Вы находитесь на странице: 1из 83

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
«Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого»
Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли
Высшая школа товароведения и сервиса

УДК 331
Инв. №_______
Директор Высшей школы
товароведения и сервиса
к.э.н., доцент
О.В. Ильина
«____» _______________2017 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

на тему:
Социально-психологические аспекты стимулирования
деятельности персонала предприятия

Направление: 38.03.02 – «Менеджмент»

Выполнил студент
гр. 437332/2901 ________ В. В. Андреев

Руководитель,
к.э.н., доцент ________ Т. С. Хныкина

Нормоконтролер,
к.э.н., доцент ________ О.Е. Пирогова

Санкт-Петербург 2017
THE MINISTRY OF EDUCATION AND SCIENCE
OF THE RUSSIAN FEDERATION
Federal Autonomous Educational
Institution of Higher Education
«Peter the Great Saint-Petersburg Polytechnic University»
Institute of Industrial Management, Economics and Trade
Graduate School of Commodity Research and Service

UDC 331
Inv. №_________
Director of the Graduate School
of Commodity Research and Service,
candidate of economic sciences, docent
__________ О. V. Ilina
«___»____________ 2017

BACHELOR QUALIFICATION FINAL WORK

on topic:
Socio-psychological aspects of stimulating the activities of enterprise
personnel

Direction: 38.03.02 – «Management»

Done by student
gr. 437332/2901 ________ V. V. Andreev

Supervisor,
candidate of economic sciences, docent ________ T. S. Khnykina

Normcontrol,
candidate of economic sciences, docent ________ O. E. Pirogova

Saint-Petersburg 2017
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
«Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого»
Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли
Высшая школа товароведения и сервиса

УДК 331
УТВЕРЖДАЮ
Директор Высшей школы
товароведения и сервиса,
к.э.н., доцент
О.В. Ильина
«____» _______________2017 г.

ЗАДАНИЕ
на выполнение выпускной квалификационной работы бакалавра

студенту Андрееву Всеволоду Владиславовичу

1. Тема выпускной квалификационной работы «Социально-


психологические аспекты стимулирования деятельности персонала
предприятия».

2. Срок сдачи студентом законченной выпускной квалификационной


работы «02» июня 2017 г.

3. Исходные данные к выпускной квалификационной работе: нормативно


правовая документация, учебная литература, периодические издания,
отчетная документация предприятия.

4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих


разработке вопросов): рассмотрение основы социально-
психологического стимулирования персонала на предприятии;
проведение анализа работы персонала и применения социально-
психологических методов в коммерческой организации; разработка
рекомендаций по совершенствованию использования социально-
психологических методов стимулирования персонала в коммерческой
организации.
5. Научный руководитель: к.э.н., доцент – Хныкина Т.С.

6. Дата выдачи задания «15» апреля 2017 г.

Руководитель ___________ / Т.С. Хныкина

Задание принял к исполнению «____» ______________ 2017 г.

Студент __________________/ В.В. Андреев


РЕФЕРАТ

83 с., 14 рис., 23 табл., 16 источников, 9 прил.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ,
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ, УПРАВЛЕНИЕ
КАРЬЕРОЙ

Целью выпускной квалификационной работы является


углубленное изучение применения социально-психологических методов
управления персоналом в коммерческой организации.
В процессе выполнения работы было изучено содержание, состав
и значение социально-психологических методов управления персоналом.
На основе ООО «Восток-Полимер» был проведен анализ
использования социально-психологических методов стимулирования
персонала.
Описаны возможные мероприятия по повышению эффективности
использования социально-психологических методов управления
персоналом.
ABSTRACT

83 p., 14 draw, 23 tabl., 16 sources, 9 app.

SOCIO-PCYCOLOGICAL METHODS, NON-FINANCIAL


INCENTIVES, HUMAN RECOURCE MANAGEMENT, JOB
SATISFACTION, CAREER MANAGEMENT

The objective of this work is an in-depth study the use of socio-


psychological methods of personnel management in a commercial enterprise.
During execution of work there were studied the composition and
significance of socio-psychological methods of personnel management.
On the basis of LLC "Vostok-Polimer" the analysis of the use of socio-
psychological stimulating of personnel management was made.
Describes possible measures to improve the efficiency of the use of
socio-psychological methods of personnel management.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................................................................ 8
1 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ............................................ 10
1.1 Сущность стимулирования персонала и основные понятия ... 10
1.2 Содержание, классификация и применение социально-
психологических методов управления персоналом ....................... 17
1.3 Внедрение методов социально-психологического
стимулирования на предприятии ..................................................... 27
2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО
«ВОСТОК-ПОЛИМЕР» .................................................................... 31
2.1 Общая характеристика предприятия ......................................... 31
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на ООО
«Восток-Полимер» ............................................................................ 38
2.3 Социально-психологические методы управления
персоналом на ООО «Восток-Полимер» ......................................... 46
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ВОСТОК-
ПОЛИМЕР» ....................................................................................... 56
3.1 Рекомендации по внедрению мероприятий для решения
проблем, выявленных в результате анализа социально-
психологических методов управления на предприятии ................ 56
3.2 Рекомендации по созданию программы адаптации
персонала как одного из факторов социально-психологического
состояния работника ......................................................................... 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................. 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................ 74
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................. 75

7
ВВЕДЕНИЕ
Разработка эффективных методов управления организациями,
обеспечение их устойчивого развития в сложной динамической и
неустойчивой среде становится одной из важнейших проблем
современной экономики.
Методы управления универсальны, т.е. применимы для
воздействия на личность и для оптимального управления любым
социумом - официальным или неофициальным. Особо сложным
объектом управления является коллектив организации, т.е. группа
людей, объединенная на основе общих задач, принципов, совместных
действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и
моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно
предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие.
Состав персонала организации имеет неоднородную структуру.
Наиболее распространенным является деление персонала в зависимости
от участия в управлении организацией и характеристик труда.
Оптимальная структура персонала организации позволяет работникам
наиболее эффективно реализовывать свой трудовой потенциал.
Трудовым потенциалом работника является совокупность его
физических и культурных качеств. Основными составляющими
элементами трудового потенциала работника являются:
психофизический фактор; социально-демографический фактор;
квалификационный фактор; личностный фактор. Реализация трудового
потенциала сотрудников также во многом зависит от тех способов и
методов воздействия на работников, которые применяет руководитель.
Существует три типа воздействий на персонал, одним из которых
является социально-психологическое стимулирование. Стоит помнить,
что материальное стимулирование не является панацеей от всех
проблем, ведь приоритеты работников могут отличаться и зависеть от
эмоциально-психологического состояния, степени социальной
защищенности. Социально-психологические методы управления
персоналом неотъемлемая часть системы воздействия на работников.
Целью выпускной квалификационной работы является
углубленное изучение применения социально-психологических
методов управления персоналом в коммерческой организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решать
следующие задачи:
 изучить содержание и основные понятия стимулирования
персонала на предприятии;
 изучить содержание и назначение и классификацию
социально-психологических методов стимулирования персонала;

8
 выяснить способы внедрения социально-психологических
методов стимулирования на предприятии;
 охарактеризовать деятельность ООО «Восток-Полимер»;
 провести анализ использования трудовых ресурсов на
предприятии ООО «Восток-Полимер»;
 провести анализ использования социально-психологических
методов управления персоналом на предприятии ООО «Восток-
Полимер»;
 предложить рекомендации по совершенствованию
использования социально-психологических методов стимулирования
персонала на примере ООО «Восток-Полимер».
Объект исследования – Общество с ограниченной
ответственностью «Восток-Полимер» и используемые на нем трудовые
ресурсы. Основным направлением деятельности предприятия является
оптовая торговля полипропиленом.
Предмет исследования – применяемые на предприятии
социально-психологические методы управления персоналом.
В данной работе использованы общетеоретический,
аналитический и эмпирический методы исследования.
Информационной базой работы является литература по
управлению персоналом.
Выпускная квалификационная работа состоит из трех разделов.
В первом разделе описаны теоретические аспекты
стимулирования и социально-психологических методов управления
персоналом.
Во втором разделе представлена характеристика деятельности
ООО «Восток-Полимер» и проведенный анализ трудовых ресурсов, а
также использования на предприятии социально-психологических
методов управления персоналом
В третьем разделе представлены разработки по
совершенствованию использования социально-психологических
методов стимулирования персонала.
В заключении представлены основные выводы.

9
1 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность стимулирования персонала и основные
понятия
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон
руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно
воздействовать на людей для успешного выполнения задач
организации, используя стимулы.
Стимул - это побудительная причина, заинтересованность в
совершении определенного действия. Стимулы побуждают человека к
труду. Цель стимулирования - не только побудить человека к рабочему
процессу, но создать мотивированность человека к эффективной и
производительной работе, что обусловлено трудовыми отношениями,
чтобы обеспечить повышение показателей эффективности
предприятия, в частности, рост его прибыли [5].
Стимулирование – создание условий, возможностей, атмосферы
заинтересованности человека в проявлении инициативы и достижении
определенного качества своей деятельности. Политика в области
стимулирования персонала – это система материальных и
нематериальных вознаграждений работнику за результаты его труда на
предприятии [8].
Однако следует отличать стимулирование от мотивации.
Отличие состоит в том, что стимулирование – это лишь один из методов
мотивирования работников. При этом, чем выше уровень развития
отношений в организации, тем реже в качестве средств управления
людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что
воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей,
приводят к тому что члены организации сами проявляют
заинтересованное участие в делах организации, осуществляя
необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая
соответствующего стимулирующего воздействия.
Процесс стимулирования - это такое воздействие на работника,
которое включает в свою сферу его потребности, интересы, желания,
стремления, цели, мотивацию поведения. То есть, в основе
стимулирования лежат взаимодействие внешних условий и внутренней
структуры личности работника [11].
Во-первых, стимулирование реализуется через создание условий
трудовой ситуации, побуждающих личность действовать
определенным образом. Ситуация включает в себя условия
деятельности, непосредственно определяющие ее: размер заработной

10
платы, условия, организацию труда, его содержание и др. Кроме того,
опосредованно влияют на труд элементы социальной инфраструктуры:
жилищно-бытовые условия, местожительство. В то же время не всякая
внешняя ситуация активизирует деятельность, а только та, которая
становится личностно значимой для человека, соответствует его
внешним устремлениям. В этом случае и возникает заинтересованность.
Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает
влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к
эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.
Итак, сущность стимулирования заключается в следующем:
 это стимулирование высоких трудовых показателей работника;
 это формирование определенной линии трудового поведения
работника, направленной на процветание организации;
 это побуждение работника к наиболее полному использованию
своего физического и умственного потенциала в процессе
осуществления возложенных на него обязанностей.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо
исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На
различных уровнях социально-экономического развития общества
различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном
материальном благополучии в обществе, у работников повышенная
мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был
значимым для них и общества. В условиях нестабильной
экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение
первичных потребностей, желание заработать средства к
существованию. Все эти данные говорят о том, что при стимулировании
работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного
социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в
пределах различных групп.
Стимулирование труда - довольно сложная процедура.
Существуют определенные требования к ее организации:
комплексность, дифференцированность, гласность, гибкость и
оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных,
материальных, индивидуальных, коллективных, наполнение которых
зависит от подходов к управлению персоналом, опыта и традиций
предприятия. Комплексность также предполагает наличие
блокирующих стимулов.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к
стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что

11
подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны
отличаться.
Различными должны быть подходы и к работникам со стажем и
к молодым работникам. Необходимо учитывать мотивацию трудовой
деятельности у разных работников: для одних важно материальное
вознаграждение, для других - публичная похвала, для третьих -
продвижение по служебной лестнице и т.д.
Гласность позволяет дать общественную оценку труда
работников, способствует формированию и поддержанию хорошего
психологического климата. Каждый работник в коллективе должен
знать за что, почему, и как поощрен или наказан тот или иной работник.
Гибкость и оперативность проявляется в постоянном пересмотре
стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе,
коллективе. Гибкость предполагает постоянное разнообразие в
используемых стимулах, а оперативность требует, чтобы поощрение
или наказание следовало как можно быстрее за поступком.
Необходимо отметить, что стимулирование может быть основано
на прямом и опосредованном обмене. Так, в первом описанном выше
случае, работник заранее знает о тех благах, связанных с отдыхом и
лечением, доступ к которым он будет иметь, если будет работать на
данном предприятии. Это гарантированный эквивалентный обмен,
предметом которого служат условия для поддержания здоровья,
создаваемые предприятием, и эффективная трудовая деятельность
работника. Во втором случае, несмотря на предоставление интересной,
по общим социальным нормам, работы, не исключено, что для данного
работника она не окажется таковой. Обмен здесь имеет
негарантированный характер. Он может быть и неэквивалентным, когда
крайне сложно определить реальный вклад работника в общий
результат, например, в ситуации, когда человек получает интересную
работу и стимулируется творчеством. Эквивалентность здесь
практически неопределима. Но и в том и другом случае стимулирование
труда – это всегда ситуация личного выбора стратегии и тактики
поведения в сфере труда. Эта ситуация предполагает определенную
свободу поведения человека.
Таким образом, стимулирование работников является одной из
составляющих управления персоналом. Без грамотной организации
данного процесса невозможны рост прибыли предприятия и его
конкурентоспособность на рынке.
Правильное стимулирование наемных работников без учета их
трудовых мотиваций невозможно. Именно на этом принципе и должна
строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко

12
изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не
костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его
эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к
труду.
Фредерик Тейлор, основатель школы научного менеджмента,
разработал свою систему организации труда работников, убедительно
доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.
Однако эксперименты Э. Мэйо в Хоторне обнаружили значительное
влияние на производительность труда других факторов —
психологических. Со временем появились различные психологические
теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть
определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.
В результате так называемая политика «кнута и пряника»
сменилась выработкой более сложных систем стимулирования
мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее
теоретического изучения. В основе современных теоретических
подходов к мотивации лежат представления, сформулированные
психологической наукой, исследующей причины и механизмы
целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения [13].
Наиболее подробно человеческие потребности изложены в
пирамиде Маслоу. Иные подходы, по сути, колеблются в рамках его
теории, лишь устанавливая новые связи между мотивационными
факторами. К примеру, потребность успеха, потребность
самовыражения и роста тесно перекликаются в теориях МакКлелланда,
Маслоу и Альдерфера. Другие группы потребностей так же могут быть
связаны подобными параллелями.
Каждая мотивационная теория имеет ядро, позволяющее делать
выводы о механизме мотивации человека. Применение же этих выводов
будет эффективным лишь для определенной группы лиц, находящихся
в определенном состоянии на определенной ступени личностного
развития.
Применение теоретических разработок должно основываться не
только на изучении внешней среды, но и самого человека. Прежде чем
сделать выбор пользу той или иной мотивационной теории, следует
изучить и детерминировать следующие переменные. Они представляют
собой объективные и субъективные обстоятельства и факторы,
оказывающие воздействие на мотивационную структуру личности
работника:
а) жизненные и производственные обстоятельства;
б) ценностные ориентации и установки конкретной личности,

13
мировоззрение;
в) базисные личностные характеристики;
г) социальные институты и организации;
д) интеллектуальный потенциал и энергетические возможности
личности;
е) ситуативные обстоятельства.
Каждая теория мотивации отчасти неполноценна, и чтобы
восполнить этот пробел, руководителям необходимо изучить все
содержательные теории мотивации, и брать на вооружение их основы,
опираясь на свой опыт и эвристические выкладки.
В настоящее время организация эффективной системы
стимулирования персонала является одной из наиболее сложных
практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в
организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; низкий уровень
исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак);
нерациональность мотивов поведения исполнителей; отсутствие
условий для самореализации потенциалов сотрудников; низкий уровень
межличностных коммуникаций; слабая перспектива карьерного роста,
отражающаяся на рабочем; противоречия в отношениях между
предпринимателем и работником; неудовлетворенность работой
сотрудников; безынициативность сотрудников; неудовлетворительный
морально психологический климат; недостаточное оснащение рабочих
мест и многие другие [1].
Для преодоления проблем, связанных с низкой
мотивированностью персонала, менеджеры используют меры
стимулирования. Методами стимулирования являются способы
осуществления управленческих воздействий на персонал организации
для достижения целей управления производством.
Управление на современных предприятиях основывается на трех
группах методов: административные, экономические, социально-
психологические (рис 1.1).

