Tesis Al 01-12-18)

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES
UCC-LEÓN
SEMINARIO MONOGRÁFICO.
TÍTULO:
ESTUDIO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA “GRANJA

MANGLES ALTOS” DEL MUNICIPIO DEL VIEJO, DURANTE EL PERÍODO DE
OCTUBRE - DICIEMBRE 2018.
Elaborado por: Carrera

 Yader Daniel Pozo Lira Ing. Industrial
 Jailene Guadalupe Orozco Velarde Contaduría PyF
 Yessica M. Abrego Cervantes Contaduría PyF
 Scarleth de la Concepción Palma Miranda Contaduría PyF
 Daniela del Rosario González Mairena Admón. De empresa
 Milagros de los Ángeles Espinoza Vega Ing. Civil
Facilitador (a):
Lic. Ana Aragón.
León, Nicaragua
Octubre 2018.
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COORDINACIÓN SABATINO
RESUMEN
Desde el comienzo de la producción del camarón de cultivo en la empresa Sahlman Seafoods of

Nicaragua, ha habido preocupación por encontrar una Planeación Estratégica adecuada que
conlleve al logro de los objetivos de la empresa, conforme pasaron los años se fueron
incrementando los problemas. Aparece así la necesidad de crear una investigación de estudio
analítico con el fin de encontrar las principales causas de la deficiencia en la ejecución de las
actividades de dicho plan, con los resultados esperamos poder realizar aportes significativos
que mejoren la gestión de la empresa y su vez sus ganancias.
Mediante el tiempo que se llevó a cabo la investigación de análisis para la recopilación de

información se observaron un sin números de fallas en el sector administrativos que la misma
abarca situaciones donde la parte operacional y el mal manejo de los recursos, siendo este un
obstáculo para cumplir con la planeación estratégica que se planteó para seguir una curva
estipulada, la cual promete un margen de producción deseado.
En esta investigación describe el estudio del problema donde se llega a las conclusiones que la
situación actual de la granja camaronera Sahlman Seafoods que se ubica en las zonas costeras
del departamento de Chinandega. Las herramientas de investigación que se implementaron en
este documento fueron: la encuesta, la medición del trabajo empleada y actividades
administrativas para registrar las operaciones y ritmos de trabajo correspondientes a los
elementos de una tarea definida en este caso tiempos y costos/beneficios, analizando los datos
a fin de identificar las debilidades de la Planeación Estratégica, este método de valoración
considera cuatro (4) factores: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia, que nos
proporcionó como resultado (1) el mal uso de los procedimientos, (2) desviación del plan
estratégico a (nuevas sectores no explorados y estipulados a seguir: mandar a
recomendaciones), (3) alta rotación de personal que afecta los procesos, (4) falta de un plan de
capacitación constante y control de este para la ejecución efectiva (5) perdidas en los insumos
que fortalecen y conforman el sistema administrativo, que dificultan el cumplimiento de las
metas de manera eficaz y eficiente que toda empresa requiere.
PALABRAS CLAVE: Planeación Estratégica, Evaluación, Acción, Alternativas.
Apellidos de los autores: Pozo Lira, Orozco Velarde, Abrego Cervantes, Miranda
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Palma, Espinoza Vega, González Mairena.
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1.1. INTRODUCCIÓN
El presente documento investigativo se refiere al tema de planeación estratégica en la empresa

Sahlman Seafoods en el centro de trabajo de la Granja Camaronera Mangles Altos, que se
puede definir como un conjunto de actividades a realizarse en el plazo del año. O aquel donde
se plantea todas las actividades de cada departamento en la Granja, este promete mantener un
control en el flujo de las actividades a un buen ritmo.
La investigación sobre la planeación estratégica de la empresa Sahlman Seafoods, se realizó por

que la granja cuenta con un plan estratégico, donde no se ejecuta adecuadamente, teniendo
como consecuencias un mal control de los departamentos. En este caso la planeación
estratégica promete mejorar el control en la granja, y potencializar la logística en cada
departamento, por lo tanto si no se cumple o se omitir una actividad registrada en la
planeación, inmediatamente presenta un descontrol teniendo que tomar soluciones pocas
viables, se debería contemplar un plan de contingencia o mostrado en el plan estratégico como
una de las posibles opciones.
El interés de esta investigación se basa en demostrar que en la granja de Sahlman Seafoods no

se ejecuta adecuadamente la planeación estratégica, donde se analiza la eficiencia de ejecución
por medio un análisis estadístico, utilizando como herramienta para la recopilación de datos
fue por medio de una encuesta cerrada de si, no y a veces, con fin de poder analizar que las
pérdidas en una granja camaronera se pueden reducirse, si se cumple adecuadamente con el
plan estratégico.
Capítulo I: En este capítulo hacemos mención de los antecedentes sobre estudios realizados de
la planeación estratégica, la justificación de la investigación, objetivos generales y específicos
que se pretenden alcanzar, como respuesta del planteamiento del problema.
Capitulo II: consta con el Marco referencial; Marco teórico, Marco Conceptual, Marco
Contextual, Marco histórico y Marco legal, donde abarcaremos de manera clara y constante
significados de términos y conceptos de la planeación estratégica.
Capitulo III: en esta parte se destina para el diseño metodológico donde se analiza los datos de
la investigación, que refleja información de cómo se realizó la investigación, y el conjunto de
procesos para analizar los datos que se obtuvieron mediante la herramienta de medición
(poner la herramienta) que demuestra la problemática en la ejecución de las actividades de la
planeación estratégica.
Capitulo IV: está conformada por la conclusión de la tesis, Recomendaciones, bibliografía y

anexos
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1.2. JUSTIFICACIÓN
En un mercado en crecimiento y cada vez más competitivo nuevas granjas nacen de

oportunidades y necesidades, en su mayoría como pequeñas empresas y otras como cooperativas
de varias granjas camaroneras. En el constante esfuerzo de mejorar la producción en el camarón y
eficiencia en el manejo de los insumos, se hace necesaria la aplicación de métodos investigativos
que revelen datos que ayuden a la toma de decisiones ya que los recursos que indican pérdidas o
mal uso son cada día más comunes, estos son indicadores que refleja donde está la empresa y hacia
dónde va.
La camaronera Sahlman Seafoods de Nicaragua en el centro de trabajo Mangles Altos, ha

presentado dificultades al momento de llevar acabo la ejecución de las actividades del plan
estratégico, al ejecutarlo muchas veces se encuentran situaciones no esperadas, al momento de
llevar a cabo una actividad administrativa, operacional o de producción, porque se filtran
elementos nuevos o se presentan situaciones las cuales no se manejan de manera adecuada.
Al desarrollar esta investigación, se pretende detectar las debilidades y problemáticas que se

presentan, al ejecutar dicho plan haciendo un análisis del plan estratégico actual y así proporcionar
información que recalque los puntos en los que hay que trabajar para contribuir a la
retroalimentación del mismo y tener una ejecución eficiente y eficacia que ayude a mantener
niveles adecuados que garanticen márgenes de ganancias, mejoras en los procesos administrativos
y el cumplimiento de metas y objetivo establecidos por la granja.
Es necesario realizar un estudio investigativo que analice la situación actual de la granja en Mangles
Altos, para poder identificar puntos de fallas al memento de realizar las actividades de cada
departamento, durante el análisis de los datos se detalla estadísticamente los resultados de la
encuesta, y poder realizar observaciones y poder realizar recomendaciones, donde una de las
principales seria dar una mejora de como ejecutar correctamente el plan estratégico
La investigación sirve también como referencia para otros interesados en hacer un trabajo similar y
para todas aquellas empresas que presentan condiciones parecidas y necesitan una guía.
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1.3. ANTECEDENTES
En primer lugar, se tiene que, en enero de 2005 fue presentado, la Propuesta de una planeación
estratégica en mejoras del sistema administrativo de la empresa camaronera Sahlman Seafoods
dedicada al cultivo de camarón En Nicaragua por el Sr. Virgilio Castillo, como requisito para
cumplir con una administración sólida.
La investigación es un estudio de la planeación estratégica y su inadecuado uso, con la finalidad

de dar el apoyo a todas las actividades administrativa de la empresa camaronera Sahlman
Seafoods. El estudio es concebido como una investigación de campo del tipo descriptiva, se
concentró en mayor medida en la ejecución de las actividades del plan estratégico de la
empresa Sahlman Seafoods ubicado en el municipio El Viejo, donde se encuentra centralizado
total la gestión administrativa y operativa del procesamiento del camarón y función de
almacenaje y manejo de los materiales para mantenimiento y proyectos. La recolección de los
datos, se realizó a través de entrevistas y la aplicación del cuestionario a una muestra
representativa, con lo que se obtuvo la información para realizar el diagnóstico de los procesos
de la Empresa. El análisis de los resultados permitió determinar los aspectos positivos y
negativos de la planeación estratégica, se establecieron propuestas de mejoras para la
ejecución de los planes establecido originalmente, lo que le permitirá solventar a la gerencia
administrativa un conjunto de problemas que ocasionan cada uno de los sistemas operativos
de la Empresa.
Esta investigación ayudó en la comprensión de los procesos administrativos y mala ejecución de

