UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

CURSO: CONTROL DE OPERACIONES

MINERAS
Dr. Ing. Jose Luis Vega Farfán
 KPIs EN MINERÍA
Dr. Ing. José Luis Vega Farfán
 KPIs
(KEY PERFORMANCE
INDICATORS)

“Quien no mide no gestiona, quien no gestiona no mejora”

4
 KPIs (Key Performance Indicators)
 Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del
desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e
indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado.

 Los indicadores clave de desempeño son métricas

financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar
objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y
que generalmente se recogen en su plan estratégico.

 Algunos ejemplos serían:

 Disponibilidad física
 Costo / tn producida
 Consumo de energía / tn producida
 KPIs (Key Performance Indicators)

 Estos indicadores son utilizados en inteligencia de

negocio para asistir o ayudar al estado actual de un
negocio a prescribir una línea de acción futura.

 Los indicadores de rendimiento son frecuentemente

utilizados para "valorar" actividades complicadas de
medir como los beneficios de desarrollos líderes,
compromiso de empleados, servicio o satisfacción.
 KPIs SMART
 Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo
SMART, ya que los KPI's tienen que ser:

 eSpecificos (Specific)
 Medibles (Measurable)
 Alcanzables (Achievable)
 Relevantes (Relevant)
 a Tiempo (Timely)

 Lo que realmente es importante:

 Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser
consistentes y correctos.
 Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
 Clases de Kpis

Salud y Sostenibilidad
Operación Mantenimiento Gestión Personas
Seguridad Ambiental
 Principales KPIs

• OEE es el mejor indicador para verificar cómo va el

desempeño operacional. Se mide a través del cálculo de la
disponibilidad del equipo, su uso y su eficiencia.
• El objetivo de monitorear este indicador es mejorar el uso
de los equipos, a corto y largo plazo.

Costo por Unidad

• El Costo por Unidad es un indicador con impacto directo
en el resultado de una Empresa que está siempre buscando el
mejor costo operacional.
• Es el resultado de la división de todo lo que un área gasta
entre la cantidad que ésta produce.

S&S y S. Ambiental • Para que se le considere excelente, más que lograr resultados
operacionales y financieros, Vale también debe satisfacer los
requisitos de Salud y Seguridad y Sustentabilidad
Ambiental.
• Por ello, trabajar con excelencia es valorar la vida y el medio
ambiente.
 Índices mecánicos: rendimiento de equipos e instalaciones en el
tiempo

 Índices mineros: proporción de producto final (ley y tonelaje) a

través de los distintos procesos mineros

 Índices de insumos: consumos de elementos por unidades de

producto

 Índices de resultados: resultados por periodo de tiempo

11
 INDICES
OPERACIONALES
 UTILIZACION

• Fracción del tiempo en el cual el equipo es operado en relación al tiempo

disponible

• Mide la eficiencia del mantenimiento

UT = HOP x 100
HOP + HR

Horas Disponibles
 FACTOR OPERACIONAL

• Fracción del tiempo en el cual el equipo REALIZA SU FUNCION

PRODUCTIVA DE DISEÑO EN RELACION AL TIEMPO QUE ES
OPERADO

• Mide la eficiencia del PLANEAMIENTO

FO = HEF x 100
HOP
 UTILIZACION OPERATIVA

• Fracción del tiempo PROGRAMADO en la cual el equipo ES OPERADO

• Mide el uso del equipos

UO = HOP x 100
HH
 UTILIZACION EFECTIVA

• Fracción del tiempo PROGRAMADO en la cual el equipo ES OPERADO en su

labor productiva de diseño

• Mide el uso EFICIENTE del equipos

UE = HEF x 100
HH
 RENDIMIENTO OPERATIVO

• UNIDADES PRODUCTIVAS POR HORA DE OPERACIÓN

• Mide LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO POR TIEMPO OPERATIVO

RO = Unidades
HOP
 RENDIMIENTO EFECTIVO

• UNIDADES PRODUCTIVAS POR HORA EFECTIVA

• Mide LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPIO POR TIEMPO EFECTIVO

RE = Unidades
HEF
 Índice de eficiencia del equipo
(OEE)

OEE: Overall Equipment Performance

OEE = disponibilidad física x utilización x eficiencia en la producción

Eficiencia = Tn producidas
Tn programadas
 Índices de eficiencia en la
producción
Durante la operación es importante saber si el equipo esta generando las ganancias
esperadas.

Eficiencia en la producción = unidades de producción x 100%

(HH- tiempo mantención-tiempo en reserva) x rendimiento efectivo

Las unidades de producción deben considerar el carácter de la operación o el

proceso ejecutado y las condiciones de trabajo:

EJ: Si la mina profundiza importa calcular las ton-km

 Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes pérdidas" que
son los obstáculos para la efectividad del equipo.

 DISPONIBILIDAD FISICA
1. -Fallas de equipos. (Confiabilidad).
2. - Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad).

 UTILIZACION
3. - Tiempo ociosos y paros menores. (Conservación, confiabilidad).
4. - Reducción de velocidad. (Conservación, confiabilidad).

 EFICIENCIA
5. - Defectos en el proceso. (Conservación, confiabilidad).
6. - Reducción de rendimiento. (Conservación, confiabilidad y mantenibilidad).
 KPIs de
MANTENIMIENTO
KPIs Mantenimiento
Se utilizan Diecisiete (17) KPIs primarios de mantenimiento:

KPIs
• LTIFR (para produccion y mantenimiento) • Retrasos (Backlog)
• Costo de Mantenimiento unitario vs. Budget • % Horas Hombre programadas
Planificadas
• Costo de Mantenimiento por Hora vs. Budget
• % Schedule Compliance
• Costo de Calidad
• % Efectividad del Planeamiento
• Efectividad del Mantenimiento
• % Disponibilidad de Horas Hombre
• Eficiencia del Mantenimiento
• % Retrabajo
• Tiempo promedio entre fallas (MTBF)
• % Fallas Investigadas
• Tiempo Promedio de reparacion (MTTR)
• MIP Efectividad del Proceso
• Efectividad de la Inspeccion Preventiva
• Ratio of Preventive to Breakdown Maintenance
 LTIFR
Indice de frecuencia de lesiones con pérdida de tiempo
• LTIFR es una medida de desempeño de seguridad en general, e indica la frecuencia
de lesiones con tiempo perdido (LTI).
Formula  Numero de lesiones con perdida de tiempo 
LTIFR = x 1,000,000
 
