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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

Decanato de Estudios Profesionales


Coordinación de Ingeniería Mecánica

Análisis al sistema de producción de John Deere

Matías Machum

Sartenejas, Julio de 2007


Análisis al sistema de producción de John Deere

Realizado por:
Matías Rhys Machum Matthies

RESUMEN

El proyecto de Pasantía se desarrolló en John Deere Werke Mannheim. El tema


central del trabajo giró alrededor del sistema de producción de John Deere,
conocido como Deere Production System o DPS y estuvo enfocado en el campo
de los indicadores de gestión y en el análisis de la caída de la productividad. La
metodología empleada para la realización de los objetivos principales, fue
diversa. Para el caso de los indicadores de gestión, se comenzó con un período
de iniciación en el tema, para obtener una mejor idea de los puntos a tratar.
Además se conformó un grupo de trabajo en el cual participaron 3 compañías y
la escuela superior de Mannheim. Dentro de este grupo de trabajo se emplearon
los métodos de tormenta de ideas o Brainstorming, reuniones continuas del
grupo para presentar los avances en la investigación y al final se culminó con
una exposición de los resultados obtenidos en la investigación. En el caso del
análisis de productividad, se procedió en primer lugar a desglosar los campos
productivos que construyen a la fábrica. Luego se realizó un análisis superficial
de todos los campos, para detectar en cuales se registró una caída de
productividad y así profundizar la investigación hacia los campos con registros
negativos, finalizando con una presentación, para demostrar los resultados
obtenidos de dicha investigación.

Palabras Clave: Sistema de Producción, Indicadores de gestión, Productividad

ii
ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................. 1


CAPÍTULO 2. LA EMPRESA: JOHN DEERE.............................................................. 3
2.1 Cronograma de crecimiento de John Deere .............................................................. 3
2.2 John Deere Mundial.................................................................................................. 4
2.3 Planta de John Deere en Mannheim.......................................................................... 5
2.3.1 Estructuración de John Deere Werke Mannheim .................................................. 6
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO................................................................................ 8
3.1 Sistema de producción .............................................................................................. 8
3.1.1 Objetivos con la introducción de un sistema de producción............................ 10
3.2 El sistema de producción de Toyota ....................................................................... 11
3.3 Deere Production System (DPS)............................................................................ 13
3.3.1 DPS-Matrix ...................................................................................................... 16
3.3.3 Tarjetón-DPS/ La Evaluación y proceso de certificación.................................... 18
3.4 Indicadores de gestión............................................................................................ 23
3.4.1 Indicadores del DPS......................................................................................... 24
3.5 Brainstorming ......................................................................................................... 33
3.6 Benchmarking ......................................................................................................... 34
3.7 Centro de Competencia para Sistemas de Producción Modernos. ......................... 34
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA ................................................................................. 36
4.1 Metodología empleada en el KMP ......................................................................... 36
4.1.1 Formación y lineamientos del grupo de trabajo............................................... 36
4.1.2 Empleo del Brainstorming ............................................................................... 37
4.2 Metodología para la fusión del KMP y DPS .......................................................... 38
4.3 Metodología empleada para el análisis de la productividad ................................... 40
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN Y RESULTADOS........................................................... 41
5.1 Análisis y profundización de los resultados del KMP ............................................ 41
5.2 Fusión KMP y DPS................................................................................................. 42
5.3 Análisis de Productividad ....................................................................................... 44
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................... 49

iii
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 52
ANEXOS .......................................................................................................................... 54
ANEXO 1. OTRAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN JOHN DEERE
1.1 Reconstrucción de la página de Internet del DPS
1.2 Participante del “Employee Environment Workshop”
1.3 Descripción de procesos
ANEXO 2. DPS – MATRIX
ANEXO 3. INDICADORES DE GESTIÓN

iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Demanda mundial de tractores vs. participación de John Deere en el
Mercado................................................................................................................1
Figura 2: John Deere a nivel mundial ...................................................................4
Figura 3: John Deere Werke Mannheim ...............................................................5
Figura 4: Estructuración de personal en JDWM....................................................6
Figura 5: Sistema de producción ..........................................................................8
Figura 6: Sistema de producción Toyota ............................................................11
Figura 7: Elementos del Sistema de producción de John Deere ........................13
Figura 8: Proceso de Cumplimiento de Orden....................................................15
Figura 9: DPS Matrix...........................................................................................17
Figura 10: Ejemplo de un tarjetón .......................................................................19
Figura 11: Resultados del Brainstorming ............................................................37
Figura 12: Diagrama de Cuentas ........................................................................47

v
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Definición de la escala de evaluación ...................................................21


Tabla 2: Extracción del Tarjeton .........................................................................21
Tabla 3: Resumen de puntuación de La Evaluación ..........................................23
Tabla 4: Resultados de los indicadores de gestión.............................................25
Tabla 5: Influencia sobre las métricas del DPS ..................................................39
Tabla 6: Análisis de influencias sobre el DPS.....................................................42
Tabla 7: Análisis de productividad ......................................................................44
Tabla 8: Reestructuración de TAF ......................................................................46

vi
LISTA DE ABREVIACIONES

ASD Actual Ship Date


CI Continuous Improvement
DOH Days on Hand
DPS Deere Production System
DTF Drive Train Assembly
Esp. Específico
FDD Factory Delivery Date
JDWM John Deere Werke Mannheim
KMP Kompetenzzentrum Moderne Produktionssysteme
MTD Month to date
OFP Order Fulfillment Process
OROA Operating return on Operating Assets
RSD Requierd Ship Date
RDD Requested Delivery Date
TAF Tractor Factory Assembly
TPS Total Production System
TQM Total Quality Management
TPM Total Productive Manufacturing
WIP Work in progress
YTD Year to date

vii
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

Debido a la caída del mercado de los tractores y al constante crecimiento de la


competencia tal como se muestra en la figura 1, se hace indispensable que John
Deere posee un eficiente sistema de producción con el principal objetivo de
reducir costos y ganar clientes.

Figura 1: Demanda mundial de tractores vs. participación de John Deere en el Mercado [1]

Para ganar clientela es necesario ofrecer productos de alta calidad, que estén a
la vanguardia de la tecnología. Es por ello que como compañía, John Deere
debe crear una línea de producción flexible, para poder acoplarse rápidamente a
los cambios del mercado. Motivo por el cual, el sistema de producción debe
permanecer siempre en un estado óptimo, para obtener una alta calidad en los
productos al menor costo.

El Deere Production System o DPS, es el documento base de John Deere, el


cual está elaborado sobre distintos pilares y como ya se dijo anteriormente, es
necesario que el sistema de producción se encuentre en un estado de
optimización continua. Esta optimización es medida mediante las “La
Evaluación” o como es conocido en ingles, los “Assessments”, en los cuales se
2

ponen a prueba los distintos elementos que construyen el DPS. Un grupo de


estos elementos son las métricas o indicadores de gestión y en particular, son
los que tienen el mayor peso en el resultado final de evaluación.

Este trabajo se fundamenta en el tema de La Evaluación, haciendo hincapié en


el campo de las métricas. Durante el transcurso de la pasantía, se pusieron a
prueba las métricas de John Deere Mannheim, con ayuda del grupo de trabajo
“Centro de Competencia para Sistemas de Producción Modernos” o
“Kompetenzzentrum Moderne Produktionssystem” (KMP) y con apoyo de la
revisión bibliográfica. Finalmente se le presentó a la empresa los resultados
obtenidos y las de propuestas para mejorar dicho campo.

Como objetivo complementario, se propuso realizar un análisis de productividad


en la empresa, debido a que se registró una caída de la misma entre el segundo
trimestre del 2005 y el mismo trimestre en el año 2006. En este análisis se
examinarán los distintos factores que comprometen a la productividad.

Por último, también se presentan en este informe, distintos análisis y actividades


que se llevaron a cabo durante el transcurso de la pasantía, que tuvieron como
objetivo apoyar al trabajo de los gerentes de la empresa.
CAPÍTULO 2. LA EMPRESA: JOHN DEERE

2.1 Cronograma de crecimiento de John Deere

Hoy en día Deere & Company emplean 38.700 trabajadores en 11 países del
mundo y venden sus productos en mas de 16 países. Deere & Company y sus
concesionarios, no sólo venden productos relacionados con la agricultura, sino
también máquinas de: construcción, forestación, corta gramas, mantenimiento
de terrenos, entre otros.

Las fechas más sobresalientes en la historia de la empresa son:


• 1837 – John Deere desarrolla el primer arado autolimpiante.
• 1868 – Las acciones de la compañía Deere & Company, comienzan a ser
comercializadas en la Bolsa de Valores.
• 1918 – Tras la toma de Waterloo Gasoline Engine Company (Tractores
Waterloo Boy), John Deere se introduce en el mercado de tractores.
• 1956 – Con la toma total de las acciones de Heinrich Lanz AG en
Alemania y el comienzo de actividades en México, John Deere coloca la
primera piedra para la internacionalización de la compañía.
• 1958 – Creación de la sección de maquinarias de construcción de John
Deere.
• 1963 – John Deere entra en el mercado de corta gramas y mantenimiento
de terrenos
• Años setentas – La compañía vive un gran crecimiento económico,
acompañado en un aumento en sus inversiones, alcanzando grandes
incrementos en volúmenes de negocios (aprox. 5 millardos de dólares
americanos)
4

• Años ochenta – John Deere sobrevive una gran recesión en los


productos agrícolas, siendo el único de los grandes consorcios que
sobrevive dicha recesión, sin fusionarse con otra compañía.
• Años noventa – John Deere se expande a nivel mundial con ganancias
record.
• 1992 – Comienza la introducción de un nuevo sistema de producción
conocido como DPS.
• 1999 – John Deere compra a Timberjack, una de las compañías más
grandes a nivel mundial de maquinaria forestal.

2.2 John Deere Mundial

John Deere se compone de 4 divisiones, representadas en la figura 2:

• Máquinas agrícolas.
• Máquinas de construcción y forestación.
• Máquinas de mantenimiento de terrenos y corta gramas.
• Otras actividades (Financiamiento e innovaciones).

Figura 2: John Deere a nivel mundial [1]


5

2.3 Planta de John Deere en Mannheim

Todo comenzó en 1921 con el legendario Lanz Bulldog HL12. Este fue el primer
tractor que se construyó en Mannheim. Desde aquel entonces más de 1.1
millones de tractores han sido construidos en la “Ciudad cuadrática” de
Mannheim, de ese total, alrededor de 900.000 han sido construidos bajo la tutela
de John Deere, ya que en 1956 tomó control sobre la compañía Heinrich Lanz
AG.

La fábrica de John Deere en Mannheim (Figura 3), es la segunda planta más


grande de la compañía y la número uno fuera de los Estados Unidos. Está
adscrita a la división de máquinas agrícolas. Tiene una superficie de 46
hectáreas, de las cuales 20 son techadas y trabajan 2.700 empleados.

Figura 3: John Deere Werke Mannheim [1]

Desde hace más de 25 años, John Deere Mannheim es el fabricante y


exportador más grande de tractores agrícolas de Alemania. De los cuales más
del 50% del total de los tractores que se producen en Alemania, provienen de
Mannheim.
6

2.3.1 Estructuración de John Deere Werke Mannheim

John Deere Werke Mannheim (JDWM), esta constituida por dos fábricas
internas, la primera de ellas se encarga de elaborar transmisiones y es conocida
como Drive Train Factory (DTF) y la segunda se conoce como Tractor Assembly
Factory (TAF) y en ella se elabora el ensamblaje final de los tractores.

A su vez la TAF Y DTF contienen divisiones internas, que van tanto en el ámbito
personal representadas por los Módulos y Específicos (Module y Kostenstellen
en alemán) mostradas en la figura 4 y en divisiones de horas de trabajo
(Productivas e improductivas) representadas por medio de los Kontos o Cuenta.

Figura 4: Estructuración de personal en JDWM [2]

A continuación la definición de cada campo:

Módulo: Agrupan a todos los trabajadores especializados en un campo de la


fabricación. Por ejemplo, los trabajadores que laboran en la fabricación del tren
7

trasero, los encargados en el montaje de las transmisiones, entre otros grupos


de trabajadores conforman distintos Módulos.

Específicos (Esp.): Agrupa a los trabajadores que realizan una actividad en


específico, por ejemplo el torneado, fresado, sandblasting, etc.

Cuenta: Esta separación no está enfocada a la separación de personal, sino de


las horas de trabajo. Principalmente se separan en dos, las horas productivas y
las improductivas. Bajo las horas improductivas recaen actividades como,
entrenamiento, mantenimiento, entre otros. En otras palabras, se refiere al
tiempo en que el trabajador no hace alguna actividad que tenga beneficios
económicos para la empresa. Finalmente las horas productivas son las que el
trabajador realiza actividades que le traen beneficios económicos a la empresa.
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO

3.1 Sistema de producción

“Un sistema de producción es el proceso de diseños por medio del cual los
elementos se transforman en productos útiles.” [3] Está caracterizado por la
secuencia entrada-conversión-resultados, mostrada en la figura 5.

Figura 5: Sistema de producción

Para la entrada, se toman en consideración todos los factores que entran dentro
de la producción, para obtener los resultados deseados. Estos factores de
producción se pueden dividir en distintos tipos y formas que a continuación se
enumeran.