los planes estratégico, con la finalidad de dar el apoyo a todas las actividades levantamiento de
datos. Orientó y ayudó en considerar la ejecución exacta del plan estratégico para mejorar el
sistema administrativo, operativa y aprovechamiento de los recursos de que dispone el terreno
de Mangles Altos.
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1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La empresa Sahlman Seafoods of Nicaragua, cuenta con una estructura física operacional
dividida en dos secciones, granja y planta procesadora, ambas con el fin único de producir
camarón de cultivo para su posterior exportación, siendo estas partes del engranaje de todo
un sistema de Administrativo/Productivo.
En esta ocasión la investigación es sobre la Planeación Estratégica, está dirigida

específicamente al centro de trabajo ¨Granja Camaronera de Mangles Altos¨, ubicada en la
comunidad de Buena Vista, municipio de El Viejo Departamento de Chinandega, esta granja
cuenta con planteles amplios y con una alta reputación y reconocimiento en el campo
productivo.
La Granja en Mangles Altos de la empresa Sahlman Seafoods, dispone de una planeación

estratégica la cual se realiza anualmente y se desarrolla mediante un detalle de actividades de
secuencias lógicas, la cual permite llevar un control adecuado de los departamentos que
existen bajo la administración del gerente de la granja camaronera. La granja se enfrenta un
desbalance organizativo, donde genera un descontrol en el plan Estratégico al momento de
ejecutar las actividades, la problemática lleva a límites de tomar decisiones fuera del plan
estratégico, afectando cada departamento porque este contribuye a mantener la eficiencia de
producción.
De acuerdo a la observación en el campo de trabajo, se pueden evidenciar debilidades en la

ejecución de la planeación estratégica, en los siguientes aspectos: tiempos de ejecución de las
actividades, mala organización de los departamentos al momento de trabajar en conjunto,
estrés térmico provocado por la temperatura ambiente, lo cual ocasiona significativas pérdidas
en tiempo y recursos productivos.
1.4.1. Formulación del Problema.
¿Cuáles es las problemáticas que indican la falta al momento en la ejecución de la planeación

estratégica en la Empresa Sahlman Seafoods, durante el período del mes octubre y diciembre
del 2018?
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1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. Objetivo General
 Realizar un estudio investigativo en la granja camaronera Sahlman Seafoods del

centro de trabajo Mangles Altos, para detectar las debilidades en el manejo de la
Planeación Estratégica, durante el período del mes de noviembre al mes de diciembre
del año 2018.
1.5.2. Objetivos Específicos
• Analizar cada departamento de la granja, al momento de ejecutar actividades de la

planeación estratégica de la Empresa Sahlman Seafoods.
• Identificar las debilidades que presenta la Empresa para la implementación del Plan
Estratégico Financiero.
• Examinar los procesos y controles aplicados por la Empresa, para la ejecución del plan
estratégico en la actualidad.
• Realizar un aporte significativo para retroalimentar el plan estratégico existente para su
ejecución efectiva y eficiente.
• Brindar recomendaciones que permitan superar las debilidades en el sistema de
planeación estratégica.
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CAPITULO II
2.1. MARCO REFERENCIAL
2.1.1. Marco Conceptual
La Planeación Estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes

para alcanzar propósitos u objetivos.
La planeación financiera define el rumbo que tiene que seguir una organización para alcanzar
sus objetivos estratégicos mediante un accionar armónico de todos sus integrantes y funciones.
Su implantación es importante tanto a nivel interno como para los terceros que necesitan
tomar decisiones vinculadas a la empresa (como la concesión de créditos, y la emisión o
suscripción de acciones). (Gp:) Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa. (Gp:) Área operativa (Gp:) Área estratégica (Gp:)
Planeación Financiera.
Principios de la Planeación Estratégica

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto
en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:
 Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
 La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
 Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves
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para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será una
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
 Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo
si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Características de la Planeación Estratégica
Las principales características que se le atribuyen a la Planeación Estratégica tenemos:
• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
• Es ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
• Establece un marco de referencia general para toda la organización.
• Se maneja información fundamentalmente externa.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
• Normalmente cubre amplios períodos.
• No define lineamientos precisos y su parámetro principal es la efectividad.
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Beneficios de la Planeación Estratégica
Entre los principales beneficios que presenta la Planeación Estratégica se encuentran los
siguientes:
a) Cumple con las responsabilidades de la alta dirección
La Planeación Estratégica es indispensable para que los directivos puedan tomar decisiones
y cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente.
b) Formula y contesta preguntas importantes para una empresa
Exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compañía, y a las
cuales debería prestar su atención. De este modo los directivos comprenden mejor el
entorno tan complejo en el cual deben desenvolverse.
c) Se aplica el enfoque del sistema

Es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y así evitar la sub
optimización de partes del sistema a costa del todo. A la vez enfoca la atención sobre
los asuntos más relevantes.
d) Señala asuntos estratégicos

Señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades
adecuadas para tratar a los mismos.
e) Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio
La Planeación puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo es relativamente
económica, sino que también permite tomar mejores decisiones acerca de las medidas a
seguir en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan
las cosas. En si aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.
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f) Canal de Comunicación
Es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre
todos los niveles de la dirección.
Mediante estos canales el personal en toda la empresa habla el mismo lenguaje al tratar con
problemas sustanciales tanto para ellos como para la misma empresa.
g) Capacitación de los Directivos
El sistema exige que los ejecutivos formulen y contesten el tipo de preguntas relacionadas con
sus actividades.
h) Sentido de Participación
Las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas en participar en el
proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y
encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de Planeación Estratégica puede
satisfacer estos deseos.
Limitantes de la Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica no siempre tiene la solución para los problemas directivos.
1) El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado
Los planes que están basados en pronósticos quizá equivocados pueden fallar. Porque pueden
ocurrir acontecimientos imprevistos en el entorno de la empresa.
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2) Resistencia Interna
En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal original prejuicios

en contra de la planeación que puede impedir que ésta sea efectiva. Esto se debe a que las
formas tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguos
pueden estar muy arraigados, por lo que es difícil cambiarlos.
3) La Planeación Estratégica es cara
Para lograr una planeación efectiva en una empresa se requiere de un esfuerzo

significativo. Asimismo las personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se
incurrirán en gastos para estudios en información especial.
4) Crisis Momentáneas
La Planeación Estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis
repentina, sino que está diseñada al cumplimiento de metas u objetivos planteados.
5) Planear es difícil
Es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica,

creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.
Además, involucra un tipo de proceso mental diferente a aquel necesario para tratar los
problemas operacionales diarios.
6) Los planes concluidos limitan las opciones
Los planes representan obligaciones, y por tanto limitan las opciones, tienden a reducir la
iniciativa de alternativas que respaldan los planes.
7) Limitaciones Impuestas
Los sistemas de Planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son
demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus
deberes al personal, cuando los directores aparentemente aplican la Planeación pero
toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su
atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.
Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de la Planeación Estratégica comprende seis etapas que abarcan la planeación,
implementación y evaluación de resultados.
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Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias

Actuales de la organización
Toda organización necesita una misión, para hacer una declaración de su finalidad u objetivo
principal, para inducir comportamientos y crear compromiso. Toda empresa necesita
establecer su misión para determinar los cursos de acción a seguir basada en principios y
valores de la Institución.
Determinar la misión de una empresa es definir cuál es la razón de ser de la organización, en

qué mercado está enfocado, cuáles son sus principales productos o servicios, y quienes son sus
clientes.
Identificar los objetivos o metas es otro de los elementos que son necesarios para realizar una
Planeación Estratégica, porque se evalúan y se determina si es necesario modificarlos; puesto
que a través de la evaluación se establece un marco de referencia sobre si se están cumpliendo
las metas planteadas o si se tienen que modificar.
De la misma manera se deben manejar las estrategias de una organización, es decir se deben
de evaluar y de esa forma determinar si necesitan o no modificarse.
Etapa 2. Análisis Externo
Analizar el ambiente externo es identificar como se está comportando la competencia, como se

encuentra el producto de la empresa en el mercado es decir evaluar la oferta y demanda del
producto, quienes son los nuevos competidores, conocer cuáles son los nuevos reglamentos o
políticas gubernamentales que pueden afectar el giro de la empresa, cambios tecnológicos,
conocer las nuevas exigencias de los clientes, sus necesidades. Generalmente todas estas
fuerzas se consideran fijas o dadas. No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia
que se elija. Es por ello que es necesario identificar las fuerzas importantes del ambiente,
evaluarlas y hacerles un seguimiento. Para efectuar un análisis externo, toda organización debe
centrarse en seis áreas claves, ellas son:
Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, flujo de dinero,

bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional. Factores Políticos: Se refieren al
uso o asignación de poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales.
Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de las personas, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de las máquinas, las herramientas, los
procesos, los materiales, etc.
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Factores Competitivos: Determinados por los productores, el mercado, la competencia, la
calidad y el servicio.
Factores Geográficos: Relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y
recursos naturales.
Si bien todos estos factores del entorno generalmente se dan por hechos fuera del control de
las organizaciones, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que
permita reaccionar con anticipación a dichos factores.
En conclusión, al analizar el ambiente externo se podrán determinar las oportunidades para

aprovecharlas y prever las amenazas para amortiguarlas.
Etapa 3. Análisis Interno.
El análisis interno es una forma de determinar cuáles son las fortalezas y debilidades de una
organización, es decir evaluar cuáles son las capacidades o destrezas de los empleados, sus
experiencias, en que deben mejorar, evaluar los recursos financieros y la tecnología que posee,
para enfrentar los retos que se le presentan y de esa forma aprovechar las oportunidades.
Las fortalezas se determinan en aquellas condiciones que a nivel interno de una organización
pueden potenciar metas y objetivos, éstas deben utilizarse en función de los servicios
brindados. Las debilidades son las condiciones a nivel interno que entorpecen el desarrollo
normal de las actividades que se ejecutan, incidiendo en un avance lento o no avance de los
proyectos o programas.
Para realizar el análisis interno se deben de identificar los principales subsistemas de la

