente. La entrada de Cir-
cuit City Stores al negocio de carros usados, CarMax, se basa en una nueva forma de ejecutar actividades:
reparaci6n amplia de los carros, garantfa de producto, precio sin regateo y uso sofisticado de financiamien-
to intemo para el cliente, todo lo cual ha estado por mucho tiempo a disposici6n de los empresarios ya es-
tablecidos.
Los nuevos participantes del mercado pueden prosperar ocupando una posici6n que un competidor tu-
vo una vez pero que ha cedido a lo largo de aiios de imitaci6n y ambigtiedad. Ademas, los nuevos parti-
cipantes que provienen de otras industrias pueden crear nuevas posiciones, debido a actividades distinti-
vas tomadas de sus otros negocios. CarMax aprovecha mucho Ia experiencia de Circuit City en cuanto a
manejo de inventarios, credito y otras actividades, en Ia venta al detalle de productos electr6nicos de con-
sumo.
Sin embargo, lo mas comun es que las nuevas posiciones se abran debido al cambio. Surgen nuevos
grupos de clientes u ocasiones de comprar; aparecen nuevas necesidades con Ia evoluci6n de Ia sociedad:
emergen nuevos canales de distribuci6n, se desarrollan nuevas tecnologfas, se ofrecen nuevas maquina-
rias o sistemas de informaci6n. AI ocurrir esas transformaciones, los nuevos participantes, sin el obstacu-
lo de una prolongada historia en Ia industria, a menudo pueden percibir mas facilmente el potencial para
una nueva forma de competir. A diferencia de los competidores ya establecidos, los recien llegado~ pue-
den ser mas flexibles porque no tienen que enfrentar disyuntivas respecto a sus actividades exhtentes.

40 REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997

 Jiffy Lube International, por ejemplo, se es-
pecializa en lubricantes para automotores y no
ofrece otros servicios de mantenimiento o repa-
racion de autos. Su cadena de valor produce un
servicio mas rapido a un menor costo que los ta-
lleres de reparacion de linea mas amplia, una
combinacion tan atractiva que muchos clientes
subdividen sus compras, adquiriendo los cam-
bios de aceite en el competidor concentrado,
Jiffy Lube, y yendo donde los rivales para obte-
ner otros servicios.
El Vanguard Group, lfder en Ia industria de
fondos mutuos, es otro ejemplo de posiciona-
miento basado en la variedad. Vanguard propor-
ciona una serie de fondos de inversion a corto
plazo en el mercado monetario, bonos y accio-
nes comunes que ofrecen un rendimiento prede-
cible y gastos mfnimos. El metodo de inversion
de Ia compafifa sacrifica deliberadamente Ia po-
sibilidad de un rendimiento extraordinario en
cualquier afio determinado, a cambio de un ren-
dimiento relativamente bueno cada afio. Van-
guard se conoce, por ejemplo, por sus fondos in-
dicadores. Evita hacer apuestas sobre tasas de
interes y se mantiene alejado de los grupos de
acciones con volumen escaso. Los gerentes de
fondos mantienen bajos los niveles de negocia-
cion, lo que mantiene tambien bajos los gastos;
ademas, Ia compafifa desalienta a los clientes de
comprar y vender rapidamente, porque hacer es-
to eleva los costos y puede obligar a un gerente
de fondos a negociar, a fin de desplegar nuevo
capital y reunir efectivo para las redenciones.
Vanguard tambien adopta un enfoque consisten-
te de bajo costo para manejar Ia distribucion, el
servicio al cliente y el mercadeo. Muchos inver-
sionistas incluyen uno o mas fondos de Van-
guard en su cartera, mientras compran a los
competidores fondos especializados o maneja-
dos en forma agresiva.
La gente que usa a Vanguard o a Jiffy Lube
esta respondiendo a una cadena de valor supe-
rior para un tipo particular de servicio. Un po-
sicionamiento basado en la variedad puede ser-
vir a una amplia gama de clientes, pero para Ia
mayorfa solo satisfara un subconjunto de sus
necesidades.
Una segunda base para el posicionamiento
es satisfacer la mayorfa o Ia totalidad de las ne-
cesidades de un grupo particular de clientes. Yo
llamo a esto posicionamiento basado en las ne-
cesidades, que se acerca mas al pensamiento
tradicional respecto a elegir como objetivo un
segmento de clientes. Este posicionamiento

Sistema de actividades de Vanguard

Los mapas de sistemas de actividades pueden ser utiles para examinar y fortalecer el ajuste es-
trategico. Un conjunto de preguntas basicas debe guiar el proceso. Primero, ;_,es cada actividad
consistente con el posicionamiento global: las variedades producidas, las necesidades a las que
se satisface y el tipo de clientes a los que se tiene acceso? Pfdanle a los responsables de cada ac-
tividad identificar la forma en que otras actividades de Ia compafifa mejoran o perjudican su de-
sempefio. Segundo, ;_,hay formas de fortalecer Ia manera en que las actividades y los conjuntos
de actividades se refuerzan entre sf? Finalmente, ;_,podrfan los cambios en una actividad elimi-
nar Ia necesidad de realizar otras actividades?

REVISTA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997 41

surge cuando hay grupos de clientes con necesi-
dades distintas, y cuando un conjunto ajustado
de actividades puede satisfacer en forma optima
esas necesidades. Algunos grupos de clientes
son mas sensibles al precio que otros, demandan
diferentes caracterfsticas de productos y requie-
ren distintas cantidades de informacion, apoyo y
servicios. Los clientes de Ikea son un buen
ejemplo de un grupo asf. Ikea trata de satisfacer
todas las necesidades de mobiliario para el hogar
que tienen sus clientes-objetivo, no solo un sub-
conjunto de elias.
Una variante de posicionamiento basado en
las necesidades surge cuando el mismo cliente
tiene necesidades diferentes en distintas ocasio-
nes o para diferentes tipos de transacciones. Por
ejemplo, Ia misma persona puede tener necesi-
dades distintas al ir en viaje de negocios que al
viajar por placer con Ia familia. Los comprado-
res de latas - por ejemplo, las compafifas de be-
bidas- probablemente tendnin necesidades dis-
tintas que presentan a su proveedor principal y a
su proveedor secundario.
La mayorfa de los gerentes conciben en for-
ma intuitiva su negocio en terminos de las nece-
sidades de los clientes que ellos estan satisfa-
ciendo. No obstante, un elemento crftico del
posicionamiento basado en las necesidades no
es en absoluto intuitivo, y a menudo se pasa por
alto. Las diferencias en las necesidades no se
convertinin en posiciones significativas a menos
que el conjunto optimo de actividades para satis-
facerlas "tambien" difiera. Si ese no fuera el ca-
so, todos los competidores podrfan satisfacer las
mismas necesidades, y no habrfa nada unico ni
valioso respecto al posicionamiento.
En Ia banca privada, por ejemplo, Bessemer
Trust Company busca como objetivo familias
con un mfnimo de $5 millones en activos inver-
tibles, que quieran preservar el capital y acumu-
lar Ia riqueza. AI asignar un oficial sofisticado
de cuenta por cada 14 familias, Bessemer ha
configurado sus actividades para un servicio
personalizado. Por ejemplo, es probable que las
reuniones se hagan en el rancho o en el yate de
un cliente mas bien que en su oficina. Bessemer
ofrece una amplia gama de servicios adaptados
al cliente, incluyendo manejo de inversiones y
administracion de bienes rafces, supervision de
inversiones en petroleo y gas, y contabilidad de
aviones y caballos de carrera. Los prestamos, un
servicio basico de Ia mayor parte de los bancos
privados, rara vez son requeridos por los clien-
tes de Bessemer y constituyen una diminuta
fraccion de los saldos y el ingreso de sus clien-
tes. Pese a Ia generosa compensacion de los
funcionarios de cuenta y los elevadfsimos costos
de personal como porcentaje de los gastos de
operacion, Ia diferenciacion de Bessemer para
con sus familias objetivo produce un rendimien-
to sobre el capital que se estima como el mas al-
to de cualquier competidor de Ia banca privada.
Por otra parte, Ia banca privada de Citibank
sirve a clientes con activos mfnimos de unos
$250.000 que, en contraste con los clientes de
Bessemer, quieren un acceso conveniente a pres-
tamos, desde grandes hipotecas hasta financia-
miento de tratos. Los gerentes de cuentas de Ci-
tibank son principalmente prestamistas. Cuando
los clientes necesitan otros servicios, su gerente
de cuentas los refiere a otros especialistas de Ci-
tibank, cada uno de los cuales maneja paquetes
preempacados. El sistema de Citibank es menos
ajustado al cliente que el de Bessemer, y le per-
mite tener una razon mas baja de gerentes a
clientes, consistiendo en 1:125. Las reuniones
semestrales en Ia oficina se ofrecen unicamente
a los clientes mas grandes. Tanto Bessemer co-
mo Citibank han ajustado sus actividades para
satisfacer las necesidades de un grupo diferente
de clientes de bancos privados. La misma cade-
na de valor no puede satisfacer rentablemente
las necesidades de ambos grupos.
La tercera base para el posicionamiento es
segmentar a los clientes que son accesibles en
distintas formas. Aunque sus necesidades son
simi lares a las de otros clientes, Ia configuracion