1.- Factor humano: representado por las secciones de negocios y


eficiencia operacional, organización, control, planificación, etc.
2.- Recursos: Vienen representados por todos los elementos que tienen
que ver con la transformación de materiales, tales como las máquinas, las
herramientas, los inmuebles y aquellos elementos que permiten el
funcionamiento de las herramientas de trabajo, como es la energía, los
lubricantes, etc.
3.-Materiales: Se refiere a los insumos necesarios para elaborar los
productos deseados.
9

4.- Capital: Quizás el elemento más esencial de la producción. Bajo este


punto caen todos los factores económicos, tales como los costos de compra,
fabricación, innovación, etc.

Para la producción existen básicamente dos estrategias a seguir: El sistema de


halar o el sistema de empujar. La principal diferencia entre ambos es la manera
en que se mandan los trabajos al sistema de producción y su flujo a través del
sistema.

El sistema de empujar, fue en el pasado el único sistema de producción


conocido y tenía la finalidad de elaborar la mayor cantidad de productos, sin
importar la orden de pedido (La opinión del cliente tenía poca importancia). Se
deseaba tener pocas variables en el proceso para así aumentar la producción.
Este sistema de producción tuvo su mayor auge al principios del siglo XX, con la
introducción de la producción en masa por Henry Ford (1914), representado
primordialmente con el famoso Model-T.

El sistema de halar, este sistema de producción tuvo sus orígenes en Toyota


Motor Company. Los sistemas de halar tienen la finalidad de elaborar productos
solo cuando exista demanda, en otras palabras el cliente es el que activa el
proceso. Además se desea incrementar al máximo la relación entre la
versatilidad de la producción con respecto al mínimo de tiempo en la producción.
Toyota desarrolló una componente técnica para cumplir con dicha relación, a
través del Kanban. “Kanban es una palabra japonesa que significa señal. Este
término es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas
que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de
producción.”[4] El objetivo de este sistema es que cuando un producto es
retirado de su lugar de almacenamiento y llegue a su estación final, la tarjeta
vuelva al inicio de la línea de producción para indicar que se elabore de nuevo
este producto, originándose de esta forma la demanda en el sistema. Hoy en día
10

la mayoría de las grandes compañías, se convirtieron o están en proceso de


convertirse a este sistema.

Finalmente los Resultados del sistema de producción se pueden clasificar en:


resultados deseados y no deseados. Dentro de los resultados deseados pueden
caer la elaboración de las mercancías, servicios, entre otros, mientras que en los
resultados no deseados recaen las emisiones, los desperdicios, etc.

Finalmente, cabe destacar que dentro de los resultados deseados, se debe


tomar en cuenta el factor de calidad, el cual es un componente esencial ya que
resulta en la satisfacción del cliente, un factor determinante en la competencia
por el control del mercado con las otras empresas.

3.1.1 Objetivos con la introducción de un sistema de producción

No existe un sistema de producción global, que pueda acoplarse a cualquier


empresa, pero las metas principales se pueden delimitar:

1. Reducción de las paradas e inventarios innecesarios.


2. Reducción del capital fijo.
3. Disminución del tiempo de ejecución.
4. Incremento de la confianza con los proveedores.
5. Disminución de los materiales de desecho, reducción del derroche de
recursos costosos.
6. Incremento en la calidad del producto.
11

3.2 El sistema de producción de Toyota

El Toyota Production System (TPS), fue creado principalmente por los


ingenieros Taiichi Ohno y Shiegeo Shingo en los años 60. Este sistema es la
base y el punto de partida para la evolución del Deere Production System (DPS).

La filosofía del sistema se cumple cuando se instauran las condiciones ideales


para la fabricación de los productos. Estas condiciones ocurren cuando las
máquinas, instalaciones y empleados trabajan en conjunto, para incrementar el
valor del producto, con el menor despilfarro posible. Hoy en día esta filosofía
también es conocida como “Lean Management”.

Con el fin de perseguir esta filosofía, se creo el siguiente esquema de objetivos,


que representan al sistema de producción Toyota, ver figura 6.

Figura 6: Sistema de producción Toyota [5]

La base sobre el cual el sistema se construye es en la Reducción del despilfarro,


y el despilfarro significa todo lo que el cliente no quiere. El siguiente punto del
TPS es la reacción rápida ante los cambios en el mercado, esta reacción sólo se
obtiene con un sistema de producción flexible, que combina los factores de
12

versatilidad, reducción de despilfarros y fiabilidad con la fecha de los


compromisos adquiridos.

El sistema se sostiene sobre cuatro columnas fundamentales en que se apoya el


sistema de producción. Estas son: Kaizen, Estandarización, Just in Time y TQM
(Total Quality Management).

El proceso en donde los trabajadores y los gerentes trabajan sobre la misma


plataforma es en Kaizen. Este proceso se basa en la promoción de la mejora a
través de la perfección u optimización del producto. En Estados Unidos y Europa
se conoce este proceso como Continuous Improvement (CI) o mejora continua.
El objetivo principal no es la ganancia económica, sino una mejora del producto
y calidad del proceso de producción. Finalmente CI o Kaizen, promueve la
identificación del trabajador con la empresa, para lograr la mejora general de la
compañía sobre la competencia.

Con el motivo de reducir la complejidad del proceso, es necesario establecer


una estandarización. Esta estandarización se desenvuelve en estabilización del
proceso, su simplificación y alta flexibilidad.

Bajo un sistema de producción, sale a la luz el problema de calidad vs.


reducción de costos. La meta es cumplir ambos y basado en este principio se
construye el “Total Quality Management”. TQM es una técnica que tiene como
objetivo, buscar esclarecer las inquietudes que se les presentan a los
trabajadores en cuanto al conflicto entre calidad-reducción de costos. Para llevar
a cabo estos conocimientos a la práctica, se disponen de distintos tipos de
talleres de entrenamiento. Una de las formas de medir la calidad, es a través de
la satisfacción del cliente. La reducción de costos, se basa principalmente en
una reducción de inventarios. Inventarios significan costos, ya que se tienen
activos que no están produciendo valor a la empresa y en este sentido se
constituye el Just-In-Time (JIT). JIT funciona con el apoyo del sistema Kanban,
13

el principio implica que solo se fabricarán los productos cuando exista un pedido
para los mismos. Este principio esta ligado fuertemente con el sistema de halar,
el cual se explicó anteriormente.

3.3 Deere Production System (DPS)

El sistema-DPS está construido bajo el concepto del Lean Management. El


enfoque es motivar e involucrar a los trabajadores en el proceso de trabajo, de
forma tal que John Deere, elabore los productos para la fecha en que fueron
pedidos por los clientes, con las variantes que éstos solicitaron.

El sistema de producción de John Deere, se soporta básicamente sobre 5


elementos, que derivan de la estrategia de la compañía. A continuación se
presentará en la figura 7, los elementos del Sistema de producción de John
Deere.

Figura 7: Elementos del Sistema de producción de John Deere [6]


14

Con respecto al primer elemento, se desea que, para obtener trabajadores


flexibles y activos, el ambiente de trabajo debe de ser ergonómico, seguro y
organizado, esta idea de ambiente de trabajo es conocido como “5S”. Debe
existir un ambiente de trabajo, en el que los trabajadores puedan mejorar
continuamente la calidad de su entorno de trabajo. Es por ello que debe existir
un proceso de fabricación estructurado, en el cual los trabajadores puedan
cumplir con sus actividades y a la vez sean flexibles a la hora de cambios en el
proceso.

Un ejemplo de ello sería en el caso de trabajadores flexibles, los cuales son


aquellos, que no solo están capacitados para realizar una labor en específico,
sino que además pueden participar en otras actividades para una situación
dada.

El segundo elemento es la tecnología, la cual juega un rol fundamental en el


manejo de una empresa vanguardista, por este motivo es necesario involucrar a
la misma, como apoyo a la producción. La tecnología se debe incorporar
efectivamente a la empresa, para facilitar una buena planificación, ejecución y
optimización del proceso de fabricación.

Para integrar el sistema de halar en la fabricación, se establecerá la planificación


de una producción integrada y una logística material. Este elemento se apoya
sobre el Proceso de Cumplimiento de Orden o OFP (por sus siglas en ingles:
Order Fulfillment Process) representado en la figura 8, el cual es un proceso
desarrollado por John Deere, que tiene como objetivo la planificación de la
fabricación. A través del OFP se busca sincronización de la producción con las
demandas de los clientes y es por ello que una logística material es necesaria
para optimizar el flujo de materia para la producción. La logística material es
obtenida mediante el principio del Kanban, la capacidad cumplimiento de los
proveedores de suministros para apoyar el OFP y una buena estrategia y
planificación en cuanto a la logística interna.
15

Figura 8: Proceso de Cumplimiento de Orden [2]

El siguiente elemento del DPS consiste en la seguridad del proceso y fiabilidad


de las operaciones. Bajo este elemento entran dos conceptos importantes, el
primero tiene que ver con la calidad. Aquí se busca incrementar la calidad en los
productos, la cual es estudiada bajo diferentes criterios: en primer lugar, lo que
se desea es planificar la calidad, seguidamente entran en consideración otros
puntos tales como hacer el producto bien a la primera vez, que está relacionado
con la eliminación de los errores en la banda de producción. Para evaluar el
proceso de calidad es necesario que los indicadores de gestión estén acoplados
al proceso, en otras palabras que sean efectivos. Finalmente es necesario darle
continuidad a todo el proceso de desarrollo de la calidad, que no sea un
proyecto de corto plazo sino más bien un proyecto sin límites de tiempo, que
exista una mejora continua, lo que es conocido en el ingles como “Hold the
gain”.

El segundo concepto importante que deriva de este elemento se relaciona con la


disponibilidad de las instalaciones. Es necesario que las instalaciones siempre
16

estén en perfecto estado, es por ello que un mantenimiento riguroso es


necesario y bajo esta filosofía se desarrolla el Total Productive Manufacturing o
TPM, el cual esta conformado por tres aspectos importantes: Una efectiva
gestión de mantenimiento, (que se relaciona con la empresa, en términos
globales), mantenimiento interno de cada fábrica y un liderazgo sólido en el
proceso. Para llevar a cabo esta filosofía en John Deere se conformaron unos
grupos de trabajo llamados “Continuous Improvement Teams” que tienen como
objetivo darle una acción permanente al tema de mantenimiento y mejora
continua de las instalaciones y el área de trabajo.

El quinto elemento que compone al DPS es el Liderazgo, el cual tiene la función


de timón de la empresa. Sin un buen liderazgo se estaría navegando sin rumbo,
no se cumplirían objetivos sólidos y en consecuencia la empresa estaría
condenada. Para obtener un buen liderazgo primero se debe de introducir el
mismo a través de programas de capacitación de gerentes, como por ejemplo el
“Employee Environment Workshop” (Ver anexo 1.2), se debe de explicar el plan
de trabajo, luego éstos deben de ejecutarse y finalmente, como es un proceso
continuo debe de existir una constante renovación del plan de trabajo, además
de una publicación de los éxitos de la empresa, divulgar las expectativas para el
futuro y mantener la filosofía de la Mejora Continua.

3.3.1 DPS-Matrix

El DPS-Matrix se define como la herramienta para implementar el sistema de


producción de John Deere. Es aquí donde se instauran los cinco elementos
principales del DPS, que fueron explicados anteriormente, los cuales cuentan
con sus respectivos subgrupos. Además de los cinco elementos principales, se
le añaden dos elementos más al DPS-Matrix, los cuales sirven de apoyo a la
instauración de los cinco principales, estos son: Adiestramiento y ejemplos de
indicadores de gestión funcionales. El DPS-Matrix representado en la figura 9,
17

está construido sobre dos lineamientos. Estos factores son: Los ”Swim Lanes” o
carriles de piscina y las fases de instauración.

Figura 9: DPS Matrix [7]


(Ver en anexo # 2 para mayor detalle)
Swim – Lanes
Debido al que el DPS Matrix se asemeja a una piscina, se le dio el nombre de
Swim-Lanes (Carriles de piscina) a los carriles horizontales. Cada carril está
relacionado con un elemento del DPS, como por ejemplo, para el caso 1.
Entorno de trabajo (Employee Environment) y Proceso de fabricación
estructurada (Structured Operational Process) están relacionados con el
elemento de Trabajadores flexibles y activos. Además en los Swim-lanes,
también se representan los dos elementos que sirven de apoyo para la
instauración de los elementos principales, como lo son Adiestramiento y
Indicadores de Gestión. En el caso de los indicadores de gestión, se presentan
ejemplos de diversas métricas que se pueden usar para cada etapa de
instauración del DPS. Los indicadores de gestión serán explicados con mayor
detalle en el siguiente capítulo.
18

Fases de instauración
La instauración de los elementos del DPS ocurre en cuatro etapas:
1. Estabilización:
Consiste en la eliminación de las desviaciones en la producción y la
instalación de una robusta infraestructura de fabricación
2. Flujo continuo:
Consiste en la instauración de una línea de producción, que minimice al
máximo los posibles retrasos que en ella se puedan presentar, para lograr
de esta forma un flujo continuo.
3. Entrega sincronizada y Pull Production:
Consiste en la sincronización de las actividades relacionadas con la
fabricación, con los pedidos de los clientes.
4. Mixed Model Build To Demand:
Capacidad de fabricar todas las demandas que están en el programa de
producción, sin importar el tipo de pedido que sea. En otras palabras
tener un sistema de producción que sea lo suficientemente flexible para
elaborar productos muy variados en el menor tiempo posible. La meta de
John Deere es elaborar el producto en un tiempo menor de 30 días.

Por último, cabe destacar que en la instauración del DPS-Matrix, cada carril
puede seguir a la próxima etapa, sin tener que esperar a los demás carriles que
no estén completamente instaurados en una etapa.