organización, para que se evalúen sus fuerzas y debilidades. Estos subsistemas son:
Razón de ser:
Se analizan sus principales orientaciones, como lo son, misión, valores, objetivos, políticas,
áreas de gestión, servicios ofrecidos, entre otros. Psico-social: Se refiere a los fenómenos
individuales y colectivos que afectan los comportamientos de las personas que están en la
organización.
Estructura: Se formaliza la especialización y la coordinación de las tareas y actividades.
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Tecnología: Se refiere al conjunto de medios técnicos utilizados para la transformación de los
recursos en servicios o productos.
Gerencia: Este es el más importante, debido a que posee una doble responsabilidad al asegurar
relaciones equilibradas en su medio ambiente y el armonizar sinergéticamente las
interrelaciones entre los diferentes componentes externos.
En definitiva, podemos decir que analizar el ambiente interno, es evaluar los recursos de la
organización, que es lo que hace bien y que es lo que necesita para lograr sus metas u
objetivos.
Etapa 4. Formulación de Estrategias
Después haber identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la

organización, se deben de tomar decisiones donde se aprovechen todas las oportunidades
presentadas en el ambiente externo y las fortalezas de la Institución, tomar a la vez decisiones
donde se corrijan las debilidades y se reduzcan las amenazas.
El objetivo de esta etapa es generar una ventaja competitiva a la organización, es decir una
ventaja relativa sobre sus rivales.
Etapa 5. Puesta en marcha de las Estrategias.
Consiste en poner andar el Plan Estratégico de una manera apropiada para que tenga éxito. El
que un Plan logre sus objetivos no se basa únicamente en establecer buenos planes, sino que
se deben implementar de manera adecuada.
Una vez elaborado el Plan y que la Gerencia haya dado su aprobación es fundamental que éste
sea conocido por los diferentes niveles de la organización, por lo que debe diseñarse un
programa para la venta interna del plan. La venta interna es una estrategia de mercadeo
comparativo que tiene como objetivo:
a) Consolidar el proceso de comunicación interna en la organización.
b) Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que tiene sobre
los principios, misión, visión, objetivos, proyectos estratégicos y planes de acción de la
organización.
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c) Preparar la participación de los colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de
acción.
d) Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.
e) Facilitar y propiciar el trabajo en grupo.
f) Facilitar la medición de resultados con base en índices de gestión a partir del conocimiento
del plan estratégico.
g) Estimular la retroalimentación y monitoreo del plan.
La implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia,

crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de comercialización,
preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la
remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
Esta es la etapa activa de la planeación estratégica, porque implementar significa que los
empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. A demás se suele
considerar la más difícil del proceso debido a que requiere disciplina, dedicación y sacrificios
personales.
La puesta en marcha de las estrategias afecta a todos los empleados y los gerentes de la
organización. El reto de la implementación consiste en estimular al personal para que trabajen
con entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
2.1.2. Marco histórico
Sahlman Seafoods of Nicaragua se ha dicado al cultivo, procesamiento y comercialización de

camarón (Litopenaeus vannamei) donde la granja que está ubicada en Mangles Altos, dando
inicio en sus operaciones en 1996.
La empresa había presenciado anteriormente al año 2006 en las costas del golfo de Fonseca,
que el camarón se obtenía mediante pescas (camarón de arrastre) donde la empresa tenía
como objetivo cultivar el camarón y poder alimentarlo desde la obtención de la pos larva hasta
obtener el peso y tamaño adecuado; este proceso podía obtener que el camarón obtuviera
mayor calidad y sabor.
FALTA INCLUIR LA HISTORIA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
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2.1.3. Marco Legal
CAPITULO I. MARCO JURIDICO DE LA LEY DE DESARROLLO DE LAS ZONAS COSTERAS.
1.2.1. CONSTITUCION POLITICA: La constitución Política es la carta fundamental de la

República la cual constituye el marco legal general de mayor jerarquía y las demás leyes están
subordinadas a ella, no tiene valor alguno, las leyes, tratados, decretos que se le opongan. La
constitución en lo que se refiere a la materia ambiental tiene consignado normas que
establecen la protección del ambiente.
Arto. 99.- El Estado, es responsable de promover el desarrollo integral del país y como gestor
del bien común, deberá garantizar los interese y las necesidades particulares, sociales,
sectoriales y regionales de la nación. Es responsabilidad del Estado proteger, fomentar y
promover las formas de propiedad y de gestión económica y empresarial privada, estatal,
cooperativa, asociativa, comunitaria y mixta, para garantizar la democracia económica y social.
Arto. 102.- Los recursos naturales son patrimonio nacional. La preservación del ambiente y la
conservación, desarrollo y explotación racional de los recursos naturales corresponden al
Estado; éste podrá celebrar contratos de explotación racional de estos recursos, cuando el
interés nacional lo requiera.
DE LA ADMINISTRACION PESQUERA
CAPITULO I
Artículo 14.- Sin perjuicio de las funciones establecidas en la Ley de Organización, Competencia
y Procedimientos del Poder Ejecutivo, publicada en La Gaceta, Diario Oficial Número 102, el 3
de junio de 1998, la Administración Nacional de Pesca y Acuicultura, ADPESCA, deberá.
1.- En materia de investigación:
g). Participar en la elaboración de las propuestas de toda norma técnica relacionada con las
etapas de la actividad pesquera y acuícola.
h) Recopilar los datos y la información derivada de la actividad pesquera, tales como: captura,
esfuerzo, inventario de flota, capacidad instalada de las empresas, costos, precios y cualquier
otra información necesaria.
2.- En materia de monitoreo, vigilancia y control:
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Autoridad de Competencia:
a) Administrar el Sistema de Seguimiento, Vigilancia y Control Satelital y en tierra que

garantice el cumplimiento de la presente Ley y su Reglamento, así como toda
disposición sobre el tema, para lo cual deberá coordinarse y auxiliarse de la Fuerza
Naval, la Dirección de Servicios Aduaneros, Policía Nacional, Procurador Ambiental,
CONAPESCA y aquellas instituciones que sean necesarias.
b) Aplicar regulaciones en todas las etapas del proceso productivo, desde las actividades
extractivas de cualquier recurso pesquero, granjas, centros de acopios de post-larvas
silvestres, laboratorios de producción larvaria, proceso de empaque y comercialización en
general.
c) Velar para que las operaciones de pesca y acuicultura se realicen con la debida
autorización y apegadas a las leyes, los reglamentos y normas técnicas establecidas.
f) Realizar inspecciones para verificar el cumplimiento de las disposiciones de esta Ley, su

Reglamento y demás normas pertinentes, en lo referente a las autorizaciones para el
aprovechamiento.
Ley 217 Ley del Medio ambiente y los Recursos Naturales

Publicada el 6 de junio de 1996
Arto. 72.- El agua, en cualquiera de sus estados, es de dominio público. El Estado se reserva
además la propiedad de las playas marítimas, fluviales y lacustre; el álveo de las corrientes y el
lecho de los depósitos naturales de agua; los terrenos salitrosos, el terreno firme comprendido
hasta treinta metros después de la línea de marcas máximas o la del cauce permanente de ríos
y lagos y los estratos o depósitos de las aguas subterráneas
Ley 489: Ley de pesca y Acuicultura

Publicado 2 de Julio del 2004 - Asamblea Nacional
La presente ley tiene por objeto establecer el régimen legal de la actividad pesquera y de
acuicultura, con el fin de asegurar la conservación y el desarrollo sostenible de los recursos
hidrológicos optimizando el uso de la pesquería tradicional y promoviendo la diversificación de
los no tradicionales y de la acuicultura
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Estudio Impacto ambiente, permite determinar si el proyecto o actividad se hace a cargo de los
efectos ambientales que generan mediante la aplicación de medidas de mitigación, reparación
y compensación.
DECRETO No.100-2001. Establece los lineamientos de políticas para el uso sostenible de los
recursos pesqueros y acuícolas -Emitido 19 de noviembre del 2001
Lograr el aprovechamiento sostenible de los recursos pesqueros y de la producción acuícola,

mediante la optimización del uso de las pesquerías y cultivos tradicionales, la promoción de los
no tradicionales, el mantenimiento de la calidad del medio ambiente y de los ecosistemas que
les dan soporte, buscando el mejoramiento de la rentabilidad de los actores económicos
directa o indirectamente involucrados en el sector.
Decreto 22-2006. Política Nacional de Producción más limpia