Методы управления
персоналом

Социально-
Административные Экономические
психологические

Рисунок 1.1 - Методы управления персоналом на предприятии

14
а) Административные методы управления персоналом.
Поскольку такие методы основаны на осознанной
необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении
сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно
прямое воздействие в виде регламентирующих и административных
актов, которые необходимо исполнять.
Административные методы соответствуют правовым нормам и
распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый
комплекс работ с персоналом: формирование организационных
структур органов управления, утверждение административных норм и
нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных
инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов
и распоряжений.
Реализация административных методов осуществляется через
управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех
китах — властные отношения, дисциплина и система административно-
правовых взысканий [4].
В целом можно выделить шесть типов административных
воздействий на персонал:
Организационные воздействия. В основе этого типа воздействий
— утвержденные внутренние нормативные документы: устав
организации, организационная структура и штатное расписание,
организация рабочего места, коллективный договор, должностные
инструкции, правила внутреннего распорядка.
Распорядительные воздействия. Данный тип воздействия
подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных
документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения,
инструкции и др. Распорядительные воздействия направлены на
достижение поставленных целей управления, исполнение внутренних
нормативных документов или поддержание системы управления
учреждения в заданных параметрах путем прямого административного
регулирования.
Дисциплинарная ответственность и взыскания. К примеру,
замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности;
увольнение. Дисциплина подразумевает подчинение определенным
правилам поведения.
Материальная ответственность. Например, добровольное
возмещение ущерба учреждению, удержания из заработной платы;
депремирование; полная материальная ответственность; коллективная
материальная ответственность.

15
Административная ответственность и взыскания. Это может
быть предупреждение, административный штраф, лишение
специального права, дисквалификация.
Уголовная ответственность. Крайняя мера, которая грозит
сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в
виде противоправных действий.
б) Экономические методы управления персоналом.
Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из
экономических законов. Среди распространенных форм такого
воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и
нормативы.
Материальное стимулирование подразумевает определение
уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата,
премии), а также компенсаций и льгот.
Заработная плата. Выражает непосредственный интерес
наемных работников, отражается в себестоимости продукции и
распределяется между отдельными работниками в зависимости от
затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию
Стимулирующие выплаты. Компания может устанавливать
своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с
ними коллективные договоры.
Гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства,
способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление
предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то
время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие
работникам затраты, которые связаны с исполнением ими
обязанностей.
Дополнительная заработная плата. Это могут быть доплаты за
неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение
профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за
ненормированный рабочий день и т.д.).
Премия. Также работодатель может выплачивать своим
сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли.
Премии используются как способ материальной мотивации персонала в
компании.
Материальная помощь. Она выплачивается в виде компенсаций
в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или
его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).
Льготы и привилегии. Могут использоваться в качестве
вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам

16
оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных
затрат, предоставление кредитных карт и т.д.
В основу программ материального стимулирования положена
теория подкрепления, в которой доказано, что поведение работника
можно изменить путем подкрепления желательных и игнорирования
нежелательных его проявлений.
Компонентами программы непосредственно связанных с
качественно- результативной стороной трудовой деятельности,
являются надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и пр.),
индивидуальная премия за работу, индивидуальная сдельная оплата
труда, групповая премия за работу, выполненную группой в целом
Надбавка в любой ее форме представляет собой дополнительную
выплату за старательную работу, стаж, квалификацию и т. д.
в) Социально-психологические методы управления персоналом.
В основе этих методов лежат законы социологии и психологии,
которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-
психологические методы включают в себя: психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание
нормального психологического климата в коллективе), моральное
стимулирование, развитие у работников инициативы и
ответственности.
Именно эти методы влияют на ответственность и
приверженность работника в полной мере.
1.2 Содержание, классификация и применение социально-
психологических методов управления персоналом
Социально-психологические методы управления предполагают
применение социальных и психологических механизмов воздействия на
отношения в трудовом коллективе. Главная особенность данной группы
– использование в своих целях различных неформальных факторов или
интересов отдельных личностей либо всего коллектива. Эти методы
воздействуют на объекты косвенными путями [2].
Основная цель использования социально-психологических
методов управления – использование законов психологии человека в
интересах персонала и коллектива. управления персоналом больше
связаны с поведением личности.
Методы социально-психологического типа можно поделить по
способу воздействия и его масштабам:
а) Социологические (рис. 1.2).
Данные методы направляются на группу людей в ходе их
рабочего взаимодействия.

17
Организационный
набор
Методы
управления Региональное
социально- регулирование
массовыми зарплаты
процессами
Профориентация

Авторитарные

Методы
Авторитарно-
управления
демократические
групами

Демократические
Социологические методы

Методы Новаторство
управления
управления

групповыми Экономическое
явлениями соревнование

Методы Конкурсы
социального
нормирования Смотры

Договора

Методы
социального Соглашения
регулирования
Взаимные
Методы ролевых обязательства
изменений

Методы
социальной
профилактики

Рисунок 1.2 - Социологические методы управления персоналом

18
б) Психологические (рис. 1.3).
Эти методы имеют непосредственное воздействие на внутренний
мир конкретного человека.

Интервью

Методы
профессионального Беседы
отбора
Психологические методы управления

Тесты

Борьба с монотонностью
труда
Методы гуманизации
труда
Функциональное
использование музыки

Общее настроение
коллектива
Методы формирования
эмоционально-
эстетического фона Культура общения
деятельности коллектива

Внешний вид

Рисунок 1.3. - Психологические методы управления персоналом


Социологический аспект методов управления сотрудниками
компании направлен на создание дружного и сплоченного коллектива,
создание уютной и благоприятной для работы обстановки,
ориентирование персонала на достижение тех или иных целей, прочее.
Сфокусирован социологический подход на интересах, предпочтениях,
нравах, потребностях и мотивах группы [2].

19
Психологические же аспекты предусматривают создание
необходимого для каждого конкретного работника психологического
климата. Таким образом, можно нормализовать и значительно повысить
продуктивность деятельности человека, а также увеличить уровень его
удовлетворенности условиями труда [2].
Оба эти подхода должны использоваться в комплексе. С их
помощью можно обеспечить в коллективе спокойную и дружескую
атмосферу, сформировать некий в негласный “трудовой кодекс” среди
сотрудников, свести к минимуму количество конфликтов.
Основными же инструментами для осуществления социально-
психологического воздействия на персонал являются:
 анкетирование;
 проведение всевозможных социальных опросов;
 наблюдение за потребностями, нравами и поведением
коллектива и отдельных его участников;
 проведение интервью и т.д.
Существует множество видов проведения социально-
психологического управления работниками компании. Они постоянно
совершенствуются и терпят изменений. Наиболее популярными
считаются:
 создание дружного и сплоченного трудового коллектива,
учитывая психологическую совместимость его членов (проведение
соответствующих тестов);
 регулярное повышение степени квалификации, проведение
обучения и отбора лучших профессионалов среди персонала;
 постепенное изменение этики управления компанией, стиля
руководства и культуры и т.д.
 регулярное предоставлением сотрудникам данные о
достижениях компании (заработная плата, доход, рентабельность и
многое другое), таким образом, они смогу изменить свое отношение к
труду и поставленным целям;
 методы, повышающие социальную активность, уровень
мотивации, амбициозность, а также инициативность работников;
 методы управление конкретным поведением сотрудников
(личный пример, внушение и т.д.) [10].
Выбор подходящего метода социально-психологических
управленческих действий или их комплекса зависит от знаний в области
психологии и ведения бизнеса, а также степени компетентности
предпринимателя.
На успешное выполнение задач влияют такие факторы, как
мышление, воображение, другие психические свойства.

20
Результативность может зависеть не только от физического, но и
психического, эмоционального состояния работника. Это касается не
только отдельных сотрудников, но и всего персонала, поскольку
эффективность зависит и от взаимоотношений в трудовом коллективе.
Психологические методы делятся на несколько подкатегорий:
оптимальное комплектование подгрупп и коллективов
(совместимость); гуманизация трудового процесса; психологическая
мотивация; отбор специалистов и дальнейшее профессиональное
обучение [14].
Совместимость. Первая подкатегория социально-
психологического метода управления способствует достижению
идеального соотношения сотрудников в каждой из рабочих групп.
Социологические исследования, опросы и тестирования помогают
определить, какие в данном коллективе проявляются симпатии или
антипатии. Также с их помощью можно выяснить, какое место должен
занимать сотрудник, исходя из его психологической совместимости.
Именно от этих факторов зависит психологический климат в отдельных
подразделениях и в трудовом коллективе в целом.
Совместимость бывает двух видов: психологическая; социально-
психологическая.
Согласно первому виду, управленческие процессы должны
соответствовать психологии каждого отдельного сотрудника. Второй
вид формируется в том случае, если достигнуто наилучшее сочетание
поведенческих типов сотрудников, и при этом оно основано на
ценностях и интересах трудового коллектива.
Гуманизация. Если работа на предприятии монотонная и не
предполагает творческих усилий, необходимо внести некоторые
изменения, прибегнув к гуманизации труда. Можно использовать
воздействие цветом или музыкой, повысив эффективность работы и
сделав монотонный процесс не таким однообразным.
Мотивация. Также для большей активности следует применить
метод мотивации. Благодаря ему труд работника будет чем-нибудь
мотивирован. Мотивация воздействует непосредственно на сам объект,
то есть на сотрудников.
Социально-психологические методы управления включают
следующие способы мотивации: убеждение; подражание; внушение;
вовлечение; доверие; принуждение. Чаще всего используется первый
способ. Убеждение осуществляется путем воздействия на коллектив
логическими средствами с целью снять напряжение или
образовавшийся психологический барьер [3].

21
Подражание происходит при помощи личного примера, который
может показать руководитель предприятия или отдела. Он может стать
образцом поведения на предприятии, а также указать работнику, с
какого сотрудника можно взять пример. Более того, руководство
компании всегда должно быть образцом для всего персонала, чтобы
вызывать уважение. Это влияет на дисциплину в коллективе и
конечный результат работы. Действия работодателя могут обсуждаться
и оцениваться сотрудниками. Таким образом, руководитель является
поведенческим эталоном для подчиненных.
На коллектив можно воздействовать внушением. Этот способ
является достаточно эффективным в большинстве случаев и чаще всего
используется в случае возникновения конфликтной ситуации.
Социально-психологические методы управления зависят от авторитета
того, кто воздействует на подчиненных внушением. Причем
необходимо помнить, что внушающий должен иметь также и высокие
моральные качества [15].
Чтобы активизировать работника, а также повысить
эффективность, можно использовать прием побуждения (вовлечения).
Сотрудника следует привлечь к какой-нибудь интересной творческой
работе, сделав его участником данного процесса.
При помощи оказания доверия можно подчеркнуть
положительные качества конкретного работника, например, опыт или
высокий уровень квалификации. Кроме того, руководитель выражает
свою уверенность в способности работника выполнить любое
поручение. В отличие от доверия принуждение применяется тогда,
когда необходимо заставить сотрудника выполнить задание, иногда
вопреки его желанию.
Мотивация к какой-нибудь работе может быть перспективной и
текущей. Благодаря перспективной мотивации работник должен
преодолеть любые трудности, которые перед ним возникли во время
выполнения задачи. Это необходимо для того, чтобы работник в
дальнейшем достиг намеченной цели. Близкая мотивация может
значительно снизить продуктивность работника, поскольку у него нет
перспективы развития. Нередко это заканчивается переходом на другую
работу.
При помощи оказания доверия можно подчеркнуть
положительные качества конкретного работника, например, опыт или
высокий уровень квалификации. Кроме того, руководитель выражает
свою уверенность в способности работника выполнить любое
поручение. В отличие от доверия принуждение применяется тогда,

22
когда необходимо заставить сотрудника выполнить задание, иногда
вопреки его желанию.
Соревнование на предприятии
Ранее труд воспринимался как средство заработка денег.
Другими словами, если работник получал за выполненную работу
соответствующую плату, считалось, что он должен остаться
довольным. Однако, как показали исследования, зарплата не является
единственной мотивацией для достижения успешных результатов.
Одним из способов, которым можно увеличить эффективность
работы, является соревнование. Однако следует помнить, что не на всех
предприятиях такие психологические методы управления могут
действовать. Например, в компании, где оплата за труд слишком низкая,
условия работы плохие, а объемы выполняемых задач слишком
большие, решение прибегнуть к соревнованию может расцениваться
как попытка выжать оставшиеся силы у персонала.
Таким образом, принцип соревнования на предприятии не
должен вызвать обратный эффект, в результате чего интенсивность
смены кадров может только усилиться. Причиной может послужить
чувство разницы между результатом работы и оплатой. Стимуляция
должна быть материальной, поскольку моральная не способна
удовлетворить основные потребности работников и стать полноценной
компенсацией за проделанную работу. К тому же соревнования
становятся эффективными тогда, когда размер оплаты составляет
среднерыночный показатель либо его превышает.
Обычно в группе людей, интересы которых совпадают, в любом
случае начинается борьба за первенство. Официально такое состязание
является борьбой на иерархической лестнице. Вследствие успеха
работника ждет повышение. Неофициально оно ограничивается
общением на неформальном уровне с целью установить свой авторитет
в коллективе. В итоге между сотрудниками завязываются дружеские
отношения либо возникают конфликты. Однако опытное руководство
компании способно направить данные процессы в правильном
направлении. Соревнование является средством, с помощью которого
каждый работник может проявить свои лучшие качества и в результате
достичь желаемого производственного результата.
Согласно исследованиям, борьба за лидерство происходит лишь
между определенным количеством работников. В любом коллективе
найдутся люди, которые не принимают условий соревнования и лишь
выполняют свои должностные обязанности. Нередко примыкание к
соревнованию происходит на подсознательном уровне, поскольку
большинство людей не желает стоять в стороне коллектива. Их цель –

