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ADMINISTRACION APLICADA

FUNDAMENTOS TEORICOS
ADMINISTRACION APLICADA

CONTENIDO:

UNIDAD I: . INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTRUCTURA

1. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
2. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3. LAS CONFIGURACIONES EMPRESARIALES DE
MINTZBERG
4. MODELOS ORGANIZACIONALES;
MECANICISTAS Y ORGÁNICOS

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UNIDAD I: . INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTRUCTURA

1. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
DIFERENCIACION
Significa que la organización está compuesta por
unidades que desempeñan tareas especializadas,
utilizando diferentes métodos de trabajo, y que
requieren de empleados que posean competencias
únicas.
• Se crea por medio de la división del trabajo y la
especialización de los puestos.
• División del trabajo significa que el trabajo de una
organización se divide en tareas más pequeñas.

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UNIDAD I: . INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTRUCTURA

ESPECIALIZACION
Es el proceso que sirve para identificar tareas
particulares y asignarlas a los departamentos,
equipos o divisiones

INTEGRACION
significa que las diversas unidades coordinan su
trabajo para alcanzar metas comunes. Las reglas y los
procedimientos son un medio que utilizan los
administradores para coordinar las actividades
permanentes de las diversas unidades de una
organización. (metas comunes)
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2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Es la distribución formal de los puestos de una organización.
Se puede visualizar a través de un organigrama.

PROPÓSITOS DE ORGANIZAR:
 Dividir el trabajo: en tareas específicas y departamentos
 Asignar tareas y responsabilidades según puestos individuales,
 Coordinar diversas tareas organizacíonales,
 Agrupar puestos en unidades,
 Establecer relacíones entre individuos, grupos y departamentos,
 Establecer líneas formales de autori dad,
 Asignar y utilizar recursos de la organización

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2. ESTRUCTURA DE SU ORGANIZACIÓN:
ORGANIGRAMA: ESQUELETO DE UNA ORGANIZACIÓN

Transmite cuatro tipos de información:


1. Los cuadros representan a las diferentes
Un organigrama es unidades (marketing, recursos
un diagrama que humanos).
ilustra las líneas de 2. Los títulos dentro de cada cuadro
indican el trabajo que desempeña esa
dependencia que persona.
existen entre las 3. Las líneas que conectan a los superiores
con los subordinados muestran las
unidades y las relaciones de dependencia o reporte.
personas de una 4. E l número de estratos verticales del
orga- nización organigrama indica la cantidad de
niveles que hay en la organización.

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IMPORTANTE:
• Indica la relación que existe entre los distintos
puestos dentro de la organización.
(dependencia)
• Puede destacar lagunas o la duplicidad de
actividades
• Sólo se trata de una imagen que no muestra la
realidad de cómo se hacen las cosas en la
organización

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• ESTRUCTURA HORIZONTAL
• ESTRUCTURA VERTICAL

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3. LAS CONFIGURACIONES EMPRESARIALES DE


MINTZBERG
Es un modelo que describe las estructuras y organización de las
empresas, que pretende ser una guía para comprender, clasificar y
diseñar la estructura de una organización, como la de tu empresa.

BASES:
1. DIVISION DEL TRABAJO
2. COORDINACION DE LAS TAREAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

En la organización de una empresa debe realizarse una selección de los


elementos que la conformarán para que exista una armonía, una consistencia,
una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su
entorno.
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Elementos de una estructura


organizacional:
1. Cumbre estratégica: Está
compuesta por los representantes
de la jerarquía mas alta de la
organización: Director y las
autoridades más importantes, así
como todo aquel personal que les
presta apoyo directo.
Su función se relaciona con la
determinación de una visión global
de la empresa así como la definición
de los objetivos de la organización, la
relación institucional y con el
entorno de la organización, etc.

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Elementos de una estructura organizacional:


2. Línea media: está conformada por los gerentes,
supervisores y responsables. Su posición en la
empresa se encuentra entre la más alta dirección y
el núcleo operativo. Sus funciones se relacionan con
la asignación las tareas a los ejecutores de las
mismas, siempre con el propósito de alcanzar los
objetivos establecidos por los encargados del la
estrategia.

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Elementos de una estructura organizacional:


3. Estructura técnica o tecnoestructura: las
funciones de este nivel estructural, es el de
estandarizar los procesos de trabajo, a través del
diseño de su planteamiento formal y su control.
Ejemplo: El departamento de recursos humanos,

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Elementos de una estructura organizacional:


4. Núcleo de operaciones: formado por el grupo
mas voluminoso de la organización, generalmente
se trata del conjunto de operarios que realizan las
tareas de producción o de provisión de servicios.
Se dice que conforman el nivel que a través de sus
funciones mantienen viva a la organización.
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Elementos de una estructura organizacional:


5. Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y
unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones
para con la organización sin pertenecer a su estructura
operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de
cafetería, el personal de seguridad, etc.

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UNIDAD I: . INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTRUCTURA

• Cada organización puede estructurarse siguiendo distintas


“Configuraciones” planteadas por Mintzberg.
• No existen organizaciones cuya estructura se corresponda
completamente con una Configuración.
• Las organizaciones se estructuran, buscando la armonía
interna y externa
• Las Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y
las relaciones que se dan entre los distintos elementos que
forman las organizaciones.
• Lo importante es tener presente que existen formas y
modelos organizativos que permiten maximizar el
rendimiento de una empresa, y que de acuerdo con los
objetivos perseguidos de la misma, habrá estructuras más o
menos adecuadas

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Mintzberg señala 5 MODELOS ORGANIZACIONALES:


1. Estructura simple: se trata de un modelo flexible
e informal, idóneo para empresas pequeñas o
medianas.
2. Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se
encuentra en la estandarización de procesos de
trabajo, tiene como objetivo disminuir al
máximo el riesgo (incertidumbre) mediante el
control burocrático exhaustivo de sus procesos.
Se asocia con empresas cuya operación es
repetitiva, rutinario y simple.