Emitido el 5 Abril 2006. - Presidencia de la República
Establecer la Política Nacional de Producción Más Limpia, (PPmL) integrada por sus principios,
lineamientos, definiciones, estrategias y acciones orientados a los sectores productivos y
servicios del país, mediante un manejo integral a nivel nacional y local con participación de las
organizaciones civiles y población en general, y el propósito de contribuir al desarrollo
sostenible y competitivo del país.
Decreto 20- 2017: Sistema de Evaluación Ambiental de Permisos y Autorizaciones para el Uso
Sostenible de los Recursos Naturales -Publicado el 20 de Noviembre del 2017 -Presidencia de
la República
Las disposiciones administrativas que regulan los permisos administrativos que regulan, los
permisos, autorizaciones; constancias, avales, cartas de no objeción, que emite el Marena para
el uso sostenible de los Recursos Naturales.
Normas Técnicas Obligatorias Nicaragüenses NTON
NTON 03 001-98. Norma del HCCP en Nicaragua: El sistema de análisis de riesgos y de los
puntos críticos de control (HACCP) permite identificar riesgos específicos y medidas preventivas
para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos.
NTON 11 – 021 – 08. Control Sanitario en la Producción Primaria Acuícola: Establecer los
aspectos técnicos con fines de control sanitario interno y externo en los centros de cultivo
acuícolas, en relación a los residuos en productos de acuicultura, los análisis microbiológicos,
vigilancia epidemiológica y de la inspección sanitaria. Aplica a las personas naturales o jurídicas
que se dediquen a la pesca, incubación, reproducción, desarrollo, cultivo, empaque,
procesamiento, comercialización, importación o exportación de organismos acuícolas
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UCC-LEÓN
LEY No 681 El Presidente de la República de Nicaragua A sus habitantes, sabed que: LA

ASAMBLEA NACIONAL Ha ordenado la siguiente: LEY ORGÁNICA DE LA CONTRALORÍA
GENERAL DE LA REPÚBLICA Y DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y
FISCALIZACIÓN DE LOS BIENES Y RECURSOS DEL ESTADO.
TITULO I DISPOSICIONES GENERALES Capítulo Único
Arto. 2 Ámbito de Aplicación: Las disposiciones de esta Ley rigen para todos los organismos y
entidades de la administración pública y sus servidores públicos en todo el territorio de la
República de Nicaragua. También rige para las personas naturales o jurídicas del sector privado
que recibieren subvenciones, asignaciones, participaciones o estén relacionados con el uso de
recursos provenientes del Estado.
2.1.4. Marco contextual
La planeación estratégica da respuesta a las preguntas
Camaronera Sahlman Seafoods ubicada en la isla Mangles Altos Chinandega es una granja que está
en el norte del país km 68 de la carretera el viejo Potosí, dedicada al cultivo, procesamiento y
comercialización de camarón. La camaronera tiene como objetivo garantizar un alimento sano y
nutritivo, cuenta con un elemento primordial que es el cultivo del camarón en armonía con el medio
ambiente y las comunidades involucradas en la producción. inicio sus operaciones en 1996,
merecedor del premio a la excelencia, producción más limpia PML, se caracteriza por ser una
empresa pionera en la industria camaronera en cuanto a la protección de su entorno, recibió la
certificación de buenas prácticas acuícolas por parte de Magfor.
¿Quiénes somos? / ¿Que deseamos alcanzar con la Planeación Estratégica?
Una empresa dedicada al cultivo de camarón que se dedica a exportar, y para cumplir con las metas y
proyecciones cuentan con una Planeación Estratégica, donde pretendemos alcanzar una organización
correcta de las actividades productivas cumpliendo con el plan estipulado.
¿Dónde estamos? ¿Qué estamos haciendo ahora y que tan bien lo estamos haciendo?
Actualmente estamos en un punto de mala organización de los departamentos, por no cumplir con el
plan estratégico adecuadamente, este indica un mal desempeño por parte del gerente de la granja,
quien debería hacer cumplir la Planeación Original. Esto conduce a la realización de un análisis interno
que permita establecer nuestras fortalezas y debilidades y a un análisis externo para identificar las
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.
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UCC-LEÓN
¿hacia dónde podemos ir? ¿Qué obstáculos se oponen para hacer lo que deseamos?
La granja apunta a una coordinación exacta entre los departamentos, y ejecutando el plan estratégico
de manera correcta, la empresa entraría a un desarrollo medular. Pero esto carece de posibilidades si no
se fundamenta el por qué desarrollar el plan estratégico a como se estipula, por obstáculos que dificulta
el poder alcanzar el objetivo, siendo los obstáculos:
 Mala coordinación de los departamentos en trabajo de conjunto.

 Mal aprovechamiento de los insumos.
 El no realizar evaluaciones o inspecciones de seguimiento en cumplimiento del plan estratégico.
 La poca importancia que le dan a la planeación estratégica.
¿Hacia dónde queremos ir?
Identificadas las tendencias del desarrollo, se define cual ha de ser el escenario futuro deseado y
realizable para la empresa, concordante con su misión y con sus principios y valores. Un resumen de
este escenario futuro correspondería a la visión.
¿Cómo llegamos allá?
El plan estratégico ha de considerar los desafíos del entorno; barreras y causas raíces en los escenarios
tendenciales esperados, y simultáneamente hacer uso de planes emergente esto pudiera lograrse a
través de capacitaciones, recursos como consecuencia
LA PROSPECTIVA Y LA PLANEACION ESTRATEGICA
En las anteriores preguntas se manifiestan las tres etapas que, según Godet
1) Prospectivo: la anticipación que corresponde a la reflexión prospectiva, la apropiación o deseo

que compromete y lleva a la movilización colectiva y la acción en el presente para alcanzar el
futuro deseado.
¿Quiénes somos? Historia – producción- exportación
¿Dónde estamos? Estado actual – Análisis interno – Fortalezas –

REFLEXION
Debilidades
¿Hacia dónde podemos ir? Desafíos del entorno – Análisis externo - Oportunidades
– Amenazas – Futuros posibles – Escenarios
tendenciales
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UCC-LEÓN
¿Hacia dónde queremos ir? Futuro deseado y realizable, propósitos, objetivos

DESEO
estratégicos o líneas estratégicas, programas o

proyectos y metas.
¿Cómo llegamos allá? Objetivos específicos (¿Qué hacer?)

ACCION
Estrategias (¿Cómo hacerlo?).
Evaluación (¿Cómo medimos lo realizado? )
Las tres primeras preguntas conducen a un proceso de conocimiento (1,2) y reflexión (3); el
conocimiento de la naturaleza e identidad de la empresa suscita a los miembros de comunidad de la
empresa a delucidar su comunicación con los principios empresarial, solo así se traducirá en un mayor
sentido de pertenencia y compromiso con los propósitos de la empresa y por ende a un mejor análisis
situacional. La reflexión sobre los futuros posibles es un proceso preactivo dirigido a prever (anticipar)
los acontecimientos.
La cuarta pregunta conduce a un aspecto imprescindible para el éxito del plan estratégico, esto es la
apropiación, que implica el compromiso y la movilización colectiva orientada a alcanzar unas metas se
definen unos propósitos, se establecen unos objetivos estratégicos, programas o líneas estratégicas que
se desean desarrollar.
Por último, la quinta pregunta mueve a la acción, es decir pasar de la formulación a la ejecución, de no
hacerlo, todo el proceso se reduciría a una simple especulación; es pasar de la preactividad a la
proactividad, en otras palabras: no solo anticiparse a los acontecimientos, sino además actuar para que
ocurran como deseamos.
2.1.5. Marco teórico
¿Qué es la planeación estratégica?
La planeación estratégica es un proceso sistemático y en consecuencia participativo que orienta, las

acciones encaminadas al ordenamiento, gestión de recursos y ejecución en el tiempo de actividades,
proyectos y programas, que le permiten a la empresa cumplir con su misión al mediano y largo plazo,
dentro del marco de las políticas y principios institucionales.
Éxito de planeación estratégica
Para que la planeación estratégica tenga éxito es necesario considerar los siguientes aspectos:
 No tiene valor si las estrategias no se traducen en ejecuciones.
21
UCC-LEÓN
 Requiere del compromiso y liderazgo total de la alta dirección.

 Debe ser un progreso participativo que involucra y compromete a todas las áreas de la empresa.
 Ser concordante con los principios y valores institucionales.
 Responder a un completo y objetivo diagnóstico del estado y evolución de la empresa y su
entorno. Diagnostico que se deriva de un proceso permanente de autoevaluación.
 Las estrategias deben convertirse en planes de acción concretos, con definición de
responsables, metas claramente establecidas, viables, alcanzables en el tiempo y evaluaciones.
 Debe permitir los ajustes oportunos derivados de su seguimiento y evaluación.
Estrategia es definir el futuro óptimo de un equipo u organización, especificando la ruta para

