Thomas H. D avenport • Jeanne G.

H arris

Competing on Analytics

Inteligencia C ompetitiva p ara Ganar

i1.Alfaomega QC) PROFIT

G editorial
 ,
Indice

Prefaci o ...... .. .... ......... . 11

Pró logo a la edició n españo la. 13

Prólo go a la edición or iginal 17

Rcconocitn,ientos. 21

PRIMERA PARTE
La Naturaleza de la Competencia Basad a

en la Inteligencia Analítica . .... ... .. . . . ....... .. o · , .• . 25

1. La Natura leza de la Comp ete ncia B asada

en la Inteligencia Analítica. .. .. . ............. . 27

Utilizació" de la Inteligencia Analílica pa ra C rear

U/la Competencia Diferencial ... .. ........ .... . 27

2. ¿Qué Ha ce una Empresa C u ya Estrategia Compe titi va

Se Basa en la Inteligen cia Analítica? ... . .... ....... . . 53

Dq,nició" de 105 Atrib"cos Clmlf Co mul1es a Este Tipo de Empresas .... 53

8 Índ ice

3. Inteligencia Analítica y R endimiento

de la Actividad Empresarial ............. . 75

Tra nsformación de la Capacidad para la Competencia Basada

en la In teligencia Atlalítíca en una Ventaja Compelitiva Duradera 75

4. Competencia B asada en la Inteligencia Analítica Apli cada

a los Procedimientos In ternos ....... ........ 97

Aplicaciones en las Á reas de Finan.zas) Producci ón)

I + D Y R ewrsos Human os ... ..... .. ............. . 97

5. C ompetencia Basada en la Inteligencia Analítica Aplicada

a los P rocedi mi entos Exte rn os ... .... .... ................... ..... 129

Aplicaciones en las Áreas de Clientes J' Proveedores .......... ... .. .. .. ... ....... . 129

SEGUNDA PARTE
Desarrollo de Una Capacidad de Inteligencia Analítica ...... 155

6. Hoja de Ruta Para el Perfeccionamiento de las Aptitud es

de Inteligencia Analítica ............ 157

Progreso a Ji·avés de las Cinco Elapas de Desarrollo 157

7. Gestión del Personal de Análisis 187

Ct<ltivo del Factor Escaso

Que Hace FtmciOl/Of a la Inteligencia A nalítica ... ............. .......... ..... 187

8. La Arquitectura de la In telige ncia Empresarial.. ...... .... .... ... ..... ... . 215

A linean,;e",o de un En torno TeCl1ológico

Sólido con las Estrategias de N egodo 215

9 . El Futuro de la Compe tencia Basada en la Inteligencia Analítica 241

 Prefacio

Este libro es, probablemente, una de las mayores contribuciones al reco­

nocimiento del va lor estratégico que aporta el uso de la inteligencia ana­
lítica. En mi opinión, creo que a ello ha con tribuido su rigor intelectual
y enfoque pragmá tico. Lejos de una visión pmamente académica o desde
una aislada torre de marfil, se describe el concepto y se ilustra con mag­
níficos ejemplos de grandes y complejas compai;;as que nos dan la posi­
bilidad de en tender cómo desarrollar y poner en acción las ca pa cidades
analíticas.
Como el propio T h omas Dave n port dice, "Analyti cs is not a new
thing", no es un a nueva tecno logía y ya ha habido un pequ eño colec tivo
de empresas, principa lm ente en el secto r financiero, qu e han estado co m­
pitiendo de esta manera durante décadas. Pero algo ha cambiado en cómo
se está utilizando en las organizaciones y en la sociedad, y, además, se ha
extendido esta forma de competir a nuevos sectores de actividad.
Este libro proporciona una visión de una nueva fo r ma de competir.
En vez de competir en base a aquellos factores o elem entos considerados
como tradiciona les, las compañías están e mpezando a utilizar análisis es­
tadísticos cuantitativos y modelos pred ictivos como elementos primarios
de su estrategia compe titiva. En los ej emplos que se utili zan a lo largo dei
libro, las compañías han superado las barreras históri cas de la recopilació n
y gestión de datos transacciona les así como algunas de las resistencias cul­
turales de las organizaciones acostumbradas a la toma de decisiones basada
lL p re f aC I O
en la intuición, y ya es tán to mando decisio nes basadas en análisis com­
plejos de muchos datos para o mbi ar la manera de gestionarse y de com­
pe tir en el mercado. H an vigilado y se han preoc upado d e incorporar
tanto los aspectos de sumin istro como de demanda y utilizan estas capa­
cidades en va rias fun ciones de la organización .
En todos los sectores existen oportunidades para competir analítica­
mente. Esto quiere deci t qu e, virtualm en te, cada compañía debería con­
siderar cómo y de qué manera deberían ad optar tecnología, mérodos y
capacidades analíti cas identi fican do los pasos y las acciones ade cuadas en­
caminadas a es ta nu eva fo r ma de compe tir.
H ay razones para creer qu e este enfoqu e irá ganando en adeptos:
• Los daros necesarios (auténtica materia prima de la inteligencia analí ­
tica) cada vez están más accesibl es, aunque la disponibilidad del sufi ­
ciente volumen de daros de al ta calidad sigue siendo el más importante
fac tor crítico de éxito. La gran mayoría d e las organizaciones ha ido
acumul ando da tos gracias a los sistemas ERP, POS e intern et. N unca
se ha dispu esro de tantos datoS como ahora. La gran d ificultad estr iba
en asegu ra rse que sean datos de calidad e integrados.
La necesaria capacitación huma na, tanto en ca ntidad como en calidad,
está incrementándose .
No es una meta qu e se pueda alcanzar de la noche a la mañana y sin es­
fuerzo. Es un proces o de apren dizaj e, un "viaj e" , no un destino. Toma
ti empo el refin ar los sistemas qu e produ cen los datos transaccionales, el ha­
cerlos disponibles en D ataWareh ouses, el impl ementar las so lu cion es ana­
líti cas a la vez que se constru ye un ento rn o robusto de hardware y
comunicaciones. Sin men osprecia r el esfuerzo en la necesaria capacita­
ción humana para crear y asimil ar expe ri encias analíticas . Mi recomenda­
ció n, pues, es empezar c uanto antes. C ualquier compañía puede competir
en in teligencia analítica. La clave es em pezar h aciendo foco en las áreas
qu e e ntendamos son de mayor impacro para nu estras compañías y avan­
zando paso a paso, siendo creativo y buscando la verdad . Aqu ellos que in­
tenten h acerlo rodo de golpe encontrará n más difi cultad es en el ca mino.
L"is Méndez
Director General
SAS España
Prólogo a la edición española
La última d écada se ha carac terizado por un avance histórico en la dis­
ponibilidad de info r mación. El cliente sabe más d e las empresas a las q ue
compra o considera comp rar, y así p uede tomar m ejores decisiones. Pero
las emp resas también tienen mu cha más info rmación sobre sus clien tes y
sobre sus competido res. Esta infor mación no sólo es más facil de obtener,
sino qu e es más facil d e almacenar y de analizar. E n unos pocos clicks de
un ratón, uno pu ede con testar interesantes preguntas d e negocio, cuand o
antes tardaría selnanas.
Además, num erosas e mp resas han desarrollado programas de fid eliza ­
ción con un obje ti vo fi nal y dos intermedios. El final, aumentar la renta­
bilidad a largo plazo de sus clien tes. Los intermedios: (1) ser capaces de
te.ner su direcció n o unél herra rni enca pa ra enlpezar una conversación, y
(2) capturar información sobre sus hábi ros, para conocerlos m ejor. Por
tanto, emp resas qu e tradicionalmente habían estado condenadas al mar­
keting masivo (po r ejemplo, supermercados, ho teles, casinos} p ueden hoy
hacer un marketing más segmentado.
Pero, ¿sirve d e algo tanta in for mación? La captura y análisis de di­
c ha info rmaC ió n no sa le gratis y, cuando a los sistemas les añadimos el
Coste del personal, co nsu lto res, hardware, so ftwa re, y accu alizacio nes de
todo lo demás, algunos se pu eden ll evar las m anos a la cabeza . Despu és
de todo, aun existen empresas exitosas co n un uso lnu y poco intensivo
de la información.
14 Prólogo a lo edición espaJ'lOla Competing on Anal yti cs
15
En e! libro que tie ne usted en las manos, Davenport y H anis dan su­ eso hay tantas empresas y ta ntos directivos que desconfian . Creo que co n
ficientes ej emplos como para convencernos de! valo r del análisis riguroso la lectura de este li bro se co nvencerá el leero r del gran re torn o qu e otras
de una info rmación de ca lidad . Si e n su em presa es muy dificil diferen­ e mpresas están sacando de su po tencia analí tica y e nco ntrarán id eas de
ciarse e n produc to o ser aun mjs e fi ciente e n los cosees para trasladar esa có mo preparar su propia hoja de ruta. ¡Espero gue lo disfrute '
eficiencia vía precio a sus clientes, ¿qué le queda' Los autores desgranan
co n soltura los pilares bási cos de la inteligencia de n egocio, aportando
Profcsor.Ju/ión l/illanLlevo
ejempl os de empresas qu e han sido mu y bien escogidas. Director del D epartam em o de M arketing
Sin embargo, ¿por qué son estas emp resas la excepción en vez de la
TESE Busi ness Sc hool
no rma' Algun as de las causas son, en nli op inión , la.s siguie ntes :

Desconfianza e n la alta dirección. Si ya nos iba bi en cuando no anali­

zá bamos tanto, ¿cuál es el valor real de roda este esfuerzo? Si la alta di­

rección desconfia de los análisis más profundos , ni qu e decir tiene que

palabros como " m odelos predicti vos", " modelos de inteligencia artifi­

cial" o "experimentos" despertarán total incredu lidad .

Care ncia de recursos necesarios . Sob re roda en em presas pequ el; as y

m e dianas, ITIuchas veces no existe n los siste mas y las personas necesa­
rias para competir m edi ante e! análisis.

La inteligen cia de negocio com o pro ceso y no como fil osofia de ges­

ti ó n. En otros casos, se r.acen i n ve rsione~ en slsrelnas y personas, pero

el comité de dirección se limita a asegurarse qu e el coche está a punto,
no a aprender a condu cirlo. N o es raro ver, en elnpresas de cierto ta­
m año, aglu tinar todos estos esfuerzos boja el acrón imo de "CRM" o
de "Business lntelligen ce" y rápidamente darle la responsab ilidad del
proyecto a la persona más joven de la organ ización .
Entend er ma l la subcon tratación. Otras empresas han ca ído e n la
trampa de pensar que la intelige ncia de negocio puede ser subco n­
tratada a un consultor. Los co nsultores pueden ay udar, pero un tema
tan importante de id gestión del negocio debe ser inter io r izado, si se
le guiere saca r todo su jugo y que se conv ierta en una ventaja soste­
nible.
Falta de ca mbios organi za tivos. En la 11layo ría de los casos hab rá qu e
busca r nu evos perfiles fuera de la o rga nizació n , ca mbiar la m anera en
la que se trabaja y m od ifIcar el organigrama de la empresa . Invertir en
sistenlas y no G\J11biar la o rganizac ión es un ca mino infru ctu oso.

N o basta con dar un paso tímido hacia el uso inteligente de la in fo rma­

ción . Si nos guedamos a m edIas, probabl emente no func ionará. Quizá po r
 Prólogo a la edición original

En mi época de estudiante de doc torado en econonúa en el MlT (Massa­

chusse ts [nstitute ofTec hnology) , una importante te oría llamada expecta­
tivas racionales indi caba qu e era dificil beneficiarse de acontecimientos
previstos o previsibl es de forma generalizada, ya que los actores rac io na­
les habrían emprendido las accio nes necesarias para desactivar tales opor­
tunidades. Cuando estudiaba administración y direcció n de empresas,
imaginé que un anexo de dicha teoría era aplicable al mundo de la em­
presa, es decir, que cualquier oportunidad clara para mejorar la renta bili­
dad en mercados competitivos ya habría sido aprovechada po r otros y, por
tanto, no se obtendría un beneficio marginal .
Bien, menos mal para mí y para los accionistas de H arrah's Entertain­
m ent, [nc. que las expecta tivas racionales están lejos de carac terizar po r
completo el comportamiento gerencial ac tual. En pocas palabras, abundan
las oportu nidades de emplear se ncill os métodos analíticos para in cre­
mentar marginal o sus tancialmente la rentabilidad, en especial en grandes
empresas como la mía en qu e lo aplicació n de un solo nuevo co noc i­
miento pu ede hacer que la caja registradora suene literalmente miles o mi­
llones de veces. Abundan los ejemplos al respecto en los co mplej os de
ocio y juego, entre ellos la gestión de los ingresos, la fijaci ón de precios,
la gestión de relaciones con los clientes, los programas de fid elización, y
el aprovisionamiento. Tal vez la mayor oportunidad de toda mi ca rrera, y
la más facil su rgió cuando descubrimos que un movimiento de diez pun­
 Prólogo a la edición original Competing o n Analytics 19
18
das las respuestas a mano, pero sí que lo es hacer mo ntones de preguntas
tos en el precio por partida a lo largo de la cu rva de dema nda estimada
perspi caces, inquietantes y, ocasiona lmente, casi ofensivas, como parte del
de un determinado juego po día mejorar nuestra rentabilidad en una ci ­
proceso de inteligencia analítica que co nduce a adquirir nuevos conoci­
fra de ocho dígitos y, a la vez, pasar inadvertido para el diente.
rruentos y a mejorar.
El he cho de que una oporwnidad de este tipo es tuviera a disposici ó n
Mi situación se compli ca por el hecho de que en to das las orga ni za ­
de alguien tan normal co ma yo para descubrirla y expl o tarla ilustra sobre
ciones se busca agradar al líder y, po r tanto, hay una presión constante para
algunos de los frecu e ntes obstáculos que se o po nen la aplicació n de la
que mis puntos de vista, por otra parte poco consistentes y m editados , se
gestión de la inteligencia analítica y que no tiene n nada que ver en abso­
tomen con más seriedad de la qu e merece n Vaya con cuidado, ya qu e este
lu to co n métodos analíticos, disponibilidad de datos, o tecnología .
proceso puede ser agradable y peligrosamente adictivo. D e hecho, el punto
Tal y como exponen elega ntemente D ave npo rt y Harris en esta pro­

de vista convencional suelen o riginarse precisamente de esta forma. Po r

funda e importante inmersió n sin precedentes en el tema , la gestión de la

tanto, es esencial la creación y el cultivo co nstante de un ento rno que

inteligencia analítica está obstaculizada por frecuentes patologías o rgani­
considere las ideas separadamente de las personas, qL1e insista en utilizar
zacionales: pruebas rigurosas para ca rac terizar las distintas ideas, y que incluya una
dosis sana de personas con la suficiente dedicación y competencia para re­
Se permite que una opin ión co nvencional potente, asociada a m e­
alizar la labores pesadas. Davenport y Harris nos ofrece n una guía para
nudo a personas poderosas, se sustente a sí nusm a en ausencia de prue­
crear un e ntorn o de este tipo, informado por las mejores prácticas proce­
b as serias. dentes de un grupo heterogéneo de o rga nizacio nes inn ovadoras.
En la toma de decisiones, e n especial a altos niveles, no sólo no se exige
Un último punto. En cuanto al liderazgo visionario e n comparació n
rigor ni análisis desapasio nado sino qu e a menudo se defiende lo con­
con la direcc ión y gestió n basadas en la inteligencia analítica digamos qu e
trario comO el talento escaso que separa a CEOs y visionarios de los
se puede perder peso sin necesidad de hacer dieta o ejercicio. O dicho en
individuos simpleme nte intelige ntes pero menos inspirados.
otras palabras, la visió n de futuro y la analítica no deben co nsiderarse
La organización carece de personas qu e esté n ilusionadas por llevar a
como paradigmas qu e se excluyan mutuamente. En n1.i sec to r, Steve Wynn
cabo cada dí a un trabajo empírico y analítico y que sean realmente
y Jack Bini o n han sido dos líderes con visió n de futuro qu e han conse ­
co mpetentes en este campo. En vez de ello, el trabajo analítico es co n­
guido grandes logros. N o han sido unos grandes estudiosos de los m éto­
siderado el último recurso al que recurren los que no están familiari ­
dos analíticos tradicio nales, pero han sido unos inn ovado res cuyas id eas
zados con los métodOS adecuados.

fueron totalmen te coherentes co n los métod os analíticos. El reto para to­

La gente suele ve ncer a las ideas en lu gar de lo co ntrario.

dos los qu e intentam os emplear aptitudes analíticas es gara ntizar que es­
tén orientadas hacia delante, donde los problemas es tán peor definidos y
Pernútame que diga un as pocas palabras sobre cada uno de estos cu lpa­
los datos son escasos, en lu gar de estar orientadas hacia atrás, do nde el tra­
bles, emp ezando por el último. Los dueños de roda empresa, especial­
mente la mía , merecen que se pongan en práctica las mejores ideas. bajo es racil y el riesgo escaso. Siga leyen do H ay mucho ql1e aprend er.
Aunque espero que los accionistas de Harrah's Entertainment hayan de­
Gnry LovemaYl
positado en nú cierta confianza, estarán mu cho mejor atendidos por la
Presidente del Consejo de Adnúnistraei-ón, Presi dente y CEO
co nfI anza que depositen en la capacidad de nú equipo para recoger y tes­
H arrah 's Entertainment, Ine.
tar las mejores ideas que haya dentro y fu era de Harrah's Entertainmem
y para aprovechar tan sólo aquellas que den lugar a un mayor y sostenido
rendinúento y crecinúento.Aunque Dios m e ha regalado una o dos ideas
decentes, también me ha dotado de algunos atributOS perdedores y de un
estado frecuente de iguoran cia y confusión. N o es asunto núo tener to-
 Reconocimientos

ESTE LIBRO EMPEZÓ CON una llamada telefón ica aTom Scoce Va n
Valkenburg, director de plataformas y de relaciones con proveedores in­
dependientes de software de la tlrma de software de inteligen cia empre­
sarial SAS Institute, me llamó (después de que Keri Pearlso n de The
Concous Group lo dirigiera ha cia mí - gtacias Keri) y me preguntó si es­
taría interesado en hacer algú n estudio sobre el estado aecual de la inteli­
gencia empresarial. Ráp idamente repuse, "Claro que sí", porque mi
antigua colega de Accen ture j eanne Harris y yo hab íamos hecho algunas
investigac iones previas en este terreno, y yo seguía mu y interesado en ell o.
Scott trajo a su colega Mike Bright ya lIn par de sus socios de Inte! a lIna
reunión que celebramos en Babson, y nos embarcamos en el escudi o que
dio lugar a este libro. Doy las gracias a Scon, Mike,j im Davis, Margo Stu­
tesman, Keith Collins, y jim WattS de SAS, ya Andy Fields y sus colegas
y predecesores de Inte! por hacernos arrancar con la idea de "la com pe­
titividad basada en la inteligencia analítica" y por proporcionarnos nue­
vos y numerosos conocimientos a lo largo de! proceso.
En enero de 2006 escribí un artículo en Harvard Business Review sobre
e! tema -mi agradecimiento a Leigh Buchanan por su magnífico trabajo
de edición y po r forzarme a re{] exiona r-, que tu vo más éxito que cual­
quier otra cosa que haya escri to. Reali cé alguna investigación adi cional es­
ponsorizada por mis amigos de SAP - mi agradecimiento a Dan Pantaleo
y Stacy Comes del Departamento de Asuntos Estratégicos, y aRoma n
 Reconocimientos Comp eting o n Analytics 23
22

Bukar y, que dirigía las actividades de inteligencia empresarial (Busine

ss [,,­ Fano, y Jo hn Ballow. Como siempre, estoy muy agradecida a mis amigos
por su
te/ligenee - BI) en aquel mome nto. Todo march aba tan bien que
decidí y colegas del Accen ture Institu te for High Perfo rmanc e Business
ideas.
explo rar las posibilidades de un libro sobre el tem a. Sa bía queJea nne H a­
generosa ayuda y excele nte di sposición a co ntribu ir con grandes
Pet e Bo tt,

rris habí a dirigid o en una época las actividades de inteligencia empres

a­ Por último , quiero expresar mi reco noc imi ento especial a
en la
ri al e11 Acce nture, y qu e sería una magnífica coauto ra. M e dirigí a mis N o rm Ri ckema n y Jean Davis, que hace mu chos años me situ aron
to a senda q ue al fin al ha dad o lu gar a la redacc ión de este libro.
viej os amigos de H arvard Business Schoo l Press -mi agrade cimien
H ollis H eimbo uch y Astrid Sandova l por decir " ve a por ello" y po r ser D esde lu ego, To m y yo reserva m os nu estro más profun do agra deci­
d
unos magníficos editore s. Sus colegas en la secció n de co nferen cias
de miento para los ejecuti vos pi o neros de las em presas cuya competitivida
ro n
HES Publisr ung,Er ic M cNulty y Angela Herrin trabajaron co n SAS
e In­ se basa en la inteligencia " .. líti ca, quiene s de buen grad o nos ofrecie
y los que
tel para organizar una gran conferencia sobre el tema en Nueva York
. G ra­ su tiempo. Entrev istamo s a mucho s de ellos, pero los prime ros
orden)
cias a ellos, tambi én. Sólo faltaba em peza r a escribir. A con tinuac
ión, con tribu yero n con mayor generosidad fueron (más o menos po r
Procte r&
J eanne bablará de las personas que la ayudaron. Gary Loveman y D avid N orton de Harrah's, Glen Wegry n de
M ars ,
Quiero empez ar expres ando mi más profun do agradecimien to a
los Gamb le, Zahir Ba lapor ia de Schne ider N ationa l, Inc., Ed Ng de
Bailar de
muchos altos dire ctivos de Acce nwre que m e han ofrecid o su ánimo
y N ell William s y Stefa n C hase de M arrio tt Intern atio nal , Grego r
emical
apoyo entusiasta a lo largo de todo el proceso. Nuestro CEO, BiIl
Green , Capita l O ne Financ ial Corpo ration, Bubba Tyler de Quake r C h
Corpo ration (ahora en IM S H ea lth), Kent Kushar de E. & J.
l Gallo, Steve
manifestó que el libro le parecía una excele nte idea . Gracias en especia Cor­
a Bo b Thom as, directo r ejecuti vo del Accen ture Institu te for High-P
er­ Schmi dt de Vertex Pharm aceutic a ls, Inc. , y Jeff Z abin de Fair Isaac
­ poratio n .
fo rmance Business , y a Tim Breene , que dirige la estrategia y el desarro
llo corporativo de Accen ture, por su consta nte apoyo y sus aporta
ciones Por su ayuda en las tareas de investigación , edición y revisión de texto,
,
siempr e incisivas. Gracia s a su ali ent o recluté a un buen número de
des­
nos gustaría manifes tar nu estro reco nocim iento a Mike Beers, Dan Cohen
, Erica

tacados altos dire ctivos de A cce nture, quien es gustos amente compa
rtie­ Linda H ardin g, Al Jacobson, Christine Le ntz. D avid Light, C hi Pham
de su Toomey, y espec ialmente a Eric Lowitt . G racias tambié n a cinco críticos
ro n conmi go los conoc imient os y experi encias de primera mano o
colabo ració n con los clientes para compe tir (y triunfa r) co n la
inteli ­ anónim os, uno de los cuales seguro que era nu es tro dilige nte y juicios
por se­
gencia analíti ca. G racias en especial a los patroc inadores del estudio
por amigo y antigu o colega Mark McDo nald . Hicim os todo lo posible
do.
su apoyo y sincero feedba ck: Mike Su tcliff, Geren te General de Nueva
s guir a raj atabla tus consej os y esperam os que estés satisfec ho del resulta
ging
Agradece mos también a nu es tras familias que soport aran nUestro pri­
O portun idades de N ego cio; R oyce Bell, C EO de Accen ture M ana gra­

Informacion Manage ment Solutio ns; Alton Adams, de nu estro Depar

ta­ mer Geanne) y doceavo (Tom) libro, respec tivame nte. Jea nne da las
que di­ cias en especial a su marido Carl y a su hij a Lauren por su am or, aliento
mento de Gestió n de R elacio nes co n los C lien tes ; H ettie Tabo r, s le
rige la consulto ría de inteligencia empresaria l de SAP; y D avid Mann,
un e inspira ció n. N o podría haber compl etado el lib ro sin su ayuda ;junto
su madre
líder de nuestro depart ament o de Produ ctos. Mi recono cimien to tambié
n dan sentido a su vida y mu cha feli cidad. Agrad ece tambié n a
ranta­
a los patrocinado res de la encues ta so bre sistemas de gestió n empre
sarial Rhoda Harris y a su hermana Susie su apoyo y entusia smo inqueb
encia
e inteligencia analíti ca: Dave Hill, Patri ck Pu ecbbro usso u,Jim Hayes,
y ble. Tom da las gracias a Jodi po r predec ir qu e el tema de la intelig
smo
MarkJ ones. analítica tendría mucho éx ito y por apoyar una vez más con entusia
y ha des­
Además de contri buir con sus conoci miento s, muchos altos directi
vos todos sus proyectos. Él ha ana li zado todos sus datos personales
d.
de Accen ture me ayudaron a enCOn trar algunos ejem plos sobresa
lientes cubierto que su esposa es tá es trechamente correlacionada con su felicida
sobre béis­
para incluir en el libro. Entre ellos, se encuen tran Walt Shill, Paul Nunes
, Agradece a sus hijos H ayes y C hase sus apasionadas discusiones
de los
Brian M cCarth y, Jeff M ercihu e, Umesh Hari , Jane Linder, John
Cope­ bol como disciplina de intelig encia analítica, en especial por parte
And y Boston Red Sox.
land , Ramó n Mikhali , D avid Sheehy, Sanjay Mathu r, Baiju Shah,
 Primera Parte

LA NATURALEZA

DE LA COMPETENCIA BASADA

EN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA

La Naturaleza

de la Competencia Basada

en la Inteligencia Analítica

Utilización de la Inteligencia Analítica

para Crear una Competencia Diferencial

En 1997, un hombre de unos treinta y tantos años con un historial de ob­

seso del software, reformis ta pedagógico y cinéfilo alquiló la película
Apolo 13 en una ti enda Blockbllster de su barrio - la cade na de ti endas
más importante de alquiler de videos- y tU10 que pa gar 40 dólares en
concepto de recargos po r devolver la cinta fuera de plazo. Esa dentellada
a su cartera le llevó a preguntarse, ¿Por qué no trabajaban es tas tiendas
como los centras de fitness, donde se paga una tarifa plana mensual y se
utiliza el gimnasio tantas veces como se quiera' Con el bagaj e de es ta ex­
periencia - y per trechado co n los 75 0 millones de dólares que rec ibi ó
por la venta de su compañía de software- Reed H astings se lanzó de ca ­
beza al espumoso m ar de la " nueva eco nomía" y puso en marcha N et­
flix, Ine.
Una loc ura, ¿no es cierto' Después de todo, Blockbuster estaba ingre­
sando más de 3.000 millo nes de dólares al año de sus miles de tiend as es­
parcidas por Estados Unidos y muchos o tros países - y no era el úni co
competidor en este campo. ¿Alquilaría realmente la gente las películas o n­
line, esperaría a que el servicio de correos oficial (conoci do ca da vez más
como "correo ca racol" a finales de los 90), se las entrega ra, y después de
verlas se diri giría a un buzó n de correos para devolverla s' Estaba claro
que Netflix seguiría el cami no de muchas empresas con base en Intern et
que tenían un " m odelo de negocio" y un argumento de venta pero no te­
nían dientes.
 La N aturaleza de la Compe tencia ...
28
Y, sin embargo, sa bem os qu e la hi sto ria se desa rroUó de fo rma muy
distinta, y que un a razón impo rtante del éx ito ac rual de N etOix es que se
trata de una empresa cuya competitividad se ba sa en la inteli ge ncia ana­
líti ca. La empresa de alquiler de pelícu las, que ha pasado de ingresar 5 mi­
Uo nes de dólares en 1999 a ce rca de \. 000 miUo nes de dólares en 2006,
es un ejemplo des tacado de una firma cuya competitividad se basa e n su
ca pac idad matemática, estadística, y de gestión de datos. N etOix ofrece el
envío gra tuito de DVDs a sus casi 6 miUones de cliemes y suministra tam­
bién gratu itamente un paqucce para la devolución. Los clientes visionan
las películas elegidas a su gusto cuando les conviene y no hay reca rgos
por devolu ciones fuera de plazo. En el momento de la devolu ción de los
DVDs , los clientes escogen sus próximas pelí culas .
Además de los conocimientos y experiencia en el ámbito logístico que
N etOix debe poseer para que su aven tura empresarial sea rentable, em­
plea también la inteligencia analítica de dos formas importantes, impul­
sadas ambas por el comportamiento del cliente y sus patrones de compra .
La primera es una " máquina" de recomendación de películas Uamada Ci­
nematc h , basada e n un software exclusivo que funcio na de forma algo­
rítmica. N etOix contrató a una serie de nlatenláti cos co n experie ncia en
programación para que crearan los algoritm os y códigos que defmieran
grupos de películas, conectara n las preferencias cinematográfICas de los
clientes con díchos grupos de filmes, evaluaran miles de puntuaci ones por
segundo, y las factorizaran e n forma de co mpo rtamiento actual en el si­
tio web; to do eUo para garantizar una página Iileb personalizada para cada
cliente visitante.
N etOix ha instituido también premios por valor de 1 millón de dóla­
res para aqueUos analistas cuantitativos externos a la empresa que puedan
mejo rar el algoritmo de C ine match en un 10 p o r cie mo, com o nú nimo.
E l CE O de N e tOix R eed Hastings se ñala, "S i el secreto de Starbucks es
una sonrisa cuando le si rve n un espresso, el nuestro es que el sitio web se
ada pta a las preferencias individuales".! N e tOix analiza las ele cciones y el
feedback de los clientes relativo a las películas que han alquilad o - más
de 1.000 miUones de evaluaciones de películas que les han gustado, amado,
odiado, etcétera- y recomienda las pelícu las de forma qu e se optimicen
tanto las preferencias de los clientes como el estado de las existencias. N et­
Oix recomienda co n frecu encia pelícu las que encajan co n el perfil de pre ­
ferenc ias expresado por el cliente pero que a su vez no tienen una
demanda demasiado elevada. En otras palabras, su territorio principal se
Competing o n Ana lytics 29
e ncuentra e n la " larga cola" - los límites exteri o res de la c urva no rmal
do nd e no radican las ofertas ni los pro du ctos más populares"'>
N etO,x Ueva a ca bo tambié n o tra prác tIca, hasta cie rto punco com ro­
ve rtida , basada en la inrelige ncia ana lítica denotlúnada IhroUling (regula­
ción de los envíos) , que consis te en regular la distrIbU CIón de los pedidos
entre los clientes frecuenres y los infrecue ntes. Estos últim os reciben un
tratamiento preferen te en las enrregas frente a los prim eros. Hay nume­
rosas razones que justifIcan esta prác ti ca. Conw los envíos a cl ientes son
g ratuitos y la cuota mensual es fija, los cGenres poco [recuentes so n los más
renrables para N etOix. Al Igual que todas las empresas , NetOix quiere que
sus mejores clientes estén satisfechos y se esfuerza por impedir que se mar­
chen. Y, aunque los cGentes fre cuentes puedan percibir que se les trata de
forma inj usta (segú n afirma H astings, un pequeño númerO de clientes se
ha quejado), N etOix tiene que dísrribuir su presupuesto de gastos de en­
vío enrre los clientes más y menos rentables de una [arma que sea lógica
desde el punto de vista económico. Hasrings se refiere a esta práctica como
el algoritmo de la imparcialidad. N etOix resolvió recienteme nte una demanda
colectiva relativa a esta prácti ca, a causa de que había publi citado que la
mayoría de películas se entregaban e n el plazo de un día.
La inteligencia analí tica ayuda también a NetOix a decidir gu é debe
pagar en co ncepto de derechos de distribucIón de los DVDs. C uando la
empresa com pró los derechos de FmJe!a Risi/1g, un docum ental sobre los
músicos de los barrios baj os de Río de Janeiro, los ejecuti vos de N etOi x
tenían presenre que cerca de un millón de clientes les había pedido e n
2003 la películ a Ciudad de Dios, un drama rea lista rodado e n los barrios
más m arginales de Río. Sabía tambié n que 500.000 clie ntes habían es­
cogido un d oc ume ntal q Il e tenía cierta relación sobre la vida e n los su­
burbios de Bombay, lla mado Los Ni;;os de! Barrio Rojo, y qu e 250.000
c1ienres habían pedido a N e tOix ambos DVDs. Por tanto, los co mprado­
res de la empresa se senrían seguros paga ndo por 250 .000 alqui leres. Si
se pe dí an má s, se benef, c iaban tanto los productores de Favela Rising
como N e tOi x.
Como la mayoría de compe tido res que se basan en la intelige ncia ana­
lítica, N e tOi." posee una fu erce cultura de inteligencia analítica y un en­
foqu e de negocio de " tes tar y aprender". Su director general de desarroUo
y ciclo de vida de produc to (chief product officer - C PO) N ed Hunt in­
dica :
 La Naturaleza de la Competencia... Competing on Analytics 31
30
Desde lajefarura de producto hasGl el departanlemo de ingeniería, hemos ad ­ lizarse a la latga a ttavés de canales electróni cos - Internet, el cable, o las
quir ido y desa rrolJado una fuerce culcura de pruebas cuanmatlvaS. Generalmente, ondas. La mezcla exacta y el momento oportuno aún no están bien defi­
tc nemos funcionando a la vez cientos de expenl11 enros diversos 'iobre Ia~ expe­ nidos, pero el futuro a largo plazo del envío por COrreo del OVD no es
riencias de los diemes. Por ejemplo, ahora nusmo estamos pOl1lendo a prueba la brillante. N etflix, no obstante, cuenta co n la inteligencia analítica pata que
"Sala de Proyección NetOi.,<", para que los dientes puedan ver los lrállers de las
la ayude a prosperar en un mundo de distribución virtual. La lógica in ­
pelíc ulas antes de comprarlas. H emos creado C\lacro ve rsiones d.feremes para la
prue ba , cada una de las cuales será vista pu r 20.000 suscriplOres. O t[O gru po, el dica que si N etfli x sabe más que cualquiera sobre qu e películas desean
gr upo de co ntrol , no asiste a la sala de proyecc ió n. Medi mos cuantO n ernpo de­ ver los consumido res, éstos segu irán siendo fieles a la empresa inde pen­
dican al visionado, cual es el índice de final.J zacíón, cuánras películas añade n a la dientemente de la modalidad en qu e las películas lleguen a sus pantallas.
cesta de la compra, cómo afec ta a la punru(lción de las pdícubs que [Ina lmente N erflix puede patecer una empresa singular, pero e n muchos aspectos
piden, y muchos otrOS factores. Los d;uos iní cJ(l les son mu y prometedores. es similar a las enlpresas y orga nizacio nes - un número peque ño pero rá­
pidamente creciente de ellas- que han reconocido el potencia l de la in­
El C EO de Nerflix, Hastings, tiene un master en informáti ca por Stan­ teligencia analítica de negocio y que han actuado con energía para hace rla
realidad . Pueden encon trarse en diversos sectores (ver figura 1-1) . Algu ­
fo rd y fue profesor de matemáticas para el Peace COtps. La empresa ha in­
nas, como N ettlix, no son muy conocidas como empresas cuya ventaja
troducido ciencia en un sector especialmente artístico. Como se decía en
un articulo del Business Week, "Netflix utiliza los datos para tomar las de­ competitiva se basa en la inteligencia analítica. Otras , como Harrah's En­
terrainm ent, del sector del juego o Oakland Athletics del campo del béis­
cisiones que los grandes maguates toman por instinto. El usuario medio
puntúa más de 200 películas, y Netflix devora la historia de los alquileres bol profesional, ya han consegu id o fama a través de diversos libros y
y las calificaciones de las pelí culas que realizan sus clientes para predecit artículos. Algun as, como Amazon.com,Yahoo l , y Google son stort-ups re­
lo que les gustará ... 'Es como Mon.eybal! en el sector de las pelícu las [refi­ cientes que han asociado el poder de Internet a sus motores de inteli­
gencia analítica. Ottas, como Mats y Procter & Gamble, han produ cido
riéndose a la utiliza ción de las estadísticas en el campo del béisbol profe­
sio nal, como hace el equipo del Oakland Athletic] con petsonaj es obsesos artículos de consumo familiar durante un siglo o más. To das esas empre­
sas ti ene n tan sólo dos cosas en com ún: compiten en base a sus aptitudes
por la estadística como Reed que considera la s películas como u n pro­
blema de datos más' , a[¡rma el alto directivo de N etflix Richatd N . Bat­ de inteligencia analítica, y tienen un éxito extraordinario en sus respec ti­
vos sectores. Estamos co nvencidos que estos dos atributos guardan relación
ton" _
En las pruebas que lleva a cabo, N etflix emplea una amplia va ti edad de en tre sí.
planteamientos cualitativos y cuantitativos, incluyendo encuestas, tests a los
usuarios del sitio web, desarrollo de concepto y tests, tests de publicidad,
minería de datos (data ¡nining) , estu dios de conocimiento de marca, etcé­
tera, satisfacción del suscriptor, análisis de canal, optimización del marke­
ting mix, estudios de segme ntación, y efectivi dad del material de
marketing. Los tests impregnan la cnltura y se extienden desde el depar­
tamento de marketing hasta operaciones y el setvicio de atención al
cliente.
La orientación de la empresa a las técnicas de análisis avanzado le ha
ll evado a tener un gran éxito y un elevado ritmo de ctecimiento. Sin em­
bargo, se está recurriendo tambi én a la inteligencia analítica para que esta
con duzca a la emptesa a través de un ca mbio tecnológico importante.
Está ya perfectamente claro que la distribución de películas pasatá a rea-
32 La N aturaleza de la Competencia ... Co mpetinjLon Aml yti cs 33

FIGURA 1-1 FIGURA 1-2

Las empresas cuya ventaja competitiva se basa en la inteligencia Inteligencia empresarial e inteligencia analítica
analítica se encuentran en una diversidad de sectores

Productos de Consumo
• Anheuser-Busch
• E & J. Gal lo Winey
Servicios Financieros
• Barclays B.ank
.. C tlpital O ne
Ocio y tiempo libre
.. Oak.land AthJetics
.. Boscon Red Sox
OptimizJdón
Modelo d e predi cc ión
~ Qu é es lo mejor <f ue p uede suced er?

t Qué ocurrirá J continu aC ió n ? , ~

G~
e u

.
~
il.I ';:

• Mar5­ • R oyal Bank o rC anada .. Harrah 's Entertamm eLU .~ Prev I51 ón lE xera po Ia<'ion ·¡Q ué pa<1 ríJ SI
I:ID;:::
estas <endene" , CO ntim',1Sen'j -= ~
.. Marrimt Inte rnacIOnal ',C
• Proc rer & Gamble • Progressive Casual ry • e
~

Jnsuran ce .. New England Parn o ts "Q. AnáhSlS e s ( a dí s ~t'(I ¿Po r qu é- ('~ rá oc urflendo CSLO? .s
.. WellPoinr
E
o
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AVIsos
• ¿Q ué aCCIOnes son nece sari as?
ConsultaJ/ d"~ose detall es
· "..
)
~
.~ ¿V ó nd e e~tá exactamente el problema? o~

Productos Industriales Productos Farmacéuticos Distribución Minorista );

e I nformC"'\ . l-hac ¿C uántos, con qu e fre cuen cia . dónde? • o
uQ.
u •
.. Astra Zeneca .. Amazon.com
• C EMEX ~ ..:'"
.. John Deere & Compan)' • Solvay • JC Pen ny R~,.,rl&.~ es tándar
.. Ve rcex Pharmace uri cals. Ine. .. Tesco
¿Q ué ocurrió? '"
.. Wal-Mart Grado de intehgencla

Teleco municaciones Transporte Comercio Electrónico
.. Sprim • FedEx • Google
· 02 .. Sc hn eider N an onal .. Ned1ix, Lne.
• Bouygues Telecom .. Ull.ired PareeJ Se rvJce ·Yahoo!
¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA ANALÍTICA?
Por intellgen.cia analitica entendem os el uso exhaustivo de datos, análisis es­
tadísticos y cuantitativos, modelos explicativos y de predicción, y dirección
y gestió n basados en hec hos co mo m o to r de la toma de decisiones y de
las acciones emprendidas. La inteligencia analítica pu ede ser un itlPI.t para
la toma de decisio nes humanas o pu ede dirigir la toma de decision es to ­
talmen te auto m atizadas. La inteligencia analítica es un subc o njunto de lo
que se ha ven ido en Uama r la iNteligencia empresarial (business intelligence
-BI): un conjunto de tec nologías y procedimientos qu e utilizan los datos
para conocer, entender y anali zar el rendimiento de la ac tividad de la em­
presa. Como indica la figura 1-2,la inteligencia empre.sari al inclu ye tanto
acceso a datos y generación de info rmes como inteligencia analítica. Cada
un o de estos enfogues se ocupa de una gama de aspectos relativos a las ac­
tividades de negocio de la organizac ió n . Las cuestiones que la inteligen­
cia analítica pued e responder representan el extremo de este espectro de
lnás valor y más proacrivo.
PI/l'lIIe: Adap tado de un grá fi co ela borado por SAS. Utlllzad o con peJ"llllso.
E n principio, la inteligenCIa analítica podría funcionar utilizando p a­
pel, lápiz y tal vez una regla de cálc ul o, pero c ualquie r perso na sensa ta
que utilic e hoy en día la inteli gencia analitica recurrirá a las tec nologías
de la info rl1lació n. La gama de software de intelIgencia analíti ca osc ila
desde h erram ientas esta dí>ti cas y de o ptil1lizaci ó n relativamen te se nci­
llas en hojas de dlc ul o (por supuesto, Excel es el ej empl o más repre­
sentativo), a p aq ue tes de software estadístic o (por ejemp lo, Mini ta b) , a
juegos complejos de int eligenc ia empresari al (SAS, Cognos, Business
Objects), a aplicaciones de pre dicción sec to riales (Fai r Isaac), y a los mó­
dulos de repo rte y de inteligencia analítica de los prinCIpales siste mas de
gestión empresari al (SAP y O rade) . Asimismo, tal y CO [11 0 describiremos
más adela nte , unas buenas ap titud es anaJíti c,lS exigen tam bié n la pre­
sencia de unas buenas ap titud es para la gestió n de la info rma(ió n que in ­
tegren, extrai gan, transformen , y accedan a los datos transaccionales del
negoci o. Ciertas perso nas po drían eguiparar ento nces la inteligencia ana­
líti ca con la tecn o logía de la informac ión de inteligen cia analitica, lo
cual constituirá un trem endo error. Co mo demostrarelllos a lo largo del
libro, Son los asp ectos humanos y o rganizacionales de la co mpe tenci a
basada en la inteligenc ia analítica los qu e son verdaderam ente diferell­
ciadores.
34 La Naturaleza de la Competencia ...
¿POR QUÉ LA COMPETENCIA HA DE ESTAR BASADA
EN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA?
En una época en qu e las empresas de muchos sectores ofrecen produ ctos
similares y emplean tecn ologías comparables, los procesos empresariales de
alto rendimiento están entre los últimos aspectos de diferenciación que
aún quedan. Mu ch as de las fuentes previas de ventaja competitiva ya no
so n aprovechables. La ventaja de una localización singular no es signifi ca­
tiva en el marco de la competencia global y las legislacio nes proteccio­
nistas han desaparecido e n gran medida. Las tec nologías exclusivas se
co pian con rapidez y cada vez es más dificil conseguir productos y servi­
cios auténticame nte inn ovadores. Lo que queda co mo base de las venta­
jas competitivas es hacer fun cionar la empresa con la m áxima eficiencia y
efectividad, y tomar las decisiones más inteligentes que sea posible. Asi­
mismo, las firmas cuya ventaja com petitiva es basa en la inteligen cia ana­
lítica exprim en hasta la última gota de valor de los procesos de ges tió n de
negocio y de las decisiones clave.
La inteligencia anal ítica es útil en casi todos los procedimientos de ne­
gocio. Sin embargo, las organizaciones que quieran ser competitivas de­
ben poseer algún atr ibuto en el que sean mejores que cualqui er otra de
su sector -un a competencia diferenciaP Esto suele impli car a algún tipo
de proceso de gestión de negocio o de decisió n empresarial. Tal vez us­
ted se esfuerza e n ganar dinero a través de identificar mej or que la co m­
peten cia a los clientes fiel es y rentables, y fijando el precio ó ptimo del
producto o servicio. En este caso, la inteligencia analítica es posiblemente
la respuesta para llegar a ser el mejor en este aspecto. Ta l vez usted co­
mercialice productos com lnadily o indiferenciados y debe tener un nivel de
existencias lo más reducido posible a la vez que facilita que su cliente sea
capaz de encontrar su producto en las estantenas. Si este es el caso, la in ­
teligencia analítica suele ser la clave para o ptimizar la cadena de suminis­
tro. Tal vez usted compite en un tipo de n egocio que requiera una fuerte
inversión e n person 8J y su objetivo es contrata r, reten er, y prom oc io nar a
los mejores profesionales d el sector.Aquí , también, la inteligencia analítica
puede ser la clave (aunque hasta ahora ha sido muy utilizada para este
propósito en el ca mpo del deporte profesional y no tanto en el ámbito
empresarial clásico).
Por otra parte, tal vez sus procesos de gestión de negocio operativos no
so n muy diferentes del resto, y usted piensa que su competitividad se basa
Co mpe ting 011 Analy tics 35
en la toma de las mejores decisiones. Es posible que pueda seleccionar las
mejores ubicacion es para sus ti endas ---si éste es el caso, es probable que
lo haga utilizando la inteligencia analítica . U sted podría aumentar su ta­
m año a través de fusion es y adquisicio nes y seleccionar tan sólo a los me­
j ores candidatos para este propósito. La mayoría de ellas no resu ltan bien,
a tenor de lo que dicen una serie de estudios de amplia divulgación, p ero
la suya sí. Si és e es el caso, probablemente no está tomando esas decisio­
nes basánd ose fundamentalmente en la intuición . Las buenas decisiones
suden haber recopilad o tras de sí datos y análisis de form a sistemática .
Las empresas cuya ventaja comp etitiva se basa en la inteligencia analí­
ticas son , por tanto, organizaciones que han sel eccio nado unas pocas ca­
pacida des distintivas sobre las cuales basan su sus estra tegias, y lu ego h an
aplicado de forma exhaustiva datos, análisis estadísticos y cuantitativos, y
tomas de decisiones basadas en h echos que respalden a esas capacidades se­
leccionadas. La inteligencia analítica, por sí sola, no constituye una estra­
tegia, pero su utilizaci ón para optimizar una capacidad de negocio
distintiva sí constituye una es trategia. C ualesquiera que sean las ap titudes
resaltadas en una estrategia, la inteligencia analítica puede propulsarlas a un
nivel superior. Capital One, por ejemplo, denomina a su plantearniento
competitivo basado en la inteligencia analítica "es trategia basada en la in­
formació n". Harrah's ha o ptimizado sus capacidades distintivas -la fide­
lización del cliente y el servlcio al cliente-- a través de su estrategia basada
en la inteligencia analítica .
¿Pu ede cual quier organización de cua lquier sector competir efrcaz­
mente basándose en la iuteligencia analítica' Ésta es una pregunta inte­
resa nte que h emos debatido entre nosotros. Por u na parte, prácticamente
todas las empresas tienen la posibilidad de basa r su competitividad el1 la
inteligen cia analítica. E l sector del cemento, por ejemplo, podna ser el
sector meno s imaginativo y el más alejado de la inteligencia analítica
que se pueda encontrar. N o obsta nte, el gigante global del cem e nto
CEMEX ha aplicado con éxito la inteligencia analítica a su.competen­
cia distintiva de optim ización en el área de cadena de su ministro y de
plazos de entrega.
Por otra parte, algu nos secto res son claramente más adecuados que
otros para el empleo de la inteligencia analítica. Si su empresa genera mu­
chos datos transac cionales - C01110 así ocurre en los sectores de servicios
financieros, viajes y transp ortes, o juego- la competitividad basada en la
inteligencia analítica es una estrategia natural (aunque mu chas firmas aún
 La Natural eza de la Competencia ..
36
no la empl ean) . SI su m odelo de negocio se basa en fa ctores de dificil me­
dición - como el estilo en el sector de la moda , o las relacio nes humanas
en el secto r de búsqueda de ejecutivos- haría falta un esfuerzo mucho
más innovado r para un a co mpetitividad basada en la inteligencia analí­
tica . Con todo, casi cada día e ncontrarnos ejempJ os de empresas que an­
tes trabapban basá ndose en la intuición y ahora lo hacen en la inteligencia
analítica . El sector del vino, po r ejemplo, fu e una vez y (en algunos ám­
bitos) aún es sumamente intuitivo y basado en prefere ncias de los consu­
mido res que eran impredecibl es. Ac tualme nte, sIn e mbargo, es posibl e
analizar cuantitativamente y predec ir el atractivo de cualquier vino. Los
grande s produ cto res de vino como E & J Gallo están compiti endo sobre
Ja base de la inteli gencia analítica en áreas como ve ntas, agricultura , y co­
noc imiento de las preferencias de los consumido res '
¿CÓMO PUEDE SER ÚTIL ESTE LIBRO?
N osotros no hemos inventado la idea de la competitividad basada en la in­
telige ncia analítica, peto estamos convencidos de qu e este libro (y los ar­
tículos precedentes qu e hemos esc rito) son los primeros que describen el
fenómeno s En este libro, usted encontrará más info rmación de la que
hasta ahora se haya reco pilado so bre el tema; más disc usión sobre el con­
cepto, más ejemplos de organizaciones que están persiguiendo la co mpe­
titividad basada en la inteligen cia analíti ca, más temas de gestión de los que
oc uparse, y más aplicaciones m ás especí fi cas de la inteligencia analítica.
La prim era parte del libro expone la definició n y atributos clave de la
compe titividad basada en la inteligenCIa analítica, y expone (icon algo de
inteligencia analí tica l ) com a puede condu cir a un mejor rendimien to de
la ac tividad de la empresa. En su parte fma l se· describen diversas aplica­
ciones de inteligencia analítica competitiva, primero internamente y lu ego
ex tern amente, con clientes y p roveedores.
La segunda parte del libro es más bien una guía. Empieza con una hoja
de ruta general para las organiz acio nes que deseen competir basá ndose
en sus aptitudes de inteligencia analíti ca. H ay dos capítulos enteros dedi­
ca dos cada uno a los dos re cursOS clave -humanos y tecnológicos- ne­
cesarios para que esta form a d e co mpe titividad sea una realidad .
Concl uimos discutiendo algunas de las orien taciones clave de la inteli­
gencia analítica de negocio en el fu turo.
Compe ting on An,rlvtics 37
El libro es extenso, pero sabemos que no será el último que se escn ba so­
bre el tema .Tenemos no ticia de que o tros autOres están pensando e n escri­
bir libros sobre inteligenCIa analíti ca, y esperamos también nuevos artíc ulos
sobre dicho tema . Esperamos que mucha gente del mundo académ.ico y de
la consulto ría tambi én lo adopte. Si este carnpo tiene qu e prosperar, el
mundo tendrá qu e dedicar mucho tiempo y muchas energías a concen­
tra rse en el mismo y nOS harán falta todas las guías que podamos consegu ir.
¿CÓMO SE HA LLEGADO HASTA AQUÍ?
LOS ORÍGENES DE LA COMPETITIVIDAD BASADA EN
LA INTELIGENCIA ANALÍTICA
Actualmente se d"n to das las condiciones para la introdu cción de la COm­
pe titi vidad basada e n la inteli ge ncia ana lítica en las orgJl1izacio nes. Al
mismo tiempo qu e los ejecutivos han estado buscando nuevas fu entes de
ventaja y diferenciación, han ido dispo niendo de más datos sobre sus e m­
presas que en c ualq uier O tfO nlo m e nto anterior de su histo ria . Los siste­
mas de planificació n de rec ursos de gestió n empresarial, Enterprise R eSOli/re
P[anning (ERP), los sistemas punto de venta , Poin, oJ Sa le (POS), y los si­
tios web , en tre otras fu entes, han o riginado más y mejores datos transa c­
cionales que en toda la histo ria de la humanidad . Una nu eva genera CIó n
de ejecutivos bi en prepa rados - la primera que ha crecido con Jos o rde­
nadores- está e ntrand o en las organizaciones y busca nu evos m edios de
gestionarlas con la ayuda de la teCLlología. Por último, la capacidad para lo­
grar que los datos te nga n sentido a través de los ordenado res y del soft­
ware ha alcanzado al fin su mayoría de edad. Los fabricantes de software
de inteligencia han ampliado de forma espectacular la fun cio nalidad de sus
productos a lo largo de los últimos años, y los proveedores de hard ware
han optimizado sus tecnologías para analizar y gesti onar con rapidez gran­
des bases de datos.
El empleo de la inteligencia analítica se inició como una ac tividad a pe­
queña escaJa y poco frec uente que se llevaba a cabo en algunos departa­
mentos de la empresa que manejaban grandes ca ntidades de datos. A
finales de los aúos 60, profes ionales e mvestigadores em pezaron a experi­
mentar con el uso de los sistemas informáticos para analiza r datos y res­
paldar la toma de de cisiones. Denominadas sis temas de apoyo a [a toma de
decisiones [decision s"'pporl sys let'/'IS - DSSj, estas apli cacio nes se uti lizaron
 La N aturaleza de la Compe te ncia ... Competing on Ana lytics 39
38
g ida, gestió n, y generación de informes sobre los datos or ientad os a la
para ac tividades analíticas repetitivas y un tantn restringi das, como pl an i­
toma de decisiones así como las técni cas de análisis avanzado y los trata­
ficación de producción , gesti ón de la cartera de inversiones, y rutas de
mientos infonnáti cos de datos. La inteligencia empresarial es un ca mpo
transporte. Dos pioneros de los DSS, Peter Keen y C harles Stabell, sostie­
amplio y popular dentro del sec tor de las tecnologías de la información
nen que el concepro de apoyo a la toma de decisiones surgió de los estu ­
(T I) - de hecho, una encuesta de Ga rrner de 2006 realizada a 1.400 di­
dios de toma de decisión organizacional realizados en Carnegie Tech (hoy
rectores de sistemas de información (C IOs) señala que la inteligencia em­
Carnegie Mellon) por investigadores como H erbert Sim on a finales de los
presa rial es la principal prioridad tecnológica para las orga ni zaciones de
50 y principios de los 60, y de los trabajos técnicos sobre sistemas info r­
TfB Dos estudios que rea li za mos en 2002 y 2006 en grandes orga niza­
máti cos interactivos llevados a cabo prin cipalmente en el M1T duranee los
ciones que utilizaba n sistemas ERP revelaro n que la toma de m ejores de­
ailos 60 6 OttoS estudi osos alegarían que sus onge nes están es trec hamente
cisiones era el principal benef, cio perseguido, y que (en 2006) la
re lac ionados con aplicaciones mili tares de la Segu nda G uerra Mundi al y
inteligencia analítica era la tec no logía mas buscada para sacarle partido a
la posguerra, aunque los ordenadores tal como ahora los conocemos no
los datos ERP
estuvieran aún disponibles para dichas apli caciones.
A pesar de la variación en cuanto a terminología , estos movimi entos
El análi sis estadístic o rea lizado en o rd enadores se convirtió en una ac­
- ca da uno de los cuales duró alrededor de un decenio- tenían vari,ls ca­
tividad mucho más habi tual a lo largo de los años 70, a medida que em­
ractensticas comunes. Se focalizaban en gran med.ida en aspectos técnicos,
presas como SAS Institute y SPSS introdujeron paquetes de aplicaciones
ocupándose de cómo los ordenadores podían utilizarse para almacenar,
informáticas que hi cieron accesible el análisis estadístico a muchos inves­
anauza r y exhibir datos y resultados de análisis. Concen tra ron su atención
tigadores y hombres de empresa. Sin embargo, a pesar de dicha mayor d.is­
en problemas bastante restringidos -con h excepción de los sistemas eje­
ponibilidad de la estadística, los DSS no prosperaron en és ta época y
cutivos y de control del rendimiento de la activ idad, que sólo mostraban
evolucionaron hacia los siHemas de apoyo a ejecutivos [Execulive Supporl
el estado de la empresa. También eran relegados a la " trastienda" de las or­
Systetr15 - ESS]. 7 Esas aplicaciones implicaban el uso direcro de los or­
ganizaciones -utilizados por tec nicos y especialistas y con escasa visibi­
denadores y los datos por parte de los altos ejec utivos con la fmalidad de
lidad para los altos directivos. Co n escasas excepciones, se podía dec ir que
contro lar y generar informes sobre la marcha de la empresa (con un me­
casi nunca influían en la naturaleza de la estrategia competitiva de la em­
nor énfasis en la toma de decisiones). Esta ac tividad nunca llegó a cuajar
demasiado, debido en parte a la reticencia de los ejecutivos a involu crarse presa.
Actualmente, la mayo na de grandes organizaciones tiene instaladas al­
en su utilización práctica.
gún tipo de aplicaciones de inteligencia analítica y algunas herramientas
La tecnología de inteligencia analítica se llegó a utilizar con más fre­
de inteligencia empresar ial. No obstante, suelen ser de importancia me­
cuencia para almacenar cantidades de datos relativamente pequeñas y para
nor para el éx ito de la empresa y se gestio nan a nivel departamental. Una
realizar consultas como apoyo de romas de decisiones y control de la mar­
compañía de seguros, por ejemplo, puede tener algunos métodos y he­
cha y el rendimiento de la actividad de la empresa. La focalización en la
rramientas de inteligencia analítica en el departamento actuarial, donde se
gestió n de datos llegó" ser importante porqu e se estaba empezando a dis­
establecen los precios de las pólizas. Una empresa industrial pu ede utili­
poner de cantida des inmensas de datos proceden tes de sistemas transac­
ciona les como ERP y POS, y posteriormente de las transacciones e n zar tales herramientas para la gestión de calidad. Marketing puede dispo­
ner de cierras capacidades para el análisis del valor de los clienres a lo largo
1nterner. Versiones de esta focalización or ien tada a los daros son los de­
de la vida de la relación. Por muy útiles que sean dichas actividades, lo
nominados procesamientos anauticos online [Online Ana/ylieal Proce5sing ­
cierto es que son invisibles a los ojos de altos directivos, clienres y acc io­
OLAP] Y más tarde almacenamiento de datos [data warehousing]. Los al­
nistas - y no se pu ede dec ir de ellas gue sean las impulsoras de la estra­
macenes de datos más pequeños se denominaban dala mar/s.
Actualmente, como ya hemos mencionado, todo este campo se deno­ tegia de la empresa. Son importantes para departamentos concretos pero
sin mayor trascendenci a para la est rategia competitiva a nivel general.
mina inteligencia empresarial [Business InrelligenceJ e incorpora la recO-
 La Naturaleza de la Competencia ...
40
Sin embargo, en este libro focalizamos nuestra atención en las empre­
sas que han elevado a la categoría de arte la gesti ó n de datos, el análisis es­
todístico y cuan titativo, y la toma de decisiones basada en hechos. Estas
organ izaciones tienen actividades de mteligencia analítica que son di6­
cilmente invisibles. El CEO las pregona a todo accio nista y de más partes
interesadas . En lugar de ubicarse en la trastienda, la inteligencia analítica
de estas enlpresas se encuentra en sus infornles an uales y en los recortes
de prensa. Estas orp;anizaciones han adoptado un recurso qu e aparente ­
mente es accesible a todos, y lo han perfeccio nad o hasta tal puntO que la
estrategia se construye a su alrededor.
¿CUÁNDO SON APROPIADAS LAS DECISIONES
BASADAS EN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA?
Existen co nsiderables evid encias de que las decisiones basadas e n la in­
teligencia analítica tienen más probabilidades de ler correctas que las
basadas en la intuición .' Es m ejor saber -por lo menos dentro de los
límites de los datos y el análisis- que creer, pensar o percibir, y la ma­
yoría de emprelas pued en beneficiarse de tomar un mayor núm ero de
decisiones en base a la inteligencia analíti ca. Por l upue sto, exis ten algu­
nas circunstancias en las qu e las decisiones no pueden o no deben ba­
sarse en la inteligencia analítica. Algunas de dichas circ unsta n cias se
describen en el popular libro de Malcolll G lawell , Blil1k (Pa/padeo), que
es una apología de la toma de decisiones basada en la intuición ." Es
irónico que un libro que elogia la intuición aparezca y se popularice en
un momentO en que mucha s o rganizac iones están co nfi ando en gran
medida en la inteligencia ana líti ca, pe ro quizás ello es parte de su auac­
tivo romántico. El libro es divertido y perluasivo, pero no deja claro que
la intuición só lo es apropiada bajo determinadas ci rc unstancias. Por
ejemplo, G ladwell sin duda tiene razón cua nd o dice que los se res hu­
llIanos han perfeccionado su ca pacidad para tomar decisiones rápidas y
precisas acerca de la perso nalidad e intenciones de sus sem ejantes, y es
raro que el aná lisis forma l pueda igu alar dic ha aptitud. Con todo, G lad­
we ll sostie n e qu e la intuición es una buena guía para la acción sólo
cuand o está respaldada por mu chos años de conocimientos y experie n­
cia. Muchos de los ejemplos de intuición que pone Gladwell son sólo
posibles a causa de los años de investigación analíti ca en la sombra, como
Competing 0 11 Analytics 41
los juicios rápid os y aparenteme nte intuitivos rea li za dos por el Dr. Jo hn
Gottsman acerca de si los co mponentes de una pareJO casada cuyo co m­
porta miento ha obse rvado seguirán juntos e n el futuro. Él ha sido capaz
de realizar tales evaluacio nes sólo gracias a que ha observado y anali za do
esta dística mente miles de h o ras de inte ra cc iones de pareja a través de
grabaciones de vid eo.
No ca be la men o r duda de que los responsables de tomar d eciSIOnes
tienen que emplear la intuición cu ando no disponen de datos y deben to­
mar una decisió n mu y ráp ida - C0 I110 en el ejemplo de G ladwell de los
agentes de policía que deben decidir si disparan o no sobre un sospechoso.
Gary Klein , consultor en tOma de decisiones, ofrece argulllentos simila­
res con relación a las decisiones que toman los bomberos en edifici os en
llamas." Incluso firlllas que, en general, son bastante analíticas de ben re­
currir a veces a la intuición cuando no disponen de datos . Por ejemplo,
JdfBezos, CE O de Amazon.com, tiene una gran preferencia por testar las
nuevas características de Ama zon.col1l, cuantifica ndo rigurosamente la re­
acción de los usuarios antes de implementarlas deflOJtlvamente . Sin em­
bargo, la oferta de "b uscar en el interior del libro" fue imposible de testar
lin aphcarla a una masa críti ca de libros (Amazon.conl arranc ó con
120.000). También era costosa de desarro llar lo que aurllelltaba el ri esgo.
En ese caso, Bezos confió en su ins tinto, se arriesgó, y dicha característica
fue muy popular desde el momento de su introducción."
Desde luego, todo análisis cuantitativo descansa sobre una serie de su­
puestos . Cuando las condiciones que hay tras los supuestos ya no son apli­
cables, los análisis deberían dejar de utilizarse . Por ejemplo, Capital One
y otras empresas de tarjetas de crédito realizan predicciones analíticas so­
bre la disposición de los clie lltes a liquidar sus sa ld os en condi ciones de
prosperidad económica general. Si la economía entrase brusca mente en
una fase de recesión, las predi ccion es ya no serían aplicables, y sería peli­
groso seguir utilizándolas.
El m ensaje esencial es que la frontera de las decisiones que pued en tra­
tarse con técnicas de análisis avanzado está ava nzando continuamen te. Las
áreas que en una época eran adecuadas para la toma de decisio nes basada
en la intuición han id o acumulando datos y rigor analítico a lo largo del
tiempo, y la intuición ya no es la m ejor alternativa . Actualmente, por ejem­
plo, ciertos ejecutivos aún consideran que es plausible toma r decisio nes
illlportantes sobre fusiones y adq uisiciones basándose en su instinto. Sin
embargo, las mejores empresas están utilizando inteligencia analítica muy
42 La Naturaleza de la Competencia ...
detallada para investigar tales dec isiones. Procter & Ga mble, por ejemplo ,
utilizó diversas téc nicas de análisis avanzado antes de adquirir Gillette, in ­
cluyendo las dedicadas a logística y cadenas de suministro, facto res im­
pul sores de la cotización de la acción y recursos humanos. Dentro de unos
años, las em presas que no utili ce n ampliamente la inteligencia analítica
cuando se trate de hacer una adquisición imp ortante serán calificadas de
irresponsables.
De hecho, la tendencia actual ap unta hacia un futuro más analítico para
la práctica totalidad de las empresas. La cantidad de datos disponibles se­
gu irá con toda seguridad en au mento. Los dispositivos de identifica ción
por radiofrecuencia [Radiofrequency ide nti[¡ca ti on - RFID] se coloca­
rán prác ticam ente en todo pa/el o e mbalaj e que avance a través de la ca­
dena de suministro, y ge nerarán cantidades inme nsas de nuevos datos que
las empresas recogerán y analizarán . En el co me rcio al por me nor, todos
los carritos de la compra serán lo bastante inteligen tes como para regis­
trar información sobre qu é productos se cogen de las estanterías y e n qu é
orde n. En el campo de la minería y de la exploración petrolífera, la can­
tidad de datos -ya gigantesca hoy en día- se incrementará e n progre­
sió n geométrica. En el sec tor de la publicidad, un número cada vez m ayor
de empresas recurre a medi os como Inte rnet y la televisi ón p or cable,
donde puede controlar qué anuncios son vistos po r quién - creando de
nuevo una corrieJltc de datos eno rme.
El software de inteligencia analíti ca au mentará su grado de disponi­
bi lidad y estaro al alcance de toda organización. Las fmllas de software
orientadas a la estadística, como SAS y SPSS han puesto a di sposici ón de
las co mpai'iías normales y co rrientes y de los usuarios análisis cada vez
más so fi sticados a lo largo de tre inta años, y seguirán haciéndolo. Firmas
del campo de la inteligencia empresarial , com o SAS, Business Objec ts, y
Cognos, están incorpora nd o m ás capacidades de inteligencia analítica a
sus paquetes de so ftware. Proveedores como Fair Isaac Corporation co­
mercializarán nuevas aplicaciones diri gidas a distintas compe te ncias de
negoc io. Proveedores de siste mas de gestión e mpresarial co m o SAP y
Oracle están posibilitando cada vez más el análisis de los datos de sus sis­
temas y el co ntrol del re ndimi ento de la ac tividad de la empresa. Asi­
mismo, Microsoft está incorporando can tidades crecientes de capacidad
analítica en su software básico de pro du ctividad personal. En el futuro , la
disponibilidad de so ftware n o será un proble ma en el campo de la co m­
petenc ia basada en la intelige ncia ana lítica, aunque la capacidad de utili-
Compe ting on Analyti cs 43
zar adecuada mente el softwa re de inteligencia analítica nun ca sera una
cualidad cormnodily o indiferenciada .
Cabe suponer tambié n con bastante segu ridad que el hardwa re no
co nstituirá un problema . Actualmente, los procesadores de 64-bits de In­
tel y otras empresas qu e pueden realizar análisis cuantitativos exhaustivos
de grandes co njunto s de datos se co nsideran muy avanzados, pero es ta si­
tuación terminará pronto. Los ordenadores especializados de proveedores
como Teradata y N etezza pued en manejar con facilidad almacenes de da­
toS de multiterabytes. N o hay duda que el ordenador personal del pró­
ximo futuro será capaz de realizar análisis rigurosos. El mayo r problema
será el modo en que las organi zacio nes controlen sus datos y análisis, y se
aseguren de qu e los usuarios individua les toman dec isio nes basadas e n
análisis y supuestos correctos.
Para continuar com o empresa cu ya competitividad se base en la inte­
ligencia analítica , sin emba rgo, hay que seguir estando en vanguardia. La
competencia basada en la inteligencia analítica tendrá algo de carrera ar­
mamentística , que necesita un desarrollo continuo de nuevas medidas,
nuevos algori tmos y nuevos enfoq ues para la toma d e decisiones. Las fir­
mas que la adopten eliminarán sistemáti camente las conj eturas de sus pro­
cedimientos y m odelos de negocio. Aquellas empresas co n ven tajas
competi tivas basadas en la inteli genc ia analítica tendrán que llevar a cabo
experimentos en muchas áreas de sus empresas y aprender de cada uno de
ellos. Para poder implem entar de fo rma efe ctiva decisio nes cuan titativas,
el análisis tendrá que ser una capa cidad generalizada entre los emplea dos
y no la de unos cuan tos "cientí[¡cos del espacio" con co nocimientos y
experiencia en el cam po de los análisis cuantitativos.
Nosotros hemos confecciona do una hoja de ruta que describe los pa­
sos prin cipales que se deben dar para crear una empresa cuyas ventajas
competitivas se base n eficazm ente en la inteligencia analíti ca. Co nlleva
unos prerrequisitos clave, com o disponer, como mínimo, de datos en ca n­
tidad y calidad razona ble del área de negocio que la inteligen cia analitica
respalde, y tener el tipo de hardware y software adecuado. Sin embargo,
las variables clave son de tipo humano. Uno de los prerrequisitos es qu e
debe hab er algú n direc tivo co n el sufi ciente grado de compromiso con la
inteligencia analíti ca para seguir desarrollando la idea. Pero, a continuación,
el factor ese ncial para que una organización avance adec uada y rápida­
ll1ente a lo largo de la ruta de la inteligenCIa analítica es el respaldo que
obtenga. Firmas com o N etilix, Harrah 's y Capital One gozan del respaldo,
 La N aturaleza de la Competencia ... Competrng on Analytics 45
44
tos de la Jiga. Sin embargo, Beane no había sido un gran jugado r, de modo
e incluso de la pasió n , del CEO por la competitividad basada en la inte­
que empezó a co ncentrarse m ás en el rend1ll1lento real q ue po nían de
ligencia analítica, lo que les permite " avanzar por la ruta a toda máquina".
manifIesto Las estadísticas de juego q ue e n el potenCIal para llegar a ser un
O tras o rganizacio nes qu e carecen del respaldo e ntusiasta de sus ejec u­
gra n jugador. Beane y los Athle tics empezaro n tambié n a hacer uso de
tivos deben pasar primero por un camin o " de p rueba" que demuestre el
mediciones relativamente nuevas del rendimiento de los jugadores. Al
valor de la competencia basada en la inteligencia analítica. En este camino
igual que las empresas cuya compe titividad se basa en la inteligencia ana­
se avanza más despacio, y los que lo to m an tienen que conseguir tambIén
lítica, rnventaron nu evas unidades de medida que evaluaban y sacaban el
al fmal el respaldo de la alta dirección si quieren que sus ventajas compe­
máximo provecho de su rendimiento.
titivas se basen de verdad en la inteligencia analítica. Hablaremos de esta
Sin embargo, Beane no fu e realmente el pnmer directivo de Oakland
h oj a de ruta - y de los pasos a to m ar en cada uno de los dos carninas- ­
que adoptó una orientación estadística." A principios de los úio 80,
con más detalle en la segunda parte del libro (en especial, en el capítulo
Sandy A1derson, en tonces Di rector General, (a hora CEO de los San Diego
6). Por aho ra, simplemente queremos subrayar que, aunque la intelige n­
Padres, otro participante de los playoffs), adoptó un enfoque m ás estadís­
cia analítica parezca fria y b asa da en la informática , los factore s más im­
tico por dos razones. Ell primer lugar, antes de tomar d icha deciSIó n Oa ­
po rtantes que llevan al éxito involu cran a gente apasionada .
kland no había realizado unas buenas campañas durallte una se rie de años
y se encontraba al borde de la desaparició n . En segundo lu ga r, a A1derso n
LA INTELIGENCIA ANALÍTICA EN EL CAMPO

