ValueLinks Módulo 3

Definir la estrategia de mejoramiento de la

cadena

Contenido:

Tema del módulo…………………………………………………………………………………1

Tareas para crear una estrategia de mejoramiento.................................................................3
(Tarea 3.1) Acordar visión y estrategia para mejorar la cadena..............................................3
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones...................................................................3
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento...........................................3
Identificar áreas para mejorar..............................................................................................3
Definir el programa de mejoras: campo de acción...............................................................3
(Tarea 3.4) Identificar a los actores para implementar la estrategia de mejoramiento.............3
Examinar la capacidad de los actores de la cadena que implementen la estrategia de
mejoramiento....................................................................................................................... 3
Planificación operacional.....................................................................................................3
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor................................3
Referencias y Páginas Web....................................................................................................3

1
Manual ValueLinks – Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor
© GTZ Eschborn, 2007
ValueLinks Módulo 3
Definir la estrategia de mejoramiento de la cadena

El Tema de este módulo

Formular una estrategia para desarrollar una cadena de valor siempre tiene dos
dimensiones. La primera se refiere a lo que los actores de la cadena deben hacer para
volverse más competitivos y para generar mayor valor agregado en el futuro. La mejora
conjunta de la cadena de valor a cargo de las empresas privadas y sus asociaciones
(operadores) será llamada “mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor” en este
manual.
La segunda dimensión de la estrategia se refiere al rol de los facilitadores externos, o sea
las agencias gubernamentales, agencias de desarrollo y ONGs que ejecuten un programa
de desarrollo económico. Los facilitadores externos no se involucran directamente en el
mejoramiento, sino que facilitan el mejoramiento y brindan asistencia, sin convertirse en
actores de la cadena. Esta actividad es llamada “fomento de la cadena de valor”, y se
refiere, lógicamente, a la estrategia de upgrading que persiguen los operadores.
A partir de esta diferencia, hablamos de dos tipos de estrategias: una estrategia de
mejoramiento (upgrading) y una estrategia de fomento. Este módulo está dedicado a la
estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena; véase el Módulo 4 ValueLinks para
examinar el fomento y la facilitación del proceso de desarrollo de la cadena. Por ende, es
muy importante clarificar de quién es la estrategia de la que hablamos. Crear la estrategia
comienza por tomar la perspectiva de los actores de la cadena − empresas, prestadores de
servicios y agencias públicas especializadas que constituyen la cadena −. A menos que ellos
se tornen activos, el apoyo externo a cargo de los organismos gubernamentales y donantes
no tendrá ningún sentido.
Por consiguiente, formular una estrategia de mejoramiento (upgrading) precede a la
formulación de una estrategia de fomento. No obstante, las agencias para el desarrollo
pueden y deberían desempeñar un rol facilitador en la búsqueda de una visión y una
estrategia promisoria de mejoramiento. Así, las mismas pueden involucrarse al comienzo
como facilitadores. Sin embargo, una agencia pública de desarrollo sólo debería dar el
próximo paso y fomentar la implementación de la estrategia de mejoramiento si (y solamente
en este caso) la visión y la estrategia para mejorar la cadena se alinean con los objetivos
públicos de desarrollo. La estrategia de mejoramiento acordada por los operadores debería
generar, asimismo, un beneficio público antes de que sea fomentada.
Cuando los organismos de desarrollo entran en escena, también deben abordarse tareas
secundarias estratégicas y de planificación. Dos aspectos de la estrategia de mejoramiento
son de particular interés para los organismos de desarrollo. Uno es la identificación de los
actores de la cadena que asumirán la responsabilidad de la mejora (Tarea 3.4). El segundo
se refiere a la construcción de un modelo de impacto de mejoramiento (Tarea 3.5). Ambos
aspectos ayudan a los organismos de desarrollo a tomar una decisión en cuanto a continuar
impulsando el mejoramiento en el futuro. Los temas de procedimiento propiamente dichos −
o sea, cómo deberían proceder los organismos de desarrollo en su rol de facilitadores
externos − son abordados en el Módulo 4 ValueLinks.
La formulación de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena es un elemento
esencial en la estructura general de la metodología ValueLinks. La misma utiliza la

2
información generada en el análisis de la cadena de valor (Módulo 2) y apunta a los
diferentes campos de acción de mejora, tratados en los Módulos 5-10 de ValueLinks.

Tareas para crear una estrategia de mejoramiento

La creación de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena implica una
secuencia de pasos: comienza con definir la perspectiva para la cadena de valor en general
− la visión de desarrollo de la cadena de valor a futuro −. A la luz de esa visión, el segundo
paso será examinar las restricciones y las oportunidades. Además, la visión es
operacionalizada para llegar a los objetivos. Es importante establecer un programa concreto
de acción que especifique los campos de acción y los actores de la cadena, responsables
de la implementación. Finalmente, la lógica de desarrollo del upgrading de la cadena
debería ser presentada en un marco referencial de resultados o modelo de impacto. Las
primeras cuatro tareas de este módulo sientan las bases de la estrategia de mejoramiento:
 (Tarea 3.1) Acordar visión y estrategia para mejorar la cadena
 (Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones para mejorar la cadena
 (Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales y preparar acción de mejora
 (Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia de mejoramiento
de la cadena de valor, y
 (Tarea 3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor
Las cuatro primeras tareas se basan, en gran medida, en los actores de la cadena. Son ellos
los que necesitan tomar las decisiones pertinentes. La quinta tarea tal vez sea menos
interesante para los operadores. La misma supone construir un modelo de impacto que
muestre los probables resultados del mejoramiento (upgrading), en función del desarrollo
previsto. Al mismo tiempo, brinda a las agencias de desarrollo una lógica de proyecto a la
cual pueden remitirse. El modelo de impacto muestra cómo las intervenciones externas
podrían relacionarse con la estrategia de mejoramiento.