 Total de horas hombre 


– El total de horas hombre incluye el del personal fijo y las horas de contratistas asociados con
las dos operaciones de producción y mantenimiento

Interpretación • El personal está teniendo lesiones

• Prácticas de seguridad y mecanismos no son
efectivos.
• Notificación de incidentes es cada vez mayor

LTIFR < X
• El personal no está teniendo lesiones
• Prácticas de seguridad y mecanismos son efectivos.
• Notificación de incidentes es cada vez menor
6000
Costo Unitario de Mantenimiento vs. Budget
• Una medida del esfuerzo de mantenimiento requerido para una pieza de equipo (o
planta) para generar una unidad de producción
Costo Total Mantenimiento
Formula Costo Unitario Mantenimiento =
Unidad de Produccion

– Costo total de mantenimiento incluye el costo total de horas hombre de mantenimiento,

repuestos y otros costos asociados con el mantenimiento (preventivo y correctivo).
– Unidad de producción coincidirá con la unidad de producción

• Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando.

• Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
• Condiciones de funcionamiento se están deteriorando.
• El equipo se está en mantenimiento.
• Costo de mantenimiento del presupuesto fue inexacta.
Interpretación • Los requisitos de mantenimiento cambiado durante el año
fiscal.

Costo de Mantenimiento unitario vs. Budget

• El esfuerzo de mantenimiento requerido está disminuyendo.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
• Condiciones de funcionamiento están mejorando.
• Costo de mantenimiento del presupuesto fue inexacta.
• Los requisitos de mantenimiento cambiado durante el año
Costo horario Mantenimiento vs. Budget
• Es una medida del esfuerzo de mantenimiento requerido para generar el tiempo
de producción de una pieza del equipo (o planta)
• Formula Costo Mantenimiento por Hora =
Costo Total Mantenimiento
Tiempo Operando

- Costo total de mantenimiento incluye el costo total de horas hombre de mantenimiento,

repuestos y cualquier otro gasto asociado con el esfuerzo de mantenimiento (preventivo y
correctivo).
– Tiempo de operación productiva, más retrasos en la producción

• Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando.

• Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
• Condiciones de funcionamiento se están deteriorando.
• El equipo está en mantenimiento.
• Costo de mantenimiento presupuestado fue inexacta.
• Los requisitos de mantenimiento cambiado durante el año
fiscal.
Interpretación • Tiempo previsto de funcionamiento reducido.
Costo de Mantenimiento por Hora vs. Budget
• Esfuerzo de mantenimiento requerido está disminuyendo.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
• Condiciones de funcionamiento están mejorando.
• Costo de mantenimiento del presupuesto fue inexacta.
• Los requisitos de mantenimiento cambiado durante el año fiscal.
• Tiempo previsto de operación aumentó.
 Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean
Time To Fail (MTTF):

 Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de

operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del
período considerado; este constituye un indicador indirecto
dela confiabilidad del equipo o sistema.

 El Tiempo Promedio para Fallar también es llamado

“Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio hasta la
Falla”
Costo de Calidad
• Es una medida del efecto del mantenimiento preventivo y correctivo en el costo
total de mantenimiento.

Concepto
Costo de Calidad (cont.)
– El costo Total de Mantenimiento, o Costo de Calidad, es la suma costos de mantenimiento
preventivo y correctivo.
– Costo de mantenimiento preventivo es el costo asociado con el mantenimiento llevado a cabo a
intervalos predeterminados u otros criterios establecidos destinadas a reducir la probabilidad de fallo o
avería que afecte el rendimiento de los equipos (o planta).
– Costo de mantenimiento correctivo es el costo asociado con el mantenimiento llevado a cabo ante
un defecto que ha causado que el equipo (o planta) quede fuera de servicio durante el tiempo de
funcionamiento programado. El mantenimiento correctivo puede ser planeada o no planeada.

• Esfuerzo de mantenimiento preventivo disminuyendo.

• Esfuerzo de mantenimiento correctivo en aumento.
• Esfuerzo de mantenimiento preventivo excesiva (más allá de lo
óptimo).
Interpretación • Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.

Costo de Calidad
• Esfuerzo de mantenimiento preventivo es cada vez mayor.
• Esfuerzo de mantenimiento correctivo en la disminución.
• Preventiva para el mantenimiento correctivo relación optimizada.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
 Efectividad del Mantenimiento
• Una medida de la cantidad de tiempo de inactividad por mantenimiento
necesarios para mantener el equipo (o planta) operando.
Formula  Tiempo Operando 
Eficiencia del Mantenimiento =   x100%
 Tiempo Operando + Tiempo Inactividad 

– Tiempo Operando: tiempo de operación productiva, más retrasos en la producción.
– Tiempo inactividad: Es el tiempo total que los equipos (o planta) están desactivados y sin operar por
tareas de mantenimiento (preventivo y correctivo).

• . Esfuerzo de mantenimiento requerido está disminuyendo.

• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
• Condiciones de funcionamiento están mejorando

Interpretacion Eficiencia de Mantenimiento > 95%

• Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
• Condiciones de funcionamiento se están deteriorando.
• El equipo está en mantenimiento.
 Eficiencia del Mantenimiento
• Es una medida del esfuerzo de mantenimiento requerido para entregar los niveles
requeridos de desempeño de los equipos (o planta).
 Horas hombre de Mantenimiento 
Formula Eficiencia del Mantenimiento =    x 100%
 Tiempo Operando 


Horas hombre de mantenimiento, son las horas de mantenimiento reales dedicado a mantener un elemento de equipo (o planta). Horas
hombre de mantenimiento incluye los salarios del personal de mantenimiento, y las horas del contratista (preventivo y correctivo).
Tiempo de operación es el tiempo productivo, más retrasos en la producción.