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3. Burocracia profesional: parte de la


estandarización de destrezas y conocimientos de
sus trabajadores.
Ejemplo: universidades, hospitales

4. Forma divisionista: formada por divisiones


autónomas, cada una de ellas con unas funciones
específicas, coordinadas por una dirección única
centralizada.
Aplica para la gran empresa multinacional

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5. Adhocracia: Son organizaciones altamente


flexibles formadas por profesionales expertos
que trabajan conjuntamente, coordinados,
dispersos en toda la estructura.
La autoridad se mueve constantemente, y
generalmente están formadas por diferentes
áreas normalmente pequeñas que maximizan su
rendimiento trabajando como unidades únicas.

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MODELOS ORGANIZACIONALES; MECANICISTAS Y


ORGÁNICOS

CARACTERIZACION:
MECANICISTA (BUROCRATICA):
• Adopta el principio de cadena de mando permitiendo
la existencia de una jerarquía de autoridad formal
• Cada persona es controlada y supervisada por un solo
superior.
• Tramo de control pequeño, genera una forma muy
alargada de la pirámide: la organización crece hacia
arriba en cantidad de niveles
• Impersonalidad de las relaciones: solo se conocen por
cargo que ocupan dentro de la organización.
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CARACTERIZACION:
MECANICISTA (BUROCRATICA):
• La coordinación de las actividades de las distintas
partes de la organización se realiza mediante la
definición de normas y procedimientos que se
cumplen estrictamente.
• Las decisiones se encuentran centralizadas en la
cúspide de la organización. (provoca retrasos al
momento de la toma de decisiones inmediatas).
• Estructura poco flexible: tiene complicaciones al
momento de coordinar los distintos puestos de
trabajo.
• El seguimiento de las reglas y los procedimientos
pasan a ser un fin en sí mismo y no un medio que
permite el alcance de los objetivos.
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MODELOS ORGANIZACIONALES; MECANICISTAS Y


ORGÁNICOS
CARACTERIZACION:
ORGANICO:
• Estructura versátil: los cambios pueden darse con rapidez.
• Existe una división del trabajo y los trabajos no se
encuentran estandarizados, para ello los empelados deben
caracterizarse por ser técnicamente experimentados y
capacitados para manejar diversos problemas. Bajo grado
de especialización.
• Tareas compartidas e innovadoras. Varios equipos de
trabajo
• Cadena de mando en la que se da un libre flujo de
información

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UNIDAD I: . INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTRUCTURA

MODELOS ORGANIZACIONALES; MECANICISTAS Y


ORGÁNICOS
CARACTERIZACION:
ORGANICO:
• Necesitan pocas reglas formales, no requieren
supervisión directa porque el entrenamiento y
capacitación del empleado incluye normas de conducta
y pautas de trabajo profesionales.
Tramo de control amplio,
• La coordinación se ejerce de manera informal y
personal
• Baja centralización, por ello la organización responde
rápidamente a los cambios en las condiciones del
entorno. Autotidad dispersa
Tarea: “La sociedad de
los poetas muertos”
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO


ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
3. LA JERARQUÍA ADMINISTRATIVA,
4. LA CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.
5. LA AMPLITUD ADMINISTRATIVA
6. LA FORMALIZACIÓN
7. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

Cuando la alta Gerencia crea o cambia la estructura se dice que


gestiona el diseño organizacional, para facilitar la comunicación
entre empleados y departamentos a fin de que se alcancen las
metas de la organización.
Los empleados de los niveles más bajos deben desempeñar
actividades que sean congruentes con las metas de la alta
gerencia y éstos deben estar enterados de las actividades y los
logros de los empleados de niveles básicos.

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL


El diseño organizacional es un proceso que implica
decisiones con respecto a 6 elementos clave:

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO


ORGANIZACIONAL
1. Cadena de mando, Jerarquía
2. Tramo de control,
3. Especialización del trabajo,
4. Departamentalización,
5. Centralización y descentralización, y
6. Formalización

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. LA JERARQUIA: cadena de mando


es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles.
El presidente o director general ocupa el puesto de la cima y es el
miembro más importante de la alta gerencia. Él y los miembros del
equipo de la alta gerencia imprimen el curso estratégico que seguirá la
organización. (Hellriegel. Administración)
CASO BCO. DEL AUSTRO
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende


de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos,
lo cual especifica quién le reporta a quién.

TENDENCIA: REDUCIR NUMERO DE NIVELES JERARQUICOS, CON


PROPOSITOS DE
• Eficiencia
• reaccionar más rápido ante la competencia
• Costos más eficientes

Se puede “escuchar” las malas noticias con más frecuencia y celeridad y, por
tanto, aplicar medidas correctivas con más rapidez para resolver el problema
antes de que se salga de control.
Mayor cantidad de personas participen en los procesos de toma de
decisiones.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Para entender la cadena de mando, debe entenderse otros tres


conceptos:
Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas (Caso ENRON)

LA AUTORIDAD
Es el derecho inherente a una posición gerencial de tomar una decisión. Le dice a
la gente qué hacer y espera que lo haga.
La autoridad es el adhesivo que une a la parte vertical con la horizontal.
• Las personas que están en niveles más altos tienen la autoridad para tomar
decisiones e indicar a las personas de niveles más bajos lo que deben hacer.
• Ejemplo, un gerente de departamento tiene autoridad para programar el
tiempo extra de los trabajadores. El gerente de la tienda tiene autoridad para
revisar el tiempo extra programado por el gerente departamental, y el
Presidente de la empresa tiene autoridad para tomar decisiones por ejemplo
de los proyectos de inversión.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

RESPONSABILIDAD:
Es la obligación (o expectativa) asumida por los empleados
cuando los gerentes les asignan un trabajo.