Conexi6n con las estrate ias genericas

En Estrategia Competitiva (The Free Press, 1985), introduje el concepto de estrategias
genericas - liderazgo en cuanto a costos, diferenciaci6n y concentraci6n- para representar las
posiciones estrategicas altemativas en una industria. Las estrategias genericas siguen siendo
utiles para describir las posiciones estrategicas al nivel mas simple y amplio. Vanguard es un
ejemplo de estrategia de liderazgo en cuanto a costos mientras que Ikea, con su estrecho grupo
de clientes, es un ejemplo de concentraci6n basada en el costo. Neutr6gena es un diferenciador
concentrado. Las bases para el posicionamiento -variedad, necesidades y acceso- llevan la
comprensi6n de esas estrategias genericas a un mayor nivel de especificidad. Por ejemplo,
tanto Ikea como Southwest se concentran en el costo, pero Ia concentraci6n de Ikea se basa en
las necesidades de un grupo de clientes, mientras que Ia de Southwest se basa en ofrecer una
variedad particular de servicio. El marco de estrategias genericas introdujo la necesidad de
escoger, a fin de no quedar atrapados entre lo que describf entonces como contradicciones
inherentes de las distintas estrategias. Las disyuntivas entre las actividades de posiciones
incompatibles explican esas contradicciones. Prueba de ello es Continental Lite, que trat6 de
competir en dos formas a Ia vez y fracas6.