23
стремиться к подражанию тем, кто достиг большего. Чтобы правильно
использовать имеющийся потенциал, необходимы опытные психологи,
которые смогут направить такую борьбу в правильном направлении.
Социально-психологические методы управления персоналом
включают в себя постановку конкретных целей, создание критериев
деятельности, обоснование существующих на предприятии
нормативов, планирование необходимого для достижения конкретных
целей психологического климата [12].
Итогами планирования являются: создание отдельных групп,
каждая из которых сформирована с учетом совместимости между
сотрудниками; формирование комфортной рабочей обстановки в
коллективе; определение мотивации работников; устранение
конфликтных ситуаций между отдельными сотрудниками или
подразделениями; создание единой модели, согласно которой каждый
работник способен в случае успеха продвигаться по карьерной
лестнице; развитие профессиональных способностей персонала [12].
Кроме перечисленных способов психологического воздействия
на сотрудников предприятия, существует ряд менее используемых,
однако не менее действенных возможностей повлиять на
работоспособность членов коллектива. Каждый из этих способов
разрешен законодательством, однако желательно, чтобы они
осуществлялись квалифицированными психологами.
Осуждение. Если работник периодически допускает какие-либо
отклонения от устоявшихся в коллективе моральных либо иных норм,
применяется такой прием, как осуждение. Данный способ воздействия
на человека является почти бесполезным против «отстающей» части
коллектива. Осуждение эффективно и при плохих показателях трудовой
деятельности. Однако чрезмерное применение осуждения может
привести к тому, что работник прекратит его воспринимать и будет
безнаказанно продолжать делать ошибки. В таком случае следует
применить другие рычаги давления либо уволить недобросовестного
сотрудника.
Обман ожиданий. Методы социального управления допускают
также такой способ, как обман ожиданий. Он эффективен в тех случаях,
когда наблюдается напряженное ожидание чего-либо. Если
предыдущие события создали у работника определенных ход мыслей,
то обман ожиданий способствует принятию абсолютно новых идей.
Намек. Используется чаще всего опытными начальниками или
психологами. Этот прием лишь косвенно способен воздействовать на
работника, например, при помощи шутки либо аналогии. Таким
образом, намек проникает не в сознание сотрудника, а действует на

24
уровне эмоций. Чтобы не нанести вреда человеку, данный метод
рекомендуется использовать, учитывая настроение работника. Именно
поэтому намеком следует пользоваться уверенным в своей
компетентности специалистам.
Комплимент. Также эмоциональную составляющую несет в себе
комплимент. Нужно помнить, что комплимент не должен переходить в
лесть, он должен возвышать достигшего успеха работника, а не
оскорблять или обижать его. Умело сделанный комплимент способен
натолкнуть человека на размышления сделать определенный выводы и
в дальнейшем работать более эффективно. Как правило, предметами,
которые могут послужить целью для комплимента, являются идеи,
результаты работы или вещи, которые относятся к данному сотруднику
компании. Разновидностью комплимента можно рассматривать
похвалу, которая глубже воздействует на работника.
Просьба. Еще один рычаг воздействия, который используют
психологические методы управления персоналом, – просьба. Это
достаточно распространенный на многих предприятиях способ
неформального общения между подчиненным и руководителем.
Просьба может включать простое поручение, однако на деле
используется в качестве демонстрации доброжелательного отношения
руководства к персоналу.
Поведенческие реакции. На любое воздействие может быть своя
реакция. Основными составляющими реакции являются настроение,
поведение и чувства. Зависят они как от выбранного способа
воздействия, так и от человека, которому оно предназначалось.
Настроение обычно не сильно проявляется и является
слабовыраженным переживанием. Оно может только зародиться и не
достичь какой-либо четкой определенности.
Чувства в отличие от настроения более выражены. Они
достаточно устойчивы и носят конкретный предметный характер.
Вызванные вследствие чувств эмоции могут быть положительными,
отрицательными либо амбивалентными. Основная задача психолога –
постараться разработать такую методику управления персоналом, по
которой у сотрудников возникали бы только положительные эмоции.
В отличие от двух предыдущих составляющих поведение носит
более выраженный характер. В результате эмоций и переживаний
работник может отреагировать на любое событие, проявив свое
поведение. Оно может предусматривать абсолютное неприятие
насилия, быть высокоморальным, нормальным, аморальным или
вызвать абсолютно противоречащие действующему законодательству
результаты.

25
Методы исследования и другие аспекты
В основе любой деятельности лежат человеческие потребности и
ресурсы. Чтобы задействовать ресурсы, необходимо удовлетворить
потребности, и социальные методы управления должны также быть
использованы в этих целях. Чтобы определить, какие потребности
существуют у персонала на данный момент, можно провести
социологические исследования. Это позволит эффективно
спланировать дальнейшую деятельность в отношении управления
персоналом и в результате уменьшить кадровую текучку.
Различные социологические способы исследования проблемы
представляют собой опрос, обработку данных, оценку, дальнейшее
обучение персонала в целях улучшения деятельность трудового
коллектива.
Самым простым способом является анкетирование –
сотрудников массово опрашивают, чаще всего анонимно, и на основе
опроса составляют график потребностей. Таким образом можно
удовлетворить некоторые запросы большей части персонала.
Идеальным способом общения с руководством считается
интервьюирование. Хотя интервью требует от специалиста, который
его проводит, достаточно высокого уровня квалификации, правильно
подобранные и сформулированные вопросы позволят получить о
каждом из сотрудников самую полную и достоверную информацию.
Однако еще одним минусом является значительное время, которое
нужно потратить на процесс интервью.
Психологи также могут применить такой способ, как
наблюдение. С его помощью можно определить в человеке те качества,
которые зачастую проявляются в неформальной обстановке. Такой
метод требует от психологов довольно высокого уровня квалификации.
После исследования возможностей персонала в целом и каждого
сотрудника в отдельности психологи и руководство должны
разработать систему взаимоотношений между сотрудниками и
отделами. Правильно проведенное исследование поможет составить
эффективные связи. В отличие от вышеуказанного соревнования
работники должны сотрудничать друг с другом. Партнерство
предполагает равноправные взаимоотношения внутри трудового
коллектива. Нередко система «руководитель-подчиненный» нарушена,
и в компании отсутствует какая-либо зависимость одних сотрудников
от других [9].
Конфликты и их решение
Иногда по причине неправильной системы управления может
возникнуть конфликт между руководством и подчиненным ему

26
трудовым коллективом или же такая ситуация рождается внутри
коллектива без участи руководства. Чаще всего можно наблюдать
конфликты, касающиеся распределения ролей в отделе. Также нередко
возникают проблемные ситуации между подразделениями. Это может
произойти по двум причинам: если отделы занимаются подобной
деятельностью и соревнуются между собой, или в том случае, когда
отделы имеют разное направление деятельности, однако при этом тесно
контактируют между собой. Например, если в одном отделе ставят
задачи сотрудников другого, при этом совершенно не разбираясь в
специфике их деятельности. В результате может быть либо неправильно
поставленная задача, либо неудовлетворительные показатели работы.
Основными признаками назревания конфликта являются мелкие
недоразумения и инциденты, дискомфорт на рабочем месте, чувство
неловкости в коллективе. Подобные проблемы способны решить
руководитель и психолог, которые могут либо восстановить спокойную
атмосферу и предотвратить/разрешить конфликт, либо осуществить
реорганизацию таким образом, чтобы конфликтующие стороны не
пересекались между собой, но при этом выполняли свои обязанности.
Таким образом, социально-психологические методы
стимулирования работников являются неотъемлемой частью системы
стимулирования на предприятии.
1.3 Внедрение методов социально-психологического
стимулирования на предприятии
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и
сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и
основополагающими для руководителя являются социально-
психологические методы менеджмента, направленные на управление
социально-психологическими процессами в коллективе по достижению
поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и
благоприятного морально-психологического климата в коллективе,
соблюдения законодательства и требований нормативных актов.
Социально-психологические методы управления основаны на
использовании социального механизма управления (система
взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Специфика этих методов заключается в значительной доле
использования неформальных факторов, интересов личности, группы,
коллектива в процессе управления персоналом [7].
Внедрение эффективной системы социально-психологических
методов управления подразумевают определённую процедуру.
Сначала руководителю организацию или другому
ответственному лицу следует изучить потребности работников, проведя

27
серию тестов. Следующим шагом является анализ ресурсов
предприятия. В случае, если компания может позволить внедрить
разработанные методы, вводится документ о социально-
психологическом стимулировании. Затем предполагается работа с
персоналом и последующий анализ эффективности от введения методов
стимулирования (рис. 1.4).

Изучение Анализ Создание


Работа с
потребностей ресурсов документа о
персоналом
персонала предприятия стимулировании

Рисунок 1.4 – Процедура внедрения социально-


психологических методов на предприятии
Эффективность системы стимулирования зависит от системы
оценки деятельности, как правило, базирующейся на показателях
эффективности. обоснованные измерение и оценка результативности
сами по себе являются источником мотивации, так как позволяют четко
обозначить проблемы, задачи, решения которых организация ждет от
работника, группы, подразделения, за что намерена их вознаградить.
Разрабатывая эффективную систему стимулирования, весь
персонал предприятия условно можно подразделить на определенные
группы, в зависимости основного мотивационного фактора:
 1-я группа – стремление к деловой карьере;
 2-я группа - материальное благополучие;
 3-я группа – социальная защищенность.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить
от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное
вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к
известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от
интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность
продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной
социальной группе, желание приносить пользу людям.
Определение потребностей работника должно происходить до
его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой
деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было
уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все
потребности человека проявляются явно.
Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он
будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и
будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на
поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором.

28
Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а
также понять, какие из них являются доминирующими.
Для этого при приеме на работу следует использовать
специальные методики тестирования и собеседования. В процессе
работы руководители должны внимательно наблюдать за своими
подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими
сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем
удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут
появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не
являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать.
Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании
должна быть выработка системы мероприятий, направленных на
изучение потребностей персонала.
Следующим шагом внедрения должно быть определение тех
форм стимулирования персонала, которые организация может
использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что
организация может позволить себе применять только те меры
мотивационного воздействия, использование которых принесет ей
реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование
работников не должны превышать той отдачи, которую компания
получит от их применения. Можно разработать сложные программы
стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если
не будут правильно адресованы.
Стимулирование работников условно можно разделить на
требующее от работодателя материальных затрат и не требующее.
В свою очередь и те, и другие могут носить адресный
(предоставляется лучшему, заслуженному, отличившемуся и пр.
работнику) либо безадресный характер, то есть распространяться на
всех работников.
На практике, для того чтобы реализовать такие меры поощрения,
работодатели зачастую сталкиваются с рядом процедурных проблем.
Для того, чтобы их избежать, необходимо понимать следующее.
Меры нематериального поощрения могут быть введены
коллективным договором или правилами внутреннего трудового
распорядка, уставами или положениями о дисциплине. Следует иметь в
виду, что от того, каким из названных актов будут оформлены меры
нематериального поощрения, будет зависеть как процедура принятия
акта, так и процедура внесения в него изменений [16].
При разработке локальных нормативных актов следует
учитывать, что нематериальные меры стимулирования могут быть
описаны и в положении об оплате труда и в отдельном положении.

29
В приказе должны быть указаны Ф.И.О. работника, табельный
номер, должность (специальность, профессия), структурное
подразделение, основания поощрения (добросовестный труд, юбилей и
т.д.) и вид поощрения (премия, благодарность, почетная грамота,
ценный подарок и др.). Работника(ов) следует ознакомить с приказом
под роспись.
Поскольку при предоставлении нематериального поощрения
работнику, работодатель не выплачивает первому вознаграждение за
выполнение трудовых или иных обязанностей, выполненную работу,
оказанную услугу (пп.6 ч. 1 ст. 208 НК РФ), то выполнение обязанности
по уплате налога на доходы физических лиц как налоговому агенту не
требуется [16].
Что же касается затрат, которые может понести работодатель в
связи с нематериальным поощрением работника, то данные расходы в
зависимости от их характера полежат списанию по соответствующему
счету бухгалтером, однако не как затраты на выплату заработной плат.
В случае разработки локальных нормативных актов рекомендуется за
ранее позаботится о том, чтобы определить те счета, на которые будет
производится списание указанных денежных средств. Данные расходы
могут быть обозначены как затраты на производство.
Итак, в данной главе были рассмотрены понятие стимулирования
персонала, сущность и классификация социально-психологических
методов стимулирования работников, а также процедура их внедрения
на предприятии.

30
2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО
«ВОСТОК-ПОЛИМЕР»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственность «Восток-Полимер»
зарегистрировано и учреждено в 2004. Местонахождение общества:
Санкт-Петербург, Коломяжский проспект, 33, помещение 17. Свою
официальную коммерческую деятельность фирма начала с декабря 2004
г. с занесения в единый государственный реестр юридических лиц.
Уставной капитал организации составляет 74 727 765,00 р.
Структура управления: данная организация представляет собой
общество с ограниченной ответственностью, это торговая компания,
учрежденная двумя лицами, уставный капитал которой разделен на
доли определенных размеров, зафиксированных в учредительных
документах. Учредительные документы: организационную основу
юридического оформления ООО «Восток-Полимер» составляют
Учредительный договор и Устав, который утверждается учредителями.
Высшим органом управления является общее собрание участников.
Исполнительным органом управления является Директор.
ООО «Восток-Полимер» начало свою деятельность как торговая
компания, занимающаяся поставкой первичных полимеров для
производства пластиковых изделий в крупнейшие заводы Санкт-
Петербурга и других регионов страны. С 2013 года предприятие
занимается еще и производством полиэтиленовой пленки. Компания
является коммерческой организацией, главной целью которой является
удовлетворение потребностей покупателей, а торговая деятельность,
осуществляемая организацией, направлена на систематическое
получение прибыли.
Основная деятельности компании – продажа полипропилена.
Такой материал, как полипропилен может применяться в самых
разнообразных областях деятельности человека. Так одним из самых
распространенных областей является производство тары и
упаковочных материалов, в том числе и различных пленок. Также
производство полипропилена может понадобиться во время
изготовления различных изделий для дома, например, пластиковая
посуда в частности стаканчики, кроме этого трубы из полипропилена
могут использоваться для обновления сантехнических узлов. Еще
одной областью применения является изоляция электропроводов, при
этом нужно сказать, что при нагревании полипропилен может
несколько изменять свою форму, но при охлаждении все получается

31
лучшим образом. Также из полипропилена производят некоторые
изделия для медицинских целей, в автомобилестроении и многое
другое. Такое разнообразие областей применения является следствием
необычайных свойств самого материала, как положительными, так и
отрицательными.
Предприятие сотрудничает с большинством из крупнейших
производителей полиэтиленовых изделий и осведомлена о специфике
работы данных предприятий. К тому же, стоит отметить, что поставщик
полимерной продукции неизменен на протяжении восьми лет.
В 2016 г. объем потребления полимеров в мире превысил 235
млн. тонн. Наибольшая доля потребления приходится на полиэтилен
(порядка 38%), на втором месте —полипропилен (около 26%), на
третьем —поливинилхлорид (примерно 18%). Для российского рынка
полимеров последние годы ознаменовались значительным прорывом.
Все полимеры, за исключением полистирольных пластиков, показали
существенный прирост объемов потребления. Объем рынка
полипропилена в 2016 г. превысил 1,3 млн. тонн (+23% к уровню 2015
г.) [6].
Позитивные изменения, произошедшие в российской
полимерной промышленности, коррелируют с задачами
государственной «Стратегии развития химического и
нефтехимического комплекса за период до 2030 года», главной целью
которой ставился переход от экспортно-сырьевой модели развития к
инновационно-инвестиционной [6].
Поддержать развитие российского полимерного рынка может
развитие производства полимерных изделий, что обеспечило бы рост со
стороны поставщиков полимеров. Предпосылки для этого есть,
особенно в разрезе задачи импортозамещения.
Основными целями ООО «Восток-Полимер» на ближайший
временной период являются:
 увеличение продажи продукции на 10% в течение 2017 года;
 снижение себестоимости на 5%;
 увеличение прибыльности и рентабельности на 5%;
 применение новых методов управления в целях оптимизации
организационной структуры;
 улучшение кадровой политики;
 совершенствование методов управления персоналом.
Рассмотрим экономические показатели деятельности
предприятия ООО «Восток-Полимер» в таблице 2.1.