3.3.3 Tarjetón-DPS/ La Evaluación y proceso de certificación

En primer lugar, como se explicó anteriormente se encuentra el DPS-Matrix, el


cual presenta los lineamientos para instaurar el sistema de producción de John
Deere. Seguidamente se tiene al Tarjetón-DPS, que consiste en el formato o
tarjetón de preguntas que evalúa la instauración del DPS.
19

En este cuestionario se desglosarán todas las subdivisiones existentes de los 5


elementos principales que conforman el DPS, para darle una mayor profundidad
al estudio de la instauración del DPS. Además se incluirá en la evaluación los
indicadores de gestión, como una categoría de mucha importancia.
Seguidamente en la figura 10, se presentará un ejemplo del cuestionario.

Figura 10: Ejemplo de un tarjetón

Luego del desglose de los elementos principales en subcategorías, se vuelve a


realizar separaciones en categorías inferiores, con el objetivo de darle mayor
especificación a las preguntas. Cabe destacar que la cantidad de separaciones
no es igual para todas las subcategorías y esto depende del tema que
representa cada subcategoría.

El proceso que realiza las pruebas de instauración y mantenimiento del DPS se


llama “DPS – Assessment” o “La Evaluación”. Es precisamente durante La
20

Evaluación que se le otorga puntuación al Tarjetón, con el objetivo de determinar


en qué posición se encuentra la instauración de los objetivos del sistema de
producción. Las personas encargadas de llevar a cabo La Evaluación se llaman
“Asesores”.

En cuanto a la puntuación, cada subcategoría tiene una puntuación específica,


que depende en gran medida del grado de complejidad de la misma. El mismo
principio aplica para las separaciones finales, donde cada una tiene
puntuaciones diferentes, las cuales al final deben de sumar el total de puntos de
la subcategoría que pertenecen, en caso de obtener un 100% de los puntos
disponibles. La puntuación obtenida es proporcional al grado de implementación
de los objetivos del DPS.

El Tarjetón –DPS tiene alrededor unas 260 preguntas, que tienen un rango de
puntuación que va entre 0 y 25 dependiendo del peso de la pregunta. Para el
caso de La Evaluación, los asesores otorgan un puntaje entre 0 y 5 para cada
pregunta, con la idea de facilitar el proceso de puntuación. Luego, cada una de
las puntuaciones, son llevadas a través de una conversión, a la puntuación final
que le corresponde.

En la tabla 1 se presenta la definición de la escala de evaluación empleada por


los Asesores.
21

Tabla 1: Definición de la escala de evaluación


Puntuación
Escala de la puntuación concedida en Definición de la puntuación
la evaluación
No se tomaron ningunas medidas, es por ello que
Sin posibilidad de medición. 0
no se otorgaron puntos.
Significa que el elemento solo está implementado
20% de instauración o efectividad. 1
en un 20% a través de la fábrica.
Significa que el elemento solo está implementado
40% de instauración o efectividad. 2
en un 40% a través de la fábrica.
60% de instauración o efectividad Significa que el elemento está siendo implementado
y resultados cuantitativos 3 en 60% a través de toda la fábrica y que resultados
palpables. cuantitativos están establecidos.
Significa que el elemento está siendo implementado
80% de instauración o efectividad.
en un 80% a través de toda la fábrica y que se
Resultados cuantitativos
4 están fundamentando resultados cuantitativos. Se
palpables. Ejecución sustentable
comprueban resultados históricos, análisis de
por un tiempo mayor a 6 meses.
tendencias, medidas correctivas y certificaciones.
Significa, que 100% de la implementación del
100% de instauración universal.
elemento a través de toda la fábrica y que están
Resultados cuantitativos
5 soportados por resultados persistentes. Se
palpables. Ejecución sustentable
comprueban resultados históricos y las tendencias
por un tiempo mayor a 6 meses.
de los resultados.

Seguidamente por medio de la tabla 2 y la fórmula 1 (que identifica el factor de


conversión), se presentará un ejemplo para ilustrar la conversión de los
resultados a la escala final. (Conversión extraída del Tarjetón)

Tabla 2: Extracción del Tarjeton [6]


Pregunta Puntuación Puntos Máx. puntuación
(0-5) obtenidos obtenible
44… … … …
45. Percentage of Teams meeting
3 or 4 Goals per quarter.*
4 8 10
(Porcentaje de equipos que cumplen
con 3 o 4 metas por trimestre.*)
46… … … …

Max. puntuación obtenible 10


Factor de conversión = = =2 (1)
Max. Score (siempre 5) 5
La puntuación que otorga el asesor va en la categoría de Score y siempre tiene
un rango de intervalo del 0 al 5.
22

Para el caso de este ejemplo: Score = 4

Conversión de la puntuación otorgada a la escala del Tarjetón es:

Puntos obtenidos = Factor de conversión x Score = 2 x 4 = 8

Cabe destacar que, dependiendo de la naturaleza de la pregunta, ésta puede


obtener una mayor o menor puntuación máxima obtenible.

Además, las preguntas que terminan con un asterisco (*) (Como es en el caso
del ejemplo), son preguntas que entran en la categoría del Shopfloor. Este tipo
de preguntas, son aquellas que responden los trabajadores que laboran
directamente en la banda de producción, a diferencia de las que no cuentan (*),
que son respondidas por apreciación propia de los asesores o por un gerente.
La idea de realizar preguntas a los trabajadores de la banda, es verificar la
capacitación y el grado de integración que tiene el proceso del DPS.

En la última etapa de evaluación, todos los puntos de las subcategorías son


sumados y llevados a una escala porcentual, para así verificar la implementación
del DPS en cada elemento y finalmente la instauración en toda la fábrica.

Seguidamente, en la tabla 3 se presenta un ejemplo del resumen final, que se


otorga en el proceso de certificación.
23

Tabla 3: Resumen de puntuación de La Evaluación [7]


Puntuación disponible Puntuacíon obtenida Actual
Liderazgo 250 200 80% ≥ 90%
Planificación de la producción 250 100 40% 80% - 90%
Proceso de fabricación estructurada 300 290 97% 70% - 80%
Logística Material 250 250 100% < 70%
Entorno de trabajo 250 190 76%
Calidad 300 170 57%
Disponibilidad de las instalaciones 200 200 100%
Tecnología de producción y procesos
200 170 85%
de producción
Indicadores de gestión 1000 700 70%
Total de puntos de certificación 3000 2270 76%

La escala de puntuación como aparece en la derecha del cuadro de certificación,


está separada en cuatro eslabones, de los cuales solo a partir del 70% de
implementación es que la empresa recibe una certificación, por debajo de este
valor el elemento a evaluar o la fábrica en general reprueba y no recibe
certificación. Por encima del 70% de implementación, se pueden obtener
resultados que entran dentro de las categorías verde, blanco o anaranjado.
Cabe recalcar que este proceso de certificación se realiza una vez al año.

Por último, es de destacar que en el caso de JDWM, durante La Evaluación se


evalúa a la fábrica como un solo ente y no cada una de de sus fábricas internas
por separado.

3.4 Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión o métricas son el instrumento, mediante el cual


cualquier organización puede medir su rendimiento. La medición es un requisito
de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y por lo tanto es difícil de
mejorar ya que no se conocen sus diferencias.

El objetivo de la instauración de los indicadores de gestión en John Deere, es


determinar el rendimiento de los elementos que constituyen al DPS. Además
24

cabe destacar que también forman parte de los elementos que encarrilan a la
compañía.

Cada planta de John Deere, tiene sus propios indicadores de gestión, adaptados
al enfoque de producción que tiene cada una. Para el caso de la fábrica en
Mannheim, se tienen tres tarjetones distintos. En primer lugar se tiene al
Tarjetón que rige a toda la fábrica conocido como Tarjetón JDWM, luego cada
una de las fábricas internas (TAF y DTF) tiene su propio Tarjetón.

A la hora de La Evaluación, se tienen indicadores de gestión globales, que


evalúan a todas las fábricas por igual. Estos indicadores de gestión globales se
conocen como el sistema de métricas del DPS. Dependiendo del grado de
cumplimiento de los objetivos generales de la fábrica, se le otorgarán puntos a la
misma. En total a esta categoría de La Evaluación, le corresponden 1000 de los
3000 puntos que se pueden obtener en total, es por ello que es de vital
importancia obtener buenos resultados en esta categoría.

3.4.1 Indicadores del DPS

Originalmente existían solo 7 indicadores de gestión, pero debido a que algunos


no se acoplaban al enfoque de mercado de algunas de las fábricas, se decidió
ramificar dos de los indicadores, para así darle un enfoque más personalizado y
de esta manera permitir, que las fábricas que se vean afectadas tengan más
oportunidad en obtener un mejor resultado (Mas adelante se resaltará este
punto, durante la explicación de cada indicador de gestión). Es por ellos que hoy
en día se tienen 9 indicadores. A continuación se presenta en la tabla 4, un
extracto de los resultados obtenidos para los indicadores de gestión durante La
Evaluación.
25

Tabla 4: Resultados de los indicadores de gestión [8]


Rango de puntuación

Métricas
Factory's Puntuación Puntuación Límite Límite
Comentario de los Asesores
Metric otorgada disponible superior inferior

1 Seguridad (Rata de frecuencia) 1,20 125 143 1,10 1,90


OFP, Ejecución Operacional (ASD vs.
93,2 137 143 95,0 55,0
2
RSD)

3 Calidad de ejecución 90,0 107 143 95,0 75,0


4 Linearidad 80,0 107 143 85,0 65,0
5 Inventario Raw / WIP DOH 20,1 29 60 15,0 25,0
Objetivo específico de fábrica Raw /
WIP / [Productos terminados] 110,0 42 82 100,0 120,0
6 Inventario DOH
7 Meta de 4% de productividad anual 2,50 39 63 4,00 0,00
Meta de 1% de productividad por
1,29 80 80 1,00 0,00
8 trimestre
9 OROA 80,0 72 143 100,0 60,0
Total de puntos 74% 737 1000

1.- Seguridad (Tasa de frecuencia). (143 puntos disponibles)

La tasa de frecuencia es definida como el número de tiempo perdido de trabajo


por accidentes. El tiempo perdido que reportan los empleados se debe a
circunstancias laborales, donde se ausentan al menos un día completo o más de
trabajo, luego del día del accidente. La tasa de frecuencia (2) es multiplicada por
un factor de aumento para darle una magnitud cuantificable a la misma, ya que
el total de horas laborales de todos los empleados supera significantemente al
total de horas perdidas.

(# de horas perdidas) x 200 000


Tasa de frecuencia = (2)
# total de horas laborales de todos los empleados *

* indica el número de horas trabajadas por todos los empleados que incluye a: los
trabajadores, empleados de contingencia y oficinistas que están bajo la supervisión de
John Deere.

Para evaluar la salud de la fábrica y el rendimiento de su seguridad, se usarán


los siguientes criterios.
26

1. La métrica se calcula y reporta a Deere and Company Safety Group


mensualmente.
2. La medición incluye a todos empleados de John Deere
3. Las fábricas que usan un factor de aumento de 1.000.000 horas en la
medición, como es el caso típico fuera de Norte América, tendrán que
dividir su resultado entre 5 para que estén en la misma escala
Norteamericana.
4. Durante La Evaluación, los asesores desean ver los MTD (Month to date),
YTD (Year to date) y rendimientos anuales para cada uno de los últimos 3
años y las proyecciones para los futuros dos años.

2.- Ejecución Operacional (ASD vs. RSD) (143 puntos disponibles)

Métrica usada para medir la eficacia de la fábrica (3) en cuanto a “entregar los
productos para la fecha prometida versus la fecha real de entrega o FDD”
(Factory Delivery Date). La métrica solo evalúa la sección en la cadena de
producción, que es controlada por la fábrica, eliminando así el tiempo de
transporte que no es controlado por la misma.

Cantidad de pedidos ASD ≤ RSD


Ejecución operacional = ∗ 100 (3)
Total de pedidos

Este proceso depende muchas variables y para entenderlo mejor se explicará


mediante un ejemplo.

El cliente entra al concesionario y dice que desea obtener un tractor para una
fecha “a”, siendo esta fecha el RDD (Requested Delivery Date), el vendedor
llena el formulario de pedido en su computadora y ésta le responde, que el
tractor sólo puede ser entregado para una fecha “b” (normalmente arroja un
resultado después del día que era deseado por el cliente), este tiempo de
respuesta determinado por la computadora sería el FDD (Factory Delivery Date).
27

Para cumplir con el objetivo de entregarle al cliente su pedido en el FDD, se


estableció el RSD (Requierd Ship Date). El RSD es el último día calculado, que
el pedido puede ser enviado de la fábrica, para cumplir con el FDD.

Por último, la fecha verdadera en que el pedido sale del almacén de la fábrica
(Último punto de la cadena de producción) es el ASD (Actual Ship Date). Se usa
este punto ya que, éste es el último estado en donde la fábrica tiene control
sobre el producto, eliminando así el proceso de traslado del producto hasta su
destino final.

Finalmente, si se analiza la tabla presentada al principio del capítulo donde se


presentan las métricas de John Deere (Tabla 5), se observa que la escala de
puntuación comprende valores por encima del 55% para que esta categoría sea
puntuable.