42 REVISTA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997

optima de actividades para alcanzarlos es distin-
ta. A esto yo Io llamo posicionamiento basado
en el acceso. El acceso puede ser funcion de la
ubicacion geognifica o Ia escala de un cliente, o
de cualquier otra cosa que requiera un conjunto
diferente de actividades para alcanzar a los
clientes en forma optima.
La segmentacion por acceso es menos comun
y menos comprendida que las otras dos bases.
Por ejemplo, Carmike Cinemas, maneja cines
unicamente en ciudades y pueblos con menos de
200.000 habitantes. t,Como gana dinero Carmi-
ke en mercados que no solo son pequefios sino
que tampoco paganin los precios que se cobran
por los boletos en las grandes ciudades? Lo ha-
ce mediante un conjunto de actividades que tie-
ne como resultado una estructura de bajo costo.
A los clientes de pueblos pequefios de Carmike
se les puede servir mediante cines estandariza-
dos y de bajo costo, que requieren menos panta-
llas y tecnologfa de proyeccion menos sofistica-
da que los cines de las grandes ciudades. El
sistema de informacion propio de Ia compafifa y
su proceso gerencial eliminan la necesidad de
personal administrativo local, aparte de un solo
gerente de cine. Carmike tambien se beneficia
de Ia compra centralizada, los menores costos de
alquileres y planilla (debido a sus ubicaciones),
y un bajfsimo gasto indirecto corporativo del 2%
(siendo el promedio de Ia industria el 5% ). Ope-
rar en pequefias comunidades tambien le permi-
te a Carmike practicar una forma de mercadeo
muy personalizada, en Ia que el gerente del tea-
tro conoce a los clientes, y promueve Ia asisten-
cia mediante contactos personales. AI ser el ci-
ne dominante, o el unico cine en sus mercados
- Ia principal competencia a menudo proviene
del equipo de futbol de Ia secundaria- Carmike
tambien puede escoger sus pelfculas y negociar
mejores condiciones con los distribuidores.
Los clientes rurales -en contraposicion a los
clientes urbanos- ejemplifican Ia forma en que
el acceso impulsa las diferencias de las activida-
des. Servir a los clientes pequefios en Iugar de
los clientes grandes, o a clientes concentrados en
Iugar de a los diseminados, son otros ejemplos
en los que a menudo diferini Ia mejor forma de
configurar el mercadeo, el procesamiento de pe-
didos, Ia logfstica y las actividades de servicio
posterior a Ia venta, a fin de satisfacer necesida-
des similares de distintos grupos.
El posicionamiento no solo tiene que ver con
crearse un nicho. Una posicion que surja de
cualquiera de las fuentes puede ser amplia o es-
trecha. U n competidor concentrado, tal como
Ikea, elige las necesidades especiales de un sub-
conjunto de clientes y disefia sus actividades de
acuerdo con elias. Los competidores concentra-
dos tienen exito con los grupos de clientes que
tienen exceso de servicio (y por tanto exceso de
precios) por parte de competidores con objetivos
mas amplios, o que tienen deficiencia de servi-
cios (y por tanto precios mas bajos). Un compe-
REVISTA JNCAE • VOL. X N°1 • 1997
tidor que se dirige a un mercado amplio -por
ejemplo, Vanguard o Delta Air Lines- sirve a
una extensa gama de clientes, realizando un con-
junto de actividades disefiadas para satisfacer
sus necesidades comunes. Ignora o solo satisfa-
ce parcialmente las necesidades mas particulares
de grupos especfficos de clientes.
Cualquiera que sea Ia base -variedad, nece-
sidades, acceso o alguna combinacion de las
tres- el posicionamiento requiere un conjunto
ajustado de actividades, porque es siempre una
funcion de diferencias del lado de Ia oferta; es
decir, de diferencias de actividades. Sin embar-
go, el posicionamiento no siempre es funcion de
las diferencias del lado de Ia demanda, o del
cliente. Los posicionamientos de variedad y ac-
ceso, en particular, no dependen de "ninguna"
diferencia de los clientes. Sin embargo en Ia
practica, las diferencias de variedad o acceso
acompanan a menudo a las diferencias de nece-
sidades. Los gustos - es decir las necesida-
des- de los clientes de pueblos pequenos de
Carmike, por ejemplo, se inclinan mas hacia las
comedias, las pelfculas del Oeste, las pelfculas
de accion y el entretenimiento familiar. Carmi-
ke no transmite ninguna pelfcula calificada co-
mo NC-17.
Una vez definido el posicionamiento, ahora
podemos empezar a responder Ia pregunta:
"t,Que es Ia estrategia?" La estrategia es Ia crea-
cion de una posicion unica y valiosa, que impli-
ca un conjunto diferente de actividades. Si solo
hubiera una posicion ideal, no habrfa necesidad
de estrategia. Las compafifas enfrentarfan un
imperativo simple: ganar Ia carrera por descu-
brir y aduenarse de Ia posicion. La esencia del
posicionamiento estrategico es escoger activida-
des que son diferentes de las de los rivales. Si el
mismo conjunto de actividades fuera optimo pa-
ra producir todas las variedades, satisfacer todas
las necesidades y llegar a todos los clientes, las
compafifas podrfan cambiarse facilmente entre
elias y Ia eficacia operativa determinarfa el de-
sempeno.
III. Una posicion estratt~gica sostenible
requiere disyuntivas
Sin embargo, escoger una posicion unica no es
suficiente para garantizar una ventaja sostenible.
Una posicion valiosa atraeni imitacion por parte
de los que ya estan en el mercado, que probable-
mente Ia copiaran en una de dos formas.
Primero, un competidor puede reposicionar-
se para equipararse al competidor que tiene un
desempefio superior. J .C. Penney, por ejemplo,
se ha estado reposicionando, pasando de ser un
cion de Sears a ser un detallista de bienes pere-
cederos mas elegante y orientado hacia Ia moda.
Un segundo tipo mucho mas comun de imita-
cion es Ia ambigi.iedad. Quien adopta esta posi-
cion busca obtener los beneficios de una posi-
cion exitosa, mientras mantiene su actual
43
posicion. Toma nuevas caracterfsticas, servicios
o tecnologfas y las inserta en las actividades que
ya esta ejecutando.
Para los que argumentan que los competido-
res pueden copiar cualquier posicion de merca-
do, Ia industria de aerolfneas es una prueba per-
fecta. Parecerfa que casi cualquier competidor
podrfa imitar las actividades de cualquier otra
aerolfnea. Cualquier aerolfnea puede comprar
los mismos aviones, alquilar las mismas puertas
y copiar los menus y los servicios de boletos y
de manejo de equipaje que ofrecen otras.
Continental Airlines vio lo bien que le estaba
yendo a Southwest y decidio copiar las caracte-
rfsticas de esta sin abandonar su manera de ser.
Manteniendo su posicion de aerolfnea de servi-
cio completo, Continental se dedico a imitar a
Southwest en una serie de rutas de punto a pun-
to. La aerolfnea llamo al nuevo servicio Conti-
nental Lite. Eliminolas comidas y el servicio de
primera clase, aumento Ia frecuencia de partida
de los aviones, bajo las tarifas y redujo el tiem-
po de rotacion en Ia puerta. Debido a que Con-
tinental se mantuvo como aerolfnea de servicio
completo en otras rutas, continuo usando agen-
tes de viajes y su flota mixta de aviones, y siguio
proporcionando inspeccion de equipaje y asig-
nacion de asientos.
Sin embargo, una posicion estrategica no es
sostenible a menos que existan disyuntivas res-
pecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se
presentan cuando las actividades son incompati-
bles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva
significa que para que haya mas de una cosa se
requiere menos de otra. Una aerolfnea puede
decidir servir comidas -agregando costos y au-
mentando el tiempo de rotacion en Ia puerta- o
puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer
ambas cosas sin tener grandes ineficiencias.
Las disyuntivas crean Ia necesidad de esco-
ger, y protegen contra los competidores que se
reposicionan y contra los que tienen una posi-
cion ambigua. Considere el jabon Neutrogena.
El posicionamiento basado en Ia variedad que
aplico Neutrogena Corporation se fundamenta
en un jabon "suave a Ia piel" y sin residuos, for-
mulado para lograr equilibria del pH. Con una
gran fuerza de ventas al detalle que visita a los
dermatologos, Ia estrategia de mercadeo de Neu-
trogena parece mas la de una compafifa farma-
ceutica que la de un fabricante de jabon. Se
anuncia en las publicaciones medicas, envfa co-
rrespondencia por correo directo a los doctores,
asiste a conferencias medicas y hace investiga-
cion en su propio Skincare Institute. Para refor-
zar su posicionamiento, Neutrogena concentro
originalmente su distribucion en las farmacias y
evito las promociones de precios. Neutrogena
emplea un proceso de manufactura Iento y mas
caro para fabricar su fragil jabon.
AI escoger esta posicion, Neutrogena cerro Ia
puerta a los desodorantes y a los suavizantes de
Ia piel que muchos clientes desean en su jabon.
44 REVISTA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997
Cedio el potencial para gran volumen de ventas
mediante supermercados y Ia utilizacion de pro-
mociones de precios. Sacrifico la eficiencia de
manufactura para lograr los atributos deseados
del jabon. En su posicionamiento original, Neu-
trogena hizo un gran numero de escogencias de
ese tipo, que protegfan a Ia compafifa de los imi-
tadores.
Las disyuntivas surgen por tres razones. La
primera es Ia inconsistencia en Ia imagen o la re-
putacion. Una compafifa conocida por dar un ti-
po de valor puede carecer de credibilidad y con-
fundir a los clientes, o incluso socavar su
reputacion, si brinda otro tipo de valor o trata de
brindar dos cosas inconsistentes en forma simul-
tanea. Por ejemplo, Ivory Soap, con su posicion
como jabon cotidiano basico y de bajo costo,
tendrfa dificultades para rehacer su imagen a fin
de igualar Ia gran reputacion del jabon "medico"
que tiene Neutrogena. Los esfuerzos por crear
una nueva imagen tfpicamente cuestan decenas
e incluso cientos de millones de dolares en una
gran industria, lo que constituye una poderosa
barrera contra Ia imitacion.
Segundo, y mas importante aun, las disyunti-
vas surgen de las actividades mismas. Las dife-
rentes posiciones (con sus actividades ajustadas)
requieren distintas configuraciones de producto,
equipo diferente, otra conducta de los emplea-
dos, otras destrezas y diferentes sistemas de ad-
ministracion. Muchas disyuntivas reflejan infle-
xibilidad de la maquinaria, el personal o los
sistemas. Cuanto mas ha configurado Ikea sus
actividades para bajar sus costos, haciendo que
sus clientes ensamblen y lleven ellos mismos los
productos, menos ha podido satisfacer a los
clientes que requieren altos niveles de servicio.
Sin embargo, las disyuntivas pueden ser aun
mas basicas. En general el valor se destruye si
una actividad tiene un exceso o un faltante de
disefio para su uso. Por ejemplo, incluso si un
determinado vendedor pudiera dar un alto nivel
de asistencia a un cliente y ninguna asistencia a
otro, el talento del vendedor (y parte de sus cos-
tos) se desperdiciarfa en el segundo cliente.
Adem as, Ia producti vi dad puede aume·ntar
cuando Ia variacion de una actividad se limita.
AI brindar un alto nivel de asistencia todo el
tiempo, el vendedor y toda Ia actividad de ven-
tas pueden lograr eficiencias de aprendizaje y
esc ala.
Finalmente, las disyuntivas surgen de lfmites
a la coordinacion y el control interno. AI deci-
dir competir en una forma y no en otra, Ia alta
gerencia aclara las prioridades de Ia organiza-
cion. En contraste, las compafifas que tratan de
ser todo para todos los clientes, se arriesgan a
entrar en confusion, conforme los empleados
tratan de tomar las decisiones operativas cotidia-
nas sin un marco claro.
Las disyuntivas de posicionamiento son om-
nipresentes en Ia competencia y resultan esen-
ciales para Ia estrategia. Crean Ia necesidad de
escoger y limitan deliberadamente lo que una
compafifa ofrece. Desalientan las pnicticas am-
biguas o el reposicionamiento, porque los com-
petidores que aplican esos metodos socavan
sus estrategias y degradan el valor de sus acti-
vidades.
Las disyuntivas en ultima instancia hicieron
caer a Continental Lite. La aerolfnea perdio
cientos de mill ones de dolares y el jefe ejecutivo
su trabajo. Los aviones se retrasaban en salir de
los congestionados aeropuertos de las ciudades,
o en Ia puerta debido a las transferencias de
equipaje. Los vuelos tardfos y las cancelaciones
generaron mil quejas al dfa. Continental Lite no
pudo darse ellujo de competir con base en pre-
cios y pagar al mismo tiempo las comisiones es-
tandar a los agentes de viajes, pero tampoco pu-
do arreglarselas sin agentes para su negocio de
servicio completo. La aerolfnea logro un arreglo
reduciendo en forma general las comisiones pa-
ra todos los vuelos de Continental. De igual mo-
do, no pudo permitirse ellujo de ofrecer los mis-
mos beneficios de viajeros frecuentes a los
clientes que pagaban los precios mucho mas ba-
jos por el servicio Lite. Nuevamente hizo un
arreglo reduciendo los beneficios de todo el pro-
grama de viajero frecuente de Continental. Co-
mo resultado, los agentes de viajes y los clientes
del servicio completo se pusieron furiosos.
Continental trato de competir en dos formas
a Ia vez. AI tratar de ser de bajo costo en algu-
nas rutas y de servicio completo en otras, pago
un enorme precio por su ambigi.iedad. Si no hu-
biera existido una disyuntiva entre ambas posi-
ciones, Continental podrfa haber tenido exito.
Sin embargo, Ia ausencia de disyuntivas es una
peligrosa semiverdad que los gerentes deben ol-
vidar. La calidad no siempre es gratuita. La
conveniencia de Southwest, un tipo de alta cali-
dad, resulto ser consistente con los bajos costos
debido a que sus vuelos frecuentes se facilitan
con una serie de practicas de bajo costo: rota-