3
(Tarea 3.1) Acordar visión y estrategia para mejorar la cadena de
valor
El fomento de la cadena de valor requiere una perspectiva estratégica. La visión de
mejoramiento (upgrading) describe el cambio anhelado de la cadena al responder a esta
pregunta: ¿Cómo se vería la cadena de valor en cinco años más? Es indispensable definir el
futuro deseado de la cadena porque
 El proceso de visión define (o confirma) de qué se trata el emprendimiento de desarrollar
la cadena. Además de seleccionar una cadena de valor específica, el proceso de visión
define la justificación real para el fomento.
 El proceso de visión aporta la dirección estratégica. A menos que la perspectiva para el
desarrollo de la cadena sea claro, será difícil priorizar la acción para mantenerse en foco.
En efecto, algunos elementos claves de una estrategia de mejoramiento sólo aparecen
luego de un chequeo sistemático de lo que se necesita para realizar una visión.
 El proceso de visión es la base para un consenso entre los actores en el camino hacia
adelante. La motivación y la voluntad para cooperar presupone que los actores comparten
el panorama futuro.
Al inicio del proceso, los actores de la cadena tienen una visión parcial de la cadena de valor
y del futuro deseable. Es muy importante asegurarse de que la visión y la estrategia sean
formuladas y compartidas por los actores de la cadena. En la medida en que los organismos
gubernamentales participen en el desarrollo de la visión, también se requiere su
consentimiento. El proceso de formulación de la visión también requiere de reuniones para
crear un entendimiento común entre los actores. En cadenas de valor extensas, los
diferentes grupos empresariales tienen que estar representados. Para llegar a una visión
realista que sea ampliamente aceptada, se aconseja a los facilitadores trabajar con aquellos
actores que ocupen una posición clave en la cadena (véase Cuadro 4.17). El Módulo 4 de
ValueLinks aborda las formas de organizar y facilitar el proceso de visión y toma de decisión.
La visión de mejoramiento se refiere al objetivo general del desarrollo de la cadena en
beneficio de los operadores. Así, la visión siempre se refiere a
 mejorar los ingresos de la cadena (creación de valor), o sea, generar un mayor volumen
de ventas y/o lograr mejores precios, y
 los ingresos de los operadores de la cadena (captura de valor).
Desde la perspectiva de las agencias para el desarrollo, los aspectos distribucionales,
especialmente un mayor valor capturado por los grupos pobres o empleos adicionales para
los pobres, también forman parte de la visión. Sin embargo, ninguna empresa está en el
negocio debido a su motivación para reducir la pobreza. No es muy atractivo para los
actores de la cadena que los facilitadores manipulen el proceso de visión, enfatizando la
reducción de la pobreza. Más bien, la visión debería abordar primeramente los temas
competitivos, desde la perspectiva empresarial. Es tarea de la agencia pública de desarrollo
determinar si la visión alberga también oportunidades para integrar los pobres. En caso
afirmativo, este aspecto de la visión debería ser transparentado. Al fomentar la visión de
mejoramiento, los facilitadores externos se centrarán en aquellas partes de la estrategia que
tengan el mayor impacto en la reducción de la pobreza.
Al basarse en la visión, la estrategia de mejoramiento describe cómo la visión puede ser
alcanzada mejorando los procesos, la capacidad y las relaciones de los operadores.
El potencial para la creación de valor está determinado por las condiciones del mercado
meta y por la posición competitiva de la cadena de valor frente a ese mercado. La literatura
sobre gestión ofrece un número de herramientas útiles para determinar estrategias que
identifiquen y aborden el potencial, combinando ambos aspectos. El pensamiento de
gestión estratégica también puede ser aplicado para determinar la amplia dirección
estratégica del desarrollo de la cadena. Dos instrumentos clásicos y ampliamente citados

4
para la elección de la estrategia se reproducen en el Cuadro 3.1, “generic strategies matrix”
(matriz de estrategias genéricas) de Michael Porter y “product/market matrix (matriz de
producto/mercado) de Ansoff” (otras herramientas incluyen SWOT, “diamond” de Porter, y
“Boston matrix” (matriz de Boston)).
La matriz de Porter distingue dos amplias orientaciones estratégicas, de acuerdo con las
fortalezas competitivas relativas de una empresa o subsector, ya sea la singularidad
(producto único) del producto o una ventaja de costo. Como consecuencia, la visión
estratégica se refiere a la diferenciación del producto (mejora del producto y/o innovación del
producto) o a la reducción de costos (mejor eficiencia operativa). Estas visiones son vistas
como dos alternativas en un mercado amplio con gran volumen. Un tercer tipo de
estrategia/visión gira en torno a la especialización en los segmentos del mercado,
enfocándose en las necesidades de nichos específicos de mercado. En este caso, para
aumentar la competitividad se requiere la innovación del producto, así como una eficiencia
operacional adecuada.
De manera similar, la matriz de Ansoff combina la dimensión de mercado con las
oportunidades de negocios que están al alcance. El asunto es valorar qué combinaciones de
productos existentes o nuevos y mercados tienen la mejor probabilidad de éxito. Para
seleccionar una estrategia, los analistas deberán evaluar la competitividad de la cadena de
valor en relación a la oportunidad: ¿Cuál es el costo de producción en relación a los de la
competencia? ¿Cuáles son los riesgos que implica introducirse en un nuevo mercado o
producto?
Las matrices de estrategia tienen una característica importante: Toman el potencial como un
punto de partida, obteniendo así la visión desde una perspectiva positiva hacia el futuro de
la cadena, y no partiendo de los problemas actuales.
Box 3.1- Concepto: Matrices guía para la selección de estrategia
Michael Porter: “generic strategies matrix” (matriz de estrategias genéricas)

Fortalezas basadas en…

Producto unico Bajo costo

Mercado
amplio Estrategia de Estrategia de liderazgo en
diferenciación costos

Estrategia de segmentación
Mercado
pequeño (con un enfoque de diferenciación o costo)

Fuente: Véase, por ejemplo: http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy

5
 Prod. existentes Prod. nuevos

Estrategia Estrategia
Merc. penetración de innovacion de
existentes mercado producto

Estrategia Estrategia
Merc. conquista de diversificación
nuevos mercado

Igor Ansoff: “product / market matrix” (matriz producto / mercado)

Fuente: Véase, por ejemplo: http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html

Sin embargo, desde la perspectiva de desarrollo, el concepto de mejoramiento (upgrading)
no puede basarse solamente en la ventaja competitiva, sino que, a la vez, tiene que ser “a
favor de los pobres”. Los facilitadores deberán cerciorarse de que exista un potencial para
una mayor distribución de los ingresos adicionales de la cadena a través de los grupos de
operadores. Los productores pobres (incluso los sub-contratistas, trabajadores a domicilio
y/o empleados) deberían tener la oportunidad de obtener su participación en el valor creado.
Las consideraciones pro-pobre pueden implicar un conflicto de roles de la agencia para el
desarrollo al facilitar la formulación de una visión. Los operadores tienen la responsabilidad
de implementar la estrategia de mejoramiento. Por consiguiente, también tienen que
apropiarse la visión y los facilitadores del desarrollo tienen que promover claramente ese
sentido de apropiación (ownership). Al mismo tiempo, los organismos de desarrollo
persiguen una agenda de políticas públicas y no pueden permanecer totalmente neutrales.
Si los operadores de la cadena de valor pertenecen a grupos pobres el enfoque de los
facilitadores no representa un problema al ser idéntico que el de los operadores de la
cadena. Sin embargo, los operadores siempre darán prioridad a los temas de competitividad
más que a los aspectos sociales.
Los facilitadores sólo pueden resolver el conflicto separando los roles: sobre la base de un
informe neutral de intereses, le corresponde a la parte pública juzgar si la visión es
susceptible de generar beneficios a favor de los pobres, y tomar la decisión de apoyar su
implementación. Los empresarios privados no objetarán atender los aspectos sociales,
siempre que ellos también se beneficien, o, al menos, esto no los afecte negativamente. Un
ejemplo de una visión con la que ambas partes ganan, es una estrategia que baje los
precios de producción de las empresas líderes, transfiriendo las áreas de procesamiento
primario a sus proveedores pobres, quienes reciben, a cambio, un precio mayor. No es
siempre necesario especificar el objetivo pro-pobre con los actores del sector privado. Más
bien, los facilitadores públicos pueden seguir una visión orientada al mercado y facilitar el
proceso para que sea a favor de los pobres, enfocando sus actividades de apoyo en los
grupos pobres de la cadena.
La visión y estrategias de mejoramiento (upgrading) pueden ser visualizadas en el mapeo de
la cadena de valor, combinando el cambio agregado previsto − la visión (p. ej.: “mayor
ingreso de la cadena”) con las estrategias (p. ej.: “producto mejorado”, “mejor gestión de
calidad”) −. Los siguientes Cuadros 3.2-3.5 presentan combinaciones típicas de los objetivos