le ofrecieron una versió n ini cial de un paquete estadístICO de base de da­

DEL DEPORTE PROFESIONAL Y SUS CONSECUENCIAS

tos y análisis para Apple [[ . Las estadísticas de béisbol pu ede n conseguirse

PARA EL MUNDO DE LA EMPRESA
con facilidad de firm as co mo STATs, lne., y el Elias Sport Bureau, aun­
que los equipos ya podían tenerlas lllucho antes de qu e empezaran a apro­
Tal vez podamos entender mejor la evolución de la competitividad basada
vecharse de ellas. Estos motivos son los típicos de por qué las empresas
en la inteligencia analítica a lo largo de un sector, focalizándon os en el
suelen adoptar la compe ten cia basada en la inteligencia analítica: una com­
ca mpo del deporte profesional. Aunqu e los deportes difieran, todos ti enen
binación de nec esidades ac uciantes del propio negocio, la dispo nibilidad
en común grandes cantidades de datos y unos recursos humanos (los atle­
de los datos, y las Tecnologías de la Información (TI) qu e puedan anali­
tas) de talento pero caros. E l campo de los deportes difiere también del de
zar todos los números.
la empresa, pero ambos coinciden en la necesidad de optimizar re cursos
El enfoque de inteligencia analítica en el campo del béisbo l se ha am­
y, por supuesto, en la necesidad de triunfar. pliado cOllsid erablenlente durante los últimos años. Uno de los equip os
Ta l vez el deporte profesio nal m ás analítico sea el béisbol , qu e desde
qu e ha adoptado el e nfoq ue "moneyball " es el de los Bastan Red Sox
hace tiempo ha sido un do minio del análisis cuantitativo y estadístico. La
- un equip o qu e tiene tanto capacidades de intel igen cia analítica com o
utilización de estadisticas y nu evas medidas en el campo del béisbol reci­
el dinero para invertir e njugado res costosos . Los R ed Sox tenían también
bió una publicidad considerable co n la publicación de MoneybaJl (LA bola
una necesidad de negocio e n 2004, ya que no habían ganado la Se rie
de dineroj, de Michael Lewis.13 El libro d escribía la orientación hacia la in­
Mundial a lo largo d e ochenta y seis años. Ellos ejemplifica n también otra
teligencia analítica de los O akland Atheltics, un equipo profesional qu e sis­
de las razones de por las que las organizaciones adoptan la competencia
temáticamen te llegaba a los play~tJs a p esar de que su nómin a era
basada en la inteligen cia analí tica: nuevo liderazgo. En 2002, los dos nue ­
relativamente baja (incluidos los playoffi de 2006 -aunque, incluso el me­
vos principales propie tarios del equipo eronJohn Henry, un directivo de
jor competidor basado en la inteligencia analí tica no gana siempre, como
una empresa de fondo s de inversión (hedge f¡mds) y Tom Werne r, produc­
en 2005). Lewis describía la conversión del Director General d e Oakland ,
tor de televisión y antiguo propietano de los San Diego Padres. El atrac­
Billy Beane, a la inteligencia analítica para la selección de jugadores
tivo que la inteligencia analítIca tenía para Henry era evidente , pero
c uando se dio cuenta de que él mismo había poseído todas la s caracteris­
Werner se había dado cuenta también con los Padres ele que la clase di­
ticas clásicas de un gran jugador, según decían los principales caza talen -
 Co mp etin g o n Analy ti cs 47
La Naturaleza de la C ompetencia...
46
binación de datos y dinero se dem ostró insuperable e n la tempo rada 2004,
rigente tradicio nal del béisbol n o sabía tanto com o pretendía acerca de lo
y los Sox aca baro n con una sequía de o chenta y seis aI10S sin ga nar el
que hacía falta para ganar el campeonato. Com o dij imos antes, la alta di­
campeonato de la Seri e Mundial (World Series).
rección de los Sox permitió qu e el equipo ado ptara el enfo qu e de ava nce
La compe titividad basa da en la inteligencia analítica no ha triunfado
a toda m áquina en el camino de la compe tencia basada e n la inteligencia
del todo e n el campo del béisbo l, sin embargo. Algun os equipos, inclui­
analítica. dos algunos equipos constante m ente en cabeza , com o los Adanta Braves
Al igual que otras organizacio nes comprome tidas con las estrategias de
- aunque tambi én utili zan los datos, siguen confiando en gran m edida en
intelige ncia analítica , los R ed Sox contratarOIl rápidame nte com o co n­
los crite rios tradicio nales de búsqu eda de ju gadores. El Directo r General
sultor a la persona de más talento e n el campo de la intelige ncia analítica :
de los Braves, John Schuerholz, sostenía en una entrevista qu e " no estoy
Bill James, considerado generalme nte co mo el profesio nal m ás destacado
de acuerdo co n la afirmació n de que sólo co n las nu evas estadísticas del
del mundo en el dominio de las estadísti cas de béisbol. El hech o de que
movimiento new age, c romadas y pe rfeccionadas digitalmente se pu eda
ningún otro equipo hubiera co nsiderado co nve nie nte fichar a tal genio de
sustituir la intuició n , el criterio y la capacidad de análisis humanos para
la inteligencia analítica subempleado indica qu e la co mpe tencia basada e n
buscar nuevos j ugadores. Po r ello, lo q ue noso tros hacemos es utiliza r am ­
la inteligencia analítica en el campo del bé isbo l no estaba aú n ge ne ralizada.
bas cosas"." U no de los m ej o res e ntrenadores de béisbol,Tony La R ussa
El e nfoque de inteligencia analítica - j untO a algunos nuevos Y ca ros ju­
de los S I. Lo uis Cardinals , (cuyo equ ipo ga nó la Serie Mundial en 2006),
gado res de talento- o freció pro nto resul tados, y en 2003 llegaro ll a la
co mbina brillanteme nte la inteligencia an alí tica con la intu ició n para de­
Am eri can League Champio nship Series (ALCS) frente a sus ete rnos r i­
cidir cu ándo debe su stitu ir a un jugado r de la lista de ba teadores que n o
vales los New York Yankees. está f1l10 o si debe Echar a un jugad or con chispa p ara m ejorar la m oral
Sin embargo, hay un partido de este ca mp eonato qu e ilustra una difI­
del equipo. En su reciente libro, Time N lghls in A uguSl (Tres N oches de
cultad clave de la comp eten cia basa da en la inteli gen cia analítica: si hay
Agosto), Buzz Bissin ge r desc ribe este equilibrio: " La R ussa valora la in­
que implementar decisione:, basa das en la intelige ncia analítica , és ta tiene
formación que generan los o rd enadores. AnaJiza las Elas y las column as.
qu e propagarse por todos los ámbitos de la o rga nizac ión . E n el quinto y
Pero también sabe hasta dó nde pu eden llegar en el béisbo l y qu e inclu so
decisivo partido de la serie, la es trella de los R ed Sox, Pedro M artín ez, es­
pueden llegar a confundirte po r un exceso de análi sis. H as ta do nde él sa­
taba efectuando los lanzamie ntos. Los analistas de los Sox habían de mOS­
bía, no había form a de cuantifi car las ganas. Los datOs le dec ían exac ta­
trado de forma concluyente qu e M artín ez e ra una presa mu ch o m ás fác il
mente lo qu e neces itaba sabe r cuándo se aña dían a veinti cuatro añ os de
para los bateadores del equipo co ntrari o despu és de unas 7 entradas 0105
experiencia COlTI O e ntre nado r". 1(.
lanzamie ntos (ese aI1o, el pro m edio de bateo del equipo co ntra ri o frente
La inteligencia analítica se ha ex tendido también al campo del fÚtbol
a M artínez para los lanzamie ntos 9 1 al 105 era 0,23 1; para los lanza mien­
profesional. Los N ew England Patri o ts, po r ej e mplo, han obte nido re­
toS 106 al 120 era de 0,370). H abían advertido al entrenado r G rady Lit­
cientemente g randes éx itos, ga nando tres Super Bowls en cuatro ali as . El
rle qu e baj o ningún concepto M artinez debía seguir lanzando despu és de
equipo utiliza a fo ndo datos y m o delos analíticos, tanto para dentro com o
llega r a este punto. Sin e m ba rgo, cuando M artinez, com o era de esperar,
para fuera del terreno de juego. La inteligencia analíti ca en pro fundidad
empezó a fallar al fin al de la séptima entrada , Litde le m antu VO en los lan­
ayuda a la selecció n de j uga do res y a m antenerse po r debaj o del límite sa­
zamientos durante la octava entrada (incluso en contra de la o pinió n del
larial máximo (el último año el equipo tenía la nó min a vigésim o c uarta
preparado r de lanza mie ntos) , Y los Yankees acribillaron a M artínez. Los
más elevada de la Liga N acio nal de Fútbol). El e quipo seleccio na sus ju­
N ew Yo rk Yankees ganaro n la ALCS, pero Little pe rdió su empleo. Ésta es
gadores sin utilizar los servicios de bú squ eda tradi cio nales qu e emplean
una historia convince nte de lo qu e pu ede ocurrir si los directi vos de la
Otros equipos, y valo ra las alte rnativas de selecció n basá ndose en factores
primera línea y los e mpleados no actúan de acuerdo con el programa de
tan poco tradicionales com o la inteli gencia y la di sposició n a subsumir el
inteligencia analítica . Afo rtunadame nte para los sie mpre sufridos aficio­
ego personal e n bene fi cio del equipo.
nados de los R ed Sox (incluido uno de los autores de este libro) la com-
48 La Naturaleza de la C ompetencia .. .
Los Patriot s hacen tambié n un uso import ante de la inteli gencia ana­
lítica para tomar decisio nes en el terreno de juego. Tanto sus en tre
nado­
res como sus jugadores son fa mosos por el estudio exhaus ti vo que
ha cen
de las estadísti cas y las películas de partidos. Se sabe que su entren
ador
jefe, Bill Beli chick lee con deteni miento artículos de profesores de
ec o­
nomía sobre las probabilidades estadísticas de los resultados de los
parti ­
dos. Fuera del ámbito de! terreno de juego, el equipo utiliza intelig
encia
analítica en detalle para evalu ar y mejorar "el programa de actividades
para
sus afi cionad os". En todos los partidos qu e juegan en casa, po r ejempl
o,
de veinte a vei nticin co personas ti enen el c0 l11 etido co ncreto
de realizar
lued iciones cuantitativas de una serie de fac tores: contid a , aparca
m.iento,
person al, limpieza de los servici os, etcéter a. Los provee dores extern
os son
controlados co n vistas a la pos ibl e renovac ión de contrato y
tienen in­
centivos para mejorar e! rendim iento de su activid ad."
Otros equipo s de la NFL qu e bace n un amplio uso de las estadísticas
son, entre otros: Kansas City Chiefs, Tenne ssee Titans , y G ree
n Bay
Pa ckers. Los Titans, por ejempl o, ball determ inado que las medid as
tradi­
ci o nales del rendim iellto referid as a las ya rdas concedidas o ganada
s so n
relativamente poco import antes, y han encon trado o tras medidas alterna
­ tam­
tivas. Los Packers analizaron las películas de los pamdo s de un corred
or
(rwtlúflg back) con un problema de pérdida de baló n, y ll egaro n a
la co n­
clusión de que sólo se producía cuando el codo del jugado r no estaba
ho ­
rizontal al suelo en el mome nto de! impac to ." A pesar del éxito
de los
Patriot s y de o tros equipo s de la N FL, mucho s de ellos tienen que
ca ptar
aún todavía la natura leza y el valo r de la compe titividad basa da en
la in­
teligencia analítica.
El balonc esto profesional ha estado histó ricame nte menos orientado
al
análisis cuantitativo que e! béisbo l O el fútb ol, pero el enfoqu e numér
ico
está empez ando a despegar tambié n en este ca mpo. Varios de los mejore
s eje­
equipos, entre ellos los San Anton io Spurs, han contratado consultores
en
estadística o ejec utivos con or ientació n a la estadística. Los Hou ston
Roc­
kets han selecc ionado recien temen te como D irector Ge neral a un
joven
ejecu tivo orie ntado al análisis cuantitativo que previam e nte gestion
dba
sistema s de inform ación e intelig encia analítica para los Bosto n Celtics
. pero
Daryl Morey, mas ter en admin istració n y direcc ión de empresas (MEA
) muy
por el MIT, considera a BiU James, experto en medic ión inform ática
de
las estadísticas de béisbo l, su model o a imitar y sostien e que la intehg
en­
cia analítica en e! baloncesto es similar a la del béisbol. " Se trata del mismo
Comp eting on Analyti cs
49
principio. Obten er victorias con un gasto menor " .'" Al igual qu e
en el
béisbo l y en el fútb ol, los equipo s y sus analistas va n en busca de
nu evas
m edidas , como el valor del jugado r para el equipo cuand o está
en el
campo de juego versus cuando está fu era del mismo (llamado Índic
e Ro­
Jand (Rolan d Rating) en honor del estadístico amateu r R oland Beech
).
La competitivi dad basada en la intelig encia analítica está arraigando
no
sólo en el campo del deport e profesional americano. Algunos equipo
s de
rutbol europeos han empezado a emplear tambié n téc ni cas similares. El
A.e.
Milán, uno de los principales equipos europeos utiliza modelos de predic
­
ción para evitar las lesiones de los jugado res median te el análisis de los
da­
toSfisiológicos, ortopé dicos, y psicológicos obtenidos de una diversi
dad de
fu entes. Su ce ntro de investigación Milán Lab identifica los fa ctores
de
riesgo qu e con mayor grado de probabilidad se asoc ian a una lesión
para
cada jugado r. El centro evalúa tambié n a los posibles Jugado res a incorp
o­
rar al eq uipo. Varios de los compo nentes del eq uip o nacional italiano
qu e
ganó la Copa del Mundo en 2006 se entren aban en Milán Lab. El Bolton
Wanderers, un equipo de fútbol ingles en ráp ido ascenso, es conoci do
por
el uso exhaustivo de los datos que hace su e ntre nador para evaluar
el re n­
dimien to de los jugado res y las estrategias de equipo . El equipo emplea
bién la inteligencia analítica para identificar a sus cliente s más valioso
s y
ofrecerles privilegIOS que contrib uyan a crear fidelidad hacia el club.
¿Por qué se da toda esa actividad en el ca mpo del dep orte profesional
yen qu é se diferencia de Otro tipo de organi zacion es' Hay mu chos
temas
que afectan por igual al deport e y a la empresa. Tal vez la lección más
im­
portan te que ofrece la inteli gencia analíti ca en el terreno del deport
e pro­
fesional sea su fo calizaó ón en los rec ursos h umanos -en la selecci
ón y
conser vació n de los mejores juga dores al meno r coste. Ésta no
es una
práctica generalizada en el campo de la "gestió n del talento " en la empres
a,
pero quizás debería serlo. A medid a que los salario s de emple ados)'
cutivos sigu en aumen tado, tal vez haya llegado la ho ra de empez ar
a re­
coger y analizar los datos relativos a qué personas rinden adecua damen
te
y bajo qué circunstancias, ya asegurarse de que se tiene en el equipo
a los
jugado res adecuados. Hay unas pocas empresas que están empez ando
a
adoptar un enfoqu e más analítico en la gestió n de recursos human os,
también es cierto que los equipo s deport ivos están en este aspecto
por delante de otro tipo de organizaciones.
La compe titividad basada en la inteligencia analítica en el mundo
de!
deport e ilu stra tambié n sobre el hecho de que el análisis comien za
a uti­
 La Naturaleza de la Co mpetencia ..
50
Iizarse m ás cuando hay rotos suficientes para analiza r. Si hay un área de ne­
gocio en la que por primera vez se generan grandes cantidades de datos,
es probable que pro nto se convierta en terreno de juego para la compe­
titividad basada en la inteligencia analítica. Los innovadores analíticos del
depo rte profesional suelen crear también nuevas medidas, y los profesio­
nales del mundo de la empresa deberían hacer lo mismo.
Aunque la inteligencia analítica es un tema un tanto abstra cto y com­
plejo, su adopción en el ca mpo del deporte profesio nal ilustra sobre la
naturaleza humana del proceso. C uando un equ ipo adopta la competiti­
vidad basa da en la inteligencia analítica, se debe a que un líder ha to mad o
la decisión de actuar de ese modo. El origen de la decisió n suele remo n­
tarse a los antecedentes y experiencias del pro pio líd er. La co mpetitividad
basada en la inteligencia analitica- tanto en el campo depo rtivo como
empresa rial- es casi siempre una historia qu e involucra a personas y al
liderazgo.
Tampoco es casual que les haya ido bie n a los equipos deportivos qu e
han adoptado la competitividad basada en la inteligencia analitica . No ga ­
nará n campeonatos cada año, por supu esto, pero los equipos cuya com­
petitividad se basa en la inteligencia analítica ban tenido éxi to en todos los
deportes en los que ba surgido. N o obstante, a medida que la competiti­
vidad basada en la inteligencia analíti ca se exti ende -y lo hace con rapi­
dez- los equ ipos tendrán que seguir inn ova ndo y desarrollando sus
ca pa cidades de inteligencia analítica si desean perm anecer en cab eza. Sea
cual sea el enfoque co mpetitivo adoptado, lo cierto es que ningún equipo
(ni empresa) puede dormirse en los laure les.
¿QUÉ ENCONTRARÁ EN ESTE LIBRO?
A lo largo de este capítulo hemos intentado exponer las líneas generales
de la competencia basada en la inteligencia analítica y ofrecer un os cuan­
toS ej emplos al respecto del mundo de la empresa y del dep orte. D aremos
mu chos más ejemplos de aquí en ad elante, ya lo largo de la primera parte
dellibto, entraremos mucho más en detalle sobre lo que significa la com­
petencia basada en la inteli gencia analíti ca y sobre el modo en que las
empresas pueden avanzar en esta direcc ión. En el capítulo 2 se desc riben
los atributos esp ecíficos de las empresas cuya estrategia competitiva se basa
en la inteligencia analítica y se expone un modelo en cinco etapas que
Competing o n Analyti cs 51
muestra hasta que punto una o rga ni zación está orientada a la inteligencia
analítica . En el capítul o 3 se describe el modo en qu e la inteligencia ana­
lítica contribuye a un mej o r re ndimiento de la actividad empresa rial, e
incluye algunos datos y análi sis sobre el tema . En los capítulos 4 y 5 se des­
criben una serie de aplicacio nes de la inteligencia analítica en la empresa;
están agrupadas e n aplicaciones or ientadas internamente y aplicacio nes
que involucran básicanle nte las relacio nes externas co n clientes y prove­
edo res.
E n la segu nda parte del libro, nuestro objetivo es al1aliz,," los pasos clave
a dar y las aptitudes involucradas en la competencia basada en la inteli­
gencia analitica . Empeza mos dicha parte con una exposición en el capí­
tulo 6 de la hoja de ruta glo bal para la competitividad ba sada en la
inteligencia analítica . El capítulo 7 trata del fact o r más impo rtante para
conseguir que una empresa sea analítica: su personaL El capítulo 8 trata de
los importantes rec ursos de la tecnología y los datos, y de cómo se pue ­
den combinar en un a arquitectura e inteli gencia analítica globaL En el
capítulo 9 concluim os co n un a exposición acerca de las fiHuras direc~ i o ­
nes que la competencia basada en la inteligencia analítica pu ede tomar.
Hacemos todo lo posible para ayudar a las organ izacio nes a embar­
carse en este viaje h acia el éxito empresarial y orga nizacio naL Sin em­
bargo, es importante recordar qu e se trat;l sólo de un a visió n general. H ay
muchos libros que tratan del modo de implementar la inteligencia em ­
presarial, de cómo crea r y modif,ca r los modelos de inteligenc ia analítica
en áreas como la cadena de suministro y marketing, y de có mo realizar el
análisis cuantitativo y es tadísti co básico. Nuestro obje tivo no es propor­
cionar a los pro fe sio nales de 1" empresa todo el co noc imiento necesa rio
para hacer un trabaj o analítico ri guroso, sino entusiasmar al lec tor sobre
las posibilidades que o frece la competencia basada en la inteligencia ana ­
lítica y Ill o tivarle para que siga estudiando en es ta dirección.
 2

¿Qué Hace una Empresa

Cuya Estrategia Competitiva
Se Basa en la Inteligencia
Analítica?
Definición de los Atributos Clave Comunes
a Este Tipo de Empresas

¿Qué signifi ca co mpeten cIa basada e n la inteligen cia analítica' Nosotros

definimo s a la empresa fU ya estrategia competitiva se basa en la inteligencia
al/alítica como aquella organizaCIón que utiliza de forma exha ustiva y sis­
temáti ca la inteligencia analíti ca para aventajar a la compe te ncia. En este
capítulo, describirem os los atributos clave de las empresas cuya estrategia
com petitiva se basa en la inteligencia analítica, y describiremos los nive­
les y fases de dichos atribu tos que hemos enco ntrado al estuchar las orga ­
nizaci ones en la realidad .
Entre las firma s estuchadas, descubrimos que las m ás sofisticadas desde
la perspectiva de la inteligencia analítica y las de mayor éxito poseían cua­
tros cara cterísti cas clave en co mún: (1) la intelige ncia analítica respaldaba
una capa cidad estratégica dis tintiva; (2) el enfoq ue y ges ti ón, de la inteli­
gencia analítica estaban generalizados a nivel de toda la empresa; (3) la alta
dirección estaba comprometida con la utilización de la inteligencia ana­
lítica; y (4) la empresa había he cho una apuesta es tratégi ca y significativa
a favor de la competencia basada en la inteligencia analítica. Todos estos
atr ibu tos los e ncontramos presentes en las empresas qu e perseguían más
enérgicamente un enfoque de inteligencia analítica en su negocio.
Por supuesto, no conocemos con exactitud cuántas empresas hay co n
su estrategia comp etitiva basada en la inteligencia analí tica, pero chspone­
54 ¿Qu é Hace un a Emp resa .. . '
m as de datos que nos pe rmi ten realizar una estima ció n bastante correcta.
En una enc uesta a nivel mundi al reali zada a finales de 2005 a 371 empresas
de tanmio medio a grande, preguntamos a las p erso nas que resp ondían al
cuestionario (ejec utivos de T I o ejecutivos de la empresa familiarizados
con las aplicaciones de TI de gestión empresarial) cuál eral el grado de ca­
pa cidad analítica que poseían sus respec tivas organ izaciones. La categona
más elevada se describía así, "las capacidades de inteligencia analítica so n
un elemento clave de la estrategia" de negocio . El diez por ciento de los
que respondieron seleccionaron di cha categoría. Según nues tro análisis
porm enorizado de los datos, tal vez la mitad de dichas firmas compitan en
base a la inteligencia analítica a la máxima potencia. Puede haber unas
pocas Dlás o unas pocas menos, pero no conocemos una estimació n me ­
j or al respecto.
ATRIBUTOS PRlNCIPALES DE LAS EMPRESAS
CUYA ESTRATEGIA COMPETITIVA SE BASA EN
LA INTELIGENCIA ANALÍTICA
A continuación, descri biremos el m odo en que va rias de las e mpresas
estudiada s ejempli6can los cuatro atributos de la competencia basada en
la inteligencia analítica. Las empresas cuya competitividad se basa real­
lTtente en la inteligencia analítica exhiben los cua tro; las lne nos avanzadas
pueden poseer sólo uno o, com o m áxim o, dos .
R espaldo de Jifia capacidad estratégica distintiva
Es evidente que si la inteligencia analític,' tiene que respaldar una estrate­
gia competitiva , debe hacerlo cOm O soporte de una capacidad importante
y rustintiva. Com o mencionamos en el primer capítulo, la capacidad variará
en cada organización y secto r de actividad. y podría referirse a cadenas de
suministro, fijación de precios y gestión de ingrelOs. servicio a los clientes,
fidelidad de los clientes, o gestión de recursos humanos. En N etflix, desde
lu ego, la inteligencia analítica se focaliza principalmente en la predicción de
las preferencias cinematográficas de los clientes. En Harrah 's en la fidelidad
y el servicio al cliente. en Marriott en la gestión de ingresos . En Wal-Mart
obviamente se hace hincapié en la inteligencia analítica de cadena de su­
ministro. Los equipos deportivos profesio nales se focalizan generalmente
en los recursos humanos , o en la selecció n de los jugadores adecuados.
Competing on Analytics 55
La posesión de una capacida d distintiva qu iere decir que la o rga niza­
ción contempla este aspecto de su negocio com o aq uello qu e la destaca
de sus compe tidoras y lo qlle la ha ce triunfar en el mercado. En las em ­
presas que carecen de esta foca lización es tratégica , las capacidades de in­
teligenc ia analítica son tan sólo una utilidad que se aplica a di versos
problemas del negocio sin consideración respecto a su imp ortancia.
Desde luego, no todas las empresa.s poseen una capa cidad distintiva y
suelen sufrir cuando no la tienen. N o está claro, por ejemplo, cuales son
las capa cidades distinti vas de K.lllart. US Airways o General M o tors. Para
el obser va dor d e fu era , no ha cen nada sustancialmente m ejor qu e sus
competidoras - y sus cli entes y potenciales ac cionistas ya lo han adver­
tido. Sin una capacidad d istintiva. no se pu ede ser co mpetitivo basá ndose
en la inteligencia ana lítica. porque no ex iste un pro ceso o ac ti vidad evi­
dente que la inteligencia analítica pu eda respa ldar.
Tambi én es posible que la capacidad distintiva seleccio nada por la Or­
ganización no esté bi en apoya da por la inteligencia analítica -po r lo me­
nos estO ha sido cie rto en el pasado. S1 las decisiones estratégicas qu e toma
una orgaruzación se basan en la intuición o la experiencia y no se pue­
den tomar basadas en In inteligen cia analítica, no tendría se ntido tratar de
competir basándose en estadísticas y decisiones basadas en he chos. En este
aspecto, citamos los sectores de la moda y de la búsqueda de ejecutivos en
el capí tulo J. Se podría añadir la co nsultoría de gestión a esta lista, ya que
la mayor parte del asesoramiento se basa en la expenencia y no en la iu­
tcligencia analínca . Sospecham os . .s in embargo. que en cada uno de eStOS
sectores hay un potencial pa ra la competencia basada en la inteli gencia
analítica y que alguna empresa la adopta rá en algún mo m ento. La.s em­
presas dedicadas a la m oda podóan tratar de descomp oner y predecir los
elementos que forman parte de las preferencias de los consumidores. Las
firmas dedicadas a la búsqueda de ej ec utivos podrían construir sus nego­
cios alrededor de una base de datos que informara qué tipos de ej ec uti­
vos rinden bie n bajo de terminadas circunstaucias. Los cOlls ulto res (l os
abogddos y los asesores de inversiones. también) podóan basar sus conse­
jos a los clientes en el análisis estadístico pormeno rizado de cuáles so n los
enfoques de gesti ón qu e han sido e fi caces en situaciones empresariales
específicas. Tal vez seríau capa ces de transformar SllS sectore.s de actividad
si adoptasen una es trategia enfocada a la inteligencia analítica.
La conclusión es que las empre.sas cuya estrategia competitiva se basa
en la inteligencia analítica prestan una detenida atenció n a la medición de
 ¿Q u~ Ha ce una Empresa .. ? Competing 011 Allalytics 57
56
Los nuevos límites se encuentran en la aplicación de puntuaciones credi­
las capaci dades distintivas de Sll S negocios. Se dedican tanto a explotar
ticias en otros campos y en la minena de datos que haya su alrededo r
como a iniJesrigaT medidas --explotan las medidas existentes a un nivel
para perfeccionar la tOllla de de cisio nes. Por ejemplo, algu nos analistas
co nsiderable y exploran pronto la posibilidad de nue vas medidas.Ya he­
predicen que las puntuaciones credai cias pronto se aplicarán a la toma de
mos hablado del béisbol profesional, donde equipos como los Oakland
decisiones sobre seguros médicos y de vida y para fijar el montante de las
Athletics que han pasado a u tilizar nuevas medidas del rendimie nto de los
primas . Por lo menos una empresa de seguros médicos está investi gando
jugadores. El crédito a clientes es o trO sector que hace un gran hincapié
si la utilización de puntuaciones crediticias podna evitar la necesidad de
en el desarrollo de nuevas unidades de medida.
someterse a un costoso examen fisico antes de emitir la correspondiente
Debido a la existencia de muchas transacciones de carácter cuantita­

póliza de asistencia san itaria. Un profesor indica también que podrían em­
tivo en el campo de los servic ios de crédito a clientes, es relativamente fá­

plearse en el campo de la selección de personal:

cil emp lear medidas en el proceso de toma de decisiones.Tal vez la medida
emp leada con mayor frecuencia en este campo es la puntuación de cré­ Es poco frecuente que los Individuos co n problemas econó mic os 110 cengan
dito O FlCO, que es un indicador de la capacidad del prestatario para ca mbié n orfO [lpOde probJemas. Es más probable que se falte al crabaJo, que se sea
cumplir sus obligaciones como tal . Hay muchas puntuaciones crediticias menos producrivo, y que se tengan pwblemas ele pareja y de relaC Ión c uando se
posibles, pero sólo una puntuación Fl CO oficial. (Las puntuaciones FlCO tienen dlÍicultacles económicas. Es lógico que si la puntuación c red lo cia es baja
se basan en un algoritmo desarrollado por Fair, Isaac and Company [ac­ sea más probable que se tengan problemas en oeras áreas de la vida. Las empcesas
que qUler<lIl exal'n inar a un g ran númew de ca ndida ros a un puesto podrían co n­
tualmente Fair Isaac Corporation] en 1989. En la ac tualidad, tres impor­
templar la pllnlUaC1Ón c rediti c ia C0l110 un rnedía eficaz de filcraJ e. '
tantes entidades de crédito han creado un competidor, la pu ntuación
Vantage que, al contrario del puntaje FlCO, guarda coherencia con toda s
D esde que las puntua ciones crediticias se han generalizado, algunas em­
las calificaciones creditici as ; en Europa, algu nas empresas de servicios fi­
presas están empezando a tratar de descomponerlas y determinar cuales
nancieros emplean las puntuaciones crediticias de Scorex .) Prácticamente
son los factores que están más estrecha mente asociados con el resultado
todas las firmas de Estados Un idos que otorga n créditoS a clien tes utili­
deseado. Es sabido, por ej emplo, que Progressive Insurance y Capital One,
zan la puntuación FlCO para tomar sus decisiones al respecto y para de­
están desagregando y analizando las puntuaciones crediticias para deter­
cidir el tip o de interés a cargar. Sin emhargo, bancos cnya estra tegia
minar qué clientes C0 11 puntuaciones relativamente bajas podrán suponer
competitiva se basa en la inteligencia analítica , como Capital One, lo
un riesgo menor de lo q ue predicen sus puntuaciones globales .
adoptaron antes Y de forma más e nérgic<l que otras finnas. Su capacidad
U n últim o aspecto sobre el tema de las capacidades distinti vas . Las ca­
distintiva descubrió cuáles eran los clientes más deseables, es decir, aque­
pacidades críticas para cumplir la mi sión de la e mpresa debería n se r la
llos que no fueran morosos y estuvieran dispuestos a su vez a pagar un tipo
diana principal de la inteligenc ia analítica de la organización. No obs­
de interés elevado. D espués de que las puntu ac io nes FI CO se hubieron
tante, hemos advertido que, con el paso del tiempo, las empresas cuya es­
generalizado en el ámbito bancario, empezaron a propagal>e por el sec­
trategia competitiva se basa e n la inteligencia analítica suelen introducirse
to r de los seguros. Firmas extremadamente analíticas, como Progressive .
en una diversidad de domin ios de inteligencia analítica. Marriott inició su
determi naron que no sólo era má s probable que los clientes con punta­
andadura de intelige ncia analítica en el área cntica de la gestión de in­
ciones FI CO elevadas reintegraran los préstamos recibidos, sino que tam­
gresos, pero más adelante la introduj o en el análisis de los programas de
bién tenian menos probabilidades de sufrir accidentes de automóvil. Por
fidelidad y en el análisis de medidas weh. En Ne rflix. la apli cación más es­
tanto, empezaron a cargar primas más reducida s a los clientes que tenían
tratégica quizás sea la predicció n de las preferencias cmematográficas de
puntuaciones FlCO más altas. los clientes, pero la empresa emp lea tambi én los tests y los aná li sis deta­
Actualme nte, sin embargo, una empresa del sector bancario o de los se­
llados en la cadena de sumimstro y en la publicidad. Harrah's empezó en
guros de bienes, accidentes y riesgos diversos no se distingue demasiado
las áreas de fidelidad y servi cio al cliente, pero también realiza análisis de­
de las demás simplemente por el hecho de utilizar una puntuación FrCo.
 ¿Q ué Hace una Empresa ... ' Competing on AnalytJcs 59
58
nacida es R oyal Bank o f Ca nada) haya sido una empresa de éx ito basada
tallados para la fija ció n de premios y la ubicació n de las máquinas traga­
en la inteli gencia analítica es qu e decidió mu y pronto (a principios de los
perras, el dise ño de su sitio web, y muchos o tros aspectos de su negocio.
años 70) que todos los datos de los cli entes sen an propiedad de la empresa
Wal-Mart, Progressive lnsurance, y el distribuido r de material bospitala­
y guardados en un archivo central de información de c\tem es. Ba nk o f
rio Owens & Minar son ejemplos de empresas qu e arrancaron con un en­
America atribu ye sus capacidades de intelige ncia analítica respecto a la
foque interno de la inteligencia analítica que luego ampliaron al exterio r
exposició n al riesgo de los activos y los tipos de interés al hecho de qu e
- a los proveedores en el caso de Wal-Mart y a los clientes en el caso de
el riesgo se gestio nó de forma co herente a nivel d e toda la empresa. Mu­
las otras dos empresas citadas. Las e mpresas cuya estrategia competitiva se
chos o tros bancos han visto limitada su capacidad de evalu ar la rentabili­
basa en la inteligencia analítica necesitan un fo co de atenció n principal
dad o la fidelidad global d e los cli entes porque las diferentes divisio nes o
para su actividad de intelige ncia ana lítica, pero un a vez creada una cu ltura
g rupos de productos te nían fo rmas distintas e incompatibl es de definir y
analítica de " testar y aprender", es imposible detene r su difusión .
registrar los datos de los clie ntes.
Un enfoq ue a nivel de e mpresa es una rotura con el pasa do para mu­
Enfoque y Gestión de la Inteligellcia Analítica a Ni"el de Empresa
chas o rga nizacio nes. E n el pasado, la inteligencia analítica ha sid o e n g ran
Las empresas y organizacio nes cuya competitividad se basa en la inteli­
m edida u na actividad individual o departamental y así lo sigue siendo e n
gencia analítica no co nfían este tipo de acti vidades a un solo departa­
la actualidad en las empresas cuya estrategia competitiva no está basada en
mento o a un gru po de empleados dispa res de di versas áreas. Gestio nan
la inteligencia analítica. Por ejemplo, e n una encuesta llevada a cabo en
la inteligen cia analítica com o una o rga nizació n o e mpresa Y se aseguran
2005 en 220 empresas sobre su e nfoque de la gestión de la inteligencia
de que no se optimice ninguna unidad o proceso" costa de o tro, a m e­
empresarial (la c ual recordarnos qu e incluye tambié n algunas acti vidades
nos que sea de impo rtancia estratégica actuar de este modo. En H arrab's
que no son analíticas, com o las de información o generación de informes),
por ejemplo, cuand o Gary Love man empezó a dar el paso bacia la com­
sólo el 45 por cie nto de ellas afi rmó que su utilizaCI ó n de la inteligencia
petitividad basada en 1" inteligencia analítica , todos los responsables de los
empresanal era " o rganizacio nal" o global", mientras qu e un 53 por ciento
cas inos le reportaban y él se aseguraba de que implem entaran los progra­
respondieron "e n mi depanam e n(o", "departamen(al", "re gional") o "in­
m as de marketing y de servicio al cliente de la misma forma. Anterior­
dividual". En la misma encuesta, sólo un 22 por ciento de las fltlnas, co ­
m ente, ca da casino era un "feudo" dirigido po r su correspondiente "señor
municaron b existen cia de un procedimiento formal de evaluación de
feudal, que sufría tan sólo algunas inter rup cion es ocasionales por parte
necesidades a nivel de empre,,; un 29 por ciento no realiza ba un a eva­
del re y o de la reina cuando éstos pasa ban po r la ciudad" 2 Esto bacía que
lua ción de necesidad es; y un 43 por ciento evaluaba las necesidades de
fuera prácticame nte imposible para H arrah " unplemenrar iniciativas de
inteligencia empresarial a nivel departamental o di visiona\.-' Las razo nes de
marke ting y de fidelidación que fom entase n que los cliem es visita5en o troS
dicha descentralizaci ó n so n fa ciles de entender. Un d epartame nto deter­
casinos de la cadena además del habitual (cro5s-market play).
minado focolizado cuantitativamen te, como calidad, marke tin g, o fijación
La gestió n al nivel del conjun to de la empresa signifIca también ase­
de precios puede hab er empleado lo inteligencia analítica para abordar su
gurarse de que los datos y an álisis se po nen a disposición de toda la o rga­
trabajo, sin afectar a 1" estrategia global o al enfoque de gestió n de la em­
ni zac ió n y que se presta la ate nción suficiente a la gestió n e[¡c ie nte y
presa. Tal vez sus ac tividades debe n an haberse elevado a la ca tegona de re­
efectiva de datos y análisis. Si las dec isiones que impulsan el éxito de la
curso estratégico, co n un acceso más amplio y una mayor atención e la
empresa se toman sobre la base de un os datos muy escasos o incorrectos
dirección. Sin elllbargo, lo m ás frec uente es qu e esas apli cacio nes de in­
o de un análisis defectuoso, las consecuencias podnan ser graves. Po r tanto,
teligencia analítica a nivel depattamental siguieran en segundo plano.
las empresas cuya estrategia competitiva se basa en la inteligencia ana lítica
Otra posibilidad es que la inteligencia analí ti ca pueda hab erse dej ado
hacen de la gestión de la inteli genci" analítica y de los datos en qu e se ba­
enteramente en manos de los individu os de di chos departamentos. En ta­
san, una activida d a nivel de toda la o rganización. Por ejemplo, un a de las
les casos, la intel igenc ia analítica se plasmaba principalm ente en hojas de
razones de que RBC Financial G ro up (cuya unidad de n egocio más co-
 ¿Qué H ace una Empresa .. '
60
cálculo individuales. Aunque para los empleados individuales es magnífico
utilizar datos y análisis que respald en sus decisIOnes, las hojas de cálcu lo
elaboradas y gestionadas a nivel individu al no so n el mejor medio de ges­
ti onar la inteligencia analítica de una e mpresa. En primer lugar, pueden
contener errores, Los estudi os llevados a cabo po r un académico indica n
que entre el 20 y el 40 por ciento de las hojas de cálculo confeccionadas
por sus usuarios contienen errores; cuantas más hOjas de cálculo, más erro­
res' Aunque no hay estimaciones de la frecuencia de los errores de la in­
teligenci a analítica implementada a nivel de empresa , por lo m enos
sarial a lo largo de la organizació n".'
disponen de procedimientos de contro l y eliminació n de errores, lo cual
En la e ncuesta qu e se ha descrito antes sobre inteligencia empresanal re­
sería dificil de impon er a ni vel individual.
alizada a 220 firm as, el 23 por ciento de los que respondi eron a la misma
Un segundo problema que conlleva la inteligencia analítica a nivel in­
dividual e's qu e crea "múltipl es versiones de la rea lidad" , mientras que la
mayoría de organizacion es busca só lo un a. Por ej emplo, si hay múl tiples
ba ses de datos y cálcul os del valo r de los clientes de la empresa duran te
to da la vida de la relación en manos de difere ntes individu os y de par­
tamentos, será ditlcil focalizar la ate nción de la orga nización en su con­
junto en sus mejores clientes. Si ex iste n diferentes ve rsiones d e
inteligenc ia analítica económico-fman ciera a lo largo de la o rga niza­
ció n, las consecuencias podrían ser rea lme nte fun estas -por ej emplo,
enviar a su s altos directivos a la cárce l en aplicación de la legislación
Sarbanes-Oxley. Por tanto, las ventajas de gestionar los datos clave y la
intelige ncia analítica a nivel de empre sa so n conside rables , a fm que para
la to ma de dec isio n es haya una sola versión de la informació n esenc ial
de negoc io y d e los resultados de la inteligencia analíti ca. Luego, po r
supuesto, la inform ación y los resultados puede n distribuirse de form a
generalizada para ser utili zados a lo largo de toda la organización. Po r
ejemplo, H arrah's di ce que el enfoqu e de su gestión de !l1teligencia ana­
lítica aplicada a los clientes "está imp ulsado cen tralmente, y distribuido
de forma generalizada".
La gestión a nivel de empresa puede adoptar diversas formas. Para al­
gunas organizaciones, pu ede significar solamente que sus departamentos
centrales de TI (Tecnología de la Información) gestionen los datos y se
proc uren e instalen el software de inteligencia empresarial qu e sea nece­
sario. Para o tras, tal vez signifique qu e un departamento de servicios ce n­
trales de inteligencia analítica ayude a los ejec utivos en las tareas de análisis
y toma de decisiones. Co mo discutiremos en el capírulo 7, hay una seri e
de firmas que han creado estos grupos o departamentos.
Competing on Analytics 61
Desde un punto de vista de D , o tro enfoque de la gesti ón de la inte­
ligencia analítica a nivel de toda la empresa es el establecimiento de un cen­
tro de competencia de inteligencia empresa,ial (business inlelligence coll1pelency
cencer - BICC). Según SAS, un BIC C se define como "un eq uipo inte­
grado por personas de diversos departamen tos con una estru ctura o rga­
nizaciona l formal y permanente. Pertenece a la empresa madre, la cual le
asigna el personal y tiene tareas, roles, resp o nsabilidades y procedimi entos
qu e apoyan y promueven la utiliza ción efectiva de la inteli gencia empre­
dijeron que su empresa ya tenía un B ICC. El prop ósito de tal es centros se
limita a menudo a temas relacionados con TI. Sin embargo, se podría am­
pliar co n faci lidad e incluir el desarro llo y perfeccionamiento de los enfo­
ques y herramientas de inteli gencia analítica. Por ej emplo, en Schneider
National, una gran empresa de servicios de logística y transpone por ca­
rretera, el departamento central de inteligencia analitica (llamado diseño
e investigació n) forma parte de la organización que repo rta al director de
sistemas de información (cllie[ i,!(ornlOtion ojjicer - C IO) y se oc upa de ¡as
funciones típicas de \.In BI CC así como de trabajar con clientes internos y
externos en los problemas y aplicaciones de inteligencia analítica .
Compromiso de la Al!a Dirección
La adopció n de un amplio enfoque de inteligencia analítica a la empresa
exige cambios en la cultura, procesos, condu cta , y competencias de mu­
chos empleados. Estos cambi os no se produ cen por casualidad sino qu e
deben ser liderados por altos ej ecutivos qu e te ngan pasión po r la inteli­
gencia analítica y la toma de decisio nes basada en h echos. Desde un puntO
de vista idea l, el principal defensor debería ser el CEO y de hecho hemos
encontrado varios de ellos dirigi endo el ca mbio de sus empresas a la in­
teligencia analíti ca. E ntre ell os estaban Gar y Loveman , C EO de H arrah 's;
Jeff Bezos, el fundad or y CEO de Amazon.com; Rich Fa irbank, el fun­
dador y CEO de Capital One; Reed Hastings de Netflix; y Barry Bera­
cha , antiguo CEO de Sa ra Lee Bakery Group. To dos elJ os han
manifestado, tanto a nivel interno C0 l110 público, que sus empresas están
involucradas en algún tip o de competitividad basad a en la inteligencia
analítica. Por ejemplo, Fairbank cOl11e ntaba:"se trata de recoger informa­
ción de 200 mill ones de perso nas con las que nunca te has tropezado y
62 ¿Q ué Hace una Empresa ...'
basándote en dicha información tomar una serie de d ec ision es a largo
plazo muy importantes relativas a prest.1r1es dinero y a esperar que lo de­
vuelvan:! .6
Fairbank resume este enfo qu e como "estrategia basada en la intorma­
ció n". Beracha, antes de retirarse como CEO de Sara Lee Bakery, terua un
letrero sobre su escritotio que decía, "En Dios sí confiamos; todos los de­
más aportan datos" (una cita atribuida originalmente a W. Edwards Den­
rung). Loveman pregunta frecuentemente a sus empleados, "¿Lo creemos,
o lo sabemos'" A todo el que presenta ideas de proyectos o estrategias se le
acucia para que las apoye con evidencias. Loveman ha contratado para Ha­
rrah's una serie de directi vos altos y medios muy orientados a la inteligen­
cia analíti ca. También ha dado una lista de tres razones por las qu e los
empleados pueden ser despedidos de Harrah's: ... no se debe acosar a las per­
sonas del otro sexo, no se debe robar, y se debe tener un grupo de control " -'
Loveman es un ejemplo excelente de cómo un CEO -e idea lmente
la totalidad de un comité de dirección- que empuja permane ntem ente
a los empleados a utilizar tests y anál isis, y a romar decisiones basadas en
hechos, puede cambiar la cu ltura de una organización. No sólo defi ende
la inteligencia analítica, es un apasionado del tema .
Es raro encontrar una empresa que lleve a ca bo el cambio cultural ne­
cesario para llegar a ser competi tiva basán dose en la inteligencia analíti ca
si carece del impulso de la alta direcció n. Sabe mos que es en parte I1n tó­
pico decir que una idea precisa del apoyo entusiasta del CEO o de otros
altos directivos, pero en nu estro estudio sob re las empresas cuya compe­
titividad se basa en la inteligencia analítica no encOntramos ninguna de
ellas que no gozara del apoyo amplio y comprometido del equipo de di­
rección. Encontramos algunas firmas, por ejemplo, do nde los líderes de un
departamento o de una unidad de negocio (por ejemplo, los respo nsables
de marketing o de investigació n) trataban de organ izar en sus emp resas un
cambio otientado a la inteligencia analíti ca, pero no eran capac es por sí
so los de camb iar la cultura en la medida sufici en te. Cualquier cambio que
afecte a varias funciones o departamentos, y desde luego cualquier cam­
bio a nivel de toda la empresa, requiere si n duda alguna el apoyo y la ;>ten­
ció n suficiente de los altos directivos para dirigir y coordinar los esfuerzos
en las distintas unidades ind ependie ntes.
¿Cómo desarrolla un ejecu tivo su pasión por la inteligencia analítica'
Desde luego, es útil que la haya apre ndido en sus estudios. H emos men­
cionado antes los antecedentes como profesor de matemáticas de Reed
Competing on Analytics 63
Hastings de N ettli x, Lovelllan de H arrah 's es doctor en ciencias econó­
micas por el MIT y di o clases en la Ha rvard Business SchooL Bezos de
A nlazon.conl era un estudiante orie ntado hacia lo cu antitativo que se di­
plomó en ingeniena informática en Princeton. Fairbanks y el director ge­
nera! de operaciones (COO) de los N ew Englalld Patriots,Jonathan Kraft ,
tienen un master en administraci ó n y dirección de e mpresas (MBA) y
fueron consultores de gestión ori entados a la inteligencia analíti ca antes
de incorporarse a sus respec tivos puestos en empresas cuya co mpecitivi­
dad se basa en la inteligencia analíti ca. Chris Lofgren , el presidente y CEO
de Schneider Nati onal, es dOctor en investigación opera tiva. Eviden te­
mente, es una situaCión deseable qu e el CEO pueda avanzar codo co n
codo con las "sabios distraídos" del departamento de inteligencia analítica.
Sin embargo, no todos los ejecutivos orientados a inteligencia analítica
tien en o necesitan te ner un historial tan amplio en este terreno. Las es ta­
dísticas y los análisis de datos se enseñan en casi todas las uruversidades del
planeta. Asimismo, un CEO no tiene que ser más inteligente ru más orien­
tado a los aspectos cuantitativos que el resto de 5U S empleados. Lo que sí
es necesa rio es la voluntad de profundizar en los enfoques de inteligen­
cia analítica, la capacidad de poder discutir COn los expertos cuantita tivos,
y la fortaleza para poder empujar a los demás para que piensen y actÍl en
de forma analítica.
Hay varias conclusiones COn relación al factor compromiso de la alta
direcció n. La orientación del CEO impulsa no sólo la cu ltura y la con­
cienciación h acia la inteligencia ana lítica, sino también el nivel y la per­
severancia de la inversió n en perso nal , TI , datos, etc étera. N o es tarea
sencilla, tal y como describiremos en los capítulos siguientes, ensamblar es­
tos recursos y, además, pu ede exigir una cantidad de tiempo sustancial.
Por ejemplo, el departamento de crédito a clientes de Barclay tenía un
"plan de cinco años" para desa rrollar la capacidad de la unidad para la
competitividad basada en la inteligencia analítica . Los ejecutivos del área
de clientes parti culares habían sido testigos de las potentes tran sforma­
ciones analíticas emprendidas por bancos est.1dounidenses como Capital
One, y creían que Barclays estaba subvaloran do el potencial de ende uda­
miento de su extensa base de clientes en el Reino Unido. Al ad optar una
estrategia de inteli gencia analítica, la e mpresa tuvo que ajustar prácti ca­
mente todos los aspectos de su negocio de clientes particulares incluyendo
los tipos de imerés que cargaba, el modo de asegurarse contra ri esgos yes­
tablecer limites crediticios, la remunera ción de sus cuentas, su plantea­
n-liento para controlar el fraude, y el modo de impulsa r las ventas cruza­
das de otros produ ctos. Tuvo qu e integrar y cualificar los datos de 13 mi­
llones de clientes de su taljeta Barclaycard para qu e pudieran se rvir de
respaldo a detallados analisis. Tuvo que llevar a cabo un gran número de
pequeños tests para empezar a averiguar cómo podía atraer y retener a
los mejores clientes al menor coste. Hubo que co ntratar nuevo personal
con competencias e n análisis cuantitativo, y hubo qu e desarrollar nu evOS
sistemas. Teniendo en cuen ta todas esas actividades, no es sorprendente
qu e se tardaran cinco años (1998-2003) en implementar la estrategia de
cliente basada en la inform ación . Un solo alto ejecutivo, Keith Coulter
(ac tualmente, gerente general de Barclays U.K. para tarjetas y créditoS a
clientes) , supervisó los cambios que tuvieron lugar durante dicho peri­
odo. Coulter no hubiera podido idear ni ejecutar un plan a largo plazo
sin una evidencia clara de co mpromiso por parte de los más altos ejecu­
tivos de Barc1ays.
Ambició" a Gra" Escala
Un a forma definitiva de definir a las empresas cuya competitividad se
basa en la inteligencia analítica es a través de los resul tados qu e aspiran
consegu ir. Las empresas de este tipo que hemos estudiado habían apos­
tado 'u futuro éxito sob re estrategias basadas e n la inteligencia ana lítica.
En retrospectiva, las estrategias parecen mu y lógicas y racionales. En su
momento, sin embargo, fu eron rupturas radicales con las prácticas es tán­
dar del sec tor. Los fundadores de Capital One, por ejemplo, ofrecieron su
idea de la "estrategia basada en la inform ació n" a to dos los líderes del
sector de tarjetas de crédito y no encontraron compradores. Cuando Sig­
net Bank aceptó sus condiciones y re co nstruyó su estrategia y sus pro­
cedirnientos para las tarj etas de crédito alrededor de las nu evas ideas, se
trató de una apuesta enorme. La compañía estaba apostando su futuro, por
lo menos en dicha unidad de negocio, a favor del enfoque de inteligen ­
cia analítica.
Por supuesto, no todos los intentos de crear una competitividad basada
en la inteligencia analítica tendrán éxito. Pero la magnitud y el alcance de
los resultados obtenidos a partir de dichos esfuerzos deberían ser lo sufi­
cientemente importantes como para influir en el destin o de las orga niza­
ciones. La utilización gradual y tácrica de la inteligencia analítica producirá
resultados menos impo rtantes; la utilización estratégica y competitiva los
genera rá a gran escala.
Hay muchos modos de medir los resultados de la actividad de inteli­
gencia analítica. Para un a gran organiza ción, un solo proyecto de inteli­
gencia analítica deberia producir un aumento de ahorros o de ingresos del
orden de cientos o miles de millones de dólares. Hay mu chos ejemplos al
respecto. Uno de los primeros, fue la idea de la "gesti ón de ingresos (yieid
",a/lagemenl) e n American Airlin es, que mejoró enormemente la econo­
mia de la empresa en los años 80. A esta técnica , qu e conlleva la optimi­
zación del precio al cual se vende cada plaza al pasajero, se le atribuye
haber aportado 1.200 rn.iJJon es de dólares a American a lo largo de tres
años y haber echado del mercado a algunos compe tidores molestos (como
People Express) 9 En Deere & Company, un nuevo método de optimiza­
ción de existencias (denominado "estimación derivada directa de las exis­
tencias móviles") , supuso a la empresa unos ahorros del orden de 1.200
millones de dólares en cos tes de existenc ias entre 2002 y 2005 10 Procter
& Gamble empleó el método de la investigación operativa para reorga ni­
zar sus formas de aprovisionamiento y distribución a mediadas de los años
90 y disminu yó sus costes en 200 millones de dólares. "
Los resultados de la competitividad basada en la inteligencia analítica
pueden medirse también e n los ingresos y beneficios totales, la CUOta de
mercado, y la fidelidad del cliente. Si una e mpresa no puede apreciar im­
pacto alguno en estas medidas esenciales del rendimiento de su actividad ,
(anto económica (o nlO no econónuca , es que su competitividad no se
basa realm ente en la inteligencia analítica. En Harrah 's por ejemp lo, la
empresa incrementó su parti cipa ció n en el mercado, que pasó del 36 por
ciento al 43 por ciento entre 1998 (cuando inició su proyec to de inteli­
gencia analítica aplicada a la fide lidad de los clientes) y 2004. '2 A lo largo
del mismo pelÍodo de ti empo, la empresa experimentó crecimientos de
ventas (considerando el mismo número de centros en la comparación en­
tre trimestres) en veintitrés de los veinticuatro trimes tres y las cifras de
juego por parte de sus clientes aumentaron año tras allo en sus múltiples
mercados. Antes de adoptar estos plantean-lientos, la compañía'no había al­
canzado sus expectativas de ingresos y beneficios durante siete años se­
guidos. Capital One cuyas acciones empezaron a cotizarse en el mercado
bursátil en 1994, aumentó sus ga nancias po r acción y su rentabilidad so­
bre recursos propios en un 20 por cie nto anual, como núnimo, durante sus
primeros diez años. En la unidad de negocio de crédito a clientes del
Reino Unido de Barclays, la estrategia de gestión de clientes basada en la
información dio lugar a un os meno res costes de adquisición de clientes,
 ¿Qué Hace una Eml'resa.. '
66
sa ldos de clientes más altos con meno r expos ició n al riesgo, y un 25 por
cien to de au me nto en los ing resos medios po r cue nta - a lo la rgo de los
primeros tres años d el progra ma. ConlO come ntare mos e n el capítu lo 3,
las em presas cuya estrategia co mpe titiva se ba sa en la inteligencia an alíti ca
suelen tene r unos rendimientos de ac tividad relativa mente altos .
Esros cua tro factores son más o menoS equivalentes para definir la co m­
petitividad ba sada en la inteligencia ana lítica. E videntemente, no so n tO­
talmente independientes un o de o tro. Si la alta dirección de la empresa está
compro me tid a y ha d esa rro llado la es trategia alrededo r de una capacidad
distintiva dir igida po r la inteli gencia analíti ca, es pro bable qu e la orga ni­
zación ado pte un enfo q ue a nivel d e e mpresa y que los resultad os perse­
guidos po r la intel igencia analítica reOeJen la o rie nta ció n estratégica. Por
tanto, los conside ramos los c uatro pi lares qu e respaldan una plataforma de
inteligencia analítica (ver [¡gura 2- 1). Si algu no de ellos cayera, los otros
tres te ndrían d ifi cultades para compema r su ausenc ia.
FIGURA 2-1
Los cuatro pilares de la competitividad basa da en la inteligen cia
analíti ca
C o mpe tin g on Ana lvtics 67
D e los cua tro, sin em ba rgo, el compromiso de la alta dirección quizás
sea el más impo rtante po rqu e pu ede hacer realidad el resro. N o es casua­
lidad que muchas de las o rganizacio nes q ue descri bimos evolucio na ro n a
la competitividad basada en la intelige ncia analítica c uando llegó un nuevo
CE O (po r ej empl o, Lovema n en H arrah's) o cuando fueron fundadas po r
C EOs qu e poseían una fu erte o ri entación a la inteli gencia analíti ca desde
el comie nzo (H astings en N e tO ix o Bezos e n Amazon. com). En ocasio ­
nes, el ca mbio p rocede d e una nueva generació n d e directivos de u n ne­
gocio fam.iliar. En la em p resa vitivinícola E & J Gallo, cuando Joe Gallo,
hij o de un o de los hermanos fundadores de la fIrm a, llegó a CE O, se fo­
calizó mucho más en los datos y en el análisis qu e la generación anterior
de líderes - pr imero en el ámbito de ventas y lu ego en o tras fu ncio nes,
entre eUas la eval uació n de las preferencia s d e los clientes. En los New
England Patrio ts, equi po de la liga nacional de fútbo l am er icano, la im­
plicación en el eq uipo de ]onathan Kraft, hij o de l p ropi etario Bob Kraft
y antiguo co nsul tor de gestió n, ayudó a o rie ntar el equipo e n una direc­
ció n más analítica, por lo q ue se refi ere tanto a asuntos del juego como
selecc ió n de la tác tica y composició n de l equipo como a asu ntos aj enos
al juego - programas de acti vidades para los aficionados.