Interpretacion
• Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
• Condiciones de funcionamiento se están deteriorando.
• El equipo está en mantenimiento

Eficiencia del Mantenimiento

• Esfuerzo de mantenimiento requerido está decreciendo
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son efectivos.
• Condiciones de funcionamiento están mejorando.
.
MTBF: Tiempo promedio entre fallas
Tiempo promedio entre Fallas
• La cantidad promedio de tiempo de funcionamiento entre fallos consecutivos de un elemento de los
equipos (o planta.

Formula
Tiempo Operando
MTBF =
Numero de fallas o eventos de averías
– Tiempo Operando: tiempo de operación productiva, más retrasos en la producción.
– Número de fallas o de averías: es el número de fallas sobre un item del equipo (o planta).

• Esfuerzo de mantenimiento requerido está disminuyendo.

• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
• La falta de frecuencia está disminuyendo.
Interpretacion • Condiciones de funcionamiento están mejorando.

MTBF
• Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son eficaces.
• Falta de frecuencia está aumentando.
• Condiciones de funcionamiento están empeorando
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) –
Mean Time Between Failures (MTBF).

Es el tiempo Promedio Entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un fallo; es
decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”.

Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los parámetros más importantes
utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser tomado como un indicador
más que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo específico.

Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de
información.
MTTR
Tiempo Medio para Reparar
• Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.
• El promedio de tiempo de mantenimiento necesario para mantener un elemento de equipo
(o planta) operativa.
Tiempo de baja por mantenimiento
Formula MTTR =
Numero de fallas o averias

– El tiempo de inactividad es el tiempo total de equipos (o planta) desactivado por tareas de

mantenimiento (preventivo y correctivo).
– Número de fallas o eventos de averías es el número de errores en una parte del equipo (o
planta).

• Practicas y mecanismos de Mantenimiento son inefectivas

• Practicas de Limpieza Pobres (trabajos preparacion)
• Practicas Inefectivas de trabajo.

Interpretacion
MTTR
• Practicas y mecanismos de Mantenimiento son efectivas
• Buenas Practicas de Limpieza (trabajos preparacion)
• Practicas efectivas de trabajo.
 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)
Mean Time To Repair (MTTR):

Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.

Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad
se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado.
El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de medición asociado a la mantenibilidad, es decir, a la
ejecución del mantenimiento.
La mantenibilidad, definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto
tiempo utilizando procedimientos prescritos, es una función del diseño del equipo (factores tales como
accesibilidad, modularidad, estandarización y facilidades de diagnóstico, facilitan enormemente el mantenimiento).
Efectividad del la Inspección Preventiva
Ratio de Horas Hombre para reparacion Preventiva a Horas Hombre para
Inspeccion Preventiva
Formula HH para reparacion preventiva
Efectividda de la Inspeccion Preventiva =
HH para inspeccion preventiva

– Horas-hombre de reparación preventiva: de mantenimiento que se lleva a cabo como resultado

de una inspección preventiva.
– Horas-hombre de inspección Preventiva es el trabajo realizado que se origina en las estrategias
de mantenimiento de equipos, es decir. servicios planificados y las inspecciones.

• Inspecciones Preventivas son efectivas

• Frecuencia de Inspecciones son bajas
• Inspeccion Preventiva conducida efectivamente.
Interpretacion
Efectividad de la Inspecciones Preventivas
• Inspecciones Preventivas no son efectivas
• Frecuencia de Inspecciones son altas
• Inspeccion Preventiva conducida no efectivamente.
Ratio de Mantenimiento preventivo para averias

Ratio de HH de mantenimiento preventivo a HH averias.

• Es una medida de la efectividad del proceso planificación / programación y su
influencia en el mantenimiento de averías
Formula Ratio of Mantenimiento Preventivo
a Mantenimie nto por averias = HH Reparación Preventiva + HH Inspeccion Preventiva
HH averias
– HH Preventivas de reparación es el mantenimiento que se lleva a cabo como resultado de una inspección
preventiva.
– HH Preventivas horas-hombre de inspección es el trabajo realizado que se origina en las estrategias de
mantenimiento de equipos, es decir. servicios planificados y las inspecciones.
– HH de mantenimiento de averías es el mantenimiento no planificado correctiva que debe ocurrir debido a
un defecto que causa el equipo (o planta) quede fuera de servicio durante el tiempo de funcionamiento
programado (NO correctivas)

Interpretacion • Sobre mantenimiento del equipo.

• Demasiada eficiencia en las Prácticas de mantenimiento
preventivo y estrategias .
• Costos debe ser optimizados

Ratio de mantenimiento preventivo para averias= 16

• Inspecciones Preventivas son inefectivas.
• Fallas o averias no han sido reportadas.
• Practicas y estrategias de Mantenimiento Preventivo son inefectivas.
 Atrasos (Backlog)
• Son todos los trabajos de mantenimiento identificadas por hacer, pero que están
todavía incompletos. Indica la cantidad de trabajos de mantenimiento pendientes
existentes en comparación con los recursos disponibles para completar el trabajo.
Formula
Atrasos = Tota l de HH de Mantenimie nto co n orde nes de tr abajo pe ndientes
Total de horas de trabajo de m antenimiento en las órdenes de trabajo pendientes en la actualidad
incluye tanto la cartera de pedidos y enviar registro

• Acumulación de puestos de trabajo.

Interpretación • Mano de obra insuficiente.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
• Inspecciones preventivas son eficaces (trabajo identificado)

ATRASOS < 1,800 man hours

• Inspecciones Preventivas no son efectivas
(Trabajos no identificados).
• Demasiado labor.
• Practicas y Mecanismos de Mantenimiento son efectivas
% HH Planeadas a Programadas
• El porcentaje de horas de trabajo regulares que aparecen en el programa semanal
que se han planeado. Una medida de la efectividad del proceso de planificación
Formula
 HH Planeada en Programa Semanal 
% HH planeadas /Programadas =   x 100%
 Total HH Programadas Semanal 

– Horas hombre previstas en el Programa semanal es el total de horas programadas de

mantenimiento en el programa de mantenimiento semanal.
– Total de horas de trabajo semanales programadas son las horas totales de mantenimiento
programadas para el hombre de la semana (no el total de horas hombre de mantenimiento
disponibles).