UNIDAD DE MANDO: Rendición de cuentas


Establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente. Sin
la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes
pueden crear problemas. (Principios de Administración de Fayol)
ACTUALMENTE estos conceptos son menos importantes:
• Los gerentes han reemplazado la cadena de mando de arriba hacia abajo por
reuniones "en el nido”; En lugar de ser jefes, los gerentes son facilitadores.
• La tecnología permite que inmediatamente los empleados accedan a información
antes exclusiva de los gerentes y pueden comunicarse con cualquier persona de la
organización sin necesidad de pasar por la cadena de mando.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

2. TRAMO DE CONTROL
Número de empleados que dependen de forma directa de una
persona
Determina el número de niveles y gerentes de una organización

• Los tramos de control estrechos llevan a más niveles en la jerarquía.


• Los tramos más amplios crean una organización más plana, con menos
niveles jerárquicos.
• El tramo de control puede ser demasiado amplio, demasiado estrecho o
correcto.
• El tramo de control óptimo es el que no es tan estrecho que el
administrador “microadministre” a sus subordinados, ni tan amplio que
pierda la capacidad de dirigirlos.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Mientras todo lo demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo,


más eficiente resulta
Comparación de tramos de control la organización con > tramo tendrá dos
Miembros en cada nivel niveles menos y aproximadamente 800
TRAMO DE TRAMO DE gerentes menos. Con un salario
4 8
O
promedio por gerente de 24,000
R
G
1 1 dólares anuales, la organización con >
A 2 4 8 tramo ahorrará más de 33 millones de
N
I
Z
16 64 dólares por año.
A
C
4 64 512 Los tramos mayores son más eficientes
N
I
I
O
256 4096 en términos de costos. Pero, en algún
V
E
N
A
6 1024 punto, los tramos más grandes pueden
L L 4096 reducir la eficacia, si el desempeño de
TRAMO DE: 4 8 los empleados empeora xq los gerentes
EMPLEADOS = 4096 = 4096
GERENTES (nivel 1-6) 1365 (nivel 1-4) 585
no tienen más tiempo para dirigir.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO


ORGANIZACIONAL

Los siguientes cuatro factores clave pueden


influir en el tramo de control en cualquier
situación:

1. La competencia del administrador y del empleado.


Si los administradores y/o los empleados son nuevos
en una tarea, entonces requerirán mayor supervisión
que los administradores y los empleados veteranos
que la conocen muy bien.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas


que se supervisan. El tramo de control en el área de un
establecimiento minorista es amplio, porque todos los
administradores se pueden enfocar en un producto central: Ej:
el café y sus accesorios (Starbucks). Cuanto más numerosos y
diferentes sean los productos, tanto más estrecho debe ser el
tramo de control.

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO


ORGANIZACIONAL

3. La medida en que los nuevos problemas inciden


en el departamento del gerente. Un administrador
debe conocer lo suficiente acerca de las operaciones
del departamento como para entender con precisión
los problemas que los subordinados podrían
encontrar.

Cuanto más sepa el administrador acerca de estos


factores, tanto más amplio puede ser el tramo de
control. SMC/2019
UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO


ORGANIZACIONAL
4. La medida en que existan normas y reglas de operación
claras. Las reglas claras y los procedimientos de operación
estándar (POE) dejan menos al azar y reducen la necesidad de
improvisación.
Esto permite que los administradores tengan un tramo de
control más amplio.
Cuanto más se dependa de reglas y procedimientos de
operación estándar, tanto más amplio será el tramo de control,
porque las reglas se encargan de parte del control que
correspondería al administrador.

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

3. ESPECIALIZACION DEL TRABAJO


Actualmente:
• Consiste en dividir las • Los gerentes consideran la
actividades laborales en especialización del trabajo como un
tareas separadas. mecanismo importante de eficiencia.
• Pero en exceso puede ocasionar
• Cada empleado se
problemas de aburrimiento, fatiga,
especializa en hacer una estrés, mala calidad, ausentismo,
parte de la actividad en reducción del desempeño y aumento
lugar de hacerla toda, en la rotación del personal.
• Aumenta los resultados, • Empresas modernas utilizan un
mínimo de especialización y asignan
• También se le conoce como
a los empleados un rango más
división del trabajo amplio de tareas.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. DEPARTAMENTALIZACION

Luego de definir qué Departamentalización:


tareas se llevarán a es la forma en que se agrupan los
cabo y quiénes lo puestos:
harán, es necesario • Existen 5 formas comunes de
agrupar las actividades departamentalización
laborales comunes para • Se puede utilizar su propia y
que el trabajo se realice exclusiva clasificación.
de manera coordinada • Las grandes empresas
e integrada combinan estas formas.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. DEPARTAMENTALIZACION
Departamentalización funcional: Agrupa los puestos de acuerdo con las
funciones

Eficiencia:
• Xq agrupa especialidades similares y personas con
habilidades, conocimientos y orientaciones comunes
• Coordinación dentro del área funcional
• Alta especialización
• Mala comunicación entre áreas funcionales
• Visión limitada de los objetivos organizacionales

EJEMPLO
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. DEPARTAMENTALIZACION
Departamentalización geográfica: Agrupa los puestos de acuerdo con la región
geográfica

Eficiencia:
• Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas
específicos regionales
• Satisface de mejor manera las necesidades de mercados
geográficos únicos
• Duplicación de funciones
• Sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales

EJEMPLO
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. DEPARTAMENTALIZACION
Departamentalización por productos: Agrupa puestos por líneas de productos

Eficiencia:
• Permite la especialización en productos y servicios
determinado
• los gerentes pueden volverse expertos en su industria
• Cercanía a los clientes
• Duplicación de funciones
• Visión limitada de los objetivos organizacionales

EJEMPLO
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. DEPARTAMENTALIZACION
Departamentalización por procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo de
productos o clientes

Eficiencia:
• Mayor eficiencia en e l flujo de actividades laborales
• Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de productos

EJEMPLO
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. DEPARTAMENTALIZACION
Departamentalización por clientes: Agrupa los puestos con base en clientes
específicos y exclusivos con necesidades comunes
Eficiencia:
• Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por
especialistas
• Duplicación de funciones
• Visión limitada de los objetivos organizacionales
• Es la mas utilizada en la actualidad, por Gobierno Corporativo. Además
porque permite seguimiento y respuesta a cambios en necesidades de los
clientes
Otra tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos
de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales.
EJEMPLO
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

5. CENTRALIZACIÓN y DECENTRALIZACIÓN

• La centralización es el grado en que la toma de


decisiones se da en los niveles superiores de la • A medida que las
organización. Si los gerentes de nivel alto toman organizaciones se
decisiones clave con poca información vuelven más flexibles y
proveniente de los niveles inferiores, entonces sensibles a tendencias
la organización está más centralizada. ambientales, hay un
• Por otra parte, cuanta más información cambio hacia la toma de
proporcionan los empleados de niveles decisiones
inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada
descentralizada está. • Otorgamiento de
• La centralización - descentralización es relativa, facultades de decisión a
no absoluta; Una organización nunca es los empleados.
totalmente centralizada o descentralizada.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

FORMALIZACION
Se refiere
• Cuan estandarizados están los trabajos de una organización
• Grado de influencia de las reglas y procedimientos: guían
eficientemente el comportamiento de los empleados?.

Alta formalización: los procesos del trabajo tiene


• Descripciones explícitas,
• reglas organizacionales
• procedimientos claros y definidos.
• Los empleados son poco discretos con respecto a lo que se
hace, cuándo se hace y cómo se hace.
Al contrario, cuando la formalización es baja: empleados son
más discretos sobre cómo hacen su trabajo.

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

FORMALIZACION
ACTUALIDAD:
• Aunque es necesaria cierta formalización para fines
de consistencia y control, las organizaciones de hoy
dependen cada vez menos de reglas estrictas y
estandarizaciones para guiar y regular el
comportamiento del personal.
• Considerando que existen diversas situaciones en las
que las reglas pueden resultar demasiado
restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus
empleados cierta libertad, dejándoles la autonomía
suficiente para tomar las decisiones que piensen que
sean las mejores según las circunstancias.
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UNIDAD 3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

1. ENFOQUES SIMPLES,
2. ENFOQUE FUNCIONAL,
3. ENFOQUES DIVISIONALES,
4. ENFOQUE MATRICIAL,
5. ENFOQUE DE EQUIPOS,
6. ENFOQUE DE REDES,
7. ORGANIZACIONES HÍBRIDAS Y VIRTUALES

TRABAJO COOPERATIVO

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UNIDAD 4. LA COMUNICACIÓN

1. INTRODUCCION: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN:


DATOS, CONCEPTO, INFORMACIÓN
2. COMUNICACIÓN. IMPORTANCIA DE LA
COMUNICACIÓN
3. FUNCIONES Y EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
4. CANALES O DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
5. REDES DE COMUNICACIÓN.
6. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN; BARRERAS DE
COMUNICACIÓN
7. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL + TECNOLOGÍA DE LA
COMUNICACIÓN.
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCION: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN:


DATOS, CONCEPTO, INFORMACIÓN

La comunicación entre gerentes y empleados es importante porque


proporciona la información necesaria para hacer el trabajo en las
organizaciones. Por tanto, no hay duda de que la comunicación está
conectada básicamente con el desempeño gerencial

• La importancia de la comunicación efectiva: todo lo que hace un gerente se


relaciona con la comunicación.
• No algunas cosas, sino ¡todo! Un gerente no puede tomar una decisión si
no tiene información. (Robbins, Administración)
• Una vez que se ha tomado una decisión, se debe comunicar. De otra forma
nadie sabría que se tomó dicha decisión.
• La mejor idea, la sugerencia más creativa, el mejor plan o el plan laboral
rediseñado más efectivo, no pueden tomar forma sin la comunicación
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
TRANSFERENCIA: si no se han transmitido
la información o las ideas, la
Comunicación comunicación no se ha llevado a cabo
es la • Involucra la comprensión del
significado
transferencia • Idioma
y la • La comunicación perfecta, si existiera,
ocurriría si la persona recibiera y
comprensión entendiera un pensamiento o idea
de exactamente cómo lo previó el emisor.
significados. • Buena Comunicación: no es el
consentimiento del mensaje sino la
comprensión clara del mismo
Engloba:
1. Comunicación interpersonal, la comunicación entre dos o más personas, y
2. Comunicación organizacional
Es decir todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización. Ambos
tipos son importantes para los gerentes
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FUNCIONES:

1.Control,
2.Motivación,
3.Expresión emocional e
4.Información

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FUNCIONES:

La comunicación actúa para CONTROLAR el comportamiento del


empleado de muchas maneras.
Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y procedimientos
formales que los empleados deben observar.
Ej: cuando se solicita que los empleados comuniquen cualquier
inconformidad a su gerente inmediato, problemas de calidad,
cumplimiento de funciones según la descripción de su puesto o que
observen las normas éticas de la compañía, se está usando la
comunicación para controlar.
La información informal también controla el comportamiento.
Ej: Cuando un grupo de trabajo se burla de aquellos que trabajan
mas del horario establecido, esas personas están controlando de
manera informal el comportamiento de ese empleado.