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de visión y estrategia. Las mismas corresponden someramente a las opciones genéricas
introducidas anteriormente:
 el desarrollo de producto o estrategia de calidad
 la reducción de costos / estrategia de penetración o desarrollo de mercado
 una estrategia de inversión (principalmente para penetración de mercado)
 una estrategia de redistribución de valor
Cada gráfico muestra a los operadores a los que se refieren las visiones, así como los
puntos de la cadena donde a los que se aplicaran las estrategias. El mapeo de la cadena
puede ser utilizado para localizar exactamente los objetivos. La redacción se mantiene
genérica. Al aplicar estas plantillas en la práctica, la formulación de las visiones y los
objetivos estratégicos deberán ser formulados adecuadamente.
Cuadro 3.2 - Plantilla: Estrategia para innovación de producto / mejorar
la calidad

Pre- Volu-
cio men
Ingreso

Centros
Proveedores Productores Comercian- Mercado
logísticos
de insumos primarios tes final
,
específicos Minoristas
industria

Insumos
específico Producció
Procesa- Comercio
s n
miento

Mejoramiento de Mejor producto/

calidad, nuevo producto
innovación de (calidad,
procesos variedad,etc.
etc.)

Fuente: concepto propio

7
Cuadro 3.3 Plantilla: Estrategia de reducción de costos / penetración
de mercado

Fuente: concepto propio

Cuadro 3.4 Plantilla: Estrategia de Inversión / penetración de mercado

Fuente: concepto propio

8
Cuadro 3.5 Plantilla: Estrategia de redistribución

Mayor particip. en
ingr. de la cadena

Comercian Mercad
Productores Centros
tes o final
primarios logísticos
Minosrista final
Industria
s

Creación de Mejorar condicio-

asociaciones nes contractuales

Procesa Procesa
Producción miento miento Commerci
1 2 alisation

Absorción de funciones de procesamiento

(upgrading funcional)

Fuente: concepto propio

La última plantilla (Cuadro 3.5) operativiza una visión explícita de reducción de la pobreza,
en este caso, una “mayor participación en el ingreso de la cadena” para los productores
primarios, como por ejemplo en la agricultura. De ello se derivan tres objetivos potenciales,
como p. ej. creación de asociaciones, mejores condiciones contractuales y la
implementación de funciones de procesamiento. Aquí, la estrategia se concentra
exclusivamente en que el valor sea capturado por los productores primarios. Las otras
plantillas se centran en la creación de valor. Las mismas serán a favor de los pobres
siempre que los operadores tengan igual oportunidad de capturar valor, o bien que se estén
creando empleos adicionales que beneficien a los grupos pobres. En todo caso, los agentes
de desarrollo deberán asegurarse de que las oportunidades sean también accesibles para
los pobres.
Por supuesto que estas visiones y estrategias no son recíprocamente exclusivas. En cada
caso, deberá encontrarse una formulación específica. A medida que evolucionan las ideas
de negocios y se involucran más actores, la idea inicial irá tomando más forma. En muchos
casos, se requieren varias repeticiones para crear la visión con el conocimiento cada vez
mayor sobre la cadena de valor.
Debe quedar entendido que no hay necesidad de consenso sobre la visión entre todos los
actores de la cadena. Los diferentes grupos de operadores de la cadena de valor tienen
diferentes incentivos, ya sea para cooperar o competir. El asunto es diferenciar la cadena de
valor y determinar el grupo de actores que está dispuesto a cooperar. Sin embargo, los
facilitadores tienen que vivir con las diferencias y reconocer que probablemente no sea
posible que todos estén de acuerdo con la visión.
Al comienzo de un proyecto de fomento será suficiente indicar el rumbo a grandes rasgos,
como p. ej. “Mayores precios de venta mediante mejor calidad del producto” o “Asegurar la
comercialización a través de contratos a largo plazo con los procesadores”. El Cuadro 3.6
presenta un ejemplo concreto (para otras visiones véase Cuadro 3.12 y 3.13).

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Cuadro 3.6 - Caso: La visión para la cadena de valor del roedor de la
hierba (Grasscutter) en la región occidental de Ghana
Situación de la cadena de valor:
Los “grasscutters” (Thryonomys swinderianus) son roedores salvajes de la sabana de África,
cazados tradicionalmente para su uso como carne de animal silvestre (bushmeat). La carne
de este roedor es una exquisitez local y la demanda es alta. Como la población de animales
silvestres está decreciendo, se introdujo hace unos pocos años en Ghana, desde Bénin, una
nueva tecnología para la reproducción y cría de grasscutter en cautiverio; esta tecnología
fue aceptada rápidamente por criadores y agricultores privados. La reproducción del
grasscutter es un negocio rentable que no presenta problemas de comercialización, pero
que requiere de habilidades específicas y equipamiento, así como inversiones considerables
al inicio. La región occidental de Ghana es un área con alto potencial para estos roedores;
la cría de animales y los servicios especializados todavía son escasos. El número de
productores es reducido.

La visión:
En un encuentro regional en noviembre 2006, los agricultores, el Ministerio de Agricultura
provincial, algunas empresas relacionadas a la agricultura y representantes de las
organizaciones de apoyo se reunieron para discutir el camino a seguir. Surgió la visión de
aumentar el volumen de producción de carne del roedor en la región, dentro de los
siguientes cinco años, mediante la inversión masiva en esta actividad. Ello incluye la
creación de una asociación regional de productores que facilite el acceso de los miembros al
material genético y a los préstamos. La asociación también proveerá la plataforma para la
capacitación en técnicas y destrezas, financiada por los organismos donantes.
Fuente: GTZ Ghana
Las visiones describen el cambio al máximo nivel de agregación del análisis de la cadena de
valor. Aunque puede que la visión no llegue necesariamente al punto de especificar un
anhelo de distribución de ingresos, la misma es útil para revisar nuevamente los argumentos
con los cuales se seleccionó la cadena de valor en primer lugar. La visión también debe ser
verificada a intervalos regulares, para asegurar que las cambiantes condiciones marco sean
incorporadas.