I Interpretación • Alto nivel de los trabajos previstos en la cartera de pedidos.

• Demoras mínimas de trabajo.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
• Exceso de mano de obra.

% HH Planeadas/programadas> 80%
• Trabajos prioritarios no han sido planificados
• Falta de un trabajo planificado de la cartera.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
• Mano de obra insuficiente
 % Cumplimiento de la programación
• Una medida de cumplimiento de la programación
 HH programado completadas 
Formula % cumplimiento de la programación =   x 100%
 Total HH Programads semanal 


– HH de trabajo programadas realizadas: son las horas de trabajo reales que se utilizaron para
realizar el mantenimiento programado.
– Total de HH de trabajo semanales programadas: son las horas totales de mantenimiento
programadas a la semana (no el total de horas hombre de mantenimiento disponible)

• . Trabajos prioritarios que se están terminado.

• Reparaciones planificadas, PM están siendo ejecutado.
• Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
• Exceso de mano de obra.
• Prácticas efectivas de trabajo.
• Cooperación efectiva y buena comunicación entre
Mantenimiento / Departamento de Producción
Interpretación • Insuficiencia de horas de trabajo programadas para llevar a
cabo el mantenimiento

% Cumplimiento de lo Programado > 80%

• Alto nivel de averías o interrupciones.
• Prácticas y mecanismos de mantenimiento no son efectivos.
• Mano de obra insuficiente.
• No hay cooperación afectiva y buena comunicación entre
Mantenimiento / Departamento de Producción
• Prácticas ineficaces de trabajo.
• Muchas horas de trabajo programado para llevar a cabo el
mantenimiento.
% Efectividad de lo Planificado
• Es una medida del cumplimiento del proceso de planeamiento
Formula  Numero de trabajos programados completados con comentarios 
% Efectividad del Planeamiento =   x 100%
 Numero toral de trabajos programados completados 
– Número de trabajos programados completan con comentarios: es el número de trabajos
programados completados con comentarios sobre la ficha de trabajo y en donde se identifican las
cuestiones y problemas en el proceso de planificación.

• Los requisitos mínimos para un trabajo planificado no se entiende.

• Cumplimiento del Programa es baja.
• Alto nivel de retrasos en el trabajo.
• Prácticas y mecanismos de mantenimiento no son efectivos.
• Cooperación y comunicación inefectiva Mantenimiento /
Departamento de Producción

Interpretacion % Efectividad Planeamiento < 20%

• Los requisitos mínimos para un trabajo planificado se entienden.
• Cumplimiento del Programa es alta.
• Bajo nivel de retrasos en el trabajo.
• Prácticas y mecanismos de mantenimiento son efectivos.
• Cooperación y comunicación efectiva Mantenimiento /
Departamento de Producción
• Comentarios en la hoja de trabajo no han sido completada
% Disponibilidad de HH
• En primer lugar es una medida de asistencia, sino también una herramienta útil
para realizar un seguimiento de las necesidades de formación y futuras de mano de
obra. Indica la utilización eficaz del poder del hombre..
• Formula  Total HH Pagadas - Ausencia en el trabajo
% Disponibilidad de HH =  x

100%
 Total HH pagadas 
– Ausencia en el trabajo: es el número de horas-hombre asociadas con el absentismo, la
formación y cualquier otra desviación de una función primaria de los empleados.

• Falta de desarrollo de los empleados.

• Falta de formación.
• Reducción del absentismo.
• Función principal (de mantenimiento) está cumpliéndose

% Disponibilidad de HH
Interpretación
• Ausentismo
• Excesivo entrenamiento.
• Función principal (mantenimiento) no se ha cumplido
 % Repetición de trabajos de mantenimiento
• Repetición del acciones de mantenimiento debido a un esfuerzo previo e
ineficaz. El trabajo podría haber sido ineficaz debido a la mala mano de obra, un
mal diseño o procedimientos inadecuados.
• Formula  HH utilizadas en la repeticion 
% Repeticion =   x100%
 H trabajadas en el mantenimiento 


– HH en repetición: es el número de horas-hombre asociados con una acción de

mantenimiento que es una repetición de un esfuerzo previo, ineficaz.
– HH de mantenimiento, son las horas de mantenimiento reales del hombre gastado en el
mantenimiento de un elemento de los equipos (o planta). Horas hombre de mantenimiento
incluye los salarios del personal de mantenimiento, y las horas del contratista (preventivo y
correctivo).

• Practicas y mecanismos de mantenimiento no son efectivas.

Interpretacion .
• Diseño pobre
• Pobres practicas de operacion.
• Practicas de trabajo no efectivas.

% Repeticion < 20%

• Practicas y mecanismos de Mantenimiento son efectivas
• Efictivas practicas de trabajo
• Buen diseño
 % Investigación de fallas
• Mide el esfuerzo del Departamento de Mantenimiento para realizar una mejora
continua.
 Numero de ordenes de trabajo correctivo investigad o 
Formula % Fallas Investigad as =  x 100%
 Total Numero total de ordenes de trabajo correctivo 



Número de ordenes de trabajo correctivas investigados es el número de fichas de trabajo investigados, la causa raíz
encontrada, y las soluciones de investigación para prevenir incidentes en el futuro. Fichas de trabajo que están
asociados con el trabajo de mantenimiento realizado sobre los defectos que causaron que el equipo (o planta) quede
fuera de servicio durante el tiempo de funcionamiento programado.
El número total de ordenes de trabajo de corrección es el número total de fichas de trabajo asociados con el trabajo
de mantenimiento realizado sobre los defectos que causaron el equipo (o planta) que quede fuera de servicio durante
el tiempo de funcionamiento programado.

• Mejora de la fiabilidad de los equipos.

Interpretacion • Mejora continua en las practica y mecanismos de
mantenimiento

% Failures Investigated > 80%

• Fallas repetitivas del equipo
• Retrasos repetitivos de trabajo
•. No esta ocurriendo la Mejora continua en las practica y
mecanismos de mantenimiento
MIP Efectividad del Proceso
• Es una medida de los esfuerzos del Departamento de Mantenimiento para lograr
la mejora continua.
• Concepto
• La eficacia de MIP proceso es una combinación de los KPIs, el cumplimiento de
lo programado, la eficacia de la planificación y el retraso de la cartera de pedidos

• Esfuerzo de mantenimiento está mejorando.