32
Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности ООО
«Восток-Полимер» за 2015-2015 гг.

Наименование 2016 г в % к
2015 год 2016 год 2015г
показателей

1.Товарооборот включая 375035 392301 104,6


НДС и другие
аналогичные
обязательные платежи,
тыс. руб.
2.Валовой доход от
продаж товаров
- в сумме тыс. руб. 253513 270365 106,6

- в % к товарообороту 67,6 68,9

3.Издержки обращения
- в сумме, тыс. руб. 2016 2390 118,6

- в % к товарообороту 5,4 6,1


4.Прибыль (убыток) от
продажи товаров
-в сумме, тыс. руб. 251497 267975 106,6

- в % к товарообороту 67,1 68,3


5.Прочие доходы, тыс. 990 1054 106,5
руб.
6.Прочие расходы, тыс. 120
325 390
руб.
7.Валовая прибыль, тыс. 252162 268639 106,5
руб.
8.Налог на прибыль, 50432 53728 106,5
тыс. руб.
9.Чистая прибыль
(убыток)
- в сумме, тыс. руб. 201730 214911 106,5

- в % к товарообороту 53,8 54,8


- в % к собственному
30,8 31,9
капиталу
Итак, товарооборот компании за 2016 год составил 392 301 000
руб., что на 4,6% больше аналогичного показателя за 2015 год. Чистая
прибыль в 2016 году показала рост на 6,5 процентов относительно 2015

33
года, когда как издержки обращения также повысились – они возросли
лишь на 18,6 % (рис. 2.1).
Рост показателей прибыль компании говорит о ее стабильности,
устойчивом положении дел в отрасли. Однако принимая во внимание
ситуацию в российской экономике в последние годы (2013 – по
настоящее время), предприятие ООО «Восток-Полимер» разработала
цели, рассчитывая повысить реальные доходы компании.
Основными целями организации являются:
 желание стимулировать насыщение рынок пластиковых
товаров качественными и отвечающим современным стандартам
изделиями из материалов высшего качества;
 обеспечение высокой степени жизнестойкости и
конкурентоспособности компании посредством поддержания систем
жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и
качественной адаптации представляемой услуги к требованиям
изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей;
 стать лидером в области поставок полимеров в России и
странах СНГ.
Для предприятия ООО «Восток-Полимер» характерна линейно-
функциональная организационная структура (рис 2.2).
375035 392301
400000 268639
350000 270365 252162
253513 214911
300000 201730
250000
200000
150000
100000 2016 2390
50000
0
Чистая прибыль,
Валовая прибыль,
Товарооборот,

обращения, тыс.
Валовый доход,
тыс. руб.

Издержки
тыс. руб.

тыс. руб.
тыс. руб.
руб.

Рисунок 2.1 — Сравнение экономических показателей ООО


«Восток-Полимер» за 2015-2016 гг.
Миссией компании ООО «Восток-Полимер» является
долгосрочное и непрерывное сотрудничество с крупнейшими заводами
по производству пластиковой продукции с последующим
удовлетворением конечного потребителя.

34
Руководитель
предприятия

Заместитель Директор по Директор по Коммерческий Главный


директора персоналу логистике директор бухгалтер

Менеджер Менеджер Менеджер по


по по продажам
персоналу логистике
Менеджер
по закупкам

Рисунок 2.2 – Организационная структура ООО «Восток-


Полимер»
Непосредственное управление предприятием осуществляет
директор ООО «Восток-Полимер». В непосредственном подчинении
директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор,
директор по логистике и финансовый директор.
Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов
по продаже товара со склада несет коммерческий директор, он отвечает
за закупку товара и его реализацию. На него одного возложены функции
по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также
функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на
первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по
данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит
задуматься над внедрением должности менеджера по продажам,
который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы,
переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это
позволит коммерческому директору более тщательно анализировать
предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты
сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но
и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада.
Внутренняя среда предприятия ООО «Восток-Полимер»
характеризуется проявлением таких факторов как широта ассортимента
и устойчивое финансовое положение с положительной стороны, и
текучесть кадров, логистические издержки, использование небольших
офисных помещений, сравнительно высокий уровень цен и
специфичность продаваемой продукции с отрицательной стороны (см.
таблицу 2.2).

35
Таблица 2.2 - Анализ факторов внутренней среды предприятия ООО
«Восток-Полимер»
Тенденция изменения внутренней среды Сила или слабость, уровень
(фактора, ситуации) проявления
Широкий ассортимент продукции 5
Выгодные предложения для пост. клиентов 3
Достаточная известность 3
Хорошая репутация 4
Организованность труда 5
Устойчивое финансовое положение 5
компании
Относительно высокие цены -3
Специфика продаваемой продукции -1
Высокая текучесть кадров -4
Большие логистические издержки -5
Небольшие офисные помещения -3
Среда прямого воздействия включает факторы, которые
непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким
факторам относят поставщиков, клиентов, трудовые ресурсы, законы и
государственные органы, а также конкурентов.
Клиенты наибольшим образом влияют на деятельность
компании, это заключается в степени клиентского спроса и требованиям
клиента к качеству и бренду. Что касается конкуренции, то этот фактор
также сильно влияет на стратегию компании ООО «Восток-Полимер».
Не меньшее влияние оказывают на нашу деятельность факторы
поставок (стоимость и качество товара, выполнение условий поставок).
Поставщики являются определяющим фактором для данной
организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке
рекламных сувениров и полиграфической продукции. Поставщиками
являются крупные предприятия, которые изготавливают различные
рекламные сувениры. Большинство поставщиков находятся в г. Санкт-
Петербург. При выборе поставщиков для ООО «Восток-Полимер» это
соотношение цены и качества, а также своевременная поставка товара в
нужные сроки.
Трудовое законодательство и государственные учреждения
также влияют на организацию. Каждая организация имеет

36
определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем,
компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно
это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги
должна оплачивать. В рассматриваемой фирме нередко обращается к
услугам юриста, т.к. консультации профессионала в этой области
необходимы. Можно сказать, что фирма ведет свои дела в соответствии
с законодательством. В связи с этим данный аспект не представляет
собой угрозы.
Организация «Восток-Полимер» успешно работает на рынке
поставки полимерной продукции с 2004 г. и за это время организация
приобрела среди своих клиентов репутацию стабильного и надежного
партнера. Уровень конкуренции в данной сфере деятельности очень
высокий в связи с этим очень сложно молодой фирме держаться на
плаву, когда свои услуги предлагают уже зарекомендовавшие себя за
10-15 лет крупные организации. В таких условиях приходится
отлаживать корпоративную работу в коллективе, профессионально
работать с клиентами, делать грамотную рекламу.
К главным конкурентам компании на рынке северо-запада
относятся следующие организации: ООО «Пластик Система» (СПб),
ООО «Грин Пак» (Москва), Nippon Goshei (Германия), а также ООО
«Центрополимер» (Москва) - один из крупнейших дистрибьюторов
полимерного сырья, трубной продукции, а также полимерных
красителей и добавок в РФ. Официальный представитель ООО
"Ставролен", ОАО "Казаньоргсинтез" и ОАО "Уфаоргсинтез".
Предоставляет клиентам все виды полиэтиленов отечественных
производителей; полиэтилены высокого давления, линейные
полиэтилены, полипропилены, суспензионные поливинилхлоридные
смолы, полимерные красители и добавки (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3 – Анализ конкурентов ООО «Восток-Полимер»
Характеристика ООО ООО ООО ООО
предприятий «Восток- «Пластик «Грин «Центрполимер»
Полимер» Система» Пак»
1 Качество выше высокое среднее среднее
продукции среднего
2 Объём 7200 2300 5000 10700
продаж (тонн
в год)
3 Уровень цен средние высокие средние ниже средних
4 Стабильность высокая средняя средняя высокая
продаж

37
Анализ внутренней и внешней среды предприятия показал, что
ООО «Восток-Полимер» имеет стабильное положение на рынке
полипропилена в северо-западном регионе как в финансовых
показателях, так и в факторах конкурентоспособности. Несмотря на
высокие цены, компания является одним из лидеров рынка за счет
работы с постоянными партнерами.
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на ООО
«Восток-Полимер»
При проведении анализа трудовых ресурсов, текучесть кадров,
разработка и совершенствование нематериальных форм
стимулирования труда используют данные о среднесписочной
численности следующих категорий работников: производственный
персонал и административно-производственный персонал.
Предприятие ежегодно рассчитывает среднесписочную
численность персонала и формирует штатное расписание. В таблице 2.4
представлено количество работающих на ООО «Восток-Полимер» в
2016 году.
Таблица 2.4 - Анализ трудовых ресурсов предприятия 2016 г.
% к итогу
Наименование Количество, чел
1. Административно-управленческий 18,8
персонал 6
9,3
2. Специалисты 3
53,1
3. Торгово-операционный персонал 17
18,8
4. Вспомогательный персонал 6
100
Всего 32
Из таблицы 2.4 видно, что административно-управленческий
персонал составляет 18,8% от общего числа рабочих. Вспомогательный
персонал составляет 6 человек (18,8%), специалистов 3 человека (9,3%).
Исходя из специфики предприятия торгово-операционный персонал
составляют большую часть – 17 человек. Всего на ООО «Восток-
Полимер» в 2016 г. работает 32 человека (рис. 2.2).

38
53,1
60
50
40 18,8
18
30
9,3
20
10
0
Административно-

операционный

Вспомогательный
Специалисты, %

персонал, %
управленческий

Торгово-

персонал, %
персонал, %

Рисунок 2.2 – Распределение трудовых ресурсов в ООО


«Восток-Полимер»
По возрастному составу персонал представлен следующим
составом сотрудников ООО «Восток-Полимер» (см. таблицу 2.5).
Таблица 2.5 - Состав работников по возрасту
Удельный вес, %
Численность работников
2016 год
Возрастной состав 2015 год 2016 год 2015 год
31,2
– до 30 8 10 28,6
25,0
– от 31 до 35 7 8 25,0
18,7
–от 36 до 45 5 6 17,9
15,6
– от 46 до 50 5 5 16,0
9,4
– старше 50 3 3 10,7
100
Итого: 28 32 100
Исходя из данных табл. 2.5, можно сделать вывод, что
численность молодого (до 30 лет и с 31 до 35 лет) персонала
увеличивается, что в целом благоприятная тенденция для предприятия,
так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в
работе и наличие персонала, который может заменить работников
пенсионного возраста. Администрация ООО «Восток-Полимер»
привлекает на работу молодых специалистов на ярмарках рабочих мест,

39
сотрудничеством с центром занятости и размещений вакансий на
интернет-площадках. При приеме на работу предпочтение отдается
молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в
возрасте 36-45 лет, что составляет 17,9 % в 2015 г. и 18,7 % в 2016 г.
(рис. 2.3).
10

10
8 8
9
8 7
6
7
6 5
5 5
5
4 3 3
3
2
1
0
до 30 от 31 до 35 от 36 до 45 от 46 до 50 старше 50

Рисунок 2.3 – Распределение работников по возрасту


Для выявления качественного состава, рассмотрим трудовые
ресурсы ООО «Восток-Полимер» по уровню образования (см. таблицу
2.6).
Таблица 2.6 – Структура сотрудников по уровню образования
Удельный вес, %
Численность работников
2016 год
Образование 2015 год 2016 год 2015 год
50,0
среднее специальное 14 16 50,0
неоконченное 31,2
высшее 8 10 28,6
18,8
высшее 6 6 21,4
100
Итого: 28 32 100
Анализируя состав сотрудников ООО «Восток-Полимер»
выяснили, что наибольшее количество рабочих имеет незаконченное
среднее образование в 2015 году – 14 человек, а в 2016 году – 16

40
человек, это обусловлено спецификой производства. Среднее
образование имели в 2015 году – 28,6%, а в 2016 году – 31,2%.
Количество работающих имеющих высшее образование также
увеличилось к 2016 году по сравнению с 2015 (рис. 2.4).
14

14

12 10 10

10 8

8 6 6

0
незаконченное среднее высшее
среднее

Рисунок 2.4 – Уровень образования персонала ООО «Восток-


Полимер»
Стаж работы в ООО «Восток-Полимер» характеризует
стабильность трудового коллектива. Данные представлены в таблице
2.7.
Таблица 2.7 – Распределение работников по трудовому стажу
Удельный вес, %
Численность работников
Показатель по 2016 год
трудовому стажу, лет 2015 год 2016 год 2015 год
25,0
- до 1 6 8 21,4
28,1
- от 1 до 3 8 9 28,6
21,9
- от 3 до 5 6 7 21,4
9,4
- от 5 до 10 3 3 10,7
15,6
- более 10 5 5 17,9
100
Итого: 28 32 100

41
Анализируя распределение работников по трудовому стажу
нельзя не отметить, что наибольшее количество работников имеет стаж
от 1 до 3 лет, что объясняется спецификой трудовой деятельности
организации. Как правило, труд складских рабочих тяжелый и связан с
рядом опасностей, тем не менее руководство организации прилагает
массу усилий для исключения текучести кадров. Текучесть кадров
практически не позволяет руководству торговой организации
сформировать работоспособную команду единомышленников. Для
большинства специалистов именно торговой организации заработная
плата является главным стимулом принадлежности к той или иной
компании и лишние 5-10% к заработной плате, предложенные из вне,
другой компанией, могут легко переманить на свою сторону ценного
сотрудника. Поэтому перед руководством предприятия встает вопрос,
какие методы мотивации использовать в работе с персоналом, чтобы
исключить текучесть кадров. (рис. 2.5)
Движение рабочей силы ООО «Восток-Полимер» представлено в
таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Движение рабочей силы в ООО «Восток-Полимер»
Отклонения
отн.
Показатели 2015 г. 2016 г. абс.
1. Среднесписочная 114
численность работников 28 32 4
66
2.Принято работников, чел. 9 6 -3
80
3.Выбыло работников, чел. 5 4 -1
- в том числе:
-75
- по собственному желанию 4 3 -1
- за нарушение трудовой 100
дисциплины 1 1 0
4.Коэффициент оборота по 58,6
приему, % 32,1 18,8 -13,3
5.Коэффициент оборота по 70
выбытию, % 17,9 12,5 -5,4
6.Коэффициент текучести 70
кадров, % 17,9 12,5 -5,4
Анализируя движение рабочей силы предприятия важно
учитывать не только сколько принято и выбыло работников за
исследуемый период, но и рассчитать коэффициенты отражающие
процентное изменение численности работников. Для ООО «Восток-

42
Полимер» таковыми коэффициентами являются: коэффициент оборота
по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести
кадров (рис. 2.6).