conseguirlo y comunicándola claramente (Mckean, 2011), pero plantear un estrategia no es
una tarea fácil pues ésta debe tener objetivos claramente definidos, debe ser medible,
alcanzables y plantear la forma correcta de comunicarla a la organización y justamente ésta se
ha convertido en un talón de Aquiles para la empresas. Valda (2009) menciona que hay tres
factores que determinan el éxito en los negocios. El primer factor que ayuda a las empresas es
el que se conozcan a si mismas y sepan de donde viene el deseo de tener un negocio. El
conocer este deseo ayuda a pasar todas las pruebas que trae empezar una empresa. Es
importante que el emprendedor, dueño y director de esta tenga el conocimiento necesario
que le ayudaran a saber cómo administrar una empresa. El segundo factor tiene que ver con la
gente que trabaja en la empresa y el tercer factor es el desarrollo de un plan de negocios. Sin
embargo, el plan de negocios no marca el éxito de la empresa, pero si la motivación del
administrador. Batt (2002) se concentra en el reconocimiento a los empleados, el dejarlos
participar en la toma de decisiones, trabajar en equipo, dar incentivos y seguridad del empleo.
Rubio Baños (2002) coincide en los factores ya mencionados sobre la importancia del recurso
humano y del trato que se le debe de dar, pero en su tercer factor habla de la importancia de
las relacionadas con las capacidades de marketing orientado hacia el cliente.
Por el otro lado Aguilera, González y Rodríguez (2011) y Fernández y Nieto (2001) analizaron
variables como tecnología de la información, innovación, esfuerzos comerciales, recursos
humanos, calidad y tecnología concluyendo que sola la innovación y los esfuerzos comerciales
fueron los que marcaron la diferencia en las pequeñas empresa. Valda (2009), Batt (2002),
Aguilera, González y Rodríguez (2011) y Fernández y Nieto (2001) coinciden en que el factor
claves para la empresa es el recurso humano, innovación, el uso de tecnología, el liderazgo del
líder son la clave de éxito de la empresa, haciendo esto no tiene el 100% asegurado el éxito de
una empresa. Morris, Schindehutte y Allen (2005) afirman que las empresas fracasan a pesar
de la presencia de las oportunidades de mercado, ideas de negocios nuevos, recursos
adecuados y emprendedores con talento y también explica que una posible causa es el
subyacente modelo de conducción de la empresa ya que sorprendentemente poca atención se
ha dado a los modelos de negocios por parte de los investigadores y de las empresas.
22
UCC-LEÓN
Puhakainen y Malinen (2009) señalan que los modelos de negocios pueden ser herramientas
valiosas para la planificación y la comunicación de lo que el negocio trata, configurando las
actividades y recursos clave, de tal manera que permitan la creación de valor. Pero un modelo
de negocio es diferente a la planificación estratégica y es claro que el modelo es necesario
como la planeación estratégica ya que las dos dependen una de la otra. Chesbrough y
Rosenbloom (2002) explican las diferencias entre el modelo de negocios y la estrategia y dice
que hay tres diferencias a resaltar, la primera es que la estrategia vas más allá del modelo ya
que esta ayuda en la creación de valor y su sustentabilidad, la segunda es que la estrategia da
valor a los inversionistas y la tercera es que la estrategia requiere un cuidadoso análisis para
pronosticar y decidir qué información se debe usar para la creación del modelo de negocios.
La planeación estratégica es la llave como lo menciona Michael Porter en su libro ventaja

competitiva donde muestra los conceptos y herramientas para crear y sostener la ventaja
competitiva con base en el costo y la diferenciación. Porter describe la metodología para
realizar análisis y diagnósticos a través de la cadena de valor, que permite al estratega
reconocer y diferenciar las actividades donde surge la ventaja competitiva. Gracias al análisis
de la cadena de valor, nos explica: cómo identificar aquello que produce valor para el cliente,
cómo alcanzar el éxito implementando estrategias de diferenciación y cómo utilizar la
tecnología como parte de una estrategia competitiva (Porter, 1985).
Por su parte Munuera y Rodríguez (2007) explican la estrategia como un conjunto de acciones
encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible
frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la
empresa y del entorno en el cual opera y que satisfaga los objetivos de los múltiples grupos
participantes en ella. Porter (1982) considera la estrategia con un carácter multidisciplinario
que abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de
unidad, dirección y propósito, así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su
entorno. De una forma muy concreta podríamos decir que la estrategia trata de servir de motor
e impulsor de acciones. Así entonces Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (2004) definen la planeación
estratégica como el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro
y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Flores (2014)
señalan que la administración estratégica permite a una organización ser más productiva que
reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades
en lugar de limitarse a responder a ellas y por lo tanto ejercer control sobre su propio destino.
Algunos de los beneficios que se pueden obtener de la implementación de la planificación

estratégica son: se hace hincapié en las cosas importantes, se tiene el conocimiento de la
evolución del entorno como base para el cambio necesario, se conoce la cultura empresarial
interna y se evalúa su impacto en el rendimiento de la empresa, se reconoce el impacto que el
entorno cambiante de los negocios está teniendo en la empresa y que afecta a los cambios
necesarios en la dirección, se toma conciencia de los potenciales de la empresa en vista de sus
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UCC-LEÓN
fortalezas y debilidades, se identifican y analizan las oportunidades disponibles y las amenazas

potenciales, se puede provocar un cambio necesario de la dirección de la empresa, es capaz de
establecer objetivos más realistas que son exigentes pero alcanzables, se cuenta con mejor
información para la toma de decisiones, el crecimiento puede acelerarse y mejorarse, se
eliminan áreas de pobre desempeño, se controlan los problemas operativos, se desarrolla una
mejor comunicación tanto dentro como fuera de la empresa, se proporciona una guía para
mostrar hacia dónde se dirige la empresa y cómo llegar allí, se desarrolla una mejor
coordinación interna de las actividades, se desarrolla un marco de referencia para los
presupuestos y planes operativos de corto alcance y el tener una mejor comprensión del
entorno cambiante de la compañía y la habilidad que tiene ésta para adaptarse; generará una
mayor confianza en los empleados (EnTarga, 2014).
Porter (2011) enfatiza que la estrategia debe tener flexibilidad suficiente para responder con
rapidez a los cambios competitivos del mercado. La flexibilidad que el menciona se encuentra
en saber diferenciar entre eficiencia operativa y estrategia. La eficiencia operativa significa
realizar las mismas actividades mejor que los rivales y la estrategia competitiva consiste en ser
diferente por medio de la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para
entregar una mezcla única de valor. También clasifica la estrategia de tres formas;
posicionamiento estratégico basado en la variedad, posicionamiento basado en las necesidades
de un grupo de clientes y posicionamiento basado en el acceso.
Flores (2014) menciona que para formular una estrategia es necesario formular la estrategia
incluyendo el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y
amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la
selección de estrategias específicas a llevarse a cabo. Por consiguiente al implementar la
estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive
empleados y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo;
incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura
organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a
la acción, y para saber que la estrategia está funcionando hay que revisar los factores internos
y externos que fundamentan las estrategias actuales, medir el desempeño y tomar acciones
correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. Steiner (1985) por su parte señala que
la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la
organización, dirección, motivación y control ya que este tipo de planeación está proyectada al
logro de los objetivos de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías
generales de acción de la misma. La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases
de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos y formula indicadores de seguimiento sobre los
resultados.
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UCC-LEÓN
TIPOS DE PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los
administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe
hacerse a largo plazo para lograrlas metas organizacionales. El largo plazo se define como un período
que se extiende aproximadamente entre3 y 5 años hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un
rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los
costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un
rendimiento razonable sobre la inversión.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y

tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de
planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización,
sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
• Establece un marco de referencia general para toda la organización.
• Se maneja información fundamentalmente externa.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
• Normalmente cubre amplios períodos.
• No define lineamientos detallados. - Su parámetro principal es la efectividad.
4.2 PLANEACIÓN TÁCTICA
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las de las diversas partes de la
organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el
futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o
manos hacia el futuro.
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UCC-LEÓN
La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la
planeación táctica se relaciona con el período más corto quesea válido considerar. Ambos tipos de
planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y
estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación
táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a
que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica. Parte de los
lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada
una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que
se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el
elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa,
será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
• Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
• Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
• Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
• Se maneja información externa e interna.
• Está orientada hacia la coordinación de recursos.
• Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
4.3 PLANEACIÓN OPERATIVA
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del
producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se
considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de
decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir
y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformación, los productos y el sistema de retro alimentación. Se rige de acuerdo a los
lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación
de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo
general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos
son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. Se
refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en
cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
• Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
• Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
26
UCC-LEÓN
• Trata con actividades normalmente programables.
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
• Normalmente cubre períodos reducidos.
• Su parámetro principal es la eficiencia.
4.4 PLANEACIÓN FINANCIERA.
La primera manifestación de un sistema de planeación formal es el presupuesto. Este surgió hace más
de 60 años con el fin de mantener al alcance del gerente todas las actividades de la organización, en el,
todos los aspectos son reducidos a factores financieros. El presupuesto es una proyección de los
ingresos y costos del proyecto. El control financiero es un proceso estructurado para el manejo efectivo
y eficiente de los recursos financieros, de acuerdo con las estrategias de la organización, las medidas
financieras son utilizadas para evaluar los resultados de la organización como un todo. Uno de los
riesgos de este sistema es la excesiva miopía y preocupación por los resultados a corto plazo a expensas
de los resultados a largo plazo. Mucho se ha hablado del riesgo de depender excesivamente del objetivo
de maximizar la rentabilidad sobre la inversión en el corto plazo. Las organizaciones que en su sistema
de planeación dependen enteramente del presupuesto y las medidas de control financiero son muy
vulnerables a caer en la trampa de la rentabilidad sobre la inversión. A menos de que existiera una clara
articulación de la estrategia competitiva del negocio, que sea bien entendida a todo el nivel. En esta
etapa, las organizaciones frecuentemente tienen buenas estrategias, pero pocas veces son explicitas, se
necesita de otros mecanismos, distintos al sistema de planeación, para la formulación y comunicación
de las estrategias.
El presupuesto y control financiero puede ser adecuado para firmas que nopiensen extenderse más allá
de los limites tradicionales, y tienen un buen conocimiento de sus productos, mercado y acciones de sus
competidores. Pero si la complejidad de la firma está aumentando, este sistema puede ocasionar
algunos problemas, el excesivo sesgo financiero puede limitar un diagnostico apropiado de las causas de
la rentabilidad y oscurecer el sentido de las prioridades.
4.5 PLANEACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
La planeación de obras de construcción civil comprende todas las actividades y procesos que se
mencionaron en este documento anteriormente. Diseño de cronogramas para el control y seguimiento
de actividades, actas y formulario de recepción de actividades para cuantificar indicadores y medir
productividad y calidad del producto. La planeación en la construcción comprende el estudio, análisis y
crítica de administración de la construcción y de los métodos usados en la planeación, programación y
control, así como el impacto de la administración de riesgos en los proyectos de construcción. Algunos
ítems a considerar en la planeación de proyectos son:
La administración de la construcción
• La administración de la construcción y el propietario
• El ciclo de vida de un proyecto
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UCC-LEÓN
• Clasificación de la construcción
• Tipos de contratistas de la construcción
• El financiamiento de la construcción
El papel de los administradores de la construcción
•Planeación estratégica y la programación de proyectos
• Efectos de los riesgos de un proyecto en la organización
• Organización de los participantes en un proyecto
La administración de la construcción en la programación y control de proyectos
• La administración
• Planeación, monitoreo y control
• Ciclo de planeación y control
• Tipos de planes
• Beneficios de la planeación
• Objetivos de la planeación
Presentación de la información para la planeación
• Importancia de la comunicación en la planeación
• Gráficas de barra
• Diagramas de espacio y tiempo
• Línea de balance y objetivo en tiempo de terminación
• Redes
• Perfiles de recursos
•Planos financieros
• Diagramas de masa
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UCC-LEÓN
• Planos de texto
• Representación de los planos en tiempo
Recursos y finanzas
• Recursos y finanzas en la planeación de proyectos
• Recursos financieros
Actividades y recursos
• Definición de actividades
• Recursos y actividades
• Demanda de recursos en actividades
• Demanda de la actividad de recurso y duración
Planeación de recursos y finanzas
• Control de recursos
• Duración variable de actividades
• Programas matemático para el tiempo y costo
• Aplicación de la calendarización
• Planeación de las finanzas
Organización para la planeación
• Jerarquía y función de la planeación y control
• El rol del cliente y sus representativos
• tipo de planeación y contratos
• Organización para la planeación y control
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UCC-LEÓN
Planeación a corto plazo
• Objetivos, técnicas y procedimientos
• Dinero controlable
• Programa a corto plazo y uso de radios (detalles de programación)
• Consideraciones de organización
Monitoreo y control
• Control financiero y físico
• Colección y uso de la información
• Aspectos del control financiero re-activo
• Incertidumbre y confianza
• Control y subcontratistas
La gerencia del riesgo
• Ambiente de riesgo
• Aspectos humanos
• Técnicas y herramientas
• Aspectos legales
Pasos para realizar una Planeación Estratégica
1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
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UCC-LEÓN
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