cion rapida en Ia puerta y dispensacion automa-
tica de boletos, por ejemplo. Sin embargo, otras
dimensiones de calidad de Ia aerolfnea -un
asiento asignado, una comida o una transferen-
cia de equipaje- requieren costos.
En general, las falsas disyuntivas entre costo
y calidad ocurren principalmente cuando se re-
piten o desperdician esfuerzos, hay mal control
o poca exactitud o una coordinacion debil. La
mejora simultanea de costo y diferenciacion so-
lo es posible cuando una compafifa empieza des-
de muy lejos de Ia frontera de productividad o
cuando Ia frontera se amplfa. En Ia frontera,
donde las compafifas han logrado Ia practica op-
tima actual, Ia disyuntiva entre costo y diferen-
ciacion es muy real.
Tras una decada de disfrutar de ventajas de
productividad, Honda Motor Company y Toyota
Motor Corporation recientemente chocaron con-
tra Ia frontera. En 1995, enfrentada a una cre-
ciente resistencia de los clientes a los precios
REV/STA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997
mas altos de los automoviles, Honda descubrio
que Ia unica forma de producir un carro menos
caro era reducir caracterfsticas. En los Estados
Unidos reemplazo los frenos traseros de disco
del Civic con frenos de tambor de menor costo,
y uso tela mas barata para el asiento de atras, es-
perando que los clientes no lo notaran. Toyota
trato de comercializar en Japon una version de
su carro mas vendido, el Corolla, con paracho-
ques sin pintar y asientos mas baratos. En el ca-
so de Toyota los clientes se rebelaron, y la com-
pafifa rapidamente retiro el nuevo modelo.
Durante Ia ultima decada, conforme los ge-
rentes han ido mejorando Ia eficacia operativa,
han adoptado Ia idea de que eliminar las disyun-
tivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay dis-
yuntivas las compafifas nunca lograran una ven-
taja sostenible. Tendran que correr cada vez mas
rapido para mantenerse en el mismo Iugar.
AI regresar a Ia pregunta: ""Que es Ia estra-
tegia?", vemos que las disyuntivas agregan una
nueva dimension a Ia respuesta. La estrategia es
hacer escogencias al competir. La esencia de Ia
estrategia es decidir lo que no se hara. Sin dis-
yunti vas, no habrfa necesidad de escoger y por
tanto no se necesitarfa estrategia. Cualquier idea
buena podrfa imitarse rapidamente, y eso es lo
que ocurrirfa. Otra vez, el desempefio depende-
rfa totalmente de Ia eficacia operativa.
IV. El ajuste impulsa Ia ventaja competitiva y
Ia sostenibilidad
Las escogencias de posicionamiento no solo de-
terminan que actividades ejecutara una compa-
fifa y como configurara las actividades indivi-
duates, sino tambien Ia forma en que las
actividades se relacionan entre sf. Mientras que
Ia eficacia operativa tiene que ver con el logro
de excelencia en las actividades o funciones in-
dividuates, Ia estrategia se relaciona con "com-
binar" actividades.
La rapida rotacion en Ia puerta que tienen los
aviones de Southwest, lo que permite vuelos fre-
cuentes y mayor uso de los aviones, es esencial
para su posicionamiento de alta conveniencia y
bajo costo. Sin embargo, "como logra South-
west esto? Parte de Ia respuesta yace en el per-
sonal bien pagado porIa compafifa, que trabaja
en tierra yen las puertas, cuya productividad en
las rotaciones se ve aumentada por las reglas
sindicales flexibles. No obstante, Ia mayor par-
te de la respuesta tiene que ver con Ia forma en
que Southwest ejecuta otras actividades. Sin co-
midas, ni asignacion de asientos, ni transferen-
cia de equipaje entre lfneas, Southwest evita te-
ner que realizar actividades que atrasan a otras
aerolfneas. Selecciona aeropuertos y rutas para
evitar las congestiones que producen los retra-
sos. Los estrictos lfmites de Southwest al tipo y
longitud de las rutas permiten usar aviones es-
tandarizados: todos los aviones de Southwest
son Boeings 737.
45
 (,Cmil es la aptitud basica de Southwest?
(,Sus factores clave de exito? La respuesta co-
rrecta es que todo cuenta. La estrategia de
Southwest implica todo un sistema de activida-
des, no una serie de partes. Su ventaja competi-
tiva proviene de Ia forma en que sus actividades
se ajustan y se refuerzan mutuamente.
El ajuste excluye a los imitadores, creando
una cadena que es tan fuerte como su eslabon
"mas fuerte". AI igual que en la mayorfa de las
compafifas que tienen buenas estrategias, las ac-
tividades de Southwest se complementan entre
sf en formas que crean un valor economico real.
Por ejemplo, el costo de una actividad se reduce
debido a Ia forma en que se realizan otras activi-
dades. De igual modo, el valor de una actividad
para los clientes puede aumentarse con otras ac-
tividades de Ia compafifa. Esa es Ia forma en que
el ajuste estrategico crea ventaja competitiva y
rentabilidad superior.
Tipos de ajuste
La importancia del ajuste entre las polfticas fun-
cionales es una de las ideas mas antiguas de Ia
estrategia. Gradualmente, sin embargo, se ha
visto suplantada en Ia agenda gerencial. En vez
de ver la compafifa como un todo, los gerentes
se han dedicado aver aptitudes "basicas", recur-
sos "crfticos", y facto res "clave" de ex ito. De
hecho, el ajuste es un componente de Ia ventaja
competitiva mucho mas basico de Io que Ia ma-
yorfa se da cuenta.
El ajuste es importante porque las activida-
des a menudo se influyen unas a otras. Una
fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo, con-
fiere una gran ventaja cuando el producto de Ia
compafifa representa una tecnologfa avanzada y
su enfoque de mercadeo enfatiza el apoyo y Ia
ayuda al cliente. Una lfnea de produccion con
altos niveles de variedad de modelos es mas va-
Iiosa cuando se combina con un sistema de in-
ventario y de procesamiento de pedidos, que mi-
nimiza Ia necesidad de almacenar bienes
acabados, un proceso de ventas equipado para
explicar y fomentar Ia adaptacion al cliente, y un
tema de publicidad que enfatice los beneficios
de las variaciones de productos que satisfacen
las necesidades especiales de un cliente. Esa
complementariedad es omnipresente en Ia estra-
tegia. Aunque cierto ajuste entre las actividades
es generico y se aplica a muchas compafifas, el
ajuste mas valioso es el particular de cada estra-
tegia porque aumenta la particularidad de una
posicion y amplifica las disyuntivas.2
. Hay tres tipos de ajuste, que no
La ventaja son mutuamente excluyentes. El
competitiva se ajuste de primer orden es la "sim-
ple consistencia" entre cada acti-
deri va del "sistema vi dad (funcion) y Ia estrategia glo-
total" de bal. Por ejemplo, Vanguard
armoniza todas las actividades
acti vidades con su estrategia de bajo cos to.
46 REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997
Minimiza Ia rotacion de cartera y no necesita ge-
rentes de dinero con grandes compensaciones.
La compafifa distribuye directamente sus fondos
evitando comisiones a los corredores. Tambien
limita Ia publicidad, basandose mas bien en las
relaciones publicas y en las recomendaciones
verbales. Vanguard vincula las bonificaciones
de sus empleados con los ahorros de costos.
La consistencia garantiza entonces que las
ventajas competitivas de las actividades se acu-
mulen y no se erosionen ni se cancelen entre sf.
Hace Ia estrategia mas facil de comunicar a los
clientes, empleados y accionistas, y mejora Ia
implementacion mediante consistencia en Ia
corporacion.
El ajuste de segundo orden ocurre cuando las
"actividades se refuerzan unas a otras". Por
ejemplo, Neutrogena comercializa sus productos
con hoteles de alto nivel, deseosos de ofrecer a
sus clientes un jabon recomendado por los der-
matologos. Los hoteles le dan a Neutrogena el
privilegio de utilizar su propio paquete, mientras
requieren que otros jabones lleven el nombre del
hotel. Una vez que los clientes han probado
Neutrogena en un hotel de lujo, es mas probable
que lo compren en Ia farmacia o le pregunten al
doctor por el. Por tanto, las actividades del mer-
cadeo hotelero y medico de Neutrogena se re-
fuerzan entre sf, reduciendo los costos totales de
mercadeo.
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una
reducida lfnea de bolfgrafos estandar y de bajo
precio a virtualmente todos los grandes merca-
dos de clientes (detallista, comercial, promocio-
nal y de regalo ), practicamente a traves de todos
los canales disponibles. AI igual que con cual-
quier posicionamiento basado en Ia variedad que
sirve a un grupo amplio de clientes, Bic enfatiza
una necesidad comun (precio bajo por un bolf-
grafo aceptable) y usa metodos de mercadeo con
un amplio alcance (una gran fuerza de ventas y
mucha publicidad por television). Bic obtiene
los beneficios de Ia consistencia en casi todas las
actividades, incluyendo un disefio de producto
que se centre en Ia facilidad de fabricacion,
plantas configuradas para Iograr bajos costos,
compras agresivas para minimizar los costos de
materiales y produccion interna de piezas cuan-
do Ia economfa lo indica.
Sin embargo, Bic va mas alia de Ia simple
consistencia debido a que sus actividades se re-
fuerzan entre sf. Por ejemplo, Ia compafifa utili-
za exhibiciones de punto de venta y frecuentes
cambios de empaque para estimular la compra
por impulso. Para manejar las tareas de punto
de venta, una compafifa necesita una gran fuerza
de ventas. Bic es Ia mayor compafifa de su in-
dustria y maneja las actividades de punto de
venta mejor que sus rivales. Ademas, Ia combi-
nacion de actividad de punto de venta, fuerte pu-
blicidad por television y cambios de empaque
genera mas compras por impulso que las que ge-
nerarfa cualquier actividad por sf sola.
 El ajuste de tercer orden va mas alia del re-
fuerzo de las actividades a lo que yo llamo "op-
timizacion del esfuerzo". The Gap, un detallis-
ta de ropa casual, considera Ia disponibilidad de
producto en sus tiendas como un elemento crfti-
co de su estrategia. The Gap podrfa mantener
los productos ya sea mediante inventario en Ia
tienda o mediante reabastecimiento con produc-
to proveniente de las bodegas. Sin embargo, ha
optimizado su esfuerzo en todas estas activida-
des reabasteciendo su surtido de ropa basica ca-
si diariamente a partir de tres bodegas, minimi-
zando asf la necesidad de tener grandes
inventarios en las tiendas. El enfasis se pone en
el reabastecimiento, debido a que Ia estrategia
de comercializacion de The Gap se apega a artf-
culos basicos en una serie relativamente reduci-
da de colores. Mientras los detallistas compara-
bles Iogran rotaciones de tres a cuatro veces al
afio, The Gap rota su inventario siete y media
veces por afio. Ademas, el reabastecimiento ra-
pido reduce el costo de implementar el ciclo cor-
to de modelos de The Gap, que dura de seis a
ocho semanas. 3
El intercambio de coordinacion e informacion
entre actividades para eliminar Ia repeticion y
mini mizar el desperdicio de esfuerzos, son los ti-
pos mas basicos de optimizacion de esfuerzos.
Sin embargo, tambien hay niveles mas altos. Por
ejemplo, las escogencias de disefio de producto
pueden eliminar la necesidad de servicio poste-
rior a Ia venta o hacer posible que los clientes
mismos realicen actividades de mantenimiento.
De igual modo, Ia coordinacion con los provee-
dores o los canales de distribucion puede elimi-
nar Ia necesidad de algunas actividades intemas,
tales como Ia capacitacion de usuario final.
En los tres tipos de ajuste, el todo importa
mas que cualquier parte individual. La ventaja
competitiva se deriva del "sistema total" de acti-
vidades. El ajuste entre elias reduce sustancial-
mente el costo o aumenta Ia diferenciacion.
Puntos de vista alternativos respecto a Ia estrategia
Modelo de estrategia implicita
de Ia decada pasada
0 Una posici6n competitiva ideal en Ia in-
dustria
0 Benchmarking de todas las actividades y
logro de practicas 6ptimas
0 Abastecimiento agresivo en el exterior y
formaci6n de sociedades para lograr efi-
ciencia
0 Las ventajas yacen en unos pocos factores
clave, recursos crfticos y capacidades basi-
cas
0 Flexibilidad y respuestas rapidas a todos
los cambios competitivos y de mercado
REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997
Ademas de eso, el valor competitivo de las acti-
vidades individuales -o las destrezas, capaci-
dades o recursos conexos- no puede separarse
del sistema o la estrategia. Por tanto, en las
compafifas competitivas puede ser engafioso ex-
plicar el exito especificando fortalezas indivi-
duales, capacidades basicas o recursos crfticos.
La lista de fortalezas abarca muchas funciones y
una sola fortaleza se mezcla con las otras. Es
mas util pensar en terminos de temas que abar-
can muchas actividades, tales como bajo costo,
una nocion particular de servicio al cliente o un
concepto particular del valor que se brinda. Es-
tos temas se representan en conjuntos de activi-
dades estrechamente vinculadas.
Ajuste y sostenibilidad
El ajuste estrategico entre muchas actividades es
fundamental, no solo para Ia ventaja competitiva
sino para Ia sostenibilidad de esa ventaja. Es
mas diffcil para un rival copiar una serie de ac-
tividades entrelazadas, que simplemente imitar
un enfoque particular de fuerza de ventas, equi-
parar una tecnologfa de proceso o reproducir un
conjunto de caracterfsticas de producto. Las po-
siciones basadas en sistemas de actividades son
mas sostenibles que las que se basan en activida-
des individuates.
Considere este simple ejercicio. La probabi-
lidad de que los competidores puedan copiar
cualquier actividad a menudo es menos de una.
Las probabilidades se componen rapidamente
para hacer que Ia imitacion de todo un sistema
sea altamente improbable (0,9x0,9=0,81;
0,9x0,9x0,9x0,9=0,66, etc.). Las compaiifas
existentes que tratan de reposicionarse o estar en
una posicion ambigua se veran obligadas a re-