• Mecanismos de mantenimiento y prácticas están mejorando.
• Mejora la fiabilidad de los equipos.
Interpretacion • Los retrasos de la Cartera están disminuyendo

MIP Efectividad del proceso > 80%

• Esfuerzo de mantenimiento está disminuyendo.
• Mecanismos de mantenimiento y prácticas están
deteriorándose.
• La fiabilidad de los equipos disminuye.
• Los retrasos de la Cartera están aumentando
•
INDICADORES DE SEGURIDAD
INDICE DE FRECUENCIA
INDICE DE SEVERIDAD
INDICE DE ACCIDENTABILIDAD
KPIs DE PRODUCCION
 KPIs en Operaciones Minera
 Indicadores de perforación:
 metros perforados/hombre-guardia
 kg de acero de perforación/hombre-guardia, etc.

 Indicadores de voladura:
 m3 mineral /disparo)
 kg explosivo/TM mineral), etc.

70
 KPIs en Operaciones Minera
 Indicadores de carguío:
 TM cargadas/hora-máquina
 m3 cargados/hora, etc.

 Indicadores de transporte:
 costo/km-TM
 gal D2/TM transportada, etc.

71
 KPIs en Operaciones Minera

 Indicadores de ventilación:
 m3 aire/persona-turno
 tiempo de ventilación/tiempo del ciclo), etc.

 Indicadores de bombeo:
 galones bombeados/kw-h-turno
 galones bombeados/hora-máquina de bomba, etc.

72
 KPIs en Operaciones Minera
 Indicadores de chancado:
 kw-h/TM chancada
 TM chancadas/turno), etc.

 Indicadores de sostenimiento:
 pernos Split set/metro de avance
 m3 schotcrete/metro de avance, etc.

 73
 KPIs en Operaciones Minera
 Indicadores de lixiviación:
 gr NaCN/Onza de oro
 m3 de solución recirculada/kw-h-turno, etc.

 Indicadores de fundición:
 (kg doré/kw-h-turno
 Kg fundentes/Kg doré, etc.

74
 KPIs en Operaciones Minera
 Indicadores de gestión ambiental:
 m3 agua/Onza
 kw-h globales/TM

 Kg residuos sólidos industriales/TM de

concentrado, etc.

 Indicadores de relaciones comunitarias:

 % de empleo local en la mina
 % de compras locales,

 proporción de proyectos de desarrollo nuevos, etc.

75
 KPIs en Operaciones Minera

 Indicadores del negocio:

 EBITDA/Onza,
 Cash Cost/Onza

 Capex/Onza, etc

76
KPIs en Operaciones Minera

77
KPIs en Operaciones Minera

78
KPIs en Operaciones Minera Subterránea

79
KPIs en Operaciones Minera Subterránea

80
KPIs en Operaciones Minera

81
KPIs en Operaciones Minera

82
INDICADORES ECONÓMICOS
PARA EL
ANÁLISIS DE PROYECTOS
 Indicadores Económicos

 Idea: Combinar los elementos relevantes de un Proyecto

a fin de configurar indicadores que faciliten y guíen el
proceso de toma de decisiones.

 Recogen e incluyen las dimensiones económicas y

financieras.

 Elementos fundamentales para la toma de decisiones.

 Los indicadores no definen la decisión.

 Son la autoridades y responsables quienes consideran

estos indicadores en conjunto con otros elementos de
tipo estratégico, político e incluso el riesgo.
 Indicadores Económicos
 Indicadores de Riqueza (Cantidad de Dinero)

 VAN
 CAUE / VAUE

 Indicadores de Rentabilidad (Velocidad de Generación de

Riqueza):

 TIR
 TIR corregida
 VAN / I
 R B/C

 Indicadores Misceláneos:

 Período de Recuperación (Payback)

 Punto de Equilibrio (Break Even).
 VAN: Valor Actual Neto

n
VAN  Inv.  1 i j
Fj
j 1

Donde:

Fj = Flujo Neto en el Período j

Inv = Inversión en el Período 0
i = Tasa de Descuento del Inversionista (TMAR)
n = Horizonte de Evaluación
 VAN: Valor Actual Neto
 Un proyecto es rentable para un inversionista si el VAN
es mayor que cero.

VAN > 0  Proyecto Rentable (realizarlo)

VAN < 0  Proyecto NO Rentable (archivarlo)
VAN  0  Proyecto Indiferente

 Es muy importante el momento en que se perciben los

beneficios.

 A medida que es mayor la tasa de interés, menos

importantes son los costos e ingresos que se generan el
futuro y mayor importancia tiene los costos cercanos al
inicio del proyecto.

 No toma en cuenta la duración del proyecto.

 En el Ejemplo Anterior
ITEM Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Añ0 5 Año 6
Total Ingresos Operacionales (+) 0 25.000 32.500 42.250 54.925 71.403 92.823
Total Egresos Operacioanles (-) 0 4.500 5.200 5.900 6.600 7.300 8.000
Margen Operacional 0 20.500 27.300 36.350 48.325 64.103 84.823
Ingresos No operacionales (+) 0 0 0 0 0 0 0
Venta Mayor Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 5.000
Intereses Corto Plazo (-) 0 1.200 1.200 1.200 800 400
Intereses Largo Plazo (-) 0 304 233 159 82 0 0
Depreciación (-) 0 16.800 16.800 800 0 0 0
Utilidades Antes de Impuestos 0 2.196 9.067 34.191 47.443 63.703 89.823
Arrastre de Pérdidas (-) 0 0 0 0 0 0 0
Base Imponible 0 2.196 9.067 34.191 47.443 63.703 89.823
Impuestos (16% - 17%)(-) 0 351 1.541 5.812 8.065 10.829 15.270
Utilidad Después de Impuestos 0 1.845 7.525 28.378 39.378 52.873 74.553
Depreciación (+) 0 16.800 16.800 800 0 0 0
Inversiones Depreciables (-) 34.400 0 0 0 0 0 0
Inversiones No Depreciables (-) 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones en Capital de Trabajo (-) 0 0 0 0 0 0 0
Venta a Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 0
Créditos a Corto Plazo (+) 15.000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Corto Plazo (-) 0 0 5.000 5.000 5.000 0
Créditos a Larlo Plazo (+) 6.000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Largo Plazo (-) 0 1.391 1.461 1.535 1.613 0 0
FLUJO DE CAJA -13.400 17.254 22.864 22.643 32.765 47.873 74.553

VAN PROYECTO: 132.381

 CAUE / VAUE: Costo Anual
Equivalente Uniforme
 Todos los flujos de caja actualizados, se convierten en
una cantidad anual equivalente uniforme. Es decir el
VAN se transforma en flujos iguales para cada uno de los
años del horizonte de evaluación.