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FUNCIONES:

La comunicación MOTIVA ya que aclara a los empleados


lo que se debe hacer; qué tan bien lo están haciendo y lo
que se puede hacer para mejorar el desempeño si es que
no está en el nivel idóneo.
Se requiere la comunicación para informar a los
empleados los avances o retrocesos en el cumplimiento
de las metas y consecuentemente en los objetivos
estratégicos, reciben retroalimentación sobre el progreso
de las mismas.

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FUNCIONES:

El equipo de trabajo es una fuente primaria de interacción


social.
La comunicación básica que se da dentro del grupo es un
mecanismo fundamental por el cual los miembros comparten
frustraciones y sentimientos de satisfacción.
Entonces la comunicación, incluso proporciona una especie de
mecanismo de la EXPRESIÓN EMOCIONAL de los sentimientos
y para satisfacer las necesidades sociales.

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

FUNCIONES:

La información es la base de la comunicación,


Las personas y los grupos necesitan información
para que se hagan las cosas en las
organizaciones.
 La comunicación proporciona esa
INFORMACIÓN.

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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

METODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:

EL PROPOSITO DE LA COMUNICACIÓN ESTA EXPRESADO EN EL MENSAJE


A TRANSMITIR
• Pasa e ntre una fuente (el emisor) y un receptor.

PROCESO DE LA COMUNICACION INTERPERSONAL

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ROBBINS, ADMINISTRACION
UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
METODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:
Constantemente, en diversas situaciones se necesita la comunicación.
¿cómo se comunicaría? El método que se elija debe reflejar las necesidades
del emisor, los atributos del mensaje, los atributos del canal y las necesidades
del receptor.
Según Robbins, los gerentes cuentan con una amplia gama de métodos de
comunicación para escoger y pueden basarse en preguntas para elegir el
método

1. Retroalimentación. ¿Qué tan rápidamente puede el receptor responder el


mensaje?
2 . Capacidad de complejidad. ¿Puede el método procesar mensajes complejos de
forma efectiva?
3 . Potencial de amplitud. ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con
este método?
4 . Confidencialidad. ¿Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de
que sus mensajes los recibirán sólo las personas a que están dirigidos?
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UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

METODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:


5. Facilidad de codificación. ¿Pueden los emisores utilizar este canal fácil y
rápidamente?
6. Facilidad de decodificación. ¿Pueden los receptores decodificar
mensajes fácil y rápidamente?
7. Limitación en tiempo y espacio. ¿Emisores y receptores necesitan
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo espacio?
8. Costo. ¿Cuánto cuesta utilizar este método?
9 . Calidez interpersonal. ¿Qué tan bien expresa este método la cali dez
interpersonal?
10. Formalidad. ¿Este método cuenta con la cantidad requerida de
formalidad?
11. Capacidad de detección. ¿Este método permite buscar o detectar
fácilmente el mensaje para obtener información importante?
12. Tiempo de consumo. ¿El emisor o el receptor tienen el máximo control
sobre el mensaje?
SMC/2019
UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

METODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:

INDICES CON
ESCALA
EJ: DEL
1–5
1: ALTO
5: BAJO

REVISION DE
PREGUNTAS

SMC/2019
UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

METODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:


COMPONENTES:
El lenguaje corporal
COMUNICACIÓN NO VERBAL,
incluye gestos,
Es la comunicación que se transmite
expresiones faciales y
sin palabras. Algunas de las
otros movimientos
comunicaciones más importantes
corporales que expresan
no se dan verbalmente o por
un significado.
escrito, los tipos más conocidos son
el lenguaje corporal y la entonación
La entonación verbal es el
verbal.
énfasis que una persona
Recordar: cuando se comunican, el
da a las palabras o frases
componente no verbal por lo
para transmitir un
común tiene el mayor impacto. No
significado.
es lo que uno dice sino cómo lo dice.
SMC/2019
UNIDAD 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

BARRERAS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:


FILTRADO
EMOCIONES
SOBRECARGA EMOCIONAL
ACTITUD DEFENSIVA
LENGUAJE
CULTURA NACIONAL

FORMAS DE SUPERACION DE ESAS BARRERAS:


USO DE LA RETROALIMENTACION
SIMPLIFICAR EL LENGUAJE
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
LIMITAR LAS EMOCIONES
VIGILAR LAS SEÑALES NO VERBALES

SMC/2019
UNIDAD I: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA: PLANEAMIENTO
PARA LA GESTIÓN DE NEGOCIOS

ENTORNO DE LA EMPRESA
• Empresas: individuos u organizaciones que
pretenden obtener una ganancia mediante la
oferta de productos que satisfacen las
necesidades de las personas (Ferrell)

GANANCIAS PRODUCTOS

OBJETIVO BASICO
es el beneficio por los
riesgos que corren SERVICIOS

SMC/2019
UNIDAD I: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA: PLANEAMIENTO
PARA LA GESTIÓN DE NEGOCIOS
NECESARIO:
• Habilidades administrativas: planear, organizar y
controlar las actividades de la empresa, así como para
conseguir y capacitar a empleados que le permitan
fabricar los productos que comprarán los
consumidores.
• Expertos en marketing: productos que quieren los
consumidores para desarrollar, fabricar, establecer el
precio, promover y distribuir esos artículos.
• Recursos económicos y habilidades para financiar,
mantener y expandir sus operaciones.
• Cumplir las leyes y los reglamentos del gobierno,
actuar con ética y responsabilidad social y adaptarse a
los cambios económicos, tecnológicos y sociales.