9
9 8 8
7
8
6 6
7
6 5 5
5
4 3 3
3
2
1
0
до 1 от 1 до 3 от 3 до 5 от 5 до 10 старше 10

Рисунок 2.5 – Количество работников по трудовому стажу в


ООО «Восток-Полимер»
Рассчитаем, коэффициент оборота по приему (Кпр) – данный
коэффициент характеризует удельный вес принятых работников за
исследуемый период и рассчитывается по формуле 2.1.
число принятых за отчетный период
Кпр = , (2.1)
среднесписочное число работников

Кпр2015 = 9/28*100% = 32,1%,


Кпр2016 = 6/32*100% = 18,8%;
Рассчитаем, коэффициент оборота по выбытию (Кв) – он
характеризует удельный вес выбывших за период работников и
определяется по формуле 2.2.
число выбывших за отчетный период
Кв = , (2.2)
среднесписочное число работников

Кв2015 = 5/28*100% = 40,6%,


Кв2016 = 4/32*100% = 12,5%;
Рассчитаем коэффициент текучести (Ктк) (не больше
коэффициента оборота по выбытию) – он характеризует уровень
увольнения работников по отрицательным причинам рассчитывается по
формуле 2.3.

43
выбывшие по собственному желанию
Ктк = , (2.3)
среднесписочное число работников

Ктк2015 = 5/28*100% = 40,6%,


Ктк2016 = 4/32*100% =12,5%;

40,6 40,6
45
40 28 32 32,1
35
30 18,8
25 9 12,5 12,5
20 6 5 4
15
10
5
0

текучести кадров
Среднесписочная

работников

работников

оборота по приему

Коэффициент
оборота по
Принято

Выбыло

Коэффициент
выбытию
численность

Коэффициент

Рисунок 2.6 – Численность работников ООО «Восток-Полимер»


Среднесписочная численность работников за 2016 год составляет
32 человека это на 4 человека больше, чем в 2015 году. Коэффициент
оборота приему составил 18,8% в 2016 г., а коэффициент оборота по
выбытию 12,5 %, коэффициент текучести кадров снизился на 28,1% это
значительно меньше чем в 2015 году.
Анализируя таблицу видим, что снизилось увольнение
работников как по собственному желанию, нельзя не отметить роль
руководства в движении рабочей силы предприятия.
Руководство предприятия достаточно серьезно подходит к
совершенствованию кадровой политики, работники премируются за
своевременное и качественно выполненное задание, в плане нарушения
трудовой дисциплины еженедельно проводятся планерки.
Однако количество работников, уволенных по собственному
желанию достаточно высоко. Это говорит о том, что сотрудники не
довольны положением дел в компании или столкнулись с какими-либо
трудностями, начав работать в организации, в первое время. Скорее
всего, это с вязано с отсутствием программы адаптации новых
сотрудников на предприятии.
Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами,
исходя из плана по труду и отчета по трудовым ресурсам 2015-2016 гг.
(см. таблицу 2.9).

44
Таблица 2.9 - Среднесписочная численность работников
Отклонения
отн.
Показатели 2015 г. 2016 г. абс.
1.Списочная численность 114
работников, чел. 28 32 4
2.Фонд заработной платы, тыс. 116
руб. 1331,1 1598,7 281,6
3.Средняя заработная плата, 105
руб. 47540 49960 2420
4.Выработка на одного 109
работника, тыс. руб. 257 852 68
На 2016 год ООО «Восток-Полимер» располагает
среднесписочной численностью работников в составе – 32 человека, что
на 4 человека больше, чем в 2015 году. Средняя заработная плата
увеличилась на 2420,0 руб. по сравнению с 2015 годом, соответственно
вырос и фонд заработной платы на 281,6 тыс. руб. (рис. 2.7).

37540 39960

2034,1
28 32 1752,5
784 852
работника, тыс.
заработная
работников, чел.

труда, тыс. руб.


Среднесписочна

плата, руб.

Выработка на
Фонд оплаты
я численность

Средняя

одного

руб.

Рисунок 2.7 - Отношение списочной численности работников к


фонду заработной платы предприятия
Выработка на одного рабочего также увеличилась на 68,0 тыс.
руб., что свидетельствует о повышении производительности труда на
анализируемом предприятии, это значит, что руководство ООО
«Восток-Полимер» своевременно повышает заработную плату
персоналу, несмотря на кризис в российской экономике.
Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов на ООО
«Восток-Полимер», необходимо отметить, что на данном предприятии
наблюдаются структурные сдвиги в качественном составе работников в

45
сторону увеличения числа работников с более высоким уровнем
образования, квалификации, что свидетельствует о качественно более
высоком уровне подготовленности сотрудников, что, в свою очередь,
может послужить причиной более высоких затрат на заработную плату
сотрудникам.
2.3 Социально-психологические методы управления
персоналом на ООО «Восток-Полимер»
Проанализируем социально-психологические методы в ООО
«Восток-Полимер». Кадровая политика в ООО «Восток-Полимер»
осуществляется следующим образом, т.к. на предприятии нет
квалифицированного менеджера по управлению персоналом,
вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор
предприятия.
Для того, чтобы выявить основные методы социально-
психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление
коллективом Восток-Полимер» изнутри. Так как коллектив маленький,
основным руководящим звеном является генеральный директор, он же
принимает решения не только в области руководства компанией, но и в
области мотивационных решений.
Генеральным директором ООО «Восток-Полимер» является
Неклюдова Н.А. В торговой фирме ООО «Восток-Полимер»
руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных
отношений в коллективе. Сотрудники фирмы имеют возможность
обратиться к нему в любое время. Руководитель ООО «Восток-
Полимер» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает
помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение
подчинённым.
Генеральный директор обладает моральной устойчивостью,
компетентен в своей работе, имеет организаторские способности.
Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства
организацией близок к демократическому. Выбранный стиль наиболее
эффективен по сравнению с другими. Он в большей степени подходит
личным и профессиональным качествам руководителя, так как
основывается на механизмах влияния, базирующиеся на
совершенствовании человеческих отношений.
Коллектив компании благодаря такому стилю управления
максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает
взаимопомощь. Генеральный директор считается с нуждами
подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный
рост и часто советуется с персоналом. Поэтому авторитет руководителя

46
складывается не только из формального, но и неформального
авторитета.
Одной из главных задач кадровой службы является
формирование мотивационного механизма, который побуждает
сотрудников к эффективному труду. В основе данного механизма
необходимо учитывать соблюдение ряда принципов: увязка целей
организации с целями работников, их значимость; простота,
понятность, справедливость; наличие необходимых условий
реализации, возможность корректировки, направленность и как на
поддержку нового, так и на его принятие, рациональность,
взаимосвязанность элементов при их обособленности. Мотивационная
модель управления персоналом направлена на эффективное
использование трудового потенциала, на мобилизацию их физических
и умственных способностей к труду. И это очевидно, поскольку
наглядно видна прямая зависимость конечного результата деятельности
организации от интеллектуального и квалификационного потенциала
персонала.
В целях изучения мотивационного механизма в ООО «Восток-
Полимер» нами был проведен опрос общественного мнения, с помощью
которого выявили следующие показатели (см. таблицу 2.10).
Таблица 2.10 - Мотивационный механизм
Материальная 80% опрошенных
составляющая Заработная плата
Продвижение по карьерной
лестнице, возможность
повышения квалификации, 50% опрошенных
инициативность.
Надежность места работы 70% опрошенных
(стабильность).
Соответствие работы 50% опрошенных
способностям.
Нематериальная Ориентация на престиж и 40% опрошенных
составляющая уважение в коллективе
Таким образом, можно сделать вывод, что основным
мотивационным критерием в области управления персоналом является
рост заработной платы, так считают 80% опрошенных от общего
количества анкетированных (рис 2.8).

47
80%
70%
80% 50% 50%
60% 40%
40%
20%
0%

Соответствие
Продвижени

на престиж и
места работы
Заработная

карьерной…

способнос…
Ориентация
Надежность

уважение
плата

работы
е по

Рисунок 2.8 – Распределение сотрудников по мотивационному


механизму
Для того, чтобы в полной мере изучить методы управления,
применяемые на ООО «Восток-Полимер» проведем анализ мотивов
увольнений на данном предприятия, данные сведем в таблицу 2.11.
Таблица 2.11 - Мотивы увольнений в ООО «Восток-Полимер» за 2015-
2016 г.
%
По инициативе сотрудника
Несоответствие з/платы профессиональному уровню 15%
работника
25%
Отсутствует перспективы профессионального роста и карьеры
Нет заинтересованности руководителей в профессиональном 23%
развитии обучении
15%
Недостаточная оценка персонала
22%
Другое
Анализируя мотивы увольнений на ООО «Восток-Полимер» в
2015-2016 гг. можно сделать вывод, что по инициативе сотрудника
главными мотивами увольнения являются: отсутствие перспективы
профессионального роста и развития карьеры – 25%, отсутствие
заинтересованности руководителей в профессиональном развитии,
обучении – 23%, Другое – 22%, а также несоответствие заработной
платы профессиональному уровню работника – 15%, недостаточная
оценка персонала – 15%.
Из данного анализа следует, что руководству ООО «Восток-
Полимер» следует больше уделять внимания рабочему персоналу (рис.
2.9).

48
25% 23%
22%
25% 15%
15%
20%
15%
10%
5%
0%

профессион…
профессион…

Неодостаточн

стимулирован
пегспективы

заинтересова
Несоответсви

ия персонала
Отсутствие

персонала
Отстутсвие
ая оценка
нности…
е з/п

Нет
Рисунок 2.9 - Увольнения сотрудников ООО «Восток-Полимер»
по инициативе самих работников
С целью оценки эффективности социально-психологических
методов управления персоналом ООО «Восток-Полимер» – было
проведено исследование с использованием следующих методик:
 Методика социально-психологическая самооценка коллектива
О. Немова. (Приложение А)
 Диагностика социально – психологической адаптации К.
Роджерса и Р. Даймонда. (Приложение Б)
 Методика диагностики направленности личности Б. Басса.
(Приложение В)
В исследование принимало участие 30 сотрудников.
Данные методики разработаны с целью выявления социально-
психологического как одного работника, так и коллектива в целом. С
помощью данных методик исследования социально-психологического
состояния персонала можно определить состояние социально-
психологической самооценки коллектива, продиагностировать
направленность личности каждого работника на предприятии, а также
провести диагностику социально-психологической адаптации.
Исследование состоит из тестирования работников, в ходе которого
каждый сотрудник предприятия ответит на необходимые вопросы.
Итак, рассмотрим результаты оценки эффективности
использования социально – психологических методов управления
персоналом ООО «Восток-Полимер», которые были получены после
психодиагностического исследования с помощью выше описанных
методик. Представим результаты изучения социально-психологической
самооценки коллектива ООО «Восток-Полимер» (см. таблицу 2.12).

49
Таблица 2.12 - Общие результаты изучения социально психологической
самооценки коллектива
Критерии социально-психологической самооценки коллектива, %
к

Информированность
целостности группы

взаимоотношения)

Организованность

Ответственность
Кол-во человек

Сплоченность

Контактность
сохранению

отношений)
Стремление

Открытость
(единство

(личные

3 В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н В С Н
0
4 6 - 3 7 - 9 1 - 7 2 - 8 1 - 9 3 - 6 3 -
0 0 0 0 0 0 7 3 6 4 7 6 4
Примечание: В – высокий, С – средний, Н – низкий
По результатам опроса можно увидеть, что два из семи критериев
оценивается респондентами как высокий, а именно критерии:
информированность, ответственность. Оставшиеся (стремление к
сохранению целостности группы, сплоченность (единство отношений),
контактность (личные взаимоотношения), открытость,
организованность) как средний, низкий уровень в оценке респондентов
отсутствует.
Наиболее развитым показателем социально-психологической
самооценки коллектива на ООО «Восток-Полимер» является
«информативность» с показателем интенсивности 45,4. Также довольно
высоко развит «показатель контактность (личные взаимоотношения)»
со средней оценкой 40,9 который, говорит о том, что сотрудники не
всегда готовы помочь коллеге по работе, в чем - либо и др. Это
объясняется тем, что на предприятии сложились плохие
взаимоотношения между коллегами.
Критерий «организованность» - оценка 40.7. Это говорит, о том,
что работники предприятия плохо выявляют какие - либо недостатки в
своей работе и не справляют их, конфликтно распределяют обязанности
между собой, не находят общий язык между собой и не действуют
слаженно в сложных ситуациях.
Два критерия с одинаковым показателем интенсивности 41.5
социально-психологической самооценки коллектива «открытость» и
«ответственность». Критерии со средним уровнем развития -
«стремление к сохранению целостности группы» и «сплоченность
(единство отношений)». Это говорит о том, что сотрудникам отдела

50
управления персоналом необходимо уделить внимание именно этим
факторам.
Итак, в целом можно констатировать, что ситуация, связанная с
социально-психологической самооценкой, оценивается как
удовлетворительная и по ряду критериев на высоком уровне. Однако,
показатель «конфликтности» среди работников высок. Рассмотрим
результаты изучения социально-психологической адаптации
сотрудников на ООО «Восток-Полимер».
С учетом интерпретации данных по методике, а также с целью
количественного и качественного анализа была составлена таблица
2.13.
Таблица 2.13 - Сводная таблица показателей оценки социально–
психологической адаптации сотрудников ООО «Восток-Полимер»
Показатели Границы нормы Полученное – ниже
(по методике) значение нормы; N
– норма;
+ выше
нормы
Адаптивность 68-136 91 N
Дезадаптивность 68-136 81,4 N
Лживость 18-36 25,7 N
Принятие себя 22 – 42 33 N
Непринятие себя 14 – 28 18,4 N
Принятие других 12 – 24 19,4 N
Непринятие других 14 – 28 18,1 N
Эмоциональный 14 - 28 22,5 N
комфорт
Эмоциональный 14 - 28 16.7 N
дискомфорт
Внутренний контроль 26 - 52 38,2 N
Внешний контроль 18 - 36 27,1 N
Доминирование 6 - 12 8,5 N
Ведомость 12 - 24 15,7 N
Эскапизм 10 - 20 15,3 N

51
Из представленной выше таблицы можно увидеть, что все
показатели социально-психологической адаптации сотрудников
находятся в границах нормы. Причем, полученные значения находятся
в середине границ нормы, что говорит о не критичности социально–
психологической адаптации сотрудников, прежде всего, и о
благоприятных условиях социально–психологической адаптации, что
также достигается грамотным использованием социально–
психологических методов управления персоналом.
Определим интегральные показатели по используемой методики
(см. таблицу 2.14).
Таблица 2.14 – Определение интегральных показателей
Интегральные показатели
Адаптация – 50,8% Самопринятие – 54,2%
Принятие других – 53,7% Эмоциональный комфорт – 53,8%
Интегральность – 50,2% Стремление к доминированию –
52,1%

После проведенного анализа можно сделать вывод о том, что не


все показатели определения социально-психологической адаптации
находятся в норме.
Как видно, наибольшее значение в коллективе имеет показатель
самопринятия с результатом 54,2%. Это говорит о том, что большинство
работников относится к себе положительно.
Показатель «эмоциональный комфорт» - 53,8 %. Это говорит о
том, что в коллективе сложилась удовлетворительная атмосфера, при
этом работники довольно комфортно себя чувствуют в данной
организации.
Показатель «принятия других» - 53,7%. Это свидетельствует о
том, что в коллективе удовлетворительная обстановка для новых
сотрудников со стороны коллектива.
«Стремление к доминированию» - 52,1%. Из чего следует, что в
принципе никто из сотрудников не чувствует превосходства над
другими и не старается на них влиять. Эта позиция закономерна, т.к.
вытекает из выше обозначенного.
Показатель «адаптации» -50,8%. Скорее всего, это связано с тем,
что на предприятии отсутствует программа адаптации новых
работников. Показатель «интегральности» - 50,2%. Примерно равное
отношение внешнего и внутреннего контроля. Это говорит о том, что
большому количеству работников требуется контроль с целью помощи

52
для более качественного выполнения работы, а также большому
количеству требуется дополнительное стимулирование и мотивация
профессиональной деятельности.
Итак, в целом можно констатировать, что ситуация, связанная с
социально–психологической адаптацией оценивается как
неудовлетворительная. Данная ситуация требует улучшений.
Рассмотрим результаты изучения направленности личности на
ООО «Восток-Полимер» в таблице 2.15.
Таблица 2.15 - Общие результаты изучения направленности личности
на ООО «Восток-Полимер»

Количеств Больше всего подходит Меньше всего подходит


о (среднее количество (среднее количество человек)
респондент человек)
ов
Я О Д Я О Д

30 26,7% 38% 35,3% 35,7% 31,7% 32,6%

Примечание: Я – направленность на себя, О – направленность на


общение, Д - направленность на дело
Представленные результаты распределения ответов
респондентов, из них видно, что 38% опрошенных ориентированы на
общение, стремятся поддерживать отношения с людьми, но часто в
ущерб работе или искренней помощи другим людям.
Можно увидеть, что сотрудники меньше всего направлены на
себя, т.е. наименьшее значение среди работников коллектива имеет
удовлетворение каких-либо личных амбиций, признаний.
Проведя анализ было выявлено, что основными факторами,
которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются
стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер
заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как
сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно
сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.
Итак, в целом можно констатировать, что в обоих случаях
направленность личности на дело является невостребованным. Этому и
должны уделить внимание сотрудники отдела по управлению
персоналом.