10
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones
La visión y estrategia de mejoramiento, aparte de haber sido internalizada por los actores,
deberá concretarse. Establecer los objetivos de la estrategia significa operativizar la visión,
ya que cada estrategia corresponde a un objetivo y señala el rumbo a seguir para desarrollar
ideas de acción. Los objetivos estratégicos deberán dividirse más aún para llegar a un
modelo detallado de cómo la visión podría ser realmente alcanzada − objetivos
operacionales y campos de acción −. Por ejemplo, mejorar realmente la gestión de calidad
del producto puede presuponer un consenso previo sobre los estándares de calidad. El
cambio anticipado a nivel micro (en tecnología, nexos y servicios empresariales) presupone,
a menudo, un cambio en el entorno regulatorio y también en la capacidad institucional
global.
La formulación de objetivos operacionales utiliza como referencia al mapeo de la cadena, en
concordancia con los resultados de los estudios económicos y del mercado (véase Módulos
1 y 2). Los datos generados en el análisis de la cadena proveen una línea de base frente a
la cual puede aclararse el cambio previsto. Por lo tanto, los objetivos podrán ser tan
concretos y detallados como la información disponible de la línea de base. Así, los métodos
de análisis de la cadena también aportan los datos necesarios para cuantificar los objetivos.
Los objetivos operacionales de mejoramiento pueden deducirse de la observación de los
prerrequisitos e implicaciones de la visión: ¿Qué implica realmente llegar a la visión? La
pregunta para comenzar el proceso de la visión (¿Cómo se vería la cadena de valor en
cinco años?) es utilizada aquí otra vez, pero aplicado a las diferentes funciones, actores y
relaciones dentro de la cadena de valor. Para que surjan soluciones, los planificadores
identifican los puntos críticos del sistema, ya sea refiriéndose a la estructura actual de la
cadena, o a la luz de la visión para el desarrollo futuro. Es importante observar que los
objetivos no deberían ser inferidos solamente de los problemas actuales de la cadena, sino
de las oportunidades y del cambio necesario que implica la visión. A base de los resultados
del análisis de la cadena de valor, debería discutirse los síntomas y las razones subyacentes
de las limitaciones. Las siguientes preguntas guía buscan brindar un enfoque estratégico
para la discusión.
Cuadro 3.7 - Principio: Pregunta guía para identificar limitaciones que
impiden el desarrollo de la cadena
Tres preguntas guía para encauzar el análisis de la cadena
 ¿Cuáles son las razones para que la cadena se estanca?
 ¿Qué brechas existen entre los requerimientos de una cadena de valor según la visión a
un lado y la estructura y desempeño actual de la misma al otro lado?
 ¿Qué limitaciones reducen la competitividad de los grupos pobres (grupos meta) e
impiden la integración de los mismos en la cadena de valor?
Fuente: concepto propio
Los objetivos del mejoramiento de la cadena de valor se formulan en función de las
respuestas a las preguntas guía. Ya sea que estas respuestas se basen en un análisis
detallado de la cadena o no, la tarea será presentar la información de tal forma que pueda
ser utilizada de manera directa en la toma colaborativa de decisión. La opción más directa
para detallar y visualizar las limitaciones y oportunidades es mediante la introducción de
información descriptiva en el mapeo básico de la cadena, tal como se indica en el Cuadro
3.8.
El mapeo de la cadena sirve de referencia para el análisis de las limitaciones. El caso del
Cuadro 3.8 muestra el principio para visualizar las oportunidades y limitaciones dentro del
mapa de la cadena. El ejemplo proviene de un ejercicio de taller: primeramente, se formuló
una visión de desarrollo para la cadena de valor de muebles en Perú. Se utilizó, entonces, el
mapeo general de la cadena para indicar la ubicación exacta de los tópicos identificados

11
durante la discusión, utilizando la simbología de mapeo de ValueLinks. Las tarjetas rojas
representan oportunidades o limitaciones (si tienen un asterisco y están ubicadas encima de
la secuencia de operadores). Los resultados creados sobre el tablero son trasladados a una
diapositiva MS Power-Point.
Cuadro 3.8 - Caso: Mapeo de la cadena del mueble con limitaciones y
oportunidades, Perú
Cosecha Transporte y Comerciali Fabricación
de Comercio
procesado zación de muebles
madera d muebles
maderero

*
Certif. FSC ope-
ran localmente
Alta demanda de mue-

*
Área forestal cer-
tificable disponib.
*
Tecnol. de extracción
sostenible disponible * bles con cert. FSC en
merc.extranjeros (US)

Cooperativas Distribuidor
Pequeños a medi
locales Aserraderos Comerciantes de muebles Merc. de
fabr. de armarios
madereros
export.
Áreas certificables No se paga precio pre- Madera certif. no
de difícil acceso mium por madera cert. está clasificada Visión
Desarrollar el merc.
Prop. de bosq. carecen USA para muebles de
de inform. y habilid. exterior hechos en Pe-
rú con madera tropi-
Autoridades locales y regionales cal cert. FSC

Instituto Nacional de Recursos Naturales

Concesiones forestales no son

supervisadas adecuadamente
Fuente: basado en un caso desarrollado en el Seminario de Capacitación ValueLinks, Ecuador, Marzo
2006
Ésta es una estrategia de diversificación para crear valor y capturar una buena parte del
valor en Perú. El análisis de limitaciones muestra que un principal cuello de botella es el
suministro de madera certificada. Tanto el mapeo de la cadena como el análisis de
oportunidades y limitaciones están simplificados.
Cuadro 3.9 - Caso: Análisis FODA integrado al mapeo de la cadena de
valor de la canela, Sri Lanka

12
 Fortalezas y Oportunidades
OOportunidades Exportadores
Larga tradi- Creciente
ción en el ofrecen buena Relaciones demanda de
país, buenas Capacidad Procedimientos calidad, agen- duraderas, mercado para
condiciones no utilizada para asegurar cias estable- mercado canela de Sri
de suelo y calidad en uso cidas para establecido Lanka
clima manejar export.
Pequeños Peladores Distrib. Minoristas
Exporta- Importa-
agricult. de canela locales Ventas fin.
dores dores

Acopiad. Agentes de
comunid. despacho
Debilidades y Amenazas
Sistemas Alta necesidad
Enlaces de
tradicionales, de capital de Alto costo Dificultades
mercado no
agricultores trabajo, falta de de carga para obtener
organizados, es-
carecen de transparencia de aérea información
casez de gente
conciencia e mercado, oferta sobre la oferta
calificada
interés para inconsistente
innovar

Fuente: adaptado de Richter 2005, GTZ-Integration, Sri Lanka

Otra forma de presentar la información es vincular el mapeo de la cadena con un análisis

FODA que resuma los conocimientos de los diferentes estudios de cadenas de valor. El
Cuadro 3.9 muestra los eslabones principales de la cadena de valor en la fila del medio,
complementada arriba y abajo con los resultados del análisis FODA, vinculando así a los
operadores de las diferentes eslabones de la cadena con las debilidades/cuellos de botella y
fortalezas/oportunidades identificadas en dicho análisis.
A su vez, los resultados del análisis FODA pueden ser combinados con la identificación de
estrategias potenciales. Un ejemplo es el subsector pesquero de Kenya, presentado en el
Cuadro 3.10. Aquí, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se anotan en un
formulario FODA. Se utiliza este análisis para deducir las acciones.