A continuación se presentarán las condiciones para esta evaluación:


1. El RSD que se calculó originalmente debe de ser el valor empleado para
la realización de los cálculos, al menos que el cliente pida un cambio de
fecha. (Un RSD ajustable por la fábrica no es aceptable)
2. Esta métrica es calculada mensualmente
3. Se deben de reportar al Order Fulfillment Group el porcentaje de órdenes
entregadas tempranas, al día o retrasadas. Sólo las ordenes retrasadas
penalizarán la métrica
4. Esta métrica será publicada mensualmente en la página de Internet de
esta división de John Deere Company.

3.- Calidad de ejecución (143 puntos disponibles)

Calidad de ejecución (4), es una medida que define la calidad final de los
productos en la banda de producción. Es decir esta métrica mide el número de
28

productos y/o componentes que están 100% terminados al final de la línea de


ensamblaje expresados en porcentaje.

# de productosterminados que no requierenreparaciones


Calidadde ejecución= ∗100 (4)
Total de productosterminados

Condiciones:
1. 100% completos se define como productos que no necesitan ser
reparados o re-trabajados, que no les faltan ninguna pieza y que están en
condiciones de ser enviados a los clientes.
2. La métrica es calculada diariamente (número de unidades buenas /
número total de unidades elaboradas)
3. La métrica se mide después de que culmine la elaboración de cada
producto en la línea de producción. Cualquier trabajo realizado después
de la culminación del proceso en la línea de producción será una
penalización.
4. El resultado de la evaluación es continuo y transportado a una base de
los últimos 12 meses.
5. Todos los productos serán tomados en cuenta y por razones de cálculo
no se deberá tomar el promedio de los productos por separado, sino se
tomarán todos los elementos elaborados en la línea de producción como
un conjunto.
6. Las unidades que pasen la prueba de calidad en el punto de chequeo,
pero que se le consiga algún desperfecto luego de dicho control de
calidad, también serán penalizadas.

4.- Linealidad (143 puntos disponibles)

Este indicador mide la estabilidad de la fábrica (5). Indica la habilidad de la


fábrica para ejecutar un programa de producción preestablecido, fabricando y
almacenando el producto correcto en el día correcto.
29

(∑ Desviaciones del orden de producción)


Linealidad = (1 - ) ∗ 100 (5)
(∑ Total de unidades programadas a construir)

Condiciones:
1. Métrica calculada diariamente
2. Desviaciones absolutas del programa de producción, significa tanto una
sobre producción o una falta de producción del día.
3. Almacenando significa, que la unidad completada está lista para ser
enviada al cliente.
4. El envío al almacén debe ser el mismo día para el cual estuvo
programado originalmente.
5. Las desviaciones del día, serán automáticamente reprogramadas para el
próximo día. La linealidad del siguiente día será medida con el nuevo
programa de producción. Cada vez que se deba de reprogramar, la
linealidad será penalizada.
6. Cambios en el programa de producción, debido a falta de material,
problemas con las máquinas, etc. no está permitido.
7. Las razones por no cumplir con la linealidad deberán ser investigadas y
resueltas.
8. La evaluación es continua, determinada a través de los resultados diarios
y proyectada en un promedio a través de un período constante de 12
meses.

Métricas 5 y 6
Se mencionan juntas en un principio, porque inicialmente conformaban una sola
métrica bajo el nombre de Inventarios Raw & WIP DOH. Ahora bien, debido a
que para algunas fábricas le era más sencillo puntuar en esta métrica que para
otras, se decidió separar en dos esta métrica.
30

Ambas métricas tienen se relacionan con una medida de la eficacia de la fábrica


en cuanto al manejo de sus activos de materiales, es por ello que se explicarán
los conceptos generales primero, para luego particularizar las diferencias de
cada métrica.

Raw & WIP (Work in Progress) se relaciona con los insumos que se encuentran
en el proceso de fabricación, por ejemplo el caso de un material u objeto que
haya salido de una máquina y está esperando entrar a otra.

DOH (Days on Hand) (6). Se refiere a la cantidad de material inventariado de la


empresa, expresados en días de trabajo. Bajo este punto se determina la
efectividad de la fábrica en el manejo del inventariado de los materiales. La idea
es tener pocos días de DOH para que se disminuya de esta forma la cantidad de
espacio de almacenamiento. Se mide de la siguiente forma:

Inventario Raw & WIP 365 días


DOH (Current Year) = ∗ (6)
Valor de los bienes vendidos 1 año

Para ejemplificar el problema que se presentaba, basta con mencionar que


algunas de las fábricas, sirven de soporte para otras fábricas que se encuentran
al final de la línea de producción y por esta razón tienen una clientela fija, a la
cual exportarles sus productos sin tener los problemas de almacenamiento.
Mientras que las fábricas que se encuentran al final de la línea de producción
deben contar con el factor de la demanda de los clientes.

5.- Inventario RAW & WIP / DOH (60 puntos disponibles)


En esta métrica se mide la reducción del DOH de la fábrica, la cual forma parte
del objetivo global de la división a la cual pertenece dicha fábrica.

Condiciones:
1. La métrica es calculada mensualmente.
31

2. La métrica será evaluada de acuerdo con la definición de la división a la


cual pertenece.
3. Todos los elementos Raw & WIP que sean propiedad de John Deere, son
incluidos en los cálculos.
4. Los activos terminados de la fábrica no son considerados como Raw &
WIP.

6.- Objetivo específico de la fábrica Raw / WIP / [Productos terminados]


Inventario DOH (Puntos disponibles 82)

A diferencia de la métrica 5, ésta mide el objetivo específico de la fábrica y no el


de la división a la cual pertenece.

Condiciones:
1. Los cálculos se realizan mensualmente
2. Todos los elementos Raw & WIP que sean propiedad de John Deere, son
incluidos en los cálculos.
3. Los puntos serán otorgados, basados en el porcentaje de DOH de la
fábrica en relación con el objetivo particular, que se le impuso por los
jefes de la división.

Métricas 7 y 8
Según la Real Academia Española, productividad se define como “Relación
entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energía, etc.” [9]. Para el caso de las métricas empleadas en John
Deere, también se tomo en cuenta como medio empleado en la relación, al
factor tiempo.

Las métricas 7 y 8 miden la efectividad de la fábrica en torno al tema de la


Mejora Continua. Bajo este punto se obtiene una relación de las horas
productivas de los trabajadores en la fabricación versus la sumatoria total de las
32

horas de trabajo registradas en la fábrica, para luego llevarlas a un porcentaje


(7).

Las horas productivas, corresponden a aquellas en donde el trabajador está


realizando una actividad que le da beneficios económicos a la fábrica, bien sea
produciendo, construyendo o montando alguna pieza o elemento, mientras que
las horas improductivas corresponden a aquellas actividades en donde la fábrica
no obtiene beneficios económicos, tales como: preparación para alguna
actividad, movimiento y almacenamiento de materiales, trabajo de oficinistas,
etc.

Productividad =
∑ de horas productivas de los trabajadores ∗ 100 (7)
∑ total de horas laboradas registradas en la fábrica

Condiciones:
1. La métrica es calculada semanalmente, para luego ser acumulada y
reportada a la gerencia trimestralmente.
2. Las puntuaciones son calculadas mediante la comparación del
rendimiento en dos maneras distintas:
(a) Bajo una base anual donde el rendimiento del año reinante es comparado
con el anterior.
(b) En forma acumulativa, donde el año reinante es comparado con el año
donde se estableció la línea base del rendimiento.

La separación entre la métrica 7 y 8 ocurre en el siguiente punto:

7.- Meta de 4% de productividad anual (63 puntos disponibles)

Se impone como objetivo, que la productividad incremente por lo menos 4% por


año, bajo la base anual. (a).
33

8.- Meta de 1% de productividad por trimestre (80 puntos disponibles)


El objetivo es obtener 1% o más de mejoramiento para cada trimestre bajo la
base acumulativa. (b)

La razón porque se tienen los dos indicadores, es que puede ser que algunas
filiales tengan un período catastrófico y por ende no cumplan con ninguna de las
dos métricas, pero para el período entrante tengan una mejora. Ahora bien el
que ellos tengan una mejora, significa que serán incentivados con la indicador
#7, pero puede que no cumplan con el requisito de la indicador #8, ya que ésta
tiene como finalidad un mejoramiento sostenido de la empresa.

9.- OROA – Operating return on Operating Assets (143 puntos disponibles)


Este indicador representa el rendimiento económico general de la empresa (8).
OROA describe las ganancias obtenidas en relación al valor total de los activos
de la empresa.

Ganancias netas antes de impuestos


OROA (en %) = ∗ 100 (8)
Valor total de los activos

3.5 Brainstorming

“El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para
identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la
mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione.” [10]

Según la misma fuente, para la realización de la tormenta de ideas, se tiene


como reglas básicas:
1. El moderador dirige la sesión.
2. El moderador pide sugerencias de los participantes.
34

3. No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de


nadie.
4. Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las
disparatadas).

3.6 Benchmarking

Se define Benchmarking como “Procedimiento por el cual las empresas analizan


comparativamente su situación y/o actuaciones en relación con otras empresas
consideradas como las más exitosas o eficientes en su segmento de
actividades, mercados, tamaños, etc. La comparación se puede llevar a cabo a
través de análisis cualitativos o cuantitativos, monetarios o no monetarios, entre
empresas distintas o entre áreas o divisiones de una misma empresa o grupo
empresarial, etc.” [11]

3.7 Centro de Competencia para Sistemas de Producción


Modernos. Kompetenzzentrum Moderne Produktionssysteme (KMP)

En términos generales, el KMP se puede definir como un Benchmarking. Se creó


con el motivo de abrir un proceso de cooperación entre la Escuela Superior de
Mannheim y las compañías DaimlerChrysler, John Deere y Freudenberg, en las
instalaciones de la Escuela Superior de Mannheim. Se espera que a través de
este proceso se refuerce la innovación de la producción y un incremento de la
rentabilidad de la producción alemana, por medio de la formación de mejores
estudiantes y el intercambio de conocimientos o Know-How, entre las empresas
participantes.

En este centro de competencia, se abrieron distintos tópicos que se


relacionaban con los sistemas de producción. Esta apertura de temas permitió
que el grupo de trabajo tuviese una mayor penetración en el campo de sistemas
35

de producción, además de un incremento en el número de estudiantes que


participaron. Cabe destacar que el KMP se formó con empresas que no
representaban competencia directa entre ellas, estimulando así un ambiente de
cooperación y agilizando la transferencia de datos a los estudiantes y en
consecuencia un mayor intercambio de información entre las empresas.

La ganancia para la Escuela Superior de Mannheim a través del KMP, es que


sus estudiantes tenían la oportunidad de desenvolverse y adquirir conocimientos
y experiencias en una empresa, y los beneficios para las compañías era que los
estudiantes presentaron propuestas de mejoras a su sistema de producción, en
el campo en que se desenvolvieron.

El interés principal de John Deere en el KMP, era recopilar la mayor cantidad de


información sobre los indicadores de gestión empleados por las demás
empresas participantes en el grupo, ya que es precisamente en éste campo
donde John Deere Mannheim está registrando los mayores fallos a la hora de La
Evaluación.
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA

4.1 Metodología empleada en el KMP

Debido a que el objetivo de esta pasantía se concentró en el desarrollo de los


indicadores de gestión, se profundizó en este tema a través del grupo de trabajo
del KMP. Este grupo estuvo integrado por tres estudiantes, los cuales se
desenvolvían en cada empresa. Además, cada empresa le asignó un tutor a
cada estudiante, con el objetivo de guiar al mismo. Finalmente la Escuela
Superior, puso a disposición de los estudiantes, profesores para guiarlos en las
tareas asignadas por la empresa.

4.1.1 Formación y lineamientos del grupo de trabajo


En la etapa de iniciación del grupo de indicadores de gestión, se realizó una
reunión en la que participaron todos los integrantes del grupo (Estudiantes y
tutores). En esta reunión cada tutor industrial, expuso los resultados que
deseaba obtener con el grupo.

Además de la presentación de los intereses de cada empresa (Expuesta por los


tutores industriales), se creó un calendario de trabajo, en el cual los estudiantes
debían reunirse una vez por semana, para discutir los avances de trabajos y
prestar apoyo en el caso necesario a los demás estudiantes. Asimismo, se
estipuló en el calendario, que cada dos semanas se realizarían reuniones
principales, en las que participaban los estudiantes y los tutores industriales y
académicos. En estas reuniones principales, los estudiantes debían presentarles
a los tutores los avances obtenidos en sus investigaciones personales, además
de los protocolos de cada reunión estudiantil.
37

Durante la primera reunión estudiantil, cada estudiante presentó sus objetivos


individuales y su plan de trabajo. Para el caso de esta rama del trabajo de la
pasantía, el objetivo era obtener los distintos indicadores de gestión de las
empresas participantes (coincidente con el objetivo de John Deere), además de
obtener mayor conocimiento sobre el tema de los sistemas de producción de las
demás empresas.

Como el objetivo general del grupo estaba relacionado con los indicadores de
gestión, se decidió elaborar un tarjetón genérico, para así poder canalizar y
resaltar los indicadores que le fuesen convenientes para cada empresa. Es por
ello que el plan de trabajo comenzó con un período de iniciación en el tema de
los indicadores de gestión, en el cual cada estudiante realizó investigaciones en
la literatura con respecto al tema, además de tener una etapa de familiarización
con los indicadores de su empresa.

4.1.2 Empleo del Brainstorming


Durante las reuniones, se fue profundizando en el tema y presentando
resultados concretos en las investigaciones realizadas y es por ello, que se
decidió elaborar una lisa de los puntos principales como guía para el tarjetón
genérico, usando el método del Brainstorming o Tormenta de ideas,
representado en la figura 11.