EVALUACIÓN DEL GRADO DE

LA ESTRATEGIA C OMPETITIVA BASADA
e EN LA INTELIGEN C IA ANALÍTICA
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w ;; Si estos cuatro fa c to res son los representativos y d efllli eori os de la co m­
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petitividad basada en la inteli gencia analíti ca, pod re mos e mpezar a eva ­
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luar las organizac io nes según lo mu cho o poco que tenga n d e eUos. Para
ello, hem os identificado cinco e tapas de la estrategia compe titiva basada
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e n la intelige ncia, que pu ede n ve rse en la fi gura 2.2 . Los atributos clave
de cada e tapa se relaciona n e n la tabla 2. 1. Al igual qu e el fam oso " mo ­
delo de la mad urez de la capa cidad " para el desar roll o de softwa re, estas
U e ~
8 E
~
«:
'"oE etapas pueden d esc ribir la ruta qu e la orga ni zación pu ed e seguir, desde
la primera en que prác ti ca m ente no se poseen capacidades de inteli ge n­
U
cia analítica ha sta la última en que se llega a ser una empresa c uya estra­
tegia co mpe ti tiva se basa ser iame nte e n la in telige ncia analítica . En el
capí tulo 6, d esc ribimos la hoj a d e ruta general para avan za r a lo largo de
estas etapas.
 ¿Qué Hace una Empresa ... ? Competing 0 11 Analytics 69
68
TABLA 2.1
FIGURA 2.2. Modelo de las etapas de la estrategia competitiva basada en la in­
Las cinco etapas de la estrategia competitiva basada en la inte- teligencia analítica
ligencia analítica
Capa cidad dis timiva / Preguntas Uni dade s de m e dida /
Etapa nivel de c onocim iCIHOS realizadas Objetivo medicione s/ Valor

Empresas 1J1... lbrul1~.lIue, , Qué- ha ( ' OIl',"!!U lf N mgt'll,l

E,apa 5 rOI1 3¡.tUJ c¡Ón a d("~~ ocurriJo daro;; pfe-c iSoO,
E mptc~:u cu)':'! eSlrllcgl:1 inteligencia ('o ll ut:s tr:1 par;. IIll] OlJ t
C()illJ~ti tiv.. ~ bali<l ~n la , aWllili c~ aCllvl r1 .H.I l.a 0 r' t' T.l r l\";t
intcl!b't:ncia ,¡.II\¡¡líriC.:l ,J rr duCld;¡ C'mpr-t='l 3r1loP
2
Ela.,_ 4 ~ Empres2.S Locll y ,Qué pode m os Uu/¡:ur b. 1{.(' U' ,lb ihdld de la
IltpN.",a.. con IIltd..{tt"JW'i!t. con o ¡:>(tllllu ist I h:li.-cr poli '" !utehll.:'nci.J lII V~'rI;l l·lII di' I. ~"
;m.lho,oI mtcli.J;t'm l . 1 -C> roslbl.: que mt"Jor2r O la an;¡línc;¡ ~n af, hc:I(: ' o ne~
:lnMíuu no f~~I'.II .k Il" ¡¡::uvidld? IlIl'JOrar u n,/. o IlId lvlduales
louhn d a c;¡pacl(bcies J ¡ SlJ r, t~ v;¡s ¿Cci'110 más :lCtlVJdades
de b. elllpre).. podc nw~ fUIlcloI 1JJes
conoccr I1ltJo r
nucsmll e mpn::sl?

.1
Elllp~sas J [lKío de lo~ e~ftlctzos (Qué- ~ci Uuhz.n- R.elld lllH enlO Jl' tJ
cun en p ro de u n.\ o currl<.'n<to 1.I,lIulirica ~ C{I Vld ld y \'llor de
;¡spir.aóoues illll.:.ligencil an.llit.lLl l hon:? I' JI"J mej o rar lIle rc.1do futuros
de cOIllJ)e: m y Ull,-,~ d .uo~ mit c:Poct... m o~ una Clplcldad

en 1lJ.5t' ~ m tellrdJos extr.lpolar d ¡Sfl IlU"';I

b ImdJ ~nI Cu. las t¡'II<;h mcil ,

:.ma!írlCl Jn ulJ e~ ~

•
Emll n~,u PenpCCtlYl.\ lHvel ¿C6 mo O es;¡r.-o lb r L:I ill {cJ í geu Cl ~ ~1)Jtinl ~

con d-: e mprcsl. nplClJ .Jd podemos \. lllJ ,11111'11.1 es unl IIllp\.1 1~o r~

intd lb"t'llaa \i~ lI1íli:ur \:.¡ 1I11chgCllál ("111\,1<::11 I.t t.lp..lcldad 1l1lpOnlIHC de

;J.nillínc:¡ ,IIlalinc:a r<tfl IdentlúC<lf tI1lel i ~,,; nc l l allJli tlCJ. - re ndlllllc m o y v:l lo f

VI' IlU):"', u ber que ;¡nl!í u cl m ldi~"'III:i;¡

h:acer p:ar:a p:a~:a r ill niv('] p,lrl IIll1 ov~ r l lUliuca
superio r, l unque y dlfi.-rcJ)cu r? par¡¡ dlr..: r(:n( I.lrse
no d i'" [Otlll:! p rcCJ~
;
Empn.-us N Ivel d e e m p r("'Sl , ¿Que v ume l OO llllD3 r la L:a imellgc nC1J lnJlincól
cuy;:¡ gn ude1 rcs u lrado~, COnciUlI.lCII)11' lntdll! l'ru..I.. es Il prlllc lp.d
estr.ltegia \'1..' lHJ}1I sosrclllblc- ¿Q ué es mJJ í tl C'~ - Hnpulsor;¡;
com~U[i"'l posl bk ' eS{r:J,legIJ de It':ld l1111l'tltll y y;¡Jor
se bJi.I ¿Cómo segu l1l10S com pcIlOV',J
en I:a eit2ndo ~ la b;¡;s;¡;dl
mtcl igcJlC ll v:nl¡;tl.lrd ld ~ plc-nlmcn re
lnalítlca en b IIHehgenoa
,malíflC'J
70 ¿Qué Hace una Empresa ... '
Las organizaciones de la etapa 5 son empresas cuya estrategia competitiva se
basa completamente en la inteligencia analítica y que poseen los cuatro ¡¡lCtO­
res descritos antes en m uy altO grado. Sus ac tividades de inteligencia ana­
lítica respaldan claramente una capa cidad distintiva, adoptan un e nfoqu e
a nivel de eOlpresa , sus ejecutivos se apasio nan e iOlpulsa n el pro ceso, y SlIS
ini ciati vas de inteligencia analíticas están dirigidas al logro de resu ltados
importantes. Algunas de las firm as que perten ecen a esta ca tego ría so n
Google, Harrah's, Amazon. co m, Capital One, Progressive, N etl1ix, Wa l­
M art y Yahoo!, así como var ios equipos deportivos de los que ya hem os
hablado. Estas organiza ciones pued en aplicar sus aptitudes analític as en
más ámbitos del n egocio -y constantemen te lo hacen- au nqu e ya han
fo calizado estas capacidades en la capacidad distintiva que más requiere su
estra tegia . En nuestra muestra de tre inta y dos ernpresas que tu v ieran po r
lo menos una cierta orientación a la inteligencia analítica, once de ellas se
enco ntraban en la etapa 5 (empresas cuya estrategia competitiva se basa en
la inteligencia analítica). N o obstante, nosotros buscábam os firma s qu e
encaj aran en esta categoría, por lo qu e bajo ningún concepto debe to­
marse este dato C0 l110 un indicador de su frecue ncia a nivel general. De
llues tro estudio anterior. es tinla lTIos qu e no lllás del 5 po r cíento de gran­
des empresas podrían incluirse en esta categoría global (es decir, el ci n­
cuenta por ciento decían que "las capac idades de inteligenci" analíti ca
er<ln un elemeLlto clave de la estrate g ia "; el otro cincuenta por cÍento se
encontraría en la etapa 4). La mayoría de organ izaciones de la etapa 5 eran ,
como es facil suponer, empresas de <ervicios que se ba saban en gran me­
dida en la info rmación. C uatro de eUas eran firma, de servicios financie­
ros y había varias empresas pu nto.com . Sin embargo, es dific il generaliza r
so bre los sectores más propensos a la co mpe tencia basada en la inteligen­
cia analítica, ya que enco ntramos organizaciones de la etapa 5 en dife­
re ntes sec tores de actividad .
Las o rgan izaciones de la etapa 4, nu estras empresas (0/1 inteligencia analí­
tica, están e n la antesala de la co m pe tencia ba sada en la inteligencia ana­
lítica, pero se enfrentan aún a pequ eños obstáculos para Uegar allí a plena
capacidad. Por ejemplo, posee n la capa cidad pero carecen de la voluntad
profunda de crear SliS ven tajas competitivas sobre esta base.Tal vez el CEO
y el comité de direcc ión apoyen la focaliza ción en la inteligencia analítica,
pero no les entllsiasrna compeür sobre esta base. O quizás exis te un a ac­
tividad imp ortante de inteligenc ia analítica, pero no es tá dirigida a apo­
ya r una capacidad distin ti va. Co n sólo un pequ eño aumento del énfasis,
Competing on Analytics
71
las empresas podrían pasa r a tene r el statu s de empresa cuya estrategia
co mpe titiva está ba sada en la inteligencia analítica. Encontram os siete or­
ganizaciones dem ro de esta categoría.
Por ejemplo, una empresa de productos de consum o de la etapa 4 que
estudiarnos Uevab,l a cabo importantes actividades de inteligencia analítica
en di versas áreas del negocio. Sin embargo, no quedaba cIaro qu e la inte­
ligencia analítica estuviera es trechamente unida a la estrategia de la orga ­
nizac ión , ni tamp oco la inteligencia analítica ni los probabl es sinónimos
para describirla se menCIOna ban en los inform es anu ales de la compañí".
N o se citaba la inteligencia anal.í tica ni la información como una de las ca­
pacidad es estra tégicas de la firma . De ac uerdo, hay personal de esta em­
presa -y de todas las empresas de la etapa 4 que estudiamos- que está
trabaj ando de fo rma diligente para que la estrategia compe titiva de la em­
presa se base en la inteligencia analítica, pero aún no tiene la influ encia su­
ficiente para hacerlo realidad.
Las organizaciones de la etapa 3 sí cap tan el va lor y las posibilidades de
la competen cia basada en la inteligencia an alíti ca,pero se enfrentan a obs­
táculos importantes de ca pacidad y aún están lejos de superarlos. Debido
a la importancia de la concienciación y, compromiso de los ejec utivos,
creemos que simplenlelue con es to es sufici e nte pafJ situar a 1::1 organ iza ­
ción en una e tapa superio r y en la ruta donde se ava nza él toda máqu ina
qu e describimos en el primer capítulo. Descubrirnos siete orga ni zaciones
en esta posición. Algu nas han ex presado la visión ha ce poco tiempo y, en
realidad , no han empezado a implementarla . Otras, tienen un os niveles
muy altos de auto nonúa a nive l de departamento o unidad de negocio y
rienen dificultades para orga niz,1[ un enfoque co hesionad o de imeligen­
cia analítica a nivel de em presa.
Por ejemplo, el C EO de una compañía de seguros multilinea terúa la vi­
sión de utilizar datos e inteligencia analítica, y una fuerte orientación al
cliente al estilo de la empresa de la etapa 5, Progressive, una comp.uua de
seguros del ramo del automóvil con una importante rustoria de inn ovación
tecnológi ca y analitica. Sin embargo, la co mpañía multilinea hacía muy poco
que había com enzado a desplegar su orientació n hacia lo inteligencia ana­
lítica más allá de la fun ción acruuial, tradicionalmente cuantitativa, y hasta
ese momento la coopera ción entre las unidades de negocio del ramo vida
y del ramo de bienes, accidentes y riesgos di versos era escasa.
Entrevistamos también a tres ejecutivos de diferentes compallías f.,r­
macéutic as, y clasifica m os a dos de ellas en aq uel momento en lo etapa 3.
72 ¿Qué H ace una Empresa .. ?
Era evidente para todos ell os que la inteligencia analítica era esencial para
el futuro del sector. La combinación de datos clínicos, genómicos, y pro­
teómicos, dará lugar a una trans[ornnción oríentada a la inteligencia ana­
lítica y a un entorno de medi cina personalizada. Sin embargo, tanto la
ciencia como la aplicación de la informática en estos campos están toda­
vía incompletas. 13 Nuestros entrevistados reconocieron que su enlpresa y
el resto de su sector tenían que recorrer un largo ca mino antes de ser ca ­
paces de dominar la inteligencia analítica. Una de las empresas , Vertex
Pharmaceuticals , ha hecho progresos importantes hacia la competencia
ba sada en la inteligen cia analítica -no a través del esfuerzo por encon­
trar el Santo Grial descrito antes, sin o m ediante la toma de más decisio­
nes basadas en la inteligen cia ana lítica en prácticamente todas las fases del
desarrollo de farn1.1COS y en el área de marketing.
A pesar de los problemas de impl ementació n experimentados por las
firma s de la etapa 3, debido a que la demanda de los ejecutivos es uno de
los aspectos más importantes de la orientación de una empresa a la inte­
ligencia analítica -y debido a que el interés de los ejecutivos puede pro­
ducir grandes dosis de cambio con relativa rapidez- hemos pu esto estas
firmas por delante de aquellas que tal vez tengan una mayor actividad de
intelige ncia analítica pero menos interés po r parte de los ejecutivos. N os
refe rimos a ellas diciendo que tienen aspiraciones de competitividad con re­
lación a la inteligencia analítica.
La s organizaciones de la etapa 2 muestran el típico enfoque de irlteli­
gen.cia analítica localizada a la " inteligencia empresarial" del pasado -es de­
cir, que hacen énfasis en el reporte con bolsas de actividad de inteligencia
analítica- pero no están a la altura del estándar de competitividad basada
en la inteligencia analítica. Realizan trabaj os de inteligencia analítica, peto
no tiene inten ción de competi r basándose en ella. Encontramos seis fir­
mas de este tipo en nuestro estudio, aunque serian mucho más frecuentes
-y [al vez el grupo más numeroso- en una J11UeSaa al azar.
Bajo ningún conceptO, la inteligencia analítica ha transfor mado en es­
tas organizaciones el modo de hacer negocio. Por ejemplo, es posibl e que
el departamento de marketing identifiqu e los clientes óptimos O cree mo­
delos de demanda , pero la empresa aún vende a todos los clientes y crea
su oferta independientemente de los modelos de demanda. Sus activida­
des de inteligencia empresarial producen beneficios económicos, pero no
los suficientes para influir en la estrategia competitiva de la empresa. De
lo que principalmente carecen es de unos ejecutivos con una visión de
ComjJeting on Analytics 73
competitividad basada en la inteligencia analítica. Varias de dichas firmas
tienen parte de la misma tecnología que poseen las empresas de e tapas
superiores de inteli gencia analítica, peto no la utilizan de fo rma estraté­
gIca.
Las organizaciones de la etapa 1 tien en un cierto deseo de llegar a ser
más analíticas, pero hasta el momento carecen tanto de voluntad co mo de
la capacidad para lograrl o. Las denominamos organizaciones de 'l1/eligen­
da analítica redHeída . Se enfren tan a barrer~s inlponantes -tanto hunlanCls
como técnicas- que les permitan acceder a la comp etitividad basada en
la inteligencia analítica y siguen todavía focalizadas en la puesta en mar­
cha de una funci onalidad transaccional básica integrada y de unos datos
de alta calidad . Es posible que carezcan también del hardware, del software
y de las aptitlldes necesarias para llevar a cabo un tipo de análisis Susta n­
cial. Con toda seguridad, sus altos directivos carecen del más minimo in­
terés por la competencia basada en la inteligencia analítica. Hasta el punto
de que en caso de que desarrollen Ulla actividad de inteligencia analítica ,
ésta es de tip o local y poco importante. En un organismo de la Adminis­
traci6n qu e estudiamos, por ejemplo, se citaron las siguientes barreras. se­
gún las notas de la entrevista que tuvimos el 4 de abril de 2005:
El directivo e mrevisca do señ:lJa que no h<l y una excesiva se nsac ió n de qu e "el
tiempo es o ro" en el ámbito de la Adnunistración y, por tan to, qu e tenga que
ocurrir alguna cosa. Asimismo. la tOma de decisiones está más impulsada por el
presupuesco que por la estrategia. Lo que es to slgmfica es qu e. por n.:gla ge neral,
las deCIsi o nes se centran a muy coreo pla zo e n el año fiscal , y no se ca ra cterizan
por una perspec Cl va a largo pIno. Por último, el entrev isGldo indicó qu e otro de
los lJnpedimencos para de~a r roUar una c ultuGl basada e n h ec hos es que bs her ra­
mie ntas téCnicas no so n realme nte adecuadas.A pesar de estas dlficultades, el go­
bernador y eJ responsable de adm.in istració n y finanzas aen e n mu c ho lnLerés e n
reformar la toma de deCISIones e inCOrpOf<lf una nueva perspecuva m ás analítica.
Tambl én están t:' lllpen ndo a sdeccionar personal que pmea est<lS co mpetencias
de imdigencia analítica.
Como consecuencia de estas deficiencias, las organizaciones de la etapa
1 ni siquiera se enCuentran en el camino que les lleve a la competencia
basada en la inteligencia analíti ca, aunque así lo deseen. Para nuestras en­
trevistas , sólo seleccio namos organizaciones que quisieran competir ba­
sándose en la inteligencia analítica y, por ello, só lo incluimos dos
organizaciones de la etapa 1 -un organismo de la administración pú­
blica y una firma de ingenieria (e incluso esta última está empezando a uti­
74 ¿Qué Hace una Empresa ... ?

Iizar un cierto grado de inteligencia analític" e n el ámbito de recursos

humanos). Sin embargo, dichas organizaciones, y las de la etapa 2, suelen 3

ser la mayoría a nivel mundial. POt ejemplo, muchas de ellas no tienen si­
quiera una sola definición del cliente y, por tanto. no pueden utilizar los
datos de los clientes a lo largo de la organización para segmentat y selec­ Inteligencia Analítica

cionar los mejores de ellos. N o pueden conec tat la información relativa

a oferta y demanda y, por tanto, no pueden optimizar sus cadenas de su­
ministro . No son capaces de conocer la relación existente entre los indi­
y R endimiento

cadotes no económicos del rendimiento y los resultados económicos. Es

posible que incluso no tengan una lista única y definitiva de sus empl ea­ de la Actividad Empresarial

dos - y mucho menos la aptitud para analizar las características de los mlS­
mos. Este tipo de problemas referi dos a los datos básicos son Transfor mación de la Capacidad para la
excesivamente frecuentes entre la mayoría de las firmas actuales. Compe ten cia B asada en la Inteligen cia
N os hemos referido a esas dife rentes ca tegorías como etapas en lugar
de hacerlo como r,;veles, porque la mayoría de organizaciones tienen que
Analítica en una Ventaja Competitiva Duradera
pasar por cada una de ellas. Sin embargo, si los altos ej ecu tivos están sufi­
cientemente motivados, pu ede ser posible pasar por al to una etapa o, como
rTÚnimo) atravesarla ráp idam ente. En una serie de finnas, todavía no he­
mos observado un ,vmce a lo largo del tiempo hacia la orienroción a la
En los allos 80 dos consultores de ser vicios financieros , Richard Falrbank
inteligencia analítica. Pero estamos casi seguros que una organización que
y Nigel Morris detecta ron la existencia de un pro bie1na importante e n el
tuviera prisa por llegar a la etapa 5, podría contrata r el personal, comprar
sec tor de tarjetas de créd ito, así como su posible solu ción. El problema
la tecnología, y poner a plintO los datos e n uno o dos años. La mayor li­
era que al sectOr le faltaba foca lizarse en el cliente individual, y la solución
rrutación al avance rápido a lo largo de las etapas sería el cambio de los vino en forma de inteligencia analíti ca impulsada por la tecnología.
procec1imientos de negocio básicos y de los comportamie ntos de la orga­
Fairbank y Morris estabm co nvencidos de que los nuevos conoci­
nización y su personal. Esa es siempre la parte más dificil y la que más
mientos aportados por el anális is de datos harían posible que la empresa
tiemp o exige en cualquier cambio organ izacional importante.
descubriera, se dingiera y atendiera a los clientes de tarjetas de crédito
En el próximo capítulo, describiremos la relació n existente entre acti­
más rentables, mientras qu e dejaría a los menos rentables en manos de
vidad de inteligencia analitica y rendimiento de la actividad empresarial.
o tras Grnlas. Promocionaron esta idea, su "estrategia de mercado basada en
H"blaremos de las aplicaciones de inteligencia ana lítica para los procesos la información " , a más de quince bancos minoristas de ámbito nacional,
cbve en los dos capítulos posteriores. En el primero, en el capítulo cua­
hasta que el Signet Bank, de Virgin ia, los contrató para que trabajaran en
tro, se describe el rol que la inteligencia analítica desempeña en los pro­
su división de tarjetas de crédito. En aq uella época, Signet no era preciSJ ­
cesos orientados internamellte, como la gestión de finanzas y la de mente una empresa líder en el mercado de taljetas de crédito.
recursos humanos. El capítulo 5 se centra en la utilización de la inteli­
A lo largo de los dos años siguientes, el dúo realizó miles de tests de
gencia analítica para mejorar las actividades de la organización orien tadas inteligencia analíti ca en la base de datos de los clientes de Signet - con
al exterior, entre ellas las interacciones específicas con proveedores y clien­ gran disgusto de los expertos anteriores, básicam ente intuitivos . Descu­
tes. Antes de ello, expl oraremos el vínc ul o que hay entre las organizacio­
brieron que los clientes más rentables eran los gue tomaban prestadas
nes que tie ne n una fuerte orientació n a la inteligencia analítica y los
grandes cantidades con rapidez y lu ego liquidaban poco a poco su saldo
negocios que ofrecen un alto rendimie nto.
deudor. En aqu ella época, el secto r de tarjetas de crédito trataba a ese ti po

Inteligencia Analíti ca y R endi miento de la Ac tividad Empresarial
76
de clientes igual que a los que hacían co mpras por un pequeño imp orte
y amo rtizaban completamente su deuda cada m es. El equipo vio aquí una
oportunidad y creó la primera tarjeta de crédito con posibilidad de tra ns­
fere ncia de saldos. Co mo primera tarjeta que trataba a los deudo res C0 11l 0
perso nas valoradas y no sólo vali osas, triunfó rápidamente en este sector.
En última instancia , el éxito de Fairbank Y Monis con la inteligencia ana­
lítica hizo qu e Signet constit uye ra uua nu eva e mpresa llamada Capita l
basada en hech os y en la intelige ncia analítica está profundamente enrai­
One a partir de su división ori ginal de tarjetas de crédito.
zado en la tradició n y cultura co rporativa. Como decia un alto ejec utivo,
A ctualmente, Capital One lleva a cabo tres cientos experimentos dia­
"Aquí todo está basado en los sistemas de medída" Esta orientac ió n ya fue
rios de promedio para mejorar su ca pacidad de atención y servicio a los
inculcada e n los años 50, cuando el fundador J Willard Marriotl acos­
clientes individuales. Estas pruebas son un medio rela tiva mente p oco cos­
tumbraba a observar el grado de o cupación de los coches que llegaba n al
toSO para que la empresa valore el éxito potencial de produ ctos y progra­
parking de su m o tel con el objetivo de cargar la tarifa de habitación do­
mas antes de involucrarse en una ca mpaña de promoción y marke ting a
gran escala. En su división de cuentas de ahorro, por ejemplo, Capital One
descubrió que sus experimentos re ferentes a intereses de certificados de
depósito, in centivos por traspasos de inversiones, saldos minimos, etcétera,
tenían efectos mu y previsibles sobre las ta sas de retención de clientes y el
fluj o de lluevas en tradas de dinero en el banco. A través de dicho an álisis,
el negocio de cuentas de ahorro aumen to su tasa de re te nción en
un 87 por ciento y reduj o los costes de adquisición de nu evas cu entas
en un 83 por ciento .
A través de este enfoque de inteligenc ia analitica aplicado al marketin g,
Capital One es capaz de detectar y atender nu evos segmentos de mercado
antes de que puedan hacerlo sus competi dores. La clave de esta capacidad
es el circuito cerrado de pruebas, aprendízaje, y actu ación en base a nu e­
vas oportunidades identificadas. El cono cimiento que tiene la empresa de
lo qu e es eficaz y de lo q ue no lo es conforma la base de un activO es tra­
tégico que le permite evitar planteamien tos Y clientes que no serán ren­
tabl es. Pocas empresas están organi zadas de verdad para apli car los
principios de este enfoqu e de " testar y aprend er", pero toda la competi ­
tividad dístintiva de Capital One está construida sobre ello.
La capacidad de inteligen cia analítica de Capital One ha hecho qu e la
empresa entrara a formar parte de la lista Forwll.e 200 con un e nvidiable
reco rd de crecimiento y rentabilidad. El valor de sus acciones ha aumen­
tado en un 1.000 por cie n a lo largo de lo últimos diez años, sup erand o
al índice S&p 500 por un factor de 10. En comparación con sus compe­
tido res más imp ortantes, las accio nes de Capital One se han incrementado
de dos a cuatro veces m ás durante el mismo período de tiemp o. La inte-
Co mpeting on Analytics 77
lige ncia analítica está en el corazón de la aptitud de la empresa para su ­
pe rar sistem áticamen te a sus c0111pe tido res y nlantener su ventaja com­
pe titlva.
Examine mos a co ntinu ación el caso de una compañía tradicional y
consolidada que se ha transfo rmado y ahora su competitividad se basa e n
la inteligencia analítica: M arri o tt International, la cadena hoteler, de ám­
bito mundial. El foco de aten ción de Maniott en la toma de decisio nes
ble, e n caso de qu e fu era apropiado.
A lo largo de los últimos veinte añ os, Marriott ha desarrolla do la la­
boriosa incursió n personal ini cial de JW Marriott en lagestiól1 de ingresos
-el pro ceso mediante el cual los hoteles es tablece n el precio ó ptimo de
sus habitaciones (las "exi stencias" del sector) . La lógica econó mica es sen­
cilla: si un h otel es ca paz de predecir los precios m áximos co n los qu e se
llegu e a la ocupa ción comple ta, ga nará más dinero qu e si fija un os precios
demasiado elevados co n las co nsigui entes habitaciones sin ocupar o un os
precios dem asiado bajos con la co nsiguiente plena ocupación del estable­
cimiento pero qu e suponga n realmente una entrega de dinero a los clien­
tes ilUlecesaria . Mar r iott introduj o la gestión de ingresos en el secto r del
alojamiento, y durante los dos últimos decenios ha seguido perfecCIO­
nand o esta compe te ncia con la ayuda de la inteligencia analítica - mien­
tras qu e la mayoría de sus compe tid ores es tán siempre un paso por detrás
por lo qu e se re fI ere a su ca paci dad para o ptimizar los ingresos.
Una serie de m ejoras recientes han logrado que el sistema fun cione
con mayo r rapidez para que la fija ción de precios de las habitaciones pueda
ajustarse de form a fá cil y fi-ec uente, y han permitido que M arri o tt ex­
tienda la gestión de ingresos a sus restaurantes, servicios de ca tering, y
centros para reu niones -un enfoque que Marriott denOJllina "optinuza ­
ción hotelera total ". A fin ales de 2003, la empresa com enzó a utilizar un
nuevo sistema de gesti ó n de ingresos y una nu eva unidad de m edida
-la oportunidad de ingresos- que pone en relación los ingresos reales
con los ingresos óptimos. En 2005, M arriott tenía un a opo rtunidad de
ingresos del 9 1 por ciento --subi end o desde el 83 p or cient" <" \e tenía

Inteligencia Analítica y R endimi ento de la Actividad Empresa rial
78
en 2003.' Aunque la empresa preflere qu e sus franquic iados empleen el
sistema , ha concedido a sus " líderes de ingresos" regionales la facultad de
hacer caso om iso de las recom endaciones del siste ma en caso de que haya
que resolver incidencias locales no previstas com o, por ejemplo, la ll egada
a H ouston de un gran número de eva cuados a causa del huracán Katrina .
Un siste ma eflcaz de gestión de in gresos ha co ntribuido a que Ma­
rriott logre sistemáticamente un in1portante rendinuento econónuco Ma­
rriott emplea un sistema de gestión de ingresos a nivel de empresa llamado
conductores más seguros que uolizan voluntariamente la tec nol ogía Tri p­
One Yield . El sistema automatiza los procedimi entos de negocio asocia­
Sensor de la co mpañía que mide factores tales como la frec uencia de fre­
dos a la optimización de ingresos en más de 1.700 de los 2.600 establec i­
mientos propiedad de la empresa .
Los hoteles de Marrio tt que han instalad o el sistema One Yield ban te-
OIdo aumentos de hasta un 2 por ciento de los ingresos procedentes de
tllristas,lo que supone un aumento del beneficio anual de los boteles que
totaliza 86 millones de dólares. En 2003, el ingreso o perativo aum entÓ
un 18 por ciento, a la vez que M arri ott lOcorpo raba 185 nuevos ho teles
y más de 31.000 habitaciones, de las que aproximadamente una tercera
parte procedían de hoteles competid ores. Marriott atribu ye en parte es­
toS resultados a One Yield .'
Además de la gestión de ingresos, Marrial! ba integrado las téc nicas de
análisis avanzado a otros prcce dimie ntos de la rela ción con los cli e ntes. La
empresa ha identi6cado a los clientes más rentables a través de su pro­
grama de f¡deli zació n Marri ott Rewards y hace o fertas y campanas de
pro moció n dirIgidas exclu sivamente a ell os. Marriott manti ene tambié n
unos s06sticadas técnicas de análisis avanzado e n la web para su canal on­
line, a través del cual facturó 4.000 millones de dólares el último año . El
departam e nto de inteligencia analítica de Intern et es tá haciendo testS
constantem en te para co nocer el im pacto de los ca mbios en su sitio web. La
inteligencia analítica tiene tal importancia en las áreas de ventas y marke­
ting que todos los especialistas en análisis avanza do fueron reCJe ntemente
agrupados en una unidad o rganizadona!. Debido en parte a su ap titud e n
el campo de las técnicas de anállSis avanzado, Marriott ha sido n ombrada
la empresa más admirada de su sector durante siete años consecutivos en
el ranking que confecciona la revista ForflA"e.
Otra empresa cuya co mp etitividad se ba sa en la inte!J gencia ana lítica y
cuyas innovaciones la han mantenido por delante de sus rivales es Pro­
gressive Insurance. Los altos direc tivos de ProgresslVe buscan sin descanso
nu evos m ercados de seguros aún po r descubrir y m odelos de negocio que
Competing on Analytics 79
han sido ign orados po r empresas que ll evan a cabo tan sólo análisis con­
vencionales de los datos de que dispone n.
Progressive fue la primera compañía de seguros que ofreci ó el seguro
de autom óvil on line en ti empo real y la primera en permitir compara­
ciones de tarifas o nline -la empresa ti ene tal conflanz a en su sistema de
precios que da por sentad o que las empresas que ofrecen tarifas más ba ­
jas están aceptando a clientes qüe no son rentables.' Ha sido la primera
compañía en poner en marc ba un programa que ofrece desc ue ntos a los
nazOs y el tanto por cie nto del tiempo en que conducen a m ás de 120
kilómetros por h ora' Al profundizar m ás en la información del diente y
actuar de forma más precoz y más rápida que la competen cia, la e mpresa
descubre nu evas o portunidades y las aprovecha antes de qu e el ·resto del
sector se ha ya dado cue nta de su ex istencia. Estas y otras tácticas han sido
extraordinariame nte rentables, puesto que la capitahzación de m ercado
de la empresa se ha doblado a lo largo de los últimos cuatro años, llegando
hasta los 23.000 millo nes de dó lares.
¿Qué ti ene n en común las bistorias de Capita l One, Marrio tl Inter­
national, y Progressive Insuranc e' No sólo demuestran el co ncepto de la
competencia basada en la inte ligencia analítica sino también la conexió n
existente entre el uso generali zado de las téc nicas de análisis avanzado y
el rendim iento eco nómico de la emp resa. En este capítu lo, estudiaremos
estos vínculos con mayor detalle y desc ribiremos cómo diversas empre­
sas de gran éxito ban transfo rmado su capacidad para la comp etencia ba­
sada en la l11tel ige ncia analíoca e n un punto clave de difere nciación y
vcntJja c0111p eticiva duradera.
EVALUACIÓN DE LA EVIDENCIA
Muchos investigadores han descubierto que los procesos de to m a de de­
cisión basados en h echos o bj etivos so n ese nciales para lograr u n rendi­
mien to elevado. En Cood lo C real (E mpresas q"e Sab resa/m) Jim CoJJins
se¡"'lala que " los resultados excepcionales se producen a consec uencia de
una serie de buenas decisio nes, ejecutadas de forma dtligente y acu mula­
das una tras otra ... Las empresas que sobresalen tomaro n muchas rnás bue­
nas decisiones que sus competidoras.. Impregnaro n la totalidad del

Intelieencia Analítica y Rendimie nto de la Actividad Emoresarial
80
proceso con los hechos puros Y dmos de la realidad. De ninguna manera
se puede tomar una serie de buenas decisiones sin enfrentarse primero a
la crud2 reali dad".'
Los investigadores han empezado también a documentar los rendi­
mientoS que las empresas pueden obtener de las inversiones realizadas en
'
tecnologías o proyectos de inteligencia analítica concretos. Por ejemplo, la
presarial. "
firma de investigación tecnológi ca International Data Corporation (IDC)
En la encuesta más amplia, descubrimos la existencia de una relación
desc ubrió a través de un estudio que los proyectos de inteligencia analitica
directa entre sistemas de gestión empresarial y toma de decisiones. Por
dirigidos a mejorar la producción obtenían por término medio un rendi­
ejemplo, aunq ue muchas organizaciones invierten ini cialmente en siste­
miento de la i.nversión (ROl) del 277 por ciento; los relativos a gestión eco­
nómico-financiera un 139 por ciento, y los focalizados en la gestión de la
relación con el cliente un SS por ciento. " El esrudio mostraba también que
los proyectos de inteligencia empresarial que utilizaban tecnologías de pre­
dicción obtenían por término medio un ROl del 145 por ciento, en com­
paración con el 89 por ciento de los proyectos que no utilizaban dichas
tecnologías .' Sin embargo, debido a que la competencia basada en técnicas
de análisis avanzadas es un concepto nuevo, no existen todavía esrudio, aca­
démicos que conexionen un enfoque integral de inteligencia analítica con
el rendimiento de la actividad empresarial como un todo.
Para empezar a llenar los espacios vacíos de las evidencias referentes al
efec to de la inteligencia analítica sobre el rendimiento de la actividad em­
presarial , nosotros llevamos a cabo dos e ncuestas -la primera, a base de
entrevistas en profundidad realizadas a una muestra de treinta y dos orga­
nizaciones a las que puntu amos por su orientación a la inteligencia ana­
lítica, y la segunda, realizada a una muestra mucho mayor de empresas
que habían realizado inversiones imp ortantes en sistemas de gestión em­
presarial. En la primera encuesta, calificamos la etapa de madurez de in­
teligencia analítica de cada firma (la misma escala de S puntos descrita en
el capírulo 2, en la que 1 correspondía a dificultades importantes a supe­
rar para la competitividad basada en la inteligencia analítica , y S indicaba
dominio de la inteligencia analítica). A continuación, recogimo, una se­
rie de datoS relarivos al rendimiento económico de todas las empresas par­
ti cipantes en la encuesta. Despu és de lleva r a cabo un análisis estadístico
de los datos , descubrimos la existencia de una correlació n significa tiva en­
tre niveles más elevados de madurez analítica y tasas importantes de cre­
cimiento anual acumulativo a cinco años,Í!
En el segu ndo estudio, entrevistamos a más de 450 ejecutivos perte­
necientes a 37 1 empresas de tamaño medio y grande. Limitamos dicho es-
Compe ting on Analytics 81
tudio a aquellas empresas que ya hubieran implementado dos módulos,
co mo núnimo, de un siste ma de gestión empresarial y, por tanto, poseye­
ran datos transaccionales para el análisis en cantidad y ca lidad suficiente 9
Estas empresas representab an a diecioch o sectores de treinta y cuatro pa­
íses. "' Este estudio era la continuación de uno anterior lleva do a cabo en
2002 sobre el valor de la inteligencia analitica y los sistemas de gestión em­
mas de gestión empresarial para mejorar la eC.ciencia y racionalizar los
procedimientos, desc ubrimos que el ahorro de costes no era su objetivo
principal. Tanto en el estudio de 2002 como en el de 2006, una mayoóa
(53 por ciento) de las empresas participantes identificaron " la mejora en
la toma de decisiones" como uno de sus tres principales objetivos de ne­
gocio. Para ayudar a los direc tivos a tomar decisiones más rápidas y me­
jor informadas, las o rganizaciones inviercen inicialmente en sistemas de
gestión empresarial que comunican datos fiabl es a nivel transacc ional y
"una única versión de la realidad" -un precursor importante para desa­
rrollar una capa cidad analítica. Una vez que la empresa haya establecido
una base sólida de datos transaccionales de alta calidad, sus direc tivos se­
rán capaces de trasladar su foco de ate nción a la utilizaCI ón de datos y sis­
temas para una mejor toma de decisiones.
Descubrimos también qu e con el paso del tiempo las empresas son
cada vez más analíticas y desarrollan un compromiso con la inteligencia
analítica. En 2002, aproximadamente la mitad (45 por ciento) de las em­
presas qLle entrevistamos nos dij eron que no poseían aptitudes de inteli­
gencia analítica o qu e las tenían a un nivel l1Únimo. Sin embargo, cuatro
años después sólo el 8 por ciento manifestó que carecía de aptitudes bá­
sicas de inteligencia ana lírica básica.
D e forma similar, el número de organizaciones que poseía apti tudes
analiticas significativas o avanzadas apoyadas por una amplia e integrada in­
formaci ó n de gestión se había doblado, al pasar de128 por ciento al 57 por
Ciento.
Lo más importante fu e que descubrimos una llamativa relación entre
el empleo de la inteligencia analí tica y el rendimiento de la actividad em­
presarial. Cuand o comparamos las respuestas dadas por las mejores em­
presas nas que "'pe raban a la media de su sector por l o que se refiere a
 lnteli<!e nci a Analíti ca YR end imi ent Co mp etin g on Analyti cs
82 o de la Actividad Em oresarial
83
beneficios, rendimiento para el acc FIG UR A 3_-1____ __
i oni sta, Ycrecimi ent o de ing resos
red edo r del 13 por ciento de la mu - al­
estr a) co n las de las peores em pres Im por tan cia de la ori ent aci ón
(16 por cien to de la mu estra), noS as ana líti ca: em pre sas con alto s ren
enco ntra mos con que la mayo ria de din úen tos ver sus em pre sas con ­

em pre sas con mej ores resu ltad os las baj os ren dim ien tos (20 06)

apli can de fo rma estratég ica la inte

ge nci a ana líti ca en su ope rati va li­

co tidian a. Asimism o, cerca d el 10 Baj os ren dim ien tos

cie nto de los ejec utivos citó la inte por Alt os ren dim ien tos
lige ncia am utica com o elem ent o
de la estrateg ia de su em presa. Las clav e 23% Poseen capacidades imp ortantes de
mejo res em presas tení an un 50 p intelige ncia 65%
cien to más de pro babilidades de emp or analítica I apoyo a tom a de dec isio
lear la inte lige ncia analític a de fo rma nes
estratég ica , en com par ació n con el 8% Valora n en alto gra do los con ocim
glo bal de la mu estra, Ycinco vec es ien tos
más 36%
e n com par ació n eoll las peo res apo rtados por la inte lige ncia an alíti
e mpresas. ca
Ade más, descub rim os una asociac
ió n estadística significat iva entre
co mpr onuso de una o rganiza ció el 33% Pos een una cap ac idad analítica por
n co n la inte li gen cia analítica y enc ima 77%
dimiento elevado. Las com pañías nn ren ­ de la me dia de su sector

con una fuerte orie ntac ión a la inte

gen cia analítica (las que resp ond li­
ían con un 4 o un 5 a tod as nue 23% Utili zan la inte lige ncia analítica en
pre gun tas) represe ntaban el 25 por stras tod a la
40%

cien to de la mu estr a (noventa Y tres organi zaci ó n

em pres as), Ysu ori entació n se cor
relacio na ba de fo rma mu y estrech
un ren dim ie nto exc epcion al en a con

cua nto a b ene ficio, in gresos, Y ren

mie nto para el accio nista." De h ech di­

o una de las dife ren cias m ás imp or­ La amplitud y la coh eren cia de las
tantes y siste máticas ent re las me jore asoc iacione s descritas ant es indican
s Y las peo res em presas es su actitud ace rtad o que es inve lo

rtir e n inte li gen cia analític a par

hac ia la intelige ncia analítica y la a
c ualquie r o rga niza ­

apli cación que hacen de ella (ver ción qu e pers iga mej ora r el ren dim
3_1 )-" Por ejem plo, el 65 por cien figura ien to de su acti vid ad . Ade más, nu
to de las mej ores em presas, fren te tro estu dio con firm a qu e, aun qu es­

por cien to de las peo res, declaró que al 23 e rela tiva me nte pocas em p resas
poseía apti tud es imp ortantes de in­ ado ptad o la intelige ncia analític a han

teli ge ncia analitica en tiempo real co mo cap ac idad co mp etitiva , mu

o capacidades de apoyo a la tom a de más aspiran hacerlo. Los lide res de cha s

cisio nes. Sól o el 8 p or cie nto de de­ estas co mp añías se han com pro me
las em presas con baj os ren dim ien a invertir en inte lige ncia analític tido

tos, a C0 111 0 un 111e dio de m ej o rar

fren te al 36 por cien to de las que ten
ían alto s ren dim ien tos, valo ró en alto mie nto de la acti vidad de su emp resa el ren di­

grado los co noc imi ent os apo rtad os .

por la intelige ncia analíti ca. Asimis

mie ntras que una tercera par te de mo,

las peo res em presas de nu estro estu

cree n que tien en una cap acid ad ana dio

lítica por encima de la media de LA INT EL IGE NC IA AN AL ÍTI

sec to r, esta prop orc ión se amplía al su
CA CO MO

77 por ciento en el casO de las me FU EN TE DE VE NT AJA CO MP

res em pres as de nuestro estu dio. Por jo­ ET ITI VA

últim o, el 40 por cien to de las em

presas de alto rendimiento emplean ­

técnicas de análisis avanzado de form Los escé ptic os pu ede n burl arse de
gen eralizad a en toda la organizació a que la intelige ncia ana lítica pu eda
n, fre nte a sólo un 23 po r cie nto de cer una ventaj a co mp etitiva sost eni ble , ofre ­

las porque cua

lq uie r nue vo con oc i­

emp resas con peo res re ndi mie nto mie nto o análisis exclusivo pue de
s.
ser ado pta do por los competido res.
cier to qu e sólo pueden ofrecer ben Es
efi cios pasajeros. Po r ejemplo, la ges
tión de ingresos sup uso un em puj ­
ó n imp ortante para Am erican Air
durant e un tiem po, pero actu alm ent lines
e la utilizaci ón de « te pro cedimi ent
es tan sólo un cos te de fun cio namie o
nto de la ge neralida d del sec tOr de
líneas aéreas . las
84 Inteligencia Analítica y Rendinúento de la Actividad Empresarial
Las organizaciones pueden adoptar diferentes enfoques para obtener
ulla ventaja competitiva con los datos. Algunas pueden recoger datos úni­
cos y excl usivos a lo largo del tiempo sobre sus chentes reales y po tenciales
que los competidores no podrán igualar. Otras, pueden, de un modo ex­
clusivo, o rganizar, estandarizar, y manipular datos que r¡}nlbién están a dis­
posición de los demás. Y aún otras, podrian desarrollar un algoritmo
exclusivo qu e dé lugar a aná lisis mejores y más profundos en base a los
cuales tomar decisiones. Y algunos se diferencian a través de la integra­
ción de la inteligencia analítica en un procedimiento de negocio disti n­
ti VO.
Independientem ente del enfoque que adopten, las técnicas de aná lisis
avanzado deben ap licarse de forma juiciosa, ejecutJrse co rre ctamente, y
renovarse continU<l111el1 te, si se quiere que las enlpresas mantengan un:J
ventaja competitiva. Las compañ ías con una estrategia comperi ri va eficaz
basada en la inteligencia analítica, poseen capacidades de inteligencia ana­
lítica que son :
Dificiles d e cop iar. Una cosa es copiar las aplicaciones de TI de otra
empresa o sus productOs y los atributos a ell os asociados (como el pre­
cio, la distribución, o la promoción), y otra muy distinta es copiar pro­
cesos y cultura. Por ejemplo, determinados bancos han intentado copiar
la estrategia de experimentación y prueba de Capi tal One, pero no
han tenido tanto éxi to. Bancos que han tenido éxito co n un a estrate­
gia similar, como Barcla)'s en el Reino Unido, han diseñado su propio
camino para la competencia basada en la inteligencia analíti ca.
Mienms Capital One busca incansablemente nuevos clientes, Barclay'
potencia la intelige ncia analítica para aume ntar su "share of wal/et" (la
cuota sobre la capacidad tOtal de comp ra del cliente) a través de ven­
tas cruzadas a su extensa base de dientes.
• Únicas. N o hay un único canúno co rreno a seguir para que un a
e mpresa llegue J la competen cia basada en la inteligencia analíti ca.
El modo en que cada empresa emplea las técnicas de análisis ava n­
zado para su estrategia y posicionalniento de m ercado también es
único. Por ejemplo, en el sector del ju ego, Harrah's utiliza la inteli­
gencia analíti ca para animar a los clientes a ju ga r en varios de sus es­
tablecimiento s. Esto es lógico que lo ha ga Harrah's porque tie ne
una red de casinos esparcidos por Estados Unidos, pero no sería si n
duda el pla nteamiento adecuado para un solo casino, como el Fox­
woods Re sor t Casino de Con nectitcut. T<1mbién es nl e nos atractivo
Competing on Analytics
85
para el empresa ri o de casi nos, Steve Wynn que ha trasladado su .<en­
tid o intuitivo del estilo y del luj o a sus centros ho teleros y de juego,
Bellagio y Wynn.
• Adap ta ble a mu chas situacio nes . UnJ orga nizació n que utjJiza téc­
ni cas de análisis avanzado puede atravesar las fi·onteras internas yapli­
car sus aptitudes de inteligencia analíticJ de fornu inn ovado ra . Spri nt,
por ej e mplo, adaptó con facilidad sus conocinuentos y experiencia s
analíticas en el área de 111arketing para mejorar sus procedimie ntos del
área de capital human o. La empresa aplicó su model o de "ciclo de vida
de actividades para el cliente" para crear un m odelo análogo de mo­
delo de " ciclo de vida de actividades para el empleado" que le ayudó
a optimizar el proceso de selecció n y retención de sus empleados .
• M ejor qu e la compe ten cia. [ncluso en los sectores en los que los
conocunien tos y la experiencia en inteligencia analítica y datos uni­
formes están ge nerali zados, siempre hay algunas orga nizaciones que
explotan la información mejor que o tras. Aunqu e todas las firmas de
servicios fin ancieros tienen acceso a la información de FICO relativa
a los riesgos de los clientes, Capital One dispone de los conocim ien_
tos Y capacidades de inteligencia analítica que le permiten Supera r al
mercado tOITIJnd o decjsiones más inteligentes respec to a aq uellos
clientes a los qu e la concesión de un crédito comporta un riesgo po­
tencial. Los directivos de la empresa se refieren al conce pto de deal'e­
raging (segmentaciól1) - ¿có mo pueden descomponer una categoría o
unidad de medida para conseguir más ventaja analítica?
• R en ovable. Toda ventaja competitiva ti ene que ser una diana móvil,
que mejore y en la que se reinvierta de forma constante. La inteligen_
cia analítica está especialmente bien adaptada para la innovación y re­
novación cOlltinuadas. Progressive Insurance, por ejemplo, describe su
ventaja competitiva como la agilidad que adquiere a través de un dis­
ciplinado enfoque de inteligencia analítica. Cuando 105 competidores se
dan cuenta de que Progessive ha dirigido su activi dad hacia un llUevo
segmento - C011 10 Jos conductores de o10rocicletas de más edad- ésra
ya ha cap turado el mercado l' ha pasa do a considerar una nueva Opor­
tunidad. En su informe anual de 2005, la empresa describía de forma
comedida su co mprom.iso pern1anen te de desarroUar y explotar nu evos
conocimientOs: "Nuestro conoci lni ento sobre los cálculos que combi­
nan precio, crecimiento, y beneficio, aunque van 111ejora nd o. sig uen
siendo Un desafio y algo en lo que queremos ser expertos" ."
 Competing on Analytics 87
lnteli¡¡:encia Analítica 't R.endimiento de la Actividad Emoresarial
86
lisis automatizados de las com uni cacio nes de texto y voz, lo que ha ge­
Una adve rtencia: las emptesas que pert enecen a sectores mu y regu­
nerado en ocasiones gra ndes controversias públicas .
lados O en los que la dispo nibilidad de datos es limitada, no podrán apro­
Actualm ente, si" embargo, la inteli gencia analíti ca se utiliza de forma
vechar la inteligencia analítica al máximo nivel. Por ejemplo, fuer a de
generalizada en la Administració n, tanto a nivel local com o estatal y fe­
Estad os Unidos, se impide a las empresas farmacéuticas que obtengan
deral. Su uso no aumenta necesariamente la aptitud de la Administra­
datos de las recetas de los médicos. Co mo co nsecuencia, las actividades
ci ó n para co mp etir, pero S111 duda pu ede hace r qu e sea
de marketing farmacéutico en otras partes del mundo son generalm ente
considerablemente más efr ciente y efec tiva . Al nivel local, po r ej empl o,
mu cho men os analíticas que las de las empresa s que operan en el mer­

el logro tal vez más impresio nante de la inteligencia analíti ca haya sido
cado estadounidense. Por el contrario, en ottoS casos, la inteligencia ana­

la utilización del análisis es tadísti co de delitos para disuadir a los delin­

lítica pued e transform ar para siempre un sector o proceso. Tal co m o

cuentes. En la ci udad de Nu eva Yo rk, el programa ComptStat asoci a la

se ñala el autor de Moneyball y Liar', poker (El Poker embustero), Mi chael

comisió n de delitos a determinadas zonas geográfr cas de la ciudad y se

Lewis, al hablar de las fumas de inve rsió n, " la introdu cción de deriva­

emplea para o ri entar las decisio nes acerca de do nde deben apostarse los
dos y otrOS nuevos instrum entos fman cietos conllevó un os niveles de

agentes de policía. Ta mbién se ha asoc iad o al esfu erzo de hacer avanzar

complej idad y variedad sin precedentes a las fIrmas de inve rsion es. Los

la toma de de cisio nes al nivel de distrito. ComptStat lia sido elogiado a

tipos de la viej a escuela guiados por el instinto, qu e sabían cuando se de­

nivel general por su co ntribu ció n a la reducció n de la deli nc uencia en

bía comprar y cuando se debía vendet , observaro n cómo j óvenes con un

Nueva Yo rk desde el mom ento en que se implem entó . Sin embargo, es

MBA (Master en Administració n Y D irecció n de Empresas) -o peor

cierto qu e otrOS fact ores cambi aron también durante la mlS!n a época,
aún, doctores del MIT (Massachusse ts Institute ofTe chnology)- apo r­

por lo que es difi cil aislar sepa radamente los efectos debidos a la apli ca ­
taban un nivel de análisis y ca paCIdad intelectu al s;n precedentes a la in­

ci ón del programa Co mpS tat . (16)

termedia ción . Al cabo de 10 años , la viej a guardia había desapa rec ido
por compl eto" .'5
LA INTELIGENCIA ANALÍTICA
ingresos que han ge nerad o centenares de millones de dólares. Se apli can
EN LA ADMINISTRACIÓN PúBLICA
a los pagos tanto fiscal es co mo de o tro tipo. Los estados se han esforzado
H asta ahora no hem os esc rito demasiado sobre la inteligencia analítica en
el ca mpo de la Adnúnistración pública, po rque este libro se focaliza en
có mo compiten las organizaciones - y las organizaciones de la Adnú nis­
tració n no lo hacen en el sentido convencional del térrnino. La úni ca área
en qu e la Administración nacional compite es en la de guerra, por lo que
no debe extrañar que la utilización más antigu a de la inteligencia analí­
tica por parte de la Admimstración sea en asuntos de defensa nacio nal.
Los primeros o rdenadores se desa rrollaro n para calcular cosas com o las
trayectorias de misiles, y Robert McN amara introdujo una amplia gama
de enfoques de inteligencia analítica en el campo militar -no siempre
con éxito- cuando fue Secretario de D efensa en los añ os 60. En el en­
torn o militar actual, las técnicas de análisis avanzado se emplean de form a
generalizada para las actividades de inteligencia núlitar, entre ellas los aná-
A nivel de estado, hay mu chas posibles apli caciones de las técnicas de
análisis avan zado, algunas de las cuales pu eden producir ah orros sustan­
ciales si se apli can de forma efec tiva.varios estados, entre ellos el de M as­
sac!russets , han aplicado Ulla se ri e de metodología s para optimi zar los
también en labores de detecció n del frau de , para redu cir pagos in de bid os
en concepto de asistencia social, tarj etas de compra y asistencia m éd ica
(Medicare y M edicaid). Los departamentos de la Administració n estatal
responsables de los recursos naturales han utilizado m etodologías de in­
teligencia analítica para Crear mo delos y optimizar recursos tales como
minerales, gas, petróleo y pargu es.
A nivel de la Admini stració n federal de Estados Unidos, un a de las pri­
meras apli caci o nes no militares de la inteligencia analítica fu e la del con­
trol del cumplinúento de las obli gacio nes fi scales de los contribu yentes. El
Internal Revenue Service (IR S) / (Servicio de R eca udació n de Impues­
tos) puso en m archa el Programa de M edición del C umplinúellto de las
Obligaciones Fi scales del Contribuyente en 1963 para analizar que con­
tribuyentes era más probabl e que hi cieran trampas con respec to a sus o b!r­

Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad E mDresarial
88
gaciones fiscales y para " taponar el boquete fiscal" entre lo que se pagaba
y lo que se debería pagar' 7 Fue un programa e ficaz para el IRS, pero se
estimó que la recogida de datos era excesivamente costosa e invasora de
la intimidad y se suspendió e n 1998. El IRS sigue, sin e mbargo, utilizando
programas para analizar el grado de cumplimiento de las obligaciones fis­
cales y para identificar re ndimientos a auditar.
Una de las aplicaciones más importantes de la inteligencia analítica en
el campo de la Administración pública es la atención sa nitaria. Se trata de
un gasto importante para la Administración Federal - es el mayor capí­
tulo de gastos no dedicado a actividades de defensa. Medicare YMedicaid
son financiados por la Administración Federal, pero son gestionados por
cada estado. Un importante programa médico que es gestionado a nivel
federal es el relativo a los hospitales del Departamento de Asuntos de Ve­
teranos de Guerra (Vecera"s Affairs - VA). E1VA ha utilizado archivos mé­
dicos electrónicos Y la correspondiente inteligencia analítica basada en
ellos y se ha convertid o en uno de los proveedores más eficaces de asis­
tencia sanitaria de Estados Unidos.Tal como se decía en un artículo de Bu­
siness Week sobre los hospitales delVA titulado "La Mejor Atención Médica
de Estados Unidos", "A mediados de los años 90, el Dr. Kenneth W. Ki­
zer, por aquél entonces Subsecretario de Salud del VA, instaló el sistema
más completo de archivos médicos electrónicos de Estados U nidos. Ki­
zer descentralizó también la toma de decisiones, cerró hospitales infrau­
tilizados, reasign ó recursos y, lo más importante , instituyó una cultura de
responsabilidad y de medida de la calidad"."
Los hospitales del VA emplean distintos enfoques de inteligencia ana­
líti ca, como los modelos de predicción de enfermedades crónicas, medi­
cina basada en la eviden cia, decisiones automatizadas para protocolos de
tratamiento y prescripciones de fármacos, etcétera. La experiencia del VA
es uno de los mejores indicadores de que la inteligencia analítica puede
ser tan efectiva en el sector público como en el privado.
Las administraciones públicas de todo el mundo es tán adoptando cada
vez más la inteligencia analíti ca de predicción. En el Reino Unido, por
ejemplo, un anális is policiaco descubrió que el 50 por ciento de los deli­
tOS británicos son cometidos por un 5 por ciento de delincuentes. Tal
como explica Paddy Tomkins, jefe de policía de la zona de Lo thian and
Borde", "Queremos dedicar menos esfuerzos a investigar cada delito in­
dividual y más esfuerzos a conocer a los delincuentes ... Ello aportará unos
beneficios enormes a la evitación total de la delincuencia" . , Q
Competing o n Analytics 89
EL MERCADO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
DE INTELIGENCIA ANALÍTICA
Aunque este libro se focaliza e n el m odo e n que las empresas pueden uti­
lizar la inteligencia ana lítica para optimiza r procesos de gestión de nego­
cio que sean clave, existe o tra forma de aprovecharse de las técnicas de
análisis avanzado: poniendo directamente a disposición de los clientes pro­
ductos o servicios de inteligencia analítica - ya sea co m o oferta inde­
pendiente o para incrementa r otros productos o servici os. Ahora
estudiaremos brevemente este interesante enfoq ue para las empresas que
estén e n situació n de considerar esta opció n.
Tal vez la empresa más conocida que incrementa sus ofertas con la in­
teligencia analítica sea Google.Además de ofi:ecer técnicas de análisis avan­
zado para búsquedas, que COmentaremos en el capítulo 4, y para
anunciantes, que discutiremos en el capítulo 5, Google pone la inteligen­
cia analítica a disposición de todo aquél que tenga un süio lVeb. Adquirió
una empresa de inteligencia ana lítica lVeb y la rebautizó como Google
Analytics. La empresa ofi'ece Google Analytics con un modelo de nego­
cio único: presta sus servicios gratuitamente. Cuando ofrece el servicio
de inteligencia analítica, el objetivo de Google es mejorar el conocimiento
de Internet m edian te un a serie de mediciones de resultados del sitio web
y del comportamiento de los usuarios. En lu gar de competir con otros
proveedores de inteligencia analítica web, Google persigue que todos avan­
cen y quiere educar a los editores y anunciantes de Internet para que de­
terminen si sus esfuerzos son eficaces y para que se aprovechen de este
canal relativamente nuevo. C uanta más gente utilice correctamen te la in­
teligencia analítica web, mejor será la experiencia genera l de Interne t, y
Google se beneficiará de ello a largo plazo. Google ofrece inclu so una
Conversión University online donde se enseñ an los principios básicos de
la inteligencia analítica web, además de publicar un blog y artículos online,
y ofTecer Webil1ars (seminarios online) y co nferenciantes expertos en in­
teligencia analítica web.
El movimiento hacia la inteligenCIa analítica se ha reflejado ¡"mbién en
el aumento de las actividades de asesoría. Accenture y algunas otras firmas
han identificado la asesoría en intelIgencia analítica como un área de cre­
cimiento en respuesta a las demandas de los clientes. Los consultores de
Accenture, por ejemplo, ayudan a los clIentes a abordar los grandes asun­
tos estratégicos alrededor del desarrollo de una aptitud analítica, u ofre­
90 1nteligencio Analítica y Rendimiento de la Actividad E!11presarial
cen ayuda para desarrollar y respaldar un determinado proyecto de nego ­
cio (por ejemplo, un programa de fid elización de la clientela). Co n fre­
c uencia, Accencure elabora solu cio nes a medida para sectores (oncreros,
co m o la suscripción auto marizada de tírulos en el campo de los servicios
financieros. Los consulto res con o rie ntación al anáJisis c uantitativo se es­
pecializan en soluciones de negocio con gran carga de inteligencia analí­
ri ca como optimización de la cadena de sUITunisrro, rnientras que los
especialistas en gestión de la información ayudan a los clientes a crear un
entorno técnico de inteligencia <JnaJírica que sea sÓJido. Los consultores
gue poseen una especialización sectorial o funcional co ncreta (po r ejem­
plo, marketing o cadena de suministro) trabajan estrechamente co n los
cli e ntes, rnientras que los que poseen unas competencias puramente téc­
nicas o estadísticas suel en localizarse cada vez más fuera del país, especial­
mente en la India .
H ay muchos o tras compañías más pegueñas con aferras de inteligen­
cia anaJírica que. al con trario de Google, suelen Cacrurar sus se rv icios. Éste
es el caso de Apex Management Group, ulla empresa que co mercializa
información ac tuarial y de ges tió n de riesgos a las aseguradoras de asis­
rencia sanitaria. Utiliza m odelos de predicción para identificar a los pa­
cientes de riesgo y, uno vez identifica dos, los incorpora a programas de
gestión de enfermedades. La empresa sigue IJllzando nuevas ofertas basa­
das en sus exclusivos m odelos de predi cc ión y herramientas de previsió n.
Po r ejemplo, en 2005 , Apex introdujo una nueva capacidad gue permite
a los empleados evaluar la relación coste-efectividad de diferentes pro­
gramas de gestión de enfermedades.
Otra empresa cuyo objeto de negocio principal es la inteligencia ana­
lítica es la empresa selec to ra de valores mediante técn icas de análisis cuan­
titativo Franklin Portfolio Associates (una unidad de Mellan Corporation) .
Al igual gue otras firmas "c uantitati vas", FrankJin Portfolio utiliza medi ­
das y algoritmos cua ntitati vos propios para evaluar más de cuatro mil tí­
tul os . Los ordenadores de la fi rma cO llfeccionan una lista de candidatos
"a comprar" de entre los cuatrocientos títulos principales y luego utiliza
una aplicación de optimizació n de cartera y de gestión de ri esgos para
se leccionar la carrera de va lo res concreta. Tiene sus propios clientes cü­
rectos pero gestiona tambi én más de 9.000 millones de dólares e n activos
para Vanguard. Los inversores se están dirigi endo cada vez más ha cia las in­
versiones ges tionadas cuantitativamente . Dichos fondos fueron lanzados
primeramente en los años 70, pero han proliferado recientemente a me-
Co mpeting on Analyti cs
91
dida gue las compañías de inversiones buscan mejores rendimientos a cos­
tes Jnás bajos. lO
En ocasiones, las firmas gue están en el sector de la inteligencia analí­
tica as umen tareas relacionadas, corno consultoría y gesti ón de datos. En
el seCtor del com ercio detallista, Dunnhumby trabaj ó estrechamente Can
Tesco en el desarrollo del programa Clubcard de fidelización de clientes
para el gigante del comercio de la alimentación. Éste era un instrum ento
importante en la capac idad de di cha empresa para utilizar los datos Can el
objetivo de optimizar Sil míx de productos (para más infor mación sobre
Tesco, ver el cap ítul o 5). Catalina Marketing comerciali za tambi én ser vi­
cios de intelige ncia analítica al sec to r del comercio alimentario gue ayu­
dan a conocer el efecto que tienen los cupon es y Otro tipo de
promociones. La firma recupera alrede dor de 250 millones de transac­
ciones sema nales de más de 21.000 establecimientos de alimentación. Por
cuenta de díchos comercios, Ca talina gestiona Una de las bases de datos
más grandes del mundo, gue contiene el histor ial de compra de más de
100 millo nes de hogares ." La empresa agrega información ace rca del
comportamiento de co mpra y datos demográficos del cliente, actitudes y
preferen cias y ven de dicha información a las cadenas de comercios de ali­
menta ciÓn . Catalina afirma que su metodología basa da en téc nicas de
análisis avanzados puede aumentar hasta diez veces más las tasas medias de
redenc¡ón de cupo nes de una empresa en comparación con lo gue ob­
tendria empleando los métodos de promoción tradicionales.
En muchos casos, la Venta de datos no es suficiente. Las empresas ne­
cesitan tambi én ayuda para inter pretar y lIsar los datos y, por tanto, Com­
pran consulto ría d e proveedores ex te rn os. Para conocer Jas pautas de
consumo, Information Resources Ine., por ejemplo, recoge desde hace
mucho tiempo los datos de las terminales de punto de venta de los co­
mercios detallistas, de paneles de consumidores que abarcan a casi 100.000
de ell os y de in ventari os de despensa. Más recientem ente, sin embargo,
TRT ha ampliado su aptitud a firmas de los sectores de bienes de consu mo
envasados, com ercio al por menor, y productos fannacéuticos a las que
ayuda a analizar los datos Con el objetivo de que tomen decisiones de
marketing más inteligentes y rentables. Sunil Garga, gue dirige el depar­
tamento de Inteligencia An alítica de la empresa sostiene que a ca usa del
aumento del empleo de intelige ncia analítica, "el marketing ha ca mbiado
más en los últim os 24 meses que en los últimos 24 años, y este ritmo de
cambio seguirá en el futuro. Es la revolu ción de la inteligencia analítica".22
92 Inteligencia A nalítica y Re nd imie nto de la Ac tividad Empresarial
H asta los p roveedores de software de inteligen cia an alítica tienen qu e
ofrecer un servicio de aseso ría altanlente personalizado, tal y co m o in­
d ica este co m e ntario de l CEO d e ProfltLogic (u na fmn a d e inte ligen­
cia an alítica de precios al por me n or q ue ac tualme nte es pro pi ed ad de
O racle):
Lo qu e hicim os con las bases de da los masivos de cliem es podrí a ca li fica rse
t<l n só lo de arte - no podía mos segu ir una fó rmula escanJ anzada para este upo
de so lU CI ó n de proble mas. AS lUu snl o, co n u na se ri e dt: empl eados e n nues tra 11Ó­
m ina docro r;¡ dos po r H Jf Va rd y el MIT, nu eSTros cl ientes nos pagaban para que
les resolvié ramos proble mas m uy co ncretos q ue no pudk ran ser desc ifrddos por
n,ld lc m íÍs. Los científi cos com pon i;m la base de nu estra d Iferenciació n com pe­
Tl(lVa, pu eSTO q ue- nadie m ás en el m ercado d ispo nía de un personal de la m.ismél
cacegona. U na vez se hab i¡¡ ve ndIdo el proyecto;'t} c1jem e, hac ía fal ta una gran in ­
ve rsió n Jet tiempo de nuesrros clell úficos pa ra J esenmaraílar los daws y elabo­
rar un m odelo... Nuestr:l expe rt encia de trabajO co n los datos de los chem es nos
ense ñó que J nuestros modelos les hacÍJ f<l lm un ajuste pen ódico pa ra poder Jo­
g rar la preCisió n su ÍJ ciem e. 1J
En el caso de las ti rI llaS q u e ve nde n da tos e inteligen cia analítica , el
desa fi o su ele consistir en conve n cer a los clientes de la ne cesidad de po­
seer capacidades d e intelige ncia analíti ca. Según , los responsables en tre­
vistados de di chas empresas, la prin cipal o bjeció n no es el coste sin o el
descon ocimiento d e los m é todos d e an álisis ava nzado y de lo que puede n
lograr con ellos . Ésta es una d e las razo n es po r las q ue Google ha adop­
tado un e nfo que tan evan gélico y educa tivo hacia la inteligencia anal ítica
e n Inte rne t a través de su o ferta Google Analytics.
Com o varia ción de la "venta de inteligencia analítica", mu ch as e m ­
presas consolidadas están enco ntrando m edios innovadores de m ejorar los
produ ctos fisicos a través de la incor poració n de inteligen cia an alíti ca a los
mis m os. Por ej emplo, h ay e mpresas de ma ter ial m édico qu e están d ise­
ñand o produc tos con sensO res para que los datos m édicos d e u n indivi­
du o pu ed an se r an aliza dos en lu gares distantes e n lu gar de ten e r q u e
hace rlo en una clínica u h ospital . Se vislumbran tambi é n en el ho ri zon te
unas fo tocopiado ra s qu e pu edan transmitir datos qu e p ermitan al prove­
ed or del servicio program ar un 1l1ante ninue nto preventi vo y eVItar peri­
od os d e inac ti vidad. Asimism o, las lavad oras d el futuro cerca no se rán
capaces d e "escu char" a los se nsores integrados en la rop a y po drán de­
terminar la selecció n de la temp era tura adecuad a.
Compe ting o n A nalytics
93
Los prod uctos de in teligen cia analítica están llega ndo incluso al golf, un
d ep orte q ue no ha sido extraño para la innovació n tecno lógica a lo largo
de las úl timas décadas . E l hardwa re y el sofrware de la empresa VisVi va Golf,
Con sede en Pennsylva nia, integra en los p alos de go lf inteligencia analítica
p ara el golpe de s/.I/ir/g. Los palos utilizan nano tecn ología inalámbrica BJu e­
to o tb que está instalacil en las cabezas de palos personali zados (d"veJ>, wed­
ges Y pullers). U n a vez ins talada, la com binación del hardware inalámbrico
ubicado en los palos y el SOftwa re de predicción instalado en un PC o un
POA ayuda a los golfis tas que tienen qu e mejorar su swing. Po r ej emplo, el
software de un plltrerdeVisViva analíza al instante los m ovi mientos del golpe
h acia atrá s y hacia delante, los muestra en una pantalla, e informa al juga­
do r de si aceleró el golpe, lo desaceleró, o bien mantu vo la velocidad cons­
tante. Los datos p ueden también cargarse a un sofrware de diseñ o de palos
de golf, y ser utiliza dos para diseñar un conjunto de palos personali zados
p erfectam ente aj us tados al swing personal del golfista'>'
CUANDO LA INTELIGENCIA ANALÍTICA
NO ES SUFICIENTE
N os agradaría p od er afirm ar que una utilización adec uada de la inteli­
ge ncia analidca es co do lo gu e necesita una elnpresa para lTl ej Orar el re n­
dimiento de su acti vida d . No o bsta nte, ha y excelentes ejemplos q ue
desmienreu es ta aseve ració n . Las grandes lín eas aéreas de Es tados U nidos,
entre ellas Am eri ca n y United, So n una prue ba evide nte. Su compe titivi_
d ad se ba sa en la intelige n cia ana lítica, p ero sin demasia do éxito. Ambas
(Am e ri can , un p oco m ás q ue U n ited) fu eron pio n eras en la adopció n de
planteamie ntos de inte ligencia analÍtica, com o la gestión de ingresos para
la fija ció n de l p recio d e los bi lle tes, la o ptimi za ción de rutas y la progra­
ma ció n de recu rsos, así com o e n el an álisis de los datos de los progra m as
de fid elizació n de cli en tes . Au nq ue noso tros estam os conve ncid os de qu e
estas empresas es taría n en un a si tuació n peor si n o utilizara n la intelige n­
cia analítica, a nin guna le ha ido especialmente bien. D urante la m ayor
parte de los diez últim os años, United ha es tado en situació n d e q uie bra
YAmerican la ba evitado po r p oco.
¿Qué ha sucedido en este caso' D os casas han impedido qu e es tas em­
presas tu viera n éxito Ca n sus estrategias d e inteligen cia analÍtica. La pr i­
m era es que sus técni cas de análisis ava nzado resp ald an un mode lo d e
94 Jnteligencia Analítica y R endimiento de la A c ti v ida~(I~"lpTesa rial
Competing On AnaJytics
9S
negocio obsoleto. Fueron pioneras de la inteligencia analítica para la ges­
tión de ingresos, pero otras lín eas aéreas con costes inferiores pudi ero n presarial.Asi mismo, hemos identifi cado cinco factores que hace n de la in­
ofrecer precios aún más bajos (como promedio, no para un biUete en co n­ teligencia analítica una fu ente de ventaja competitiva. En los dos capítu­
creto). Fueron pioneras de la inteligencia analítica para la optimización Jos siguientes , analizarem os ca n mayor detalle co mo determinadas
co mpleja de rutas con mu chos tipos de aparatos distintos, pero competi­ empresas están utilizando las técnicas de análisis avanzado para Superar a
dores como Southwest ahorraron dinero y complejidad mediante la uti­ su competencia . El capítuJo 4 se Ocupa de Jos pro cedimientos intern os y
li zación de un solo tipo de aparato. Fueron pioneras de programas d e el capítulo S de los procedimientos externos, como Jos qu e involu cran a
clientes y proveedores.
fidelización y de promociones basados en el análisis de datos, pero su se r­
vicio de atención al cliente es tan mediocre que es dificil que los viaj eros
que vuelan con fre cuencia mantengan la fid elidad a dichas líneas aéreas.
El otro problema qu e plantean sus enfoques de inteligencia analítica es
que el resto de lín eas aéreas también los han adoptado. Incluso líneas aé­
reas de bajo coste co mo Southwest y JetBlue hacen un uso diligente de
las técnicas de análisis avanzado de la gestión de ingresos y del no mbra­
miento y asignación de tripulac io nes (crew-scheduliug). Cuando carece n de
aptitudes internas para eUo las pueden comprar a proveedores externos
como Navitaire (y Sabre Airline SolntiollS , que fue parte de America n,
pero que ahora se ha desgaj ado de ello como empresa independiente) .
Hay asociaciones y empresas externas que ponen los datos del sector a
disposición de toda compañía que quiera ;:H1;llizarlos. En resumen , prácti­
camente no hay barreras que impidan a cualquier linea aérea la utilización
de estrategias estándar de inteligencia analí tica y, por tanto, una línea aé ­
rea determinada tendrá que esforzarse a fondo para distinguirse de las de­
n1ás en este aspecto. TaJ vez e n el futuro surgirán en este sec tor nuevas
fronteras de orientación hacia la inteligencia analítica.

CONCLUSIÓN

El éxito de empresas como Capital One, Marri ott, Progressive, y Goo­

gle demuestra que el empleo de la inteligencia analítica puede Uevar a un
mejor rendimiento de la actividad empresarial y, de hecho, a la di sp o~ i­
cion de una ve ntaja competi tiva. Aunque todavía quedan estudios por
hacer que cuan tifiquen los benefi cios de esta forma de competir relati­
vamente nueva, las investiga ciones preliminares indican que los proyec­
tos individuales de inteligencia analítica ofrecen ganancias impo rtantes,
y los datos de las encuestas confirman que los planteamientos de inteli­
gencia J.naliüca se asocian a un eleva do re ndimiento de la actividad em-
 4

Competencia Basada

en la Inteligencia Analítica

Aplicada a los

Procedimientos Internos

,
Aplicaciones en las Areas de Finanzas ,

Producción, 1 + D Y Recursos Humanos

La inceligencia analítica puede aplica"e a muchos procesos de gestión de

negocio para adquirir una vencaja co mpetitiva. N oso tros hemos dividido
el mundo del apoyo de la inteligencia analítica a los procesos de gestión
de negocio en dos caregodas: interna y externa. El capítulo siguiente se
ocupará de las aplicaciones de ca rácter externo - procesos dirigid os a
clientes y proveedores- mientras que éste se focalizar<Í en las aplicac io­
nes de tipo interno (ver figura 4- l i. La distinción no siempre es perfec­
tamente nítida; en este capí tulo, por eje mplo, las aplicaciones internas
involucran a datos y entidades externas, aunque no se refieren básicamente
a oferta y demanda, clientes o cade nas de suministro. No obstan te, en este
capí tulo nOs centramos en funciones internas , como dirección general,
gestión de fl11anzas y contabilidad, I+D, produ cción y recursos humanos.
De hecho, éstas son las aplicaciones iniciales del "apoyo a la toma de de­
cisiones". El propósito original fue que dichos datos y sistemas se utiliza­
ran para gestionar la empresa a nivel interno. Sólo en los últimos tiempos
se han aplicado a la relación con proveedores y clientes, a medida que las
empresas han ido acumulando más y mejores datos del mundo exterior
Con el que interac[ú~n.
Así pues, el reto no es tan sólo identificar aplicaciones internas de la in­
teligencia analítica de negocio sino también descubrir algunas de ellas que
 Competing on Analyrics 99
Compete nci~ Basada en la Inteligencia Analítica...
98
Optimización coolbinato ri a (po r ejemplo, para optimización de un a car­
supongan una ve ntaja com petitiva. C ualquier empresa, por ejemplo, puede tera d e prod u ctos). La aSlgnació n e fi CIente de rec ursos lirru t.ldos qu e sean la me­
disponer de un cuadro de m~ndo econó mico, financiero u o peracional, Jor solución pa ra lograr obJe tl vos co ncreLOS cua ndo los valores de [Odas o algunas de
pero la cuestión es ¿cómo contribuye a establecer una competencia es­ las variables (po r ej empl o. un núme ro deternllnado de per<¡onas) deban se r números
tratégica distintiva? Las aplicaciones que tienen que ver co n los clientes enteros (porq ue las perso n:;l S no se pu eden diV idir en p:;lrres) y haya mu cha s combi­
nac iones posibles. Tambié n llamada programaClón entera.
suelen ser estratégicas casi por definición; las de carác ter interno tienen
qu e trabajarse en profundidad para que ll eguen a producir un impacto
Análisis de restri ccio nes (por ejelnplo, para configuración de produ cto). La
estratégico.Tienen que d~( lugar a mejoras cuantificables en cuanto a ren­
utilizació n de un o O má s :;l lgo ritm os p:;lf:;l Sa ti sf.lcción de resCfl ccio nes con el objetivo
dimiento económico u o peracion al . En el cuadro de textO titulado" Apli­
de flpr una serie de so lU Cio nes factibles. Las restri ccio nes se programan en fo rma de
cac ionesTipicas de Intehgencia Analíti ca para Procedimientos Internos",
nOr mas o procedimientOs que o fre ce n solucio nes a problemas co ncretos de configu­
ració n y dise ño med ian te el empl eo de uno O más algon rm os para sa ti sfacció n de
relacio nam os algu nos de los enfoques más habituales.
restricc io nes.

FIGURA 4-1 Diseño experimental (po r ejemplo pa ra análisis del sitio web) . En el tipo de
CampoS de aplicación de la inteligen cia analítica ex pefllllemo más se ncillo, los p:;lrticipantes se asignan de fo rma aleato ri a a dos g ru­
pos eqUivalente!.. U no de ellos (el g rupo de programa o tratamien ro) reC ibe el pro ­
g rama y el otro (g rupo de com paraCió n O contro l) no. Si el programa d a lu ga r a
lntctigencia analítica d ife rencias estadísticamente sigIll ÚCJ tivJS en la variable resultado, se asUnl e qu e tien e
el efe cto pla meado por la hipóresis .
• ClICHlCS
• Pr()vecdur~'~ Análisis de valo res futuros. L descoruposició n de la capitalizaCión de mercado en
valor actual (extrapolacIón de los rendimien tos monetarios eXlsrenres) y va lor futuro,
o expectarivJs de crec lllliemo fmuro.

Méto d o d e simulación de Monte Carlo (por ejemplo, para evalua ció n d e

Aplicaciones Típicas de Inteligen cia Analítica
rernunados res ultados o n esgos a través del es[ablecimienro de un acon tec imiemo
para Proceditnientos Internos
hipotét ico a lo largo de muchaS pru ebas con modelos maremáucos, y la comparación
Sistemas de cos tes basad os en actividades (ABe). El primer paso de la gemón
basada e n acciv ldadeo, es asignar co n preClsió n los CQsre", a aspeClOS del fuooon,UTnemo
de la empre,. <a les comO cli entes. procedlllllWlOS, o ca nales de distribUCIó n; ¡0S mO ­
delos que inco rpo ran actividades, ",atenales, rec u rsOS y componentes de la oferta de
productos perOl"en enlO nces la opfllnizactón sobre la base del C05<e y la predIcció n
de las necesIdades de o pacidad .
Inferencia bayesiana (por ejemplo. predicción d e los ingresos). UnJ. e'ium<lo­
ción numénca del grado de convi cció n en un. hIpótesIS ,nt OS y después de haber ob­
se rvado la ev id enCIa.
Biosimulación (por ejemplo, en la investigaci ón d e nuevos medicamentos a
través de simulación infonnática) . Manipulación de pa rámerros biológico$ utih­
zando las mltcmáncas y/o bases de reglas para e<¡tablece r modelos de cómo reaccio nan
las células u otrOS en res vivos a las sllstanci,15 quílTI1CaS o a o tras tnterve ncio nes.
proyec tos de 1+0). T écnica info rmática uuli zada par,1 evalua r la probabilidad de de­
del resultado con distribu ciones de probabil idad predefinidas.
Análisis de regresión múltiple (por ejetnplo, para determinar co mo los fa c­
tores n o econó mi cos influyen en el rendimiento ecoo ómico). Téc llJca eS[J­
d ísti ca en la que se dererrruna la Influ encia de un conjunto de variables independ ientes
sobre un.1 so la vanable dependieme.
Análisis de rede s neuronales (por cjcn1plo. p a ra prede ci r la aparl c lo n de
un a enfermedad). Sistema s qu e tie nen co mo modelo 1a estruct ura)' fun cio na­
ruiemo dd ce rebro, en los q ue e l esta do del sisrema se modifl ca a través del en­
tren,1fni em o hA sta que pu ed e disc r im lnJ[ los t i pOS de entradas o Inputs. Se utili za
en grand es b:;lses de d ato s. Po r reg la ge neral , ;\1 prlllClplO la red ge ne ral es " entre­
nada" o alJnl e ntada por g rande s ca ntIdad es d e dJWS y norm as sobre las relacio ­
lH.·S emre los dato s - por ej em plo, "u n abuelo u e ne más edad qu e el padre d e
alguie n" .
100 Compete ncia l3 asada en la Intelige ncia Analítica .. . Comp eting o n An alytics 10 1

Análisis textual (por ejemplo, para evaluar competencias intangibles) . Aná­

lisis de la frecuencia, relaciones semánncas e impo rr;mcia re latÍ V"J de términ os, frases,
y documentos co ncretos en texros onlin e.
Análisis de rendimiento (por ejemplo, en la fabricación se semiconducto­
res). U rilizac lón de estadísncas básicas (media , m ed iana , desviació n es tándar, e tcé­
rera) para co noce r la camidad y caLdad del rendimi ento, y para co mparar un lo te de
artíc ulos con orro -a men udo, mos rradas de forma visual.
INTELIGENCIA ANALÍTICA EN EL ÁREA DE FINANZAS
Son im po rtantes para la direcció n y gestió n de cualquier empresa o ne­
gocio, y cada vez lo son más (con el advenimiento de la legislació n Sar­
banes-Oxley, po r ej emplo) p ara evitar qu e los alros direc ti vos vayan a
prisió n . Aunqu e las o rga I1Izac io nes no apoyan su comp etitividad en sus in­
fo rmes y cu adtos de mand o, dispon er de SIStem as qu e controlen el pro­
greso frente a unid ades de medida operativas clave y qu e monito ricen el
cumplimiento de los planes es fund am ental para la ej ecució n de la estra­
tegia. ¡ Tal co mo sosteníam os en el capítulo 1, las acti vidades de informa_
ció n generalm ente no han empl ea do la inteligenci a analítica de fo rm a
ge neralizada , aunqu e hay excepciones . Una de eUas es la predicci ó n del
rendinuento futuro.

Las empresas qu e co tizan en el m ercado de va lores tien en q ue hacer

Comenzarem os exponiendo las aplicacio nes económicas, puesto que, ob­
predi ccio nes periódi cas del rendimiento futuro para inversore s y analistas.
v ia¡nence, son las qu e tie nen una cone},..; ó n n1ás direc ta co n el rendimiento
Las consecuencias de unas predi cciones defi cientes pu eden ser dram áti­
econ ó mi co . H ay di ve rsas ca tegorías de apli cacio nes eco nó mi cas de la in­
cas; los inversores pueden p enalizar seriame nte a las empresas qu e no
teligencia analítica . e ntre las que se encue ntran los info flnes externos, la
aciertan en sus previsi ones. La mayoría de empresas liace simples extra­
gestión del rendimiento de la actividad empresarial (inform es de gestión y cua­
p olacio nes de Jos resultados obtenidos en los perio dos precedentes. Sin
dros de mando), decisio nes de inversió n , análísis de valo r para el accio nista)
embargo, en de terminados sectores que presentan un elevado g rado de
y gestió n de costes.
cam bio e incertidumbre, las eXlfapolacio nes pu eden ser pro blemáticas y
ge ne rar un as prediccio nes in correctas.
Informes Externos para Organismos R eguladores y Accionistas
El sec tor de las tecn ologías de la in fo rmac ió n es un o de estos secto­
Lo s info rmes ex ternos no dan lugar a la adqu is ición de una ventaja co m­
res con un alto grado de in ce rtidumbre. Los produ c tos y los deseos de
petiti va en situac io nes de func io n an1jento nOflnal del negocio . En ge ­
los co nsumid o res cambian co n rapidez, y al fi nal de los p eríodos de re­
neral, no es una ve ntaja info rmar de m odo m ás rápido y preciso más allá
porte, las cifras de Venta reales g uardaban p oca re]a ció n Co n las previs­
de un cierto nivel. C isco Systems, po r ej emplo, ha pregonad o durant e
tas. H ewle tt Pac kard (HP) desc ubri ó q ue era mu y diticil hacer
los últimos años su capacidad de cerrar instantáne ame nte los libros co n­
prediccio nes precisas de los ing resos en un enrorn o de este tipo, y en

tables e info rmar de sus res ultad os de forma prác ti cam ente inm ediata al
uno de los trim estres d e 2001 com eti ó un "desastroso" error de previ­

[¡n al d e cada ej ercicio eco n ómico. A m enudo n os h emo s preg untado

sión d el crecimiento de los ingresos del orden del 12 por ciento.' Los

por la razó n de este es fu erzo; la C omisió n del M ercado de Valores de Es­

ej ecutivos de HP decidiero n q ue al gunos de SIl5 analistas cuantitativos se

tados Unidos (SE C) no exige un cierre imtantáneo de los libros, y no

ocuparan del pro bl ema y confeccio naran un as previsio nes de los ingre­

que da claro qu é o tra cosa po dría hacer una empresa co n unos resulta­ so s luás preCIsas .
dos eco nó micos destinados al co nsumo externo. Sin embargo, la histo­
Los analistas utilizaron un método de inferencia bayesia na (ver el Cua­
ri a es diferente por lo q ue respecta a la in fo rmació n utilizada po r los
dro precedente) p ara predecir los ingresos m ensuales y trim es trales a par­
direc tivos para to m ar fl1ej o res decisio nes estratégicas, o pe racio naJ es y de
tir de los datos disp onibl es hasta la fecha. Despu és de diversos ajustes, el
In ve rsió n .
algo ritmo ofreció unas prediccio nes de ing resos mJS acertadas qu e las del
Los info rmes y los cuadros d e m ando, tanto los eco nó micos com o los enfoqu e más simple utiliza do co n anteri o ridad . HP incorpo ró el nu evo
o peracio nales, son algunas de las aplicaci o nes más habituales de la inteli­
algoritmo a su cu adro de mandos de repo rte del rendimien to, y el direc­
gencia empresarial y del apoyo a la toma de decisio nes. Es evidente que
tor general de fin anzas d e aqu eUa época, Bo b Waym an, o bservó ,"es alen­

Competencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
102
tado r dispo ner de un algoritmo de p ronósticO sólido. Está mejor defrni do,
es más cbro, y está respaldado por el rigor y la metodologia , al co ntrario
de lo que ocurre con mi propi o algoritmo".'
Desde un punto de vista operativo, una mejor predicción del re ndi­
miento fu turo permite también a las empresas emprender antes las accio­
nes correspondientes . Medi ante la utiliza ción de datos o peracionales casi
en tiempo real, los directivos pu eden identificar con rapidez las tenden­
cias em ergentes, h acer predicciones, Y actLIar co n prontitud . Por ejemplo,
du rante la última recesió n , los ejec utivos de Dell, u tilizaron modelos de
predicción para detectar con meses de adelan to sobre sus competidores
hasta que punto se iban a resentir sus ventas. Actuaro n preventivamente so­
bre precios y productos , lo c ual dio lugar a un m ejor (o, como minimo
m enos malo) rendimiento económico a lo largo de la recesión . Lo más
importa nte es que cuando la recesión fin alizó, fueron capaces de adaptarse
de nuevo Y de aume ntar su cuo ta de mercado.
Gestión del Rendimietlto de la Accil,¡dad Empresarial
y Cuadros de Mando
Otra objeció n a las aplicaciones de reporte eco nó mico en las que parti­
cipa la inteligencia analítica se produce cuando las empresas tratan de ex­
plicar el rendirn.iento econó mico motivado p or fac tores no económi cos.
U na gestión eficaz del rendirm ento empresarial requiere qLLe las co mpa­
ñias no tan sólo predigan con precisión el rendimiento sino que se res­
po ndan seriamente a otras cuestiones más amplias: ¿Qué actividades tienen
el máximo imp acto sobre el re ndimi ento de la actividad e mpresarial'
¿Cómo sabe m os que estamos p oni endo e n prác ti ca nuestra estrategia?
U na o rganización necesita te ner un conocimiento cuantifICable de los
facro res operacionales que contribu yen a los resultados de ne gociO y un
métOdo para medir el grado de progreso hacia ellos
Durante el última decenio, más o menos , el mayo r avan ce en el ca mpO
de los informes de gestión ha sido la ado pció n de los cuadros de mando
integral. Esros inform an no sólo del rendimi ento económico sino tam bién
de otros campos no econó micos, como relaciones con los clie ntes, for­
mación de los empleados e innovación , y.operaciones. EUo ha signifi cado
un gran paso hacia delante en el conocÍlmento y compre nsión del rendi­
rn.iento de la actividad, aunqu e la m ayorí a de las empresas q ue adopta n el
cuadro de mando integral se han centrado principalmente en los repor­
tes económico-financieros. Está muy bien incorpora r medidas no econó-
Competing on Analytics 103
rrucas a un c uadro de mando, pero si los inve rsores y los o rganism os re­
guladores no les pres tan ate nción, es lógico y natu ral que se haga hinca­
pié en las cifras económicas y financie ras.
Otro problema que ti enen la mayoóa de cuadros de mando es q ue aún
cuando las empresas tengan en eUos m edidas econ ómico- financ ieras y de
otro tipo, és tas n o se relacio nan e ntre sí. Los profesores de adm inistración
y direcc ión de empresas David Larcker y Chr is [ttner estudiaro n diversas
co mpañías que habían ado ptado cuadros de mand o integrales' Ninguna
de eUas dispo nía de m odelos ca usa les que relacionaran el rendimi ento
econó mico-financiero con el rendim.iento de otro trpo.
Los recursos no eco nómico-financieros o intangibles (tales co m o el
capital humano, la marca , y la co mpe ten cia en I+D) es tán aumen ta ndo
su importancia, tanto para el re ndimiento de la ac tividad e mpresarial
como para la percepción que tie ne el exterio r del valo r de la empresas
[nduso los estudios más favorables, sólo son capa ces de explicar el 50 por
cien to, aproximadamente , del efe c to de las medidas eco nó mi co-finan­
cieras, como gananc ias por acción, ingresos netos, benefi cio econórni co
o rendimi ento del cap ital invertido sobre el valor de m e rca do de una
empresa· En algu nos sec to res, las ga nancias por acción representan m e­
nos del 5 por cie nto del valor. N osotros creemos que un equipo de di­
recció n que gestio ne to das sus fu e ntes de valor - tang ibles e intangibles,
ac tu ales y futuras- tiene un a ve ntaj a signifi ca tiva sobre aq uell os qu e
no lo hagan.
Ngunas empresas están trabaj ando en el desarrollo de un co nocimiento
integral de los impulsores de valor, tanto los económico-financieros com o
los de otro tip o. Unas pocas empresas situadas e n va nguardia están bus­
cando gestionar el valor para el acci onista, tanto el actual como el futu ro.'
Para conocer m ej or las consecuencias de las decisiones sobre el valor pa ra
el accionista, estas organ.izacio nes están investi gando el m odo de incor­
porar a sus cuadros de mando informacio nes de los an alistas de waU Street
y téc nicas de análisis avanzado del valo r futuro. Las empresás q ue des­
arroUen dicha comp ete ncia podrían estar ea el carmno adec uado pa ra lo ­
grar una ventaj a competitiva.
H ay más probabi li dades de que los informes y los cua dros de m and o
conduzcan a la o btenció n de una ve ntaja significa tiva cuando el e ntorno
empresarial esté cambiando de fo rma radical. En dichas ci rcuns tan cias,
es especialm ente impo rtant e el control de nu evas formas de rendi ­
miento. Se deben elaborar nu evas m edidas, crear nuevOS m o delos de
104 Competencia Basadaen la Inteligencia Analítica ...
rendimi ento de la actividad, y surgir nuevos comp ortamien tos de di­
recció n y gesti ón. La velocidad y efectividad <le la tr.ansforma ción or­
ganizacional e n dichos p eríodos puede ser una ventaja compe titi va o
conducir hacia su obtención. POt ejemplo, una compaJ'iía del sector de
seguros de bienes, accidentes y riesgos diversos con la que trabajamos
debía reconverrirse. Su rendimie nto económ ico era 111310, con pérdidas
acumuladas a lo largo de los c uattO últimos años por enc ima de los mil
millones de dólares. D ese mbolsaba 1,40 dólares en con cep to de recla­
ma ciones y gastos por cada dólar que ingresaba en concepto de primas .
La empresa había segu ido la marcha de sus resultados eco nómico-fi­
nancieros, pero no tenía co ntrol sobre lo que daba luga r a es te rendi­
mIentO tan neganvo.
CO lno parte de un proceso de reconversión itnportanre a nivel cor­
porativo, la empresa se centró e n tres procesos clave: relaciones co n los
agentes, pólizas rentables, y ejec ució n de las reclamaciones. Además de
rediseñar estos procesos. la compañía elabo ró nu evas olcdidas a partir
de ell os y las reunió en un c uadro de mando integral. El cuad ro de
mando se utilizó coma medio de comunicación rápido con el eq uipo
directivo del rendimiento de los pro cedimientos, de los cambios habi ­
dos en ellos, y del éx ito de la ini ciati va de cambio a nivel global. El cua­
dro de mand o evaluaba la capac idad d e la compañía para cumplir
o bj etivos tale s co m o:
Seleccionar nuevos ¡nereados re ntables.
Atraer y seleccionar a los cuentes adecuados.
Establecer los precios de acuerdo con el riesgo.
Reducir la importancia de las reclamaciones.
Se modificaron los sistemas de premios para empleados y directivos de la
empresa de todos los niveles y se vincularon al cumplimi en to de dichos
objetivos. Se integraron técni cas de análisis avanzado au tomatizadas a los
sistemas de suscripción de pólizas, con el objeto de acelerar el proceso y
mejorar la calidad de las decisiones relativas a fijación de precios.
La empresa utilizó estos cambios de procedimiento y los sistemas de re­
por te para transformarse de forma rad ical. Empezó a obtener beneficios
sustanciales y finalm ente fue adqui rida por otra compañía de seguros por
3.500 millones de dólares -parti endo del valor nulo que tenía unos po­
cos años antes.
Competing On Analytics
105
De forma simi lar, una empresa de semicond uctores de tamaño medio
se está sometiendo actualmente a una transformación corporativa impor­
tante. Hi stóricamente, la empresa ha progresado gracias a su competen_
cia en el campo de la ingeni ería y ha vendido a sus clientes lo que era
capaz de dise;lar y produ cir. En la actualidad, sin embargo, sus ejec utivos
han llegado a la conclusión de que ti ene que cambiar sus co mpetencias y
concen trarse e n ellnarke ting yen las relac iones COn los clientes . La to ta­
lidad del sector está cambiand o, y líderes de m ercado como fntel hall lle­
gado a la concl usión de que la id entificación de mercados y aplicaciones
(como los ordenadores portátiles y la tecnología multimedia) es más im­
portante que exprimir unos cuantos MfPS (millones de instruccio nes por
segundo, del inglés Microprocessor without lnterlocked Pipeline Stages).
La alternativa es conocer mejor a mercados y clientes y empeza r a
atender a los clientes más rentables. En el pasado, la empresa había traba­
j ado Con diligencia para sa tisfacer a los clientes, aunque este tipo de ac­
tuación no fuera rentable. Actualmente, se han co nfeccionado nuevas
medidas de rentabilidad de los cl ientes y tanto el personal que los atiende
directamente como los directivos Son evaluados en base a este criterio. Al
igua l que la compañía de seguros, la empresa de semi conductores está in­
corporando sus nuevas medidas a un cuadro de mando integra l y ha ela­
borado "mapas de es trategia" que Co nectan las nu evas medidas y las
es tructuras de generació n de informes COn su nueva es trategja. El nuevo
plantea miento informa tivo o de repOrte se ha adop tado muy reciente­
mente, pero casi todos los altos directivos están Convencidos de que el
nuevo sistema de reporte será un componente estratégico para que la em­
presa compi ta y prospere en este nuevo entorno cOlnpetitivo.
Gestió" del Coste
Aun que podría cuestio narse que la gestión del Coste pueda llevar a la ad­
quisición de Una ventaja COmpetitiva, existe Un número cada vez mayor
de casos de empresas que han hecho del análisis y de la gestión efecti va
de Costes una aptitud estratégica. En algun os casos, los nuevos conoci­
mientos sobre los COstes se apli can exclusivamente a la ges tión interna; en
Otros, se emplean para ayudar a establecer los precios que los clientes pa­
gan y las conductas de los clientes que las empresas intentan influenciar.
Daremos un ejemplo de cada tip o. La asignación de cos tes no es en sí
misma una actividad con una gran carga de inteligencia analítica, pero
una vez compl etada, permite la Optimi zación de Cos tes a través de mode­
106 Competencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
los y decisiones rápidas y precisas acerca del modo en qu e debenan tra­
tarse las relaciones de negocio y el es tablec imi ento de los precios. Por
ejemplo, puede emplearse para decidir qué ca nal de distribución se de­
beria fomentar para su utilizació n por un cliente concreto y qué precio
debena ca rgarse.
Una de las razones acucian tes de que se lleve a cabo una correc ta ges­
tión de costes surge cuando elju ez de una quiebra ordena que así se haga.
Ésa fue la situaci ón a la que se enfrentó MC ¡ que se declaró en quiebra a
ca usa de una defici ente (ya veces ilegal, segú n los tribunales) gestión eco­
nó mico-financiera en la época en que era conocida como World Com .
U no de los problemas que tenía la empresa era que tenía escaso o nulo
controlo ni siquie ra conciencia de los costes de sus pro du ctos/servicios.
Se ofrecían diversos se rvicios a través de las redes de clientes, pero no se
con o cían lTIUy bien los rec ursos y costes necesar! os para poner estos ser­
vicios a disposición de los clientes. Bajo estas condiciones, era nacural que
se con templasen los ingresos de ]a empresa (01110 purame nte incre m en­
tales, sin costes inco rpo rados - y si la gente piensa que las cosas son gra­
tis, a menudo fijan unos precios demasiado bajos. Como consecuencia , era
imposible determi nar la rentabilidad de las ofertas que se hacían a los con­
sumido res.
Esta orientación a los ingresos puede haber sido lógica en un a época
pasada, pero hoy en día , el sector de las telecomunicacio nes se ha con­
vertido en un negocio "commadiry", en el que es má s dificil hacer crecer
la rentabilidad. Así pues, M C I se embarcó en un proyecto de gran alcance
cuyo o bj etivo era calcular sus costes basados en actividades. C reó 5.000
centtos de coste, agrupados en 970 gr upos de costes. Se creó un conjunto
de fac tores de coste (focalización en el negocio versus focalización en el
cliente) que se aplicaba cada mes a cada uno de los cen tros de coste. Los
facro res de coste se revisaban an ualmente. M C I creó un punto de reco­
gida de la información de costes a nivel de empresa que era mucho más
eficaz que el enfoque anter ior. Ta l y co mo manifestaba John Nolan, vIce­
presidente de análisis y planifica ción de M C I, " Inteneábamos organizar
campos de datos procedem es de 300 hojas de cálculo. Cuando comenza­
mos a utilizar el sistema de costes basado en actividad es, se Uoró de ale­
gria al ver lo qu e esta he rrami enta era capaz de hacer'"
Al igual que con mu chas otras iniciativas imp ortantes de inteligencia
analítica, hubo un co nsiderable apoyo a la iniciativa de gestión de costes
por parte de la alta dirección d e M C!. Mike CapeUas, CEO de MC I en
C o mpeting On Ana lytics
107
aq ueUa época, era conocido en Compaq, empresa que había dirigido Con
anteri oridad , por su g ran sensi bilidad a los datos. C reía fi rmemente en la
asiguación de todos los COs tes a la cuenta de resultados. En M C!, abanderó
constantemente el esfuerzo de sistematización de costes, e hizo públi cas
sus preferencias al negarse él examinar cualquier cuen ca de resultados en
la que no se hu biera n asignado todos los Costes. La informa ción de cos­
tes y rentabilidad de M C I se es tá empleando hoy en día para determinar
las re mun eraciones de los empleados, y ha empezado a modificar el Com­
portamiento de direcc ión y ges tió n y su foco de atención .
Lo más importante es que la información de COstes p ermiti ó a M C!
conocer y entender la rentabilidad de las ofertas de sus se rvicios y de sus
segmentos de clientes, lo qu e era una condición necesa ria pata salir de la
quiebra . Su nu evo foco de atención sobre la rentabilidad impresionó a
WaU Street que, como co nsecuencia , hizo subir la co tización de las ac­
ciones de M C !. En 2005, M C I fue vendida a Verizo n por un precio de
8.400 millones de dólates. N o hay duda de que la inteligencia ana líti ca de
Cos tes co ntribu yó a elevar el va lor de la empresa .'
Como ejempl o de gestión de Costes qu e involu cra a los clientes (es de­
cir, todavía un ejemplo de utilización interna de las téc nicas de análisis
avanzado pero C011 un aprovechamiento extern o) podemos dirigir nues­
tra mirada a RB C Financial Gro up, cuya unidad de negocio principal es
más conocida C01110 Royal Bank of Canadá - el banco más grande de di­
cho país. RBC no perdía dinero ni se había declarado en qui ebra, pero al­
rededor del año 2000, un par de altos e jec utivos y un directivo de TI
determinaron que podían ga nar n1 1.1 cho lnás dinero si lograban conocer
más a fo ndo la re ntabilidad de los clientes. D e este m odo, el banco pod ría
saber cuáles eran los clientes rentabl es, qu é ser vicios debena n ser ofi.eci­
dos a cada tipo de clientes , y cómo se podrian transformar en rentables los
cli entes poco lu c rati vos.
RB C aportaba algunas ventajas al ca mpo de la inteligencia analítica
aplica da a los clientes. Desde hac ía tiempo la empresa se había centrado
en ellos. Ya en los años 70, alguien COn Visió n de futuro PliSO en marcha
Un archivo con informa ció n de los clientes -un registro uni versal de
clientes para la banca com ercial y rninorista- qu e co ncenia info rmación
sobre todos los productos del ban co. EXistía incluso un modelo de renta­
bilidad del cliente qu e se había confeccionado en 1992. El problema era
qu e no era demasiado preciso. Utilizaba rnformación acumulada, en lugar
de datos de los clientes indi viduales, para ubi car a los clientes en tres gru­
108 Competencia Basada en la Inteligen cia Analítica ...
pos de rentabilidad diferentes. Según Kevi n Purkiss,vicepresidente de In­
teligencia Analíti ca de R entabilidad de los Clientes:
El modelo ublcaba a los cli entes en {res g randes "cubos" :A, B. y C. Los den­
tes "A" eran los más rentables. Jos "B" gene rab<ln un nena rentabilidad , y con los
"e" no se obtenían benefici os o incluso se perdía dInero. Esta info rma ció n se
rr:lIlSllutía a la. oficina regional. Ser vÍ:1 par" o rgan izar a la red de ve nras en fun­
ción de la rentabilidad de los cli entes y fue la se nlllla de la nu eva o rgalliz;\Clón
ce ntrada en el cl.ienre. Sin e mbargo, no esraba sutlcienremente perfeccionada pan
una o ptirnizació n de canal avanzada de tarifas o para ajustes de preClos Además.
nos dimos cue nta más adelante de qu e los chemes eran rrarados sin tener e n
cuen ca el negocio potencial qu e nos po dían apan .u .!fl
Antes de poder crear un mejor mo delo de rentabilidad de los clientes,
RBC necesitaba disponer de una mejor información sobre sus costes. El
banco había utilizado el sistema de costes basado en actividades durante
vei nticinco años, pero hasta fin ales de los años 90 no fue capaz de asignar
costes a los canales de servi cio al cl iente, como los relativos a empleados
de caja, cajeros automáticos o ban ca telefónica. En aguel momento se
puso en marcha un nu evo proyecto destinado a identificar los costes de di­
chos cana les. C hirwan t Coolí, vicepresidente de asignación de costes y
rentabilidad (un tipo de rol gue no es habitual) lo explica:
Co mo empresa de se rvlc lOs, estamo) más interesados en el segujmiento de los
costes de mano de obra, que supo nen el 60 por Ciento de los gastos no relacio­
nados con los intereses. Trimestralmente, Saca mos los gastOs del libro mayo r y los
asignamos a cada centro de costes. Dichos centros de costes se .1grupan co n un i­
dades similares en base a Jos producros, servicios, y :lCtividades llevadas a cabo por
unidad ... Por ejem plo, las sucursales nac ionales, que ve nden y atie nd e n las mis­
mas lineas de producto utilizando los mismos procedimie m os se convierten en
un grupo de unidades ... Oemro de los 30 -40 tipos de grupo existe ntes, dete r­
minamos el total de! tlempo del personal co nsUlTUdo por cada Jccividad sob re la
base del tiempo que la unidad dedlcl a cada actividad multiplicado por las ca n­
tidades procesadas. Ello permite una as igna ción adecuada del coste salarial de
cada unidad a los produ ctos y acrjvidades .T:l.Illbién constitu ye la base pa ra distrt ­
buir Jos costes de los loca les y los gastos generaJes de funcionamientO. Una vez
dJSponemos de estos facto res dete rminantes po r produ cro. actividad y ca nal. po­
demos agregar los costes de codas las unidades para llegar a un coste de rraIl sac­
etón y a un coste total de produ cto. Dichos cos ees se pueden e mplea r lu ego e n
los modelos de remablljdad. Por eje mplo, podernos inf"orn13r de todos los CO Jrl­
ponentes de coste de las hlp o re cas de vi vien das, incluyendo los cm(e'i de Jdqui ­
sición y renovac ión por ca nal , procesanuem o adrninistranvo,servlCio de atención
Competing on Analytics
109
[defón ica , Cosce, de siseen" . y gaseos generales de la sede ce neral y sucu rsa les. Po­
dem os llegar para c"da clience h asta los cosees asociados a " "penenencia" de
cada p roducto por separado en la Careera de produCfos del cllence. sob re la base
del uso de la transacció n y la preferencia de ca nal. H
Aunque los cá lculos de los COstes basados en actividades no so n especial­
mente dificiles, llegar hasta los datos necesarios exige un grado impor­
tante de in vestigación detallada. En el caso de RBC, sin embargo, las
m olestias me recieron claramente la pena. El banco pudo utilizar esta in­
forma ción para asignar los COstes a los diferentes produ ctos, canales, y ti­
pos de transacción qu e los clien tes utilizaban , y a partir de eUo podían
determinar la rentabilidad de la transacción y la rentabilidad estimada de
los cl ientes durante toda la vida de la rela ción. RB C cree gu e aho ra dis­
pone de lmos modelos de información sobre la rentabilidad de los clien­
tes de alta calidad y gue ya no tiene gue perfeccionar los datos o los
modelos. Según afirma Kevin Purkiss, en su lugar, el foco de atención Se
ha desplazado al modo en gue se utiliza la informa ción:"Para nosotros, la
compe titividad se basa en có mo se utiliza la información . En este m o­
mento, obtenernos m ás utilidad del modo en gue se emplea la informa­
ción gue del perfeCCionamiento del modelo. H emos trabajado a fondo
en proposiciones de valor -tratando de conocer y entender los distintos
segmentos y su rela cióll con las líneas de producto y los nu evos produc­
tos. Aprendimos mu cho sobre el tema hace dos años, y ahora estamos tra­
tando de conocer mejor las variaciones a nivel geográfico""
Purkiss cree que hoy en día alrededor del 10 por ciento de los gran­
des bancos tienen información de rentabilidad y de Costes basados en ac­
tividades y, por tanto, ahora es una ventaja compe titiva me nor de lo gu e
lo fue cuando RBC la incorporó el año 2000. Sin embargo, la mayoría de
bancos no han empleado esta; técni cas de análisis ava nzado para todos los
productos, servicios, y zonas geográficas al nivel que RBC lo ha hecho
hasta el mom ento. Las barreras para actuar de ese modo tal vez sean más
de tipo organizacional gue tecnol ógico, y tienen qu e ver co n la adopción
ue
de un enfog de inteligencia analíti ca a nivel de toda la empresa .
110 Competencia Basada en la Inteligencia Analítica .. .
INTELIGENCIA ANALÍTICA EN
LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Históricamente, la s fu siones y adqui siciones no han concentrado dema­
siada actividad de inteligencia analíti ca, con la posible excepción de de­
tallados anáJ,sis de los fluj os de caja. En general, se presta escasa atención
a las técnicas de análisis avanzado operati vo relativas a eficiencias de la C<l ­
dena de surninistro, reacciones prevista s de los cheores, e impacto sobre los
costes en la nueva organizació n res ultante . Tal vez sea esta una razón de
qu e una elevada proporció n - se estima entre un 70-80 por cienro­
de ac uerdos de fu sión y adq uis ició n no sean excesivanlente brillantes e n
c uanto a q ue o rigi nan va lo r económico.
Sin embargo. no ó ene porque ser así. Evidente mente, algunos ac uer­
dos de adquisició n/ fu sió n deben lleva rse a cabo co n tanta rapidez que es
muy dificil o imposibl e una aplicación exhaustiva de las técnicas de aná ­
lisis avanzado. C uando el Bank of América tu vO la opo rtunidad de ad­
quirir el Fleet Bank , por ej emplo, dispuso tan sólo de cuarenta y oc ho
huras para tomar una decisió n al respecto. Si n embargo. en la mayoría de
acue rdos hay mucho tiempo para los análisis. En Procter & Gamble, po r
ej emplo, la adquisición de Gill ette se es tuvo considerando durante ll1ás de
un ~Hio, ~mtes de que se anun ciara o fi cialmente el acuerdo. Los JLlálisls de
P&G detectaron ahorros imp ortantes (en su cadena de suministro, a tra­
vés de la redUCCIón de la mano de ob ra y po tencial es beneficios, por si­
nerg ias de clientes), que se tu vie ron e n cue nta para determinar el precio
ofrecido por P&G para la adquisic ió n de Gi llette. D e forma similar,
CEMEX la compañía multinacional de cemento, utiliza la inteligencia ana­
líti ca para cua ntificar los beneficios esperados de una mayor participación
en el mercado y una m ejor rentabilidad a través de la implementación de
sus procedimientos y sistemas en la empresa objetivo de la adqUISIción .
INTELIGENCIA ANALÍTICA EN LAS ÁREAS
DE PRODUCCIÓN, OPERACIONES
Y CONTROL DE CALIDAD
Un camp o de la inteligen cia analíti ca qu e ha es tado presente desde ha ce
tiempo en las empresas es el de o peraciones, en especial producció n y
control de calidad . E5te fu e el hogar o riginal, por ejemplo, de los lll ovi-
Competing On Analytics
1 11
mi entos de la Gestión de la Calidad Total y del Se is Sigma, qu e cuando se
aplican con rigor, incorporan detaUados análI sis es tadísticos de variacio_
nes de proceso, tasas de defectos, y fuent es de problemas. Las técnicas de
análisis ava nzado en las áreas de producción y Control de ca lidad han te­
nido un enorme impacto sobre los secrores indu striale.s a nivel mundial ,
pero su impacto ha sido menos re volu cionario sobre el seCtor servicios y
sobre los departamentos no pertenecientes al área de pro'du cción en las
empresas industriales. Al parece r, a la mayo ría de organizaciones les es dl­
ficil, imponer los niveles necesa rios de disciplina y rigor para apli car fu era
del área de produ cció n un con trol de calidad es tadístico o incluso una
fu erte o ri entación al procedimi ento. Por supuesto, esto sign ifica que es
dificil para las empresas que su competitividad se base claramem e en la in­
teligencia ana líti ca, pu es to qu e la aplicación de esta suele limitarse a las
áreas de producció n focalizá ndose generalmente en lograr mej oras de pro­
du cti vidad en lugar de hacerlo en innovaciones que les permitan adqui­
rir una ventaja competitiva.
Las empresas manufa ctureras cuya competitividad se basa de verdad en
la inteligencia analíti ca son aquellas que van más aUá del áre" de produ c­
ción . Hay unos cuantos ej emplos excelentes de este tipo de planteamiento.
Uno de ell os se encuentra en una pequ el1a empresa productora de acero
en Estados Unidos e ilu stra sobre el hecho de que la competitividad ba­
sada en la intelige ncia analítica se aplica tanto a pequeñas firm "s Como a
la fabric"ción de productos co".".,.,odi'y o indiferenciados. Rod.-y MOuntain
Milis, una divisi ón de O regon Steel fabri ca nte de ri eles y barra s de acero,
tu vo que enfremarse a una decisión erítlca sobre capa cldad de produ cción
a principios de 2005. Había cerrado en 2003 su Eíbnca de tu bos de acero
sin soldadura a ca lisa de las presiones de precios. Sill embargo, los prin ci ­
pales clientes de dIchos tubos erall las co mpañías exploradoras de petró ­
leo, y hacia 2005 los precios del petróleo habían subido lo suficiente para
que Rob Sil11on,vicepresidente y Di rector General de la empresa , se plan­
tea ra la reapertura de la acería. Sin embargo, observó que los criterios y
análisis de coste/ volum en utili za dos anter iormente p,ra tales decisiones
eran demasiado simpl iStas ante una mezcla de demanda , precios, restric­
ciones de produ cción y ca pa cidad rápidamente ca mbiantes.
Simon decidi ó apli ca r un enfoque má s analíti co, l' Rocky M o untain
instaló un Software de in teligencia analítica denominado Prolit ¡nSight.
Comenzó a estudiar los análisis mensuales para de terminar si se debía re­
abrir la planta de fab ricación. Los cli entes potenciales y Otros directivos

Competencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
112
pensaron q ue los elevados precios de los tubos de acero j ustifICaban cla­
ramente el desembolso de capital necesario para la reapertura , pero los
análisis de Simo indicaban que los mayores ingresos generados por la
n
venta de tubos se verían contrarrestados por una menor produ cción de ba­
problemas importa ntes, como f uego) y las que aparecen más de lo previsto
rras y rieles, Y la reapertura no sería rentable. Solamente cuando los pre­
fueron marcadas para qu e los analistas las estudiaran. H onda no entra en
cios siguieron elevándose a lo largo de 2005, Simon se decidió a reabrir
detalles sobre los problemas cortados de raíz, pero afirma qll e el programa
la planta en diciembre de aquel año. lnclu so al inicio de la producción, sus
ha tenido mu cho éxito.
modelos aconsejaban que se retuvieran los pedidos porque se preveía que
Toshiba Sem ico ndu cto r Company es otra compañía 'lu e ha hec ho un
los precios subirían. En efec to, en enero de 2006 habían aumentado un 20
uso exhaustivo de la inteligencia analítica -en especial, la representación
po r ciento con respecto al trimestre anteri o r.
Rocky M ountain estima que, además de las consecuencias positivas de
los elevados precios, podría haber perdido 34 m.illones de dólares, po r li­
mitacio nes de producción, en caso de haber reabierto la planta en los me­
ses anteriores a 2005. El éxito de la nueva acería fue también un fac tonr
clave del aumento sustancial de la cotización de las acciones de O rego
Stee\. Pr06 tlnsight se utiliza actualmente como instrumento de planifica­
ción estratégica a nivel semanal, y R ocky Mountain Steel Mills h a ab,m­
do nado completamente su anterior enfoque "retórico" para pasar a una
planificación Y previsión de ventas po r los nuevoS mérodos de in teli gen­
cia analítica. Son percepriblemente mejores, p ero Simon aún tiene que
reclamar a todos que hagan caso de lo que mues tran los análisis y qlle
abandonen los viejos métodos de previsión.
Las técnicas de análisis avanzado pueden aplicarse también para evaluar
la calidad de los productOS fabr icados. Honda, por ejemplo, es bien co­
nocida desde hace tiempo po r la calidad de sus automóviles y de otros
productos. Es indudable que la emp resa posee individuos competentes en
in teligencia analítica en su departamento de control de calidad de fabri­
cación . Sin embargo, va bastante más allá de los límites de este cometido
con la identificación de posibles problemas de calidad. H onda ha institu ido
un programa de inteligencia analítica de "aviso precoz" que per mite de­
tectar potenciales problemas de calidad a partir de los archivos del servi­
cio de garantías. Es tos doc umentoS son enviados a Hon da por los
concesionarios Y en ellos se incluyen tanto problemas de calidad debida­
mente categorizados como texto libre. O tros textoS proceden de las trans­
cr ipciones de las llamadas efe ctlladas po r los mecánicos a exper toS de
diversas áreas de la sede ce ntral y de llamadas de los clientes a los ce ntros
de servicio de atención telefónica. La principal preocupación de H onda
era que to dos los problemas serios detectados por conc esionarios o cli en-
Cornpeting on Analytics 113
tes fueran conocid os en la sede cen tral y solu cionados co n rapidez. Así
pues, los analistas de H o nda co nfiguraron un sistema que expl otara los
datos de texto procedentes de estas diversas fu entes . Las palabras que apa­
recían por prime ra vez (en especial , aq uellas que sugieren la presencia de
visual de los análisis estadísticos- en el control de calidad de producció n.
Las aplica cio nes in iciales se centraron en el análisis avanzado para el des­
arrollo de nuevos produc tos y tecnologías, pero se expandi ero n con rapi­
dez a otras áreas, como ventas, marketing, desarrollo, producción. y co ntrol
de calidad. Los ejecu tivos de la compañía son firmes defensores de las téc­
rucas de análisis avanzado, y han dirigido la compañía bajo este enfoque
a lo largo de seis años. El planteamiento general de Toshiba es tá recogido
en un proyecto de mayor alcance titulado " Managerllen! lt1l'lovaliall Palicy
alld Aclivity".
El enfoque de la inteligencia analítica visual fu e utilizado por primera
vez por los ingeniero, en diversas plantas de fabri caci ón de semicondu c­
tores para el análisis del rendimiento -un problema clave de di cho sec­
tor. Según Shigeru Komatsu. D irec tor de Gestión del Conocimiento
(Chiif Knowledge O.ffcier- [C KOl) (es raro que la inteligencia analíti ca sea
abordada desde este rol, pero así ocurre en Toshiba Semico nductor), " H e­
mos trabajado en la estandarización de los indicadores del rendimien to de
la actividad, hemos desarrollado bases de datos compartidas, nos he mos es­
forzado por compartir casos y resultados del análisis, y hemos implemen­
tado software de in teligencia ana líti ca, co mo Minitab o Spotflfe
DecisionSite con el obje tivo de aumentar nuestra eficiencia en el campo
de la inteligencia analítica"."
Un aspecto clave de la inteligencia analítica en el área de produ cción
es hasta qu e punto los trabajadores pueden usar realmente herramientas
sofisticadas de inteligencia analítica . Toshiba ha descubierto que la inteli­
gencia analítica visual ayuda a solu cionar el problema. " H emos observado,
por ejemplo, que tan sólo el 20 por ciento de los posibles usuarios del
software de ges tió n del rendimiento lo utilizan de forma efIcaz. Esto se
debe no tan sólo a que sus especiales y complicadas cara cterísti cas hacen
114 Competencia B asada en la Inteligencia Analítica.
que sea dificil de emplear por muchos ingenieros, sino también a que sólo
contiene una parte de los datos que son necesarios para el análisis", nlJ­
nifestaba Koji Kimura , gerente de gestión del rendimiento en la planta de
fabricación de semiconductores bipolares en Kitakyushu ." M ediante el
acceso visual ,Toshiba ha sido capaz de adoptar una metodología integrada
de la inteligencia analítica en su empresa . La compañía combina la s téc­
nicas de análisis avanzado co n una m etodo logía mu y estricta en el campo
del control de calidad y en el de la innovación, tanto a nivel operativo
co m o de dirección y gestión.
Otro asp ecro clave de la inteligencia analitica en el área de producción
es garantizar que se estén fabricando los productos adecuados. Es lo que de­
nominamos el problema de configuracióu -asegurarse de que los productos
ofrecidos al m ercado son aquellos que el mercado desea. El problema de
configuración, al igual que los descritos antes, afecta a va rias funciones;
tiene lugar en la intersección de las áreas de producción y ventas y suele
involucrar a los proc esos de la cadena de surrunistro, finanzas, e incluso re­
cursos humanos. La competitividad basada en la configuració n es, de ese
modo, por definición, una actividad a nivel d e toda la empresa. La confi­
guración es extremadamente analítica. Inco rpora modelos de predicción de
lo qu e los clientes quieren adquirir, así como un análisis complejo (gene­
ralmente basado en normas) de que co mpo nentes acompañan a o tros com­
ponentes en unos produ ctos acabados determinados .
¿En qué empresas la competitividad se basa en la configuración? Cier­
tas empresas d e alta tecnología, como Dell, so n conocidas por sus pro­
ductos configutables. Las compañia> de telecomunicaciones suelen ofrecer
una amplia gama de ser vicios; algunas han desarrollado aplicaciones au­
tomatizadas de inteligencia analítica para determinar la o fe rta que m ejor
se adapta a cada cliente. También personalizan sus servicios a cada cuenta
corporativa. La competitividad de las emptesas auto movilistica s también
se tie ne que basa r e n la configu ración, aunque, tanto las americanas CO Ino
las e urop eas, lo han hecho bastante mal. Corno la fabricación de un au­
tomóvil desd e cero para una especificación de cliente se considera que
lleva demasiado tiempo (por lo menos fu eta de Japó n , donde se ha ce fre­
cuentemente) , las empresas tienen que prever los tipos de ve hículos y las
opciones que querrán los clientes, fabric arlos, y enviarlos a los concesio­
narios y distribuidores . Con mucha frecu encia , las combinaciones de mo­
delos y paque tes de opciones no han sido las deseadas po r los clientes y,
por tanto , para poder venderse, los automóviles se ofrecen con fu ertes
Competing on Analytics
115
descuentos durante la> pro mociones o al final d el año del m odelo. La CoJta
de concordancia entre los deseos de los consumid ores y los produ ctos dis­
ponibles ha sido uno de lo s mayores pro blemas a los que se han enfren_
tado Ford y General Motors.
Ambas empresas están tratando de hacer algo con la configuración, aun­
gue probablemente sea Ford la más agresiva de las dos. La compañía ha em­
pezado a cambiar su focalización, desde fabricar lo que la planta de
C,bricación po dia producir, y OCUparse después de venderlo, hasta la de in­
tentar que oferta y demanda tengan un elevadísimo grado de concordancia.
Corno parte de esta iniciativa, Ford está empleando SOftware de configura_
ción para mantener normas sobre opciones y componentes, 10 cual reducirá
el número de errores de fabricación y logrará una m ayor coincidencia en­
tre los pedidos de los distribuidores y los programas de produ cció n. A través
de una alianza fabricante/distribuidor llamada FordDirect, Ford y sus distri­
buidores penniten también a los clientes que, a través del sitio UJeb FordDi_
rect.com, echen un vistazo a las existencias del distribuidor, diseiien un
vehículo y 10 aj usten al stock del distribuidor, y consigan co tización de pre­
cio y financiación para ese vehíc ulo en concreto. El Software d e FordDi_
rect.com 10 utilizan también los distribuido res para seguimiento de
potenciales clientes y para m edir los resultados de la publicidad. Ford aún no
do mina del todo el arte d e la competitividad basa da en la co nfiguración,
pero es evidente que es tá dando pasos muy grandes en esa dirección.
El fabricante de bienes de equipo industriales y agrícolas, Deere &
Company es otra firma que ha invertido mucho en las técnicas de análi­
sis avanzado aplicadas a la configuración y disponibIlidad de producto. En
cualq uier línea de producto de D eere -por ejemplo, tractores_ puede
haber decenas de miles de configuraciones válidas. El o bje ti vo d e Deere
era reducir las existencias y la complejidad a través de la eliminación de
las configuraciones m enos d esea bles desde el punto de vista de fabricación
y venta. Los analistas de D eere trabajaro n con profesores universitarios
Con el objetivo de enCOntrar el núm ero óptimo de co nfig ura ciones en
dos líneas d e producto. Como resultado de dichos trabaj os, los beneficios
de ambas líneas aumentaron en un 15 por ciento, 10 qu e permitió dismi­
nuir de un 30 a un 50 p or ciento el núm ero de configuraciones ofrecidas
a los clientes a la vez que se manterúan unos elevados niveles d e servicio
y de sa tisfacció n de los clientes.
Para las empresas que operan a través de Internet, el término operaciones
significa la produ cción en serie del servicio básico por el que los clientes vi­
J J6 Competencia B~ s"d-" <enJaJr¡t",ige ncia Analítica ...
si tan un sitio web. Las empresas que triunfall online utilizan la inteligencia
analí tica pata testar prá cticamente todos los aspectos de sus sitios web , antes
de implementa rlos de forma generalizada. En Google, por ejemplo, la tazón
principal de que los clientes visiten el sitio web es para utilizar sus capacida­
des de búsqueda. Google dispone de un programa de testado y de inteli­
gencia analítica relativo a su motor de búsq ueda. Google emplea una amplia
gama de datos operativos y de clíentes y de técnicas de análisis avanzado para
mejorar los atributos de búsqu eda , incluyendo televa ncia, op ortunidad y
experiencia del usuario. La empresa ha desarrollado mu chos de sus propios
criterios de relevancia en las búsquedas. La mayon a de criterios se recogen
de forma automatizada como, por ejemplo, el porcentaje de resultados pro­
cedentes del extra njero, el grado en que los usuarios navegan en los resul­
tados obtenidos, el porcentaje de usuarios que entran en cada página del
resu ltado de la búsqueda, y las medidas de latencia u oportunidad de bús­
queda. Pero Google recoge también opini ones de individuos acerca del
proceso de búsqueda e incluso observa a determinados usuarios (en la sede
central de Goog1e y en los hogares de los IIsuarios) mientrdS utilizan su si­
tio web para co nsul tas especificas o sesiones ente ras. U na de las técni cas
empleadas es el segu imiento de la mirada (e)'e tracking) , a partir de la cual se
elaboran los " mapas de zonas calíe ntes", que muestran qu e áreas de IIna pá­
gina recib en la máxima atención de los usua rios.
Google está firmemente comprome tida con la experimentació n an tes
de hacer cualquier camb io en sus sitios web de búsqueda. Tal y C0 l11 0 de­
cía Bill Brougher, geren te de producto de búsqueda de Google:
Los expe rimentos son un requisitO prevIo al lanz:lIn iento de cuaJgUl er nueva
ca r3crenscica. Se trata de una herrarn.ienca muy efic az para nosotros. Hemos es­
tado expe rimentando durante años y hemos ac umulado un e nor me co noc i­
Ime nto de lo que rea lm e nte funCiona. Ames de introduci r una nueva
carac rerísrica, rjene que pasa r a través de un:) se rie de filtros en fo rma de pruebas
o tesrs. Por ejemplo, cualyul e r cambio en nu es(ros algori tm os de búsqueda tiene
que se r testado frem e a nu estra calidad básica de búsqueda para asegurarnos de
que el cambio re presenta una meJ ora sustancial sob re dicha base. Una pequúla
mejora de calidad no es sufi cie nte para la ,)dopc ión deJ cambi o. 16
Los métodos de Google para la inteligencia analítica en el área de ope­
ra ciones inteligencia analítica son tan rigurosos como los de cualqui er
firma. Además , la naturaleza del negocio pone una enorme cantidad de
datos a disposición del análisis.
Competing on Analytics
117
INTELIGENCIA ANALÍTICA DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Investiga ción y Desarrollo O+D) ha sido tal vez la funci ón más analítica
que hay en el interior de las organ izaciones. Fue el principa l bastión del
mé todo científico en las empresas, que se ocupaba del testado de hipó te_
SIS, g rupos de co ntrol y análisis estadístico.
Desde lu ego, algu nas de es tas tareas extremadamente analíticas aÚn fo r­
man parte de la función de 1+ D, au nqu e gran parte de la Investigación bá
sica de 1+ D ha sido sustituida por investigJción aplicada (que puede seguir
utilizando mé todos de inteligencia analítica) y la creación de extensiones
de línea los produ ctos existentes . En va rios sec tores de actividad, la inves­
tigación ha adquirido un carácter más matemático y estadístico, a medida
que los mé todos informáticos sustituyen o complementa n los mé todos
experimenta les tradicionales.
A contin uación, describiremos el entorno de inteligencia analítica de
las actividades de 1+ D en un secto r que es tá cambiando de fo r ma espec­
tacu1at en este aspecto. En la industria farnlacéutica, las técnicas de análi­
sis avanzado -en especial , el análisis de los datos de los ensayos clíni cos
para determinar si los fármacos ti enen un efecto beneficioso- siempre
han sido importantes. A lo largo de los últllnos ú ios, sin embargo, la bio­
logia de sislemas ha experimentado un notable creci ll1i ento. Las empresas
intentan integrar en ella datos genónlÍcos, proteómicos, metabólicos y clí­
nicos de diversas fuent es , crear modelos e identificar pautas en es tos da­
tos, correlacio narlos Con los res ultados clínicos )', en última instan cia,
geneta r conocimiento sobre las enfermedades y su resp uesta a los farma­
coso Se trata, sin embargo, de un reto considerable del que las empresas
hace poco qLle se ocupan. Elltrevistanlos a tres represen ta ntes de sendas
compañías farma cé uticas - una gran IIlultinacional y d os más pequeñas
orieIltadas a la in vestigación_ y descubrimos que las tres· tenían activi­
dades en marcha en esta dirección, aunque gue todavía estaba n muy le­
jos de lograr el objetivo.
Las técnicas de análisis avanzado se es tán utilizando también de fomIa
efecti va para Supera r los desafíos actuales en 1+ D, Y éste es uno de los as­
pectos en que Vertex Pharmaceuticals basa su conlpetitividad.
Vertex, una frrnla multinacional de bi otecnología Con sede ceutral en
Cam br idge, Massa chu sets, USA, ha adop tado una me todología especial­
mente adecuada para el 1+ D, y sus resultados empiezan a mostrar la re­

Competencia Basada en la lnteligencia Analítica ...
118
com pensa. El presidente Y CEO de Vertex. Joshua Berger, cree [¡rme­
m ente eH el poder de la inteligencia analítica para elevar la productividad
del desarrollo de nueVOS medicamentos.Ya en 1988(cuando se marchó de
Merck & Co para fundarVert ex) sostenía que, " Lo que se /lecesita el! esle sec­
tor es ,nás ¡,¡formación que en 105 demás. No más inteligencia. No ", ás i,,¡¡¡ición .
Tan sólo más ir~ormación ... 17
Vertex ha emprendido una serie de proye ctos de inteligencia analítica
terminan el mo do de obtener los datos apropiados y qué análisis llevar a
- en las áreas de investigación , desarrollo Y marketing. En el área de in­
cabo. Con estos resultados,Vertex se compara permanentemente co n sus
vestigación. Vertex se ha focalizado en los análisis que intentan maximi­
competidores y con las mejores prácticas de referencia de la industria far­
za r la probabilidad del éxito de un nuevo co mpu esto. Esto inclu ye la
macéutica . "Nuestra com pe titividad se basa en la inteligencia analítica y
confecció n de muchas posibles patentes por proyecto Y asegurarse de que
los nuevOS co mpu estoS poseen características positivas propias de es toS
medicamentos. La estrategia de Vertex con respec to al diseño de farma­
cos es racio nal o estructural. Esta estrategia persigue " incluir en el inte­
s
rio r del producto" propiedades propias de los farmaco desde el comienzo
del proyecto de desarrollo de un nuevo medicamento Y permite a a Ver­
teX determinar tan pronto como es posible si un prin cipio activo tendrá
atributos propios de un medicamento.
La mayoría de los esfu erzOS de Vertex en la utilización de la inteligen ­
cia analítica se han concentrado en la fase de desarrollo de I+D.donde ha
tenido lu gar gran parte de los aumentOS de costes del sector, según indi­
can sus análisis. Un coste particularm ente eleva do es el diseño de los en­
sayoS clínicos. Un mal diseño da lugar a resultados ambiguos o a un
tamaño excesivo del ensayo. Ello ocasiona importantes retrasos y eleva los
costes Vertex ha superado este desafi o desarrollando nuevas berramientas
de simulación de ensayos, que le permiten el diseño de ensayos clínicos
qu e aportan más información Y son más efectivos en un plazo de tiempo
sustancialm ente menor. Verte x puede h oy en día llevar a cabo simulacio­
nes de ensayos clínicos a una velocidad cien veces superior a la que era po­
sible en el pasado. Gracias a ellas,Vertex puede reducir también el riesgo
de estudios fallidos o ambiguos, producto de un diseño de ensayo defec­
tu oso. La ventaja de la simulación permite a Vertex optimizar el diseño de
ensayos clínicos en una cantidad de tiempO menor de la que e mplearía si
utilizase las herramientas de diseño estándar del sector. acortando de este
modo el ciclo de vida de los estudios clínicos.
La realización de ensayoS clínicos es también uno de los costes de la in­
dustria farmacéutica que mayo res subidas ha experimentado. Al igual que
su diseño, los ensayos clínicos se llevan a cabo dentro de la fase de desarrollo
Competing on An alvti cs 119
de I +D. Las actividades operativas que no están automatizadas dan lugar a
costes importantes.Vertex utilza las técnicas de análisis avanzado para au­
tomatizar y mejorar la o pera tiva de los ensayos clínicos. Como ejemplos al
respecto, cita remos las herramientas para la captación de pacientes y la cap­
tura de datos por vía ele ctrónica (electronic data capwre - EDe).
Tanto en J+ D com o en cualquier otra área , la co mpañía empieza con
la medición adecuada del fen ómeno que debe optimizar. Los analistas de­
en la cultuLa", declara Steve Sc hm.idt, dire ctor de sistemas de información
(CIO) de Vertex. "Nosotros fomentJlnos la búsqueda valiente de innova ­
ciones, pe ro a su vez medimos de modo impla cable el efecto que tienen
en el corazón de nuestro negocio. Estamos buscando sielnpre nu evas mé­
tricas proporcionadas por la inteligencia analítica, pero el lugar donde mi­
ramos está dir igido por nueStra estrategia , nuestros va lores corporativos y
puntOS fuertes esenciales , y nuestra interpretación de la propo;ición de
valor para nues[rO negocio". '" Vertex es un excelente ejempl o de la apli­
cación de la inteligencia analítica al I+D de productos y el resultado fina l
es que la empresa dispo ne de una impresionante colecció n de nu evos Iar­
macos en todas las fa ses de desmTollo.
La industria fa rmacéutica es tá buscando también nuevos enfoqu es de
inteligencia analítica q ue ni siquiera involu cren al labo ratorio. La deno­
minada inves tigaCIó n a tra vés de si nll11a ción informática utiliza mode­
los computa cion ales, tan to de pacientes como de rarmacos, que simulan
los experiU1entos de forma más rápida y barata que en el labo ratorio.
Una com púiía starl-up de biología de sistemas, Entelos Inc., ha produ­
cido "platafo rmas" informá ti cas para simul;¡r e nferm edades y trata­
mi entos en las áreas de enfe r medades ca rdiovascula res, diabetes,
inflanlación y aSina, entre o tras. Entelos se asocia a eln pres.as fa rm acé u­
ticas y otras organizac iones inves tiga do ras para identifi ca r y testar nue­
vos compu estos. El objetivo es [ltilizar simulaciones informáticas para
reducir el elevado cos te, los prolongados plazos, y las altas tasas de fra­
casos de la investigación de labora torio tradici onal de la industria far­
macéuti ca. Por ejem pl o, una co laboración entre Entelos y Johnso n &
Johnson en un farmaco para el tratalniento de la diabetes, dio lu ga r a una
reducción de un 40 po r ciento del plazo y a una disminu ción del 66 por
120 Competencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
ciento del número de pacientes necesario para una fase inicial de un es­
[udio clíni co. 19
Por su puesto, I+D hoy en día impli ca no sólo innovación a nivel de
producto sino tambi én en otros campos: procedimientos y operac iones,
modelos de negocio, innovaciones en el área de clientes, como marke­
ting, ventas , y servicio, y nuevos métodos de dirección y gestión. De un
modo mu y importante, la idea que hay detrás de este libro es que en cada
área donde una organización haga negocio puedan llevarse a cabo activi­
dades de 1+ D. En el capítulo anterior, exponíamos cómo Capital One
identifica nuevas ofertas a través de su metodología de investigación de
mercado " testar y aprender". En las emp resas que operan a través de In ­
ternet, como Amazon.com, Yahoo', y Google, cada cambio de una pá­
gina web se trata como un pequeño proyecto de 1+ D. ¿C uál es el ejemplo
de referencia para medidas t.1les como visitas por página, tiempo invertido
en elsilio weh, y dick-throughs' ¿Cómo funciona el cambio a pequeña es­
cala' ¿Cómo funciona cuando se hace a mayor escala' Esta metodología
de testar y aprender en el área de la 1+D operacional es tan importante
como en el 1+ D de producto.
El !+ D operacional y de modelo de negocio tampoco tiene que im­
plicar a Internet . Por ej emplo, el profesor de Harvard Stefan Thomke ha
descriro los enfoques experimentales que el Bank ofAmerica ha adoptado
para innovar su servicio de atención al cliente en sus sucursales. 20 Al igual
que si estuviera desarrollando nu evos producros en el laboratorio, el banco
trata cualquier cambi o en sus procedimientos de servicio como un expe­
rimento, y somete dichos nuevos enfoques al rigor experimental de gru­
pos control, estudios piloto, y análisis estadísticos.
En el cam po de la atención sanitar ia , la investigación de las actividades
de servicio significa descubrir una mejor medicina basada en la eviden­
cia y mejores estrategias de tratamiento para en fermedades concretas. A
pesar del ca rácter aparentemente cie ntífico de de la medicina, diversos es­
tudios indi can que sólo de una cua rta a una tercera parte de las decisio­
nes médicas se basan en la ciencia. Un secto r en alza integrado por
proveedores de cu idados médicos, compaiiías de seguros y proveedores
de datos externos y de servicios de inteligencia analítica está trabajando
para que la atención saI1ltaria sea m;;" eficiente para lograr que la aten ción
sa nitaria sea má s efici ente y efectiva a través de la inteligencia analíti ca.
Una estrategia cada vez más habitual , por ejemplo, es tratar de prede­
cir la probabilidad de que los miemb tos de un plan de atención sa nitaria
Competing On Analytics
121
tengan un mayor riesgo de COntraer una elúermedad grave COn el paso del
tiempo. H ea lthways es Una de las empresas que trabaja can aseguradoras
para hacer dichas predicciones e identificar medios de mejorar los resul­
tados sanitarios, para reducir así el posible COste para la aseguradora . He­
althways utiliza datos de carácter demográfico de los miembros del plan,
así como de las reclamaciones, recetas y análisis de labora torio para pre­
decir (mediante tecnología de inteligencia artificial de redes ne uronales)
Se encOntrarán en una situa ción de mayor riesgo de incurrir en unos gas­
tos médicos más elevados a lo largo del próximo aiio. Healthways emplea
más de mil quinientas enfermeras acreditadas, las cuales proporcionan ase­
soramiento por teléfono y por Correo desde uno de sus diez centros de
atención distribuidos por todo el país. A través del mismo ayuda n a los
miem bros a llevar un estilo de vida saludable, con lo que se reduce la gra­
vedad de las enfermedades, se mejoran los resultados sanitarios y se red uce
el COSte del plan de Seguro médico. Este enfoque de la gestión del riesgo
puede disminuir también los Costes de mantenimiento y reducir el riesgo
de reCurren cia de la enfermedad . 2J
Otros enfoques de los cuidados médicos basados en la evidencia Con­
Uevan la elaboración de adecuados Protocolos de tratamiento para los pa­
cientes que acuden a los centros sani tarios. Partners Health Ca re de
Bastan, par ejemplo, tiene diversos prOyec tos en marcha para mejorar los
resultados médicos a través Protocolos y de "sistemas de apoyo a las deci­
sión clíni ca" desti nados a los médicos y otros proveedores de cu idados
médicos. Los primeros esfuerzos de Partners se dirigieron principalmente
a las recetas de medicamentos, porque éste era el enfoque menos ambi­
guo de la atenc ión médica. Posteriormente, la organizaCIón ha confec­
cionado Una ser ie de protocolos de atenciÓn médica para diferentes
enfermedades. Muchas de las " normas" de apoyo a la decisión clínica es­
tán integradas en sistemas que se utilizan cuando el médico entra una de­
cisión de diagnósti co/ tratamiento para un pa ciente. " O tras medidas
emprendidas por PaWlers en el campo de la medi cina basada en la evi­
dencia inclu yen el Control de datos y eventos de los pacientes, facilitar al
máximo a los profesionales de la salud la tOl11a de las de cisiones adecua­
das, y crear e inlplementar modelos de predicción de los res ultados, a ni­
vel médico y de tratamiento.
 Co mpeting on Analytics 123
Competencia Basada en la Inteligenci' Analítica ...
122
gencia , por ejemplo, y un nivel baj o de egolatría . Tal y COIllO dice el en­
INTELIGENCIA ANALÍTICA EN EL ÁREA trenador BiU Belichick: "C uando incorporas un jugador al eq uipo, in­
DE RECURSOS HUMANOS corporas tambi én todo lo que le acompaiia. Incorporas su ac titud ,
velocidad , fu erza, resistencia mental, rapidez. Las evaluaciones qu e hace­
La última aplicación de inteligencia anili tica interna que discutiremos en
mos son exhaustivas. Scon Pioli (vicepresidente del personal deportivo) y
este capítulo ,e encuentra en el campo de los recursos humanos. Al igual
el departamento de ojeadores hacen un gran trabajo de obtención de de­
que con otras parees de la organización, las herramientas que permit.en uti­
taUes al estudiar a fo ndo la historia del ju gador, su estado físico y mental
lizar la inteligencia analítica en el área de RR .HH están cada vez más ge­
así como su personalidad y actitud. Al final, recibe una calificación qu e de­
neralizadas. La mayoóa de las grandes organizaciones ctispone accualmente
termina el valor global del jugador para el equipo ". 2.\
de sistemas de información de recursoS humanos (S IRH), qu e registran las
Belichick se refiere a menudo a las ca racterísticas de los juga dores no
operaciones básicas de RR .HH , tales como la fecha de contratación, re­
pereeneciences al ámbito fisico co mo "intangibles" y se encue ntra perfec­
muneración , asce nsos, y evaluaciones de rendimiento. Algunas van bastante
tamente cómodo comen tándolas con los jugadores y los profesional es de
más allá de este nivel y registran los niveles de competencia en una varie­
los medios de cOlnUlucación.
dad de programas de aprirud y forma ción realizados para mejorar dichas
Los Patriots gestionan los datos de los p.,sibles jugadores en un sistema
competencias. Cada vez más, las empresas son capaces de conectar sus in­ denominado Draft Decision Support System que se actualiza diariamente
versiones en capital humano con sus rendimientos del cap ital económico. con nuevos mforOles de los ojeadores. Los encargados del club chequean
Su deseo, sin embargo, es otra cuestión . El personal puede ser " nuesero ac­ el ranking comparando las califrcaciones de la Costa Oeste co n califica ­
tivo más lInporcante" e incluso nu estro activo más costOSO, pero raramente ciones smulares de la Costa Este (por ejemplo, ¿es comparable un 6,2 de
es nuestro activo más medido. Muchas empresas pueden estar empezando un jugador de UCLA con un 6,2 de un jugador de Georgia Tech?). N o
a emplear técni cas de análisis avanzados en el área de RR .HH, pero rara se pasa por alca ningún detall e qu e pueda proporci onar una ventaja .
vez su competitividad es basa en las mismas. No conocemos mnguna enlpresa c uya ventaja cOlnpetitiva se base en
La excepción más llamativa, evidentemente , se encuentra en el mundo técnicas de análisis avanzado en el ámbito de RR.HH (con la excepción ,
del deporte profesional. Los equipos de béisbol, fútb ol americano, balon­ tal vez, de Capital One, qu e comentamos más adelante en este capículo) ,
cesto y fútbol (por lo meoOS fu era de Estados Unidos) pagan elevados sa­ pero el fenómeno es tá empezando a emerger. Las empresas está n mi ­
larios a sus jugadores y no tienen gran cosa más que dichos jugadores para diendo de forma más sistemáti ca a través de los procesos globales de
ser co mpetitivos . Muchos de los equipos que triunfan están adoptando RR.HH y están poniendo la información en sistemas. Existen diversos
métodos innovadores con respecto a la medición de las apticudes delju­ enfoques de análisis cllanticati vo de RR.HH , incluyendo eva luación de
gador y a la selección de jugadores a f, char.Ya hemos comen tado antes el 360 grados, rankin g obliga do de empleados, predicción sobre amortiza­
enfoque de inteligencia analítica aplicado a la evaluación de jugadores en ción de puesros de tnbajo, etcétera . Ningun o de eUos es excesiva mente
el campo del béisbol que tan bien describió Michael Lewis en su libro Mo­ complejo, pero codos ti enen la co nnotación de un enfoq ue más disci pli­
ney¡,all. E n el fútbol americano profesional, el equipo que mejor eje m­ nado y metodológico. E n Ameri can Express, por ej empl o, que tien e em­
plifica la inteligencia analítica en el campO de RR. HH es el New England pleados en t.reinta y oc ho países, un ej ec utivo de RR.HH de Asia
Patriots, que ha ganado tres de b s cinca últimas Super Bowls. comentaba , "Todo lo que toca rnos tiene una medi da adjuntada. Todo lo
Co n relación a otros equipos de la NFL (Liga Nacional de Fútbol que hacemos em plea proce dimientos , mediciones y bases de dacas co he­
America no), los Patriots han adoptado un planteamiento decididamente rentes a ruvel global. Ha cemos las cosas de forma metódica, meditada y co­
ctistinco respecto a los RR.HH. No utilizan los mismos servicios de oje­ herente, y tenemos plataformas informáticas coherentes"-'<
adores de los demás equipos. Evalúan a jugadores de los equipos colegia­ Esta disciplina a nivel ~lobal es un prerrequisiro para una inteligencia
les de las escuelas más pequeñas y recó nditas. Evalúan a los potenciales analítica seria en el camp o de RR.HH, y no es dificil imaginar que las
frchajes sobre la base de criterios que otros equipos no utilizan - inteli-

Compe tencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
124
medidas de dicha se usen cada vez más en el futuro co n fmalidad de pre­
dicción y de optimización.
Una de las organizaciones que se ha tomado con ser iedad la inteli­
gencia analí tica de RR. HH es Sprint, la empresa de telecomunicaciones
inalámbrica que forma parte de la lista de Fortune 50.EI departamento de
RR.HH de Sprint descubrió que las relacio nes con los empleados siguen
un ciclo de vida predecible que es muy parecido al de las relacio nes con
los clientes. Chad Jones, el vicepresidente de gestión de clientes, trabajó
co ntemplan estos procesos como actividades qu e pu eden ser medidas y
con el departamento de RR. HH para traducir el ciclo de vida de relación
Competing on Analytics 125
la presencia de aptitu des de razonami ento cuan titativo e n los cand ida tos
a un pues to de trabajo. Harrah's, o tra empresa cuya competitividad se basa
en la inteligencia analítica también empl ea de forma generalizada las téc­
nicas de análisis avanzado d e RR.HH en sus pro cesos de selecc ión de
personaL
Otro factor que Impulsa la tendencia ha cia la inteligencia analítica en
el camp o de los RR. HH es el rigor ca da vez mayor qu e se aplica a los
procesos de selec ción y dotació n de personaL Ca da vez más, las empresas

lnejo radas, el personal se está convirtiend o prácc1canlente eu otro rec urso

co n los clientes de seis fase s a una serie de fases y cuestiones similares para
de la ca dena de suministro. Esto es especialm en te percep tible en las rela­
RR. HH , tales como: ciones co n ¡as empresas externas de selección de persona l. Apex Systems,
una empresa de selección de personal en el ca mpo de la T I , con sede
¿Cómo se informan los empl eados sobre Sprint'
ce ntral en R ichmond,Virginia y en rápido ascenso (ingresos de 300 mi­
¿Có mo nOS aseguramos de que identifica mos Y contratarnOS a los can­
ll ones de dólares en 2006) , ha observa do una tendencia a largo plazo en­
didatos más calificados? tre sus clientes consisten te en una mayor utilizació n de m edicio nes y
¿Qué hac emos para que los empleados trabaje n activa mente Y se an
proce dimientos más rigurosos y, por ello, está tratand o de mantenerse por
productivos' delante de dicha tendencia a través de la adopción de más medidas de y
¿Cómo vamos a entregarles la primera paga Y a asegurarnos de que se
enfoques de gestió n de inteligencia analítica en su propia empresa. Apex
sienten satisfechos con ella? considera una serie de medidas en la selección de personal , incl uyendo las
¿De qué modo vam os a intervenir cuando el empleado no esté con­
siguientes:
te nto?
y ¿Cómo vamos a conseguir qu e el empleado se recomprometa con • Plazo de resp uesta con un primer, segundo y tercer ca ndidato cualiú­
la ernpresa año tras año? cad o
¿Cuántos candida tos ve un cliente?
Sprint intenta medir tantos de dichos ternas como le es posible y ha des­ Frecu encia de errOres en la nó mina o de defectos en las facturas de los
cubierto qu e los nuevos conocimientos adqu iridos a partir de este an áli­
clientes
sis contribuyen a que la empresa optimice cada un a de las fases de su Ra pidez de resolució n de los problemas co n los clientes
relació n con los empleados y foment e que haya una fuerza de trabajo mO­
Nive l general de satisfacción de los clientes.
tivada y positiva.
La tendencia a la " gestión del talento" está impulsando también el m o­
Los cli entes de Apex están utilizand o cada vez más un softw are de sis­
vimiento ha cia la intelige ncia analítica de RR. HH . Por ejemplo, una em­ tema de gestión de selec ción de pe rsonal, a me nudo con base en Inte r­
presa del secror industrial a la que entrevistarnos ha elaborado un " índice
net, pa ra contro lar la eficiencia y efectivi dad de los procedi mientos de
de la gestión del talento" a partir de cuatro medidas propias que utiliza
selección de perso nal. De este modo, la empresa ti ene q ue estable cer y
parJ evaluar córno cada unidad de la orgam zación gestiona ,us inversio­
entend er su prop ia inteligencia analítica para poder anticiparse a la de­
nes en capi tal humano. Goldman Sachs que, como los equipos deportivos
manda.
profesionales, retribuye a SLI S empleados excepcionalmente bien, está em­
Si hay alguna empresa qu e rivalice con los New England Patriots en
pezando a emplear méto dos de inteligencia analítica en la gestión de su
el campo de la inteligencia analíti ca de RR. HH en el mun do de la em­
mano de obra. General Electric,Accenture, Y pro cter & GambIe bu scan
presa, ésta es Capita l One. La emp resa emplea de forma ex hau stiva la s
de la dirección de las empresas de que su competitividad esté basada fun
técnicas de análisis avanzado en el proceso de selección de personal.
damentalmente en la inteligencia analítica de RR .Tal vez, a m edida qu
Exige a los ca ndidatos a cualquier puesto que se sometan a una diversi­
los COstes de personal sigan creciendo y co nstituyan un porcentaje má
dad de pruebas que miden sus aptitudes analíticas. La empresa utiliza
elevado de los COstes totales de las organizaciones, y a medida qu e los eje.
entrevistas con casos matemáticos, diversas pruebas de conlportamienro
cu tivos se den c uenta de que su personal es realmente Su recurso más crí­
y acti tud , y numerosas rondas de entrevistas para asegurarse de que con­
ti co, las técn icas de análisis avanzado irán c uajando y prolifera ndo en e
trata al personal que desea. El proceso se aplica al personal de todos los ámbito de RR HH .
niveles -incluso a vicepresidentes responsables de funciones de nego­
En este capítulo se ha expuesto una amplia variedad de aplicaciones in­
cio. Por ejemplo:
ternas de Inteligencia analítica. En todos los casos, nuestro objetivo ha sido
CUJndo Denrlls Liberson viajó a Washjngton para se r entrevIStado romo (,3 n­
ilustrar no sólo que las técnicas de análisis avanzado son posibles en una
dldaco al pu esto de rnáXlITlO responsable de recursos humanos en Capital One Fi ­ función o departamento concreto, sino también que pu eden ser la base de
nancial Corp.. le com unica ro n qu e sus e ntre visGls co n los 16 aJeos ejecuti vos de un enfoque competitivo y estratégico diferente. Esp eramos que estos
la ernpres;\ {endd ,1n que espera r. Prim eramente, se lo Uevaron vo lando a b habi­ ejemplos impulsen a los altos ejecutivos de las empresas a reflexionar so­
tación de un hotel para que pasar;\ una prueba de álgebra y redactara un pian de bre sus propias estrategias y sobre el modo en que ll evan a cabo sus acti­
negoc io. Llberso n, que bromea casi sie te años después sob re el hec ho de qu e tal
vidades internas . El próximo capítulo, que se ocupa del uso de las técnicas
vez haya sido "el úmeo cipo de RR.HH que podía haber su perado la pru eba d~~
matemáticas" , logró el pUCStO y es ahora un o de los vicell residentes eJec mivos de
de análisis avanzado en las relaciones externas (por ejemplo, COn provee­
la compaJiía . Cap ital One Je o freCIÓ también una nluesua precoz de su obsesión dores y clientes), ofrece incluso más posibilidades para la competitividad .
por so meter J los candida tos a un pues[Q mulritud de pruebas.lS

Liberson ya no es el máximo responsable de RR .HH, pero el énfasis

en los tests sigue vigente. Por ejemplo, a los candidatos a un puesto di­
rectivo de Cap ital One, todavía se les pide que re visen una serie de tablas,
gráficos y estados eco nómi co-finallcieros de una editorial y que luego
respondan a preguntas como las siguientes:

¿Cu5! fue el ratio ingresos de ve ntas/ costes de distribu c Ión pa ra los libros
científicos el año 2000? (Rodee co n un círculo la cifra que más se aproxime)

A. 27 a 1 B. 53 a 1 C. 39 a 1 D. 4 , 1

E. No sabe / no co n resta

Incluso los más altos ejecutivos no pueden optar al puesto si no poseen

algunas competencias en el ca mpo del análisis cuantitativo.
En general, sin embargo, aparte de estas pocas empresas y los equipos
deportivos profesiolnles, en pocas compariías su competitividad se basa
realmente en la inteligencia analítica de RR HH. Tal vez es te énfasis ven­
drá co n el tiempo, pero lo que parece faltar en mayor medida es el deseo
 5

Competencia Basada

en la Inteligencia

Analítica Aplicada a los

Procedimientos Ex ternos

Aplicaciones en la s Áreas de Clientes

y Proveedores

La intelige ncia analítica dio un g ran salto ha cia delante c uando la s em­
presas empezaron a empl ea rla para m ejorar sus procedimientos exter­
nos -los que ti enen que ve r co n la gestión y respuesta a la demand a
de los clientes y a la relación con los p roveedores. H ubo un a época en
que se m antuvieron es tri ctament e separados los p rocesos de gestió n de
relac iones co n los clientes (CMstomer relationsh;p managemenl - CRM) ,
como ventas y marketing, y los procesos de gestión de cadena de su­
ministro (supply (ha;n managemcll! - SC M), como aprovisionamiento
y logística. Sin emba rgo, las fronteras entre ambos han si do eliminadas
po r o rganizac io nes que busca n un ,!j uste más prec iso de oferta y de­
manda . Al co ntrar io de lo q ue oc urría co n los procesos internos, cuyo
con trol reside totalmente dentro de la o rganizac ión , los procesos foca­
Iizados en el exterior requie ren la cooperac ión de entidades y recursos
ajenos a ella. Por dichas razones, la ges tió n de las técnicas de análisis
avanzado que tienen qu e ve r con procedinl ientos ex ternos es un re to
lnás impo rrante.
A pesar del desafi o, mu chas empresas de diversos secto res están mejo­
rando sus competencias en C RM y SCM a través de la inteligenci;¡ ana ­
lítica de predicc ión y, como consecuenc ia, están clisfrutando de
rendimientos y crecimientos propi os de los líderes de mercado.
130 Co mpetencia Basada en la Inteligen cia Analíti ca ..
Com~tin g 0 11 Analytics
131
Muchas empresas generan es tadísti cas descr iptivas sobre los aspectos
La gestió n de la rela ció n COn el cliente, sin embargo. parece ser menos
ex ternos de Stl negocio - por eje mplo, ingresos medios p or clie nte, o vo­
susc eptible de inter venció n analítica -por lo menos, ésa podría ser la
lumen del pedido promedio. No o bstante, las empresas cuya compe titivi­
percepció n tradi cio nal. El área de interés tradi cional en las competen cias
dad se basa en la inteligencia analítica van más allá de las estadísticas básicas
perso nales de los vendedores --su aptitud para establecer relaciones a largo
)' ha cen lo siguiente: .
plazo y para qu e los po tenciaJ es clientes escépticos se sientan a guStO. ASI­
Utilizan modelos de predicc ión para ide ntifi car a los clientes má s ren­
mismo, el marke ting se ha contemplado desde si empre com o una fun ción
tables -así como a aqu ellos co n el mayor po tencial de benefi cio y a
crea tiva c uyo reto ha sido conocer la conducta del cliente y co nvenir este
los que presentan más probabilidades de cancelar sus cuentas.
conocimiento en ince ntivos qu e aunlenten las ventas.
Integran datos gene rados dentro de la o rganiza ción con datos adqui­
N o obstante, las raíces de la inteligencia analíti ca en la empresa proce­
rido s en fuent es ex ternas p,Ha tener un cono cinue nto exhaustivo de sus
den tanto del ámbito de los clientes como del de los proveedo res. Hace
clientes.
veinte ari os, las empresas de produ cto s de consumo. cO mo Proc ter &
Optimizan StlS ca denas de suministro y de ese modo puede n determi­
CambIe emp eza ron a utiliza r soítwa re de inteligencia analítica y bases de
nar el impacto produ cido po r fall os técnicos inesperados, simular al­
datos para anahza r las Ventas y de ter minar los paráme tros de las promo­
ter nativas, y reorganizar las entregas de acuerdo con los problemas qu e
ciones de los p roduc tos. Estas co mpaJ'\ías fue ro n las que inventaron la dis­
se generen.
ciplina de la inteligencia analítica del l1lorketin,(l-mix para ha cer seguimi ento
del impacto de las dis tintas inver~i ones, como las Prom ocio nes en el ca­
Analizan las ventas históri ca, y las tende ncias de precios para fijar los
precios en tiemp o real y conseguir el mayor rendimi ento posible de
nal o las ofen as de cupo nes. R ecogieron y anali zaron los datos de prove­
ca da transacció n.
edores externos, como AC Ni elsen e Information R eso urces, Inc., para
• Utili zan sofisti cados experimentos para medir el impacto global de la
conocer có mo el comp ortami ento de sus clientes (las tiendas) y el de los
publicidad y o tras estrategias de marketin g. A co ntinuación, apli can es­
clientes de sus clientes es taba influido por los distintos ca nales. A es tos
tos conocitnientos a futuros análisis.
priIne ros inn ovadores se les hJn ullldo ac tuahnente enlpresas de casi to ­
dos los sec tores, incluye ndo COl1l erCl OS minorista s corno 7-Elevc n, fabri­

cantes com o Samsung, compañías telefónicas Com o Verizo n y Bou ygues

¿EXTRAÑOS COMPAÑEROS DE CAMA?

Teleco l1l , y compañías farmacé uticas como AstraZ en eca. Más reciente­

mente, las o rgani zaciones comerciali zado ras han aumentado de fo rma es­

A primera vista, p odría parecer qu e la gesti ón de la cadena de suministro

pectacular su orientació n hac ia la intelrgencia analític;, con el auge del

y la gestió n de la relació n co n el cl ie nte tienen pocas cosas en co mún .