empresa.
La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como
la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los
empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
3. Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que

sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y
detectar oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que

puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa,
los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer
los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades
externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la

empresa, así como la situación del entorno.
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UCC-LEÓN
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera
posible, dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se
evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las
estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

información analizada en el punto anterior.
Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los
costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.
Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias.
Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán

los resultados.
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UCC-LEÓN
2.2. Hipótesis
La planeación requerida durante la ejecución de las actividades administrativa, ejecutado por la

empresa Sahlman Seafoods en el centro de trabajo Granja Mangles Altos dedicada al cultivo de
camarón en la comunidad de buena vista municipio de El Viejo departamento de Chinandega es
50% empírico y 50% científico por lo que su técnica le genera perdida cuantificable que pueden
ser reducidas con la implementación de una nueva técnica de una planeación estratégica donde
genere mejora en las actividades financiera
33
UCC-LEÓN
CAPITULO III
3.1. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1.1. METODOLOGÍA
Para realizar esta investigación se recopilaron de diferentes fuentes de información primarias

como son: encuestas a los Responsables Administrativos de la Empresa, llámese Gerente de la
Granja…y fuentes secundarias, tales como…libros, tesis y artículos en internet.
Una vez recopilada la información sobre los modelos Planeación Estratégica se aplicó la
encuesta. Dicho instrumento de investigación fue aplicado entre el (27 y 28 de noviembre del
2018) en la empresa (SAHLMAN SEAFOODS OF NICARAGUA S, A.). Cabe mencionar que dichos
reactivos evalúan la Planeación Estratégica de trabajadores empresa, se localiza en el
municipio.
Derivado de lo anterior, el instrumento de investigación se enfoca en conocer las acciones

estratégicas que están usando en Sahlman Seafoods of Nicaragua, el cual contempla los
siguientes criterios de evaluación: liderazgo, compromiso, comunicación, cultura y cambios
estratégicos, filosofía empresarial, objetivos, análisis interno y externo de la estrategia,
definición de estrategias, definición de recursos, administración de desempeño y ejecución de
las estrategias. El presente instrumento de investigación es aplicado a una muestra no
probabilística del tipo intencional a 10 personas las cuales cumplen con las siguientes
características: no tienen más de 10 años de laborar, a continuación, se muestran las variables
aplicables a la presente investigación.
Tabla 1: Definición Operacional de las Variables de Investigación
VARIABLES DEFINICIÓN ÍTEM UNIDAD DE MEDICIÓN

Dependiente Pensamiento Estratégico Filosofía Empresarial
Liderazgo
Proceso estratégico definido
Objetivos
Adhesión a la estrategia
Compromiso
Comunicación
Comunicación
Cultura y cambios estratégicos

Alineación de la estrategia a los Análisis Interno
objetivos organizacionales Análisis Externo
Medición de resultados
34
UCC-LEÓN
Planeación Estratégica como Estrategias

herramienta de crecimiento de las
empresas Asignación de Recursos
Ejecución de estrategias
Independiente Administración de desempeño

Evaluación de la Planeación Estratégica de
Fuente: Elaboración propia
Derivado de lo anterior es pertinente abordar la importancia de un modelo de planeación

estrategia, toda vez que representa el sustento del presente trabajo de investigación.
3.1.2. Modelos de Planeación Estratégica
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica es utilizando un

modelo. David (2008) creó un modelo completo de la administración estratégica y precisa que
el modelo no garantiza el éxito, pero si representa un planteamiento claro y práctico de las
estrategias de formulación, implementación y evaluación en donde la buena comunicación y la
retroalimentación son esenciales (figura 1). Por su parte Steiner (1985) precisa que existen
cuatro modelos conceptuales para crear un plan estratégico en diversos tamaños de empresas.
Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer la planeación, aunque a
sus vez también son operacionales, ya que las empresas pueden y en verdad siguen estos
pasos en la práctica. Cada grupo de pasos acentúa en forma un poco diferente algunos de los
elementos en el proceso de planeación, pero son similares en cuanto a su esencia.
Figura 1: Modelo Completo de la Administración Estratégica
35
UCC-LEÓN
Realizar
auditoria
externa
Elaborar las Establecer Generar Implementar Implementar estrategias Medir y

declaraciones objetivos a evaluar y estrategias (marketing, finanzas,
evaluar el
de visión y largo plazo seleccionar (administración) contabilidad y sistemas
de información general desempeño
visión estrategias
Realizar
auditoria
interna
Formulación de Implementación Evaluación de

la estrategia de la estrategia la estrategia
Fuente: David, 2008
Así entonces, en palabras de Mintzberg (1979) la estrategia como pauta es cualquier conjunto
de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es
suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante.
Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento, de ahí la
importancia de la evaluar la planeación estratégica de las empresas. La evaluación tiene como
base tres variables principales: los objetivos, los programas destinados a alcanzarlos y el
presupuesto. En este contexto, la evaluación mide los aspectos siguientes: la contribución
efectiva al cumplimiento de objetivos, el apego a los programas establecidos, el uso óptimo de
los recursos (humanos, financieros materiales y tecnológicos) y la existencia y operatividad de
instrumentos administrativos que posibiliten acción de la dirección superior. La acción de
evaluar debe realizarse dentro del contexto del plan estratégico completo, lo cual incluye
desde el pensamiento estratégico (la articulación de la misión, la visión) y las demás etapas del
proceso de planeación estratégica, a continuación, se muestran de acuerdo a Rodríguez (2005)
algunos aspectos que nos indican la importancia de realizar una revisión y evaluación del plan
estratégico.
3.1.2.1. Sujetos
El estudio se realizó en la Granja Mangles Altos en zonas camaronera de Chinandega; la Granja
cuenta con 246 colaboradores, donde solo 10 es la población de estudio, que fue conformado
por representantes directos del empleador, personal administrativo y operativo que
36
UCC-LEÓN
comprende 3% de la población total existente; están comprendidos entre las edades de 28 y 49

años de edad, de los cuales son hombres y mujeres, casados y solteros-.
3.1.2.2. Instrumento
Para realizar esta investigación se utilizó dos escalas de Likert, que mide las actitudes y los
comportamientos, utiliza opciones de respuestas que van de un extremo a otro. La escala Likert
permite descubrir distintos niveles de opinión, lo que puede resultar particularmente útil para
temas o asuntos delicados o desafiantes. Contar con un rango de respuestas también le
permitirá identificar fácilmente las áreas de mejora. La escala se llama así por Rensis Likert, que
publico en 1932 un informe que describe su uso. Las escalas constan de varias preguntas y
diferentes respuestas, para el presente estudio, la misma fue validada por un experto
profesional en el campo, fue aplicada individualmente a los colaboradores de la empresa.
Procedimiento
 Formulación de tres sumarios para la elección del tema.