SMC/2019
UNIDAD I: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA: PLANEAMIENTO
PARA LA GESTIÓN DE NEGOCIOS

GRUPOS DE INTERES:
• clientes,
• los empleados,
• los inversionistas,
• las autoridades reguladoras,
• la comunidad y
• la sociedad.

SMC/2019
INDUSTRIA

CIIU
TRABAJO COOPERATIVO
SIC
BCE
SRI
SIB
ESTUDIOS
SECTORIALES

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Problema: Asignación de recursos
– Recomienda (por medio de distintas técnicas) una determinada
iniciativa de proyectos.
– Responsabilidad social:
• repercusión social …….mide impacto (costos, beneficios, externalidades)
• usa patrones y normas técnicas que demuestren que el destino que se
pretende dar a los recursos es el óptimo.
– Proyectos: necesidades individuales y colectivas
– Para asignación adecuada de recursos
– Evaluación da información adicional para la toma de decisiones,
por ello se hacen escenarios que definan:
• Rentabilidad del proyecto
• Rentabilidad para el inversionista
• Capacidad de pago
– Diferenciar
• La evaluación de proyectos de nuevos negocios
• Frente a inversiones de empresas en marcha: reemplazo, ampliación,
outsourcing, internacionalización, abandono
SMC/2017
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIA (A.Fernandez; Dirección y Planificación


Estratégica)

Son las acciones estudiadas para alcanzar unos


fines, teniendo en cuenta la posición competitiva de
la organización, y las hipótesis y escenarios sobre la
evolución futura.
En términos militares, lo que se hace antes y lejos
del lugar del combate. Esta es la definición del
general francés Barre. Lo que se hace en el lugar y
el momento del combate es táctica, operaciones.
Pasaje - EVANGELIO
SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• La dirección estratégica.
La dirección estratégica es la prolongación de la
planificación estratégica, que incorpora la
programación, la elaboración de los
presupuestos (no debiera decirse
"presupuestación”), y los sistemas de
información y control.

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• La planificación estratégica
Es esta una denominación de origen británico,
probablemente. Expresa el carácter integral y
holístico de la planificación estratégica, a fin de
sensibilizar sobre la necesidad de que los planes
de todas las unidades y de las diversas áreas
funcionales (planes de marketing, planes de
recursos humanos, planes de desarrollo de
nuevos productos) estuviesen incorporados a un
plan general de la corporación.

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• La planificación estratégica +
• + los programas y planes de
acción +
• + los presupuestos +
Dirección
estratégica: es un • + los sistemas de información
proceso que incluye: y| control

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La planificación estratégica nos indica las


acciones a emprender para conseguir los fines,
teniendo en cuenta la posición competitiva
relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el
futuro.
Los programas y planes de acción nos indican
qué hay que hacer, por quién, cuándo, y con qué
recursos.
Los sistemas de información (ex ante, ex post e
in vía) constituyen la base del control del
cumplimiento del plan.
SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
LA PLANIFICACION: Es un proceso mediador entre el futuro y el presente,
siempre habrá incertidumbre. Es un proceso con el cual se determinan objetivos y
metas a alcanzar, así como las actividades y tareas que permitirán alcanzarlos , en un
período de tiempo determinado y con una asignación eficiente de recursos.
El futuro que se construye con nuestras decisiones, incidirá en cada agente económico
ahora

LA NECESIDAD DE LA Indagar sobre el futuro ayuda a decidir


PLANIFICACION RADICA EN anticipadamente de manera más eficaz
QUE EL CRITERIO PARA
DECIDIR QUE DEBO HACER ANTES DE EMPRENDER CUALQUIER
HOY DEPENDE DE LO EFICAZ PROYECTO SE DEBE DECIDIR CUANTO SERÁ
QUE PUEDA SER ESA ACCION EL MONTO DE LA INVERSIÓN PARA PONERLO
MAÑANA EN MARCHA. PARA ELLO ES IMPORTANTE
CONSIDERAR PROYECCIONES DE MERCADO,
CRECIMIENTO DE LA POBLACION, DEL
LA PLANIFICACIÓN DEBE PREVEER
CUATITATIVAMENTE LOS POSIBLES INGRESO, DE LA DEMANDA, DE LA OFERTA.
RESULTADOS DEL DESARROLLO EL ÉXITO DEPENDERÁ DE LA CALIDAD Y
SECTORIAL, ASI COMO EL PROFUNDIDAD DE LA INVESTIGACION Y DE
COMPORTAMIENTO DE LOS LAS PROYECCIONES
COMPONENTES DE LA SOCIEDAD
SMC/2017
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

IMPORTANCIA:
LA PLANIFICACION ES IMPORTANTE PORQUE:
• REDUCE EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE
• AUMENTA LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA
• SE ENTIENDEN MEJOR LOS OBJETIVOS
• GENERA LAS BASES PARA EL MONITOREO, EVALUACIÓN.