configurar muchas actividades. lncluso los nue-
vos participantes, aunque no se encuentran ante
las disyuntivas a las que se enfrentan los rivales
establecidos, todavfa tienen que veneer formida-
bles barreras a Ia imitacion.
Ventaja competitiva sostenible
0 Posici6n competitiva unica para la com-
pafifa
0 Acti vidades ajustadas a Ia estrategia
0 Disyuntivas y escogencias claras frente a
los competidores
0 La ventaja competitiva se deriva del
ajuste entre las actividades
0 La sostenibilidad proviene del sistema de
actividades, no de las partes
0 Se da por sentada Ia eficacia operativa
47
 Cuanto mas se base el posicionamiento de
una compaiifa en sistemas de actividades con
ajuste de segundo y tercer orden, mas sostenible
sera su ventaja. Esos sistemas, por su propia na-
turaleza, son diffciles de desentraiiar desde fue-
ra de la compaiifa y por tanto diffciles de imitar.
Incluso si los rivales pudieran identificar las in-
terconexiones pertinentes, tendran dificultad pa-
ra copiarlas. Lograr ajuste es diffcil, porque re-
quiere Ia integracion de decisiones y medidas en
muchas subunidades independientes.
Un competidor que trata de copiar un sistema
de actividades gana poco imitando solamente
ciertas actividades y nola totalidad. El desem-
peiio no mejora, puede disminuir. Recuerde el
desastroso intento de Continental Lite por imitar
a Southwest.
Finalmente, el ajuste entre las actividades de
una compaiifa crea presiones e incentivos para
aumentar Ia eficacia operativa, Io que dificulta
aun mas Ia imitacion. El ajuste significa que el
bajo rendimiento en una actividad reducira el
rendimiento de otras, de modo que las debilida-
des se exponen y son mas visibles. Por el con-
trario, las mejoras en una actividad generaran di-
videndos en otras. Las compaiifas con un fuerte
ajuste entre sus actividades rara vez son objeti-
vos atrayentes. Su superioridad en Ia estrategia
y Ia ejecucion aumenta unicamente sus ventajas
y eleva Ia barrera para los imitadores.
Cuando las actividades se complementan en-
tre sf, los rivales se beneficianin poco de Ia imi-
tacion a menos que logren copiar todo el siste-
ma. Esas situaciones tienden a promover el tipo
de competencia en Ia que el ganador se lleva to-
do. La compaiifa que crea el sistema optimo de
actividades -Toys R Us, por ejemplo- gana,
mientras que los rivales con estrategias similares
-Child Word and Lionel Leisure- se quedan
atras. Por tanto, lograr una nueva posicion estra-
tegica a menudo resulta preferible a ser el segun-
do o tercer imitador de una posicion ocupada.
Las posiciones mas viables son aquellas cu-
yos sistemas de actividades son incompatibles
debido a las disyuntivas. El posicionamiento es-
trategico establece las reglas sobre las disyunti-
vas que definen como se configuranin e integra-
ran las actividades individuales. Ver la
estrategia en terminos de sistemas de activida-
des aclara unicamente por que la estructura or-
ganizacional, los sistemas y los procesos deben
ser especfficos para cada estrategia. Ajustar la
organizacion a Ia estrategia, a su vez, hace las
complementariedades mas faciles de lograr y
contribuye a Ia sostenibilidad.
Una implicacion es que las posiciones estra-
tegicas deben tener un horizonte de una decada
o mas, no de un solo ciclo de planeamiento. La
continuidad fomenta las mejoras en las activida-
des individuales y el ajuste entre actividades,
permitiendo a una organizacion crear aptitudes y
48 REVISTA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997
destrezas unicas ajustadas a su estrategia. Asi-
mismo, refuerza Ia identidad de una compaiifa.
Por el contrario, los cambios frecuentes de
posicionamiento resultan costosos. Una compa-
iifa no debe exclusivamente reconfigurar las ac-
tividades indi viduales, sino que ademas debe
realinear sistemas completos. Algunas activida-
des quizas nunca se pongan al ritmo de Ia vaci-
lante estrategia. El inevitable resultado de los
cambios frecuentes de estrategia o de no escoger
una posicion clara es las configuraciones de ac-
tividades imitativas o protegidas, las inconsis-
tencias entre funciones y Ia disonancia organiza-
cional.
(.Que es Ia estrategia? Ahora podemos com-
pletar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es
crear ajuste entre las actividades de una compa-
iifa. El exito de una estrategia depende de hacer
bien muchas cosas -no solo unas cuantas- e
integrarlas. Si no hay ajuste entre las activida-
des, no hay estrategia distintiva y hay poca sos-
tenibilidad. La administracion vuelve a ser Ia
simple tarea de supervisar funciones indepen-
dientes, y Ia eficacia operativa determina el de-
sempeiio relativo de una organizacion.
V. Redescubrir Ia estrategia
El error de no escoger
(.Por que tantas compaiifas no tienen una estrate-
gia? (,Por que los gerentes se abstienen de hacer
escogencias estrategicas? 0 bien, habiendolas
hecho en el pasado, (.por que los gerentes dejan
con tanta frecuencia que Ia estrategia decaiga y
desaparezca?
Comunmente se considera que las amenazas
a Ia estrategia provienen del exterior de Ia com-
paiifa, debido a los cambios en Ia tecnologfa o Ia
conducta de los competidores. Aunque los cam-
bios externos pueden ser problematicos, Ia ma-
yor amenaza a Ia estrategia a menudo proviene
de dentro. Una estrategia solida seve socavada
por un punto de vista engafioso respecto a Ia
competencia, por fallas organizacionales y, es-
pecialmente, por el deseo de crecer.
Los gerentes han llegado a confundirse res-
.pecto a la necesidad de hacer escogencias.
Cuando muchas compaiifas operan lejos de Ia
frontera de productividad, las disyuntivas pare-
ceo innecesarias. Puede parecer que una compa-
iifa bien manejada debe ser capaz de superar a
sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a
la vez. Habiendo sido enseiiados por pensadores
populares de gerencia que ellos no tienen que
hacer escogencias, los gerentes han adquirido Ia
idea machista de que escoger es una seiial de de-
bilidad.
Desalentados por pronosticos de hipercom-
petencia, los gerentes aumentan su probabili-
dad imitando todo lode sus competidores. Ex-
hortados a pensar en terminos de revolucion,
los gerentes corren detnis de cada nueva tecno-
logfa que aparece.
La busqueda de eficacia operativa es seduc-
tora, porque es concreta y ejecutable. Durante Ia
ultima decada, los gerentes han estado bajo cre-
ciente presion para brindar mejoras de desempe-
no tangibles y mensurables. Los programas de
eficacia operativa producen un progreso tranqui-
lizador, aunque Ia rentabilidad superior pueda
seguir siendo esquiva. Las publicaciones y los
consultores empresariales inundan el mercado
con informacion respecto a lo que otras compa-
fifas estan haciendo, reforzando Ia mentalidad de
practica optima. Atrapados en Ia Carrera por lo-
grar eficacia operativa, muchos gerentes simple-
mente no entienden la necesidad de tener una es-
trategia.
Las compafifas evitan o hacen poco claras las
escogencias estrategicas tambien por otras razo-
nes. El reconocimiento convencional dentro de
una industria a menudo es fuerte y homogeniza
Ia competencia. Algunos gerentes se equivocan
al considerar que Ia "concentracion en el clien-
te" significa que deben servir a las necesidades
de todos los clientes, o responder a toda solici-
tud de los canales de distribucion. Otros citan el
deseo de preservar Ia flexibilidad.
Las realidades organizacionales tambien van
contra Ia estrategia. Las disyuntivas son aterra-
doras, y a veces se prefiere no escoger que co-
rrer el riesgo de ser culpados por una mala esco-
gencia. Las compafifas se imitan mutuamente
en un tipo de conducta gregaria, cada una supo-
niendo que los rivales saben algo que elias no
saben. Los empleados a quienes recientemente
se les ha dado poder y se les insta a buscar toda
fuente posible de mejora, a menudo carecen de
Ia vision general y Ia perspectiva de reconocer
disyuntivas. El hecho de no escoger a veces se
reduce a Ia renuencia a desalentar a los gerentes
o empleados valiosos.
La trampa del crecimiento
Entre todas las demas influencias, el deseo de
crecer tiene quizas el efecto mas perjudicial so-
bre Ia estrategia. Las disyuntivas y los lfmites
parecen limitar el crecimiento. Servir a un gru-
po de clientes y excluir a otros, por ejemplo,
plantea un lfmite real o imaginario al crecimien-
to de los ingresos. Las estrategias con objetivos
amplios que enfatizan el bajo precio, tienen co-
mo resultado Ia perdida de ventas a clientes sen-
sibles a las caracterfsticas o al servicio. Los di-
ferenciadores pierden ventas a clientes sensibles
al precio.
Los gerentes se ven constantemente tentados
a tomar medidas incrementales que sobrepasan
esos lfmites pero erosionan Ia posicion estrategi-
ca de una compafifa. Eventualmente, las presio-
nes por crecer o Ia aparente saturacion del mer-
cado objetivo, conduce a los gerentes a ampliar
Ia posicion, extendiendo las lfneas de productos,
REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997
agregando nuevas caracterfsticas, imitando los
servicios populares de los competidores, copian-
do procesos e incluso haciendo adquisiciones.
Durante anos, el exito de Maytag Corporation se
baso en su concentracion en lavadoras y secado-
ras duraderas y confiables, que posteriormente
se extendio para incluir lavadoras de platos. Sin
embargo, el conocimiento convencional que
emerge de Ia industria apoyo Ia nocion de ven-
der una lfnea completa de productos. Preocupa-
da por el Iento crecimiento de Ia industria y por
Ia competencia de fabricantes de electrodomes-
ticos de lfnea amplia, Maytag se vio presionada
por los distribuidores y alentada por los clientes
a extender su lfnea. La empresa se expandio a
refrigeradoras y productos para cocina de Ia
marca Maytag, y adquirio otras marcas -Jenn-
Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic
Chef- con posiciones diferentes. Maytag ha
crecido sustancialmente de $684 millones en
1985 a un maximo de $3.400 millones en 1994,
pero el rendimiento sobre las ventas ha dismi-
nuido de 8%- 12% en las decadas de los 70 y los
80, a un promedio de menos de 1% entre 1989 y
1995. La reduccion de costos mejorara este de-
sempeno, pero los productos tales como lavado-
ras y secadoras todavfa sonIa base de Ia rentabi-
lidad de Maytag.
Neutrogena puede haber cafdo en Ia misma
trampa. A principios de Ia decada de los 90, su
distribucion en Estados Unidos se amplio para
incluir comercializadores masi vos tales como
Wall-Mart Stores. Con el nombre de Neutroge-
na, Ia compafifa se expandio a una amplia varie-
dad de productos -removedor de maquillaje de
los ojos y shampoo, por ejemplo- en los que no
era unica y que diluyeron su imagen, y empezo
a aplicar promociones de precio.
Los arreglos y las inconsistencias en Ia bus-
queda de crecimiento, erosionaran Ia ventaja
competitiva que una empresa tenfa con sus va-
riedades originales o sus clientes objetivo. Los
intentos por competir en varias formas a Ia vez
crean ·confusiones y socavan Ia motivacion y Ia
concentracion organizacional. Las utilidades
bajan, y se considera entonces que Ia respuesta
es mas ingresos. Los gerentes son incapaces de
escoger, de modo que Ia compafifa se lanza a una
nueva ronda de ampliaciones y arreglos. A me-
nudo, los rivales siguen copiandose mutuamente
hasta que Ia desesperacion rompe el ciclo, lo que
produce una fusion o una reduccion de tamano,
hasta recuperar Ia posicion original.
Crecimiento rentable
Tras una decada de reestructuracion y reduccion
de costos, muchas companfas estan poniendo su
atencion en el crecimiento. Con demasiada fre-
cuencia, los esfuerzos por crecer hacen borrosas
las condiciones particulares de las companfas,
crean arreglos, reducen el ajuste y, en ultima
instancia, socavan la ventaja competitiva. De
49
 Reconexi6n con Ia estrategia
La mayor parte de las compafilas deben su exito inicial a una posici6n estrategica unica que implica disyun-
tivas claras. Las actividades estuvieron una vez alineadas con esa posici6n. Sin embargo, el paso del tiempo
y las presiones de crecimiento condujeron a arreglos que fueron, inicialmente, casi imperceptibles. Median-
te una sucesi6n de cambios incrementales, cada uno de los cuales pareda tener sentido en su momento, mu-
chas compaiHas establecidas han llegado a comprometerse con el logro de homogeneidad con sus rivales.
El asunto aqul no tiene que ver con las compaiiias cuya posici6n hist6rica ya no es viable; su desaflo es
empezar de nuevo, al igual que un nuevo participante. Lo que esta en discusi6n es un fen6meno mucho mas
comun: Ia compaiila establecida que logra rendimientos mediocres y que carece de una estrategia clara. Me-
diante adiciones incrementales de variedades de productos, mayores esfuerzos por servir a nuevos grupos de
clientes y emulaci6n de las actividades de los rivales, Ia compaiifa existente pierde su clara posici6n compe-
titiva. Tlpicamente, Ia compafifa ha copiado muchas de las ofertas y pnicticas de sus competidores, y trata
de vender a Ia mayorfa de grupos de clientes.
Una serie de metodos puede ayudar a una compaiifa a reconectarse con Ia estrategia. El primero es un
examen cuidadoso de lo que esta haciendo. En Ia mayorfa de compaiifas bien establecidas hay un nucleo de
particularidad, que se identifica respondiendo a preguntas tales como las siguientes:
0 l,Cuales variedades de nuestros productos o servicios son las mas distintivas?
0 £,Que variedades de nuestros productos o servicios son las mas rentables?
0 l. Cuales de nuestros clientes son los mas satisfechos?
0 £,Que clientes, canales u ocasiones de compra son los mas rentables?
0 £,Que actividades de nuestra cadena de valor son las mas particulares y eficaces?