 Se presentaron los tres temas a la coordinación de la facultad de humanidades para su
análisis.
 Aprobación de sumario.
 Selección del problema a investigar después de que la terna evaluadora la consideraba
de relevancia y aporte.
 Se realizó la introducción y la investigación de antecedentes.
 Se afino el planteamiento del problema.
 Desarrolló del marco teórico, donde se realizó una investigación, búsqueda y
recopilación de literatura en el tema para su elaboración.
 Elección y descripción de los métodos a utilizar en la investigación. Se estableció el
método de investigación y la formulación del instrumento de evolución.
 Se realizó la tabulación de cada escala y las gráficas de cada pregunta.
 Se efectuó el proceso estadístico, en base a la metodología elegida la cual se redactaron
los datos para su posterior operacionalización e interpretación.
 Se desarrolló los resultados en base a la metodología utilizada y por medio de la
información recopilada por los instrumentos.
 Realización de la discusión de resultados en el cual se procedió a cuestionar a los
autores citados en los antecedentes y en el marco teórico.
 Se describieron las conclusiones respecto a los resultados y a los objetivos que se
alcanzaron.
 Se presentaron las recomendaciones en base a las conclusiones.
 Se procedió a elaborar la propuesta en base a los resultados en donde se elaboró los
pasos para realizar una planeación estratégica.
 Recopilación de las referencias bibliográficas los cuales fueron consultados por
diferentes medios para realizar esta investigación.
 Se adjuntaron los anexos de la investigación.
37
UCC-LEÓN
3.2. Operacionalización De Las Variables.
Tomando como base los tiempos contemplados en la tabla de recolección de datos referido al
Anexo de tablas, abordaremos el cálculo del número de observaciones según el método
tradicional.
3.3. Tipo de Investigación
La investigación se describe como descriptivo con muestra no probabilística del tipo

intencional, nos permitió ejecutar un análisis completo de la situación por la que pasa la
empresa Sahlman Seafoods, la cual nos mostró la falta de coordinación y el ambiente laboral
para ejecutar la planeación estratégica, partiendo de malas decisiones fuera del protocolo a
seguir o curva de la planeación.
El presente estudio se apoyara en la investigación de tipo descriptivo debido a que presenta

una información detallada de actividades administrativas, registro de control operativos,
análisis e interpretación de la naturaleza actual, y el orden en el que se ejecutan las
operaciones según el cronograma en la granja camaronera Sahlman Seafoods, ya que
permitirá conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, procesos y objetos que se encuentran en el entorno a
investigar.
La investigación análisis descriptivo no solo consiste en la recolección de datos sino también en

la predicción e identificación de la relación existente entre dos o más variables; los datos son
recolectados sobre la base de hipótesis, la información se resume y analiza de manera
meticulosa a fin de obtener resultados que contribuyan significativamente al conocimiento.
3.3.1. Método de Observación.
Este método consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de

la realidad que queremos estudiar. Se aplicó a las áreas dentro de la granja donde se
muestran más amenazas y debilidades, para determinar las actividades que la afectan y la
hacen menos eficientes dentro de la misma.
3.3.2. Método Deductivo.
Es deductivo porque se parte de lo general a lo particular y lo aplicamos a la realidad cual se

afronta en la administración de la granja Mangles Altos de la empresa Sahlman Seafoods,
insumos, tiempo, hombre, etc.
38
UCC-LEÓN
3.4. Plan de Análisis
El plan de análisis se define del método estadístico requiere que se efectúen cierto número
de observaciones preliminares (n'), en este caso se decidió utilizar el Método Tradicional por
su sencillez. Este método consiste en seguir el siguiente procedimiento sistemático:
El estudio establece que, para la comprobación de la hipótesis debido al tipo de investigación,

se debe establecer una estadística de la información obtenida.
Medir la efectividad al ejecutar las actividades del Plan Estratégico mediante un cálculo
estadístico según la recopilación de información.
Efectividad
3.5.1 Tabla de datos de la encuesta
Ítem Nombre y apellido de los encuestados Puestos de trabajo Sexo Edad Duración
1 Humberto Mendoza Gerente General M 40 13 minutos
2 José Luis Mendoza Gerente administrativo M 31 7 minutos
3 Néstor Hernández Gerente de operaciones M 29 9 minutos
4 Marlon Sánchez Jefe de producción 1 M 43 4 minutos
5 Kliford Muñiz Jefe de producción 2 M 47 7 minutos
6 Jaime Cabrera Carrillo Asistente Operativo M 38 10 minutos
7 Marcelino Zambrana Asistente Administrativo M 48 6 minutos
8 Morena Asistente Gerencial F 39 8 minutos
9 Ramón Torrez Mancell asistente de almacén M 28 9 minutos
10 Glenda Somarriba Jefe de laboratorio F 41 11 minutos
3.5.2. Tablas de control de las respuestas en la encuesta
1. ¿Conoces la Planeación Estratégica de tu empresa?
39
UCC-LEÓN
Opciones de respuesta Cantidad Porcentaje

SI 10 100%
NO 0 0%
A veces 0 0%
Totales 10
2. ¿Consideras que la Planeación Estratégica va ligado con la meta de tu

empresa?
SI 8 80%
NO 2 20%
A veces 0 0%
Totales 10
3. ¿conoces las metas de la Planeación Estratégica que tiene la

empresa?
SI 6 60%
NO 3 30%
A veces 1 10%
Totales 10
4. ¿El jefe inmediato plantea correctamente las actividades de la

Planeación Estratégica?
SI 6 60%
NO 1 10%
A veces 3 30%
Totales 10
5. ¿Su Jefe inmediato le llama la atención cuando no ejecuta correctamente las

actividades de la Planeación Estratégica, y lo hace de forma adecuada?
SI 3 30%
NO
A veces 7 70%
Totales 10
6. ¿La empresa cuenta con curso de capacitación en cuanto a la planeación

estratégica?
40
UCC-LEÓN
SI 6 60%
NO 2 20%
A veces 2 20%
Totales 10
7. ¿Los cursos de capacitación de la planeación estratégica que ha recibido han

sido de utilidad y acordes a sus actividades laborales?
SI 1 10%
NO 2 20%
A veces 7 70%
Totales 10
8. ¿la capacitación cumple satisfactoriamente su función?

SI 1 10%
NO 7 70%
A veces 2 20%
Totales 10
9. ¿su opinión es tomada en cuenta para la toma de decisiones, cuando no se cumple

un procedimiento de la planeación estratégica?
SI 6 60%
NO 1 10%
A veces 3 30%
Totales 10
10. ¿Tiene acceso a información actualizada sobre los acontecimientos del

plan estratégico de la empresa relacionados con su departamento?
SI 6 60%
NO 1 10%
A veces 3 30%
Totales 10
11. ¿Realizan juntas de trabajo para tratar sobre el cumplimiento de la planeación

estratégica, para analizar la productividad, incumplimientos y amenas?
SI 5 50%
41
UCC-LEÓN
NO 2 20%
A veces 3 30%
Totales 10
12. ¿La empresa realiza periódicamente evaluaciones al desempeño del

personal en cuanto a la ejecución de la planeación estratégica?

SI 2 20%
NO 5 50%
A veces 3 30%
Totales 10
13. ¿Qué tan satisfecho se siente de contar con una planeación estratégica?
SI 4
NO
A veces 6
Totales 10
14. ¿Qué tan satisfecho te sientes con el ambiente laboral que

desarrolla la planeación estratégica?
SI 6 60%
NO 1 10%
A veces 3 30%
Totales 10
15. ¿Los superiores lo impulsan a trabajar correctamente con el plan

estratégico?
SI 5 50%
NO 1 10%
A veces 4 40%
Totales 10
42
UCC-LEÓN
16. ¿Recibe incentivos por realizar bien su trabajo?

SI 4 40%
NO 5 50%
A veces 1 10%
Totales 10
17. ¿El ambiente laboral lo motiva a trabajar con la planeación

estratégica?
SI 2 20%
NO 0 0%
A veces 8 80%
Totales 10
18. ¿La empresa se preocupa de que los empleados cumplan con los
procedimientos?
SI 9 90%
NO 0 0%
A veces 1 10%
Totales
19. ¿La empresa se preocupa por su bienestar en la utilización de la

planeación estratégica?
SI 4 40%
NO 0 0%
A veces 6 60%
Totales 10
3.5.3. TABLA DE RESULTADOS TOTALES
TABULACION CRUZADA Y FILTRO DE RESULTADOS