 1  i n  i 
CAUE  VAN  
1  i  1 
n

 El CAUE es un costo para toda la vida del proyecto, si el

ciclo de vida se repite, el CAUE se mantiene constante.

 Si el proyecto es perpetuo (n → ∞): CAUE = VAN•i

 En el Ejemplo Anterior
ITEM Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Añ0 5 Año 6
Total Ingresos Operacionales (+) 0 25,000 32,500 42,250 54,925 71,403 92,823
Total Egresos Operacioanles (-) 0 4,500 5,200 5,900 6,600 7,300 8,000
Margen Operacional 0 20,500 27,300 36,350 48,325 64,103 84,823
Ingresos No operacionales (+) 0 0 0 0 0 0 0
Venta Mayor Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 5,000
Intereses Corto Plazo (-) 0 1,200 1,200 1,200 800 400
Intereses Largo Plazo (-) 0 304 233 159 82 0 0
Depreciación (-) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Utilidades Antes de Impuestos 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Arrastre de Pérdidas (-) 0 0 0 0 0 0 0
Base Imponible 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Impuestos (16% - 17%)(-) 0 351 1,541 5,812 8,065 10,829 15,270
Utilidad Después de Impuestos 0 1,845 7,525 28,378 39,378 52,873 74,553
Depreciación (+) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Inversiones Depreciables (-) 34,400 0 0 0 0 0 0
Inversiones No Depreciables (-) 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones en Capital de Trabajo (-) 0 0 0 0 0 0 0
Venta a Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 0
Créditos a Corto Plazo (+) 15,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Corto Plazo (-) 0 0 5,000 5,000 5,000 0
Créditos a Larlo Plazo (+) 6,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Largo Plazo (-) 0 1,391 1,461 1,535 1,613 0 0
FLUJO DE CAJA -13,400 17,254 22,864 22,643 32,765 47,873 74,553
FlUJO DE CAJA CORREGIDO -13,400 0 0 0 0 0 258,261

VAN PROYECTO (US$) 132,381

CAUE (US$) 30,396
 TIR: Tasa Interna de Retorno
Corresponde a aquella tasa descuento que hace que el VAN
del proyecto sea exactamente igual a cero.

F1 F2 Fn
0  I 0    ...... 
1 TIR  1 TIR 
1 2
1 TIR n

n
Fj
j1 1 TIR j
0  In v.  

Donde: Fj = Flujo Neto en el Período j

Inv = Inversión en el Período 0
n = Horizonte de Evaluación
 TIR: Tasa Interna de Retorno

Ventajas:

 Puede calcularse utilizando únicamente los datos

correspondientes al proyecto.
 Representa la “genética” del proyecto.
 No requiere información sobre el costo de oportunidad
del capital, coeficiente que es de suma importancia en
el cálculo del VAN.

Desventajas:

 Requiere finalmente ser comparada con un costo de

oportunidad de capital para determinar la decisión
sobre la conveniencia del proyecto.
 En el Ejemplo Anterior
ITEM Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Añ0 5 Año 6
Total Ingresos Operacionales (+) 0 25,000 32,500 42,250 54,925 71,403 92,823
Total Egresos Operacioanles (-) 0 4,500 5,200 5,900 6,600 7,300 8,000
Margen Operacional 0 20,500 27,300 36,350 48,325 64,103 84,823
Ingresos No operacionales (+) 0 0 0 0 0 0 0
Venta Mayor Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 5,000
Intereses Corto Plazo (-) 0 1,200 1,200 1,200 800 400
Intereses Largo Plazo (-) 0 304 233 159 82 0 0
Depreciación (-) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Utilidades Antes de Impuestos 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Arrastre de Pérdidas (-) 0 0 0 0 0 0 0
Base Imponible 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Impuestos (16% - 17%)(-) 0 351 1,541 5,812 8,065 10,829 15,270
Utilidad Después de Impuestos 0 1,845 7,525 28,378 39,378 52,873 74,553
Depreciación (+) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Inversiones Depreciables (-) 34,400 0 0 0 0 0 0
Inversiones No Depreciables (-) 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones en Capital de Trabajo (-) 0 0 0 0 0 0 0
Venta a Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 0
Créditos a Corto Plazo (+) 15,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Corto Plazo (-) 0 0 5,000 5,000 5,000 0
Créditos a Larlo Plazo (+) 6,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Largo Plazo (-) 0 1,391 1,461 1,535 1,613 0 0
FLUJO DE CAJA -13,400 17,254 22,864 22,643 32,765 47,873 74,553
FlUJO DE CAJA CORREGIDO -13,400 0 0 0 0 0 258,261

VAN PROYECTO (US$) 132,381

CAUE (US$) 30,396
TIR PROYECTO (anual) 152%
 TIR: Tasa Interna de Retorno

 Un proyecto será rentable y por lo tanto

recomendable de realizar si su tasa interna de
retorno, es mayor que la tasa de descuento del
inversionista (tasa pertinente de interés).

El criterio de la TIR no es confiable para comparar

proyectos.

 Sólo nos dice si un proyecto es mejor, que la tasa

de descuento alternativa, para un inversionista
particular.
 TIR: Tasa Interna de Retorno

6.000
5.000
4.000
3.000
VAN ($)

2.000
1.000
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
-1.000
-2.000
-3.000
Tasa de Descuento

Proyecto 1 Proyecto 2
 TIR: Tasa Interna de Retorno
 La TIR corresponde a la solución de un polinomio.