Software de gesti ó n de campañas. Las empresas com ercializa do ras orien­

Po r una parte, la gesti ón de la cadena de suministro parece un encaje na ­

tadas al análisis cuantitativo pu eden utili zar ac tuahnente estas he rranlie n­
tural p"ra una focalización en inteligen cia analítica. Durante ail os, los es­
tas para ex peril1l entar Con diferentes campañas para distintos grupos de

pecialistas e n gestió n operativa han creado algoritmos que ayudan a las

consumidores y averiguar qué tipo de campaiía funciona m, j or para cada

enlpresas a 111anten er ni veles de existe ncj¡} ll1ínilnos a la ve z que ev itan las audiencia con creta.
ro tura s de stocks - entre o tros re tos que p resenta la cadena de suminis­
Sin embargo, las elllpresas cuya estrategia compe titiva estrategia Com­
tro. Las firm as del sec tor industrial han confiado desde hace tiempo en so­
pe titiva se basa e n la inteli gencia analítica , llevan la utili zación de las téc­
fi sticados modelos matemátiCOS para predec ir la demanda , gesti onar [as
nicas de análi,i s avanza do mu cho más aUá que la mayoría de las demás. En
existencias, y optimi zar los procesos de fabricación . Tambi én han pues to
muchas ocasion es, tra shdan a sus cli entes no sólo datos, sino también los
en marcha iniCIativas qu e hacen énfasis en el control de calidad, como
resultados de los ani hsis. La info rlllació n de nu estra en c ues ta nos indica
Seis Sigma y Kaiser, herramientas e n las qu e los análisis de datos son parte
qu e están integrando SLl S sistemas co n ¡os de los proveedores mós a con­
integral de la metodol ogía.
cien cia y compartiendo sus datos co n eUos.' A medida qu e las empresa,
 Competing on Analytics 133
Competen cia Basada en la Inteligencia Analítica ...
,2

PROCEDIMIENTOS EN EL ÁREA DE CLIENTES

!tegran los datoS de productos, clientes, y precios van descubriendo nue­

lS opo rtunidades surgidas del alineamiento e integración de las activi­

La s empresas se en fre ntan hoy en día a la necesidad clítica de tener unos

ades de oferta y demanda. En lugar de llevar a cabo análisis nd-llOc que

sólidos procesos orientados a los clientes. En prilller lugar, la adquisición

's permitan corregir futuras acciones, generan y analizan datos de pro­

y rete nción de clientes es cada vez más costosa, en especial en las firmas
eso en tiemp o prácticamente real y ajustan sus procedimientos de forma

del sector servicios, (On10 telecornunicaciones y servicios financ ieros.Y, eu

En los casinos de H arrah' s, por ejemplo, los clientes disponen de ta~e-

linámica.
segundo lugar, los clientes son más difíciles de satisfacer y más exigentes..'
Para conlpetir con éxito en este en torno, las empresas cuya conlpetiti vi­
as de fidelidad que captan datos acerca de su comportamiento. Los datos
dad se base en la inteligencia analítica deben apli car una serie de tácticas
;on utilizados en tiempo prácticamente real, tanto por operaciones como
que les pern1itan atraer y retener clientes de una forma n1ás efectiva, iu­
por marketing, para optimizar el rendimiento, fijar precios para las maqui­
volucrarse en una "üjación de precios dinámica", optimiza r la gestión de
llaS tragaperras Ylas habitaciones, Y diseñar un flujo de cráfico óptimo a tra­
nl arca. traducir las interacciones co n los clien tes en ventas , ge5tionar los ci­
vés de los casinos. El director de sistemas de información (CIO) de
clos de vida de clientes, y diferenciar los productos a través de la perso­
Harrah's,Tim Stanley, describe así el cambio de orientación:"EstamoS pa­
llaJización (ver cuadro de texto "Aplicaciones Habituales de la 1nteJigencia
sando de la gestión de la relación con el cliente, donde los datos de los
Analítica en el Área de Marke ting" en la página sigu iente) .
clientes se analizan y posteriormente se actúa de acuerdo con ellos, a la
inteligencia analítica de cliente en tiempo real en el casino, lugar donde se
emprende la acción de acuerdo con los datoS a medida que se recogen" 2 Apli c aciones Habitu ales de Inteligencia Analítica en el Ana de Marketing
¿Cómo funciona esto en la práctica? Se puede observar un ejemplo de
CHAID. DeteCCión automática de Inte racciones basada en el fest de chl-cuadrado.
eUo cuando un cliente pierde demasiado dinero y con demasiada rapidez.
Es ta [ecni ca estadíst ica <;e emplea para segme ntar a los clien tes sobre la base de mú l­
Los sistemas de H arrah's pueden dete ctar este problema y, casi inmedia­ tiples variables airernanvas. El anáJ isis crea un "árbol " de segme ntac ió n y sigue In co r­
tamente, enviar un mensaje parecido al siguiente (electrónicamente o a porando dife rentes va n ab l e~, o "ralnas" al árbol, siempre y c uando sean
través de un a persona del servicio) al cliente que está frente a la máquina esc"dísüC3Ill enlt,;' slgmficarivas.
tragaperras, "Parece que hoy tiene un día dificil con las máquinas . podría
Análisis c onjunto. Uul lzado hab irualmenre para evaluar la fuerza y direCC ión de !as
ser un buen momento para visitar el buffet. Aquí tiene un vale de 20 dó­
preferenóas de Jos consunudo res por una comblOaóón de productos O atributos de
lares que puede utilizar durante la próxima hora " . Harrah 's está experi­
servi CIO. Por ejemplo, podría emp learse un análisis cortjumo para de(enmnar que [ac­
mentando tambi én con acciones de marketing en ti empo real po r vía tores - prec io, ca li dad. local izac ión del dlStnbuldor, ercérera- <;011 los má s Impor­
telefónica o PDA que ayuden a los clientes a gestionar toda su actividad tantes para los clientes que está n comprand o un nuevo automóviL
vacacional en Las Vegas, aHí donde la compañía posee diversas instalacio ­
nes colindantes. " H ay dos localidades vacantes para el concie rto de Celin e Análisis de valor de la vida útil. Este análisis emplea modelos de lIu eligen cJa ana­
lítica para evalu ar la rentabilidad de un cliente indiVidual (o una clase Ele: cli entes) du­
Dion de esta noche" podria decir un mensaje de texto,"y noso tros las po­
rante (Oda la Vida útil e n que se reali zan transacciones con él. ESlos soflscicados
nemos a su disposición a mitad de precio por su fidelidad como jugador
model os generan es timaci ones preCiSas de los costes (:n que han Incurrido los clien­
en H arrali's. Re envíe el mensaje con el texto 'sí, 2' si quie re las dos en­ tes al comprar y uti li zar el produclO, inclu yendo el cos te del ca nal de compra, la pro­
babilidad de devo lu ciones, los gastos de las llamadas del serviCIO de atenc ión al diente.
tradas" .
En el resto de este capítulo, expondremos cómo otras compañías apro­ etcécera.
vechan sus aptitudes de inteligencia analítica para optimizar sus procesos
Experimentos de mercado. A través de envíos por co rreo, ca mbi os en la página
en el área de clíentes y proveedores. wc:b, promoci ones y or ras técn icas , las empresas comercializadoras [esran diversas va­
 Comj>etencia Basa da en la Inte lige Co mpetin g on Analyti cs
13 4 ncia Analí tica ...
135
riables para dete rmin ar qué die
ntes rt.''I pond en mej or a una dere El análisis eco nom étri co ha em pez
general , implican distintos rr<\t<\ nuen rmi mda Oren J. En a do a ocuparse del viej o problem
t0Sbasados en va riab les causales
su puesta s para dl­ de la publicidad en los med ios de a
fere nres (ideahne me ,1Jearo n os) com uui cació n tradicionales, tal y com
grup m, co n una m edida de resu
lrld o y un a com pa­ lo descri bí. el pion ero de los grande o
r<lc lón a parnr de b s cuales pu ede
o bse rvarse el efec ro del tratanu ento s alm .cen es,] ohn Wanamaker:" la
. tad del din ero que gas to en publici mi­
dad se desperdic ia; el proble ma es
Aná lisis de regr esió n múl tipl no sé cua l es esa nütad". que
e . Es la léc nica esrad htlca que Illá:.
se unhza para prede ci r el va lo r de frecuenre mente
una va riable dep e ndiente (por eje Sir Ma rtin SoreU, CE O de WP P Gro
co n rel ación a una o más va riab mpl o. la s ve nt.l s) up, una de las agenc ias p ubli cita ­
les inde pe ndienres (po r ejem plo rias más gran des del mu ndo , llam a
ded ores, b tem pera rura o el día , el núm e ro de ven­ a la eco nom etría , el sant o grial de la
del mes ). Aun que la regresió n bási blicidad. E u una enrrev ista qu e pu­
ca asu
sencia de relaclO ll es lin eales.
I~I~ mod ific:H.:iones del mod elo pue de n me la pre­
esrab lece
r Ilinguna duda de que el análisis cien
le hicie ron , m anifestaba, "N o ten
go
relaCIones no li neal es, logarínm c.\s, tífico, incluido el eco nom étri co, es
etcé tera de las áre " más imp ortan tes del sec una
tor de servicio s de mar keti ng". '
Opt imi zaci ón del pre cio. Co
noc ida también CO IllO gest ión del Diversas age ncias de pub licidad han
rendiTlllel1{Q o deJ
creado grup os de exp ertos en eco ­
mgreso. esra técn ic a asu me qu e nom etría para llevar a ca bo este tipo
la variable causal prin c:pa l en el com de anáhsis para sus clientes. Un ejem
com pra del cons umi dor es e l prec po rwlD lem o de
­
io. El fa ctO r clave suele se r la elast plo al re spe cto es DD B Ma trix ,
o la respuesra (cam bios en la dem icida d del preó o, que se desgaj ó de la age ncia DD
anda ) del comprador a aul11 e m os 1999 . DD B Ma trix reco ge da tos B en
del precIo del producto. Las op titnJ O dlslm nuc i o nes para sus clienres, con stru ye almace
"l.aCJones ele prec io "iuel en e tóor
ar curv as de e!a s­ de datos, y ana liza los datos para enc nes
riCldad de prec io con e l obJerivo ontrar resp ues tas a una diversidad
de con Ocer el impacto del prec de
Io il rravl!s de una pre gu ntas rela tivas a la efectividad
ga lll..l de ca mbi os y Situ acio nes. de la publicidad. Las pregunta s se
fieren a aspectos tales com o cuál re­
es el me di o de comuni cac ión más
E xpe r ime nto s en dist into s mom
ent os de tiem po . E~ {QS dlse lios caz, SI me rece la pen a en la publici efi ­
les sigu e n a una de (.e nmn ad a pobl exp e rime ma­ dad impresa el cos te adicional de
aCión a lo larg o de dlstlll tOS m ome inc !",ió n de color. y qu é días de la la
Se e mpl ean pa ra de te fl lll llar si una ntOS de tie mpo. se ma na son los mej ores para emi tir
condICió n aplicabl e en un derermi anu ncios. Eviden te me nte , se debe los
n<ldO mom e nt o reu nir una gra n can tidad de datos
iables sometlda~ J. esrudio. La técn
dIO lugar a un cam bio en las var
ica podr ía utiltza rse. descart ar exp li cac iones alte rnativas para
por ejem plo. pa ra det e rrntn ar el
ImpactO de la expOSICIó n a la pub del Ílllp acto publi citario. El CE O Do
lt ci dad sobre la Hu ghes desc ri be los dat os recogid n
co mpra de prodllcWS a lo l.ug o
del nem p o. os para un cliente: "Po r ejem plo ,
largo de los últi mo s sie te años hem a lo
os crea do para DeU un almacén de
tos con más de 1,5 mil lon es de regi da­
stro s con ten.ien do da tos de tod os
an uncios en pre nsa, rad IO, cable, TV, los
e tcét era . La apli cac ión tiene aho
Atracción y R etención de C lientes miles de liu eas de código clie nte . ra
Esta base em pez ó con unas dim ens
nes limitadas. Esperamos que las em io­
Evi den tetn ent e, exis ten dife ren presas con tem plen cad a vez más la
tes med ios para atraer y rete ner teli genc ia analítica de p ubli cid ad in­
La inteligencia ana die ntes . com o un acceso rio nec esa rio par
lí tica pue de servir de respaldo a emb arcarse en cua lqu ier campañ a
Un o de los med ios tradicionale s la mayorí a de eUos . a pub li citaria. De lo con tra rio, di6
de atra cc ión de clie ntes ha sido la me nte podrá considera rse que los cil­
blicidad . Este sector ha sido y seg pu­ rec ursos pu bl icitario s han estado
uirá sien do tran sfo rma do por la inte inve rtid os" .s bi en
gen cia ana lític a. H ay dos fac tore li­
s estr ec ham ent e asociados a dic El otro ca m bio espectacular que ha
transfor
n1ación: LIno es el análisis eco no ha tenido lu gar en el cam po de la pu ­
lné tric o de los datos de series blicidad es el auge de los an uncios
tem porales para det erm ina r si la publici dad está esta online en lute rnet. Ev iden tem ent
dísticament e asociad a so n revo lucionarios , por que se pue e,
con el aum ent o de ventas del pro de hacer seg uim ieu to cua ndo algu
du cto o ser vicio; el o tro es el cará hace click sob re un anu nci o. Existen ien
"acces ible " y relativamence fácil de c ter diversos plan tea mientos publici tari
analizar de la publi cidad con base en Inte rne t -ba nne rs, pop -ups, etcé os
la Web, com o la ejemplificada por en tera , y la efectividad de cad a uno
Goo gle . Describ irem os brevem ent ellos puede ser fácilmente control de
e ada. Un a de las form as más eficace
cada uno de ellos. la publicidad online es el anu ncio s de
or ient ado por búsqueda, ejelllplific
ado
136 Compe tencia Basada en la Inteligencia Analítica ..
por Google.Al tener e! motor de búsqueda líder del sector, Google puede
reflej ar anuncios qu e se correspondan co n los términos de búsqueda (Ad­
Words) utilizados por un cliente po tencial. Google puede también emi­
tir anuncios en 10$ dominios online de otras empresas a tra vés de su red
AdSense. La popularidad de este tipo de publicidad ha propulsado el rá­
pido crecimiento de Google en ingresos y benefi cios.
Una de las razones por las que Google ha tenido éxito con los anun­
ciantes es por su uso generalizado de las técnicas de análisis ava nzado. De­
bido a que la publicidad de Google se hace para una gran base de clientes,
cada uno de los cuales paga unos pocos centavos po r click-through , gran
parte de la intelígencia analítica debe de estar automatizada y ser fácil­
mente ampliable. Google utiliza algori tmos de autoaprendizaJ e que ana­
lizan constantemente la efI cacia (generalmente, en tasas de conve rsión) de
diferentes palabras clave (e! medio publicitario principal en los do minios
de Google), de la u bicación en la página, del material creativo, etcétera. El
conoórniento obtenido es entrada o input para un ¡nota r de op(itnización
qu e hace sugeren cias a los anunciantes si n que lIltervenga el factor hu­
mano. Los anunciantes puede n ver dichas sugerencias cuando exanunan
los informes de la actividad relativa a sus anuncios. Las sugerencias pue­
den vari ar para distintos tipos de sitios web , tales como ocio versus publi­
caciones . Los g ran des anunciantes de Google disponen tambi én de
responsables de cuentas que pu eden trabaj ar conjuntamente con el anun­
ciante y suministrarle asesoramiento basado en la inteligencia analítica . La
fIl osofía de Google es que las técni cas de análisis avanzado y las medidas
log rarán qu e los anunciantes tengan más éxito c uando trabajen con la
empresa. Por tanto, trata de o fre cer toda la sofisti cación que los anun­
ciantes puedan utilizar. Hasta el momento, este enfo qu e intensivo hacia la
inteligencia analítica parece que ha merecido la pena en términos de fi ­
delidad de! anunciante y crecimiento de Google.
Otros planteamientos de inteligencia analíti ca de cliente se concentran
principalmente en la retención y en la venta cruzada . Por ejemplo, el banco
noruego DnB NOR ha desarrollado su inteligencia analítica sobre un al­
macén de datos de Teradata para establecer un as relaciones más efectivas
con los clientes. El banco emplea " disparadores de acontecinllentos" ("even!
Iriggel's") en el almacén de datos para dar lugar a que los analistas de rela­
ciones con los cli entes ofrezcan uno o más servicios a medida basá ndose
en dichos eventos . Por ejemplo, si un cliente hereda una suma importante,
un agente del banco le llamará para ofrecerle productos de inversió n. DnB
C ompeting on Analytics
----------.......
137
NOR tiene un conjunto de herramientas automatizadas que conexio nan
perfiles de cliente y eventos para generar a COntinuación una serie de pro­
du ctos aconsejados. Basándose en la experiencia pasada de los c1i emes, DnB
selecciona entonces el canal más efectivo a través del cual contactar un
cli ente can los produ ctos más apropi ados. Media nte estas herramiemas, la
empresa ha logrado una tasa de conversión so bre vema cru za da del orden
del 40 Y 50 por ciemo ha disminuido a la mitad su presupu esro de mar­
keting a la vez qu e ha incrementado la satisfacci ón de los clientes6
Uno de los usuarios más impresionantes de las técnicas de análisis aVan­
zado es Tesco. Fundado en 1924, es actualmente el comercio al por me­
nor de produ ctos de alimentación más importante del Reino Umdo y
uno de los mayores del m und o. Fun ClOn a en trece países y en todo tIp O
de ca nal de alim entación - comidas preparadas, esp ecialidades, super­
mercados e hiper mercados . La espectacular transforma ción de Tesco co­
m enzó en 199 5, c uand o introdujo su tarje ta de fid elidad Clubcard. La
tarj e ta Funciona como un mecanismo qu e recoge info rm aci ón de los
clientes, los premi a p or comprar en Tesco, y les ofrece una diversidad de
vales de descue nto para que obtengan el máxim o rendimiento. Los clien­
tes gan an puntos qu e Son redimibles en Tesco a razón del! por ciento de
la ca ntidad co mp rada. Tesco estim a qu e ha redimIdo puntos po r un valor
de 1. 000 millones de libras esterlinas.
Los resul ta dos Son impresionantes . Aunque el promedio de respu esta en
el campo del nlarketing direc to es sólo del 2 por ciemo, la tasa medi a d e
reden ción de va les de Tesco es del 20 po r ciento y puede llegar hasta el
50 por ciento. El CEO de la empresa , SirTerry Leahy está convencido de
que el programa Clubcard es también responsable del éxito de su nego­
cio a través Internet. Tesco es el m ayor vend edor de produ c tos de ali­
mentación dell1lu ndo a través de Internet, ha distribuido produ ctos a más
de un milló n de hogares y atiende a c uatroci entos mil cl ientes repe rido ­
res. Todos los clientes online deben tener una Club card,.para que Tesco
pueda saber 10 q ue compran y pueda dirigir sus promociones por este Ca­
nal en la forma correspond iente. A través del anál isis de los datos de la
talj eta Clubcard, co mbinado Con un riguroso p rograma de experimenta­
ción, el negocio de Imernet de Tesco ha generado oleadas de vemas de
productos no alimenticios, Co mo mu ebles de hogar, descargas de música,
Y seguros de vivienda y automó vil.
Tesco utiliza los da tos qu e recoge sobre las compras para agrupar a los
clientes según estilo de vida. Por ejemplo, una clienta qu e efec túa lIna COm­
138 Competencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
pra semanal, compra lo que está de oferta y utiliza los vales de descuento
que le envían por correo, está considerada corno una clienra consciente
del valor econórrúco de las cosas. Un cliente masculino que ha ce tres o
cuatro compras a la semana , todas ellas de corrúdas preparadas, y que rara
vez cambia lo qu e compra a pesar de las promociones de precio está con­
siderado como un cliente consciente del valor de la comodidad. Con este
conocinuenro de sus clientes. Tesco ajusta entonces sus pro111ociones él las
prioridades e intereses de sus clientes. Tesco afirma que pone en circula­
CiÓll anualmente 7 millones de diversos tipos de vales de descuento de
productos, lo que impulsa la tasa de redención de vales, la fidelidad del
cliente y, en última instancia, su rendimiento económico-financiero J las
cimas del liderazgo de mercado.'
Las elnpresas utilIzan talubién la inteligencia analítica para evitar a los
malos dientes a la vez qu e atraen a los pocos consulnidores que contrJ­
vienen las m edidas convencional es de idoneidad y riesgo -un enfoq ue
conocido como ((descrernar los desperdiciosJ!. Tal y (onl0 expusimos e n el ca­
pítulo 3, tanto Progressive Insurance como Capital One renunciaron a
utilizar las medidas tradicionales y está ndar del sector sobre cobertura de
riesgos. Por ejemplo, en Progressive, en lugar de calificar automáticamente
a un motocichsta como de alto riesgo, los aualistas tienen en cuenta fac­
tores tales como el historial de empleo del conductor, la participación en
otras actividades de altO riesgo (por ejemplo. paracaidismo), y su punta­
ción de crédito. Un conductor empleado durante mucho tiempo en una
misma elupresa que tie ne también un riesgo crediticio bajo, y qu e evita
otras actividades peligrosas puede ser calificado como cliente de bajo
nesgo.
Capltal One ha mejorado los planteamientos convencionales para
atraer a los clientes denominados s"bprim e -aquellos clientes que por su
puntua ción crediticia son considerados de alto riesgo de quiebra o mo­
rosidad. Capital One Utiliza su propio sistema de evaluación de solven­
cia de clientes para identi{¡car y atraer a aquellos consumidores que
consider~ que ofi'ecen un lnenor riesgo del que indican sus puntuaciones
de crédito.
Optimizació n del Precio
La fijación del precio es Otra tarea que es especialmente susceptible de
manipulación analíüca, Las elnpresas utilizan la inteligencia analítica para
tener una ventaja compe titiva a través de una correcta fijación de precios,
Competing o". Allalytics 139
tanto si se trata de los bajos prec ios cotidianos de Wal-Mart o del ajuste
de precios de un hotelero como respu es ta a la demanda de los clientes . Las
técuicas de análisis avanzado también hacen que sea más fácil compro­
meterse en la {¡jación de precios dinámica (dynan¡j[ pricing) -la práctica
de ajustar el precio de lIn producto O servicio en ti empo real como reac­
ción a condicionantes del mercado tales cOlno demanda , nivel de exis­
tencias, conducta de los competidores, e historial del cliente. Esta táctica
se introdujo primeratnente en el sector de las líneas aéreas, pero actual­
mente se h~ propagado a Otros sectores.
Por ej emplo, los precios de Venta al público se han fijado histórica­
rnente por intuición. Actualmente, sin elnbargo, muchos de taUistas están
adoptando el softw<1re de inteligencia analítica como parte del "comercio
detaUista científico'<. Este tipo de software funciona medi<lnte el análIsis de
los datos históricos del punto de venta del detallista con el objetivo de de­
terminar la elasticidad al precio y la elasticidad cruzada (medición del
grado de sustitución de un producto por otro) p<1ra cada uno de los artí­
culos en cada tienda . Se calcula una ecuación que deterrrúna cual es el pre­
cio óptimo que maxirrúza las ventas y la rentabilidad .
Los de tallistos suelen iniciar la utilización de las técnicas de análisis
avanzado de fijación de precios para optimizar los desc uentos -cálculo
de cuándo y en qué medid, se han de rebajar los precios . Algunos pasan
lu ego a la fijacióI1 de precios para toda la me rcancía de Venta y al análisis
de promociones, combinación de tipos de productos, y amplitud y pro­
{¡mdidad del surtido. La mayoría de comerciantes detallistas experimen­
tan un aumento del 5 al 10 por ciento del margen bruto como
consecuencia de la utiliz<1Ción de sistemas de optimización del precio.Al­
gunos reportan mcluso beneficio s más elevados. Según un inforllle del
Yankee Group, <'Las empresas han generado aumentos de ben eficios de
hasta un 20 por ciento a través de la utilización de soluciones de gestión
de precios y de optimización de beneficios (price manager¡-¡en! and proJi! op­
timiza!iol'l - PMPO). Ningún otro software comercializ<1do puede ofre­
cer un nlejor aprovechamiento de las. ventas y solucionar las ineficiencias
en cuanto a obtención de resultados. PMPO es el secreto mejor guardado
del software de gestión eUlpresarial". tI
.!CPenney fue uno de los primeros grandes comercios al por menor en
adoptar el software y procedimientos de opttmjzación de precio. Hace
unos atlas, la enlpresa come nzó un progr<llTla intensivo de inteligencia
analÍtic1 que integraba merchandising, optirrúzación del precio, y la cadena
140 C ompetencia Basada en la Inteligencia Analítica ..
de suministro. Este enfoque contribuy ó a que la empresa sumara cinco
puntos de J11argen bruto, aumentara la ro tación de existencias, e incre­
me ntara ventas e ingresos durante c uatro años c onsecutivos (de 2001 a
2004). Los benefici os de explotación crecieron también a tasas de dos dí­
gitos'"
El software de gestió n de precios basado en la inteli gencia analítica se
está ex tendi endo también a otros sectores. De hecho, el 77 por ciento de
los partIcipantes en una encuesta del Yankee Group, qu e represe ntaban
grandes empresas de EE.UU del área B2B (business- to-busi,.,ess) y que aún
no empleaban elsoftware de gestión de precios, comunicaro n que habían
elaborado un plan de negocio para adquirir dicho software. 10
C uando se cOlnbina con otroS datos de inteligencia analíti ca, b gestió n
de precios dinámica puede ofrecer una ven taja escratégica ante condicio­
nes del mercad o cambiantes. En DeU, el director financiero utili zó el sis­
tema dt· previsió n de la empresa para predecir la recesió n económica de
los años 2000 y 200 l. Mientras qu e competidores como He,vlett Packard
y Compaq seguían siendo optimistas, DeU disminuyó costes , redujo radi­
calmente los precios y fue capaz de capear la receSIón con tan sól o un p e­
queño deterioro en sus ventas. -un 2,3 por ciento en 2001 . Comparada
con H ewlett-Packard (disminución de ventas del 32 p or cienro) , Com­
paq (dlSlninució n del 36 por Clento), y Gateway (disminución del 62 por
ciento) , la trayectoria de Dell puede considerarse un éxito. El aumento de
participación de mercado preparó a D ell para un éxito aún mayor cua ndo
la situac ión eco nómica calnbió de signo.
Una recOIllendació n de precaució n: la Inayo n a de cons unüdores están
;¡cosrumbrad os a la idea de gestión de precios dinámica en el contexto de
unas condiciones de mercado cambiantes -por ej emplo, hotel es gue re­
ducen los precios de alojamien to en la temporada b;¡ja y los eleva n en la
temp orada alta -y probablem ente la encuentran justa. Sin embargo, las
empresas pueden afrontar una reaccÍón contraria c uando utili zan la elas­
ticidad de la demanda (el h echo de que los clientes fiel es paguen un pre­
cio más alto qu e los clientes in constantes) para tomar decisiones relativas
a los precios. Por ejemplo, durante un tiempo, Amazon.com puso un pre­
cio más alto a los DVDs para las personas qu e gasta ban más. Cuando di­
cha p rác tica fu e conocida por el púbJico, Amazon.com se vio obligada a
dar marcha atrás ante las protestas.
Competin g on Analytics
1,
Gestió" de Marca
Del mismo modo qu e la inteligencia aportó un ni vel de disciplina más all
a la gestión de los precios, también traj o la disciplina necesaria a las act
vidades de marketing en conjUnto. Las empresas líd eres han desarroUad
capacidades de inteligencia analítica que les permiten diseñar y ejecuta
de forma eficiente ca mpañas de marketing multi canal muy eficaces, me
dir los resultados, y mejora r continuamente las futuras campañas. Mu cha
de eUas es tán empleando modelos econométricos y planificaci ón de es.
ce narios para predicció n de resultados en función de los niveles del pre­
supuesto, a nivel global o por canal.
Co nsid eremos el re to que tuvo que afrontar Samsung en 1999. En
aquella época, la empresa vendia 14 categorías de producto en más de 200
países COn un total de 476 combinaciones por país/catego ría. E n medi o
de esta complejidad, la compañía se esforzaba por asignar los recursos de
marketing de Una forma efectiva Recogía datos de fo rma esporádica y
poco Siste máti ca y los analizaba sólo a nivel de país. Además, sus defi ni­
ciones de los datos, los procedimientos de recog ida , y las normas de re­
po rte no estaban estandari zadas y, por tanto, el análisis interregional eré]
poco práctico, si es qu e no imposible.
ÉSt.1 es la situación gue esp eraba a Eric Klm cuando se incorp oró a
Samsung en 1999 como vicepresidente ejecutIVO de marketing mundia l.
Con un preSUpuesto de marketing a nivel glo bal de 1. 000 millones de
dólares, Kim puso en marcha un proyecto de dieciocho meses para reu
nir información det;¡lJada de estas 476 combinaciones; ensamblar e inte­
grar datos a ni vel de país en un sitio web úni co y fácil de usar gue fu era
accesible desde los escritorios de los Co mercializado res de productos Sam­
sung; utilizar datos a nivel de marca para establecer me jor los objetivos de
marketing p or país y por produc to; y emplear el poder de inteligencia
analítica del Softwa re para predecir el impacto de las distint.1s asignacio­
ne s de rec urso s.
El proyecto dio lugar al desarrollo de un sistema Uamado M-Net que
no sólo alberga montones de datos sino que proporciona también las he­
rramIentas analíticas necesa rias para qu e tenga lógica. En la ac tualidad los
directivos de Samsung pueden evaluar los obj etivos principales de mar­
keting, anali zar los resultados de las l11ve rsiones reciemes de marketing
realizadas en todo el mundo, y elabo rar modelos de predicción yescena­
rios hipoté ticos para testar futuras inversiones. E ntre Otras cosas, M-Net
ha ahorrado a la empresa mIUones de dólares al poner de manifiesto la
 Competing on Analytics 143
Competencia Ba;ada en la Inteligencia Analítica .. .
142
A través de BudNet, los datos de miles de vendedores del clislTibuidor
existencia de discordancias entre algul,"s de las inversiones de marketing proporcionan a Anheuser-Busch un conocimiento sin precedentes acerca de
y el má ximo rendimiento que dichas inversiones podían generar. H oy en lo que ocurre a sus productos a nivel de tienda. La empresa sabe si un deter­
día, Samsung asigna los recursos de In arketing desp ués de haber efectuado minado paquete de seis cervezas de Bud Ligh t estaba caliente o mo, si estaba
un análisis sistemático del producto o del potencial del m ercado territo­ a la venta, y cual era el precio de Bud Light en otras tiendas de la zona. En
rial, y nO de acuerdo con la marcha histó rica. "
combinación con los datos de IRI (q ue suministra ciltos de todas las bebidas
En el caso de Samsung, las técnicas de análisis avanzado eran necesa­ alcohólicas registradas) , los datos de BudNet ayudan a AnhellSer-Busch a co­
rias para maximizar el rendimiento de las inversiones de marketing de la
mercia1 zar sus produ ctos de un modo aún más efi caz. La empresa sabe que
compañía. En otros casos, las IirmtaClones del sec tor exigen la pu es ta en
las pro mocIones efectuadas el día de San Patricio no fun cionan bien en
práctica de solu CIo nes creativas para adquirir los datos necesa rios para es­
Atlanta, pero sí en Sr. Louis. La consecuencia de todo ello ha sido un creci­
tar po r delante de los competidores. Los fabricantes de cerveza, vino y li­
Imento constante para Anheuser-B usch, mientras que los prin cipales com­
cores, por ejemplo, compiten en un mercado qu e es extremadam ente
petIdores, como Coors, Brewing Con Ipany y Miller Brewing Company han
dependie nte de las promociones en el punro de venta para aumentar las
tenido una evolución de ventas estabilizadazas o descendentes." Otros fa­
ventas , incrementar participación de mercado, y defenderse de la intrusión
bricantes de bebidas se han dado cuenta del impacto obtenido por EudNet
de los competido res. Cada e mpresa tiene acceso a algunos daros de venta
y har! empezado a imitar su capacidad de inteligenCIa analítica. Por ejemplo,
procedentes de sus distribuidores Y de proveedores de información ex­
Gallo tiene un prog rama llamado Gallo Edge que permite a las tiendas op­
terna, como lnfo rmation Reso urces Ine. No obstan te, estas compañías
timizar la rentabilidad del espacio de estanteóa declicado a las botellas de vino.
trenen escasa visibilidad en los cIentos de miles de detallistas que venden

sus productos a los consumidores .
Anheuser-Bu sch Companies superó con éxito este obstácu lo a través
de la utilización creativa d~ la tecnología de teléfono móvil y un sistema
de inteligencia analitica denominado BudNet. La empresa cervecera ob­
tiene beneficios económicos de BudN et a través de la utilización de esta
informació n para optimizar la combinaCIón de produc tos y el precio a
nivel del detallista local. La comp añía utiliza también información del SIS­
tema para desarrollar estrategias de nlarke ting Y publrcidad a nivel local
que sean únicas para el mercado en cuestión.
¿Cómo fun ciona BudNe t en la práctica' Anheuser-Busch guarda cui­
dadosamente los detalles acerca del sistema y los trata como un arma esen­
cial para el c umplimi ento de su Ini sión. En resumen , sin embargo, la
compañí a equipa tantO a los distribuidores propios como a los indepen­
dientes con aparatos para la entrada de datos, que permiten a los vende­
dores actu alizar las ex isten cias, pero que se utilizan talnbién co n un
objetivo más estratégico. C uando un vendedor entra en nna tlenda ob­
servará el espacio de estanteria , los expositores, y el nivel de existencias de
los productos de Anheuser-Busc h, pero tambi én los expositores, precios
y espacio de estantería de los productos competidores. El. vendedor uti­
liza un teléfono mÓVIl para cargar estOS datos.
Transformar en Ven/as las In/era cciones con los C lientes
La s estra tegias que hemos descr ito hasta aq uí se refieren a las interaccio­
nes a distancia qu e tien en luga r entre las empresas y sus clientes. N o obs­
tante, tambi én es posible utilizar las técnicas de análisis ava nzado para
mejorar los enc uentros cara a cara que tienen lu gar entre clientes y ven­
dedores. Pensemos en como Capital O ne Health Care supera co n astu­
cia a sus comp etidores a través de la venta en las co nsultas médicas de
servi cios de fin an ciación para procediInie ntos quirú rgJCos que no están
asegurados (por ejemplo, de cirugía plástica) . La mayoóa de empresas de
finan ciación promocionan sus servicios de crédito a los méd icos del
mismo modo que lo hacen muchos visitadores médicos de la industria
fa rma céutica -sistema conocido popularlllente como "bolígrafos, cua­
dernos y pizzas". Los visitadores espera n atraer a los médicas para almor­
zar duran te el breve descanso del medrodía y hacerles un a todavía más
corta visita prom ocIona\. En Ca pital 011e, sin embargo, los vendedores no
seleccionan al azar a los posibles cli entes ni confian e n que con unas cuan­
tas invita cion es a comer logren cerra r el negocio. En su lu gar, los analis­
tas proporcionan a los vendedores de la empresa información acerca de
qué médICOS deben visitar así como qu é mensaj es de ven ta y qué pro­
ductos tienen más pro babilidades de ser efec tivos.

Competencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
144
B est Buy es otra empresa que actú a sobre la base del conocimiento
adquirido a través de las interacciones con los clientes para mejorar dichas
intera cciones (y, no de paso, para aume ntar ventas). A lo largo de los últi­
mos cin co años, la compañía ha recogido datos de más de 60 millones de
hogares de Estados Unidos. Para maximizar el re ndi miento eco nó mi.co
de cada tienda, Best Buy utiliza los conocimientos adquiridos a través de
los datos para elabo rar perfiles de ocho segmentos de clientes.
Sin e mbargo, para traducir estos co nocimie ntos en aumentoS de venta
dedores especializados, como los expertos en el "cine en casa", recibe n
y de participació n de mercado, Best Buy necesitaban saber cual era el me­
una formación adicio nal qu e pu ede durar varias semanas. Aunque no se
jor modo de atender a cada segmento. Empezó de terminando que algu­
dispo ne de las cifras exactas la "centralizac ió n en el cliente" basada en la
nas tiendas fun cionasen como laboratorios. El C EO Brad Anderson las
inteligen cia analítica ha ofi'ecido resultados de negocio impo rtantes para
descr ibe como " nuestro brazo de 1+ D para investigar segmentos de clien­
Bes t Buy - las nu evas tiendas , diseñadas alrededo r de segmentos espec í­
tes y las proposicio nes de valor que son importante para ellos" I3 La em­
ficos de clientes están generando unas ventas que crecen a una tasa dos ve­
presa utilizaba las té cnicas de análisis avan zado para determinar, por
ces mayor que en las tiendas que responden al forma to tradiciona l de Dest
ejemplo, el impacto qu e tenían los camb ios en el precio no sólo en el
Buy. "
ritmo de las ve ntas a cortO plazo, sino también sobre la ac tividad global
del cli en te y el impacto a largo sobre la percepci<:>n del clien te y las ven­
tas. Incluso estudiaba el comp ortamiento en cada segmento de los clien­
tes que volvían a la ti enda d espu és de una co mpra -personas qu e
habItualmente querían cambiar un producto por otro o devolverlo por de­
fectuoso- para aprender a sa tisfacer mej o r a este tipo de clientes.
G racias a la incorpo tación de nuevos conoci mientos procedentes del
aná lisis de los datos y del testado e n las ti endas-labo rato rio, Best Buy creó
nu evos fo rmatos de ti enda para cada segme nto. Una tienda " Barry", po r
ejemplo, está dirigida a jóvenes de l sexo masculino con pasión por el au­
dio y el video y tiene una tienda de "ci ne en casa" dentro de la ti enda. Las
tiendas " JiJ]" están orientadas a las mad res prácticas que siempre van esca­
sas de tiempo. En este forma to, hay unos asistentes de compras a disposi­
ción de los clientes que son de utilidad para ellos y son también un factor
que hace aumentar' de forma espectacu lar el gasto medio por clien te.
O tros cambios son más sutiles. Por ejemplo, el volumen de la música de
fondo es más baj o que en otros formatos de tienda.
C uando las tiendas se ada ptan a los di stintos formatoS, se form a a los
empl eados acerca de los segmentos de cli entes que compran en los dis­
tintos tipos de tie ndas y sobre el mejo r modo de ate nderlos . Ande rson
conside ra que el cambio de compo rtamiento de los empleados es esen­
cial: " Fom entam os que los empleados hagan preguntas a los clientes rela­
tivas a su estilo de vida y qu e entable n un diálogo fran co con ellos para
Compe ting o n Analy tics 145
que puedan re comendar las sol uciones apropiadas. A continu ación , for­
mamos a los emplea dos para que planteen hipótesis, testen, y verifiquen
nuevos m odos de sa tisface r las necesidad es especificas de la població n lo­
cal", I-I
Best Buy form a tambié n a los empleados para que conozcan y en­
tielldan las medidas de tipo eco nó mico-fin an ciero, por ejemplo, el rendi­
mi ento del capital illvertido, para qu e pu edau calibrar po r si mismos la
efectividad d e los ex hibido res d e merchandising personalizados. Los ven­
H arrah's es también capaz de utilizar la in formación que recoge para
mej orar las actividad es del cliente, mientras, simu ltáneamente, racio nali za
el tráfico del casin o. A los cli entes no les gusta nada ten er qu e esperar y
puede n estar tentados a marcbarse. Peor aún, desde la perspectiva del ca­
sino, un cliente que espe ra es un cliente que no gasta dinero. C uando hay
cuellos de botella fre nte a de terminadas máquinas tragaperras, la empresa
puede ofrecer al cliente una partida gratis e n o tra máquina ubi cada en
o tra zona del casino me nos poblada .Ta mbi én puede informar a los clien­
tes que esperan de la pu esta en marcha de otra máquina . Estas suge re n­
cias ayudan a redirig ir el tráfico y a nivelar la demanda . Según el profesor
de la Wharton Sc hool David Bell, H arra h's es capaz de saber "q uienes es­
tán entrando eu el casi no, donde van una vez han entrado, cuanto tiempo
permanecen sentados en las diferentes mesas de juego, etcé tera. Esto le
permite optimi za r la gama y conflguración de los juegos que ofrece"I6
Gestión de los Ciclos de Vida de los Cliwtes
Además de fa cilitar las compras del cli ente en un dia de terminado, las em­
presas desean op timizar el val or de sus clientes durante to da la vida de la
relación. Las herramientas de inteli gencia analítica de predicción ayudan
a las empresas a conocer el ciclo de vida de las compras y del comporta­
miento d e cada clie nte. Los mo delos d e predicción de Best Buy posibili­
tan qu e la compañía aum ente las ve ntas posteriores a la venta inicial.
146 Competencia Basada e n la Inteligen cia Analítica .. .
Alguien que compra una cámara digital, por ejemplo, recibirá de {orma
perfectamente calculada por parte de Best Buy, un vale de desc uento elec­
tró nico por la compra de una impresora de fotos.
Sp rint se interesa también muchísim o por los ciclos de vida de los
clientes. Utiliza las técnicas de análisis avanzado para ab ordar los c uarenta
y dos atributos que caracte rizan las interacciones, percepciones, y emo­
ciones de los clientes a lo largo de un ciclo de vida de seis {ases, que van
desde el conocimiento inicial de un produ cto a la renovación o mejora
del servicio. La compañía integra está inteligencia analítica de ciclo de
vida en sus operaciones, utilizando veinticinco modelos gue de terminan
las mejores maneras de maximizar la fid elidad y el nivel de gasto del
cliente a lo largo del tiempo.
El objetivo de Sprint es que cada "punto de contacto" haga " la mejor
oferta siguiente" al cliente, a la vez que elimina intera cciones que pu edan
se r percibidas como molestas. Por ejemplo, cuando Sprint descubri ó qu e
una parte importante de los clientes con factu ras sin paga r no eran mo­
rosos sino personas y empresas con problemas si n resolver en sus cuentas,
traspasó el tema de los reca udadores a los agentes de relmci611, cuya misión
es resolver con fli ctos y retener a cli entes sa tisfechos.
Según Sprint, el grupo responsable de estas técn icas de análisis avan­
zado ha proporcionado un valor de empresa (enl erprise vallAe - EV) su­
perior a los 1.000 millones de dólares y unos in gresos reales de 500
miUones de dólares, a través de redu cir la tasa de clientes perdid os, lograr
que estos co mpren más, y m ejorar las tasas de satisfac ción.
Personalización de Contenido
Una última estrategia del empleo de la inteligencia analítica pa,a con­
vencer a los clientes es ajustar las ofertas a las preferencias individuales.
En el sector de telefonía móvil, las empresas están trata ndo de aumen­
tar los ingresos medios por usuario a través de la venta de info rmación a
abonados (por ejemplo, últimas no ticias, y últimas co tizaci ones de Bolsa)
y servicios de ocio (por ejemplo, descargas de música, tonos de Uamada o
video clips). N o obstante, si tenemos en cuenta las pequeñas dimensiones
de la pantalla de un teléfono móv il , navega r por el contenido es un au­
téntico reto.
O" un operador de telefonía móvil del Reino Unido, emplea la inte­
ligencia analítica para ayudar a los usuarios a superar este de safi o. La com­
pañÍ;¡ fue pionera en la utilización de so{tware de inteligencia artifi cial
Competing on Analytics
147
para o{recer a los abonados el contenido qlle desea ban antes de que estos
supi eran que lo deseaban. La tecnología de inteligencia analítica COntro la
la conduc ta del abonado -po r ejemplo, la fre cuencia co n la que los usua­
rios hacen c1i ck sobre un Contenido concreto- para determin ar prefe­
rencias persona les. A Continuación, el SOftware coloca el co ntenido
deseable allí donde los USuarios puedan acceder al mismo Con fac ilidad.
La inmensa mayoría (97 por ciento) de los abonados de O, ha optado
por la utiliza ción de menú s personalizados y el disfrute de la co modidad
de disponer de un servicio qu e pu ede prede cir y presentar el co ntenido
que encaja COn sus gustos. Actualmente, O, posee más del 50 por ciento
del tráfi co de telefonía móvil por Internet en el R eino Unido, y la em­
pre.,a sigue explorando nu evas formas de utilización de la inteli gencia ana ­
lítica. Por ejemplo, está investigand o una nueva tecnología cooperativa de
filtrado que permitiría analizar las prefe rencias de consu mid ores similares
para hacer sugerencias de contenidos. Hugh Grifliths, responsable de pro­
ductos de datos de O" está co nvencido de qu e " la personaliza ción es el
servjcio clave qu e nos diferencia". 17
PROCEDIMIENTOS DE PROVEEDORES
Los procedimi entos actuales de la ca dena de suministro desdibujan la lí­
nea divisoria entre los procedimi entos o rientados a cli entes y los o ri en­
tados a proveedores . En algunos 0<1S0S, la focalización en el cliente pene tra
a fondo a lo largo de toda la organ ización, llegando has ta los proveedores.
En o tros casos, las empresas gestio nan la logística pa'a sus dientes (ve r el
cuadro siguiente, " Aplicaciones Típicas de Inteligencia Analítica en el Área
de la Cadena de Sumirústro") .
Aplicaciones Típi cas de Inteligencia Analítica en el Área de la Cadena de
Suministro
Planifica c ión de capacida d. Desc ubrimiento de la capac Idad de Ull,) cad en,1 de
SUIl1Jnlstro o de sus elementos; identjficació n y ellJlunación de cueUos de boccllil; suele
emplear aná li sis iterativos de planes alternatIvos .
Ajuste de oferta y dctnanda . Dete rmin ac ión de las intersec ciones de Ja~ clIrvas de
ofena y de demanda para o ptim iza r el nivel de existencias y m inil1liz¡lr (Jnto el ex­
148 Competencia Basada en la lnteligencia Analíti ca ..
ceso com o la ro tura de seock. Suele involuc rar aspectos tales 4 :om o procesos de lle
gada , o emp os de espera y pé rdidas de producción.
Análisis de localización. Oprim.izaclón de la ubicación de ti endas, centros de dI s­
tribución, planr¡¡s de- fabricación, etcétera. Cada vez más ucwza el análisis rerr uQ(ia l
y los mapas digita le s para, por ejemplo, poner en contaero ubicaciones de la empresa
co n ubicaciones de los clie ntes.
Creación de modelos. Creació n de modelos pa ra si mular, exp lo rar contingencla s
y opri mi z.a r cadenas de sumin isrro. Muchos de esros enfoques utilizan algún tipO de
software de programaCIó n lineal y herranu enus solver, es de cir, herramienta s para re­
solver y opnmizar ecuaciones mediante el uso de método$ numér icos, lo que permiee
que los programas persigan obje rivos co ncretos , te niendo e n cu enta un conjunm de
variables y resrricciones.
Establecimiento de rutas. Id entifi caCIón de la m~Jor ruta pan un ve hículo de re­
parto que debe realizar emreg-J.s en una serie de locaJidade.'O. Muchos de estos plante­
amie m os <;on ve rsion es del " problema del viajante ".
Programaciones. ConfeCCión de programas de(aJlados para el fluJo de recursos y ac­
tIvidades a través de un pro ceso. Algunos mo delos de programación son "fin itos" en
el sel·n ido de qu e tienen en cuenta los lími tes de capacidad de fabf1c¡¡ cl ón cuando pro ­
gram an enc argos. Los den omi nados métodos avanzados de pl ani ficación y progra­
mación son (Jmbién capaces de reconoce r la eXistencia de restriccion es materiales, por
lo que se refiere a ex isre ncias accuales y entregas o aSignaciones plarufi cadas.
Conexión de Clientes y Proveedores
La madte de todas las empresas cuya estra tegia competi tiva se basa en la
inteligencia analítica del área de cadena de sumini stro es Wal-Mart. La
empresa reúne cantidades masivas de datos de ventas y existen cias (587 te­
rabytes en abril de 2006) en una sola plataforma de tecnologia integrada.
Sus ditectivos analizan de manera rutinaria múltiples aspectos de su cadena
de surn iniscro, y los directivos de las tiendas utilizan herralnienras de in­
teligencia analítica para optimizar el surtido de productos; analizan n o
sólo datos de venta muy conCte tos sino también factotes de tipo cualita­
tivo, como, por ej emplo, la oportunidad de '\iustar el su rtido a las n ecesi ­
dades de la comunidad local."
El elemento más distintivo de los datos de cadena de suministro de
Wal-Mart es que están a disposició n de los proveedores. Wal-Mart com­
pra productos a más de 17 .400 ptoveedotes de ochenta países , y todos
Competin g on Analytics
149
ellos utili zan el sis tema RetaiJ Link para Controlar el movimiento de sus
productos -de h ech o, el uso del sistema es obligatorio. En conju nto, los
proveedores efectúan 21 millones de consultas anuales al almacén de da­
tos, sobre datos tales como ventas diarias, entregas, órdenes de compra ,
[1c turas, reclamaciones, d evolucio nes, prevision es, utilización de identifi­
cadores de radiofre cuen cia, etcétera.'. Los proveedores tienen también
acceso al Sistema de Planificación M odular por Categoría de Surtido (Mo­
dular Calegory Assortmellt Planning System) que pueden utilizar para crear
composiciones modulares de productos para cada tienda. Las composi­
ciones se basan en datos de venta, características del establecimiento, y da­
tos de diez segm entos de clientes. Algunos proveedores han creado más de
mil comp osiciones modulares.
Cuando el alnlacén de datos de Wal-Mart introdujo información acli­
cional acerca del comportanuento de los clientes, las aplicaciones que usa­
ban las bases de datos masivas de Wal-Mart empezaron a extend ep.;e más
allá de la cadena de su ministro. Wal-Mart recoge actualmente más datos
sobre más clientes que c ualquier Otra organización del sec tor privado.
Wal-Mart explota eStos datos para garantizar que los clientes disponen de
los productos qu e desean , cua ndo los desean, y al precio adec uado. Por
ejemplo, han averiguado que, antes de que Se produzca un huracán , los
clientes se abastecen de productos de alimentación que no necesitan co­
cinarse ni refrigerarse. La empresa qu e m ás vende: Strawberry Pop Tarts.
Es más probable por tanto, qlle Wal-Mart pida a Kellogg que le haga sus
envíos a las tiendas a toda velocidad en el período previo al desencade_
namiento de un huracán. En resumen, hay mu chas aplicaciones de inte­
ligencia analítica detrás del éxito de Wal-Mart como el comercio
minorista más grande del mundo.
Wal-Mart puede ser el comerci o al p or menor más gra nde del mundo,
pero al menos sabe donde están llbicados todos sus es tablecimientos de
venta. En cam bio, el modelo de negocio de Amazon. com exige que la
empresa gestione un flujo constante de nuevos productos, proveedores,
clientes y promociones , así como que entregue los pedidos clirectamente
a su s clientes en la fecha prometida. Con uno de los problemas de cadena
de suministro más complejos del· mund o, Amazon.com contrató como
responsable de su cadena de suministro a nivel mundi al a Gang Yu, un
profesor de ciencias empresariales y empresario de sofrware, que es una de
las principales autor idades del mundo en inteligencia analítica para opti­
nuzación.
150 Competencia Basada en la Inteligencia Analítica ...
Yu y su eguipo empezaron su tarea integrando todos los elementos de
su cadena de sUlninistro con el objetivo de coordinar todas las decisiones
relativas a fuentes de abastecimiento. Para determinar la estrategia óptima
al respecto (determinación de la combinación adecuada de reposición
conjunta, reposición coordinada, y fuente única) así C0ll10 para gestionar
toda la logística necesaria para gue un producto circule del fabricante al
clíente. Amazon.coll1 aplica metodologías y técnicas avanzadas de opti­
mización y gestión de la cadena de sUlninistro a lo largo de sus funcion es
de gestión de pedidos, expansión de capa cidad, gestión de existencias,
aprovisionamiento y logística.
Por ejemplo, después de haber experimentado con una diversidad de
soluciones y técnicas de software comercializado,Yu llegó a la conclusión
de gu e ninguna metodología existente de creación de modelos y de ges­
tión de cadena de suministro se adaptaba a sus necesidades. Al final, inventó
un mod elo de existencias propio que empl ea técni cas de optimización
estocástica no estacionaria, lo gue le permite crear modelos y optimizar
las muchas variables asociadas a su extraordinariamente dinámico n ego­
cio en rápida expansión.
Amazon .c om comercializa más de treinta categorías de productos (li­
btos, productos de alimentación, instrumentos científicos e industriales,
etcétera). La empresa dispone de varios centros de gestión de pedidos de
los diferentes tip os de producros. Cuando Amazon.com lanza una nu eva
categoría de productos, utiliza las técnicas de análisis avanzado para plani­
fi car la cadena de suministro de dich os productos y potenciar los sistemas
y procedimientos ya existentes. Para ello, prevé la demanda y capacidad a
nivel nacional y de cada centro de gestión de pedidos para cada referen­
cia (SKU). Sus analístas de cadena de sumin.istro tratan de optimizar las
cantidades solicitadas para poder satisfacer las restricciones y minimizar
los costes de tenencia, envío, y rotura de stock. Con el objetivo de opti­
mizar su cadena de suministro de productos, por ejemplo, utilizaba un
problema de minimización del flujO de costes con restricciones de con­
torno; para completar envíos fraccionarios, empleaba el enfogue del pro­
blema múltiple de la mochila mediante el uso de algoritmos voraces.
Gestión de la Logística
En ocasiones, una elnpresa de servicios utiliza las técnicas de análisis avan­
zado con tal habilidad y capacidad de ejecución gue se pueden crear lí­
neas de negocio completas. United Paree! Service (UPS) emprendió este
Competing o n Analytics
151
camino en 1')86, cuando constituyó UPS Logisti cs , una filial propia de
UPS Supply C hain SOlutions. UPS Logis tics ofrece sistemas de rutas, pro­
gramación
20
y envío para empresas Con fl o tas privada s y distribución al por
mayor La compañía afirma que tiene más de lnil clientes que utilizan
diariamente sus servicios. Esta estrategia permite a UPS extender su ima­
gen de servici o de entregas fiable a la gestión fiabl e de las cadenas de va­
lor logísticas de los clientes.
Por supuesto, UPS ha basado su competitividad en la inteligencia ana­
lítica de las cadenas de suministro durante muchos añ os. En 1954, su CEO
sei'lalaba ,"Sin investigación operativa , estaríamos analizando nuestros pro­
blemas solamente de modo intuitivo"." La empresa es conocida desde
Iiace tiempo en el sector p or la optimización de las rutas de camiones y,
más recientemente, por la optimización de las rutas de las lineas aéreas. El
CEO actual, Mike Eskew, fundó el departamento actual de inves tigación
operativa de UPS en. 1987. En 2003 , anunció gue espera ba unos ahorros
debid os a la optimización de! orden de 600 millones de dólares ala año.
Así describía la importancia de la optimización de rutas: "Es esencial gue
gestionemos nuestras redes alred edor del mundo de la mejor forma posi­
ble. C uando las cosas no funcionan exa ctamente com o esperábamos, de­
bido a cambios de volumen o a interferencia de tip o m eteorológico,
tenemos gue pensar en los mejores medios de recuperar y mantener nues­
tros niveles de servicio".22
FedEx también ha adoptado tanto la inteligencia analítica C0l110 la pro­
visión de servicios pl enos de logística a compañías externas. Mientras que
tanto U PS como FedEx proporcionan a los clientes una gama completa
de instrumentos de inteligencia analítica basados en tecnología de la in­
formación, FedEx proporciona es tas aplicaciones a firmas gue no contra­
tan sus servicios plenos de logística, lo gu e llevó a un analista a hacer la
siguiente observación, " FedEx es tanto una compaliía tecnológica como
lo es de transporte expreso rápido" '>' UPS y FedEx han llegado a ser tan
eficientes)' efectivas en to dos los aspec tos de la logís tica ddos envíos que
otras elnpresas han descubierto qu e les e ra e c o nórnicaOlente ventajoso
contratar externalne nte todas sus operaciones de logistica.
Otra empresa qu e ay uda a sus clientes a gestionar la logística es
CEMEX, el proveedor líder de cemento a nivel mundial. El cemento es un
material altamente perecedero; empieza a endurecerse desde el momento
en gue se carga en e! camión y el fabri cante dispone de un tiempo limi­
tado para ha cerlo llegar a su destino. En Méjico, el tráfico, las condiciones
152 Competencia Basada en la Inteligencia Analítica .. . Competil1g 011 Analytics
153
m eteorológicas, y el impredecible mercado de trabajo hacen que sea in­
creíblemente dificil planificar las entregas de forma precisa. Así pues, un en esta Jrea tienen tras de sí una historia de décadas de utili zac ión del
análisis cuantitativo para optimizar la logística. Las empresas que se han in­
contratista pu ede tener el hormigón listo para la entrega cuando el puntO
de dest1l10 no es tá preparado, o bien las cuadrillas de trabajado res estar corporado más tarde, sin embargo, disponen de daras Oportunidades para
paradas porque el hormigón no ha llegado. adoptor una m etodología de inteligencia analítica para la gestión de las
relaciones Con los clientes y otros procesos relati vos a la demanda.
CEM EX se dio cuenta de que podía aumentar su participación de
mercado y cargar un reca rgo a los contratistas conscientes del problema
En la primera parte de este libro, hemos descrito la naturaleza de la
del tiempo mediante la redu cción del plazo de entrega de los pedidos. competitividad basada en la inteligencia analítica. En la segund. parte, ex­
Para cumplir dicho objetivo, el personal de CEMEX estudió a FedEx, a ponemos los pasos que las compañías deben dar y los recursos cla ve a ni­
las empresas de repatto de pinas , y a lo s equipos de ambulancias. Tras el vel técnico y humanos gu e son necesarios para la competitividad basada
en la inteligencia analítica.
estudio, CEMEX eg uip ó a la mayoría de sus camiones m ezcladores de
hormigón en M éjico co n localizadores de posición vía satélite y utilizó
inteligencia analítica de predicción para mejorar sus procedimientos de
envio. Este sistema permite qu e los transpo rtistas redu zcan el tiempo me ­
di o de reacció n a cambios de pedid os de tres horas a veinte minutos."
Con dicho sistema , no sólo se incrementó la prod uctividad de los camio­
nes en un 35 por cieoto, sino que tanlbién se uni ó estrecham ente a los
cliente s con la nlarca. 25
La estrategia de CEMEX fue eficaz porgue la empresa desplazó su cen­
tro de atención desde la venta de un producto roml11odiry o indiferenciado
a la venta de algo que era impo rtante para los clientes. En resumen, la uni­
dad de negocio pasó de las yardas cúbicas al plazo de entrega . En cierro
modo se trataba de un cambi o se ncillo. Pero a continuación CEMEX en­
focó su información logística, e infraestru ctura de transporte alrededor del
concepto de plazo de entrega, lo que ello lugar a una serie de cambios de
gran alcance e n la enlpresa y, en última instancia, e n todo el sec tor. 26

CONCLUSIÓN

Las empresas cuya co mp etitividad se basa en la inteligencia analítica han

reconoci do que las lín eas divisoria s entre oterta y demanda se han desdi­
bujado. Como consecuencia, están utilizando sofisticadas técnicas de aná­
lisis avanzado en sus procesos de cadena de suministro y de clientes para
c rear unas competen cias distintivas que les ayuden a ate nder mejor a sus
clientes y a trabaj ar con sus proveedores de forma m ás e fecriva.
La disciplina de la gestión de cadena suministro tiene ho ndas raíces en
el dominio de la inteligencia analítica; las empresas que han sobresalido
 Seg und a par te

DES ARR OLL O DE UNA CAP ACI DAD

DE INT ELIG ENC IA ANA LÍTI CA
 6

Hoja de Ruta Para

el Perfeccionamiento

de las Aptitudes de

Inteligencia Analítica

Progreso a Través

de las Cinco Etapas de Desarrollo

Llega dos a este punto, el desarro llo de una capacidad de int eligencia
analítica puede parecer un a tarea se ncilla. De hech o, algunas orga niza ­
ciones , como M arri o tt y Procter & Ga mbl e han estado utilizando el
análisis de datos de forma inte nsiva durante décadas . Otras, corno Goo­
gle, Amazon .com, N etflix, y Ca pital O ne, fueron fundada s con la id ea
de utilizar la inteligen cia analíti ca co mo la base de su competiti vidad. Es­
tas empresas, co n su histor ia de estrec ha atenció n a los datos, respa ldo de
la alta dirección , y uso de la inteligencia anaIítica para la gesti ó n em­
presa rial, han llegado a la e tapa más ava nzad a de capacidad de inteli­
gencia ana liti ca.
La ino1ensa lnayoría de o rganizacio nes, sin eOlbargo, no tiene una ca­
pacidad de inteligen cia analitica perfectamente acabada ni un plan para
desarrollar un a. A las empresas qu e quieran que su compe titividad se base
en la intel igencia ana líti ca, no se les pu ede prometer qu e será un viaje rá­
pido e indo loro. Hay muchas piezas a mover y a ubi ca r, entre ellas apli ca­
ciones de software, tecnología, datos, procedimientos, medidas, incentivos,
conlpetencias, habilidades, cultura , y respaldo direc tivo. Uno de los eje­
cutivos a los que entrevistamos comparaba la complejidad de ge.stionar el
desarrollo de ap titudes de inteligencia analítica con jugar una partida de
ajedrez al nivel quince.
158 Hoja de Ruta Para el Perfeccionamiento de ¡as Aptitudes ... COD1!Jeting On Analytics
159
Una vez que se han puesto l;:ls pi ezas en su sitio, la c0111pañía aún ne­
VISIÓN GENERAL DE LA HOJA DE RUTA
cesi ta tiempo para que la organización consiga los resultados a gran es­
cala que necesita para llegar a ser una firma cuya competitividad se base
La hoja de ruta describe los comportamientos , aptitudes y retos caracte­
en la inteligencia analítica. Cambiar los procedimientos de n egocio y las
rísticos de cada una de las etapas de desarrollo. Ohece una guía sobre las
conductas de los empleados es siempre la parte má s dificil y la qu e re­
inve rsiones y acciones que son necesarias para desarro lJar las aptitudes de
quiere más ti empo en cualquier cambio organizacional ill1portante. Y
inteligencia analítica de Ulla organización y pasar a etapas m ás avanzadas
por su naturaleza, el desarrollo de una aptitud de inteligencia analíti ca es
de competitividad basada en la inteligencia analítica.
un proceso iterativo, puesto que los directivos adquieren con el tiempo
La figura 6-1 ofi'ece una visión general de la hoja de ruta qu e lleva a
más conocimientos de la dinámica del negocio a través del trabajo con
la competitividad basada en la inteligencia analítica y de los criterios de
los datos y el perfeccio namiento de los modelo s de inteligencia analí­ avance hacia una é'tapa siguiente.
tica. Nuestros es tudios y nuestra e x perie ncia ll OS indi can que se tarda
entre año y medio y tres años de trabajo regular con los datos para em­ FIGURA 6-1
pezar a adquirir un fluj o constante de nuevo s co noc imi entos qu e pue­
Hoja de ruta para llegar a Ser una empresa cuya competitividad
dan ser llevados a la práctica. Muchas o rganizacion es , carentes de la se base en la inteligencia analítica
voluntad necesaria, o e nfre ntadas a o tras prioridades rnás acuciantes, tar­
Em presas con

darán mucho nlás tien1po. imeJigencll anaJíoca

Apoyo directivo: Elllpn: q, COf}
Aún les qu eda much o trabajo por hacer a los empresas para mejorar sus reducIda ruta I/Hd.gencI J

"comprobación"
aptitudes de inteligencia analítica, incluso a aq uéllas que más se basa n en U""~ "'l@l1 írotrr/m 'H:'.~ ¡Igunu' JJaf," ., d '..arII, dtt\"nj~1~ I.lc! rlLTlwu-1
ella. Por ejemplo, Sprint, que utilizó la inteligencia analítica para llegar a inr.cr1:s de -Újlunos dirT'ni\rv' ,'11 1.. luteU Tllalrn m)J)lJ.hllr" 1.1 mll~Ji~1l i~
~naunilibQ
itlulilk;¡r ~ rllrll!"rn eJe. '1;1\ .rj'l'­
un valor de empresa (EV) de más de 1.000 millones de dólares de valor CbQ~'(Jt:t. tl'1lVCt, tk uItpJtacli6t1
y generar 500 millones de dólares en ingresos adi cio nales a lo largo de Apoyo de la alta dirección; dllml,.. U~C"llI ~rntltk1ll (1;"Q
ruta "a ro da máquina"
cinc o años, cree qu e tan sólo ha empezado a arañar la superficie de lo que
Empn....,lS con aS plr.lCIOnes

puede llegar a consegu ir con su capacidad de inteligencia analír.ica. Por de COlllp cLJ u vldad ba:,ada

otra parte, los directivos de un banco cuya co mpetitividad se ha basado en /.1 IIl!chgenc la analítica

durante años en la intelige ncia analítica comunicaron que diversas unida­ LOi~c::.'1ltiWl:li fe; t:QmpruUlL'Il'll .'00 Ii! inLtlJ8\'1l

l1ric... '(iRnJl!Jih, rt.'QlnIr., y ~~n1do ......

l..1.I ,¡n..
des de negocio están regresa ndo sigilosamente a los silos de datos des­ UQ calc!murio dcl dc;.:¡ rrollo de un!l .unpJu 1..1

agregados de cli entes. Las empresas cuya competitividad se basa en la ¡nd--I~ ¡j 1 1ll.:I;Rmrl¡ll<'"alftlt'~1 r
Fate. rCTmin.l; Jn 8uividKlr.
inteligencia analítica no pueden dormirse en los laureles. E mprt'~lS (.:on (Ir luu:hlr:!'lllu "IrJU'II " ,I,'! .1_
No obstante, los beneficios de la conversión en una empresa cuya com­ ul fe llgenClJ ,UlnlillCl !;Un.. cmP[~ju,~ muu:~ rcúbon
cl j¡p"Vtl .k b ¡Jjln:L.~l ' ... 4i~~
petiti vidad se basa en la inteligencia analítica superan con diferencia a los ,m~j.jt de iI\fl"!:wm:'u .rn'lhlitll I nivt:l tic dan encall.ada ('11 ~ mpl
IDJ.blt rRlp-leu. ~Il I':'~ u.. Jeu.1 niJlia: te" .abfl1.

costes. En este capítulo, expondremos una hoja de ruta que describe el I'Jet.utn», 1.. f OIf, j.jer.rll HltoJ pUllti:did a ur.'c!