Departamentos SI NO AVECES TOTAL
Producción 55 5 16 76
Administración 15 16 25 56
Operación 15 10 13 38
43
UCC-LEÓN
Laboratorio 9 0 10 19
TOTALES 94 31 64 189
3.5.4. ANALISIS DE LOS DATOS
VALORACION
Encuesta N° 1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6 N°7 N°8 N°9 N°10 Total
PROMEDIO
N° de 100% 60% 60% 70% 55% 15% 15% 65% 10% 45%
resultados en 10 0.5
porcentajes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3.4. Paradigma de la investigación
Se empleara un paradigma cuantitativo mediante el cual se obtendrán cálculos del área de

gestión, rango situación de la empresa Sahlman Seafoods of Nicaragua.
44
UCC-LEÓN
CAPITULO IV
4.1. CONCLUSIÓN
La evaluación de la estrategia es necesaria para las organizaciones. Esta debe iniciar un

cuestionamiento gerencial de expectativas y suposiciones, desencadenar una revisión de
objetivos y valores además de estimular la creatividad para generar alternativas y formular
criterios de evaluación. Los gerentes y empleados deben darse cuenta continuamente del
progreso que se hace hacia el logro de los objetivos de la empresa. A medida que los factores
esenciales para el éxito cambian, los miembros de la organización deberían participar en
determinar las acciones correctivas apropiadas. Sin duda alguna la planeación estratégica es
baja en la empresa Salhman Seafoods ya que elementos clave para el crecimiento como la
filosofía (misión y visión), análisis interno, análisis externo, administración del desempeño,
ejecución y asignación de recursos fueron dimensiones evaluadas con bajo puntaje. Saber lo
que estamos haciendo en el presente no nos ayuda a crecer para el futuro. Otro ejemplo es la
falta de análisis interno y externo que nos ayudan a entender el mercado y la competencia para
poder crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la
competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y el
entorno en el cual opera como lo menciona (Munuera y Rodríguez, 2007). En la autoevaluación
las empresas se califican como “Algo estratégicas” notándose que hay falta de conocimiento
sobre una buena planeación estratégica ya que en promedio las empresas camaroneras tienen
una Planeación Estratégica “Regular” y esto repercute al tomar decisiones correctas ya que
debemos contar con información adecuada y diseñar un proceso de Planeación que ayude a
prever posibles situaciones que afecten tanto positiva como negativamente para anticiparse a
estas. Derivado de esto último, las empresas deben de tener un proceso de planeación de su
futuro y de sus operaciones de tal forma que le permita competir en los mercados, para esta
empresa la Planeación Estratégica es su talón de Aquiles ya que la falta de Planeación
Estratégica es notoria y las consecuencias también serán evidentes.
45
UCC-LEÓN
4.2. RECOMENDACIONES
1. Implementar reuniones evaluativas con la técnica FODA, para detectar las debilidades a
superar en la empresa.
2. Formar a los trabajadores responsables de áreas, en PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, de forma

continua y actualizada.
3. Compartir con los demás colaboradores la información sobre Planeación estratégica.
4. Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen la misión y la visión.
5. Siempre recordarle al personal que la planeación estratégica es un proceso continuo y no un

evento.
6.Enfocarse en aspectos del plan estratégico a largo plazo que necesiten abordarse
inmediatamente o en el futuro cercano.
7. Asegurarse de que las disposiciones de la planeación táctica estén relacionadas directamente

con la planeación estratégica y se estén cumpliendo de manera oportuna y con eficiencia.
8. Identificar circunstancias (como un cambio de tecnología) que puedan requerir revalorar y

posiblemente cambiar el rumbo estratégico.
9. Identificar información nueva que necesite incluirse en el análisis de aspectos críticos, en

especial información que puede originar modificaciones en algunos de los planes de acción y de
los objetivos estratégicos.
4.3. BIBLIOGRAFÍA
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http://jcvalda.wordpress.com/2009/09/26/quiero-ser-empresario [acceso 01 de enero de

2015].
48
UCC-LEÓN
4.4. ANEXOS
ENCUESTA PARA EMPLEADOS DE LA EMPRESA
SAHLMAN SEAFOODS OF NIRAGUA, ISLA MANGLES ALTOS
Encuesta número ________
Puesto: _________________________ Horario: _______________
Departamento: ___________________ Tiempo de laborar: _____
Sexo: Femenino ( ) Masculino ( )
Buenos días, somos estudiantes del IV año de las carreras de Administración de

Empresas, Contaduría Pública y Finanzas, e Ingeniería Industrial de la Universidad de
Ciencias Comerciales UCC – Sede León, estamos realizando un análisis de la
Planeación Estratégica de la empresa para la cual usted labora, dicho análisis
comprende estudiar la ejecución de los diferentes procesos ejecutados para el logro de
los objetivos empresariales.
De ante mano agradecemos su importante y valioso aporte a nuestro estudio.
I Parte: Propósito
1. ¿Conoces la Planeación Estratégica de tu empresa?
Si ( ) No ( ) A veces ( )
2. ¿Consideras que Planeación Estratégica va ligado con la meta de tu empresa?
3. ¿conoces las metas de la Planeación Estratégica que tiene la empresa?
49
UCC-LEÓN
Sección II: Relación con Superiores
4. ¿El jefe inmediato siempre plantea correctamente las actividades del Plan
Estratégica?
5. ¿Su Jefe inmediato le llama la atención cuando no ejecuta correctamente las

actividades de la Planeación Estratégica, y lo hace de forma adecuada?
Sección de Capacitación y desarrollo
6. ¿La empresa cuenta con curso de capacitación en cuanto a la planeación estratégica?
7. ¿Los cursos de capacitación de la planeación estratégica que ha recibido han sido de

utilidad y acordes a sus actividades laborales?
8. ¿la capacitación cumple satisfactoriamente su función?
Sección: Comunicación
9. ¿su opinion es tomada en cuenta para la toma de decisiones, cuando no se

cumple un procedimiento de la planeacion estrategica?
10. ¿Tiene acceso a información actualizada sobre los acontecimientos del plan
estratégico de la empresa relacionados con su departamento?
50
UCC-LEÓN
11. ¿Realizan juntas de trabajo para tratar sobre el cumplimiento de la planeación

estratégica, para analizar la productividad, incumplimientos y amenas?
12. ¿La empresa realiza periódicamente evaluaciones al desempeño del personal en

cuanto a la ejecución de la planeación estratégica?
Sección: Satisfacción
13. ¿Se siente cómodo de contar con una planeación estratégica?
14. ¿Qué tan satisfecho te sientes con el ambiente laboral que desarrolla la planeación
estratégica?
Sección: Motivación
15. ¿Los superiores lo impulsan a trabajar correctamente con el plan estratégico?
16. ¿Recibe incentivos por realizar bien su trabajo?
17. ¿El ambiente laboral lo motiva a trabajar con la planeación estratégica?
18. ¿La empresa se preocupa de que los empleados cumplan con los procedimientos?
51
UCC-LEÓN
19. ¿La empresa se preocupa por su bienestar en la utilización de la planeación

estratégica?
52

Tesis Al 01-12-18)

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UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES

ESTUDIO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA “GRANJA

Elaborado por: Carrera

Lic. Ana Aragón.

Desde el comienzo de la producción del camarón de cultivo en la empresa Sahlman Seafoods of

Mediante el tiempo que se llevó a cabo la investigación de análisis para la recopilación de

PALABRAS CLAVE: Planeación Estratégica, Evaluación, Acción, Alternativas.

El presente documento investigativo se refiere al tema de planeación estratégica en la empresa

La investigación sobre la planeación estratégica de la empresa Sahlman Seafoods, se realizó por

El interés de esta investigación se basa en demostrar que en la granja de Sahlman Seafoods no

Capitulo IV: está conformada por la conclusión de la tesis, Recomendaciones, bibliografía y

En un mercado en crecimiento y cada vez más competitivo nuevas granjas nacen de

La camaronera Sahlman Seafoods de Nicaragua en el centro de trabajo Mangles Altos, ha

Al desarrollar esta investigación, se pretende detectar las debilidades y problemáticas que se

La investigación es un estudio de la planeación estratégica y su inadecuado uso, con la finalidad

Esta investigación ayudó en la comprensión de los procesos administrativos y mala ejecución de

1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En esta ocasión la investigación es sobre la Planeación Estratégica, está dirigida

La Granja en Mangles Altos de la empresa Sahlman Seafoods, dispone de una planeación

De acuerdo a la observación en el campo de trabajo, se pueden evidenciar debilidades en la

1.4.1. Formulación del Problema.

¿Cuáles es las problemáticas que indican la falta al momento en la ejecución de la planeación

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Objetivo General

 Realizar un estudio investigativo en la granja camaronera Sahlman Seafoods del

1.5.2. Objetivos Específicos

• Analizar cada departamento de la granja, al momento de ejecutar actividades de la

2.1. MARCO REFERENCIAL

2.1.1. Marco Conceptual

La Planeación Estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes

Principios de la Planeación Estratégica

Características de la Planeación Estratégica

Las principales características que se le atribuyen a la Planeación Estratégica tenemos:

• Es ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

• Establece un marco de referencia general para toda la organización.

• Se maneja información fundamentalmente externa.

• Normalmente cubre amplios períodos.

• No define lineamientos precisos y su parámetro principal es la efectividad.

Beneficios de la Planeación Estratégica

a) Cumple con las responsabilidades de la alta dirección

b) Formula y contesta preguntas importantes para una empresa

entorno tan complejo en el cual deben desenvolverse.

c) Se aplica el enfoque del sistema

d) Señala asuntos estratégicos

La Planeación puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo es relativamente

las cosas. En si aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.

g) Capacitación de los Directivos

Limitantes de la Planeación Estratégica

1) El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado

ocurrir acontecimientos imprevistos en el entorno de la empresa.

En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal original prejuicios

3) La Planeación Estratégica es cara

Para lograr una planeación efectiva en una empresa se requiere de un esfuerzo

Es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica,

6) Los planes concluidos limitan las opciones

Proceso de Planificación Estratégica

Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias

Determinar la misión de una empresa es definir cuál es la razón de ser de la organización, en

Etapa 2. Análisis Externo

Analizar el ambiente externo es identificar como se está comportando la competencia, como se

Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, flujo de dinero,

(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)

procesos, los materiales, etc.