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PRINCIPIOS DE LA Organización

1. de la misión deben servir para lograr la visión de la organización


2. simplificación simplificar el trabajo y no complicarlo
3. especialización El trabajo se realizara más fácilmente si se subdivide en actividades especificas
4. jerarquía autoridad de cada puesto con el fin de propiciar orden y disciplina
5. autoridad y responsabilidad grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad
6. Unidad de mando los subordinados no deberán reportar a mas de un superior ya que ocasionan fugas de
responsabilidad, confusión e ineficiencia
7. difusión La filosofía organizacional y los manuales procesos y procedimientos deben de estar a disposición de todos los
empleados
8. amplitud o tramo Un directivo no debe ejercer autoridad directa en más de 5 o 6 áreas
9. la coordinación Las áreas y departamentos del a empresa siempre deberán mantenerse en armonía
10. la adecuación requiere adaptarse a las necesidades de la empresa y mejorarse

Principios de organización: Proposiciones generales cuya exactitud de control ha resultado válido en la mayoría de los
casos concretos.

1. Principio de Objetivo:
organización no es un fin, sino un medio para conseguir unos resultados, por lo tanto existen objetivos claros.

2.Principio de Especialización:
Manifestación más clara del principio de la divisón del trabajo con lo cual se logran mayores resultados.

3.Principio de Coordinación:
Se basa en conseguir una unidad de esfuerzo, mediante la consecución de la armónía necesaria sobre todos los
componentes de la organización de forma que se establezcan relaciones adecuadas entre las diferentes unidades,
grupos y nivel jerárquico.

4. Principio de Autoridadpor el cual mediante la "cadena de mando" se transmiten instrucciones para la ejecución de
los objetivos.

5. Principio de Responsabilidad:

El que manda en la cadena tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como de quienes obedecen.

6. Principio de Definición:
Es importante que quede clara la atribución de la responsabilidad y las obligaciones de casa uno de los miembros de
la organización.

7. Principio de Correspondencia:
Debe existir equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de los miembros de la
organización.

8. Principio de Amplitud de Control:


En función de la actividad se determinará el numero máximo de personas controlables adecuadamente.

9. Principios de Equilibrio
Todas las unidades de una organización deben estar equilibradas en cuanto a sus capacidades.
10. Principio de Continuidad:
Toda organización con vocación de continuidad en el tiempo, no puede ser rígida, ha de saber adaptarse a las
circunstancias que le encuelven para subsistir.

Organización Formal e Informal


2.1.- ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La teoría clásica de la organización puso especial énfasis en la estructura de la misma, es decir, en la


organización formal. Estos autores consideraron como aspectos de la organización formal la división del
trabajo, la especialización, la jerarquía de los niveles en la organización, etc., temas que se tratarán con
posterioridad. Estos asuntos fueron estudiados por los autores de la teoría clásica en términos normativos y
prescriptivos, orientándolos a conseguir la máxima eficiencia posible.

Desde la perspectiva de los autores clásicos la organización formal es algo rígido. Según Taylor debe
basarse en la división del trabajo, y por tanto en la especialización de los obreros. Defendía una organización
superespecializada. Frente a la postura de Taylor está la de Fayol y sus seguidores, que defendían que la
organización debía ser lineal y centralizada, por lo que debía mantener su integridad global, su totalidad.
Todos piensan que toda organización se estructura para alcanzar sus objetivos, tratando de hacerlo con el
mínimo esfuerzo y maximizando el rendimiento.

En cambio, frente a lo que estos autores pensaban, hoy se concibe a la organización no como un fin, sino
como el medio que permite a la empresa alcanzar determinados objetivos. Esto quiere decir que se ha pasado
de una postura rígida y estática a una situacional que tiene en cuenta el entorno de la organización, los
objetivos de la misma, las características de sus empleados, etc. Ello implica que cada empresa tenga una
organización diferente, específica.

Desde esa perspectiva lo ven Koontz y Weihrich (1994, pág. 245), quienes afirman que “describir una
organización como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en
ella”, y continúan diciendo “la organización formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales
debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias
y capacidades individuales”.