<ttJmI LlIIWP

modo en que las organizaciones llegan a la competitividad basada en la in­

Empl<!\:U Cuya ~ tnll'w a

teli gencia analítica y los benefici os asociados a cada etapa del proceso de competltlVa se baSJ en b

desarrollo. ImdlgüI CIJ .l1I.,lliIlCa

Uotpmn-iou ~c. . lk Gltlll,. I~~uil..l! tl7>~ b~

IH.:fkiO$' tmguud91 pa!:",. c:Jp:¡c ldad ru: UJtcli ­
grut:ú- .:Iu,¡lúia ~ 1II ~"t1 ·1. tud:. 1.. ~lllrn(,.... , \'
.(1I1<l'tltrol fu ~Ilm r.5Ui.~ en tcm:"';lrs<-,
¡ttrnunt:tl rell.u:l1t~ ",,101 ~ I"t' ~
160 H oja de Ruta Para el Perfeccionamiento de las Aptitudes...
ETAPA 1: PRERREQUISITOS DE LA COMPETITIVIDAD
BASADA EN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA
En la etapa 1, las organiza ciones carece n de los prerrequisi tos necesanos
para la inteligencia analítica. Primeramente , deben mejora r su entorno de
datos transaccionales para poder d isponer de datos cohe rentes y de ca li­
dad que les sirva n para tomar decisiones. Si una empresa ti ene datos de es­
casa c¡¡lidad , debería aplazar sus pl anes para comp etir en base a la
inteli gencia analítica y solu cionar primero el problema de sus datos. El
can1.Íno que siguió Dow C hemi cal es instruc tivo. Com enzó instalando
uno de los primeros sistemas SAP en Estados Un idos a final es de los años
80, pero no puso en marcha inicia tivas serias para usar los datos de forma
analítica hasta que se hubieron acu mulado los datos tra nsaccio nales sufi­
cien tes.
Aunque una o rganizac ión disponga de algu nos datos de buena cali­
dad , también debe tener en sus fi las a ejec utivos predispuestos a to mar
decisiones en base a hechos. Un eq uipo directivo "alérgico a los datos" ,
que se enorgu Jlezca de tomar decisiones basadas en la intuición es im­
probable que colabore. En una organización de este tipo, toda iniciativa
de inteligencia analíti ca será de tipo tác ti co y de impac to lin1.Ítado.
U na vez que la empresa hay superado estos obstác ulos, ya estará pre­
pa rada para ava nza.¡' hasta la disyu ntiva crítica que se le presenta en la hoj a
de ruta .
EVALUACIÓN DE LAS APTITUDES
DE INTELIGENCIA ANALÍTICA
En cuanto una organización dispo nga de algu nos datos de utilidad y del
respaldo de la dirección, su próxima tarea consiste en hacer inventario y
evaluar con sinceridad si tiene la perspectiva estratégica, respaldo de la di­
rección, cultura , competencias, datos, y tecn ologías de la información (TI)
necesarios para que su estrategia competitiva se base en la inteligencia
ana líti ca.
Barbara Desoer, ejecutiva de teCllología y operaciones globales de Bank
of America ofrece un sabio consejo a todos los qu e empiezan: "Empiece
haciendo una evaluación - ¿hasta que p unto está diferenciada su oferta
respecto a lo que usted y sus clientes quieren que sea? Si debe cliferenciarse
C ompeting on Analytics
161
más, entonces debe desc ubr ir medios de crear m ás va lor a partir de los co­
nocimientos que usted tenga. Primero, tiene que llegar a saber esto; si no
es así no se moles te en construir almacenes de datos y sistemas de gestión
de relacio nes Co n los clientes (CRM). Us ted debe tener esa visió n de
cómo es el valor si es que va a resolver como va a dar ri en da suelta a di­
cha visió n", l
Aunqu e cada etap a de la hoja de ruta refleja la capa cidad de una em­
presa para competir en base a la inteligencia analítica, las di stin tas partes
de la organización pueden encontrarse en etapas de desarrollo mu y dife­
rentes. Por ej emplo, el trabajo ac tuarial exige una va loración de los mé­
todos estadísti cos que tal vez no esté presente al n1.Ísmo nivel en o tras áreas
de una m.isma compañía de seguros. Asim.ismo, la inteli gencia analíti ca de
marketing de una empresa farmacéut ica multinaci onal puede ser bastante
más sofisticada en Estados Uni dos que en o tros países o zonas donde esté
presente, simplemente porque en Estados U nidos hay un mayor acceso a
los datos y un directivo con mentalidad analítica en cargado de estas fun ­
CIones.
De la misma forma glle detern1.Ínadas unidades o procesos de gestión
de negoc io pueden estar más avanzados que Otros en una misma empresa,
también algunos aspectos del negocio son más susceptibles de incorpo rar
inteligencia analítica que Otros. Por ejemp lo, una organizació n puede te­
ner un entorno de T I es trechamente integrado, altamente esta ndari za do
y flexible p ero IIna escasa dema nda de inteligencia analítica o, a la inversa ,
la demanda de inteligencia analíti ca supera can creces las aptitud es de la
organización o departamento de TI. Puede haber muchos usuarios, ya se
trate de departamentos o incl uso in dividuos, Con sus propias aplicaciones
de inteligencia analítica y fuentes de datos pero, en cambio, m uy poca co­
ordinación o sin ergia a nivel central.
Las organizaciones debe n evaluar su n ive l de capacidad de inteligen­
cia analítica en ttes áreas (en la tabla 6-1 se expone una visión general d"
los atributos clave, cada uno de los cuales es igualmente esenc ial para una
competitividad eficaz basada en la inteligencia analítica). Una nota de ad­
ve rtencia : los ejecu tivos se sienten a menudo tentados de obtener tan sólo
los datos y el softwa re de inteligencia analítica que precisan, pensando que
la inteligencia analítica es sinó nimo de tecnología. Sin embargo, a menos
qu e los ejec utivos se ocupen de forma consciente del resto de elementos,
les será dificil progresar a fases más ava nzadas.
 Competing o n An alyti cs 163
Hoja de Ruta Para el Perfecc io namiento de las Aotitudes...
162
tintiva. La impl em e ntació n de dicha estraregia eXIg ió qu e la co mpan ..
TABLA 6-1 ampliara y explorara los daros que había ac umulado sobre los co mpo rta­
Elementos clave de la capacidad de inteligencia analítica mientos y preferencias de loca l de sus clientes actua les (ver el cuadro de
rex to "Selecció n de un Centro de Arención Estratégico" para ej e mplos de
Elementos clave
Aptitudes donde decide n las empresas co nce nrrar sus inversiones iniciales en el do ­
• Conm:imienro de los factores que i.mpulsao
minio de la inteli ge ncia analí tica).
O rganlzlCJonal es

el rendll'J1I entO
• Selección de una capacidad disrinuva
• Gest ió n del rendlffilemo y ejecución
Selección de un Centro de Atención Estratégi co
de la esrr<l.tegia
• R edl<,eÜo e inte~raClÓLl de procesos
Las o rga nizaciones se focah za n in icialnlente en una o dos áreas para al­
.. Lid eNzgo Y compro miso de los altOS
canza r la compe titividad basa da e n la inteligencia analítica.
Humana s

ej ec utivos
• Establecimie nto de una cultura basada
en hec hos
• AdqlllS iCl ó n y desa rroUO de compete OCias
• Gestió n del perso nal de Jn(eligencia
;malíttca ___ _ _ _ _ _ _ ____ _ _
• DaLOS d e buena calidad
Tecnológica",
• Tecnologías de imeiLgenClJ. <l1l;l1íüca
En este capítulo noS ocupare mos de los as pectos organizaciODales; en
el capítul O 7 entraremos co n mayor detalle e n los fa cto res humanos Y
en el capítulo 8 trataremoS de los fac to res de carác ter técnico.
Una empresa necesita tener una estrategia clara para poder saber en
que da tos debe focalizarse, corn o asignar los recursos de intelige ncia ana­
lítica, y que pretende lograr. Por ejemplo, la estrategia de negocio de H a­
rrah's Entertainm ent di ctó también la estrategia de inteligencia analítica
de la emp resa. Cuando a mediados de los años 90 se paró la exp losió n de
jurisdicciones de Juego rec ién legalizadas, los directivos de Harrah's se die­
ron cue nta de que el crecimien to ya n o podí a provemr de la cons tru cc ió n
de nuevos casinos sin el aumen to de visi tas de los clientes a los múltiples
cen tros de ocio de Harrah 's. Para lograr este o bjetivo, la empresa estable­
ció un nu evo centro de ate nció n estratégico que impulsara el crecirnien to
a tra vés de la fidelidad del cliente y las acti vidades de marke tin g gober­
nadas po r los dato;. Esta fo calizació n estratégica permite a Ha t rah's co n­
centrar sus inversiones en las ~crividades Yprocesos que tengan el máximO
impa cro e n el rendimie nro económico-ünanciero, su competen cia dis-
• H arrah ',: Fide lidad + servicio
• New England Patriots: Selecció n de jugadores + acti vidades para los
aficionados
• Dreyfus Corporation : Co nsulta de valo res + obsolescencia de activos
• U PS : Operaciones + datos de clientes
Wal -Mart: Cade na de surni nisrro + marke ting
Owens & Mino r : Logísrica inte rna + reducción del cos te de clielltes
Progressive: Fija ció n de precios + nu evas ofertas de se rvicios de lIlté' ­
ligencia analítica
Para tener un impacto signifIca ti vo e n el rendimi ento de negocio, las em­
presas cuya competitivIdad se basa e n la inteligencia analítica deben es­
fo rzarse pernunente nlente en cuantifi car y mejorar sus conocimientos de
los facto res impulso res del rendimienro - los factores causales que im­
pulsan los costes, la rentabilidad, el crecimienro y el valo r para el accio­
nista en su sector de actividad (solam ente las o rganizacio nes más avanzadas
han intenrado desarrolb r un modelo de creació n de valor a nivel de em­
presa). En la práctica, l,¡ m ayo ría de organi zaciones adqui eren los co noci­
mientos de forma gr.l c1l1J l, con el tiempo , y en unas pocas áreas clave,
aprendiendo de cada nu evo análisis y experirn ento.
Para deCIdir dó nd e ha) qu e co nce nrrar los recursos para o btener el
máximo Impac to esrra téglco, los directivos de las empresas dc berbn res­
ponder a las siguientes preguntas.
164 Hoja de R uta Para el Perfeccionamiento de las Aptitndes
Competing On Analytics
165
¿Cómo podemos distinguirnos en el mercado ?

¿Cuál es nu estra capacidad distintiva ?

SELECCIÓN DE LA RUTA
¿Qué decisiones clave, en estos procesos, y en los de otrO tipo, necesi­
Despu és de que una organización haya evaluado de forma realista su ca­
tan el respaldo del co nocimiento aportado po r la inteligenCIa ana lí­
pacidad de inteligencia analítica, debe escoger a continuación el camino
tica? a seguir. Las organizaciones agraciadas con el compromiso de la alta di­
¿Qué tipo de información es realmente importante para el negocio? rección y la pasión p or la inteligencia analítica pu eden progresar por la
¿Cuáles son los aspectos informativos y de conocimiento que poten­ ruta "a toda máquina", mientras que las demás se ven obligada s a dar un
cian el rendimien to de la actividad de la empresa? rodeo y avanzar más lentamen te por la ruta "comprobación".

A Toda Máq'lina
A medida que la organización vaya adquiriend o mayores conocimientos,
podrá ir/os incorporando a sus modelos de inteligencia analítica y podrá Un CEO apasionado y co mprometido puede situar a la organización en
adaptar los procesos de gestión de negocio para potenciarlos y au mentar el carril de alta velocidad que se dirige a la competitividad basada en la
la cliferenciación cornpetitiva . Estos nuevos conocimientos, procesos, y ac­ inteligencia analítica. Hasta la fecha, las empresas que han seguido esta
titudes estratégicamente fo calizados conforman la base de la capacidad senda han sido, por regla general, slarl-ups (Coogle,Yah ool,Amazon .co m,
distintiva de la organi zación. Capital One) cnya estrategia competitiva ha estado desd e el principio ba­
Las empresas cuya estrategia competitiva se basa en la inteligencia ana­ sa da en la inteligencia analí tica, aunque ocasionalmente un CEO de una
lítica diseñan una toma de decisiones eficaz en sus procesos para garantizar empresa consolidada (como Cary Loveman de Harrah 's o los nuevos ge­
que los conocimientos aportados POt la inteligencia analítica se traduzcan rentes generales de OakJand Athleti cs y Boston R ed Sox en el ca mpo del
en acciones y, en última instancia , Jllejoren el rendinliento de la actividad béisbol) ha lid erado una transformación organizaciollaJ de gran alcance
gracias a la inteligenci a analítica.
empresarial. Incorporan una forma de pensar que pone en práctica los pia­
nes , controla y corrige estos planes, y aprende de los resultados para ayudar
a diseñar futuras acciones.' Por ejemplo, los analistas de la policía británica
averiguaron que eran capaces de predecir qué jóvenes se convertirían en
delincuentes cuando llegaran a adultos a partit de sus compottamientos ini­
ciales. Los anilisis concluían qu e si la policía británica era capaz de inter­
venir activamente wando los muchachos iniciaban la se nda delictiva y les
impedía que siguieran esa dirección , podrían reducir de forma esp ectacu­
lar el número de delitos finalmente cometidos.' Sin embatgo, para qu e este
conocimiento sea efica z para reducir las tasas de comisión de delitos se ne­
cesita algo más; hace falta que exista una estre cha colaboración entre poli­
cía , educadores, y trabajadores sociales para estab le cer programas y
actividades dirigidas a la eliminación de las causas raíz del delito.
Por último, para garantizar que esta estrategia se traduzca en resultados
operativos, las organizaciones deben definir y controlar las medidas que es­
tán ligadas a los o bj etivos empresariales estratégicos, y alinear los incenti­
vos y medidas co ncretas con dicbos obje tivos (/a tabla 6-2 resume la
situa ción típica en cada etapa de desarrollo para cada una de las tres gran­
des áreas de competencia o capacidad).
 166 H oja de Ru ta Para el Perfeccionamiento de las Aptitudes Compe tíng 0 11 Analytícs
167

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Para una empresa 5Ia t l-up , el re to pnn cipaJ que ofre ce esta trayectoria
es]a adquisició n y utilizacjón de los recursos hum anos y económicos que
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pIej os, p o rque ya disp onen de p ermnal, datos, procedimientos, tec nolo­
gía s y cultura. La existen cia de dichos rec ursos es una esp ada de doble filo

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a través de la demostració n y compro ba ción de los ben eficios que pro­
porcion? la inteligencia auaHti ca.
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analítica d e la o rga nización. En es te tipo de empresas la prioridad princi­

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pal es la integración de las técni cas de análisis avanzado en la capa cidad
distintiva de la empresa, con vistas a establecer una diferenciación compe­
titiva. El éxito se caracteriza a nivel de toda la empresa: las m edicion es de

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ció n del res to d e la o rgani zación. El primer paso es dar buen ejemplo . Los
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rn an dec isio nes basadas en hechos y n o en opiniones.También de ben exi­
g ir que los subordinados ap oyen su s prop ias recom e ndacion es con
conocinue ntos basados en técnicas d e análisis avan zéldo. En segundo lu­
Z oc t; 4.. ~~ "' ¡'; ¡:~O¡ .g;:: "; o::: ~ ::l. ::: ~~~ ..... ;:; ::l. gar, deben manifestar la n ecesidad clara y urgente de cambio. Po r supuesto,

"'1-~ O~ o.::
i~ lB HHB U1H UUH H ~ siempre es 111ás tacil emp ujar a Ulla o rganizació n en una direcció n Caru ­
I ., 0,,, j; 8 :;~2 3 _ l0c; ~¡;,~ · ¿;;"' '' ;¡",''o. O , . pIetamente nueva cuando tie n e [rente a sí una crisis de grandes propor­
\oC) ""tl ''; " .., cio nes. Los ejecutivos de empresas muy prósperas confi esan qu e es d ificil
.,... ~ ":

§ N 'O
I¡¡ p ersuadir (u obliga r) alos empleados a que se;ll1 más analíticos cuando no

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!dH 1!d'H En te rcer lugar, el CEO debe ser también capa z de comprometer los
rec ursos necesarios , Las enlpresas Con problenlas graves (aunq ue tengan

H oia de R uta Para el Perfeccionamiento de las Aotirudes
168
una orden clara de hacer las cosas de form a dis tinta para poder sobrevi­
vir) pueden carecer de los m edios necesa rios para llegar a la compe tenc ia
basada en la intelige ncia analítica. E n dichos casos, la adopció n de una es­
trategia de inteligencia an alítica es com o prop oner " sesio nes de dieta y
ej ercici O físico" a un paciente que ha su frido u n ataqu e cardiaco. E sas o r­
ganizacio nes tendrán primero que recuperarse antes de avanzar a toda
m áquina por la senda qu e lleva a la co mpetitividad basada en la inteli­
gencia analítica.
Una organizació n q ue haga de la competencia basada en la intelige n­
cia analítica su prioridad prin cipal pu ede confiar en lograr avances sus­
Existen también razo nes de orden prá cti co para toma r la ruta de la
tanciales en el plazo de un o o dos años. Aun que estamos convencidos de
compro bac ión.Al arrancar a peq uei1a escala , los di rectivos departam enta­
que la ruta "a toda m áquin a" es, en última instancia m ás rápida, m ás ba­
les pu eden aprovec harse de las técnicas de an álisis avanzado para mejo rar
ra ta, y más ren table en to dos los sen tidos, h emos encontrado rela tivamente
la efi ciencia y efectividad de sus propios departa mentos sin tener que ad­
pocas empresas que estén preparadas para to m arla.
ETAPA 2: DESVÍO DE COMPROBACIÓN
A aquellos qu e están ya co nvencidos de los beneficios de la com petencia
basada en la inteligencia an alítica, no tom ar el carril de alta velocidad les
parece un desvío innecesario. En efecto, cualquier otra ruta es mu cho más
sinuosa y el avance mucho m ás lento. Adem ás, hay un riesgo real de que
la o rganización se quede en callada de forma indefinida. E stimam os q ue la
necesidad de "comprobación" añ adirá de uno a tres años al tiempo nece­
sario para llegar a la competitividad basada en la inteligencia analitica. Los
ej ecutivos que no es tén disp u estos a dar el salto deberían adop tar un en­
foq ue de "pr ueba y aprendizaje" -proba ndo las técnicas de análisis avan­
zado a lo largo de una serie de pequeños pasOS .
E n las organizacio nes que to man el desvío, los dire ctivos que apoya n
la inteligen cia analítica pueden en contra rse en cualqu ier parte de la o r­
ganización. Por ejemplo, en u na empresa de b ie nes de co nsumo envasa­
dos, un nuevo vicepresiden te de marketing se sobresaltÓ al descubrir que
las aptitudes de intelige ncia analítica que poseía su anterior empresa no
existían en la nueva. En lLl gar de intentar obte ner el resp aldo para L1n
programa imp ortante a nivel de empresa, decidió arrancar de forma ló­
g ica dando pequ eñ os pasos e n su pro pio de partamento, m ediante la
ado pció n de un modelo basa do e n la inteligencia an alítica para planifi­
car las prom oci on es a las tien das. En situ aciones corno es ta, las aplicacio-
C ompeting o n An alytics 169
nes iniciales debería n ser bastante tácticas, de pequ ei1a esca la, y de ám bito
lim itado.
A pesar de sus desventajas, tam bién hay ventaj as importantes cuando se
toma el camino de ava nce más lento. Cu alq ui er empresa cLl ya ventaj a
com pe titiva se base de verdad en la inteligencia analíti ca deseará tener
una se rie de experimentos y evi dencias que docu m enten el valor de di­
cha m etodología. La tuta de compro bació n ay uda a la organizació n a acu­
mular dic ha evide ncia em pírica. Cada nuevo conocimi en to genera un
impulso dentro de la orga nización a favor del progreso a etapas m ás avan­
zadas de compe te ncia basada en la inteligencia analíti ca.
quirirlas de Otros . Este plantea miento requ iere también una inversión ini­
cial m enor, puesto que las he rramientas de inteligenc ia analíti ca
autóno m as y los d atos para un solo departamento cuestan menos que
cualq uier progra ma a ni vel de toda la empresa.
En la etapa 2, es m ejor dej ar que las cosas sean se nGiBas y de ámbi to li­
mitado. Los pasos a dar se red ucen esencialmente a:
1. Encontrar un di rectivo qu e respalde la idea y un problema de negocio
que pueda benefi ciarse de la aplicación de la inteligencia analítica.
2. Implementar un proyec to de peq ueño alcan ce y localiza do qu e añ ada
valor y produzca benefi cios mensura bl es.
3 . D oc ume ntar los benefi cios y compartir las n o ticias con los interesados
clave.
4. Seguir gene rando una serie de éxitos localizados hasta que la organiza­
ción haya adqu irido experien cia y respaldo suficientes para avanzar hasta
la próxima etapa.
Una organizac ió n puede perm anecer ind efi nidam en te en la etapa 2
en caso de qu e los ej ec utivos no vean resultados, pero la m ayo ría de o r­
ganizaciones está preparada para pasa r a la próxima etapa en un plazo de
uno a tres años. A través de los éxi tos y de la rec ogida c uidadosa de datos
sobre los resultados, los d irectivos pueden atraer la atenció n de la alta di­
rección y el respaldo de los eje cutivos para una apli cación más amplia de
r-í :r!

170 H oja de Ruta Para el P e rfeccio nami ent o de Ia~ f\l'titudes

C ompetin g OIl Analytics
J 71
la inteltge ncia a nalítica . En ese m01ne ntO, la organizaci ó n está preparada
Pl/fpCo: 1l1troducdón de la lllte/ígencia Analítica
para avanzar a la etapa 3.
para Combatir la Presión. de la Competencia
En la tabla 6-3 se resumen algunas de las principal es diferencias exis­
tentes en cuanto a .1lc;mce, Inedias, y rnetodología entre las rutas "3 toda PuJp C o es una próspera co mpallía dedicada a la comercialización de pasta
tnáquina " y de " cOlnproba ció n". de celulosa, papel, y produ ctos deri va dos de la mad era , entre eUos pro­
C omo ejemplo de empresa que se decidió po r la ruta " comprobación ", du cto s d e ConSLW1 0 com o vasos de ca rtó n, produ ctos industriales COlno
exan1inarelTIOS a continu ación las experle ncias d e una organización que papel prensa y productos aglo m erados de m adera p ara la cOnstrucció n de
ha emp ezado a desarrollar sus aptitudes de inteligencia analítica (H emos viviendas. Ha co mercializado con éxito es tos produ ctos en EE .UU y Eu­
cambiad o el no mbre de la empresa y de los individu os implicados) . ropa durante lnás de veinte allOs, aunqu e se ha visto sonlecid a a una cre­
ciente pres ión p o r parte de nuevos competido res e urop eos y de paises en
Tabla 6-3 vías de desa rrollo así co m o de fa bricantes de mater iales sustitutivos para
Características de dos rutas que llevan a la competitividad basada la construc ción y de productos de co nsumo. Los miembros del equipn
en la inteligencia analítica directivo de PulpC o han estado en la empresa durante muchos años; b
ma yo ría e nlpezó su carrera trabajando en las fabri cas. Tradl cio nalrne nte, 18
r--­ - - -
A toda máquina Comprobación inteligcnc i;¡ analíuca no ha sido un ten1a pri oritario en una enlpreSJ co nlO
Respaldo de la dirección Directo r General / CEO D irec tor departalllem o
Pulp C o, m ós basada en su intuici ó n para el conocimiento del secto r y su
dináln1ca.
Tipo de problema C apacidad
-- - - ---
, To cal, [,IC O CO, do nde qUlelJ
estratégIC a/ distinti va qu e haya alguien qu e apoye
Enfrentada a una presión creciente de StI competencia , el C EO, po r
- - - - - - - r.-;­ recOlTlendaci ón d el co nsejo d e administració n , ro rnpi ó co n UJl :l tradició n
de mucho tietnpo y COntrató a un nuevo dir~ctor de fino nzas (C FO) ajeno
Medida/Demostración MedI CIOnes dd rend t- M edicion es de lo.}
~ de valor ¡mento de la acuvld ad benefi cios del proyecto:
o rg:lnl :lacJOnal con re ndunl cm o d e la lJwe rslón al secto r. Amil Yatzin, el nu evo CFO, se había sentIdo atraído po r el tJJ nallo
Inteligencia analíti ca (R O L), mejoras de dImensio nes y la preferente p osici ó n de mercado de Pulp Co. Pero, tras
- por ejempl o, CreCi1Hlcnro produ cu vldad , ahorro s un rn es e n el puesto, se preguntó Sl n o había cometido un e rro r pro fesio­
de ¡n g re ~ o s, renrabihdad , de costes
nal con el cam bio. Los miembros del equip o direc tivo de PulpCo se COI11­
valor para el ;1 (C l 0 111 5[ ,1
1--,-- -- - -
,Tecnología
­ A Illve l d e empresa Pro liferaci ó n
portabJI1 conlO si no tu vieran pl e na con cien cia de las co nsecue n cÚ.l s
económiCJs de las accion es que e mpre ndían. Las decisio n es so bre inver­
de herrami em:l s. d e
intehgen r ia e mpres arial
siones inlpOrtantes se .'> oIían hJcer en base a supuesros imprecisos y no
(131), re{os d e Integ rac ió n testados. En el áre" de operaCIo nes, los directivos se h"bían ido acostum­
Personal Ce n tr:l hz3do, de éhte, Grupo s aislados brando (1 to rnar d ecisio nes sin Contar con lo s dJtos adec uados . Con o cían
a!taOlenre c u;lIlftcado de exc ele ncia de fo rma incompleta los Costes de sus principales produ ctos: aglo merados,
Pro cesos InreligcncÍJ analín ca 10 - Inteligen Cia an;díttca madera para la construcció n , papel higiénico, y pap el prensa . C o mo con­
CHi stada e n los pro ce so s, autó n o m a o en sdos sec uen cia, co m eti ero n algunos erro res costosos, desde inversiones inne­
o po rtullldad a través d e d epan;l1nencal<.>s cesa rias e n instala ciones y I1laqu inaria a fijJC1 0 nes d e prec ios incorrectas.
b imegració ll de El CFO decidió mejorar las aptitudes en materia econ ómico-finan_
o ferra / d emanda
ci era y de toma de decisio nes de la organiza ció n . Presintiendo qu e d di­
Cultura C ambio 3 gran escala y a N ivel d epartamento /
rec to r general de opera ciones (C OO), Daniel Ghani , una p ersona lIJuy
ni vel de empresa fun ció n , prin1e ros usuarios
respetada qu e había asce ndido dent ro de la empresa, se mostraría crítico
Con estas iniciati vas, Yatim buscó inicialmen[e su respaldo para un pro­
yecto auda z y de gran alcance que transfo rmaba la organjz~ción . Ghani lo

H oia de Ruta Para el Perfeccionamiento de b s Aotitudes
]72
rechazó por demaSlado radical. Sin embargo, el C OO estaba cansado de
lidiar constante mente co n una crisis tras o tra y, desp ués de hJ blar con Ya ­
tinl , conlenzó a darse cu enta de que muchas de estas crisis e ran conse­
cuencia de la falt a de una informació n económica prec isa , lo que a su vez
daba lu gar a la to ma de deClsio nes poco acertadas. G hani se convenció de
que la o rga ni zació n no podía permitirse el lujo de seguir tomando deci­
siones sin contar con la inteli gen cia analítica. Instó al C FO a diseñar un
nuevo plan que hiciera un uso efi caz de los datos económico-finan cieros
ge nerados por el recién instalad o siste ma a nivel de to da la empresa. Dis­
po ner de una 111ej o r infonuación Y contro l ecoIl ó 01ico-fill anciero se con­
vir tió en una prioridad com pa rtida de los dos ejecutivos.
Utilizando una serie de penosos tro piezos -incluyendo la deserción
llJl1C1e r o.
de un o de los principales clie ntes que se pasó a un competid or clave­
Despu és de un año de esfu erzos coordinados, tropiezos iniciales y di­
como base de consenso, el C FO (junto al directo r de sistemas de infor­
fi c ultades en aum ento, Pul pCo es hoy una organizació n transformada. Las
mación [C IO] que le repo rtaba) ob tuvO la autorizació n y los recursOS
económicos para un proyecto de m ejora del co nocimiento y de la toma
de decisiones en el área económico-financiera. C om enzó revisa ndo las
competencias y habilidades existentes en el departamento fin anciero Yen
las ta bricas y se di o cuenta de qu e los directivos de operacio nes necesita­
ban ay uda para potenciar el nu evo sistema. O rganizó un programa de for­
mación y creÓ también un pequ eño grupo de analistas para qu e ayud ara n
a los direc tivos de las plantas de pro du cción a utilizar y a interpretar los
datos. También proporcio nó form ació n a los empleados en cargados de la
confección de presupu estos y previsiones .
A medida que el C FO iba analizando los nuevos datos que recib ía,
apareció un panorama inquie tante. P ulpCo estaba realmente perdi endo
dinero en algunas cuentas impo rtantes. Otras, consideradas menos valio­
sas desde el puntO de vista estratégico, eran bastante más renta bles. Per­
trechado con esta info rmación, el C FO y sus analistas trabajaron con cada
uno de los ejecutivos para in ter pretar los datos y conocer las consec uen ­
cias. C uando ter m.inó la tarea, la alta direcc ión estaba aún m ás convencida
de que debía inculcar más perspicacia y discipli na econó mico-[¡nancie ra
en las filas de sus directivos.
Se produjo un descubrimiento importante cuando un análisis eco nó­
mico detallado puso de manifiesto 'lu e una nueva planta en fa se inicial de
co nstrucción ib a a ser un error 111Uy costoso. La direcci ón vio que la em­
p resa po día añadir capacidad con una mejor relación efec tivida d/ coste a
través de la ampli ació n y m ode rnizació n de dos plantas e n fun ciona-
Com peti ng on Analytics ] 73
miento, y e! proyecto se ca ncel ó. D irectivos de toda la empresa se queda­
ro n estupefactos, pu esto q ue "todo el mundo sabía" q ue PulpCo necesi­
taba la nueva plan ta y q ue ya había iniciado las obras.
El comi té de direcc ión declaró entonces qu e se revisarían todas las in ­
versio nes impona m es, planifi cadas o e n marcha, de los próximos doce
meses. Se cance lanan todos los proyectos qu e no es tuvieran respaldados
por un plan de negoc io y por datos obtenidos del siste ma de gestió n em­
presa rial. N o se au tori zarían nuevos proyectos qu e no aportaran eviden­
cias objetivas suficientes. Los directivos se esforzaba n por encontrar datos
que apoyaran sus proyectos . Pero no fue has ta qu e se int ro duj o un nu evo
programa de rendimiento y de incentivos a nive! geren cial que los direc­
tivos emp ezaron de verda d a tomarse en seri o e! análi sis eco nómico-fl ­
decisio nes económicas im portantes están en conco rdancia co n los obj e­
ti vos estratégicos y basadas en hec hos. La direcc ió n se siente mu y segura
de los co nocimientos adquiridos a partir de un mejor análisis econó mico­
fmanciero y o frece su apoyo a nuevos proyec tos de intel ige ncia analí ti ca
en o tras áreas de la empresa. Las previsiones so n más prec isas, y los direc­
tivos están má s capaci tados para prever y evitar los problemas. La cultura
ya no se muestra hos til al uso de da tos. Los direc tivos de operac io nes en
las fabr icas y en la sede corp orativa hall aumentado su nive l d e ag udeza
menwl en el área econó mica y se sien ten más cóm o dos cuando interpre­
tan análisis de este tipo. La util izació n de técnicas de análisis avanza do ha
empezado a extenderse a medi da q ue los direc tivos se dan cuen ta de que
un mejor co nocimien to de los cos tes y la rentabili dad pueden propo r­
cionarle ve n taja e n situ acio nes compe titividad. Inspira da por empresas
cuya estrategia compe titi va se basa e n la inteligencia analítica, co mo
CEMEX, Pul pCo ha iniciado un p rograma de pru eba para evitar el al­
macén de pro ductos y distrib uir direc tamente al lu gar de co nstru cció n.
N o es extraño que PulpCo es té disfrutando también de mej ores resulta­
dos económicos.
Al principi o, el CFO de P ulp Co tan sólo qu eda tener unos mejo res da­
tos eco nómicos para tornar dec isiones. C on un respal do limitado y unos
sistemas inadec uados,se di o cuenta de que tenía qu e llevar a cabo algu­
n os expenmentos que generaran credibilidad e11 el interio r de la organi­
zación antes de intentar un programa de cambios más amplio. Con cada
174 Hoj , de ru ta para el pe rfc:ccio namiento de las aptitudes
nuevo éxito co nseguido. el equipo directivo de PulpCo aum entaba su en­
tusiasm o por la utilización de la inteligen cia analíti ca y empezó a ver qu e
tenía m ás po tencial. PulpCo no es una empresa cuya COl1lpe ti¡¡ vidad se
basa en la inteligencia analítica y tal vez nunca alcan ce la etapa S. pero
hoy por hoy su direcció n es tá entu sias mada con los bene fi cios q ue apor­
tan las técnicas de análisis ava nzado y está considerando si deben a dar el
salto a la etapa 3.
FASE 3: ASPIRACIONES DE COMPETITIVIDAD
BASADA EN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA
La e tapa 3 se dese ncadena cuando las téc nicas de análi sis avanza do obtie­
nen el respaldo de un alto ej ec utivo. que se convien e en abanderado de­
clarado de una cultura mas basada en h echos y obtien e el apoyo de o tros
m iembros del equ ipo de dirección de la compúiía.
E l respaldo de los altos ej ec utivos es tan esencial para la competitivi­
dad basada en la inteligen cia an,ilitica q ue el m ero hec ho de co ntar con
la p e rsona adec uada es sufic ie nte para q ue b organizac ió n avance a la
etapa 3 sin haber mejorado sus aptitudes de inteligencia analítica . Sin em­
bargo, aquellas organizacio nes qu e haya n seguido el camino má s largo de
"comproba ción" ya habrán establecid o alg unos grupos de perso na s con
conocin1i en[o y experiencia en inteligencia analítica y tendón a su al­
ca nce algunas herramientas de inteligencia analítica . El riesgo es qu e va­
r ios pequ eúos grupos tenga n sus pro pios fe udos de inteli ge ncia analítica
repl etos de herramie ntas de software. de conjuntos de datos y de pr;ícti­
cas de dific il integració n .
Tanto si una o rga ni zacló n tie ne lllLlChos grupos de il1te li ge llcia analí­
ti ca com o ninguno en absolu to. e n la e tapa 3 debe ado ptar una perspec­
tiva nús amplia y estratégica . La prilne ra tarea, ento nces, es expresa r une)
visió n de los benefi cios esperad os con la compe titi vidad basada en la in ­
teligencia analíti ca . Refor zada po r una serie de pequ eños éxitos. la clire c­
ció n debería poner sus miras eu utiliza r la s técnicas J o.. : análiSIS Jvanzado
en la competitividad distintiva de la empresa y en ocuparse de los pro­
blemas es tratégicos delncgocio. Po r vez pri mera . los beneficio\ dd pro­
grama deberían defi ni rse en cuanto a mej ora del rendimIento de la
actividad empresarial y debería asegurarse qu e se midc el pro¡treso con re­
lación a objetivos de negocio amplI OS. Un eleme nto esencial de la ctJ pa 3
C ompe ting On Analyti cs
-------
175
es la de6nición de una serie de m edidas de rendimiento alcanzables y la
puesta en práctica de los procedimientos correspo ndien tes para CO ntrolar
el progreso. Para concentrar 105 recursos esca,os de la fo rma apro piada. la
organi zaci ón puede crea r un "centro de compe tencia de inteligen cia em­
presarial " q ue fo m e nte y apoye las ac tividades de in teligencia analíti ca.
En la etapa 3. las empresas lanzarán su primer proyecto importante qu e
utiliza la intelige ncia analíti ca com o su compe tencia distintiva . La aplica­
ción de técnicas de análi sis avanzado más SOfi sticadas pu ede requerir un
conocimiento y una experiencia especializados. así como la adquisició n de
nu eva tecn ología de inteligencia analítica . La atención de la direcció n a la
gestió n del cambi o es ese ncial p orque es necesari o rea liza r cambi os im­
pOrtantes e n los procesos de ges ti ón de negoc io. los roles de trabaj o. y las
resp o nsabi Iida des.
Si es qu e no 10 ha hec ho ya. la organizaCI ón de T I debe desarrollar una
visió n y un plan (un a arqu itec tura de inteligencia analítica) q ue respald e
la co mpetitividad basa da en la inteligencia analítica . En espec ial . el de­
partam ento de TI debe trabajar de mo do m ás enérg ico para integrar yes­
tandari zar los datos empresariales en previsión de q ue se produ zca una
denlanda mu ch o más eleva da p or parte de los usuarios.
La duración de b e tapa 3 es variabl e; puede ser tan breve cam a unos
pocos meses o tan larga corn o dos alias. Una vez que los ej ec uti vos han
comprome tido los recursos necesarios y han establecido un calend ario
para desarrollar una capacidad de inteligencia analítIca nive l de empresa,
es tán prepa ra dos para pasa r de la etapa 3 a la etapa 4.
BankCo (nuevam ente hem os cam biad o los no m bres de la emp resa y
de las perso nas) es un ejemplo de una organizaCIón qu e pasó de la etapa
3 a la etapa 4.
BankCo: Paso de los Silos D epar/amentales a
la Inteligencia Allalítica a Ni/Jet de Empresa
La gestión de patrim o nios ha sido un tema candente en el sec to r de la
banca a 10 largo del últim o decenio. y los bancos han estado tradi cio nal_
lIlente bien posicionados para o frecer eSte , ervicio. Los departamentos in ­
ternos de ges ti ón de patrim o nios han proporcion ado asesoramiento y
servicio a genera cio nes de cli entes acaudalados. Pero durante los últim os
alias han aparecid o nu evos co mpe tidores. Los bancos se han al ejado del
empleo de gesto res de inversió n a nivel individual y han ado ptad o un en­
foqu e más e6ciente pero m enos personaliza do. Además. la tenden cia ha­
176 Hoja de Ruta Para el Perfeccionarniento de las Aptitudes Competing on Analyrirs
177
cia una mayor supe rv isión regu ladora está transfornlando aú n m~s el sec­
banco reaccio nó mediante la inrroducción de nuevas 111edidas de rendi­
tor. Al mismo tiempo, los clientes se muestran más abiertos a otras alter­
miento que evaluarían el rendimiento empresarial global (incluyendo me­
nativas diferentes a la tradiciona l gestión de su liquidez. Esta conOuencia
didas relativas al tamaño y rentabilidad de los activos) y la cooperación
de factores amenaza al mantenirniento del servici o de gestión individu al entre departamentos .
de patrimonios que efectúa el correspondiente departamento de los ban­
Estos cambi os aclara ron el cami no para un proyecto a ni vel de em­
CO$.
presa cuyo objetIVO era la mejora de la orientación ha cia la inteligencia
En BankCo, la alta dirección pidió a los vicepresidentes ejecutivos de
analítica de BankCo, comenzando con la creación de una base de datos
marketing, estrategia, y gestión de relaciones que elaboraran una respuesta
de cli entes uniforme e integra da (hasta el nivel pernutido por la ley), así
estratégica a esta amenaza. Pronto llegaron a la conclusión de que ha cía n
como la realizació n de campañas de marketing coordinadas entre los dis­
falta cambios impo rtantes que mejoraran las relaciones del banco con sus
tintos departamentos que tenían rela ción Con los clientes del banco (pa r­
clientes. Los ac tivos del departamento de gestión de patrimonios de
ticulares, corretaje, gestión de patrimonios). Al m.islTIO ti enlpo, se creó un
BankCo habían disminuido en un 7 por ciento a lo largo de los dos últi­
equipo de inteligenci. analítica de marketing a nivel de empresa para que
mos años a pesar de un mercado con tendencia positiva que había gene­
trabajara con los clistintos departamentos de marketing en el conocimjento
rado un incremento general de los activos y un buen rendimiento de las
de los va lo res y cOlllporcall1ientos de los clientes. El equ ipo empezó a
cuentas individuales de gestió u de patrimonios. El descenso se atribuyó a
ide ntifi ca r nuevos segmentos de mercado y ofercas, y a ayudar a priorizar
los descuentos efectuados por una competencia más agresiva y al can iba­
y coordinar los esfuerzos de marketing dirigidos a individuos con un gran
lismo de cuentas por parte de la unidad de negocio del banco dedicada
patrimonio para invertir. También enlpezó a adquirir mayores conoci­
al corretaje.
mientos de las relaciones farniliares y de su impacto en el comportamiento
Como ocurre en muchos bancos, cada departamento (particulares, co­
a nivel individual. Al reuni r a estadísticos y analistas espa rcidos por toda la
rretaje, gestión de patrimonios) conservaba sus propios datos de clientes
empresa, BankCo pudo desplegar estos rec ursos escasos de {arma más efi­
que no estaban disponibles para los ajenos alm.ismo. Como consecuen­
ciente. Pronto la demanda Sup eró a la oferra, y entonces co ntrató a espe­
cia, los ejecutivos no podían obtener una imagen global de las relaciones
cialütas en inteligencia analítica Con conoci01ientos y experiencia en el
de sus clientes con la totalidad del banco, y se ponían en peligro innece­
sectOr y dispuso la con tratac ión de los servicios de un~l empresa extran­
sariamente relacionas va üosas. Por ejemp lo, a un cliente co n un patrinl0­
jera p ara qu e potenciara adicionalmente su escaso talento de inteligencia
nio a gestionar de 100 millones de dólares se le cobraron 35 dólares por analítica.
la devolución de un cheq ue. Cuando el cliente ll amó al correspond iente
Al prin cipio, se produjeron algunos fallos ocasionales en los procesos

departamento del banco para quejarse se le dijo ini cialmente que su

de toma de decisiones. Cuando un competidor reestructuró su CUOta de

cuenta corriente de ahorro no e TJ suficientemente grande para que el

corretaje, BankCo no lo advirtió hasta que algu nos de sus clientes se mar­

banco pudiera justificar la exoneració n de pago de la cuota citada.

charon. En otra ocasión, un análisis detectó un nuevo segmento de mer­
Después de analizar estos temas, el equipo directivo llegó a la co nclu­
cado, y la dirección autorizó cambios en el marketing, pero los puso en

sió n de que si se concentraba a fondo en té cni cas de análisis avanzado a

práctica con excesiva lentitud . Para superar estos obstáculos, se imple­

nivel de toda la empresa no sólo eli rninaría la mayoría de estos problemas,

mentaron cambios de proceso para ga rantizar que las decisiones se trJdu­

sino que también pondría de mal1Jfiesto la presencia de oportunidades de

cían en acciones a emprender. Los directivos recibieron formación y

venta cruzada . El equipo directivo advirtió que un obstáculo importante

para el desa rrollo de una capacidad d e inteligencia analítica a nivel de
empresa sería la resistencia que mostrarían los responsables de depa rta­
mento. La medida de su rendimiento se basaba en los activos de su de­
partamento y no en medidas a nivel de emp resa. La alta dirección del
herramjentas para que estuvi eran bien eq uipados para tomar decisiones de
forma analítica y supi eran eómo desarrollar hipótesis, interpretar datos, y
tomar decision es basadas en hechos. A medida que las aptitudes de incc­
ligencia analítica de la organización iban m ejorando, estos fracasos fueron
cada vez nlenos frecuentes.

H oja de R uta Para el Perfeccio namiento de las Aptitudes
178
A medida q ue empezaban a surgir beneficios tangibles, aumentó el
comptomiso del C EO con la estrategia competitiva basada en la inteli­
gencia analítica. En su carta dirigida a los accionistas, describía la creciente
importancia de la inteligencia ",alítica Y de un nuevo proyecto de creci­
miento para "adelantarse a la competencia " por perspicacia Y astucia. Los
analistas extendieron sus tareas al uso del análisis de pro pensión y a las re­
tusiasmo, y los sistema s de inteligen cia analítica desa rrollados bajo su
des neuronales (una tecnología de inteligencia artificial que incorpora mo­
liderazgo cayeron r5pidame nte en desuso.
delos estadístiCos no lineales pora identificar pautas) para ofrecer servicios
A medida que cada apti tud de inteligenCia analítica se vuelva más so­
especializados a los clientes, tanto particulares como empresas. También
fisticada, los directivos irán adqu iriendo la confianza, conocimientos y ex­
empezaron a testa r algunos nu evos se rvicios que inco rporaban inteligen­
perie ncia necesarios pa ra desa rro llar la intelige ncia an alíti ca en los
cia analítica para clientes a los que se gestionaba el patrimonio. Actual­
pro cesos de gestió n de negocio. En algunos casos, utili za n sus co noci­
mente, BankCo está perfectamente enca minado para convertirse e n una
mientos superio res de los clie ntes y los merca dos para auto matizar com­
firma cuya estrategia competitiva se base en la inteligencia analítica.
pletamente procesos de decisión claves.
ETAPA 4. EMPRESAS CON INTELIGENCIA ANALÍTICA
El foco de atención prin cipal de la etapa 4 es el desarrollo de unas apti­
tud es de in telige ncia analítica de primera ca tegoría a nivel de toda la em­
presa. En esta etapa , las o rgani zacio nes, implem entan el plan elaborado
en b etapa 3, Y progresa n consid erablemente hacia la consolidación del
respaldo directivo, cultura , compete ncias y habilidades, perspectivas estra­
tégicas, datos y tecnología qu e so n necesari os para la co mpetitividad ba­
sada en la inteligencia analítica. El respaldo pasa de ser o frecido po r un
puñ ado de visio narios a ser fruto de un amplio consenso a nivel directivo:
De modo similar, el énfasis en la experimentación Y en la inteligen cia
analítica impregna la cultura corporativa. A medida que la organizació n
aprende de cada análisis, obtiene un rico fil ón de nuevos con ocimientos
e ideas a ex plo tar para adquirir una ventaja competi tiva. El desarroUO de
aptitudes de inteligencia analítica es un a de las principales pr io ridades
corporativas (au nque no la única) .
Aunque e n esta etapa se presentan mu chos desafios , el más crítico de
todos es prestar la atención sufICiente a la gestió n de los cambios cultura­
les y organizacionales. H emos presenciado co n lo mu chas orgalllzacio nes
han visto truncadas sus aspiracio nes de inteligencia an,llítica por una gue­
rra cultural abierta entre los "especialistas en análisis cuantitativo" Y la vieja
guardia. Un retO qu e tiene relación con el anterior es la extensión del res­
paldo de los ejecutivos al resto del equipo de directivos. Si tan sólo hay
Co mpeting on Analytics 179
uno O dos ejecutivos co mprometidos con la compe titividad basada en la
inteligencia analítica, el interés desaparecerá inmediatalnente si se mar­
chan o se jubila n de un día para o tro. Por ejemplo, el CEO de una firm a
de servicios finan cieros consideraba que la co mpetitividad basada en la
inteligencia analíti c<l era su leg<ldo a la org<lni zació n a la qu e había dedi­
cado su vida de trabaJO. No obstante, los sucesores no compartían su en­
E n la e tapa 4, muchas organizaciones realinea n a sus analistas y traba­
jadores de la información para ubicarlos en cometidos más adecuados a sus
com petencias y hab ili dades. Cuando la empresa se to nla más en ser io la
inteligencia analítica a nivel de empresa , su ele reuni r a los analistas más
avanzados e n un sol o gru po O departamento para que se co ncentren te­
nlas estratégicos. Esto propo rciona a la orga ni zació n una 111aSa crítica de
analistas qu e se ce ntra en los aspec tos más estratégicos, y o frece a los ana­
listas una mayor sa tisfa cción laboral y la o portunidad de desarrollar sus
competencias y habilidades.
Una vez qu e la orga ni zación dispo nga de una alta capac idad de inte­
ligencia analítica, combinada co n análisis avanzados estra tégicamente di­
ferencia dos e integra dos en Sll S procesos de gestión d e n egocio más
críticos , y haya logrado lllejoras Importantes e n el rendimiento de su ac­
tividad em presarial y en su competitividad, habrá alcanzado la etapa final.
ConsumerCo:Todo, ex cep to pasióll, determinacióll y energía.
En una gran empresa de productos de co nsumo lo co mpe titividad basada
en la inteli gencia analítica se enCuentra en la etapa 4. Co nsumerC o lo ha
puesto todo en práctica, pero carece de un alto compromiso por parte de
los ej ecutivos para co nseguir compe tir en estas bases. Dispone de datos de
alta calidad so bre casi todos los aspec tos del negocio, y un departamento
de TI comp ete nte. Dispone de un grupo de a nalistas qu e son similares a
los de otras e mpresas. Los analistas han emprendido proyec tos q ue han
aportado cientos de l1li llo nes de dólares en valor para la empresa . Sin Cl1l­
 Compet~ on Anal ytics 181
180 Ho]> de Ruta Para el Pe rfeccio nami ento de las Aptitudes
Sin embargo, las empresas cuya estrategia compe titiva se basa en la in­
bargo, tiene n que justifica r su existencia m ediante la venta de cada pro ­
teligencia ;malíu ca de ben ev itar la autosuficiencia si desean conse rvar Su
yec to a los directivos de departam ento. ventaja compe titiva. Tienen qu e desarrollar procesos que controlen de
E l CEO de ConsumerCo es un f!fm e creyente en la innovación de
fo rola permanente el entorn o ex terio r en busca de sign os de ca mbi o.
produ ctoS y en la investigació n o rientada a los mismos, pero no lo es tanto
También deben mantenerse alerta pora ser capaces de recono ce r cuando
en la inteligencia analítica. El principal defenso r de la inteligencia analí­
las condiciones cambiantes del mercado les exigen m odificar sus su pu es­
ti ca es el director general de operaClones (COO). La intehgencia analítica
tos, modelos analíticos y reglas.
no se com enta en los informes anuales ni en las conversaciones con los
Hasta llegar aquí hemos descrito un buen número de empresas de esta
analistas de inversiones, aunqu e la empresa tiene una cultura de toma de
etapa y, por tanto, n o daremos ningún ejemplo más en este apartado. Ca da
decisiones basada en datos obj etivos y utili za a fondo los estudios de m er­
empresa de la etapa 5 es diferente por lo que se refiere a la capacidad es­
ca do. ConsumerCo funci ona bi en a nivel eco nó mico-financiero pero ha
tratégica en qu e ha ce hin capié , las aplicaciones que emplea, y la ruta se­
crecido princ ipalmente a base de adquisiciones. En pocas palabras, la in­
guida para triunfar. Pero lo q ue sí tienen en común es una pasi ón to tal y
teligencia analítica es respeta da y practi cada de fo rma generalizada, pero
absoluta por la inteligencia an,1lí tlca y el consiguiente e importante ren­
no es la nnpulso ra de la estra tegia de la empresa. Con tan sólo un poco
dimiento econónuco.
más de pasió n , dete rminación Y ene rgía por parte de los altos ejecutivOS,
podóa llegar a ser en poco tiempo una auténtica empresa cuya compe ti­
ti vidad se base en la inteligencia analítica . PROGRESO A LO LARGO DE LA HOJA DE RUTA

En lo ruta hao a el éxito co n la inteligencia analítica apare ce rán obstác u­

ETAPA 5: EMPRESAS CUYA ESTRATEGIA COMPETITIVA los que obligarán a mod erar la velocidad. Los directivos que no estén to ­
SE BASA EN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA davía en el carnin a de "a toda máquina" pueden sentirse tentados de
desviar -o cancelar co mpletamente- los recursos asignados a un pro ­
E n la etapa 5, la inteligencia an alítica pasa de ser una aptitud muy impor­ yec to de inteligencia analítica Sl las condiciones del negocio ponen pre­
tante para la organización a convertirse en factor clave para su estrategia
sión a la organización. Asimismo, el paso ala inteligencia analíti ca es muy
y ven taja competitiva. Las empresas cuya estrategia comp etitiva se basa en
probable que exija a los empleados que cambien sus pro cedimientos de
la inteli gencia analítica cosecha n de fo rma rutinaria los beneficios deri­
to ma de decisiones. H ace fa lta tie mpo para que la organización se ajuste
vados de su capacidad de inteligencia analítica a nivel de empresa. Las m e­
a las nuevas capaCldades, habilidades y c ondu cta s, pero sin ellos no se
didas, la inteligencia analítica, los procedimie ntos, Y los datos pro pios y
pu ede produ cir un verdadero camb io. Com o consecue ncia, la ac tividad
exclusivos crean una barrera m ás alta para los competidores. Este tipo de
m ás impo rtante del eq uipo de lidera zgo es mantener bie n e nca rri lados
empresas intentan elevar con tinuam e nte el listó n gracias a la inteligenCIa
los proyectos de inteligencia analítica y controlar los resultados para ga­
analítica. rantizar que se lograrán los be neficios previstos.
El compror!1lS0 de los ejecu tivos y el en tusiasmo por la estrategia com­
En cada etapa de desarrollo, las compañías deben gestionar los res ulta ­
petitiva basada en la intellgencia analítica son firmes y están generalizados
dos para lograr los b ene fi cios deseados, establecer prioridades de forma
en esta etapa. Los conoomientos y experiencia de la organización sobre
apropiada y evitar los escoll os más frecuentes.
la estrategia competitiva basada en la inteligencia analítica se comentan en
los informes anuales y en las conversacio nes con los analistas de inversio­
Gestión Orientada a Re.wltados
nes. Las medidas del rendimiento interno y los procesos refuerzan el com­
Hay tres tipos de resultados que son crÍt1cos para medir el rendimiento de
promiso con la objetividad científi ca Y la integridad de la inteligen cia
un proyec to: comportamientos , procedim1entos y programas, y resultados
analítica.
182 Hoja de Ruta Para el Perfeccionamiento de las Aptitudes
econón1Jc os. Aunque los resultados económicos pueden ser al fin y a la
pos tre tod o lo que impo rta, probablemente uo se conseguirán si no se
presta atención a los resultados intermedios.
Comportamientos
La mej ora de los resultados eco nómi cos depende en gran medida del
cambio de conducta de los empleados. La implem entación de nu evos co­
nocimientos de inteligen cia analítica para la Gjación de precios, por ejem­
plo, puede requerir que miles de individu os cambien su comportami ento.
Directivos y emple ados pu eden creer al prin cipio que su pro pia expe­
rienóa es sup erior a cualquier SiSte lna . Los direc tivos tie nen qu e co ntro ­
lar las m ediciones y trabajar con los emplea dos que no cumplan las normas
establecidas. Los ejecutivos tiene n que enviar mensajes con fi'ecuencia para
reforzar el deseado cambio de dirección de la empresa.
ProcedinúenlOS 'y progra mas
Los análisis basa dos en datos objetivos exigen que se hagan cambios en
procedimientos y programas para producir resultados. Por ejemplo, el co­
nocimiento de/mejor méto do de persuadir a un cliente de telefonía mó­
vil para que no abandon e la empresa por otro operador tiene que
traducirse en accion es -po r ejemplo, establecer un nuevo programa de
formación para empleados que están en contacto con los clientes.
Un modo de garantiza r que los conocimientos adquiridos se incor­
poran en los procesos de gestió n de negocio es integrando la inteligencia
analítica en aplicaciones de negocio y procedimientos de trabajo. La in­
corporación de aplicaciones basadas en inteligencia analítica en los pro­
cedimi entos de trabajo ayuda a los empleados a aceptar los cambios y
mejora la utilizac ión y estandarización. Para empresas más avanzadas cuya
estrategia competitiva se base en la inteligencia analíti ca, las aplicaciones
de to ma de decisiones automatizadas pu ede n ser un medio muy eficaz de
po tenciar los conocimientos estratégicos.
ReslAliados económicos
Es importante especi6car los resultad os económicos esperados de un pro­
yecto de inteligencia analítica para ayudar a medir su éxito. Los resulta­
dos económicos concretos pueden incluir mejora de rentabilidad, mayores
ingresos, menores costes, o mayor participación o valor de mercado. Al
principio, los ahorros de coste son la justificación más fre cuente para po-
jugar en su campo de los sueños ..
C omp eting OH Analytics
183
ner en marcha una iniciativa de inteligencia anaJírica , po rque es mu cho
más facil especificar p or adelantado el modo en que se redu cirán los cos­
tes. Los aumentos de ingresos son más diGciles de predecir y medir pero
pueden elaborarse modelos Con herramientas de intelige ncia analíti ca y
rea lizar extrapolaciones a partir de pequeli.os tests y es tudios piloto. A me­
dida que aumenta la madurez de inteligencia analítica de la organización,
está se mostrará más dispuesta a invertir en proyectos dirigidos a aprove­
char Oportunidades de crecimiento )' a generar ingresos.
Establecimietlto de Prioridades
Suponiendo que una orga niza ción disponga ya de suG ciente respaldo di­
rectivo, de un bu en co nocimiento de los resultados deseados, de la ori en­
tación a la inteligencia analítica y de los procesos de toma de decisiones,
su próximo paso consiste en deGnir y priorizar las acciones a emprender.
Las pregUntas esenciales qu e los dire ctivos debería n hacer para evalua r el
potencial de una ini ciativa de inteligencia analítica se refl eja n en el si­
guiente cuadro de texto titulado. "Preguntas a Hace rse C uando se Eva­
lúen Nuevos Proye ctos de Inteligencia AnaJitica" . Los proyectos que
mejor refuerce n las competencias distintivas y la diferenciació n competi­
tiva de la organización deberían tener preferencia. La adopció n de un en­
fogu e de inteligencia ana líti ca a las decisiones de inversión, la exigencia
de responsabilidad, y el control de resultados ayudarán a reforzar la cul­
tma de inteligencia analítica y a maximizar las inversi ones allí do nde sea
probable que logren el máximo impacto.
Un error frecuente es dar por hecho que meramente por tener tec­
nología de inteligencia analítica ya es sufici ente para transformar una o r­
gan ización. El pla nteamiemo de la película El Campo de los S ueí;os - "Si
10 construyes ve ndrán " - normalm eme suele de cepciona r ("J. Si usted
construye un ahnacé n de dacos o una infraescruC[U ra técn ica de inteli­
gencia analítica a g ran escala pero no desarrolla los demás atribu tos de in­
teligencia analítica, el almacén de datos seguirá allí pero no será de
ninguna utilidad.
(*) En la película El Campo de los Semios, Kevin Cosener escuchaba una
voz que le decía "si 10 construyes, vendrán ", y le instaba a co nstruir un
campo de béisbol en un maizal en medio de la nada. Cuando culminó su
obra, los espíritus de famosos jugadores de todos los ti empos ac udieron a
184 H oja de RutaPa, a_e1_P" rtecci~l1"n1iento de las Aptitudes
Evita.r los Baches
Conlo to da o rganizació n es difere nte, llueStra inte nció n no es o frecer una
serie de instrucc io nes conc retas para sortear todos los peligros qu e se pu e­
dan encontrar a lo largo de la hoja de ruta. Los peligros pu eden aparece r
de repente en cualquier etapa de desarrollo. Sin embargo, sí podemos ofre­
cer una serie de directri ces qu e ay ude n a que la planiftcació n e imple ­
mentación de actividades funcio ne con tan pocos contratiempos C0 l11 0 sea
posible.
Preguntas a Hacerse Cuando se Evalúen Nuevos Proyectos de
Inteligencia Analítica
¿En qué m edida e sta in versió n nos hará m ás co mpe titivos?
jetivos para to mar decisio nes es una amenaza nlUy g rande para todo bu­
¿En qué medida m ej o rará esta iniciati va nuestras aptitudes de inte­
rócrata acostumbrado a to mar de cisio nes basadas e n su propio interés. La
ligencia analítica a ni vel de empresa'
• ¿Qué cambios complem entari os deben hacerse para aprovechar a
fondo las nuevas aptitudes, como, por ejemplo, mej ora de compe­
tencias o desarrollo de o cras nu evas, mejo ra de TI , fOfIna ció n y pro ­
cedimientos; o rediseño de pu estos de trabajo'
C ompeting o n Analytics
185
Auto matizar apli cacio nes de to ma de decisio nes sin co ntrolar de teni­
damente las consecuencias y condiciones extern as para de terminar si
hay qu e mo difi car los supu estos de partida .
Una preoc upació n de mayor rango para los ejecuti vos es que se socave in­
ten cio nadamente la es trategia con1peritiva basa da e n la inteligencia ana­
lítica. Muchos directivos comparten la sospecha de Benjamín Di sraeli de
que hay " mentiras, rn entiras ab orrecibles y estadísti cas'" Se pu ede Uegar
a abusar de los análisis de los datos cuando son utilizados por personas Sin
escrúpulos, pu esto que las es tadísticas, si se les tOrtura lo sufi cieme, so n
capac es de co nfesar cualquier cosas La aplicación de datos y criterios ob­
competiti vidad basada en la intelige ncia analíti ca no puede prospera r si la
información es acaparada y la inteligencia analítica es manipulada. Los
ej ecutivos deben extirpar sin descanso las estadísticas inte resa das y mani­
puladas e impo ner lIna cultura de 0~je ti vidad 6

¿Existen los datos adec uados' Si 110 es así , ¿Podemos conseguirlos'

CONCLUSIÓN
¿Son los datos relevantes , uniformes, precisos y completos'

¿Es fiable la tecnología ' ¿Tiene una buena relación efectividad/ coste?