Alrededor de este nucleo de particularidad hay nuevos elementos que se agregan con el tiempo. AI igual
que los percebes, deben eliminarse para revelar el posicionamiento estrategico subyacente. Un pequeiio
porcentaje de variedades o clientes bien puede representar Ia mayorfa de ventas de una compaiiia, y espe-
cialmente sus utilidades. El desafio es, entonces, reconcentrarse en el nucleo particular y realinear con el
las actividades de Ia compaiiia. Los clientes y las variedades de productos de Ia periferia pueden venderse
o dejar que desaparezcan gradualmente por falta de atenci6n o aumentos de precios.
La historia de una compaiifa tambien puede ser ilustrativa. l,Cual fue Ia visi6n del fundador? l,Cuales
fueron los productos y clientes que formaron Ia compaiifa? Mirando hacia atras, se puede reexaminar Ia es-
trategia original para ver si aun es valida. l,Puede el posicionamiento hist6rico implementarse en forma mo-
dema y consistente con las tecnologfas y practicas de Ia actualidad? Este tipo de pensamiento puede condu-
cir a un compromiso con Ia renovaci6n de Ia estrategia, y puede desafiar a Ia organizaci6n a que recupere su
particularidad. Dicho desaflo puede reactivar Ia organizaci6n e infundir confianza para hacer los intercam-
bios necesarios.

hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso sin seleccionarlos o adaptarlos a su estrategia. 0

para Ia estrategia.
"Que metodos para el crecimiento preservan
y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la pres-
cripcion es concentrarse en profundizar la posi-
cion estrategica mas bien que extenderla y hacer
aiTeglos. Un metodo es buscar extensiones de la
estrategia que apalanquen el sistema de activi-
dad existente, ofreciendo caracterfsticas o servi-
cios que a los rivales les resultarfa costoso o im-
posible copiar en forma independiente. En otras
palabras, los gerentes pueden preguntarse que
actividades, caracterfsticas o formas de compe-
tencia son factibles o menos costosas para ellos,
debido a actividades complementarias que reali-
za su compafifa.
Profundizar una posicion implica hacer las
actividades de la compafifa mas distintivas, for-
talecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia
a los clientes que la deben valorar. Sin embar-
go, muchas compafifas sucumben a la tentacion
de perseguir el crecimiento "facil" agregando
caracterfsticas, productos o servicios atractivos,
bien, eligen como objetivos nuevos clientes o
mercados en los que Ia compafifa tiene pocas co-
sas especiales que ofrecer. Una compafifa puede
crecer mas rapido -y en forma mucho mas ren-
table- enfocando mas en las necesidades y va-
riedades en que es distintiva, que tratando de
triunfar en campos de crecimiento potencial-
mente mas altos, en los que la compafifa carece
de particularidad. Carmike, que ahora es la ma-
yor cadena de cines de Estados U nidos, debe su
rapido crecimiento a la disciplinada concentra-
cion en pequefios mercados. La compafifa ven-
de rapidamente cualquier cine de ciudad grande
que haya adquirido.
La globalizacion a menudo permite un creci-
miento consistente con Ia estrategia, abriendo
los mercados mas grandes para una estrategia
concentrada. A diferencia de ampliarse a nivel
nacional, la expansion a nivel global probable-
mente apalanque y refuerce Ia posicion y la
identidad unicas de una compailfa.