Figura 11: Resultados del Brainstorming


38

Con los objetivos centrales del sistema genérico, ya establecidos, se


presentaron los secundarios, con el fin de apoyar a los anteriores. Con estas
métricas establecidas, se terminó por construir el tarjetón genérico en una
cartelera.

Luego de la construcción del tarjetón, se pasó a formato digital y finalmente fue


presentado a los tutores para someterlo a discusión, en caso de que ellos
tuviesen alguna sugerencia para mejorar el mismo.

Durante las siguientes semanas, se continuó con la investigación en el campo


de las métricas y se fueron colocando las respectivas métricas en las categorías
correspondientes, las cuales apoyan a los objetivos principales del sistema de
las métricas. Durante esta etapa, cada estudiante presentó e introdujo las
métricas de la compañía a la cual representaban, además de las obtenidas en la
literatura.

Finalmente, la última etapa del proceso, fue la realización de una presentación,


donde los estudiantes le presentaron a los tutores y profesores guías, los
resultados de la investigación y de manera particular, cada estudiante le expuso
a su tutor industrial, que beneficios obtuvo la compañía que representaba a
través de este grupo de trabajo.

4.2 Metodología para la fusión del KMP y DPS

Debido a la inmensidad de métricas provenientes del TAF, DTF, JDWM y KMP


que se debieron analizar y comparar con las 9 métricas principales del DPS, se
decidió elaborar una escala de evaluación mostrada en la tabla 5, para
determinar el grado de influencia de cada una, con respecto a las 9 principales.
Tomando en cuenta que la letra (A) representa una fuerte influencia, la (B)
representa una intermedia y (C) representa poca influencia.
39

Tabla 5: Influencia sobre las métricas del DPS


Influencia sobre las métricas del DPS
A- Mucho
B- Intermedio
C- Poco

Para el caso de las métricas que no tienen ninguna relación con las DPS, éstas
no se le otorgaron letra o color de evaluación.

Para facilitar la comparación de todas las métricas con aquellas presentadas en


el sistema del DPS, se procedió con el siguiente esquema:

En primer lugar se enumeraron todas las métricas existentes de cada tarjetón


incluyendo el sistema de métricas del DPS. Para cada tarjetón se volvía a
comenzar la enumeración.

Luego se realizó un análisis comparativo, para medir el grado de influencia, de


cada una de las métricas que construían los 3 tarjetones de la fábrica de
Mannheim y las obtenidas a través del KMP, con respecto a las métricas del
DPS. Para realizar esta comparación se empleó la escala de influencias
mencionada anteriormente, en donde se colocaba en una casilla (al lado de la
métrica analizada) el número de la métrica del DPS con la que se relacionaba y
a la vez su grado de influencia, representado con una letra (A, B o C). (Para
mayor referencia ver anexos 3)

Cabe destacar que se podían presentar casos en que la métrica analizada tenía
influencia sobre más de una de las métricas del DPS. Para estos casos, se
incluyeron ambas métricas relacionadas y se trataron como si solo existiera una
métrica.

Luego de realizar el análisis, se representaron en una tabla los resultados


obtenidos del análisis de cada tarjetón, para luego someter dichos resultados a
discusión.
40

4.3 Metodología empleada para el análisis de la productividad

Para la construcción de este análisis, se procedió en primer lugar con desglosar


los campos productivos que construyen a la fábrica, estos campos son: Módulos,
Específicos y Cuentas.

Ahora bien, en JDWM la primera separación de toda la nómina de trabajadores,


se da entre aquellos trabajadores que laboran en la fábrica de montaje y la de
transmisiones. Seguidamente en cada fábrica son separados por Módulo y
finalmente en Específicos. El motivo de separar cada subgrupo de personal en la
fábrica, es para darle un mayor enfoque al análisis y de esta manera poder
resaltar cuales fueron los grupos que arrojaron resultados negativos.

Además para efectos de este análisis como se mencionó anteriormente, también


se analizaron las Cuentas. En ellos, se deseaba destacar la relación de horas
productivas y no productivas entre el año 2005 y del 2006 sin tomar en cuenta la
ubicación del personal, sino más bien las actividades realizadas. Por ejemplo, el
torneado se podía realizar en diversas secciones de la fábrica. Los resultados
del análisis de las Cuentas serán presentados en un diagrama, ABS (Log
(Horas)) vs. número de cada Cuenta.

Finalmente, los datos obtenidos mediante el análisis serán expuestos en una


tabla conclusiva.
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN Y RESULTADOS

5.1 Análisis y profundización de los resultados del KMP

A través del KMP se creó un tarjetón genérico, éste tarjetón llevaría los
siguientes puntos principales para canalizar los objetivos.

1. Flexibilidad y fidelidad de compromiso


2. Productividad y rentabilidad
3. Calidad y estabilidad
4. Innovación
5. Stakeholders

Flexibilidad y fidelidad de compromiso, significa tener la agilidad para poder


ofrecer la mayor cantidad de variables en el producto y a la vez, estar apegado
con la fecha comprometida con el cliente para la entrega del producto.

Productividad y rentabilidad, son factores que expresan el rendimiento de la


empresa. Mientras la productividad expresa una relación entre productos
realizados versus la cantidad de recursos empleados, la rentabilidad determina
si dichos productos son económicamente viables para la empresa.

Es necesario que a la hora de elaborar un producto, se tenga un sistema de


producción confiable. Esta confianza en el sistema de producción se traduce en
su capacidad de elaborar productos de buena calidad y a su vez que el sistema
no presente fallos, en otras palabras que se tenga estabilidad. El tener
problemas con cualquiera de estos factores representaría una pérdida de
tiempo, que en el caso de calidad se debe al tiempo de reacomodo del producto
y en el caso de estabilidad, se debe a que la banda de producción estaría
detenida y por ende no se realizarían los productos. La pérdida de tiempo
42

representada en este punto, es sumamente crítica, puesto a que si no se fabrica


o se retrasa la producción, menos productos se pueden colocar en el mercado.

Para poder estar a la vanguardia del mercado, se necesita que el sistema de


producción pase por un proceso de innovación constante. Este proceso no solo
concierne a los equipos y las máquinas, sino también al trato con los
trabajadores. Los sistemas de producción siempre están evolucionando y es por
ello que se necesita estar a la vanguardia del mismo.

Por último están los stakeholders, son aquellos que tienen intereses en el
beneficio o ganancias sobre el rendimiento de la compañía. Por ejemplo, los
stakeholders podrían ser: Trabajadores, Gerentes, Clientes, inversionistas, etc.

5.2 Fusión KMP y DPS

El objetivo de John Deere con el grupo de trabajo de KMP, culminó con la


obtención de las métricas de las demás empresas participantes. No obstante el
análisis de las métricas obtenidas no culminó aquí. El análisis prosiguió con
determinar cuales de las métricas obtenidas en el grupo de trabajo, propiciaban
una mejora al tarjetón de John Deere y además determinar cual de ellas eran
relevantes para el sistema de métricas del DPS y así apoyar a la fábrica de
Mannheim, en una mejora de sus resultados en La Evaluación.

En la tabla 6, se presentarán los resultados del análisis de influencias.

Tabla 6: Análisis de influencias sobre el DPS


Grado de influencias Porcentaje de influencia
sobre el DPS sobre el DPS
# de métricas que
Scorecard A B C A B C
conforman el scorecard
JDWM 22 13 4 30 73,33 43,33 13,33
TAF 23 11 2 36 63,89 30,56 5,56
DTF 31 42 13 95 32,63 44,21 13,68
KMP 5 12 10 +100 <5 < 12 < 10
43

En esta tabla, se presenta la cantidad de métricas pertenecientes a cada tarjetón


y su influencia numérica y porcentual sobre las métricas del sistema DPS. Para
el caso del KMP, no se incluyeron las métricas provenientes de John Deere en el
análisis, representando de esta forma los beneficios netos obtenidos con este
grupo.

Al analizar los resultados presentados en la tabla 7, se puede concluir que las


métricas que componen al tarjetón de JDWM, son las que más apoyan a las 9
métricas del DPS. No obstante se puede evidenciar, que aún existe cierta
ambigüedad en el tarjetón de JDWM, ya que registra un apoyo de 43,33% y
13,33% en las siguientes categorías. Uno de los factores determinantes en este
punto, es que ciertos indicadores del JDWM, no apoyan exclusivamente a una
sola métrica del DPS, sino que además, éstas apoyan en menor grado a otra de
las 9 métricas.

Para el caso de la fábrica de montaje TAF, se obtuvo como resultado de esta


investigación, que sus métricas tienen un rendimiento mediocre, en cuanto a su
apoyo al DPS, obteniendo sólo un 63,89% de puntuación en la categoría “A”. Por
otro lado, se demuestra que aunque su influencia positiva no están notoria como
la de las métricas de JDWM, el TAF presenta un 30,56% en la categoría “B” y un
sorprendente 5,56% en “C”, lo que quiere decir que sus métricas presentan una
menor ambigüedad que las que conforman el tarjetón de JDWM.

En el caso de la fábrica de transmisiones DTF, los resultados obtenidos son muy


negativos, ya que tienen un poco influencia con respecto al DPS. Una de las
causas por la cual el DTF obtiene resultados negativos es por la gran cantidad
de métricas que existen en su tarjetón y su poca relevancia con respecto al DPS
que tienen la mayoría de ellas.
44

Finalmente, al analizar los resultados netos obtenidos por medio del grupo KMP,
se demuestra que éstos fueron irrelevantes, ya que su porcentaje de influencia
hacia las métricas del DPS, no alcanzaron ni el 5%.

5.3 Análisis de Productividad

Entre el segundo trimestre del 2005 (Feb-Abril) y el segundo trimestre del 2006,
se registró una caída de productividad en la fábrica de Mannheim. Basado en
este problema se planteó el objetivo de esta actividad: Análisis de la caída de
productividad e identificar en qué sectores se registró esta caída.

Al analizar los distintos factores, se elaboró la tabla 7, que refleja los resultados
del Análisis de productividad.

Tabla 7: Análisis de productividad


Fábrica de Fábrica de
Grupos Concepto montajes (TAF) Δ transmisiones (DTF) Δ
2005 2006 2005 2006
Module # Module 6 7 1 9 9 0
# Module iguales 4 0 9 0
# Module con peores registros 1 3 2 4 5 1
Kst. # de Kst. 27 28 1 -- -- --
# de Kst diferentes 1 2 1 -- -- --
# de Kst. con peores registros 5 16 11 -- -- --
Konto # de Konto -- -- -- 63 61 1
# de Konto diferentes -- -- -- 12 10 2
# de Konto con peores registros -- -- -- 15 36 21
# de Kontos con una diferencia negativa mayor de 200 -- -- -- 4 19 15
% de Productividad 78,39 73,28 -5,11 80,23 76,63 -3,6

Como primera aclaración de esta tabla, se tiene que se separó el análisis de la


TAF y del DTF para darle una mayor profundidad, además se introdujo el factor
de diferencia Δ y finalmente cada grupo se subclasificó (representado en la
columna de concepto).

Al ser los Módulos la primera separación grupal de los trabajadores en ambas


fábricas, fue necesario comenzar con la investigación con esta categoría, para
45

resaltar las diferencias superficiales entre los dos años y así poder focalizar la
investigación en aquellos que registraron negativamente en el 2006.

Como resultado del análisis de los Módulos, se obtuvo en primer lugar que en el
TAF se realizó una reagrupación del personal, creándose de esta forma tres
Módulos nuevos y eliminando dos viejos, mientras que cuatro se mantuvieron
inalterados en relación con el año anterior. Además para el caso del TAF se
registró una caída de productividad en tres de los cuatro Módulos que se
mantuvieron inalterados. Para el caso del DTF, no se registraron
reordenamientos en los Módulos, pero si se registró que de los nueve Módulos
que conforman el DTF, cinco presentaron una caída de productividad, con
respecto al año anterior.

Debido al reordenamiento de los Módulos en el TAF, se decidió analizar los


Específicos, ya que ellos prácticamente permanecieron inalterados, aunque
corridos hacia otros Módulos. Tan solo se crearon dos Esp. nuevos en el 2006 y
se eliminó un Esp. de año anterior. Ahora bien, se registró una caída de
productividad en 16 Esp. con respecto al año anterior y un aumento de 5, lo que
arroja una diferencia negativa de 11 Esp. para el 2006. Para la fábrica DTF, no
se consideró pertinente realizar este análisis, ya que los Esp. no fueron rotados
hacia otros Módulos y por ende si se analizaran por separado cada Esp., el valor
obtenido de dicho análisis hubiese sido muy similar, al análisis de los Módulos,
en cuanto a determinar los grupos que registraban índices negativos.

Para visualizar el reordenamiento de los Esp. y Módulos para la fábrica TAF, se


presentó en la tabla 8, la reestructuración del TAF.
46

Tabla 8: Reestructuración de TAF


2006 Q2 2005 Q2
Modul Kst Kst Modul
6010 602 602 6000
605 610 6010
6020 610 611
611 612
612 613
613 614
614 615
615 616
616 617
617 620 6020
629 621
6030 621 622
622 623
623 624
6040 620 625
631 626
632 629
633 630 6030
634 631
6070 670 632
671 633
672 634
6080 630 635
635 636
636 637
637 671 6070
6090 624 672
625 692 6095
626

Debido al proceso de reorganización de la fábrica de montaje TAF, casi todas


las Cuentas fueron renombradas y por lo tanto no era factible realizar un análisis
de los mismos. Para el caso del DTF, la diferencia entre las Cuentas registradas
para cada año, fue relativamente pequeña (Se introdujeron 10 nuevas y se
dejaron de emplear 12, de un total de 63 Cuentas registradas en el 2005), lo que
permite realizar un análisis, que arroje resultados que sirven para ser estudiados
en cuanto a la caída de productividad. Este análisis demuestra como es de
esperarse una caída en la productividad. Esta productividad se determina por
medio de una relación entre las horas productivas y las improductivas 36 de las
51 Cuentas que se emplearon en los 2 años, registraron valores negativos para
47

el año 2006, además 15 de estas Cuentas registraron valores negativos por


encima de las 200 horas.