Cuadro 3.10 Caso: Análisis FODA y estrategias para fomentar al sector

pesquero, Kenya
Asociaciones que Fortalezas Debilidades
representan a la cadena de - Las asociaciones existen, - Capacidades humanas/financieras
valor representan los objetivos limitadas
claros de los pescadores y el - Débiles vínculos comprador-
- Federación nacional de compromiso de NFF Consejo vendedor
pescaderos (NFF) & ejecutivo - Conocimiento en calidad es
asociaciones miembros: - Capacidad de cabildeo limitado,
- Inshore Fisheries Association, potencialmente alta, debido a - no obstante capacitación
- National Inland Canoe Fisher- la participación del 5% en PIB - Tecnología obsoleta de barcos
men Council, - Ofertas de servicios disponible artesanales e industriales
- Cooperative Fishermen para toda la cadena de valor - Capacidad de cabildeo
Association - Inversión en aumento en parcialmente explotada
procesamiento y - Acceso insuficiente a las finanzas
comercialización

13
 Oportunidades
- Acceso al mercado de la UE
- Nuevos productos (ej.: pescado
fresco de aguas profundas,
agregación de valor,
piscicultura)
- Nuevas tecnologías para mejor
pesca (barcos de fibra de vidrio) -
- Nuevas tecnologías para mejor
procesamiento y reducción de
desechos
Amenazas
- Elevación del precio del petróleo- Sistema de plantillas de
- Pescadores artesanales
agobiados por la pobreza
- Insuficiente infraestructura
portuaria y de bodegaje
- Exceso de pesca
- Estándares cada vez más
ambiciosos de los mercados
compradores
- Deficiencias del sistema
vocacional y de enseñanza
superior
- Disposiciones legales
inadecuadas (ej.: limitaciones al
excluir a no-miembros de la
oferta de servicios de las
cooperativas)
Fuente: GTZ-MOAP, Kenya, adaptado por M. Will
Estrategia a corto plazo Estrategia a mediano plazo
- Concientizar sobre - Estrategia para aprovechar mejor
oportunidades la capacidad de cabildeo
- Mejorar manejo post-cosecha - Mejorar la información y
- Sistema simple para facilitar el capacitación en calidad, higiene,
flujo de información entre los reducción de desechos, etc.
eslabones de la cadena - Comunicar éxitos para promover
Proyectos conjuntos de membresía a asociaciones
adquisiciones y - Medidas para generar confianza
comercialización entre los actores de la cadena
Estrategia a mediano plazo Estrategia a largo plazo
- Fortalecer estructura
solicitudes de donación para organizacional de asociaciones
asociaciones de pescadores - Desarrollo/mejora de oferta de
- Proyectos conjuntos de servicios de asociaciones
procesamiento / - Gestión de conflictos internos/
comercialización (prioridad: procedimientos de arbitraje para
almacenamiento de hielo) manejo de conflictos de interés a
- Diseño de sistema industrial de lo largo de la cadena de valor
auto-control para estándares - Implementar sistema de control de
de calidad, ambientales y calidad industrial a lo largo de la
sociales (procedimiento a cadena de valor
seguir, control interno, - Implementación de estándares
certificación) - Desarrollo de capacidades para
pescadores artesanales e
industriales
14
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento
Visión y estrategias deben traducirse en planes de acción concretos y realistas. Al preparar
la acción de mejora es importante distinguir entre los roles y responsabilidades de las
empresas, prestadores de servicios de apoyo a nivel meso y facilitadores externos. La
acción para superar las limitaciones y abordar las oportunidades debe ser asumida por los
operadores y los patrocinadores de la cadena (nivel macro). Por eso, estos actores también
deben establecer las áreas operacionales para el mejoramiento. Ello implica asignar
responsabilidades concretas a actores individuales o a entidades representativas, si es que
las soluciones deben generarse por el esfuerzo conjunto. Las contribuciones y el rol
facilitador de los organismos externos de desarrollo se determina más adelante y sigue una
lógica diferente (véase Módulo 4 de ValueLinks sobre facilitación externa en el mejoramiento
de la cadena de valor).
La formulación de objetivos operacionales incluye sintetizar el análisis de oportunidades y
limitaciones y convertirlos en propuestas de acción. Las propuestas de acción deberían
mencionar las funciones y operadores a las que se refieren. Las propuestas pueden
agregarse a los “campos de acción”.

Identificar áreas para mejorar

Existen varias posibilidades para operacionalizar los objetivos de mejoramiento. La pregunta

se refiere a qué actividades deberían ser programadas. Por lo general, se pueden inferir
sistemáticamente las acciones potenciales
 definiendo posibilidades para quitar las barreras que obstaculizan el avance hacia la
visión,
 definiendo posibilidades para cumplir con los requerimientos conectados a la visión, y
 comprobando “puntos de apalancamiento” en la cadena de valor.
Los dos primeros métodos son bastante sencillos: el procedimiento es compilar toda la
información disponible en relación a objetivos estratégicos, oportunidades, limitaciones y sus
causas. Tamizar (Screening) este material aporta indicios sobre soluciones potenciales e
inversión necesaria. En esencia, esto significa analizar las limitaciones más minuciosamente
para llegar a una propuesta de acción. El segundo enfoque comienza por los objetivos
estratégicos y los desglosa en tareas manejables.
El tercer método identifica aquellos elementos de la cadena en los que una determinada
acción puede producir el mayor efecto. El procedimiento es enfocarse en aquellas
limitaciones y oportunidades de la cadena que constituyan factores críticos de éxito y que
tengan el potencial de avanzar o impedir el mejoramiento (upgrading). Los temas críticos se
encuentran en los “puntos de apalancamiento”. Los puntos de apalancamiento son los
eslabones comerciales clave (cuellos de botella) de la cadena de valor que afectan el
desempeño general o los servicios clave y fuentes de tecnología, sin los cuales la cadena
no puede progresar. Los puntos de apalancamiento pueden ser identificados como parte de
un ejercicio de mapeo de la cadena. La planificación de la acción de mejora se enfocaría
entonces en los puntos de apalancamiento, junto a los actores del respectivo eslabón.
Aparte de estos métodos sistemáticos de examen analítico (screening), una simple lluvia de
ideas (brainstorming) de los actores produce a menudo una nueva perspectiva. Los
planificadores siempre deberían ser receptivos a las oportunidades imprevistas. Al fin y al
cabo, el mejoramiento debe basarse en ideas y soluciones de negocios creativas.
Las acciones propuestas pueden ser visualizadas en el mapa de la cadena, indicando los
eslabones y actores de la cadena a los que se refieren. Sin embargo, no es útil sobrecargar
el mapeo de la cadena con toda clase de indicaciones. Para presentar las alternativas de
acción mejor use un formato de visualización de tablas.