 El número de raíces distintas depende del grado del

polinomio y de los cambios de signo (discriminante).

 Sólo interesan las raíces reales positivas distintas.

 Cuando hay más de una solución, la TIR se vuelve

ambigua.

 En el gráfico:
 En las cercanías de 0,1% y 0,5% el comportamiento es
normal.
 En las cercanías de 0,3% el comportamiento es
ambiguo, cuando la tasa de descuento aumenta, el VAN
aumenta.
 TIR: Tasa Interna de Retorno

4000

3000

2000

1000
VAN ($)

0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
-1000

-2000

-3000

-4000
Tasa de Descuento

Proyecto 1
 TIR: Tasa Interna de Retorno

 Observaciones:

 La TIR no representa la rentabilidad del Proyecto.

 Los flujos se re - invierten a la tasa de descuento TIR.

Esto distorsiona la medición de la rentabilidad.

 Los flujos no pueden rendir la TIR, sólo rinden la tasa

de descuento alternativa del inversionista.
 Rentabilidad

 Forma tradicional de calcular la rentabilidad es:

V Final  VInicial
Re  x100
VInicial
 Para efectos de un flujo de caja, no es trivial calcular la
rentabilidad. No se dispone de un valor inicial y uno final.
n
V Final   Fk  (1  i)
 Se asume: n k

k 1

V In icia l  Inv ersión t  0

 Rentabilidad

 Con lo cual la expresión de rentabilidad quedaría:

F k  (1  i) nk
 Inversiónt  o

Re  k 1
x100
Inversiónt  o
 Esta es la rentabilidad que entregaría el proyecto en todo
el horizonte de evaluación (n).

 Si se quisiera la rentabilidad por período, se debería hacer

la equivalencia con las expresiones:

(i A  1)  (i S  1) 2  (iT  1) 4  (i B  1) 6  (i M  1)12  (i D  1) 365

 TIRc: Tasa Interna de Retorno Corregida

 La TIRc corresponde a la rentabilidad equivalente uniforme

del Proyecto.

 Se calcula la TIR entre, la inversiones iniciales del proyecto

y los flujos de caja, valorados al final del horizonte de
evaluación (con la tasa del inversionista).

 Metodología:

 Determinar el monto de inversiones del proyecto (t=0).

 Calcular el valor futuro en el horizonte de evaluación

del Proyecto, de los flujos de caja del proyecto, a la
tasa de descuento del inversionista.

 Calcular la TIR, entre ambos.

 TIRc: Tasa Interna de Retorno Corregida

 Luego la expresión matemática queda:

 Ij  F (1  i)
k
nk


n
0  k 0

j 0 1  i  (1  TIRcorr.)
j n

Donde: Fk = Flujo Neto en el Período k

Ij = Inversión en el Período j
i = Tasa de Descuento del Inversionista (TMAR)
n = Horizonte de Evaluación
 En el Ejemplo Anterior
ITEM Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Añ0 5 Año 6
Total Ingresos Operacionales (+) 0 25,000 32,500 42,250 54,925 71,403 92,823
Total Egresos Operacioanles (-) 0 4,500 5,200 5,900 6,600 7,300 8,000
Margen Operacional 0 20,500 27,300 36,350 48,325 64,103 84,823
Ingresos No operacionales (+) 0 0 0 0 0 0 0
Venta Mayor Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 5,000
Intereses Corto Plazo (-) 0 1,200 1,200 1,200 800 400
Intereses Largo Plazo (-) 0 304 233 159 82 0 0
Depreciación (-) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Utilidades Antes de Impuestos 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Arrastre de Pérdidas (-) 0 0 0 0 0 0 0
Base Imponible 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Impuestos (16% - 17%)(-) 0 351 1,541 5,812 8,065 10,829 15,270
Utilidad Después de Impuestos 0 1,845 7,525 28,378 39,378 52,873 74,553
Depreciación (+) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Inversiones Depreciables (-) 34,400 0 0 0 0 0 0
Inversiones No Depreciables (-) 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones en Capital de Trabajo (-) 0 0 0 0 0 0 0
Venta a Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 0
Créditos a Corto Plazo (+) 15,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Corto Plazo (-) 0 0 5,000 5,000 5,000 0
Créditos a Larlo Plazo (+) 6,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Largo Plazo (-) 0 1,391 1,461 1,535 1,613 0 0
FLUJO DE CAJA -13,400 17,254 22,864 22,643 32,765 47,873 74,553
FlUJO DE CAJA CORREGIDO -13,400 0 0 0 0 0 258,261

VAN PROYECTO (US$) 132,381

CAUE (US$) 30,396
TIR PROYECTO (anual) 152%
TIR Corregida PROYECTO (anual) 64%
 VAN / I
 Consiste en obtener una relación entre el dinero que genera
el proyecto y los fondos requeridos para ejecutarlo.

 Cuanto gano con cada dólar invertido?

VAN
IVAN  n
Ij
 (1  i) j
j 0

Donde:

Ij = Inversión requerida en el Período j

i = Tasa de Descuento del Inversionista (TMAR)
n= Horizonte de Evaluación
 En el Ejemplo Anterior
ITEM Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Añ0 5 Año 6
Total Ingresos Operacionales (+) 0 25,000 32,500 42,250 54,925 71,403 92,823
Total Egresos Operacioanles (-) 0 4,500 5,200 5,900 6,600 7,300 8,000
Margen Operacional 0 20,500 27,300 36,350 48,325 64,103 84,823
Ingresos No operacionales (+) 0 0 0 0 0 0 0
Venta Mayor Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 5,000
Intereses Corto Plazo (-) 0 1,200 1,200 1,200 800 400
Intereses Largo Plazo (-) 0 304 233 159 82 0 0
Depreciación (-) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Utilidades Antes de Impuestos 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Arrastre de Pérdidas (-) 0 0 0 0 0 0 0
Base Imponible 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Impuestos (16% - 17%)(-) 0 351 1,541 5,812 8,065 10,829 15,270
Utilidad Después de Impuestos 0 1,845 7,525 28,378 39,378 52,873 74,553
Depreciación (+) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Inversiones Depreciables (-) 34,400 0 0 0 0 0 0
Inversiones No Depreciables (-) 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones en Capital de Trabajo (-) 0 0 0 0 0 0 0
Venta a Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 0
Créditos a Corto Plazo (+) 15,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Corto Plazo (-) 0 0 5,000 5,000 5,000 0
Créditos a Larlo Plazo (+) 6,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Largo Plazo (-) 0 1,391 1,461 1,535 1,613 0 0
FLUJO DE CAJA -13,400 17,254 22,864 22,643 32,765 47,873 74,553
FlUJO DE CAJA CORREGIDO -13,400 0 0 0 0 0 258,261