Cabe destacar que aunque no se pudo realizar un análisis de Cuentas para el


TAF, no quiere decir que no se registraron las horas productivas e improductivas
de la fábrica, ya que sin ellas no hubiese sido posible registrar la caída de la
productividad.

Para finalizar con el análisis de las Cuentas, se construyó un diagrama mostrado


en la figura 12, en el que se representaba la relación entre ABS (Log(Horas)) vs.
# de cada Cuenta.
6,00

5,00

4,00
ABS (Log (Hora))

ABS (Log (Hora)) 2005


3,00
ABS (Log (Hora)) 2006

2,00

1,00

0,00
00

23

26

42

61

68

22

84

88

93

96

12

32

41

44

53

11

23

34

68

31

44

64

62

95
35

35

60

60

60

60

61

61

61

61

61

62

62

62

62

62

64

64

64

64

65

65

67

68

68

Konto

Figura 12: Diagrama de Cuentas

Nota 1: las horas productivas vienen representadas exclusivamente por la Cuenta 3500.
Nota 2: No todas las Cuentas están mencionadas en el diagrama debido a la falta de espacio en
esta hoja.

Para finalizar con el análisis, se puede destacar los siguientes puntos:


• Existió una caída de productividad en ambas fábricas: TAF y DTF
48

• Se esclareció el tema del reordenamiento de la fábrica TAF.


• Debido al reordenamiento de TAF no se pudo realizar el análisis de las
Cuentas, pero en el caso del DTF arrojaron valores sólidos, como
aquellas Cuentas que registraron caídas en más de 200 horas.
• El porcentaje de caída de productividad para el TAF es de 5,11% y para
el DTF 3,6%.
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para que una empresa esté en un estado óptimo, es necesario que todos sus
integrantes estén acoplados y funcionando a su máxima eficiencia. La
herramienta para poder medir este estado son los indicadores y es por ello, que
éstos constituyen uno de los elementos pilares de la compañía, ya que lo que no
se mide, no se puede gestionar y por lo tanto no se puede mejorar.

Debido a la internacionalización de John Deere, es necesario que esta compañía


con sede en Moline, Estados Unidos, imponga 9 indicadores estándares para
todas sus subsidiarias, con el objetivo de poder medir y analizar el estado en
que se encuentra cada una de sus fábricas bajo un mismo esquema. Estos 9
indicadores son los llamados indicadores del sistema de producción de John
Deere o DPS.

La cantidad no siempre asegura la calidad y es por ello que los indicadores que
rigen a una empresa, deben estar ajustados lo más posible a la realidad de la
misma. Durante el transcurso de este trabajo, se recopilaron y analizaron más
de 200 indicadores, los cuales provinieron de distintos tarjetones, tales como
DPS, JDWM, TAF, DTF y KMP.

El objetivo de este trabajo, estaba centrado en determinar el estatus de los


indicadores de gestión de la fábrica de John Deere Mannheim y establecer en
que medida éstos apoyaban a los 9 indicadores del DPS. Por esta razón cada
una de las métricas recopiladas fue analizada independientemente, para
determinar su grado de influencia sobre las del DPS y además, establecer si
éstas tenían relevancia con la gestión de la fábrica.

Al culminar con este estudio, se le presentó a JDWM, una lista donde se


exponían todas las métricas que componen a dicha fábrica y las obtenidas por el
grupo KMP. Cada uno de los indicadores que conformaban dicha lista, fueron
50

definidos y luego evaluados, a través de una escala de evaluación, para


determinar la efectividad de dicha métrica para el desenvolvimiento de la fábrica.
Además se elaboró una tabla conclusiva, en la cual se reflejó el resultado final
de la evaluación, arrojando como conclusión que ninguno de los tarjetones
analizados, presentan resultados positivos, con respecto a su grado de
influencia sobre los 9 indicadores del DPS. La principal razón es la cantidad y
ambigüedad de los indicadores empleados.

Debido a este resultado, se le recomendó a la JDWM, representada por sus


directivos, eliminar los indicadores que arrojaron resultados negativos en la
evaluación. Además se recomendó, analizar profundamente los indicadores que
presentaron una influencia intermedia e intentar fusionar algunos, para poder
obtener una métrica que tenga una medición mas concreta. En particular, la
observación mas fuerte que se hizo, fue a la fábrica de transmisiones, la cual
obtuvo resultados muy pobres. Finalmente, se concluyó que los beneficios que
se debieron haber obtenidos por medio del grupo KMP, fueron muy pobres.

En segundo lugar, durante esta pasantía se realizó un análisis de productividad.


Es importante que toda empresa evalúe seriamente su productividad, ya que
ésta determina la realidad en la que se encuentran las actividades realizadas por
sus trabajadores.

Para el caso de John Deere, se registró una caída de productividad entre el


segundo trimestre del 2005 y el mismo trimestre del 2006. Debido a esta caída
de productividad se decidió atacar a todos los grupos que registraron
productividad en la empresa. Estos fueron, los grupos laborales y las fichas que
registran las horas.

A raíz de esta evaluación, se puso en evidencia a los directivos, cuales fueron


los grupos que registraron caídas en su productividad. Para la fábrica de
montaje TAF, fue necesario profundizar aún más el estudio, haciendo un análisis
51

de los subgrupos que conforman la misma (Esp.), ya que en esta fábrica se


registró una redistribución grupal de los Módulos. Debido a que en la fábrica de
transmisiones DTF, las rotaciones grupales fueron mínimas, se pudo además
realizar una investigación a las fichas que registraban las horas (Cuentas).

Por último, se le presentó a JDWM, un esquema en el que se demostraron los


resultados del análisis y se les propuso a los directores y jefes de grupo, que
registraron caída en su productividad, tomar nota del análisis y aplicar las
medidas correctivas pertinentes.
BIBLIOGRAFÍA

[1] John Deere Corporation, Presentación “JD-Allgemein-DPS” (27/02/2006)

[2] John Deere Corporation, Presentación “DPS-Infotag” (12/10/2006)

[3]http://html.rincondelvago.com/diseno-de-sistemas-de-produccion.html
(03/08/2006)

[4] http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban (01/08/2006)

[5] http://www.cim-
aachen.de/showpub.php?show=read_methodenbaukasten.htm (01/08/2006)

[6] John Deere Corporation, Presentación “Elementen des DPS” (12/10/2006)

[7] John Deere Corporation, Presentación “Metrics__DPS Council Meeting”,


Septiembre 2005

[8] John Deere Corporation, SCORECARD_2006_V3, (20/03/2006)


[9] http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=productividad
(06/08/2006)

[10] http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stos.htm (02/08/2006)

[11] http://www.observatorio-
iberoamericano.org/Revista%20Iberoamericana%20de%20Contab%20Gesti%C
3%B3n/N%C2%BA%201/Glosario.htm (31/07/2006)
ANEXOS
ANEXO 1. OTRAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN JOHN DEERE
1.1 Reconstrucción de la página de Internet del DPS
Con el motivo de renovar la página de Internet del DPS, para la compañía en
Mannheim, se presentó esta tarea.

Para cumplir con el objetivo propuesto, fue necesario familiarizarse con el


programa Contents 2,5., es por ello que se optó por realizar un curso sobre el
mismo, el cual fue dictado en John Deere. Para obtener una mayor profundidad
en el manejo del programa luego del curso, se analizaron las distintas páginas
que estaban adscritas a la fábrica de Mannheim, resaltando las ideas más
destacadas y familiarizándose con las distintas formas posibles de distribución
de contenidos en la página.

Finalmente, para canalizar los contenidos que llevará dicha página, se


presentaron los distintos encabezados:

• Visión
• Formación
• DPS - Links
• Información sobre el 5S
• Mejora Continua
• Fechas claves
• DPS News

Visión: Esta categoría se instauró para presentar los objetivos del DPS e
instaurar todas las definiciones importantes que entran dentro del DPS.

Formación: Aquí se inscriben todos los datos que tienen que ver con la
instrucción o formación del personal. (Cursos, charlas, presentaciones, etc.)
DPS Links: Es un agrupamiento de todos los enlaces que tienen relevancia con
el DPS.

Información sobre el 5S y Continuous Improvement: Los nombres de ambas


categorías representan en general, el contenido que será introducido en cada
uno de ellos.

Fechas claves: Los días importantes o relevantes en el mundo del DPS serán
inscritos en esta categoría. El objetivo principal de esta categoría, es de hacer
un constante recordatorio de los objetivos primordiales que se deben cumplir.

DPS News: Bajo esta categoría serán inscritas las noticias más relevantes que
tengan que ver con el DPS. Las noticias no solo incluyen a la fábrica de
Mannheim, sino a la corporación en general.

1.2 Participante del “Employee Environment Workshop”


Con la idea de mejorar la empresa a nivel mundial, John Deere Corporation
realiza rutinariamente programas de entrenamiento, donde los empleados son
instruidos en los principios del DPS y en los métodos de trabajo más modernos.

Entre el 4 y 5 de Abril de 2006, se realizó este programa de entrenamiento en


John Deere Werke Mannheim. Aquí se invitaron todos los gerentes de las
fábricas europeas del consorcio y fue guiado por los DPS Managers del John
Deere Corporation (Moline, USA) y del gerente para el DPS de JDWM. Los
temas principales de este programa fueron:
• Global Continuous Improvement Overview
• Productivity Metric Global Overview
• Assessment Results
• Safety Audits
• 5S Overview
1.3 Descripción de procesos
Con la idea de crear una presentación que describiera de manera sencilla y
concreta el proceso de fabricación de piezas en la fábrica de transmisiones se
presentó esta actividad. Esta presentación debía contener la descripción de los
procesos por los cuales pasaba la fabricación de las piezas, acompañado por su
respectivo Específico, una descripción del proceso en inglés y en alemán y por
último con una foto de la pieza para darle mayor referencia a la misma.

Para llevar a cabo esta actividad, se entró en una base de datos, donde están
indicadas todas las piezas, con una descripción en profundidad de los procesos
a los cuales se someten dichas piezas. Toda la información descrita, se
encontraba en alemán. De esta base de datos se emplearon solamente los
nombres de los procesos por los cuales eran sometidos las piezas y en que Esp.
Se realizaban dichos procesos. Al conocer en que Esp. se encontraban las
piezas, se realizó una búsqueda en la fábrica para fotografiar dichas piezas.
Finalmente se tradujo del alemán al ingles la descripción de los procesos y se
elaboró la presentación.

A continuación un extracto de dicha presentación,

Figura: Extracto de presentación de piezas


ANEXO 2. DPS – MATRIX
ANEXO 3. INDICADORES DE GESTIÓN
Scorecard FY 2006
John Deere Werke Mannheim

Enumeración Goals Key Performance Indicators Einheit Einfluss


Exceptional Financial Performance DPS Corp
1 Increase SVA 6000 SVA 6000 Series (Mill USD) Mill USD A-9
2 Increase Product line Profitability 6000 Series Percent ROA 6000 Series (at 33.000 in 2006) % A-9
3 Increase Product line Profitability 6000 Series Percent ROS 6000 Series % A-9
4 Increase Product line Profitability 6000 Series Asset Turns for Product Line # A-9
5 Increase SVA 5000 SVA 5000 Series (Mill USD) Mill USD A-9
6 Increase Product line Profitability 5000 Series Percent ROA 5000-Series (at 5.000 in 2006) % A-9
7 Increase Product line Profitability 5000 Series Percent ROS 5000- Series % A-9
8 Increase Product line Profitability 5000 Series Asset Turns for Product Line A-9
9 Cost Reduction Product (DirMat) Percent CR Rep. Machine DirMat % A-9
10 CR Overheads Indirect Materials & Services CR IM&S (Mill €) Mill € A-9
11 Increase Productivity Percent Productivity Improvement OH Labour/Direct Labour % A-7,8
DOH (365)
12 Inventory Reduction . -Raw & Wip W/o Parts A-5,6
13 Inventory Reduction . -Finished Goods A-5,6
14 Inventory Reduction Inventory Turns (Region II) A-5,6, B-9
Market Leadership Die Kennzahlen unter Market Leadership haben eine verschiedene Orientierung als die bei TAF und DTF. Sie haben eine reine
Kundeorientierung. Die Kennzahlen in die anderen scorecards sind meistens um die JDWM Kennzahlen zu Unterstuzen.
Kunde Befridigung
15 Improve Customer Satisfaction Percent Customer Satisfaction W.E. (N.A.) % A-2, C-9
16 Increase Market share W.E. Percent Market Share W.E. (all tractors) % B-9
17 Increase Market share N.A. Percent Market Share (N.A.) % B-9
18 Ensure Ability Delivery of Spare Parts Parts Fill Rate EPDC (PDC) B-2