15
Seguir estos pasos puede producir un gran número de acciones potenciales. Antes de tomar
una decisión respecto del camino a seguir, las acciones propuestas deberían ser revisadas
críticamente. El Cuadro 3.11 presenta los criterios para establecer prioridades en las
acciones propuestas para el upgrading.

Cuadro 3.11 – Herramienta: Criterios para evaluar prioridades de las

acciones propuestas
Criterios relativos a la importancia de las acciones:
Pertinencia: ¿Contribuye realmente la acción propuesta a la visión y a los objetivos? ¿Se
trata de una mejora necesaria?
Efectividad: ¿Es la acción susceptible de producir resultados? Esto incluye revisar si las
acciones consideran los objetivos intermedios o aspiran realizar la visión como un todo:
¿Por cuánto tiempo miramos hacia el futuro?
Factibilidad: ¿Concuerda con los recursos disponibles y con la capacidad actual de
empresas y agencias? Determine la factibilidad del proyecto de fomento de la cadena según
el potencial de mercado y de mejoramiento.
Criterios relativos a la correlación de acciones:
Exhaustividad y consistencia: en el desarrollo de la cadena de valor a menudo nos
confrontamos con temas interrelacionados (ej.: reducir los costos más comercialización o
gestión de calidad a lo largo de la cadena) ¿Es la combinación de actividades lo
suficientemente exhaustiva para alcanzar el objetivo? ¿Son complementarias las acciones
propuestas, se sustentan mutuamente?
Secuenciamiento correcto: ¿Dependen las acciones unas de otras en un proceso de
crecientes mejoras? ¿Aporta la acción dinamismo al eslabón actual del proceso?
Fuente: recopilación propia

Definir el programa de mejoramiento: campos de acción

Las múltiples acciones posibles para mejorar las cadenas de valor pueden ser agrupadas en
“campos de acción” genéricos, tal como se las llamará a continuación. ValueLinks diferencia
tres campos (véase Cuadro 3.12):
 Mejorar vínculos comerciales, asociaciones y cooperaciones
 Fortalecer la oferta y demanda de servicios
 Introducir estándares y mejorar políticas y entorno comercial de la cadena.
Esta clasificación no es fortuita. Los campos de acción corresponden a importantes
categorías de puntos de apalancamiento en las cadenas de valor. El análisis de las mismas
señala recurrentemente ciertos factores críticos, de los cuales depende el cambio general
del sistema. El Cuadro 3.12 relaciona los tres campos de acción con las estrategias de
mejoramiento.

16
Cuadro 3.12 - Plantilla: Campos de acción y su relación con el
mejoramiento (upgrading)

Fuente: recopilación propia

Los campos de acción operativizan las estrategias de mejoramiento:
Vínculos comerciales
Los vínculos del mercado y la forma de integración de la cadena no sólo determinan el
potencial de crecimiento en las ventas, sino también la distribución del ingreso de la cadena.
Al mismo tiempo, son responsables del volumen de los costos de transacción. Y, es a través
de los lazos comerciales que se canaliza una parte importante de información y tecnología.
Mejorar la articulación empresarial horizontal y vertical ayuda a establecer nuevos contactos
de mercado, reduce los costos de producción y transacción, gestiona la calidad y mejora las
condiciones contractuales entre productores y compradores.
Servicios
Los servicios de la cadena de valor incluyen tanto servicios empresariales como financieros.
Los prestadores de servicios a menudo son puntos de apalancamiento en la cadena de
valor. Sin servicios que suministren soluciones tecnológicas, capital de inversión o
capacitación, no será concebible ningún progreso de la cadena. Los prestadores de
servicios son multiplicadores que transmiten innovaciones a muchos operadores de la
cadena. Desarrollar la oferta y la demanda de servicios mejora e innova los productos,
reduce los costos de producción, ayuda a expandir la producción y las ventas y a gestionar
la calidad.
Regulaciones de mercado y política
El entorno regulatorio y la política económica y comercial afectan a la cadena de valor como
un todo, precisamente los estándares o grados de calidad tienen implicaciones para los
operadores en todas los eslabones. La formulación de políticas y la introducción de

17
estándares aportan las bases para la gestión conjunta de calidad, ayuda a reducir el costo
de transacción de mercado y mejora la seguridad contractual.
Dentro de estos tres campos, las acciones están fuertemente interrelacionadas, de modo
que sería posible concebir una “estrategia de enlace”, una “estrategia de servicios” o una
“regulación del mercado” como estrategia del fomento de la cadena. Diferenciar los campos
de acción permite estructurar el saber-hacer del fomento de la cadena y conceptualizar los
proyectos de fomento de la cadena. Por lo tanto, los tópicos de los Módulos 5-10 de
ValueLinks corresponden a los campos de acción (véase generalidades (información
general, introducción de los módulos ValueLinks). Ellos proveen detalles sobre acciones
individuales, posibilidades de respaldar las mismas y los respectivos modos de entrega.
Cuadro 3.13 - Casos: Ejemplos de objetivos y acciones de mejoramiento
de la cadena
Aceite de palma en el Sur de Tailandia
Visión: Mayor competitividad reduciendo los costos en el eslabón primario de producción
Objetivos: (a) aumentar el rendimiento promedio del aceite, mejorando el rendimiento por
racimo de fruto fresco (FFB por su sigla en ingles: fresh fruit bunch) y el porcentaje de
extracción de aceite (OER por su sigla en ingles oil extraction rate) en extractoras, para
igualar benchmarks de plantaciones en Malasia; (b) aumentar la rentabilidad por la
extracción aceitera generando energía eléctrica (así como biocombustible) utilizando
residuos de biomasa.
Acciones principales: (a) introducir política energética que ofrezca atractivas tarifas feed-in
para las fuentes locales de energía eléctrica; (b) crear lazos comerciales entre los
propietarios de extractoras y los proveedores de tecnología para generación eléctrica; (c)
mejorar las prácticas de gestión de la plantación; (d) ampliar y mejorar el suministro de
servicios agrícolas.

Maíz en la Provincia de Xayabouri, Laos

Visión: Expansión de la producción y venta del maíz
Objetivos: (a) introducir más contratos agrícolas con las empresas compradoras; (b)
calificar a las asociaciones de productores de maíz para que se conviertan en socios
contractuales
Acciones principales: (a) regular los problemas contractuales actuales con RD Ltd.
Company de propiedad pública (b) brindar acceso al mercado a las empresas privadas
interesadas en agricultura contractual; (c) fundar asociación de productores de maíz en 2
distritos.