FLUJO DEL PROCESO DE PLANIFICACION: (basado en: Formulación y


evaluación de Proyectos. F. Maldonado)
1. DIAGNOSTICO O IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
2. DETERMINACION DE OBJETIVOS Y METAS
3. PROGRAMACION DE ACCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS

DIAGNOSTICO OBJETIVOS PROGRAMACION

SMC/2017
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. DIAGNOSTICO:
DESCRIPCION DE LA SITUACION EXISTENTE
DEBE BUSCAR INFORMACION NECESARIA PARA EL ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

PROBLEMA:
• SITUACIÓN QUE DENOTA INCONVENIENCIA, INSATISFACCION O ALGO NEGATIVO
• CARENCIA DE ALGO BUENO; EXITENCIA DE ALGO MALO
NO SE DEBE DEFINIR AL PROBLEMA COMO AUSENCIA DE UNA SOLUCION DETERMINADA

NO SE PUEDE SOLUCIONAR SATISFACTORIAMENTE UN PROBLEMA SI NO SE PROFUNDIZA


SOBRE EL PROBLEMA (CONOCERLO – IDENTIFICARLO)

DETERMINAR EFECTOS DETERMINAR CAUSAS:


• IMPORTANCIA E INCIDENCIA Cual es la razón del problema?
• SI REPRESENTA PELIGRO • CAUSAS QUE LO GENERAN
Vale la pena resolverlo? • FUNDAMENTO DE SOLUCION
• EFECTOS PERCIBIDOS CON
ANTERIORIDAD
• EFECTOS Q SON AMENAZA EN CASO DE EJERCICIO: ARBOL DE CAUSAS –
NO TRATARLOS OPORTUNAMENTE EFECTOS; distintos problemas
SMC/2017
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2. DEFINICION DE OBJETIVOS Y METAS PARA LA SOLUCION
SITUACIÓN ESPERADA AL SOLUCIONAR EL PROBLEMA
• SE MANIFIESTA EN FORMA CONTRARIA AL PROBLEMA (CARENCIA vs SUFICIENCIA)
• EL ARBOL DE CAUSAS EFECTOS ES EL NEGATIVO DE LA PELICULA; ENTONCES EL
ARBOL DE OBJETIVOS ES EL «POSITIVO» (LO CONTRARIO) EJERCICIO COOPERATIVO
• SI LOS OBJETIVOS SON LOGICOS Y PERTINENTES, ESTOS SON LAS REFERENCIAS
ADECUADAS PARA LA BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION Y LAS
ACTIVIDADES PARA LA MISMA. (ARBOL MEDIOS – FINES)

3. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
SON EL GRUPO DE TAREAS QUE SE DEBEN REALIZAR PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y
METAS.
CONTENIDO MINIMO DE PROGRAMA DE ACTIVIDADES:
• OBJETIVOS PROPUESTOS
• METAS (con indicadores de medición)
• ACTIVIDADES A REALIZAR
• RESPONSABLES DE LAS ACTIVIDADES
• RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS NECESARIOS
• PERIODO DE EJECUCION (TIEMPO)
INVESTIGACION
• INDICADORES DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO

SMC/2017
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES:
DISCRIMINACION DE ALTERNATIVAS:
las acciones se configuran en alternativas viables y pertinentes.
EXAMINAR:
1. Discriminar entre acciones: complementarias y excluyentes
a) Complementarias: factibles en conjunto, aportan
complementariamente a la solución.
b) Excluyentes: no se pueden realizar en conjunto. Ayudan a decidir por
una estrategia.
2. Verificar grado de interdependencia y agrupar las
complementarias (configura alternativas)
3. Analizar nivel de incidencia en la solución. Priorizar las
de mayor %.
4. Verificar la factibilidad de las alternativas

SMC/2014
CAPITULO 1: GENERALIDADES
CONTROL Y SEGUIMIENTO
• PARA MEDIR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
• SE EVALUA LO QUE FALTA Y
• SE PROPONEN CORRECTIVOS INCLUSO PARA SUPERAR METAS

SE UTILIZAN REPORTES Y ES POSIBLE SOLO SI EL OBJETIVO ESTÁ


CUATIFICADO O ESTABLECIDO EN METAS

• TRATA DESVIACIONES SIGNIFICATIVAS A TRAVÉS DE UN EXAMEN:


• Incumplimiento de los indicadores de seguimiento
• Incumplimiento de las metas
• Desviaciones de los indicadores de gestión

• CORRECCION:
• Prever acciones necesarias para ajustes
• Sacar ventajas de una tendencia favorable

CONTROL NO CASTIGA, MAS BIEN EJERCICIO DINÁMICO PERMANENTE PARA


HACER CORRECCIONES A TIEMPO Y GARANTIZAR
SMC/2017 ALCANCE DE OBJETIVOS
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GENERACION DE VALOR EN LA EMPRESA:


• la meta de la empresa, y también la de los
administradores, debe ser maximizar la riqueza de los
propietarios para quienes se trabaja, o lo que es lo
mismo, maximizar el precio de las acciones.
• regla de decisión para los administradores: tan solo
emprenda actividades que incrementen el precio de las
acciones.
• De hecho, se puede decir que las variables clave que
los administradores deben considerar cuando toman
decisiones de negocios son el rendimiento (flujos de
efectivo) y el riesgo.

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Principios de Adm. Financiera, Gitman


SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Ganancias por acción (GPA)


Monto obtenido durante el periodo por cada
acción común en circulación, que se calcula al
dividir las ganancias totales del periodo que
están disponibles para los accionistas comunes
de la empresa entre el número de acciones en
circulación.

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¿Maximizar las utilidades trae consigo el precio más alto posible de las
acciones?
• NO necesariamente, a causa de tres razones.
Primero, el tiempo de los rendimientos es importante. Una inversión que ofrece
una utilidad menor en el corto plazo tal vez sea preferible que una que genera
mayor ganancia a largo plazo.

Segundo, las utilidades no son lo mismo que los flujos de efectivo. Las utilidades
que reporta una empresa son simplemente una estimación de cómo se comporta,
una estimación que se ve influida por muchas decisiones de contabilidad que
toma la empresa cuando elabora sus estados financieros. El flujo de efectivo es
un indicador más directo del dinero que entra y sale de la compañía. Las
compañías tienen que pagar sus facturas en efectivo, no con utilidades, de modo
que el flujo de efectivo es lo que más interesa a los gerentes financieros.