Por su parte, Chiavenato (1999, pág. 252) considera que la función de organización consiste en “la
determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos”.

Una vez descrita la organización formal, y en la cual seguiremos profundizando a lo largo del tema, pasemos
a ver en qué consiste la organización informal. Ésta parece cuando en una empresa existe un grupo (o varios
grupos) de empleados que coinciden en actividades comunes o en los mismos lugares y que tienen una
relación fuera del trabajo. Es lógico que cualquiera de los implicados acuda a los demás, dentro del trabajo,
cuando deban resolver una cuestión en la que pueden ayudarse, a pesar de no tener relación jerárquica o
departamental, o simplemente para comentar asuntos relacionados con la empresa. Estamos ante un grupo
informal.

Aparte de estas razones, que se podrían denominar como intereses comunes de un grupo de personas, existen
otros factores que ayudan a la presencia de grupos informales. Estos son: la interacción provocada por la
propia organización, la fluctuación del personal dentro de la empresa y los periodos de descanso en el
trabajo.
Históricamente, las primeras observaciones acerca de la existencia de una organización informal surgen
como consecuencia del experimento de Hawthorne, coordinado por Mayo e iniciado en 1927 en la fábrica de
la Western Electric Company de Chicago. En él se verificó que los trabajadores se veían afectados por
causas psicológicas. Es entonces cuando se comienza a pensar que el comportamiento de las personas en sus
trabajos no podía comprenderse bien si no se consideraba la organización informal de los grupos (en el caso
del experimento, de los grupos sometidos a él), y las relaciones existentes entre dichos grupos informales y
toda la empresa.

Una consecuencia de que las organizaciones la formen personas, es que dentro de ellas surgen relaciones
que no figuran en los organigramas: amistades y/o enemistades, favoritismos, grupos homogéneos y
antagónicos, etc. Los patrones de relaciones de estos individuos difieren en el tipo, contenidos y duración.
Todo ello pone de manifiesto que la organización social de una empresa no tiene porqué identificarse con su
organigrama.

Chiavenato (1999, pág. 165) define a la organización informal como “el conjunto de interacciones y
relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización”. Según el mismo autor la
organización informal presenta las siguientes características:

 Relaciones de cohesión y antagonismo, que surgen como consecuencia de la simpatía o antipatía existente
entre ciertas personas.
 Estatus independiente a su posición en el organigrama.
 Colaboración espontánea entre los miembros de los grupos de la organización informal. Esta energía debe
ser canalizada a favor de la empresa.
 Posibilidad de oposición a la organización formal cuando la dirección no propicia unas buenas relaciones con
el personal.
 Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los empleados y que pueden reflejar los intereses
del grupo.
 Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que quiere decir que éstos pueden cambiar
sus integrantes cuando alguno de ellos cambia de nivel funcional o cuando llegan nuevos compañeros.
 La organización informal trasciende a la organización formal ya que escapa de los límites del organigrama e
incluso del lugar y hora de trabajo.
 Estándares de desempeño en los grupos informales que no siempre se corresponden con los establecidos
desde la administración.