19 Ensure Delivery of Interfactory Parts Fill Rate Interfactory % A-2, B-4


20 Improve Flexibility to Customer Requirements Requested/Actual Shipping Date (all orders) A-2
Product Availability RDD/FDD 6000 Series N.A. (Retails) A-2, C-9
Product Availability RDD/FDD 6000 Series W.E. (Retails) A-2, C-9
Product Availability RDD/FDD 5000 Series W.E. (Retails) A-2, C-9
Product & Technology Leadership

24 Improve Product Quality Product First Pass Yield % A-3


Produkt Qualität
21 Improve Product Quality First Year Warranty Claim/Tractor W.E. (N.A.) at 600hrs B-9
22 Improve Product Quality Returns & Allowances (WW) %/SCS B-9
23 Improve Product Quality NCCA Days Days B-9
25 Improve Product Quality Quality PPM (suppliers) ppm B-3
26 Improve Product Quality Delivery PPM(suppliers) ppm B-2
Umwelt
27 Improve Environment Protection Sustainability Index (qtrl.) #
Workforce for the Future
Personalstand
28 Increase Employee Satisfaction Percent Employee Satisfaction (favorable) qtrl. % B-3
29 Improve Employee Qualification Percent Qualification Rate (qtrl.) % B-3, 1
Mitarbeiterqualifikation
31 Increase Participation Employee Suggestion System Suggestion per Employee (qtrl.) B-1
Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
30 Increase Operational Safety Lost Time Accident Frequency Rate (qtrl.) # A-1
Scorecard FY 2006
FFTA SCORECARD FY2006
Einfluss
Verantwortlich sind Herr Uwe Wolk (3502) und/oder Herr Drueke Einheit DPS Corp
(3500)
Exceptional Financial Performance
Kostenreduzierung
1 Cost Reduction- TAF ME (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
2 Cost Reduction - PE (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
3 Cost Reduction -PUR (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
4 Savings Suggestion Plan / Employee Percent CR Rep. Mashine A-9
5 CIPP (Net Savings/Hour) € Percent CR Rep. Mashine A-9
Budgeteinhaltung
6 Budget (OH / Dir. Labour) SVA A-9
7 Rework Cost / Tractor (€) Acct. 6410-6415 SVA A-9,
Bestände - Inventory
8 Main Storage Account 641 (% SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
9 WIP Account 642 (% SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
10 Offline Tractors Account 642 (%SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
11 Finished Goods Account 643 (%SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6 B-2
Market Leadership
Fehlteile
12 Linearity % Build to Factory Commitment A-4
Fertigungsflexibilität
13 Assembly Line Downtime (%) % Build to Factory Commitment B-4,B-7,8
Termintreue
14 RDD/FDD 6020er Serie north America orig.(%) Product Availability FDD/RDD A-2
15 FDD/ADD 6020er Serie north America orig.(%) % Build to Factory Commitment A-2
16 RDD/FDD 6020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
17 FDD/ADD 6020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
18 RDD/FDD 5020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
19 FDD/ADD 5020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
Product Leadership
Interne Messung Qualität
20 First Time Yield 5000er (%) First Time Yield A-3
21 First Time Yield 6000er (%) First Time Yield A-3
22 Quality of Manufacturing Parts (ppm) First Time Yield A-3
23 # Missing Parts (late line up) % Build to Factory Commitment A-4
Qualität von Zukaufsteilen
24 Quality of Purchased Parts (ppm) Quality PPM (suppliers) C-3
25 Delivery Performance (ppm rol. 12 mth ) Delivery PPM (suppliers) C-2, - 5,6
Kundenzufriedenheit
26 # Audit-Points per Tractor (5000/6000er) Percent Customer Satifaction B-2
27 # Failures PreDelivery Ass. Check/Tractor all Percent Customer Satifaction B-2, B-3,B-4
Workforce for the Future
Personalstand
Unplann

Absente

29 Hourly (%) SVA B-7,8-B-9,B-1


eism
ed

30 Incentive (%) SVA B-7,8-B-9,B-1


31 Salary (%) SVA B-7,8-B-9,B-1
Mitarbeiterqualifikation
32 Suggestions per employee YTD Suggestion per Employee B-1
33 Training / Employee (Hours) Wages Training Hours per Employee (wages) B-1, B-7,8
34 Qualification rate Wages B-1
35 Training / Employee (Hours) Salaries
Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
36 Lost Time Accident ( Days ) Lost Time Accident (Days) A/B-1
Scorecard FY 2006
Drive Train Factory

Zielbeschreibung Ebene/ Einheit Einfluss


Tiefe
Financial Performance DPS Corp JDWM
Herstellungskosten
1 - TIC Cost Development DTF/- € / Trans. B-9 --
2 - Direct Cost of TIC DTF/- % A-9 --
3 - Material Cost of TIC DTF/- % A-9 --
4 - Direct Labor of TIC DTF/- % A-9 B-11??, 1 b
Kostenreduzierung
5 - Direct Cost Reduction DPE/- € / Trac. A-9 A-9
6 - CR durch neue Anlagen (AFE) DPE/- € A-9
7 - CR durch Reduzierung der Vorgabezeiten (Montagen) DPE/- € A-9
8 - CR durch Reduzierung der Vorgabezeiten (mech. Fertigung) DPE/- € A-9
9 - CR durch Werkzeug-Methode (WZ in der AV) DPE/- € A-9
10 - CR durch Werkzeugbeschaffung + Aufbereitung DPE/- € A-9
11 - CR durch Instandhaltung/Service DPM/- € A-9
12 - Reduzierung der Farm Out Kosten DTF/- € A-9
Budgeteinhaltung
13 - Meisterbudget ->Master Budget DTF/K € A-9
14 - Capital Spending (category III) DPE/- € B-9
15 - Major Expense DPE/- € B-9
16 - Farm Out Umsätze (abs. Betrag) DTF/M € B-9
17 - Direct Overhead (% von DL) DTF/- %
18 - Period Overhead (% von DL) DTF/- %
19 - Wartung und Rep. (26020) DTF/M € / Getr. B-9
20 - Werkzeuge (26060) DTF/M € / Getr. B-9
Produktivität
21 - Produktivanteil der Gruppen DTF/K % A-7,8
22 - Produktivanteil DTF Gesamt (inkl. ZL+Angestellte) DTF/M % A-7,8
23 - Zeitgrad Akkord DTF/K % B-7,8
24 - Anzahl Buy Backs DTF/M # C-7,8-9
25 - Produktivität DTF (TOH / Direct Labour) DTF/M % A-,8
Bestände - Inventory
26 - Bestände 641 (Einkaufsteile, % SCS) DTF/M % A-5,6
27 - Bestände 642 (WIP, % SCS) DTF/M % A-5,6
28 - Bestand Lager 57 DPE/- € A-5,6
Market Leadership
Fehlteile
29 - Anzahl Fehlteile aus DTF Fertigung (Anz. Teilenr.) DTF/- # B-4
30 - Anzahl Fehlteile aus DTF Fertigung (Anz. Aufträge) DTF/- # B-4
31 - Anzahl Fehlteile aus DTF Fertigung (gehaltene Tage) DTF/- days B-4
32 - Anzahl Fehlteile aus DTF Beschaffung (Anz. Teilenr.) DTF/- # B-4
33 - Anzahl Fehlteile aus DTF Beschaffung (Anz. Aufträge) DTF/- # B-4
34 - Anzahl Fehlteile aus DTF Beschaffung (gehaltene Tage) DTF/- days B-4
35 - Linearity DTA (Anteil gehaltene Baukarten) DTA/- % A-4
36 - Fill Rate Interfactory Business DIF/- % A-2,B-4
Durchlaufzeiten
37 - DLZ in der Fertigung DTF/K days A-7,8
38 - Days of Lot Size DTF/- days A-5,6
Fertigungsflexibilität
39 - Set Up Time per Changeover event (min) DTF/M min B-4,B-7,8
40 - Set Up Time / Productive Time (%) DTF/M % B-4,B-7,8
Anlagenzuverlässigkeit
41 - OPE -> Overall Process Effectiveness DPM/M % A-7,8-3
42 - Anzahl Maschinen in OPE-Auswertung DPM/M #
43 - Maschinen in geplanter Wartung DPM/M # B-7,8
44 - Umsetzungsgrad geplante Wartung DPM/M # B-7,8
45 - Anlagenverfügbarkeit / Montage DTF (Getriebeförderer) DPM/- % B-7,8
46 - tech. Verfügbarkeit / Montage DTF DPM/- % B-7,8
47 - prod. Verfügbarkeit / Montage DTF DPM/- % B-7,8
48 - Anzahl durchgeführter TPM-Audits (Stufe 1-3) DPM/M #
49 - Anteil bestandener TPM-Audits (Stufe 1-3) DPM/M %
50 - durchschnittliches Auditergebnis DPM/M %
Termintreue

Product & Technology Leadership


Interne Messung Qualität
51 - Ausschuss (w/o Gutschriften) DTF/- %/TIC
52 - Nacharbeit DTF/- %/TIC A-3
53 - Kosten für Ausschuss DTQ/K €
54 - Kosten für Nacharbeit DTQ/K € A-9
55 - Gutschriften (Kt. 6909) DTQ/- € B-9
56 - First Time Yield DTA DTA/- % A-3
57 - First Pass Yield DTA DTA/- % B-3
58 - First Time Yield TAF durch DTF DTQ/- % A-3
59 - Anzahl durchgeführter 5S-Audits DTQ/- # C-3
60 - Anteil bestandener 5S-Audits DTQ/- % C-3
61 - durchschnittliches Auditergebnis DTQ/- % C-3
Qualität von Zukaufsteilen
62 - Qualität Lieferanten PPM (MONAT) DTQ/- ppm C-3
63 - Qualität Farm Out Lieferanten PPM (MONAT) DTQ/- ppm C-3
64 - Qualität Lieferanten PPM (rollierend) DTQ/- ppm C-3
65 - Qualität Farm Out Lieferanten PPM (rollierend) DTQ/- ppm C-3
Ablieferqualität an interne Kunden
66 - Qualität Eigenfertigung (MONAT) DTQ/M ppm B-3
67 - Qualität DT Montage (MONAT) DTQ/- ppm B-3
68 - Qualität DT Komponenten (MONAT) DTQ/- ppm B-3
69 - Qualität TA Factory 6000er (MONAT) DTQ/- ppm B-3
70 - Qualität TA Factory 5000er (MONAT) DTQ/- ppm B-3
71 - Qualität Eigenfertigung (rollierend) DTQ/M ppm B-3
72 - Qualität DT Montage (rollierend) DTQ/- ppm B-3
73 - Qualität DT Komponenten (rollierend) DTQ/- ppm B-3
74 - Qualität TA Factory 6000er (rollierend) DTQ/- ppm B-3
75 - Qualität TA Factory 5000er (rollierend) DTQ/- ppm B-3
Ablieferqualität an JD Interfactory Kunden
76 - Quality ppm DTF Komponenten (Monat) DIB/- ppm B-3
77 - Quality ppm DTF Komponenten (rollierend) DIB/- ppm B-3
Kundenzufriedenheit
78 - Returns & Allowances JDWM DTQ/- %/SCS B-9-2
79 - Returns & Allowances DTF DTQ/- %/SCS B-9-2
80 - Durchlaufzeit NCCA gesamt DTQ/- days
81 - Durchlaufzeit DTF für NCCA DTQ/- days
Workforce of the future
Personalstand
82 - Anzahl Akkordmitarbeiter w/ temp. DTF/M # B-7,8-9
83 - Anzahl temp. Akkordmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
84 - Befristungsquote DTF/M % C-7,8-9
85 - Anzahl Zeitlohnmitarbeiter w/ temp. DTF/M # B-7,8-9
86 - Anzahl temp. Zeitlohnmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
87 - Anzahl Angestellte w/ temp. DTF/M # C-9
88 - ungeplante Abwesenheit Akkord DTF/K % A-1
89 - ungeplante Abwesenheit Zeitlohn DTF/K % A-1
90 - ungeplante Abwesenheit Angestellte DTF/M % A-1
Mitarbeiterqualifikation
91 - Qualifizierungsgrad DTF/K % B-1
92 - Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter DTF/- # B-1
93 - Durchlaufzeit Verbesserungsvorschläge DTF/- <=days C-1
Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
94 - Ausfallzeiten infolge Unfällen -> Down time due to accidents DTF/M days B-1
95 - Frequency Rate DTF/M # A-1
Scorecard FY 2006
John Deere Werke Mannheim

Enumeración Goals Key Performance Indicators Einheit Einfluss


Exceptional Financial Performance DPS Corp
1 Increase SVA 6000 SVA 6000 Series (Mill USD) Mill USD A-9
2 Increase Product line Profitability 6000 Series Percent ROA 6000 Series (at 33.000 in 2006) % A-9
3 Increase Product line Profitability 6000 Series Percent ROS 6000 Series % A-9
4 Increase Product line Profitability 6000 Series Asset Turns for Product Line # A-9
5 Increase SVA 5000 SVA 5000 Series (Mill USD) Mill USD A-9
6 Increase Product line Profitability 5000 Series Percent ROA 5000-Series (at 5.000 in 2006) % A-9
7 Increase Product line Profitability 5000 Series Percent ROS 5000- Series % A-9
8 Increase Product line Profitability 5000 Series Asset Turns for Product Line A-9
9 Cost Reduction Product (DirMat) Percent CR Rep. Machine DirMat % A-9
10 CR Overheads Indirect Materials & Services CR IM&S (Mill €) Mill € A-9
11 Increase Productivity Percent Productivity Improvement OH Labour/Direct Labour % A-7,8
DOH (365)
12 Inventory Reduction . -Raw & Wip W/o Parts A-5,6
13 Inventory Reduction . -Finished Goods A-5,6
14 Inventory Reduction Inventory Turns (Region II) A-5,6, B-9
Market Leadership Die Kennzahlen unter Market Leadership haben eine verschiedene Orientierung als die bei TAF und DTF. Sie haben eine reine
Kundeorientierung. Die Kennzahlen in die anderen scorecards sind meistens um die JDWM Kennzahlen zu Unterstuzen.
Kunde Befridigung
15 Improve Customer Satisfaction Percent Customer Satisfaction W.E. (N.A.) % A-2, C-9
16 Increase Market share W.E. Percent Market Share W.E. (all tractors) % B-9
17 Increase Market share N.A. Percent Market Share (N.A.) % B-9
18 Ensure Ability Delivery of Spare Parts Parts Fill Rate EPDC (PDC) B-2