VAN PROYECTO (US$) 132,381

CAUE (US$) 30,396
TIR PROYECTO (anual) 152%
TIR Corregida PROYECTO (anual) 64%
VAN / I 9.88
 Razón Beneficio Costo

 Consiste en obtener la razón entre los beneficios

actualizados del proyecto y los costos actualizados de
proyecto (incluyendo las inversiones).

 Si ésta razón es mayor que uno, es decir los beneficios

actualizados son mayores que los costos actualizados,
luego EL PROYECTO ES ECONÓMICAMENTE FACTIBLE.

 Indica la decisión de emprender o no un determinado

proyecto.

 No determina cual es el proyecto más rentable.

 Razón Beneficio Costo
 Matemáticamente:

n
Bj
j 0 (1 i)n
RB / C  n
Cj
j 0 (1 i) j
Donde:

Bj = Flujo Neto Positivo en el Período j.

Cj = Flujo Neto Negativo en el Período j.
i = Tasa de Descuento del Inversionista (TMAR)
n= Horizonte de Evaluación
 En el Ejemplo Anterior
ITEM Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Añ0 5 Año 6
Total Ingresos Operacionales (+) 0 25,000 32,500 42,250 54,925 71,403 92,823
Total Egresos Operacioanles (-) 0 4,500 5,200 5,900 6,600 7,300 8,000
Margen Operacional 0 20,500 27,300 36,350 48,325 64,103 84,823
Ingresos No operacionales (+) 0 0 0 0 0 0 0
Venta Mayor Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 5,000
Intereses Corto Plazo (-) 0 1,200 1,200 1,200 800 400
Intereses Largo Plazo (-) 0 304 233 159 82 0 0
Depreciación (-) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Utilidades Antes de Impuestos 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Arrastre de Pérdidas (-) 0 0 0 0 0 0 0
Base Imponible 0 2,196 9,067 34,191 47,443 63,703 89,823
Impuestos (16% - 17%)(-) 0 351 1,541 5,812 8,065 10,829 15,270
Utilidad Después de Impuestos 0 1,845 7,525 28,378 39,378 52,873 74,553
Depreciación (+) 0 16,800 16,800 800 0 0 0
Inversiones Depreciables (-) 34,400 0 0 0 0 0 0
Inversiones No Depreciables (-) 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones en Capital de Trabajo (-) 0 0 0 0 0 0 0
Venta a Valor Libro (+) 0 0 0 0 0 0 0
Créditos a Corto Plazo (+) 15,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Corto Plazo (-) 0 0 5,000 5,000 5,000 0
Créditos a Larlo Plazo (+) 6,000 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones a Largo Plazo (-) 0 1,391 1,461 1,535 1,613 0 0
FLUJO DE CAJA -13,400 17,254 22,864 22,643 32,765 47,873 74,553
FlUJO DE CAJA CORREGIDO -13,400 0 0 0 0 0 258,261

VAN PROYECTO (US$) 132,381

CAUE (US$) 30,396
TIR PROYECTO (anual) 152%
TIR Corregida PROYECTO (anual) 64%
VAN / I 9.88
R B/C 10.88
 Payback: Período de Recuperación

 Corresponde al período de tiempo necesario para que el

flujo de caja acumulado del proyecto cubra el monto total
de la inversión realizada.

 Representa el período a partir del cual se empieza a ganar

dinero, o el período hasta el cual se tendrá pérdidas.

 Método muy utilizado por los evaluadores y empresarios,

quienes consideran como crítica la variable tiempo
(riesgo).

 El Payback se produce cuando el flujo de caja actualizado y

acumulado es igual a cero.

 Payback = Período en el cual se logra VAN = 0.

 Payback: Período de Recuperación

Tp
Fj

j 0 1  i  j  0
Donde:

Tp = Payback, período de recuperación, tiempo de pago.

Fj = Flujo Neto en el Período j
i = Tasa de Descuento del Inversionista (TMAR)
n = Horizonte de Evaluación
 Payback: Período de Recuperación

 Si se decide abandonar el proyecto, el tiempo de pago debe

considerar el valor residual del mismo.

VR
T´p


j 0 1  i  j  1  i T ` p  0
Fj

Donde:

T`p = Payback con abandono del proyecto (proyecto se vende).

Vr = Valor residual del proyecto.
Fj = Flujo Neto en el Período j
i = Tasa de Descuento del Inversionista (TMAR)
n = Horizonte de Evaluación
 Payback: Período de Recuperación

 Características:

 Muy utilizado por firmas e instituciones que disponen

de muchas alternativas de inversión, con recursos
financieros limitados y desean eliminar proyectos con
maduración más retardada.

 Útil donde existe riesgo de obsolescencia debido a

cambios tecnológicos.

 Este método introduce el largo de vida de la inversión y

el costo del capital, transformándose en una regla de
decisiones similar a la del valor actual de los
beneficios netos.
 Break Even: Punto de Equilibrio

 Características:

 Muy utilizado por firmas que inician proyectos

intensivos en conocimiento (HH), tecnología e
innovación (poco intensivos en activos duros).

 Este indicador es fundamental para el cálculo del

Capital de Trabajo, y por lo tanto puede determinar un
porcentaje importante de la inversión.

 Da una clara idea de cuantos recursos (tiempo y

dinero), necesita el proyecto para empezar a
autofinanciarse.

 Se define como Punto de Equilibrio al primer período

de tiempo en que:

FLUJO DE CAJA ≥ 0