Concluimos afirmando, con Pérez Gorostegui (1997, pág. 38), que la organización informal “no puede ser
planificada ni estructurada, por lo tanto lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y,
en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización”.
Ejemplos de organización formal
1. El cuerpo burocrático de un Ministerio. Aunque a veces no lo parezca, los Ministerios y
departamentos estatales están organizados de manera formal, ya que obedecen a una
departamentalización y especificación del trabajo conforme a una repartición establecida en su
reglamento interno. Esto puede alterarse, claro, pero no sin generar un nuevo documento en
que conste los cambios implementados a la estructura.
2. El cogobierno de una Universidad. Las universidades autónomas poseen órganos de
cogobierno elegidos por voto de la comunidad universitaria y cuyo funcionamiento se rige por
documentos constitutivos que jerarquizan y estructuran los Rectorados y Vicerectorados y así
sucesivamente hasta el más simple Centro de Estudiantes. De nuevo, podrían cambiarse los
funcionamientos de estas instancias, pero no sin antes generar una nueva disposición por
escrito y sin atravesar determinadas instancias de decisión.
3. La gerencia de un banco. La estructuración del trabajo en un banco obedece a
departamentos y coordinaciones distintas, jerarquizadas y diferenciadas conforme al principio
de la mayor formalidad y control, algo indispensable ya que se trata de una organización que
manejará cantidades de dinero.
4. El gobierno de un país. Sea cual sea su régimen de gobierno y su marco legislativo
específico, los gobiernos de los países son ejemplos de organizaciones formales: se eligen de
acuerdo a métodos específicos (algunos no se eligen, claro), se ciñen a cargos y jerarquías que
van desde el monopolio de la violencia por parte del Estado (las fuerzas militares), hasta las
leyes de tránsito que regulan la manera en que nos moveremos en la ciudad. Todo ello es
contenido en leyes, códigos y la Constitución de la República.
5. Una empresa cualquiera. Las empresas se rigen por documentos constituyentes en los que
figura su jerarquía, sus distintos departamentos y coordinaciones, en fin, su estructura formal
que coordina los esfuerzos de sus distintos trabajadores y empleados, para llevar a cabo las
tareas pendientes y aproximarse a su cometido como organización, sea el que sea.

Ejemplos de organización informal


1. Un grupo de compañeros de trabajo. Un conjunto de compañeros que se ven
regularmente y salen luego del trabajo a tomar una cerveza, se rige por una organización
informal que permite la ausencia eventual de alguno de ellos, que horizontaliza y flexibiliza el
trato y que no requiere de ningún compromiso por escrito o lista de normas para regirse. Un
miembro del grupo puede elegir no asistir más o asistir de otra manera sin tener que
estipularlo en ninguna parte.
2. Un equipo de fútbol dominguero. Es común en muchas familias o grupos de amigos
reunirse a hacer deporte, para lo cual deben organizarse mínimamente en dos equipos
contrarios, y obedecer las reglas del juego que son comunes para todos; pero esa organización
no constará en ningún documento ni será resistente a sus deseos, de modo que si alguno
decide cambiar de equipo con otro puede hacerlo, o si se harta de correr y cambia sitio con el
arquero, no habrá problema.
3. Los vendedores callejeros. Por una razón se conoce a la buhonería como parte de la
economía informal: no ingresan al aparato regulado y oficializado de impuestos y circuitos
económicos, sino que venden sus productos itinerantemente, un rato aquí y otro allá, fijando el
precio sin ningún tipo de convenio y sin pagar tributos, alquileres o nada que pueda luego ser
probado legalmente. Eso no significa que no estén organizados: deben comprar la mercancía
más barata y venderla más cara, saben en dónde ubicarse, qué productos se demandan más,
etc.
4. Un club de lectura de barrio. En cualquier ciudad puede haber un club de lectura que
involucre a los vecinos dispuestos a la lectura, sin que ello amerite mucho más que los ánimos
de reunirse a hablar de sus libros y un cierto margen de organización en las reuniones, para
que no todos hablen a la vez ni hablen de libros distintos. Pero esta organización es flexible,
cambiante y no requiere de ningún tipo de compromiso formal.
5. Una pareja amorosa en etapa de noviazgo. Al contrario del matrimonio o el concubinato,
el noviazgo es una etapa de organización de la pareja que podría catalogarse de informal, ya
que sólo consta en las voluntades de los involucrados y no amerita ningún compromiso legal,
como un acta de matrimonio. Puede interrumpirse libremente, a pesar de todo, y sin embargo
se ciñe a ciertas normas de mutuo acuerdo entre los novios, que normalmente son fidelidad,
respeto, exclusividad, etc.

Autoridad de línea, staff, funcional

La autoridad de línea da a un superior una línea de autoridad sobre un


subordinado. Existe en todas las organizaciones como una escalar no
interrumpida o una serie de pasos. He aquí el principio escalar en la
organización: cuanto más clara sea la línea de autoridad de la máxima posición
de gerencia en una empresa a cada posición de subordinado, tanto as clara será
la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la comunicación
organizacional.