19 Ensure Delivery of Interfactory Parts Fill Rate Interfactory % A-2, B-4


20 Improve Flexibility to Customer Requirements Requested/Actual Shipping Date (all orders) A-2
Product Availability RDD/FDD 6000 Series N.A. (Retails) A-2, C-9
Product Availability RDD/FDD 6000 Series W.E. (Retails) A-2, C-9
Product Availability RDD/FDD 5000 Series W.E. (Retails) A-2, C-9
Product & Technology Leadership

24 Improve Product Quality Product First Pass Yield % A-3


Produkt Qualität
21 Improve Product Quality First Year Warranty Claim/Tractor W.E. (N.A.) at 600hrs B-9
22 Improve Product Quality Returns & Allowances (WW) %/SCS B-9
23 Improve Product Quality NCCA Days Days B-9
25 Improve Product Quality Quality PPM (suppliers) ppm B-3
26 Improve Product Quality Delivery PPM(suppliers) ppm B-2
Umwelt
27 Improve Environment Protection Sustainability Index (qtrl.) #
Workforce for the Future
Personalstand
28 Increase Employee Satisfaction Percent Employee Satisfaction (favorable) qtrl. % B-3
29 Improve Employee Qualification Percent Qualification Rate (qtrl.) % B-3, 1
Mitarbeiterqualifikation
31 Increase Participation Employee Suggestion System Suggestion per Employee (qtrl.) B-1
Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
30 Increase Operational Safety Lost Time Accident Frequency Rate (qtrl.) # A-1
Scorecard FY 2006
Drive Train Factory

Zielbeschreibung Ebene/ Einheit Einfluss


Tiefe
Financial Performance DPS Corp JDWM
Herstellungskosten
1 - TIC Cost Development DTF/- € / Trans. B-9 --
2 - Direct Cost of TIC DTF/- % A-9 --
3 - Material Cost of TIC DTF/- % A-9 --
4 - Direct Labor of TIC DTF/- % A-9 B-11??, 1 b
Kostenreduzierung
5 - Direct Cost Reduction DPE/- € / Trac. A-9 A-9
6 - CR durch neue Anlagen (AFE) DPE/- € A-9
7 - CR durch Reduzierung der Vorgabezeiten (Montagen) DPE/- € A-9
8 - CR durch Reduzierung der Vorgabezeiten (mech. Fertigung) DPE/- € A-9
9 - CR durch Werkzeug-Methode (WZ in der AV) DPE/- € A-9
10 - CR durch Werkzeugbeschaffung + Aufbereitung DPE/- € A-9
11 - CR durch Instandhaltung/Service DPM/- € A-9
12 - Reduzierung der Farm Out Kosten DTF/- € A-9
Budgeteinhaltung
13 - Meisterbudget ->Master Budget DTF/K € A-9
14 - Capital Spending (category III) DPE/- € B-9
15 - Major Expense DPE/- € B-9
16 - Farm Out Umsätze (abs. Betrag) DTF/M € B-9
17 - Direct Overhead (% von DL) DTF/- %
18 - Period Overhead (% von DL) DTF/- %
19 - Wartung und Rep. (26020) DTF/M € / Getr. B-9
20 - Werkzeuge (26060) DTF/M € / Getr. B-9
Produktivität
21 - Produktivanteil der Gruppen DTF/K % A-7,8
22 - Produktivanteil DTF Gesamt (inkl. ZL+Angestellte) DTF/M % A-7,8
23 - Zeitgrad Akkord DTF/K % B-7,8
24 - Anzahl Buy Backs DTF/M # C-7,8-9
25 - Produktivität DTF (TOH / Direct Labour) DTF/M % A-,8
Bestände - Inventory
26 - Bestände 641 (Einkaufsteile, % SCS) DTF/M % A-5,6
27 - Bestände 642 (WIP, % SCS) DTF/M % A-5,6
28 - Bestand Lager 57 DPE/- € A-5,6
Market Leadership
Fehlteile
29 - Anzahl Fehlteile aus DTF Fertigung (Anz. Teilenr.) DTF/- # B-4
30 - Anzahl Fehlteile aus DTF Fertigung (Anz. Aufträge) DTF/- # B-4
31 - Anzahl Fehlteile aus DTF Fertigung (gehaltene Tage) DTF/- days B-4
32 - Anzahl Fehlteile aus DTF Beschaffung (Anz. Teilenr.) DTF/- # B-4
33 - Anzahl Fehlteile aus DTF Beschaffung (Anz. Aufträge) DTF/- # B-4
34 - Anzahl Fehlteile aus DTF Beschaffung (gehaltene Tage) DTF/- days B-4
35 - Linearity DTA (Anteil gehaltene Baukarten) DTA/- % A-4
36 - Fill Rate Interfactory Business DIF/- % A-2,B-4
Durchlaufzeiten
37 - DLZ in der Fertigung DTF/K days A-7,8
38 - Days of Lot Size DTF/- days A-5,6
Fertigungsflexibilität
39 - Set Up Time per Changeover event (min) DTF/M min B-4,B-7,8
40 - Set Up Time / Productive Time (%) DTF/M % B-4,B-7,8
Anlagenzuverlässigkeit
41 - OPE -> Overall Process Effectiveness DPM/M % A-7,8-3
42 - Anzahl Maschinen in OPE-Auswertung DPM/M #
43 - Maschinen in geplanter Wartung DPM/M # B-7,8
44 - Umsetzungsgrad geplante Wartung DPM/M # B-7,8
45 - Anlagenverfügbarkeit / Montage DTF (Getriebeförderer) DPM/- % B-7,8
46 - tech. Verfügbarkeit / Montage DTF DPM/- % B-7,8
47 - prod. Verfügbarkeit / Montage DTF DPM/- % B-7,8
48 - Anzahl durchgeführter TPM-Audits (Stufe 1-3) DPM/M #
49 - Anteil bestandener TPM-Audits (Stufe 1-3) DPM/M %
50 - durchschnittliches Auditergebnis DPM/M %
Termintreue

Product & Technology Leadership


Interne Messung Qualität
51 - Ausschuss (w/o Gutschriften) DTF/- %/TIC
52 - Nacharbeit DTF/- %/TIC A-3
53 - Kosten für Ausschuss DTQ/K €
54 - Kosten für Nacharbeit DTQ/K € A-9
55 - Gutschriften (Kt. 6909) DTQ/- € B-9
56 - First Time Yield DTA DTA/- % A-3
57 - First Pass Yield DTA DTA/- % B-3
58 - First Time Yield TAF durch DTF DTQ/- % A-3
59 - Anzahl durchgeführter 5S-Audits DTQ/- # C-3
60 - Anteil bestandener 5S-Audits DTQ/- % C-3
61 - durchschnittliches Auditergebnis DTQ/- % C-3
Qualität von Zukaufsteilen
62 - Qualität Lieferanten PPM (MONAT) DTQ/- ppm C-3
63 - Qualität Farm Out Lieferanten PPM (MONAT) DTQ/- ppm C-3
64 - Qualität Lieferanten PPM (rollierend) DTQ/- ppm C-3
65 - Qualität Farm Out Lieferanten PPM (rollierend) DTQ/- ppm C-3
Ablieferqualität an interne Kunden
66 - Qualität Eigenfertigung (MONAT) DTQ/M ppm B-3
67 - Qualität DT Montage (MONAT) DTQ/- ppm B-3
68 - Qualität DT Komponenten (MONAT) DTQ/- ppm B-3
69 - Qualität TA Factory 6000er (MONAT) DTQ/- ppm B-3
70 - Qualität TA Factory 5000er (MONAT) DTQ/- ppm B-3
71 - Qualität Eigenfertigung (rollierend) DTQ/M ppm B-3
72 - Qualität DT Montage (rollierend) DTQ/- ppm B-3
73 - Qualität DT Komponenten (rollierend) DTQ/- ppm B-3
74 - Qualität TA Factory 6000er (rollierend) DTQ/- ppm B-3
75 - Qualität TA Factory 5000er (rollierend) DTQ/- ppm B-3
Ablieferqualität an JD Interfactory Kunden
76 - Quality ppm DTF Komponenten (Monat) DIB/- ppm B-3
77 - Quality ppm DTF Komponenten (rollierend) DIB/- ppm B-3
Kundenzufriedenheit
78 - Returns & Allowances JDWM DTQ/- %/SCS B-9-2
79 - Returns & Allowances DTF DTQ/- %/SCS B-9-2
80 - Durchlaufzeit NCCA gesamt DTQ/- days
81 - Durchlaufzeit DTF für NCCA DTQ/- days
Workforce of the future
Personalstand
82 - Anzahl Akkordmitarbeiter w/ temp. DTF/M # B-7,8-9
83 - Anzahl temp. Akkordmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
84 - Befristungsquote DTF/M % C-7,8-9
85 - Anzahl Zeitlohnmitarbeiter w/ temp. DTF/M # B-7,8-9
86 - Anzahl temp. Zeitlohnmitarbeiter DTF/M # C-7,8-9
87 - Anzahl Angestellte w/ temp. DTF/M # C-9
88 - ungeplante Abwesenheit Akkord DTF/K % A-1
89 - ungeplante Abwesenheit Zeitlohn DTF/K % A-1
90 - ungeplante Abwesenheit Angestellte DTF/M % A-1
Mitarbeiterqualifikation
91 - Qualifizierungsgrad DTF/K % B-1
92 - Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter DTF/- # B-1
93 - Durchlaufzeit Verbesserungsvorschläge DTF/- <=days C-1
Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
94 - Ausfallzeiten infolge Unfällen -> Down time due to accidents DTF/M days B-1
95 - Frequency Rate DTF/M # A-1
Scorecard FY 2006
FFTA SCORECARD FY2006
Einfluss
Verantwortlich sind Herr Uwe Wolk (3502) und/oder Herr Drueke Einheit DPS Corp
(3500)
Exceptional Financial Performance
Kostenreduzierung
1 Cost Reduction- TAF ME (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
2 Cost Reduction - PE (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
3 Cost Reduction -PUR (€) Percent CR Rep. Mashine A-9
4 Savings Suggestion Plan / Employee Percent CR Rep. Mashine A-9
5 CIPP (Net Savings/Hour) € Percent CR Rep. Mashine A-9
Budgeteinhaltung
6 Budget (OH / Dir. Labour) SVA A-9
7 Rework Cost / Tractor (€) Acct. 6410-6415 SVA A-9,
Bestände - Inventory
8 Main Storage Account 641 (% SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
9 WIP Account 642 (% SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
10 Offline Tractors Account 642 (%SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6
11 Finished Goods Account 643 (%SCS) DOH (365) RAW&WIP A-5,6 B-2
Market Leadership
Fehlteile
12 Linearity % Build to Factory Commitment A-4
Fertigungsflexibilität
13 Assembly Line Downtime (%) % Build to Factory Commitment B-4,B-7,8
Termintreue
14 RDD/FDD 6020er Serie north America orig.(%) Product Availability FDD/RDD A-2
15 FDD/ADD 6020er Serie north America orig.(%) % Build to Factory Commitment A-2
16 RDD/FDD 6020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
17 FDD/ADD 6020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
18 RDD/FDD 5020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
19 FDD/ADD 5020er Serie Reg. II orig. (%) A-2
Product Leadership
Interne Messung Qualität
20 First Time Yield 5000er (%) First Time Yield A-3
21 First Time Yield 6000er (%) First Time Yield A-3
22 Quality of Manufacturing Parts (ppm) First Time Yield A-3
23 # Missing Parts (late line up) % Build to Factory Commitment A-4
Qualität von Zukaufsteilen
24 Quality of Purchased Parts (ppm) Quality PPM (suppliers) C-3
25 Delivery Performance (ppm rol. 12 mth ) Delivery PPM (suppliers) C-2, - 5,6
Kundenzufriedenheit
26 # Audit-Points per Tractor (5000/6000er) Percent Customer Satifaction B-2
27 # Failures PreDelivery Ass. Check/Tractor all Percent Customer Satifaction B-2, B-3,B-4
Workforce for the Future
Personalstand
Unplann

Absente

29 Hourly (%) SVA B-7,8-B-9,B-1


eism
ed

30 Incentive (%) SVA B-7,8-B-9,B-1


31 Salary (%) SVA B-7,8-B-9,B-1
Mitarbeiterqualifikation
32 Suggestions per employee YTD Suggestion per Employee B-1
33 Training / Employee (Hours) Wages Training Hours per Employee (wages) B-1, B-7,8
34 Qualification rate Wages B-1
35 Training / Employee (Hours) Salaries
Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
36 Lost Time Accident ( Days ) Lost Time Accident (Days) A/B-1