53
На основе проведенного исследования самого предприятия и
существующего мотивационного механизма в ООО «Восток-Полимер»
можно сделать следующие выводы:
 Исследуемое предприятие имеет положительную динамику
развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателей
прибыльности и рентабельности.
 Анализ численности и динамики кадрового состава показал,
что в целом кадровая структура организации достаточно стабильна,
хотя и имеет немало недостатков. На предприятии высокая текучесть
кадров в течение последних двух лет.
 Демотивирующими факторами являются, такие как
игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о
результатах работы, напряженные отношения с руководством, в то же
время несмотря на то, что руководство предприятия воздействует на
сотрудников с помощью экономических методов управления (рост
заработной платы), большинство сотрудников все же недовольно
положением дел, не желают развиваться внутри компании.
Проанализировав социально-психологические методы
управления персоналом в ООО «Восток-Полимер», можно сделать
выводы:
В целом в ООО «Восток-Полимер» социально–
психологическая самооценка коллектива находится на
удовлетворительном уровне развития, однако, следует уделить
внимание показателям сплоченности коллектива. На предприятии не
используются мероприятия для сплочения коллектива.
 Социально-психологическая адаптация на предприятии
находится на неудовлетворительном уровне. Отсутствует программа
адаптации. Это является причиной большого процента увольнений в
период испытательного срока.
 По результатам исследования выяснилось, что сотрудники
компании больше всего направлены на общение и меньше всего
направлены на удовлетворение личных амбиций, так как руководство
не заинтересовано в развитии сотрудников внутри компании. В ООО
«Восток-Полимер» нет активных проектов по управлению карьерой
персонала.
К тому же, основной акцент в системе стимулирования персонала
сделан на материальные методы стимулирования. Руководство ООО
«Восток-Полимер» использует оплату труда как основное средство
мотивации работников. В целях совершенствования мотивационного
механизма необходимо изыскать такие мотивационные ресурсы,
которые помогут ООО «Восток-Полимер» наиболее полно

54
заинтересовать персонал в повышении результативности
функционирования предприятия, такие как социально-психологическое
стимулирование.
Для решения проблем в сфере управления и создания
мотивационного механизма ООО «Восток-Полимер» необходимо
сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах
плана по мотивации, но и учесть проблемы социально-
психологического управления, выявленные в результате анализа, тем
самым предприятие не только преуспеет экономически, но и создаст
имидж достаточно стабильной и устойчивой торговой компании.

55
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ВОСТОК-
ПОЛИМЕР»
3.1 Рекомендации по внедрению мероприятий для решения
проблем, выявленных в результате анализа социально-
психологических методов управления на предприятии
Анализ социально-психологических методов в ООО «Восток-
Полимер» помог выявить следующие недостатки:
а) Низкая сплоченность коллектива.
б)Отсутствие желания у руководства способствовать развитию
сотрудников внутри компании.
в) Высокая текучесть кадров, больший процент увольнений
приходится на период испытательного срока.
В связи с этим, для решения данных проблем в управлении
персоналом на предприятии, предлагается провести следующие
мероприятия (см. таблицу 3.1).
Таблица 3.1. – Предлагаемые предприятия для решения проблем,
выявленных в результате анализа социально-психологических методов
управления на предприятии.
Выявленные проблемы Предлагаемые мероприятия
Низкая сплоченность коллектива Программа «Корпоративно
личностный рост»
Отсутствие желания у руководства Программа управления карьерой
способствовать развитию
сотрудников внутри компании.
Высокий процент увольнений в Программа адаптации новых
период испытательного срока работников

1. Программа «Корпоративно-личностный рост»


Причины нездоровой конкуренции и того, что каждый работник
сам по себе, заключаются в том, что для сотрудников созданы неравные
условия. Например, бонусы на показатели, которые дают возможности
разночтения, изначально неравные ресурсы или разные мотивации,
многоначалие. Отсутствие обмена опытом и фокуса на результат
означает, что в компании нет среды инструментов, позволяющих людям
обмениваться опытом и возвращающих внимание сотрудников на цель.
Нет команды, потому что команда выстраивается вокруг цели (рис. 3.1).

56
Программа
«Корпоративно-
личностный рост»

Определение Формирование
общих и Система
индивидуальных Неформальные
индивидуальных регулярных
планов мероприятия
целей мероприятий
эффективности

Рисунок 3.1 – Структура программы «Корпоративно-


личностный рост»
Общие и индивидуальные цели
Обязательный фундамент — амбициозные цели, вдохновляющие
всех, и система мотивации, связывающая результаты сотрудников с
результатами компании. Руководителю отдела продаж рекомендуется и
вместе с сотрудниками ставит цели: долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочные. Пример целей для менеджера по продажам в ООО
«Восток-Полимер» представлен в Приложении Г.
Формирование индивидуальных планов эффективности.
В зависимости от цели сотрудника прописывается объем
действий, которые он планирует делать: количество звонков, встреч,
знания и навыки, которые он планирует изучать, инструменты личной
эффективности для улучшения показателей. Ответственный за
составление планов: руководитель отдела продаж. (Приложение Д)
Система регулярных мероприятий
Рекомендуется проводить встречи работников еженедельно в
последний час рабочего дня. Встречи могут проходить:
 Путем общения: менеджеры слушают записи звонков,
находят решения проблем отдела.
 Деловые игры: работники с другом оттачивают тот или иной
навык; Обмениваются любым другим полезным в работе
опытом. (Приложение Е)
Также рекомендуется проводить ежедневные мероприятия, где
сотрудники расставляют свои ключевые приоритеты на день. В
комплексе это создает очень динамичную среду. И через какое-то время
руководитель отдела продаж перестает участвовать во всех ежедневных
мероприятиях — менеджеры все делают сами, потому что они
понимают свою цель, они понимают ценность обмена опытом и
ценность своего развития, они умеют брать новые навыки.
Неформальные мероприятия
 Каждый работник ставит себе цели на три месяца в важных для

57
себя сферах. У каждого, работника свои важные сферы, в процессе
обсуждения коллектив узнает много новой информации о друг друге:
для кого-то важна семья, для кого-то здоровье, спорт, творчество,
духовные практики и т.д.
 Поставив цели, в течение трех месяцев раз в неделю проводятся
встречи на полтора часа в нерабочее время для того, чтобы обменяться
опытом достижения целей и поддержать друг друга. Это создает
фундамент веры, надежности и взаимоподдержки.
Суть программы — поддерживать своих сотрудников в
достижении всех целей. Образовав фундамент для стабильного,
гармоничного развития своих сотрудников, создается фундамент для
стабильного, гармоничного развития компании.
Итак, данная программа создает фундамент, состоящий из
нескольких уровне. Первый — наличие цели и равных условий работы,
второй фундамент — это наличие деловой системы мероприятий,
которая позволяла бы людям развивать свои навыки, обмениваться
опытом и видеть финансовый результат развития своих способностей.
Каждый из этих аспектов приведет компанию к новому уровню
команды. Но нельзя забывать, что от руководителя это требует
высокого уровня собственных способностей, амбиций, мотивации и
готовности рисковать.
В конечном итоге, в течение 3–6 месяцев в компании ООО
«Восток-Полимер» образуется сильный, сплоченный коллектив. Это
люди, которые хорошо знают, понимают, чувствуют друг друга, у
которых есть свои личные и общие цели.
2. Программа управления карьерой
Проведенное анкетирование позволило выявить также и
отрицательные факторы в проявлении личных амбиций сотрудников.
Большинство работников не показало желания развиваться в данной
организации.
Одновременно проведенный опрос показал, что у персонала
имеется желание карьерного продвижения, но и одновременно, он не
ощущает реальной возможности для продвижения. Многие нуждаются
в помощи в определении краткосрочных и долгосрочных карьерных
целей.
Амбициозные менеджеры, имеющая хороший уровень
образования, большой опыт работы и здоровое желание расти в
должности, просто покидает ООО «Восток-Полимер», если не видит
возможности роста в поисках лучшего места.
Обобщая выявленные проблемы:
а) Не разработана система управления деловой карьерой.

58
б)Не определены участники системы управления деловой
карьерой.
в) Не закреплены функции по оказанию помощи персоналу в
построении деловой карьеры.
В целях совершенствования системы управления служебно-
профессиональным продвижением в ООО «Восток-Полимер»
предлагается комплекс мероприятий:
а) Разработка общей концепции управления карьерой для
торгово-операционного персонала, а также менеджеров разных уровней
ООО «Восток-Полимер».
б) Разработка алгоритма взаимодействия работника и
специалиста отдела кадров по совместному планированию карьеры для
желающих строить свою индивидуальную карьеру.
В последнее время большинство крупных организаций выделяют
управление карьерным развитием в отдельное направление работы с
кадрами, являющееся важнейшим элементом кадрового планирования,
направленного на обеспечение рабочих мест необходимыми
специалистами в ближайшей и среднесрочной перспективе.
Разработка и внедрение программы по управлению служебно-
профессиональным продвижением сотрудников позволяет эффективно
сочетать интересы компании и работника. Программа управления
карьерным развитием создает предпосылки для достижения такого
положения, когда на каждом рабочем месте находится
высококвалифицированный сотрудник, что позволит компании
получать максимальную отдачу от профессиональной деятельности
Действие программы управления карьерным развитием
распространяется только на сотрудников, изъявивших желание
участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация
принципа добровольности является обязательным фактором успеха
программы, так как участие в данной программе потребует от
сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и
участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным
в участии в программе по управлению карьерой, так как после
прохождения обучения в рамках данной программы перед ним
открываются новые перспективы.
Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения
руководителей отбор кандидатов на включение в программу развития
должен производиться на анализе штатного расписания, и данных об
эффективности текущей деятельности.
После формирования списка лиц, входящих в программу
развития, формируются группы двух типов:

59
 менеджеры среднего звена – должности руководителей
структурных подразделений;
 линейные менеджеры – руководители групп и направлений,
заместители руководителей структурных подразделений.
Для этих групп разрабатываются специфические требования и
критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на
основе которых составляются индивидуальные планы подготовки
сотрудников. (Приложение Ж)
После включения работника в одну из групп, для него
разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его
выполнение. В индивидуальном плане предусматриваются следующие
мероприятия (см. таблицу 3.2).
Таблица 3.2 – Мероприятия, которые предусматриваются в рамках
программы развития
Менеджеры среднего звена Линейные менеджеры
обучение по программам обучение по индивидуальной
дополнительного программе,
профессионального обучения,
стажировка в зарубежных изучение лучшего опыта
организациях организации работ на аналогичных
должностях в других компаниях,
самостоятельная разработка и участие в тренингах и деловых
выполнение проектов. играх,
участие в тренингах и деловых стажировка на вышестоящие
играх. должности в своем подразделении,

Обязательным элементом выполнения любого организационного


проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых
сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению
карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг
этапов плана. Оценка выполняется по следующим показателям:
 выполнение индивидуального плана развития;
 оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а
также в ходе участия в тренингах и деловых играх;
 объективные показатели выполнения рабочих заданий;
 оценки непосредственного руководителя и руководителей
структурных подразделений, где проводились стажировки.
В ООО «Восток-Полимер» возможны следующие виды карьеры:
 вертикальная карьера — должностной рост;

60
 горизонтальная карьера — продвижение внутри организации,
например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
 центростремительная карьера — продвижение к ядру
организации, центру управления, все более глубокое включение в
процессы принятия решений.
Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного
развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом
отдела кадров.
Планирование карьеры будет эффективным, если позволит
совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей
карьеры с возможностями, которые доступны в ООО «Восток-Полимер.
Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и
средств для достижения желаемых результатов, но информирование
образцов карьеры как средства достижения цели.
Менеджер отела кадров при обращении к нему сотрудника за
помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен
оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры,
учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных
сотрудников одна и та же карьерная линия может быть, как
привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное
влияние на эффективность их дальнейшей работы.
Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в
себя следующие пункты:
 давать широкий спектр информации о вакантных местах и о
квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
 указывать пути, в соответствие с которыми
квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
 помогать работникам установить цели карьеры;
 поощрять осмысленный диалог между работниками и их
руководителями о целях этой карьеры.
В текущей ситуации более реальной для ООО «Восток-Полимер»
представляется использование неформальной формы консультирования
сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров
необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают
с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные
возможности. Консультация непосредственного руководителя должна
стать частью оценки исполнения обязанностей работником.
Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о
потребностях и возможностях карьерного планирования не только в
пределах подразделения, но и в целом в компании.