Fuente: GTZ Laos y GTZ Tailandia

La clasificación no implica limitar las posibilidades de alcanzar la visión de desarrollo de la
cadena. Debería ser tomada con flexibilidad, como una posibilidad de brindar orientación.
Después de todo, cada programa de mejoramiento es diferente, según las condiciones del
caso. Los Cuadros 3.6 y 3.13 presentan visiones típicas y estrategias de mejoramiento para
una serie de cadenas de valor en diferentes países. Cada caso presenta una combinación
especial de visión, objetivos y áreas de acción.
Como regla general, uno o varios operadores o prestadores de servicios de apoyo de la
cadena deberían asumir la responsabilidad de llevar a cabo la acción de mejoramiento. Sin
embargo, en muchos casos será difícil movilizar a las empresas principales, organizaciones
empresariales o patrocinadores de la cadena para la acción, ya que la organización de la
cadena puede que sea débil y que los actores clave a menudo carezcan de capacidad. Ésta
es la razón por la cual las agencias externas de desarrollo pueden acudir al impulso de la
acción conjunta de los actores de la cadena y al fortalecimiento de la capacidad de los
actores clave, lo que constituye el tópico de la siguiente tarea.

18
Por último, el desarrollo de una combinación de visión, estrategias y campos de acción, es
idéntico al modelo de impacto de un proyecto de mejoramiento. En efecto, es en la etapa de
planificación estratégica en la que debería establecerse el modelo de impacto. La Tarea 3.5,
más adelante, brinda consejos metodológicos para lograrlo.

19
(Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia
de mejoramiento (upgrading)
Es obvio que cualquier estrategia será incompleta si no especifica quién implementa el
programa de acción. Como regla general, la responsabilidad para la acción de mejoramiento
debe ser asumida por los operadores de la cadena (grupos de empresas, empresas
principales u organizaciones comerciales) y por las organizaciones del nivel meso en la
respectiva cadena de valor. A menos que los actores de la cadena asuman su
responsabilidad, el apoyo externo no será exitoso, y no se logrará ningún impacto. Una tarea
clave en la planificación del mejoramiento de la cadena es identificar cuidadosamente a
aquellos actores de la cadena que sean capaces y estén dispuestos a llevar adelante el
proyecto. En la medida en que estos actores necesiten apoyo ellos mismos, se convierten
en contrapartes de una agencia externa de desarrollo durante la implementación. Los
actores de la cadena que asuman la responsabilidad para la acción de mejoramiento
deberán
 adherirse por completo a la estrategia de mejoramiento, incluyendo el beneficio
público previsto, y
 ser capaces de contribuir al mejoramiento de la cadena de valor.

Revisar la capacidad de los actores de la cadena para implementar la

estrategia de mejoramiento (upgrading)

La medida en que la cadena pueda ser fomentada hacia la visión depende de la capacidad
de los actores de la cadena para implementar realmente la estrategia. Una estrategia
realista de mejoramiento (upgrading) estará acorde con la capacidad real de los actores de
la cadena para llevar adelante el proyecto de mejoramiento. Después de todo, el
mejoramiento de la cadena frecuentemente tiene lugar sin apoyo público. Puede que ocurra
que una vez formulada la visión y la estrategia, no haya mucho más que un facilitador
externo pueda hacer, ya que las empresas avanzan por cuenta propia. En una cadena de
valor bien organizada, los operadores ya colaboran dentro de asociaciones empresariales,
abordando tópicos de interés colectivo. Las empresas importantes asumen un rol de
liderazgo.
Sin embargo, en los casos aquí pertinentes, el mejoramiento de la cadena requerirá algún
tipo de apoyo público para iniciar la acción colectiva. Aunque las empresas tengan idea del
rumbo general que deba tomar la industria, no necesariamente tienen los recursos, el know-
how y la organización que se requieren. Puede que, en especial, las pequeñas y medianas
empresas no sean capaces de perseverar. Por lo tanto, es necesario revisar la capacidad de
los actores de la cadena de valor para afrontar oportunidades y limitaciones. La revisión se
efectúa repasando la lista de acciones de mejoramiento identificadas de antemano. Para
cada campo de acción de mejoramiento, los actores de la cadena y los facilitadores deberán
determinar
 quién entre los actores de la cadena (empresas, asociaciones u organizaciones
empresariales) lideran la respectiva acción de mejoramiento,
 si dicha empresa u asociación es capaz de completar la tarea con recursos propios,
o
 si la acción deseada requiere apoyo externo de un proyecto de fomento de cadenas
de valor.
La falta de capacidad de los actores de la cadena para avanzar en el proyecto de
mejoramiento es la razón por la cual las agencias públicas de desarrollo pueden
incorporarse para apoyar.
Está claro que los facilitadores externos no deberían actuar como empresas y hacer ellos el
trabajo. Solamente asumen un rol facilitador, desarrollando la capacidad de los actores de la

20
cadena para que se dediquen ellos mismos a la acción de mejoramiento. Capacidad
significa tanto la capacidad individual de los operadores de la cadena y los prestadores de
servicios, así como la habilidad de los actores para organizarse y resolver conjuntamente
sus problemas comunes. Mientras los actores de la cadena persiguen una estrategia de
mejoramiento, la estrategia principal de las agencias para el desarrollo será el desarrollo de
capacidades. Por ende, la estrategia de mejoramiento debe ser complementada con una
estrategia de facilitación efectiva del proceso de mejoramiento y la planificación de las
respectivas actividades de apoyo externo. Identificar las actividades útiles de apoyo es la
tarea estratégica de las agencias para el desarrollo, junto con la planificación de la acción de
mejoramiento. Las asociaciones y cámaras también pueden facilitar el desarrollo de la
cadena. A menudo, ello coincide con su mandato.
En todo caso, los facilitadores necesitan contrapartes activas en la cadena de valor, antes
de que puedan comprometerse con un proyecto de fomento de cadena. La selección de los
actores de la cadena como contrapartes para las agencias de desarrollo es un tópico del
Módulo 4 de ValueLinks (véase Tarea 4.3 “Organizar un proyecto de fomento de cadena y
expandirlo (scaling up)”). El Módulo 4 también aborda los principios y tareas de la facilitación
externa.

Planificación de la acción operacional

Una vez que la estrategia de mejoramiento esté clara, o sea que se haya encontrado una
combinación de acciones que conducirán hacia los objetivos y contribuirán a materializar la
visión, sigue la planificación operativa. Las acciones deberán ser descritas, especificando
responsabilidades y dando detalles para la implementación. ValueLinks no sugiere ningún
formato en particular para esto, ya que las estrategias de mejora pueden tener aspectos
diferentes, con acciones que van desde las actividades a corto plazo hasta los proyectos
globales de desarrollo del subsector. Asimismo, los formatos del proyecto dependen de los
convenios administrativos particulares aplicados en cada caso. Generalmente, la
planificación de acciones operacionales debería especificar:
 la referencia hacia los objetivos (resultados previstos),
 segmentos y niveles de la cadena de valor que serán abordados,
 quién será responsable de la acción, y
 la correspondiente línea cronológica, hitos y requerimientos de recursos.