Por tanto el principio escalar se hace patente que la autoridad de línea es la


relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado,
un relación de autoridad en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación del personal de apoyo (staff) es asesora. La función
de quienes tienen una capacidad puramente de personal de apoyo es la de
investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea.

Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo o un departamento para


controlar procesos, practicas y políticas especificas u otros asunto srelacionados
con actividades realizadas por personal de otros departamentos.

Conceptos de autoridad y poder en los


procesos de organización

Robbins (2009) afirma que la autoridad posee los derechos inherentes a un puesto
para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga; en tanto que Daft (2010)
afirma que la autoridad es el derecho formal y legítimo de un administrador para
tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos para lograr los resultados
deseados para la organización; es decir, la autoridad formal la da el puesto que se
ocupa, ya sea director, gerente, jefe de departamento, etc.; que si bien es un
derecho para mandar y hacerse obedecer, no se puede ver separado de la
responsabilidad.

El administrador, al tener la autoridad, está asumiendo la responsabilidad de las


decisiones, tanto de las que toma él mismo, como de las que toman sus
subordinados. Esto quiere decir que la responsabilidad consiste en llevar a cabo
el trabajo asignado, asumiendo las consecuencias de nuestros actos.

Ahora bien, en lo que se refiere a compartir la responsabilidad, de acuerdo con


Weihrich, Cannice y Koontz (2017), el principio de autoridad de Henri Fayol
declara que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, es decir, el
jefe asume o comparte la responsabilidad de las decisiones que tomen sus
subordinados; de ahí la gran responsabilidad que tienen los administradores
directamente sobre las decisiones que toman, e indirectamente sobre las
decisiones que toman los subordinados.
Autoridad lineal
Es importante distinguir que en la empresa hay puestos que tienen autoridad directa sobre los
subordinados, es decir, les dan órdenes y ellos las deben llevar a cabo; a este tipo de autoridad se le
llama autoridad lineal. La autoridad lineal es una forma de autoridad directa jefe -subordinado: el
jefe da órdenes y supervisa de manera directa al subordinado; en el organigrama está representada
como la línea directa entre dos áreas o puestos.

Figura 3. Autoridad lineal

De ahí que el principio escalar de organización sea:

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una
organización hasta cada puesto subordinado; tanto más clara será la responsabilidad de tomar
decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional (Koontz y Weihrich, 2004).

Autoridad Staff
Existe otro tipo de autoridad llamada staff. Esta autoridad es la que ostentan especialistas, quienes
tienen competencias especializadas, es decir, conocimientos, experiencia, actitudes y aptitudes, cuyo
objetivo es apoyar a la autoridad en línea, mediante sugerencias o recomendaciones para hacer más
eficaz y eficiente el funcionamiento de la empresa.

Su carácter es consultivo: los jefes de las áreas funcionales, mercadotecnia, finanza, producción,
recursos humanos y sistemas, acuden a ellos para su asesoría.
En este tipo de autoridad, ésta no es directa: no se dan órdenes ni se supervisa en forma directa, sino
que se consulta y la autoridad staff da sugerencias y recomendaciones.

Por otra parte, en las organizaciones opera otro tipo de autoridad, la autoridad funcional; consiste
en el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o
políticas específicas, u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. Es decir, representar una relación de mando especializado, no la de dependencia
jerárquica. Puede existir de forma paralela a la autoridad lineal. Se concibe como una pequeña parte
de la autoridad de un superior de línea; por ejemplo, hay ocasiones en que la autoridad de un
departamento para un proyecto es delegada a especialistas de staff o a un jefe de otro departamento;
en estos casos, los jefes de los departamentos en línea se ven privados de cierta autoridad.

En una situación puramente de staff, los asesores en cuestiones de personal, contabilidad, compras o
relaciones públicas carecen de esta autoridad de línea, ya que su deber se reduce a prestar asesoría.
Sin embargo, cuando la autoridad máxima delega a estos asesores el derecho a proponer alternativas
de decisión directamente a los departamentos de línea, entonces hablamos de autoridad funcional.