61
Обязательным условием эффективности функционирования и
стимулирования системы управления планированием карьеры является
формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО
«Восток-Полимер» должно использоваться публичное регулярное
информирование об имеющихся и перспективных вакансиях. При
организации системы информирования о перспективных и имеющихся
вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:
 сотрудники должны получить информацию не только о
свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих
перемещениях и продвижениях;
 правила подбора и отбора на вакантные должности должны
быть открыты, понятны и обязательны для всех;
 каждый желающий должен иметь возможность попробовать
свои силы в программе;
 работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в
письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.
Рассчитаем затраты на реализацию программы «Корпоративно-
личностный рост» и программы развития деловой карьеры в таблице
3.3.
Таблица 3.3 – Затраты на реализацию программ в ООО «Восток-
Полимер»
Мероприятия Что требуется Сумма
Разработка индивидуальных планов Оплата менеджеру 25000 руб.
развития сотрудников в ООО «Восток- по работе с
Полимер» персоналом
Разработка плана проведения деловых Оплата менеджеру 15000 руб.
игр и прочих мероприятий по работе с
персоналом
Обучение специалиста отдела кадров Отправить 30000 руб.
технологии оказания консультационно- специалиста на
методической помощи персоналу обучение
Дополнительная оплата работы Ежемесячная 60000 руб.
специалиста, ответственного за оплата
оказание методической помощи
персоналу, а также за проведение
регулярных коллективных
мероприятий
Общие затраты на год 130 000 руб.
Таким образом, в работе на основе анализа предложены
мероприятия по развитию системы служебно-профессионального

62
развития персонала ООО «Восток-Полимер». Суть предложенных
мероприятий в следующем:
 разработанная программа развития деловой карьеры позволит
всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои
возможности для карьерного продвижения в системе ООО «Восток-
Полимер»;
 использование консультационной помощи персоналу от отдела
кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность
компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность
своевременно спланировать свои действия по достижению
промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных
передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное
развитие.
3.2 Рекомендации по созданию программы адаптации
персонала как одного из факторов социально-психологического
состояния работника
Проведенное анкетирование позволило также выявить
отрицательные факторы, оказывающие влияние на процесс адаптации
персонала в данной организации, к ним относятся:
 отсутствие программы адаптации новых работников;
 нет отдельного специалиста, занимающегося адаптацией
персонала.
С целью совершенствования социально-психологических
методов управления персоналом в ООО «Восток-Полимер» предложена
программа адаптации для новых работников.
Предлагаемая программа имеет своей целью обеспечить
максимально полное, быстрое и эффективное приспособление
сотрудника к организации.
Незавершенная адаптация является одной из основных причин
низкой работоспособности сотрудников. Именно правильно
составленная программа адаптации персонала позволяет повысить
работоспособность сотрудников, а, следовательно, и эффективность
предприятия, ч т является очень важным фактором для организации.
Таким образом, на ООО «Восток-Полимер» необходимо
разработать систему мер способствующих эффективной трудовой
адаптации сотрудников. От того, как построена система адаптации на
предприятии, какое значение ей предают в управлении персоналом и
какие мероприятия проводятся с сотрудниками, и зависит успех и
скорость протекания данного процесса.

63
Для разработки программы адаптации персонала предлагаются
следующие направления деятельности для отдела кадров ООО «Восток-
Полимер»:
 Профессиональная консультация для работников организации.
 Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование
конъюнктуры рынка труда, престижности профессий.
 Участие в найме и отборе персонала.
 Налаживание связей с учебными заведениями высшего и
средне- специального образования.
 Ознакомление новичка с организацией: общая характеристика;
условия найма; оплата труда.
 Представление нового работника руководителю,
непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
 Организация экскурсии по рабочим местам.
 Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями
(совместно с руководителем).
Для новых работников желательно организовать специальный
курс обучения, призванный наиболее быстро и рационально
адаптироваться к стилю и методам работы в организации или в
подразделении.
В качестве рекомендации предлагается программа адаптации
сотрудников, включающая в себя ряд мероприятий. Предлагаемая
программа имеет своей целью обеспечить максимально полное,
быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации.
Программа адаптации сотрудника содержит три основных этапа.
а) Организационный: усвоение норм и правил организации.
б)Профессиональный: овладение системой знаний и навыков,
необходимых при исполнении обязанностей, эффективное применение
их на практике.
в) Социально-психологический: преодоление препятствий в
установлении межличностных отношений как фактора вхождения в
коллектив, а также развитие мотивации к деятельности организации.
Адаптация носит циклический характер, который включает
следующие этапы. Первый этап предусматривает следующие
процедуры:
Подготовка пакета документов, содержащего:
 информацию об организации: краткая история развития
компании, основные цели и миссия компании, руководство компанией;
 основные данные о структурных подразделениях и список
служебных телефонов руководителей по направлениям работы;
 основные корпоративные правила;

64
 средства коммуникации;
 правила и процедуры.
Для более быстрого усвоения данной информации предлагается
издания специального буклета, содержащего необходимые материалы
для новых сотрудников предприятия.
Составление индивидуального плана профессионального
развития сотрудника, содержащего:
 список необходимой в работе нового работника документации;
 обучающие мероприятия;
 сроки выполнения мероприятий;
 комментарии.
Второй этап. Эффективным методом данного этапа является
наставничество из числа ведущих специалистов отдела. Его функциями
являются обучение и поддержка сотрудника, разъяснение новичку
технологии решения практических задач, а также оказание помощи,
если сотрудник столкнется с трудностями в процессе работы.
Наставник или руководитель отдела должен познакомить нового
сотрудника:
 с коллегами по работе, их функциональными обязанностями;
 историей структурного подразделения;
 схемой взаимодействия с другими отделами;
 с порядком подготовки и оформления организационно-
распорядительных документов, включая отчетность;
 практикой информационною и хозяйственною обеспечения
подразделений.
На третьем этапе адаптации сотрудник отдела кадров совместно
с руководителем или наставником проводят социально-
психологическую адаптацию нового сотрудника по следующим
направлениям: профилактика конфликтов; мотивация новичка;
ознакомление с корпоративной культурой и этикетом деловых
отношений; помощь в развитии необходимых компетенций.
В рамках реализации программы адаптации новых сотрудников
предлагается проведение ежегодного дня «нового сотрудника» для
сотрудников, проработавших не более года, целью которою является
личное знакомство работников друг с другом. На данном мероприятии
организовать тренинги и упражнения, которые способствуют созданию
дружеской атмосферы, знакомству новичков, сплочению коллектива и
повышению стимула к работе.
Упражнения, используемые в процессе тренинга знакомств,
могут, представлять собой следующие задания:
 поздороваться самыми разными способами: рукопожатие с

65
помощью головы, плеч и т.п. (способствует раскрепощению);
 распутать узел, сплетенный из рук. упражнение направлено на
развитие коллективного решения проблемы;
 назвать несколько своих лучших личностных качеств.
Традицией может стать поздравление новичков юмористической
открыткой, тем самым, напоминая, что он проработал в коллективе 100
дней.
Для оценки результатов адаптации работник отдела кадров
должен организовать встречу нового работника с руководителем и
наставником с целью подведения итогов.
Руководитель и наставник на этой встрече выставляют
определенные баллы за выполнение должностных обязанностей и
решение поставленных задач. Вместе они определяют уровень
компетенции нового сотрудника и вписывают эти данные в итоговую
таблицу.
Затем определяется средний балл, на основании которого
принимается коллегиальное решение о результате адаптации. Если
новый сотрудник усвоил и закрепил необходимые профессиональные
знания, умения и навыки, принят коллективом, принял корпоративные
ценности, то адаптация считается успешной. Если же он адаптировался
не в полной мере, то кадровый работник готовит рекомендации по
другим необходимым процедурам.
Для того чтобы оценить результаты деятельности новых
работников в ООО «Восток-Полимер» имеется своя форма работы в
данном направлении. Ежегодно на каждого специалиста составляется
отчет о проделанной работе. Данный отчет составляют поэтапно
вышестоящие руководители на своих подчиненных. Отчет о работе
включает в себя следующие пункты:
 наиболее успешно решенные задачи;
 наименее успешно решенные задачи;
 дополнительно решенные задачи;
 предложения по оптимизации деятельности;
 успехи работника;
 рекомендации на год;
 итоги собеседования
 пожелания.
Таким образом, была составлена программа трудовой адаптации
для сотрудников ООО «Восток-Полимер» которая представлена в
таблице 3.4.

66
Таблица 3.4 – Программа трудовой адаптации в ООО «Восток-
Полимер»
№ Мероприятия Сроки Ответственный
Организационный этап
1 Издание спец. буклетов До набора новых Менеджер отдела
(Приложение З) сотрудников кадров
2 Разработка адаптационного До набора новых Менеджер отдела
листа нового сотрудника сотрудников кадров
(Приложение И)
3 Составление В течение Руководитель
индивидуального плана первой недели отдела кадров
(Приложение Ж) работы
Профессиональный этап
1 Определить В течение Руководитель
первоочередные и первых дней адаптации
долгосрочные цели работы (наставник)
2 Определить требования к В течение Руководитель
работе и ожидаемым первых дней адаптации
результатам работы (наставник)
3 Знакомство с коллегами по В течение Руководитель
работе, их первых дней адаптации
функциональными работы (наставник)
обязанностями
4 Знакомство с историей В течение Руководитель
структурного первых дней адаптации
подразделения работы (наставник)
5 Знакомство со схемой В течение Руководитель
взаимодействия с другими первых дней адаптации
отделами работы (наставник)
Социально-психологический этап
1 Профилактика конфликтов Первый месяц Менеджер отдела
(Программа корпоративно- работы со дня кадров
личностный рост) приема
2 Помощь в развитии Весь период Менеджер отдела
необходимых компетенций работы кадров
(Программа управления
деловой карьерой)
Обобщая все вышеперечисленное, можно сделать вывод о том,
что успешность адаптации зависит от характеристик среды

67
предприятия и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше
отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше
связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Предложенная программа адаптации должна помочь новичку упростить
этот сложный для него период, и дать толчок для развития дальнейшей
заинтересованности в своей работе, и возможно, для развития новых
компетенций.
Показателем эффективности адаптации может выступить
динамика текучести кадров. Если работник успешно прошел адаптацию
он продолжает работать в организации, а если нет то, скорее всего он
уволится. Из проведенного анализа динамики текучести в ООО
«Восток-Полимер», было выяснено, что среди рабочих уровень
текучести в 2016 году составил 12,9%. Одной из причин столь высокой
текучести рабочих является плохая адаптация, которая вызывает
преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда
новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго,
их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели
трудовой деятельности в этой компании.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, и выполняет свои
профессиональные обязанности путем проб и ошибок. Поскольку
первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура
может оказать отрицательное влияние на мотивацию и отношение
сотрудника к работе, кроме того, увеличивайся период адаптации, лишь
после которою новый сотрудник начнет эффективно работать. Опыт
такою рода может зачастую объяснять и причины, по которым новый
сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную
позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. За
счет того, что на исследуемом предприятии сложился хороший,
слаженный коллектив, процесс адаптации для новых сотрудников
проходит не так болезненно, как он может проходить на других
предприятиях, где нет отлаженного механизма адаптации и коллектив
не очень сплоченный. Для предотвращения негативных ситуаций
необходим продуманный процесс адаптации. Для этого и была
разработана программа адаптации персонала для ООО «Восток-
Полимер», которую необходимо реализовать.
Чтобы процедура адаптации была эффективной, следует
обратить внимание на следующие моменты:
 необходимо создание базы данных на предприятии по
адаптации и вести статистику увольнений сотрудников, проработавших
не более двух лет, учитывая их причину и конкретные сроки.
Периодический анализ полученных данных может дать интересный

68
материал для совершенствования и оптимизации программы;
 желательно поздравление новых сотрудников с вручением
памятной сувенирной продукции целесообразно проводить по
окончании испытательного срока и периода адаптации. Таким образом,
понимая, что он успешно прошел сложный период, справился с
поставленными перед ним задачами в организации, его вклад в работу
замечен и высоко оценен руководством.
Этап завершения процесса адаптации характеризуется
постепенным преодолением производственных и межличностных
проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при
спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2
месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап
эффективного функционирования может наступить уже через
несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно
принести весомую финансовую выгоду предприятию.
Рассчитаем экономическую эффективность внедрения комплекса
мероприятий по повышению эффективности системы адаптации
персонала.
Учеными было подсчитано, что в среднем в период трудовой
адаптации эффективность труда снижается на 15 %. В связи с тем, был
выявлен такой недостаток в организации как отсутствие программы
адаптации персонала, рассчитаем возможные потери, которые может
понести предприятие от того, что не имеется разработанной программы,
но адаптации персонала.
На исследуемом предприятии 40 часовая рабочая неделя.
Годовой фонд рабочего времени составляет 2000 ч. Потери в часах -
15% от ФРВ. 15% от 2000 часов составляет 300 часов - это потери в
часах на одного человека за год.
Затем были подсчитаны потери в денежном выражении. В
среднем за 1 час рабочего времени работник получает 300 рублей,
следовательно, в день 2400 рублей. Потери в денежном выражении
составили: 300 часа в год * 300 рублей = 90 тыс. рублей на одного
нового работника.
Из расчетов видно, что потери, как в часах, так и в денежном
выражении значительные. На основании этих расчетов можно
приблизительно узнать экономическую эффективность внедрения
комплекса мероприятий, но повышению эффективности системы
адаптации персонала. Для этого следует объединить необходимые
показатели в единую таблицу (см. таблицу 3.5).

69
Таблица 3.5 – Расчет экономическая эффективности внедрения
программы адаптации работников ООО «Восток-Полимер»
Наименование показателей Количество
Среднегодовой ущерб, причиняемый 90000 руб.
предприятию текучестью рабочих
(на одного рабочего)
Коэффициент текучести рабочих: 12,9%
- до внедрения мероприятий
- после внедрения мероприятий 6,5%

Единовременные затраты на 14500 руб.


внедрение мероприятий (на одного
рабочего)

14500 рублей - это единовременные затраты на внедрение


мероприятий, которые включают в себя стоимость издания спец,
буклетов; адаптационного листа нового сотрудника; единовременная
выплата наставнику за создание этих документов, равная 15% от его
средней зарплаты.
Годовая экономия от сокращения текучести рабочей силы
рассчитывается по формуле:
Э = 90000 * (1 - 4,2 / 9,9) = 44640 рублей.
Годовой экономический эффект при экономии 44640 рублей
составит:
Э = 44640 - 0,15 * 14500 = 42465 рублей, где 0,15 - это
нормативный коэффициент эффективности; постоянная величина,
которая зависит от конкретной сферы деятельности.
Теперь рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат,
потраченных на внедрение мероприятий, воспользуемся для этого
формулой;
Т = 14500 / 42465 = 0,34 года.
Итак, годовой экономический эффект составит 42465 рублей, при
этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса
мероприятий составит 0,34 года.
Внедрение программы адаптации новых сотрудников позволит
предприятию снизить финансовые потери при найме на работу новых
сотрудников. Будет способствовать дальнейшей успешной
деятельности новых работников и развитию стабильного и эффективно
работающего коллектива.
Итак, подведем итоги по предлагаемым разработкам (см. таблицу
3.6).

70
Таблица 3.6 – Подведение итогов по предлагаемым мероприятиям
Мероприятие Результат
Разработка целей для работника Появление у сотрудника
амбиций, мотивации развиваться
в компании
Формирование индивидуальных Связывание целей со средствами
планов эффективности их достижения
Коллективные мероприятия Сплочение коллектива;
(деловые игры) Проработка ситуаций в игровом
формате
Разработка индивидуальных Развитие работника внутри
планов развития компании
Программа адаптации Ускорение адаптации работника,
снижение текучести кадров
Таким образом, с целью повышения эффективности управления
социально-психологическими методами на предприятии ООО «Восток-
Полимер» была разработана программа трудовой адаптации новых
работников, а также предложены приёмы социально-психологического
стимулирования с целью повышения амбициозности персонала, их
желания профессионально развиваться в рамках данной организации.

