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  • Cómo Ser Un Buen Jefe Cuando La Economía Va Mal

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    Como ser un BUEN JEFE cuando la economia va mal POR ROBERT I. SUTTON, stos son tiempos dificiles para todas los jefes que conozco. El miedo y la paranoia se han desatado en todas partes, no slo en los mercados financieros, sino también en los luga- res de trabajo, Hace unas semaris, untexhaustoejecutivu Ue tuna firma de servicios profesionales me cont6 lo doloroso «que habia sido tener que despedir a 10% de sus empleados 1 lo dificil que Ie estaba resultando roconfortar ¢ inepirar al resto de los empleados. Cuando le pedi a un amigo en LA IDEA EN SINIESIS bbuen trato, los jefes se han visto obl dos. blandir el hacha. NetApp, nimero tuno en el ranking de “Las 100 mejores empresas para las cuales trabajar” de Fortune, en 2009, anuncié que tba a des- pedir a cerca de 6% de sus empleados a ‘menos de un mes después de que salié cl ranking. Google, que en 2008 ocups cl primer puesto en ese mismo ranking, hadespedido a cientos de empleados de Liewpy wnipleto.¥ Iasolas de despidos ‘no son la inica razén por la cual éste es tun pésimo momento para ser jefe. En los lugares donde no ha habido recortes, la gente sospecha que los habri, y ese temor latente conlleva sus propios ‘vempos turbulent: con el que he trabajado durante atios, se sintié obligado a informar a sus em- ppleados por escrito que no s6lo no ha- bia planes de despedir a nadie,sino que 1 préximo ao la empresa contratarfa a muchas més personas. Sin embargo, dijo: “No importa lo que diga sobre Io seguros que estamos, la gente sigue pre- {guntandor zeusndo vendrin ls despidos?”Incluso en trabajos todas ces seguros, hay decepciones menores pero no menos reales: se reducen los salaros, os presupuestos se encogen y los proyectos se postergan. En consecuencia, la mayorta de los jefes -al igual que us- ted, tal vez~esté operando en un terreno dificil y a veces des- conocido, Poseedores de habilidades y enfogues perfecciona- slos durante un largo periodo de crecimiento en las emprera5, hoy sus roles son definidos por una pregunta inesperada: 444, Harvard Business Feview | Junio 2009 Nos féci sa joe en una des ‘sceleracion.Suimpuso natura y ‘comprensite, es anfocarse en sus preceupacionas, per sus suberdina- des chservan cada movimiento swo en busce de sfeles sobre su destin Usted debe repensar sus resoen- sbiidades on terinos de lo qua sus ‘emloados pocfan necestar mas en comprensién dla stuscion, sense ‘10ndo contoly sompasion »» Alber que ls tiempos aii: ‘sean monos traumaticos, usted prepareraa su organizacién para que ‘rezea cuando mejoren las concico- nes exteras,y s0.ganalaletad de Indviduos que permanecerén en su red en los es por ven 2Cémo gestionar a las personas cuando €l temor esté en el aire, la confianza ‘std debilitada y parece que el camino por delante seguird siendo pedregos0 durante varios kilémetros mas? Este n0 sel trabajo al que aspiraba la mayoria de los ejecutivos y los jefes,y algunos no estardn alla altura de las circunstancias, Este articulo fue escrito para los que st quieren estarlo: primero estableciendo por qué ee tan difiell ser un buen jefe, y después develando la esencia de 10 ‘que hacen los mejores jefes durante los, tiempos dros. predicted, Eltandem toxico Seamos claros: nunca es fei ser un gran jefe, incluso cuando la economia pros- pera. La dificultad se debe, en parte, a tuna dindmica funesta que surge natu ralmente en las relaciones desiguales de poder: La investigacién confirma lo que ‘muchos de nosotros ya sospechébamos: las personas que obtienen autoridad s0- bre otras tienden a volverse més egocén- tricas y menos consideradas respecto