Tercero, el riesgo es un tema muy importante. Una empresa que tiene pocas
ganancias, pero seguras, podría tener más valor que otra con utilidades que
varían mucho (y que, por lo tanto, pueden ser muy altas o muy bajas en
momentos diferentes).

El rendimiento y el riesgo son, de hecho, factores determinantes clave del precio


de las acciones, el cual representa la riqueza
SMC/2014 de los dueños de la empresa.
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ganancias por acción (GPA)


Inversión Año 1 Año 2 Año 3 TOTAL
ROCOSA $ 1,40 $ 1,00 $ 0,40 $ 2,80
VALVINA $ 0,60 $ 1,00 $ 1,40 $ 3,00

INVESTIGACIÓN: ANÁLISIS:
1. TIEMPO:
2. FLUJO de EFECTIVO:
3. RIESGO:

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• STAKEHOLDERS:
Grupos de interés que tienen una relación económica directa con la empresa.
Una compañía con un enfoque en los participantes empresariales evita
conscientemente acciones que podrían ser perjudiciales para ellos.
Enfocarse hacia los participantes empresariales no afecta la meta de
maximizar la riqueza de los accionistas.
Con frecuencia este enfoque se considera como parte de la “responsabilidad
social” de la empresa. Se espera otorgar un beneficio a largo plazo a los
accionistas manteniendo relaciones positivas con los participantes
empresariales.
Estas relaciones deben disminuir al mínimo la rotación de los participantes
empresariales, los conflictos y los litigios.

la compañía logrará meta  maximizar la riqueza de los accionistas, a través


del fomento de la cooperación con los demás participantes empresariales
participantes empresariales:
Los grupos de empleados,
riesgo Posibilidad de que clientes, proveedores,
aversión al riesgo Actitud
los resultados reales acreedores, propietarios y otros
que trata de evitar el riesgo
difieran de los esperados que tienen una relación
económica directa con la
SMC/2014 empresa.
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ÉTICA EN LOS NEGOCIOS


• Normas de conducta o juicio moral que se
aplican a los individuos que participan en el
comercio.
Las violaciones de esas normas en las finanzas implican varias acciones:
“contabilidad creativa”, administración de las ganancias, presupuestos financieros
engañosos, mal uso de información privilegiada, fraude, pagos exorbitantes a los
ejecutivos, atraso en la fecha de opciones de suscripción de acciones, sobornos y
cobro de comisiones.

El objetivo de tales normas es motivar a los participantes en los


negocios y en los mercados para que se apeguen tanto a la letra como
al espíritu de las leyes y regulaciones relacionadas con la práctica
empresarial y profesional.

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ética y precio de las acciones


• Un programa eficaz de ética puede enriquecer
el valor corporativo al generar varios
beneficios:
– Reduce los litigios potenciales y los costos legales,
mantiene una imagen corporativa positiva,
– estimula la confianza de los accionistas, y gana la
lealtad, el compromiso y el respeto de los
participantes empresariales

SMC/2014
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VENTAJA COMPETITIVA (VC) Y EVALUACION DE
INVERSIONES
RETORNO DE INVERSION A LARGO PLAZO  DEPENDE ENTRE OTROS DEL
CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS  CRECIMIENTO ( Δ) Y RENTABILIDAD (R)
EN ECONOMIA DE MERCADO, EL ÉXITO ATRAE A LA COMPETENCIA: si una empresa presenta
altas tasas de crecimiento acompañadas de rendimientos superiores a la media, se
observará una presión sobre la competencia dentro de la industria, puesto que habrán
muchas otras empresas que buscaran tomar parte de dicho pastel de mercado.
Es importante evaluar la fortaleza competitiva de la empresa, su capacidad para
proteger al negocio de los embates de la competencia. Este factor es considerado por los
inversionistas antes de invertir en una empresa en su fase de alto crecimiento.

Las compañías que generan resultados Si el Δ se desacelera y la Cía pierde R por


atractivos cotizan a una valuación la elevada competencia. El Inversionista
elevada, la cual es reflejo de las altas puede haber pagado acciones
expectativas de crecimiento hacia futuro sobrevaluadas x una compañía que no
sostiene su nivel de actividad en el
VC sólidas reducen riesgo de inversión a lp tiempo
SMC/2017
UNIDAD I: FINANZAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VENTAJA COMPETITIVA (VC) Y EVALUACION DE
INVERSIONES
Resultados dependen de variables:
• tasa de crecimiento económico Volatilidad ; ° Transitoriedad
• la demanda para la industria en general.
Si pierde mercado, es complejo evaluar sus posibilidades de recuperar el terreno perdido
a mediano plazo.
Pero una empresa con sólidas ventajas competitivas: está sujeta a riesgos transitorios,
mientras que la pérdida de posición de mercado puede ser un problema permanente y de
difícil solución.

Generación de ventajas competitivas, depende de su clase


1. Las basadas en costos (negocios minoristas. Ej: Amazon, Walmart, Costco)
2. Las basadas en diferenciación: características únicas frente a la competencia: valor de
marca, genera apreciación de superioridad…mas allá de la calidad. Ej. Empresas de
ropa: Nike, Kors. Los precios altos son utilizados no solo por diferenciación sino que
incluso son mecanismos de estrategia de marketing y comunicación.)
En estos casos la diferenciación de producto: un precio elevado, la marca, cumple la
función de comunicar que es una alternativa de calidad superior. Por ello los descuentos
de precios pueden ser perjudiciales al erosionar el valor de la marca a largo plazo.
SMC/2014