71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении следует отметить, что процесс стимулирования -
это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его
потребности, интересы, желания, стремления, цели, мотивацию
поведения. То есть, в основе стимулирования лежат взаимодействие
внешних условий и внутренней структуры личности работника.
Основная цель использования социально-психологических
методов управления – использование законов психологии человека в
интересах персонала и коллектива. управления персоналом больше
связаны с поведением личности.
Использование социально-психологических методов управления
персоналом помогает создать необходимую атмосферу для развития
персонала, удовлетворительно психологического как самого работника,
так и всего коллектива. Социально-психологические методы
управления персоналом являются эффективным инструментом, на
основе которого вырабатываются воздействия на сознание работника,
выявляются резервы повышения его эффективности.
Процесс стимулирования - это такое воздействие на работника,
которое включает в свою сферу его потребности, интересы, желания,
стремления, цели, мотивацию поведения. То есть, в основе
стимулирования лежат взаимодействие внешних условий и внутренней
структуры личности работника.
Проведя анализ деятельности ООО «Восток-Полимер», также
проведя анализ использования социально-психологических методов на
предприятии, автором были сделаны следующие выводы:
 ООО «Восток-Полимер» является успешно функционирующей
компанией оптовой торговли по показателям чистой прибыли;
 в целом кадровая структура организации достаточно
стабильна, хотя и имеет немало недостатков. На предприятии высокая
текучесть кадров в течение последних двух лет;
 руководство предприятия воздействует на сотрудников с
помощью экономических методов управления (рост заработной платы),
большинство сотрудников все же недовольно положением дел, не
желают развиваться внутри компании;
 социально–психологическая самооценка коллектива находится
на удовлетворительном уровне развития, однако, следует уделить
внимание показателям сплоченности коллектива;
 на предприятии отсутствует программа адаптации, это
является причиной большого процента увольнений в период
испытательного срока;
 работники меньше всего направлены на удовлетворение

72
личных амбиций, так как руководство не заинтересовано в развитии
сотрудников внутри компании.
На основании выводов по использованию социально-
психологических методов на предприятии были даны необходимые
рекомендации по совершенствованию их применения:
 разработана программа «Корпоративно-личностный рост»,
позволяющая работнику расти не только профессионально, но и
совмещать это с саморазвитием, поддерживая удовлетворительный
уровень взаимоотношений в коллективе;
 разработана программа управления карьерой, благодаря
которой работник, устроившись на исследуемое предприятие, составит
вместе с наставником свой карьерный путь, стратегические цели и их
средства их достижения;
 разработана программа адаптации новых сотрудников, которая
предлагает ряд мероприятий и действий, позволяющих работнику
чувствовать себя комфортно и увидеть пути развития своей карьеры,
если ему это необходимо.
Таким образом, в результате проведенного исследования была
достигнута поставленная цель, а именно осуществлено углубленное
изучение применения социально-психологических методов управления
персоналом в коммерческой организации. Все поставленные задачи
также были решены.

73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на
инновации / С.В. Анохин. М.: Эксперт, 2014. – 45c.
2. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. Пособие / М.А.
Афонасова. Томск: Томск. гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники,
2012. – 117с.
3. Блинов Н.Т., Искусство управления персоналом. / Н.Т.
Блинов. СПб.: Нева, 2012. – 347с.
4. Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блэйк, Д.С.
Мутон. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. М.:
Проспект, 2013. – 320с.
6. Волкова А.В. Рынок крупнотоннажных полимеров. Часть 2 /
В.Р. Волкова. М.: Изд-во НИУ ВШЭ, 2016. – 81с.
7. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность
предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова. М.: Дело, 2013. – 386с.
8. Дафт Ричард Л. Менеджмент: / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2012.
– 863с.
9. Завьялова П.С. Управление человеческими ресурсами / П.С.
Завьялова. М.: Инфра-М, 2015. – 345с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.
Кибанов. М.: Инфра-М, 2009. – 304с.
11. Коротков Э.М., Солдатова И.Ю. Основы менеджмента:
Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,
2013. – 272c.
12. Музыченко В.В. Управление персоналом: Учебник / В.В.
Музыченко. М.: Академия, 2014. – 528с.
13. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А.
Репина. М.: Академцентр, 2013. – 240c.
14. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами:
Учебник / М.И. Соколова, А.Н. Дементьева. М.: Изд-во Проспект, 2015.
– 240с.
15. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин,
В.А. Дятлов. М.: Дело, 2013. – 214с.
16. Щокин Г.В. Теория и практика управления персоналом: учеб.
пособие / Г.В. Щокин. М.: МАУП, 2012. – 367с.

74
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Методика социально-психологической самооценки


коллектива О. Немова

Инструкция: респонденты должны ознакомиться со списком


суждений, оценить, какое количество их коллег проявляет отношения и
формы поведения, зафиксированные в содержании этих суждений.
Каждое суждение должно быть оценено по следующей шкале:
«все» — 6 баллов,
«почти все» — 5 баллов,
«большинство» — 4 балла,
«половина» — 3 балла,
«меньшинство» — 2 балла,
«почти никто» — 1 балл,
«никто» — 0 баллов.
Выбранные оценки записываются в опросном листе напротив
порядкового номера соответствующих суждений.
При обработке результатов подсчитывается сумма баллов по
каждой из приведенных ниже групп для каждого сотрудника
подразделения. После этого находится интенсивность развития каждого
из показателей в подразделении по формуле: сумму полученных баллов
по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших
участие в опросе, делим на количество принявших участие в опросе.
Уровни показателей респондентов определяется согласно
таблице А.1.
Таблица А.1 – Уровни социально-психологических показателей

Название Сумма баллов

Высокий 60-41

Средний 40-21

Низкий 20-0

75
ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Методика социально-психологической адаптации К.


Роджерса и Р. Даймонда

Инструкция: в опроснике содержатся высказывания о человеке,


о его образе жизни, переживаниях, мыслях, привычках, стиле
поведения. Их всегда можно соотнести с нашим собственным образом
жизни.
Респонденты, прочитав очередное высказывание опросника,
должны примерить его к своим привычкам, своему образу жизни и
оценить, в какой мере это высказывание может быть отнесено к ним.
Для того, чтобы обозначить свой ответ в бланке, респонденты выбирают
один из семи вариантов оценок, пронумерованные цифрами от 0, до 6,
подходящий по их мнению:
0 – это ко мне совершенно не относится;
1 – мне это не свойственно в большинстве случаев;
2 – сомневаюсь, что это можно отнести ко мне
3 – не решаюсь отнести это к себе;
4 – это похоже на меня, но нет уверенности;
5 – это на меня похоже;
6 – это точно про меня.
Выбранный респондентами вариант ответа отмечается в бланке
для ответов в ячейке, соответствующей порядковому номеру
высказывания. При обработке результатов рассчитываются показатели
интегральности с помощью следующих формул. (см. таблицу Б.1)
Таблица Б.1 – Формулы расчета интегральных показателей

Интегральные показатели

Адаптация Самопринятие
𝑎 𝑎
𝐴= ∗ 100% 𝑆= ∗ 100%
𝑎+𝑏 𝑎+𝑏

Принятие других Эмоциональный комфорт


1.2𝑎 𝑎
𝐿= ∗ 100% 𝐸= ∗ 100%
1.2𝑎 + 𝑏 𝑎+𝑏

Интегральность Стремление к доминированию


𝑎 2𝑎
𝐼= ∗ 100% 𝐷= ∗ 100%
𝑎 + 1.4𝑏 2𝑎 + 𝑏

76
ПРИЛОЖЕНИЕ В

Методика диагностики направленности личности Б. Басса

Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых


возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам
направленности личности. Респондент выбирает один ответ, который в
наибольшей степени выражает его мнение или соответствует
реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его
мнения, или же наименее соответствует реальности.
С помощью этой методики выявляются следующие
направленности личности
1.Направленность на себя – ориентация на прямое
вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и
сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность,
склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность,
интровертированность.
2.Напраленность на общение – стремление при любых условиях
поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную
деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или
оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное
одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и
эмоциональных отношениях с людьми.
3.Направленность на дело – заинтересованность в решении
деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на
деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела
собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.
Инструкция: опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому
из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.
1. Из ответов на каждый из пунктов респонденты выбирают тот,
который лучше всего выражает их точку зрения по данному вопросу.
2. Затем из ответов на каждый из пунктов выбирают тот, который
больше всего не подходит по их мнению, наименее для них ценен.
Букву, которой обозначен ответ, вновь записывают на листе для записи
ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под
рубрикой «Меньше всего».
3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов они
используют две буквы, которые и запишите в соответствующие
столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

77
ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ЦЕЛИ
на срок с 03.04.17 по 02.04.18
менеджера по продажам
Козловского Данилы Петровича

№ Задача Дата исполнения Наставник

начало окончание

1 Приобрести навык 02.11.17 02.03.18 Кошкин П.Е.


новых техник
продаж

2 Начать 01.06.17 01.07.17 Кошкин П.Е.


осуществлять
продажи в новой
категории товаров
3 Увеличить средний 03.04.17 31.12.17 Кошкин П.Е.
счет по клиентам на
10%

4 Выполнить годовой 03.04.17 02.04.18 Кошкин П.Е.


план продаж

5 Привлечь 5 новых 03.04.17 02.04.17 Кошкин П.Е.


клиентов

________ П. Е. Кошкин
________ Д. П. Козловский
"03" апреля 2017 г.

78
ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Индивидуальный план эффективности сотрудника


на срок с 03.04.17 по 02.04.18
менеджера по продажам
Козловского Данилы Петровича

№ Задача Средство Ответственный


выполнения

1 Приобрести навык Пройти тренинг С. А. Багаева


новых техник продаж «Техника
продаж»
2 Начать осуществлять Изучить С. А. Багаева
продажи в новой техническую
категории товаров документацию по
товару «Пленка»
3 Увеличить средний Провести личные С. А. Багаева
счет по клиентам на встречи со всеми
10% клиентами
4 Выполнить годовой Выполнить С. А. Багаева
план продаж планирование
продаж по
месяцам
5 Привлечь 10 новых 50 холодных С. А. Багаева
клиентов звонков в месяц

________ С. А. Багаева
________ Д. П. Козловский
"03" апреля 2017 г.

79
ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Пример проведения деловой игры

Деловая игра «Сделка»

Данная игра позволит оценить умение менеджера по продажам


оценить умение выявлять потребность клиента и способность находить
решение сложных задач. Лучше проводить ее в парах, если нужно, то
игроков можно поменять их ролями. Главное условие этой игры –
участники не должны видеть задания друг друга. Задание для активного
игрока (оцениваемого): вы менеджер по продажам компании, которая
осуществляет торговлю мини-электростанциями.
У вас заключена сделка с компанией, которая стоит коттеджные
городки под ключ. Практически через день-два они должны получить
партию заказанных электростанций, но клиент потребовал встречу,
чтобы изменить условия поставки. Перед вами стоит задание
договориться с клиентом о взаимовыгодных условиях, сохранить
возможность долгосрочного сотрудничества и избежать повторение
похожих ситуации в будущем. Для пассивного кандидата (клиента)
дается следующее условие: вы руководитель компании, которая строит
и продает коттеджи под ключ.
При заключении сделки на поставку мини-электростанций вы
ошиблись в мощности этого оборудования. Сейчас вы это уже поняли и
вам нужно получить электростанции нужной мощности, перезаключив
договор. На встрече, вы озвучиваете, что у вас есть еще один поставщик,
готовый выполнить все ваши условия. Очень важный элемент
успешности оценивая в этой игре –менеджер по продажам не должен
знать, что именно оценивают, результаты будут более объективными.

80
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Индивидуальный план развития


руководителя отдела продаж
Багаевой Светланы Артёмовны

Компетенции, требующие развития, цели развития на этот год: Развить до


конца этого года навыки влияния на аудиторию, подготовить отдел к запуску
нового направления продаж «Пленка»
Стратегии Действия Срок Ответственный
развития
Специальные Создать группу по работе до конца Неклюдова А.А.
проекты с новым направлением года
«Пленка»
Увеличить уровень до конца Неклюдова А.А.
продаж на 7%, года
клиентскую базу на 5%
Получение Обсудить с директором раз в Неклюдова А.А.
обратной связи организации А.А. квартал
Неклюдовой свой
лидерский стиль, уровень
работы
отдела и личные
достижения.
Тренинги и «Навыки разработки и Июнь Неклюдова А.А.
семинары принятия управленческих 2017
решений»
«Искусство влияния» Июль
2017
«Технология Сентябрь
эффективного 2017
планирования
времени»
Стажировка В качестве руководителя Ноябрь Неклюдова А.А.
отдела продаж в 2017
компании Baennineger
(Германия)
Самообучение Р. Чалдини «Психология в течение Неклюдова А.А.
влияния»; Д. Андреев года
«Монстр продаж»

________ А. А. Неклюдова
________ С. А. Багаева
"01" февраля 2017 г.

81
ПРИЛОЖЕНИЕ З

Адаптационный буклет нового сотрудника

Буклет для новых сотрудников — это одно из эффективных


средств для адаптации рабочего.

Ваш наставник: Кошкин Пётр Евгеньевич


Тел. +7 (999) 544-44-51 Email: koshkinpetrvp@mail.ru
Начальник Вашего подразделения: Багаева Светлана Артёмовна
Тел. +7 (999) 544-44-50 Email: bagaevasvetlanavp@mail.ru
 Вы должны работать эффективно
 Если возникли проблемы, вы не справляетесь самостоятельно, то
сообщаете своему наставнику
 Вы можете обратиться к наставнику лично, по телефону или по
электронной почте
 Сохраняйте порядок на рабочем столе
Если звоните руководству, следуйте данному плану:
 Набросайте на листке бумаги основные пункты разговора
 Определите наилучшее время для звонка
 После ответа поприветствуйте максимально доброжелательно
 Представьтесь
 Сообщите цель Вашего звонка кратко и по сути
 По итогам разговора подтвердите достигнутые договоренности
 Поблагодарите собеседника за звонок
Внешний вид
Носите деловую одежду и обувь. По возможности, особенно если вы
планируете важные встречи, придерживайтесь строгого стиля –
деловой костюм и галстук для мужчин, платье или деловой костюм –
для женщин.
Рекомендуем
На нашем предприятии действует следующие программы:
Программа управления карьерой
Программа «Корпоративно-личностный рост»

Обязательно проконсультируйтесь об этом с Вашим наставником.

Директор ООО «Восток-Полимер»


Неклюдова А.А.

82
ПРИЛОЖЕНИЕ И

Адаптационный лист нового сотрудника

 Ф.И.О.
Козловский Данила Петрович
 Должность
менеджер по продажам
 Начальник подразделения
Багаева Светлана Артёмовна
 Наставник
Кошкин Пётр Евгеньевич
Период прохождения адаптации: с "03" апреля 2017 г. по "05"
апреля 2017 г.

Мероприятие Дата Ответственный Отметка о


сотрудник выполнении
Инструктаж о 03.04.2017 Кошкин П.Е., ×
внутренних менеджер отдела
правилах кадров
организации
Знакомство с 03.04.2017 Кошкин П.Е., ×
историей менеджер отдела
структурного кадров
подразделения
Знакомство с 04.04.2017 Кошкин П.Е., ×
компанией и менеджер отдела
сотрудниками кадров
Обязанности 04.04.2017 Кошкин П.Е., ×
сотрудника, менеджер отдела
должностная кадров
инструкция
Знакомство со 05.04.2017 Кошкин П.Е., ×
схемой менеджер отдела
взаимодействия с кадров
другими отделами

________ С. А. Багаева
________ П. Е. Кошкин
________ Д. П. Козловский
"05" апреля 2017 г.

83

Оценить