de lo que necesitan dicen ‘y hacen los demas. Como sino fuera suficiente,el problema se exacerba debido a que las palabras y las acciones autocentra- das de jefe son escudrifiadas constantemente por sus subor- dlinados. juntas, estas tendencias crean un tindem tdxico que ‘merece un estudio més detenide. Para entender la primera mitad de esta dindmica ~que Jo Jofes tienden a no ser conselentes de las parspectivas de sus seguidores-, considere e] “experimento de las galletas" putblicado por los psicélogos Dacher Keltner, Deborah H. (Gmuenfeld y Cameron Anderson en 2003. En este estudio, va- los equipos compuestos de tres estudiantes cada uno tenian Ja mision de redactar un breve documento sobre politicas ppblicas. A dos miembros de cada equipo se les asigné alea- toriamente que escribieran el documento. El tercer miembro debia evaluarlo y determinar cuénto pagarle acada redactor, Jo que en la practica lo convertfa en el jefe. Treinta minutos después de que empez6 la sesién de trabajo, se les entregd un plato con cinco galletas, una pausa bien recibida que de hecho constituia la esencia de! experiment. Se esperaba que nadie se comiera la altima galleta del plato, nadie to hizo. Un minimo de modales reprimen tal tentaci6n. Pero, zqué ‘pas6 con la cuarta galleta, la que podia tomarse sin negocia- ign y sin causar incomodidad? Resulté que una sensacion de poder, por leve que sea, tiene un efecto sustancial. Los*jefes” no sélo tendieron a tomar la cuarta galleta, sino que exhi bieron conductas “desinhibidas" al comer, masticando con la bboca abierta y desparramando migas por todas partes. LA IDEA EN LA PRACTICA ACE UNOS ANOS, Robert Sutton dirgié un aller con las altos elecuivos de Procter & Gamble, on ol que se hablé dela importancia de brindar alos ‘empleadas predictibidad, comprensién dela stuacién, sensacion de contol 'ycompasién. Resulté que ese marco se aineaba con lo que ells ys habian faprendido con al cierte de elgunas plantas. John E. Pepper, ut, que en aquel tentonces mrasidia el consejo de administracion de P&G, present6 un andls's interno de los efectos que las acciones de i irecci tenian en la roductvi+ ed, a retencion de empleados que recibieron ofertas do travajo en ots ps tes oe la empresa, y ventas en ss cudades donde nubo cieres, Los cites de las piantas {uaron mucho mencs danas cuando os ejecutivos ‘Anunciaron a fecha de ier sus hitos con suficienteanticipacion, y Oftecieen alos emplesdos sfactadosiaposbiiisd de bbusoa os cargos dentro fn Gouna acuntente en la jerarquia, Las sectetarias saben més de sus jes de lo que {tos saben de elas los estudiantes de pos: «grado saben mis de sus tutores que éstos de ells”. Fiske explica: “Las personas prestan atencidn a quienes tienen un control sobre ‘us destinos. En un esfuerzo por predecit ¥y ojala influr en su destino las personas recopilan informacién sobre quienes tienen poder” Ademds, la gente tiende a interpre ‘tar negativamente las acciones de sus jes. Keltnery sus colegas informan que cuando el jefe realiza una accion ambigua (una que noesnitidamente ni uuena ni mala paralos oe argumentos de negocios pare el terre oe la planta, buscar en ovlado. 4 Explicaron detallads- En ottas palabras, los ejectivas de P&G reconocieron al valor de precictiblie, la cmprensign dela stuacén, la sensaci6n de contol yl tee de un cambio organizacionl Ccompasién en los momentos angus Este simpitico experimento ilustra claramente un hallazg0 constante en muchas investigaciones. Cuando las personas ~it- dependientemente de su personalidad~ tienen poder, su capa cidad de imponerse sobre otros hace que: (1) se enfoquen mas cen sus necesidades y deseos; (2) se centren menos en las neces:

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