50 REVISTA INCA£ • VOL. X N°1 • 1997

 Las companfas que buscan crecimiento me-
diante ampliaci6n dentro de su industria pueden
restringir mejor los riesgos de Ia estrategia
creando unidades independientes, cada una con
su propia marca y actividades ajustadas. Maytag
ha luchado con este problema: por una parte, ha
organizado sus marcas de alto valor y con sobre-
precio en unidades separadas con diferentes po-
siciones estrategicas; por la otra, ha creado una
compai'ifa cupula de electrodomesticos para to-
das sus marcas, a fin de obtener masa crftica.
Con diseno, manufactura, distribuci6n y servicio
al diente compartidos, sera diffcil evitar Ia ho-
mogenizaci6n. Si una determinada unidad em-
presarial trata de competir con diferentes posi-
ciones para productos 0 dientes distintos, sera
casi imposible evitar los arreglos.
El papel de los lideres
El desaffo de elaborar o restablecer una estrate-
gia dara es principalmente organizacional y de-
pende de los lfderes. Con tantas fuerzas en con-
tra de hacer escogencias e intercambios en las
organizaciones, un marco intelectual daro que
oriente Ia estrategia es un contrapeso necesario.
Ademas, son esenciales los lfderes fuertes dis-
puestos a escoger.
En muchas compai'ifas el liderazgo ha dege-
nerado en lograr mejoras operativas y hacer tra-
tos. Sin embargo, el papel del lfder es mas am-
plio y mucho mas importante. La gerencia
general es mas que Ia administraci6n de funcio-
nes individuates. Su nudeo es Ia estrategia: de-
finir y comunicar Ia posicion particular de Ia
compai'ifa, hacer escogencias y lograr ajustes en-
tre actividades. El lfder debe proporcionar la
disciplina para decidir a cuales cambios de Ia in-
dustria y a que necesidades de los dientes res-
pondera Ia compai'ifa, mientras evita las distrac-
ciones organizacionales y mantiene el caracter
distintivo de Ia companfa. Los gerentes de los
niveles mas bajos carecen de Ia perspectiva y Ia
confianza para mantener una estrategia. Habra
constantes presiones por lograr arreglos, mode-
rar las disyuntivas y emular a los rivales. Una de
las tareas del lfder es ensenar a otros en Ia orga-
nizaci6n respecto a Ia estrategia, y decir que no.
La estrategia hace igualmente importante lo
que no se debe hacer y lo que sf se debe hacer.
De hecho, Ia fijaci6n de lfmites es otra funci6n de
los lfderes. Decidir a que grupo objetivo de
clientes, variedades y necesidades debe servir la
companfa es fundamental para desarrollar una
estrategia. Pero tambien lo es decidir no servir a
otros clientes o necesidades y no ofrecer cie1tos

Industrias y tecnologias emergentes

Desarrollar una estrategia en una industria emergente o en una empresa que esta experimentando
cambios tecnol6gicos revolucionarios es una proposici6n intimidante. En tales casos, los geren-
tes enfrentan un alto nivel de incertidumbre respecto a las necesidades de los clientes, los pro-
ductos y servicios que senin mas deseados y Ia mejor configuraci6n de actividades y tecnologfas
para brindarlos. Debido a toda esta incertidumbre, Ia imitaci6n y Ia protecci6n son comunes: in-
capaces de correr el riesgo de equivocarse o quedarse atras, las compafifas copian todas las ca-
racteristicas, ofrecen todos los servicios nuevos y exploran todas las tecnologfas.
Durante esos periodos en el desarrollo de una industria, su frontera de productividad ba-
sica se esta estableciendo o restableciendo. El crecirniento explosivo puede hacer que esos tiem-
pos sean rentables para muchas compafifas, pero las utilidades senin temporales porque Ia imi-
taci6n y Ia convergencia estrategica destruinin en ultima instancia Ia rentabilidad de Ia industria.
Las compaiifas que presentan un exito continuo senin aquellas que comiencen tan pronto como
sea posible a definir e incluir en sus actividades una posicion competitiva unica. Un periodo de
irnitaci6n puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese periodo refleja el nivel de
incertidumbre en Iugar de un estado deseado de las cosas.
En las industrias de alta tecnologfa, esta fase de imitaci6n a menudo continua por mu-
cho mas tiempo de lo debido. Embelesadas por el cambio tecnol6gico, las compafifas agregan
mas caracterfsticas -Ia mayoria de las cuales nunca se usan- a sus productos, rnientras redu-
cen los precios en forma general. Las disyuntivas rara vez se consideran. El impulso por cre-
cer a fin de satisfacer las presiones del mercado lleva a las compaiifas a todas las areas de pro-
ducto. Aunque unas pocas compafifas con ventajas fundamentales prosperan, Ia mayorfa estan
condenadas a una competencia inexorable que nadie puede ganar.
lr6nicamente, Ia prensa empresarial popular, concentrada en las industrias emergentes y
atractivas, se inclina por presentar estos casos especiales como prueba de que hemos entrado en
una nueva era de competencia en Ia que ninguna de las viejas reglas es valida. De hecho, lo
opuesto es la verdad.

REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997 51

servicios o caracteristicas. Por tanto, la estrate-
gia requiere disciplina constante y comunica-
cion clara. De hecho, una de las funciones mas
importantes de una estrategia explicita y comu-
nicada es guiar a los empleados al hacer esco-
gencias que surgen debido a disyuntivas en sus
actividades individuates yen las decisiones coti-
dianas.
Aumentar la eficacia organizacional es parte
necesaria de la administracion, pero no es estra-
tegia. AI confundir las dos, los gerentes han re-
gresado, sin proponerselo, a una forma de pen-
sar respecto a la competencia que esta
impulsando a muchas industrias hacia la conver-
gencia competitiva, lo que no es inevitable y a
nadie favorece.
Los gerentes deben distinguir claramente la
eficacia operativa de la estrategia. Ambas son
esenciales, pero las dos agendas son distintas.
La agenda operativa implica una mejora con-
tinua en todas partes; no hay disyuntivas. Fallar
en esto hace vulnerables incluso a las compafiias
que tienen buena estrategia. La agenda operati-
va es el Iugar apropiado para el cambio constan-
te, la flexibilidad y los esfuerzos continuos por
lograr practicas optimas. En contraste, la agen-
da estrategica es el Iugar correcto para definir
Notas:
I Describf en primer Iugar el concepto de actividades y Iue-
go su uso en Ia comprensi6n de Ia ventaja competitiva en Ia
obra Ventaja Competitiva. New York: The Free Press, 1985.
Las ideas de este articulo se basan en este pensamiento y Io am-
plfan.
2 Paul Milgrom y John Roberts han empezado a examinar Ia
economfa de los sistemas de funciones y actividades comple-
mentarias. Ellos enfatizan el surgimiento de Ia "manufactura
~oderna" com~ nuevo conjunto de actividades complementa-
nas; Ia tendencia de las compai'ifas a reaccionar a los cambios
externos con grupos coherentes de respuestas internas, y en Ia
n~cesidad de una coordinaci6n central -una estrategia- para
almear a los gerentes funcionales. En el ultimo caso, ellos han
creado un modelo de lo que por mucho tiempo ha sido un prin-
52 REVISTA INCAE • VOL. X N°1 • 1997
una posicion unica, hacer escogencias claras y
fortalecer el ajuste. Implica la busqueda conti-
nua de modos de reforzar y extender la posicion
de la compafiia. La agenda estrategica demanda
disciplina y continuidad; sus enemigos son la
distraccion y el arreglo.
La continuidad estrategica no implica una vi-
sion estatica de la competencia. Una compafiia
debe aumentar continuamente su eficacia opera-
tiva, y tratar activamente de ampliar la frontera
de productividad; ala vez, debe hacer un esfuer-
zo continuo por extender su particularidad,
mientras fortalece el ajuste entre sus actividades.
La continuidad estrategica debe hacer mas efi-
caz la mejora continua de una organizacion.
Quiza una compafiia tenga que cambiar su
estrategia si hay grandes cambios estructurales
en su industria. De hecho, las nuevas posiciones
estrategicas surgen a menudo debido a cambios
en la industria, y los nuevos participantes, que
nose ven estorbados por la historia, pueden ex-
plotarlas con mas facilidad. Sin embargo, la es-
cogencia de una nueva posicion por parte de una
compafiia debe estar impulsada por la capacidad
de encontrar nuevas disyuntivas y apalancar un
nuevo sistema de actividades complementarias
para lograr una ventaja sostenible.
:ipio basico d~ Ia estrategia. Ver Paul Milgrom y John Roberts,
The Econom1cs of Modern Manufacturing: Technology, Stra-
tegy, and Organization", American Economic Review 80, 1990,
pp. 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts
"Complementarities, Momentum, and Evolution of Mode~
Manufacturi~g", American Economic Review 81, 1991, pp. 84-
88; y Paul Mllgrom y John Roberts, "Complementaries and Fit:
Strategy, Structure and Organizational Changes in Manufactu-
ring", Joumal of Accounting and Economics, Vol. 19, marzo-
mayo, 1995, pp. 179-208.
3 El material sobre estrategias detallistas se lorna en parte de
Jan Rivkin, The Rise of Retail Categorv Killers, documento de
trabajo no publicado, enero, 1995. Nicolaj Siggelkow prepar6
el caso sobre The Gap.