21
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto de la mejora de la cadena de valor
Siempre que una agencia pública se involucre en el fomento del desarrollo del sector
privado, ya se trate de una agencia para el desarrollo, un ministerio de desarrollo económico
o una agencia de promoción de las exportaciones, se utiliza dinero de los impuestos para
lograr un objetivo político. En el presente caso, el fundamento del apoyo público es
promover el crecimiento económico a favor de los pobres (CFP). Se asume que el CFP se
logra fortaleciendo la organización y la capacidad de los actores clave de las cadenas de
valor que hayan sido seleccionadas por su potencial CFP (véase Módulo 1 ValueLinks).
La estrategia de mejoramiento de la cadena de valor es una “teoría de acción” que combina
perspectiva analítica y orientación hacia la acción. Todo proyecto de fomento de cadena
implica hipótesis del impacto que tendrán las intervenciones públicas en la estructura
económica, los ingresos y la distribución de los mismos. Este párrafo brinda sugerencias
para estructurar esas hipótesis. La pregunta más detallada será cómo los servicios
brindados por una agencia de desarrollo a los actores de la cadena, o a toda la comunidad
empresarial, se traducen en un cambio estructural sostenible de dicha cadena. Esta relación
se expresa en un “modelo de impacto” o “marco referencial de resultados”, el cual rastrea la
secuencia de pasos que van desde las intervenciones hasta el impacto de desarrollo
deseado.
Los modelos de impacto son utilizados a lo largo del ciclo del proyecto, desde el diseño de
proyectos de fomento de la cadena, monitoreo, hasta la evaluación e informe de resultados.
El uso más importante del modelo de impactos probablemente sea el monitoreo de
impactos. Esto incluye definir los indicadores para los diferentes niveles del modelo, para
rastrear el progreso a lo largo del modelo de impacto. Éste es el tema del Módulo 11 de
ValueLinks.
Sin embargo, las agencias para el desarrollo deben orientarse hacia los impactos desde el
comienzo. La orientación hacia los impactos se ha convertido en un asunto crucial para
cualquier programa público. Por ende, la formulación de un modelo de impactos es una
tarea que pertenece claramente a la formulación de una estrategia de mejoramiento. Esto no
debería posponerse hasta las evaluaciones ex-post.
El Cuadro 3.14 presenta un prototipo de impacto en el fomento de cadena de valor. Éste es
un modelo genérico que puede ser utilizado como plantilla, adecuándolo al caso de fomento
de la cadena en cuestión. El modelo de impacto puede ser leído de arriba hacia abajo o
viceversa. Comenzando desde abajo, el mismo específico los tres “campos de acción”
explicados anteriormente (véase Cuadro 3.12). El color gris indica las acciones ejecutadas
por los actores de la cadena con el apoyo de la agencia para el desarrollo (output). El
siguiente nivel muestra el uso de esos servicios facilitados por el organismo de desarrollo,
por parte de los actores de la cadena (uso del output). Los recuadros blancos arriba de todo
indican los beneficios directos o indirectos (impacto) de la iniciativa de fomento de la
cadena, según se van erigiendo unos sobre otros. Cuanto más alto sea el nivel, más
agregado será el beneficio, y más débilmente podrán atribuirse esos cambios al proyecto
inicial de fomento de la cadena. No obstante ello, todos los niveles de beneficios (a
excepción del superior “crecimiento a favor de los pobres”) pueden ser considerados
impactos directos del proyecto de fomento de la cadena.
El nivel de desarrollo que pueda ser finalmente alcanzado dependerá del potencial
económico y de la capacidad institucional al comienzo y de la dinámica general del sub-
sector.
Procedimiento para crear un modelo de impactos

Aunque el prototipo de impactos es una aproximación a un amplio rango de proyectos de

fomento de cadenas, cada uno de esos proyectos tendrá que concebir una formulación
propia. Básicamente, el procedimiento para construir un modelo de impactos es trabajar en

22
forma descendiente, partiendo de la visión y los objetivos, identificando las condiciones
previas lógicas para los beneficios. El procedimiento es muy similar al de operacionalizar la
visión de la cadena en objetivos de mejoramiento, tal como se describe en la Tarea 2 de este
módulo. La diferencia radica en que el modelo de impacto especifica la secuencia completa
de eventos entre la acción en la parte inferior del modelo y los beneficios, agregando los
pasos intermedios. Cada paso explica e ilustra la conexión lógica entre las intervenciones y
el impacto previsto.

Cuadro 3.14 Plantilla: Prototipo de impacto de fomento de cadenas de

valor

Crecimiento a favor de los pobres

Mayor ingreso, más empleo, mayor

distribución a lo largo de CV (particip. en
valor agr. permanece en grupos pobres)

Competitividad mejorada de la CV (mejores

productos y proceso / mayor productividad
/menores costos / volumen en crecimiento)

Inversiones coordinadas de productores,

industria, comerciantes

Lazos comerciales Mejor acceso a know-how, Estánd. de calidad e inst..

mutuamente ventajosos tecnología, capital, etc. del mercado concuerdan
con necesid. comerciales

Actores se organizan a si Demanda está articulada, Org. gubernamentales y

mismos para encontrar oferta de servicios adecuada sectoriales acuerdan Facilitacón de
socios y asequible normas y estándares procesos

Fomento a asoc. de Fomento de oferta y Asesoría a Gobierno en

product, acoplamiento demanda de servicios política económica y
de negocios de CV normativa

Fuente: concepto propio

La mayoría de los programas para el desarrollo apoyan paralelamente a varias cadenas de

valor. Por principio, estos programas deben establecer un modelo de impactos separado
para cada cadena de valor fomentada. Ello es necesario porque es probable que los
objetivos, campos de acción y la envergadura de la iniciativa difieran. Sin embargo, esto no
significa que deba establecerse un sistema separado de monitoreo de impacto para cada
caso. Las especificaciones del monitoreo de impacto en el fomento de cadenas de valor se
abordan en el Módulo 11 de ValueLinks.

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Referencias y Enlaces
References
Chan Kim, W. and Renee Mauborgne (2005): “Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”, Harvard Business School
http://www.blueoceanstrategy.com/

Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./ Winkler, James P. (2004):
“Enterprise Growth Initiatives: Strategic Directions and Options.”, DAI Bethesda, Maryland
http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC

Gibbon, Peter (2003): “Commodities, Donors, Value-Chain Analysis and Upgrading”, Danish
Institute for International Studies, Copenhagen
www.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf

Humphrey, J. (2006): “Global Value Chains in the Agrifood Sector” IDS Brighton and ILO,
Geneva
IDE (International Development Enterprises) (2003): “Poverty Reduction through Irrigation
and Smallholder Markets (PRISM) – A Manual”. Draft
Lundy, M (2003): “Manual de Campo – Diseño de estrategias para aumentar la
competitividad de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs)”. CIAT, Cali
www.ciat.cgiar.org
Lundy, M et al (2005): “Increasing the Competitiveness of Market Chains for Smallholder
Producers”, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf

Enlaces
Collection of strategic management tools: http://www.12manage.com/i_s.html

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