¿Es amphable' ¿Es éste el enfoqu e o instrumento correcto para la ta­

En este capítulo se han in vestigado los atributo s clave de una capa cidad

rea apropiada ?
de inteli gen cia anal íti ca y se ha o frecido una guía direccio nal de los pa ­

so s a tOJTIar qu e ll evan a unas m ej o res aptitude s de intelige nc ia analítica.

Le deseallI Os qu e progrese rápidamente por la ruta de "a toda m áquina "
En primer lugar, algun os de los tro piezos qu e ocurren se deben prin­ y llegue a ser lIna firma c uya competiti vidad esté ba sada en la inteli­
ci palnlente a la igno ranc ia. Los erro res de o misión más frec uentes son: gencia analíti ca. E n el próx imo capítul o, exploraremos lIna serie de me­
dios para gestio nar e fi cazm ente el comprOll1iso de Ulla o rgalli zació n Con
Focalizarse excesivanlel1te e n una sola dim ensió n de capacidad o ap­ las personas clave q ue están - o deben estar- u tilizando la illteligen­
cia analítica.
titud de inteligencia analítica (po r ejemplo, demasiada tecnología).
Intentar hacerlo rod o a la vez.
Invertir rec ursos excesivos e n técnicas de análisis avanzado que tie nen
un impacto núnimo en el negocio.
• InvertIr demasiado o demasiado poco en cualquier capacidad de inte­
ligencia analítica, con relació n a la demanda.
Seleccionar el pro blema equivocado, no conocerlo sufici entemente,
utilizar la técnica o so ftware de inteligencia analítica inco rrecto.
 7

Gestión del Personal

de Análisis

Cultivo del Factor Escaso Que Hace Funcionar

a la Inteligencia Analítica

Cuando la mayoría de la gente se imagina el mundo de la inteligencia

analítica empresarial, pie nsa e n o rdenadores, software, listad os O pantallas
llenas de números. Sin embargo, lo que deberían imaginar, es a su, con­
géneres. Son las personas las que ha cen funcionar a la inteligencia analí­
tica y son ellas el fac tor escaso en la compe titividad ba sa da en la
inteligencia analítica.

LEYENDAS URBANAS DE LA
INTELIGENCIA ANALÍTICA

Esto está en contra de lo que cuentan algunas leyendas urbanas de la in­

teligencia ana lítica. Por t.1nto, las vamos a disipar inmediatamente. Hace
unos cuantos años, enlpezamos a tener n oti ci~s de pintorescas historias
acerca de un software que eliminaría la necesidad de contar con analistas
hum anos. La historia más popular tenía que ver con un caso de minería
de datos (data m;I1.;ng) en el que estaban involucrados pañales y cerveza. La
esencia de la IListaria consistía en que un co merciante de productos de ali­
mentación había aplicado sin restricciones de ningún tipo su potente soft­
ware de minería de datos sobre una base de datos de ventas y h abía
188 Gestión del Perso nal de Análisis
encontrad o algo in teresante. Los hombres que e ntraban en el estableci­
nuenm para C0J11prar cerveza para el fin de semana sol ían recordar tam­
bi én que sus esposas les habían pedido que compraran pañales (algums
versiones de esta historia cambi aban el produ cto de comp ra principal), y
por, tanto ponían ambos pro du ctos en su.s carritos de compra. El com er­
cia nte cambió rápidamente los pañales de su lugar ini cial en la tien da y los
colocó junto a las cervezas (o al revés), y las ventas se dispararon.
Tratarnos de localizar el o rigen de la historia, y la versión m ás creíble
de la misma ocu rri ó en O seo, un a cadena de drugscores. N gun os de los
ana listas de datos de la empresa recuerdan vagamente la existencia de una
correlación entre pañales y cervezas en sus ti endas. No obstante, los ana­
lista s habían informado al software de dó nd e y cómo buscar la relació n ,
es decir, no se trató de algo con lo que se tropezó un j oven yemprende­
dor ordenad or. Lo más importante es que el haUazgo se co nsideró una
ano malía y los pañales nun Ca se pusieron al lado de las ce rvezaS en las es­
tanterías de las tiendas de Osco (de las cual es, no todas p odían vender cc'r­
veza) .
Si n embargo , m erece la pe na haber co mentad o la leye nda por un as
cuantas lecciones que apona . Aunque el software de dara mil1 i>l;11. es algo
maravilloso, aún hace fa lta un ser humano inteligente qu e interprete las
pautas identificadas, dec ida cuales de eUas merecen valJda rse o confirmarse
posteríornlente, y trad uzca estos nu evos conoci mientos en reco n1enda­
ciones para la acción. Otros seres humanos intebgentes tie ne n qu e em ­
prender las ac cio nes reconlendadas. C uando 11 0so tros es tlldiaL110S en el
año 2000 a más de tre inta fmm s que poseían una gran capa cidad de in ­
teligencia analítica, descubrimos que había grandes dosis de competencias
y habilIdades humanas en todas eUas. Asimismo, las e mpresas estudiadas a
lo largo de los dos últimos años cuya compe titividad está basada en la in­
teligencia analítica tienen , sin mngu na duda. L1 n gran número de analistas
inteli ge ntes en sus úlas. t
La otra lección clave a aprender de la leyenda de los paiial es y la cer­
veza es que las técnicas de análisis (lva nza do no son suficientes, incluso
cuando han sido orquestadas por un analis ta humano. Para qu e la inteli­
gen cia analítica pu eda ser de utilidad, alguien tiene que tomar una dec i­
sión y en1prender una acción -es decir, colocar contiguanlen te pañales
y cervezas. C01110 los que to man decisiones taJ vez no tengan tienlp o ni
capacidad para Uevar a cabo los análisis ellos mismos, los atributos inter­
personales, com o la con fia nza y la credibilidad , vuelven a cobrar una gran
Compe ting On Analytics
----
ImpOrtancia. Si el responsable de to mar decisiones 110 Con Ga en los aná ­
189
lisis o simplem ente no presta atención a sus res ultados nada OCU rrirá y no
habría h echo fal ta haber llevado a cabo los d lCldos estadísticos.
D esc ubrimos o tro excelente ejemplo d e este problellla en nu estro 'In­
teri or estudio d e la capacidad de inteligen cia analítica. Hablarnos Co n los
analistas de un gran ban co de Nueva York gu e es taban es tudiando la ren­
tabilidad de sus Sucursales. Los analistas llevaron a cabo un co ncienz.udo
estudio de la rentabilidad de les sUCursal es del área de Nueva York -iden­
tifi ca ndo y recogiendo Cos tes basados en actividades (ABC) , distri buyendo
los gastos ge ne rales, e Incluso p ro yectando al futuro cerca no la s tend en_
cias actuales de Cos tes e ingresos de cada suc ursal. Al final, presentaron una
lista clara y o rdenada de todas las sUcursales y de sus rentabilidades pre
se ntes y fu turas. Una línea roja aún m:is clara separaba las sucursales qu e
debería n segu ir abiertas de las que deberían Cerrarse.
¿Q ué oc urri ó' Pu es qu e no se cerró Ol una sola ofi cina . El ejecutivo
gne había solicitado la lista tan sólo tenía c uri osidad por el tema de la
rentabilidad y apenas conocía a los analistas. Además, sa bía que había mu­
chas consideraciones de ti po político en la decisión de cierre de la oficina
yn
de Broo kl , por ejemplo, gu e oc upaba un pu esto bastante por de bajo
de la línea roja, pero qu e se encontraba cerca de donde Se había criado el
presidente del distri to. Las acciones basadas en la inteligencl<l analitica sue­
len reguerir qu e haya una estrecha relaCIón de confianza entre el analista
y el responsa ble de tomar la deCIsión , y esto no Ocurría entonces en el
ban co. D ebido a la ausencia de esa relación , los analistas no hi cieron las
correcta. apropiadas, y el ejecu tivo no les formu ló la c uesti ón de la forma
pregUntas
En realidad, hay tres grupos cuyas competencias y orien ta CIó n ha cia la
inteligen cia ana líti ca están en cuestión en el interIOr de la organizació n
Uno de eUos es el comité de dirección - yen especial el CEO- que es
quien marca la pau ta de la CUltura de inteligen CIa analí,ica de la o rgani­
Zación y toma las decisiones más importantes. Luego están los analistas
pro feSi onales, qu e reú nen y analiza n los datos, in terpretan los resultados,
e informan de ellos a los resp onsables de tomar decisio nes. El tercer grupo
lo compon en personas de origen diverso y nos referiremos a ellas como
"los amateurs de la inteligencia analítica". Se trata de un g ran grupo CO m ­
puesto por " todos los demá s" y el uso qu e hacen del produ cto de los pro­
cesos de inteligencia analítica es esencial para el re ndimi ento dc su
actividad . Lo integran des de trabajadores de produc ción de primera línea,

Gestión del Personal de Análisis
190
que tienen qu e tomar decisiones menores sobre calidad y rapidez, hasta
mandos m edios que también deben tomar d ecisiones de calibre medio
con respectO a sus departam entos Y unidad es. Los mandos medios de las
áreas de negocio designadas por sus organizaciones como poseedoras de
capa cidades distintivas son especi"lm ente importantes, porque supervisan
la aplicación de la inteligencia analítica en estos procesos estratégicos. Los
empleados de T I q ue instalan y ponen en funcio namiento el software y
hardwa re de inteligencia analítica t,"nbi én tienen que tener cietta fami­
liaridad con el tema . A continu aCIó n , harernos una descripción de cada
uno de estos grup oS.
ALTOS EJECUTIVOS Y COMPETENCIA BASADA
llevaron a Knight y al consejo de administración a destituir a Pérez al cabo
EN LA INTELIGENCIA ANALíTICA
de algo más de un año.
Por si el CEO Y los altos ejecutivos no tuv ieran ya bastante trabajo, es
también su responsabilidad desarrollat la o rientación Y aptitudes de inte­
ligencia analítica de sus organizaciones. Si el CEO o una parte impor­
tante del grupo de altos ejecutivos no entiende ni valora, com o mínimo,
los resultados del análisis cuantitativo o el proceso de toma de decisiones
basado en datoS obje ti vos, los analistas serán relegados a tareas de m enor
relevancia y la estrategia competitiva se basará en intuiciones Y co nj etu­
ras, pero no en la inteligencia analítica. En la toma de decisiones basada
en h echos no siempre está presente la inteligencia analítica -en ocasio­
nes, los " hechos" son eviden cias muy simples, como un solo datO o L1n re­
sultado de una encLlesta realizada a cl ientes- pero el deseo de tomar
decisiones sobre la base de lo que realmente está sucediendo en el mu ndo
es un atributO cultural importante de las firmas cuya compe titividad se
basa en la inteligencia analítica.'
Como ejemplo, veamoS el caso de Phil Knight, el fu ndador Y presi­
dente de Nike. Knight ha sido siempre conocido por ser un líder inspi­
rador e intuitivo, que protege celosamente la nritica marca Nike. Tal vez
huelga decir que no hizo falta demasiada lI1teligencia analítica para en­
co ntrar su famoso logotipo que simula una marca de comprobación/ve­
ri[¡cació n . A principios de 2005. si n embargo, Knight se trajo a William
Pérez, anterio rmente responsable de S.c.Johnson & Son , como CEO de
Nike. Pérez, acostum brado al mundo de Windex y de las bolsas Ziploc de
Johnso Wax, donde se trabajaba con datoS de forma int ens iva, intentó
n
Competin g on Analyti cs 191
introducir en Nike un estilo de liderazgo más ana lítico. Él destaca de sí
mismo,"Yo soy un ho mbre de datos -me gusta saber c uáles son los he ­
chos. Si tú vienes del mundo de los productos de co nsumo, donde los
datos son siempre valiosos, desc ubres que Nlke es muy dife ren te. El cr i­
terio es muy importante. La intuición es muy imp ortante. N o se puede
reemplazar esto con h ec hos, pero sí puedes utilizar los datos para que te
orienten." ]
Pérez inten tó, por ejemplo, introducir a Nike en el sector d e las ti en­
das de nivel medio, donde sus datos indicaban que el crecimiento de ven­
ta s de calzado era mayor. En respuesta a los argumentos de Knigbt y de
o tros ejec utivos de Nike de que un paso de este tipo debilitar;a la marca,
Perez seña laba a empresas como Apple que vendían co n éxi to en Wal­
Mart y no po r ell o su marca se diluía. Pero es te y otros enfremamlentos
Si Pérez, que era CEO de Nike , nO pudo orientar la cult ura de la
empresa hacia una dirección m ás analíti ca, ¿Qué posibilidades tiene de
hacerlo un ejecutivo de menor J1J ve l? No mu chas. De hecho, descubri­
mos diversas empresas en las q ue altos directivos fun cio nales - respon­
sables de marketing o tecno logía a nivel co rporativo , por ej emplo­
es taban tratando de incorporar a sus enlpresas una o rien tació n ITlás ana­
lítica. En una com pañía tecnológica , por ejemplo, el vice presidente de
ventas y marketing era conocido por ser una auté ntico "perro de presa
de los datos", una perso na que lleva ba a las reuni ones montones de in­
formes estadísticos qu e dominaba a la pe rfección, tanto las suyos como
los de o tros directivos. Poco a poco los departamen tos de ventas y mar­
keting se fu eron focaliza nd o cada vez más en los datos, pero la cultura
global de la empresa seguía haCIendo más hincapié e n la audacia y la
confIanza qu e en las correlac iones de tipo es tadísti co. De hec ho, no he­
m os encontrado ni una sola empresa que estu viera en la e tapa 4 o 5 de
la com petitividad basada en la inteligencia ana líti ca en la que el CEO ()
una lnayoría de altos direc ti vos no creyeran firoleIllente en las técnicas
de aná lisis avanzado como rec urso competitivo principaL El respaldo de
la alta direcci ón es impo rtan te incluso en la etapa 3, cuando las orga ni­
zacio nes empi ezan a aspirar a la competencia basada en la inteligencia
analítica .
 Gestión del Personal de An álisis
192
Características de los EjeCJIlillOS Ana/íticos
¿Cuáles son los rasgos qu e deberían poseer los ejec utivos de una empresa
cuya competitividad está basada en la inteligencia analítica' A co ntinua­
ción, se describen los prin cipales:
De/Jerílltl creer apasionadamente en la lOIHO de decis iOltes basada en la intelí­
,gencia arJalítica y en datos objetivos. No se puede conven cer a los demás de
que cambien su condu cta en una duección más an alíti ca, si un o mismo
no tiene entusiasmo por alcanzar este objetivo. Un ejecutivo verdadera­
Olen te c0I11pro metído demostrada persona lnl e nte que tonla decisio nes
basadas en la inteligen cia analítica y en hechos, y retana permanentem ente
dente qui én rinde y quién no. Los que rinden deberían ser recompensados
al resto de la o rganización a actuar del mismo modo. Por ejemplo, SIem­
correspo ndientemente, y no se deben a dar fa lsas esperanzas durante mu­
pre que Barr y Beracha, anterior CEO de la firma productora de pan in­
cho ti empo a los que no rinden. Al igual que con los cliences, cuando las
dustrial fresco Earthgrains (que fi.l e adquirida por Sara Lee Bakery Group),
diferencias de rendimiento entre los empleados y entre los direc tivos son
tenía que tomar una decisió n, buscaba sacar a la luz los datos apropiados .
evidentes pero no se actúa de acuerdo con ellas, las co nsecuencias nu nca
Insistía en que la totalidad de la o rganización necesitaba mejores datos y
son positivas - y los empleados nlás efi caces Plleden desanimarse. Desde
para ello hizo que la empresa implementase un nuevo sistema de planifi­
cación de rec ursos de gesti ón empresarial (enterprise resource plalUling ­
ERP) . Cuando entró en funcionamiento , presionó a los empleados para
que lo utilizaran cuando tu vieran que de cidir qué productOs mantener
en la cartera y qué tipo de clientes atender. Estaba tan entusiasmado po r
las decisiones basadas en d atos qu e sus empleados le llamaban - con g ran
rego cijo po r su parte- el " perro de presa de los datos" .
Deverfa rl IJalorar en cierta medida las herramientas )' mélodos de inteligencia
analítica ..Los altos ejecutlvos de las compañías cuya competitividad está
basada en la intelige ncia analíti ca no ti enen que ser necesa riam ente ex­
pertos en intehgen cia analítica (a unqu e es útil). Sin embargo, sí debe n ser
conscientes de qué tipo de herramientaS es lógico emplear para determi­
nados problemas de negocio y de sus limitaciones. De la misma fo rma
que cuando un políti co analiza los sondeos debería saber algo acerca de
intervalos de confianza , el C EO q ue deba tomar una decisión sobre la
ampliació n de una planta debena saber algo sobre los supuestos estadísti­
cos y cua litativos que se tu vieron en cuenta al predecir la dema nda para
los produ ctos que la planta fabricará.
Deberían estar díspl.lesws a acflAar soure la uase de los res ultados de 105 análi­
sis. No tiene mu cho sentido encargar la realización de análisis detallados
si lu ego no se hace nada distinto en base a los resultados obtenido s. Por
ejemplo, mu chas firma s son capaces de hacer una segmentac ión de sus
clientes y determinar cuáles de ell os so n los más rentables o bien cuál es
Comp eting on Analyti cs 193
son los qu e tienen mayores probabilidades de desertar. N o obstante, se
01uestran reacios a tratar a unos clie ntes de for ma diferente a o rros - por
tradición , por igualitarism o, O por cualquier o tra razón. Con tales escrú­
pulos, tendrán difi cultades para llegar a una competitividad eficaz basada
en la inteligencia analíti ca --sin embargo, es sorprendente hasta que punto
es frec uente que las empresas pongan en marcha análisis pero que jamás
lleguen a actuar en base a ellos . Es evidente qu e la fa se de "acc ión" de
toda actividad es la única válida , en última inseancia.
Debafan I'lIo sfrarse dispu estos a gestionar una rnerilocracia. Co n el uso ge­
neralizado de la intelige ncia analítica en la empresa, suele ser muy evi­
lu ego, los líderes de estas empresas me ritocráei cas tienen que actu ar del
rmsmo modo que pregona n. Sería bas tante desmorali zador qu e un CEO
predicara el evangelio de la inteligencia analítica a codos los demás y que
luego encontrara justifi cacio nes a su propio rendimiento como ejecutivo.
¿Cómo Surge e/ Liderazgo Analítíco?
Algunos líderes de o rga ni za cio nes desean que su estrategia competitiva
se base en la inteligencia ana líti ca desde el prin cipi o. Ésee fu e el caso de
JeffBezos con respecto a Amazon.com. Su co ncepto de la personali zación
se basa ba en algoritmos estadísticos y en datos de transa ccio nes vía Inter­
net , y pro nto introd Uj O las técni cas de análisis ava nza do en las áreas de
cadena de suministro y marketing. Amazon .com ha utilizado reciente­
mente las técnicas de aná lisis avanzado para investigar si debería hacer pu­
blicidad en TV y ha llegado a la co nclusió n de que con ella no esearía
utilizando su s recursos de forma efr caz. Capital One, N etílix, y Google
fu ero n también desde sus comi enzos empresas cuya co mpetitividad se
basó en la inteligen cia analítica porq ue sus líderes así lo quisieron. Las vi­
siones de los fund ado res de estas empresas starHtp las lleva ron a la co m­
petencia basada en la inteligencia analítica.
En o tros casos, la demanda de competencia basada en la inteligen cia
analítica provenía de un nu evo alto ejecu tivo que se inco rpo raba a una
compañía establecida. Gary Loveman en H arrah 's, y John H enry y TOIl1

Ces ti ón del Person al de Análisis
194
Werner, los nuevos propietoxios de los 130ston R ed Sox, traje ro n con ellos
un a estrategia de inteligencia analítica completa mente nueva.
Algunas veces el cambio vIe ne de la mano de una nueva ge neració n de
direc tivos de una empresa familiar. En la empresa vitivinícola E .& J. Ga ­
llo, cuando j oe Gallo, el hijo de uno de los herma nos fundad ores de la
firma , llegó a CEO, se foca lizó much os más en los datos y en los análisis
qu e la generación anterior de líderes -primero en el campo de ventas Y
luego en o tras funciones. entre ellas la evalu ación de las prefere ncias de los
cl ientes. En el equipo de los New England Patriots de la Liga N acional
de Fútbol Ameri cano, la implicación en el equipo por parte de jonath an
Kraft, un antiguo consultor de gestión empresarial e hljo del propi etario
Bob Kra[t, ayud ó a empujar al equipo en una dirección más analítica po r
lo que se refI ere tan to a aspectoS puramente depo rtivos: sele cción de ju­
ga dores y composición del equipo como extradeportivos : ac tividades des­
tmadas a los afIcionados.
El promo tOr principal de b dema nda de inteligencia analíti ca no siem­
pre tiene que se r el CEO En Proc ter & Camble, po r ejemplo, el ímpetu
más imp ortante para que se h aga más análisis procede de dos vicepresi­
dentes de la ftrma. Y j o nathan Kraft, es direc tor ge neral de ope raciones
(CO O) de los Patriots, y no el C EO.
Además de las carac terísticas generales descr itas anteriormente en este
capítulo (que suelen ser pertine ntes para el C EO), hay roles especí t'cos
qu e los distintos ej ecutivOS tien en qu e dese mpeñar en la estrategia com­
pc titi basa da en la inteligencia ana líti ca. Dos puestos clave son el del di­
va
rectOr general frnallciero (CFO) )' el del direc tor general de sistemas de
infor mación (C IO).
Rol del Director Ge7leral Fi7la7lcieyo (eFO)
En la mayoria de organizaciones, el director general fina nciero tendrá res­
ponsabili dad sobre los procesos e info rm aCio nes de carácter econó mi co­
finan ciero. Por tanto, las actividad es de inteli gencia analíti ca en estoS
dominios deberí an se r tambié n as unto del CFO. C o mo la mayor parte de
proyectos de inteligencia analítica deberian involucrar algún npo de In ­
formac ión o de rendinliento econó mi co, el CFO es , conlO tnínl111 o, un
participante parcial en casi todos ell os.
H emos descubierto en van as empresas que el C FO e ra quie n lid eraba
el ca mbio hacia la inteligencia analíti ca. Para poder desempeñar este pa­
pe! de forma efectiva, sin embargo, el C FO tendrá qu e adentrarse en te-
C ompetlng o n AnaJytics 195
n'enos de la inteligencia analíti ca, además de ha cerlo en los de finanzas y
contabilidad. Por ejempl o, en una importante com paliía de seguros, el
C FO h abía asum ido la responsab ilidad de la illtelige ncia analítica por lo
qu e se refiere al co ntrol y gesti ó n de costes, pero tambi én contro laba y
abanderaba los proyectos de inteligencia analítica en las áreas de marke­
ting, reclamacio nes y actuaria l. También se responsa bilizó del intem o de
implantar en los empl eados de la empresa el eq uilibrio adecuado entre
fornl~ de pensa r intuitiva y analític:t .
Otro CFO (téc ni ca mente un vicepresidente de fUla112as) de un a em­
presa de venta de pro du ctos al po r menor hi ZO de la intelrgencia ana líti ca
su foco de de atenció n principal, aún cuando ésta n o tenía una estrecha
relación con las fi nanzas. La compaliía se focali zaba e n los clientes, y él des­
empeñaba un papel mu y activo en e! desa rrollo de medidas, sistemas y
procesos que hicie ran progresa r di cha ca pacidad. La empresa dispo nía ya
de buena información y de técnicas de análisis avanzado aplicadas a fac ­
tores impu lsores del negocio, como personal , asignación de espaci o, p u­
blicidad y surtido de produc tos. Su obj etivo era aúad ir a diclr os fa ctores
la in for mac ión relativa a la relació n con clientes y a la seglll enta ción de
clientes. Como el rol de CFO incorporaba tam bién Id cola bo ración con
la comunidad fin ancie ra exteri o r (analistas de Wall Street, po r ejemplo),
dedicó también sus esfu erzos a q ue la hmo ria de inteligencia analítica de
la empresa tll era bien conoClda por e! mundo exteri or.Ta lllblén consideró
que su rol incluía la defe nsa de una fu erte orielltación analítica en una cul­
tu ra donde n o siempre se hizo hincapié en ella . Indicaba " N o soy el úni co
ddensor de Id intelige ncia analítica en la empresa - Te ngo una serie de
aliados. Pero estoy tratando de asegurar que comuniquemos nuestras his­
torias, tanto inte rna COrno externamente, C0 11 Clfra5 y con inte ligencia
analíuca".
En el l3ank o f Amori ca, Al de M o lllla se ve a sí m ismo C01110 un o de
los principa les instigadores de la act ividad de imeligencia analítica. El
ban co lo había intentado - y fracasado en gran medida- 'a p rincipi os de
los años 90 C011 un gran almacén de datos y, por tan to, los directivos se
mostra ban recelosos con la recogida conjunta e integrac ión de los datos.
Sin emb argo, en su anterio r pu esto co mo responsable del departamento
de tesorería , M olin a creía qu e para poder evaluar de forma precisa los
riesgos del banco, tenía qu e consolidar la info rmación existente sobre aC­
tivos y tip os a lo largo del banco. Como el banco estaba crec iendo con ra­
pidez y estaba asimilando vd rias adguislcio nes, la integración de la
196 Gestión del Personal de Análisis
información no era tarea racil, pero de todos modos Malina la pro movió.
El C FO ha asumido también la responsabilidad de la inteligencia analí­
tica de la marcha de los datos ma cro econ ó micos en Estados Unidos.
Co mo el banco dispone de abundantes datos de los hábitos de gasto de
los co nsumidores ame ricanos, Bank of America puede predecir las flu c­
tuaciones de los indlcadores macroeconómicos que mueven los mercados
de capitales. Esto tiene consecuencia s beneficiosas evidentes para los ries­
gos del banco .Tanto el dominio de inteligenc ia analítica de la exposición
al rie sgo de los tipos de interés como el de la macroecononúa son foco
de atención principal de un C Fo. D e Malina delega en gran medida en
otros ejecu tivos, por ejemplo, la inteligencia analítica de marketin g.
Rol del Director General de Sistemas de I,iformación (CIO)
El C EO tendrá la responsabilidad principal del cambio de cu ltura y de la
conducta de in teligencia analítica de los empleados. No obstante, el C /O
puede ayudar también en este aspecto. Puede colaborar con el resto de
ejecu tivos para decidir qué co mponarnientos son necesarios y cómo fo­
mentarlos. Como minimo, dos de los C IOs con los que nos tropezamos
están claramente centrados en el cambio de la cultura de inteligencia ana­
lítica de sus respectivas organiza ciones. IrvingTyler, antenormen te C IO
de Quaker Chemical Co rp ora tion (actualmente en IMS Health , Inc.),
transmitió durante varios años los resultados de los análisis de los datos y
los informes a los empleados de Quaker a través de avisos por correo elec­
trónico. Estaba convencido de que cuanta más información se di era a los
usuarios, mejor se desarroUaIÍa su ap titud para resolver problemas y tomar
decisiones basadas en la información y no en la intuición. Trabajó también
con otros ejec utivos de Quaker sobre el modo en que la organización tO­
rmba decisiones clave y resolvía pro blemas de negocio.
En la firma de telecomunicac iones Verizon, el objetivo del C IO es
crear un cambio si milar en la cultura de inteligencia analÍtica . Veri zon y
otras empresas surgidas del "Bell System" han estado orientadas a las téc­
nicas de análisis avanzado desde ha ce tiempo, pero en general las decisio­
nes se tomaban con lentitud y se hacían ascender por la escalera jerárquica
de la organización. El C IO Shaygan Kheradpir está intentando ca mbiar
esta cultura a través de una exposic ión permanente a la información. Ha
creado un cuadro de mando continu o en el qu e cientos de medidas del
rendimiento de diversos tip os se transmiten a los PCs de toda la empresa,
ocupando cada una de ellas la pantalla durante quince segundos. La idea
Competing o n Analyti cs
197
es conseguir que todos -no sólo los altos ejec utivos_ concentren su
atención en la información yen lo que sign ifi ca, y animar a los emplea_
dos de todos los niveles a que se ocupen de resolver cualquier probl ema
que aparezca en los datos. Kheradpir cree que está empezando a ~er se­
ibles de cambio cultural a partir del uso de los cuadros de mandos.
El C IO puede o fre cer también informes a los expertos especializados
en inteligencia analítica . Dichos analistas hacen un uso exhaustivo de las
Tr y de los datos online, y tienen una forma de ser parecida. Entre las em­
presas cuya competiti vidad Se basa en la inteligencia analítica y dond e los
departamentos de inteligencia analí tica repOrtan al CIO se enCUentran
Procter & Gambler, la empresa de transporte por carre tera Schneider Na­
tional lnc., y Marrio tt. Procter & Gamble, por ejemplo, ha consolidado re­
cientemente sus departamentos de inteligencia analítica para las áreas de
operaciones y cadena de suministro, marketi ng, y o tras. Esto permitirá el
despliegue de un a masa critica de conocimientos y experien cia en inte­
ligencia analítica para resolver los problemas de negocio lllás importantes
de P&G. El departamento unificado reporta al c ro y es parte del énfasis
general que se hace dentro del área de TI en la información y en la toma
de decisiones (de hecho, en Procter & Gamble el departamento de TI se
ha rebautizado como "soluciones de información y toma de decisiones").
Por supuesto, el enfoque más tradicional en torno a la inteligencia ana­
lítica por parte del C /O se ha realizado a través de la tecnología. Esto es
evidentemente necesano para los cros de empresas cuya competitividad
está basada en la inteligencia analítica -aunque, como se ha señalado an­
teriormente, no es suficiente. En el capítulo 8 se expone la tec nol ogía de
inteligencia analítica, y, sin duda , debeIÍa ser evid ente desp ués de la lec­
tura de dicho capítulo que So n necesari os un arquitecto y un líder. Estos
roles tal vez sean desempeñados por el CIO, pero la persona o personas
que los desempeñen es probable que es tén, corno mínimo, bajo las órde­
nes del CIO
Los CIOs que deseen desenrpeñar un rol más útil en eJ campo de la
inteligencia analítica que el de sup ervisor simplemente la tecnología, de­
berian centrarse en la J de su ca rgo - la información. Todo lo que está al­
rededor de la competitividad basada en la inteligencia ana lítica tiene que
ver con la inf'ornlació n -¿D isponemos de la informa ción correcta, re­
IleJa realmente cual es nuestro rendimiento, y de que modo conseguimos
que la gente Come decisiones basá ndose en la jnformación? Estos temas
San más complejos y polifacéticos que la compra y la gestión de la tec­
198 Gestión del Perso nal de An:í lisis Competing on An alytics 199

nología adec uada, pero las organizaciones que deseen llegar a la compe­
políticamellte astuto, podría incluso urdir un golpe de estado de inteli_
titi Vidad basada en la intelige ncia analítica tendrán que dominarlos. Los re­
gencia analíti ca y destituir a los go bernantes no analíticos. Ni que decir
sultad os de la investigación realizada para un importanre estudio indican
tiene que esta es una estrategia de carrera profesional arriesgada.
que las compañías que se focalizan en la información rinde n mejor que
las que sólo se oc upan de la tecno logía.' Los autores del estudio sostiene n Hay métodos que se pueden adop tar para estimular la deulanda de in­
teligencia analítica por parte de los ejecutivos. Generalmente, se tratana de
que la orienLación a la irljorl'l1aciór/ se co mpone de CO Hlportanü e n to'S y va­
acciones a emprender en el desvío d e "comprobación" descri to en el ca ­
lores orientados a la información, ac tividades de gestión de la información,
pítulo anterl or. En una emp resa (.'1rmacé utica dond e en treVistanlOs a va­
y activida des de TI, mientras qu e muchos CIOs se oc upan tan sólo de las
rios ejec utivos deT I, solía existir poca demanda de los altos ejecutivos de
citadas en último lu gar. Aunque el es tudi o no estaba centrado principal­
inteligencia analíti ca sob re la que basa r su torna de decisiones basada en
111ente en la inteligencia analltica , es razollJble afirnlar que la orien tac ión
la inteligencia analítica , especialmen te en el área de marketing. Los direc­
a la infonnaóó n está estrechamente corre lacionada con e l éxi to en e l
tivos de TI no tenían acceso a las decisiones qu e los responsa bles de nlar­
campo de la inteligencia analítica.
keting intentaban toma r, y los ejec utivos de marketing no sabían de que
datos o análisis podían disponer para respaldar sus decisiones. Sin embargo.
¿Qllé OCllrre Cuando Falta el Compromiso
dos acon tecimientos extern os ofreCIeron sendas Oportunidades de crear
de los EjeculillOs?
demanda de inteligencia analítica. Un directivo de marketing se encon­
Los ene migos de una orien ta ción a la inteligencia analí ti ca son las deci­
tró CO n un proveedor que le enseñó co mo los datos de vellta se podían
siones basadas exclusivame nte en el instinto y la intu ición. Sin embargo
lTIostrar gráflcarrle nte por zonas geográficas en un m apa interactivo. Los
uno y otra siempre han sido un método popular pa ra tomar decisiones a
ejecu tivos de T I de la empresa observaron que la técnica de visuali zación
ca usa de su comodidad y rapidez, y por la cree ncia de que las deciSIOnes
era relativamente sencilla y enlpezaron a ofrecer al directivo en c uesnón
intuitivas tal vez sean mejores. Tal y como seña lamos en el capítulo pre­
posibilidades sirni lares Co n el o bjetivo de aumentar su interés y alimentar
cedente, la presencia de un CEO apasionado)' comprometido pu ede po ­
la demanda para la inteligencia analítica de marke ting.
ner a la organ izació n en la vía rápida hacia la estrategia c0l11petitiva basad;]
La segunda Opo rtunldad surgió a través de un estu dio extern o de una

en la inteligencia analíti ca. Pero para estas organ izaciones en las qu e no hay
firma de consultoría. Uno de los resu ltados del es tudio era una nueva se­

la su ficiente de manda de datos y análisis para la tomas de deciSIOnes de los

rie de ind icadores de rendinllento de /;1 actividad . E l departamento deTI

ejecu tivos, la pregunta obvia es si dicha demanda puede ser estimulada. Si

planeó aprovecha r los indicadores y ofrecer llIás anáhsis y datos afin es al

no existe un alto ejec utivo con un<l fIrme o rientación :1 la inteli gencia
equipo di rec ti vo. Estos directivos de T I no quisieron esperar hasta que,

aI1Jlí tica, ¿Debe esperar la organización a que se designe un directIVo con

po r casualidad , se incorpo raran a la elupresa unos aLtos ejecutivos luás
estas características? orientados a la intelige ncia analítica.
Si no hay ejecutivos comprometidos . va a ser dificil hacer gran cosa
com o enlprC$;l c uya estrategia competitÍvd se base to ralmente e n la inte ­
Iigeucia analítIca, pero sí se puede preparar el terreno para un futuro más LOS ANALISTAS PROFESIONALES
analítico. Si usted está en posición de influir en la mfrJestructura de T I, po­
drá garanti za r qu e sus sistcmas de transacción, datos, y software de in teli ­
Un viejo chiste sobre los profesionales de la intcIigeIlcla analítica dice así:
gencia empresaria l estén en bueno forma, lo cual q uiere dec ir qu e
prod uce n datos e información d e forma fIab le, oportuna y precisa. Si us­
Pregunta: ¿Qué d00 el doctor en ma temá ticas al lice nciado en ad­
ted es responsable de un departam en to o unidad de negocio, pu ede lograr lluni stra c:ió n y dirección de empresas?
que se progrese en una transfo rm :lCió n an~ 1ícic a de m enor escala en Sll
R esp uesta: ,Q uiere patatas fritas de guarnición '

parte de la empresa. Si usted es verdaderam ente inteli gente, influyente y

El chiste se esta quedando anticuado a marchas forzadas. ya que los

200 Ges tión del Personal de Análisis
docto res en matemáticas y otros ptOfesionales de la inteligencia analítica
están dejando sus empleos en los restaurantes de comida rápida pJra ir a
desempeñar roles esenciales que ayuden a sus empresas a llegar a la com­
petitividad basada en la inteligencia analítica.
Además de ejecutivos comprometidos. la mayoría de empresas estu­
diadas cuya competitividad se basa en la inteJjgencia analinca teníJn en sus
filas a un grupo de analistas ptOfesionales inteligentes y esforzados . Es ta­
rea de estos ptOfesionales dise;;ar y lleva r a cabo experimentos y pruebas,
definir y perfeccionar algoritmos, y realizar minería de datos y análisis es­
tadísticos sobre lo s datos clave. En la mayoría de casos, dichos individuos
tendrán títulos académicos superiores - a menudo do ctorados- en cam­
pos (3n an alíticos como estadística, investigación operativa, logisti ca yes­
tudios de mercado. En algunos casos. en los que las capacidades distintivas
de la empre sa involu cran un área especiali zada (por ej emplo, la geología
para una empresa de ptospección pettOlífera). el títu lo supe rior será de
dicha especialidad.
Un perfecto ej emplo de este ripo de persona lo descubrimos en nues­
tra investigación y se llama KJtrina Lane, vicep residenta de marketing de ca­
nal en H arra h's. Lane está encargada de determinar qué iniciativas de
marketing hay que asignar a cada canal, entre ellas marketing directo, correo
electrónico, centtOs de atención telefónica . etcé tera. Está es un área de ne­
gocio compleja que no se ense;;a en la mayoría de escuelas de negocio y. por
tanto, Lane tiene que resolver muchas cosas por sí m..islna.Mortunadamente,
está a la altura de la rarea a realizar. En primer lugar, tiene un doctorado en
física experim ental por la Universidad de Cornell. Fue direc to ra de mar­
keting de una un.idad de negocio de May Departrnent Stores Company y
consultora de marketing y ventas en McKinsey & Compan)'. ¿H as ta qué
punto es frecuente esta combinación de capacitaciones y experien cias' No
mucho, razón por la cual el ensamblaje de un grupo de profesionales com­
petentes de inteJjgencia analitica nu nca es tarea facil. Tal y como se podía
leer en un reciente aróculo de fondo de Bl/sil1ess Week:
El auge de las mate máti cas está "cale ntan do " el mercado de trabaj o pald las
lumbreras del Jnálisis cu~, nti.ra1ivo, e~ p ecia ll1l enre en las potentes emp resas de In­
re rne t donde los nu evos graduados maremáricos al e rri za n con saJ arj o~ de se is CI ­
fra... y generosos paqu etes de ac cio nes. Torn Leighron, empresario y profesor de
m atemá ticas aplicadas en el Massachu ssers Insriture o ITechnology, atinna: "Todos
mis alumnos reCIben regularmeme oferras de Yahoo! y Google "'. Los grandes ma­
remáu co., se esrán convir tiendo e n llna é /jre d escala mundIal. Se trara de una
Competin g On Analytics
201
tropa de apenas 5.000 ind ividuos, segú n cálc ul os aproXImados , pero Igua l de po­
dero sa que los ej é rcHOS de Illasrers en Adnunisrración y D ireCCIó n de Emp resas
(MDA) de Harvard que co nmocio na ro n él las di recc ion es generales de 1Js elll­
pre~as hace una gene raci ó n.5
e
Googl , por ejempl o, es ahora mismo la empresa del mundo que más
se prefiere para trabajar. Ofi·ece unos generosos salari os, o pciones so bre
accion es, y una cafe tería-resta urante que tiene fama de ser la lllejor. Sin
e mbargo, el profesor de la Universidad de California, Berkeley. H al Va­
rian , que ha trabajado para Google en ca lidad de consu ltor desde 2003,
señala la dificul tad que tiene dicha empresa para contra tar profesionales de
la inteligencia analítica: "Un aspecto en el que creo que hace fal ta hacer
más hin capié es la dificultad de contra tación existente en esta área . Dado
el én fasis que se hace en los datos. los alm acenes de datos, la minería de
datos. y otros temas por el estilo, se podría llegar a pensar que éste sería un
campo p rofesional popular para los estadísticos. iPues no es así' Todos los
bllen os, lamento decirlo, quieren trabajar en el sector biotecnolÓgico. Así
que es bastante difícil atraer a personal de talento, incluso para Googl "6
e
Varia n hace hincapié en la cen tralidad del personal de inteligencia ana­
lítica de Google:
C uand o e mpecé a trabajar para GoogJe en mayo de 2002, había sólo o era
persona e ncargada de las estadísticas pubbcirarias. Él y yo co laboramos para crear
un eqUIpo en ésta <lrea y aho ra te nem os alrededor 20 perso nas trabajando en in­
teligenci a analilica, y parte de ella es tealmente mu)' soflscl cada.Y ésee es (an sólo
uno de los grupos de la e mpresa: ha)' orros m ás. El (ac to r más Importante es qu e
la al[J dIrecc ión se sienra a gusto COn los análisis cua ntlcari vos )' fOlTle nre su UCl­
lizació n ?
Suponiendo que pueda encontrarlo, ¿Cuánto personal de este tipo es
necesario' Por supuesto, la respuesta está en fimción de loque la empresa
intente hacer C011 la inteligencia analítica . En las enlpresas estudiadas, las
cifras oscilan en tre una docena y cien analistas profesionales. Procter &
Gamble, que se encuentra cerca del ex tremo superior de esta gama. tien e
profesionales de la inteligencia analítica en diversos departalllelltos, in­
cluidos cadena de Suministro y marketing.
¿Cómo están organizados? La l1!ayoría de empresas los han celltralizado
hasta un cierto plintO. Procter & Gamble, por ejemplo, unió los grupos de
202 G estión del Personal de Análisis
inteligencia an alítica que estaban dispersos po r tod a la o rgamzación en
un solo departamento general de inteligencia analítica que fo rma parte de
la organi zació n de TI. La firma de transpo rte terrestre Schneid er tiene
tambié n un departamento ce ntral de IJ1teligencía analítica com o parte del
área de T I. Otra alternativa lógica como hábitat organizacional para estos
importantes analistas selÍa el departam ento qu e fu era la fuerza Impulsora
prin cipal de la compe titividad de la empresa. Por ej emplo, Harrah 's tiene
a la mayoría de sus " lumbreras" (incluida K atri na Lan e) e n el depa rta­
m ento de marke ting, porque los programas de frdelización de cl ie ntes
constituyen la orientación principa l de la inteligen cia analítica.
Algun os analistas del sec tor de inteligencia empresa rial han puesto en
duda (en artícu los, blogs, y co munica cio nes informales) nuestra opimón
de que sea incluso deseable la prese ncia de este ti po de expertos en un de­
partamento centralizado. Sostienen qu e con el alto l1lvel actual de software
estadísti co disponible, los analistas amateurs pueden llevar a cabo es tas ta­
reas. Es tan10S de acuerdo en que los Jl11ate urs compe tentes son necesarios
ya ellos nos refer irem os en el próximo apartad o de este capí tulo. Sin em­
bargo, en las etapas nlás ava nzadas de b inte1igencia analítica es necesar io
te ner un conocÍrni ento exhaustivo de mé todos estadísticos espec iali zados .
Com o consec uen cIa de lo que h em os 'prendido de las empresas estudia­
das, escaru os conven cid os de que es poco prác tico qu e es tas compe te nc ias
y habilidades ava nzadas se dispersen abiertamente por toda la organización .
La l1uyo ría d e organi zaciones necesi ta tener e quipos centrali zado s qu e
p uedan realizar análisis m ás sofis ti ca dos y poner en marcha experimentos
detallados. N oso tros los hemos en contrado en la mayo ría de las compa­
ñías entrevistadas. Por ej em plo, es poco probable qu e un algor itmo de
ges tió n de jnven tarios no estacionarios, sin restriccion es de capacidad y de
una etapa simple, utiliza do por una emp resa cuya estrategIa competitiva
esté bas, da en la inteligen cia analítica, pu eda ser desa rrollado por un aua­
lista amateur. Este tipo de cosas no form a pa rte del programa típico de UI1
ma ster en adllli nistf<lCión y dirección de empresas (M BA).
Ind ependien temente de dOllde se ubiquen en la empresa los profesio­
nales de inteligencia analítica, la m ayoría de e mpresas entrevistadas cu ya
estra te gia competitiva se basa ba en la inteligencia analíti ca des tacaron la
impo rtancia de que haya una relación estrec ha y de co nfia nza e ntre estos
analIStas y los respon sa bles de tOl1lar decisiones. Como decía el respo nsa­
ble de uno de los departal1lentos, "Vendem os confian za". Es ne cesario
también qu e los exper tos en inteligenCIa analítica conozcan las gen erali-
Competing 011 Analyti cs
203
dades del negoci o y la n ecesidad específica que tIen e un responsa bl e COn­
creto de tomar de cisiones. Un" de estas empresas distinguía a este tipo de
indivi du os de aquellos que poseen capacitación en inteligen cia analíti ca
pe ro que no est;Ín ex cesiva tnente orie ntados al n egocio y que tal vez taln ­
poco tengan un elevad o grado de habilidad para la COl11u nicacióll y la re­
lación so cial.
Con el obj etivo de I:lcilitar esta relación , una empresa de p rod uctOs de
consumo qu e tiene Un departamento de intell gencia analítica ba sado en
TI c ontrata lo que denonlma ((doctores [011 persona lidad" -individ uos Ca n
excelen tes conlpe te ncias para el análisis c uantitativo pero ta nlb ié n c on
capacidad para hablar en el lenguaj e de negoci o y para vender su trabajo
a los dientes internos (y, en algu nos casos, a clien tes exte ruos). Una lista
típica de requisitos para el puesto (tal y como aparecía en MOfllteLcom
para el pu esto de vIc epresi dente de servicios de inteligen cia analíti ca de
McKesso n Corporation) dice así:
T ítulo superior en eco nonúa, estadística o invesrigacíó n operativa.
•
Mínimo de 8 añ os de experiencia en análisis de datos , ges tión de da­
tos, y desarrollo de Intern et.
Experiencia demostrada en la con exió n entre análisis de negocIo y
dt..-'5~1rro llo técnico.
E.\ perien cla en el es tablecll11iento de .dramas estratégicas.
Experiencia en programa ción escacfj, tica SAS, herranuentas de Internet
O rientación denlostrada d resultados y seguim iento de los flIiS lllOS .8
En Quaker C henlIcal, cada un idad de negocio tien e un asesor de ""tocio
- un especiali sta en ll1telrgencia analítica- que reporta al responsable de
la unidad de negocio . Este pu esto funci o na con10 un internlediario entre
los proveedores (en general , el departam ento de TI) y los us uarios (ej e­
cutl V()S) de los datos y los análi sis. Los asesore, no sólo estimulan la de­
rnanda J través de: Inos trar .a las unidades de n egocio c on10 los aná lisis
pueden series de utilidad, sillo que también, com o intermediarios, e"pl¡
can la s necesidades de negoci o a los prove edo res (área de TI) y garantiz,1 n
qu e se sllIninistrarán los datos y los an álisis qu e sean relevantes para el ne­
gocio. En el Wachovia Ba nk , un directi vo de un departamento de inteli­
gencia analítica de clientes descr ibía el tIpO de relacion es ljUC su eq uipo
trata de nlanten er: "Estanl Os in tenta ndo formar a nuestro p erso llal para
qu e forme parte dd equipo de negocIo; queremos ljue se sienten en la
204 Gestión del Personal de Análisis
mesa del área de negocio, participando en una discusión de cuales son los
ternas clave, determinando que informa ción debe tener el personal del
área de negoc io, y recomendando accio nes a emprender a sus colegas de
este área de negocio. Queremos que este departa mento de inteli genc ia
analítica sea algo más que un servicio general , y se convierta en una parte
acti va y esencial del éxito de la unidad de n egocio" '­
Otros ejecutivos que dirigen o han dirigido este tipo de depa rtamen ­
tos expusieron en nuestras en trevistas algunos de los que, en su opinión,
son fac tores críticos para el éxi to:
• P o n e r en m a rc h a un a ser ie d e proyec t os sos teni bles. Los de­
partamentos d e intelige ncia analítica necesita n una seri e de proyec ­
toS, relaciones con sus clientes, y tecnologías de inteligencia analítica .
La clave es no tene r tan só lo uno o dos proyectos que tr iu nfen sino
crear sostenib ilidad para la o rganizaci ón a largo plazo. No es positivo
invertir en estas ca pacidades y que los proyectos analíticos estén vi­
ge ntes durante sólo unos cuantos años. Sin e mbargo, hace fa lta
ti empo para construir histo ri as de éxito y hacer que la inteligencia
analíti ca for me parte de la mito logía de la orga nizaci ón . Las bistori as
infunden una [onna de pensar en la organizac ión que transl11ite con ­
fianza a los responsables d e la toma de dec isio n es cuando tienen que
actuar.
• Relación COn el d eparta m e n to d e TI. Aunque el departamento de
inteligencia analítica no forme parte oficialmente de la organización de
TI, tiene que mantener una estrecha re la ción co n ella. Las empresas
cuya comp etitividad se basa en la inteligencia analítica a menudo ti e­
nen que "rozar los límites" por lo q ue se refiere a TI. Un clirectivo de
un depa rtame nt o de in teligencia analítica de una empresa de produ c­
tos de consumo deCÍa que los miembros de su equipo babían sido los
pr imeros usuarios de superord enado res y servido res multiu suarios y
que su departamento babía albergado el primer I.veb sile de un pro­
d ucto (que recibió miles de visitas a lo largo de su primer día de vida).
La investigación de nu evas tecnologías de inforln3.ción no era una mi­
sión oficial del departamento, pero sí una muy val orada por la empresa.
Ayudaba también a captar la atención e imaginación de la alta di rec­
ción de la compaI1;a.
• A uto ridad y fi n an ciac íÓn . El modo en que se dirij<l y finan cie el
departamento es fund amental, según manifiestan los ejecutivos entre-
Competing on Ana lytics
205
vistados. El aspecto clave es or ientar la acció n de los departamentos de
inteli ge ncia analíti ca hacia los problemas más importantes del nego­
cio. Esto pued e hace rse por imposición o recomendación de algún
tipo de co mité asesor, o a través del procedimi e nto de finan ciación.
C uand o dichos CO mités están comp uestos por ejecutivos de menor
nivel, da la impresión de qu e no se o ptimi zan los recursos de inteli­
gencia analítica. Los mi embros de mayo r nivel y de las áreas más es­
tratégicas con fecc ion an unas prioridades más es tratégicas para los
profesionales de intelIgencia analítica. La fin anciación pu ede co ndu­
cir también a obje tivos estra tégicos o tácti cos. Uno de los grupos en­
trevistados era fin anciado enteramente a ca rgo de los gastos generales
corporativos, lo que signifi caba que no tenía que mendigar e n busca
de fondos ni trabajar en problemas poc o imp ortantes que po r alguna
razón tenían presupu esco.
• Gestió n p o lítica. Con frec uencia hay temas políelcos deli cados que
están involu crados en el trabajo de los analistas profesionales, que van
desde para qué proyectos y para quién trabaja el departamento hasta la
denomina ción de su funció n. Una empn::sa denominó a su departa­
mento de IIlteligencia analítica "análisis de to ma de decisiones" y se
encontró con que los ejec utivos pusi eron obj eciones porque creían
que la tarea de to mar dec isiones era suya . Entonces, el depa rtamento
cambió de nombre y pasó a llamarse "análisis de alte rnativas". Tam­
bi én pu ede ser dificil desde el pUnto de vista políti co el me ro empleo
de anali stas. Como decía el responsable de un departamento de inte­
ligencia analí tica , " Vaya Estudios de Mercado y digo, ' tengo un mé­
todo m ejor de eva lua r los gastos publi citarios' N o reaccionan
necesariAnlence con alegría. Lo ven conl 0 una amenaza para ellos. Es
especialmente dificil si tu les pides qu e te paguen para deja rlos a ellos
en ma l lugar". 10
Los respo nsables de los departamentos de inteligencia analíti ca tienen
que ser senSIbles a los temas politlCos y deben tratar de evita r los ca m­
pos de minas po líti cos. El ptoblema es que la gente que es competente
en el campo de la inteligencia analítica no suele tener paciencia para
la política de la gran empresa .Antes de efectu ar cualquier tipo de aná­
lisis, se debería dej ar claro que tanto el cliente interno como el ana­
lista no tie nen interés alg uno e n un resultado concreto, y que los
analistas actuarán sin permJtir Interferencias. Los CEOs pueden ayuda r
a sus an alistas profesionales dejando claro que la Cultura recompensa a
206 Gestió n del Pe rs o n ~ l de Análisis
los qu e tornan decisio nes basadas en evidencias, aún CUJ lld o vayan e n
contra de políticas previam ente establecidas.
• No ir por delante de los usuarios . Es ll1lpOrtante q ue los analistas
profes ionales tengan presente qu e sus algoritmos y procedil1lientos de­
ben ser implementados a m en udo por trabajadores de la info rmació n ,
qu e pu eden ser sagaces desde el pum a de vista analítico p ero qu e no
son estadísticos expertos. Si la inteli gencia analítIca y las co nsigui entes
conclu siones son dem asiado complej as o utilizan una terminología es­
rad b tica impenetrable, es pro bable qu e se igno ren . Una estrategIa es
nl anten er la illte1igencia analíti ca tan sitllple conlO sea posible o in­
crustarla en sIstema s qu e oc ulten su co mplejidad . Otra , es fo rmar tanto
com o sea posibl e a los usua rios de las técnicas d e análiSIS <lVanzado. E l
departamento de inteli ge ncia analítica de Schneider ha o frecido a los
usuarios que prestan sus serv icios e n distintas afeas de la elu presa c ur­
sos tales com o " IntrodU CCIó n al Análisis de D atos" y " C o ntro l del Pro­
ceso Estad ístico " No es respo nsab ilidad fo rmal del g ru po, pero los
c ursos son po pulares, y el depa rtam ento cree que asi se fa ci li ta su tra­
bajo a la rgo plcl zo.
Analistas Profesionales Cw/ os Servicios se Contratan
a Través de Empresas Extemas, Incluso Extranjeras
D ebido a la escasez de profesional es expertos en inteligencia analitica en las
compaliías e uropeas y no rtea m e ricanas, 11luc has e mpresas están empeza ndo
a pensa r en la posibilidad de contratar sus servicios a través de empresas ex­
ternas, inclu so en India o C hina. Sin duda es cierto que un número cada
vez mayo r de Úrmas ofrecen " procesos de conocimiento externaJizados
(krwwledge proccss olltsollrcing - K PO) " en áreas de inteligencia analítica, en­
tre ellas mi ne ría de datos, desarro ll o de algoritmos, y finan zas cuantita tI Vas.
E n la Ind ia , empresas como Evalu eser ve, Ine. y Genpac t (anteri o rlll en te, la
subsidiaria de GE C apital ubicada en un paraíso fiscal) realizan ac tividades
illlpo rtantes en estos terrenos. Genpac t trabajó en la inteligencia analítica de
créditos para GE C api tal y ah o ra ofrece tam bién servicJOs de inteligencia
analítica en el campo de marketing y ve ntas. Algunos analistas y firmas in­
dias prevén un gran crecün.i e'Ho en ésta área.
Sin embargo, es difi cil qu e los anali stas ll egu en a establecer una relació n
de confIanza co n los responsa bl es de la to ma de deci sion es que se en­
cue ntran a mrles de kiló m etros de ell os. Es probable qu e los únicos m o­
delos de n egocio efi caces para es te tipo de trabaj o combinen aptitud es
C o mpeting Oll Analytics
207
que se encuentran en el país con o tras que es tán fu era del m ism o. Los
anali stas nacionales p ueden tra bajar en es trecho Contacto COn los que to­
ma n las deciSIones dentro de la empresa, mientras qu e los extranjeros pue­
dell hacer el trabaj o de inteligencia analítica de mellOS releva ncia. Si una
aplicació n co ncre ta de Inteligencia analítica puede ser descri ta COn cJarr­
dad po r el duellO o o respo nsa ble del negoc io antes de desa rroJlarla, hay
ba stantes pro babilid ades de qu e el desarrollo de los algo ritm os pertinen_
tes pu e da contratarse exte rnamente, incluso eu el extrauj ero.
ANALISTAS AMATEURS
G ran parte del trabaj o cot idian o de una estra tegia fo calrza da en la inteli­
gencia analíti ca ti ene q ue ser imp lementada po r person,lS q ue no ti enen
Un doctorado en estadística ni en investigación o perativa. U n aspecto clave,
ento nces, es el g rado de sofi sti cació n allalítica qu e deben tene r los traba­
jad ores de prim era línea para llevar a ca bo su tarea . Po r supu esto, 1, natu­
raleza y el ni vel de las competencias necesarias variarán según la empresa
de que se trate y de la si tua ció n del secto r. Algunas firmas, co mo Capital
One, contratan un gran núnlero de analistas amateurs _ p ersonal Con al­
guna experi en cia en inteligen cia analíti ca, p ero en su mayor parte sin ti­
tulación supe ri o r. C u, ndo en un m o mento dad o exa minam os las
OpOrtunidad es de empleo qu e se anuncia ban en el sirio Iveb de C apital
One, había el trip le de ofertas de trabajo para analistas qu e p ara o tros pu es­
tos del área de o peracio nes, un ratio que no es usual pa ra Un banco. Se­
g ún su o ri entació n concreta hacia la illteligen cia analítica, una elllpreS<l
n ecesita si mplemente de term ill>r cuantos analistas arnate urs necesita)' en
que pu es tos. Alg unos SOn casi profesionales; otros pu eden poseer una, ca­
pacidades de inteligencia ana líti ca mu y limItadas pero, con to do, tienen
q ue trabaja r en procesos de gestió n de negocio que están basados en grall
m edida en la inteli gencia analítica.
La situaCIón de los Bos to n Red Sox en 2003 qu e describÍlllos en el ca­
pítulo 1 es un ej emplo de la necesidad de difundir por toda la organiza­
ción la o rientació n a la s técni cas de análi sis avanzado. Para mil, ejemplos
orientados al n egocio, exp ondre mos los ca sos de dos organizacioll es que
están intentando JJ ega r a la compe titividad basada en 1. inteligencia ana ­
lítica en el área de cadeua de sunlÍnistro. Una de eJJas, un fabricante de ca­
veza, instaló un nu evo so ft wa re de o ptimización de cadena de sumj nl~tr()
208 Gestión del Personal de Análisis
para asegurar que producía y entregaba el volumen correcto de cer veza
en el momento oportuno. Incluso Uegó a crea r un nuevo puesto, el de
"coordinador del flujo de cerveza" , para supervisar el proceso de optimi­
zación a través del sistema. Sin embargo, los directivos de la empresa re­
conocieron que dichos coordinadores no tenJan las aptitudes necesarias
para lograr que el proceso funcionara correctamente. No se contrató a
nuevo personal ni tampoco se llevó a cabo un programJ de forn1ación Í1n­
portante. El nuevo sistema, por lo menos en esta primera época, no se
aprovechaba. Podría decirse que lo compañía esperaba unas aptitudes de
"champagne" con un presupuesto apropiado tan sólo para unas "latas de
ce rve za"
En una empresa de polímeros, muchos de sus productos se habían con­
vertido e n commodiries o indife re nciados. Los ejecuti vos creyeton que era
importante optimizar la ca dena de suministro global para maximizar su
valor y minimizar sus costes. La complejidad de la cadena de suministro
de la unidad había aumentado de forma significativa a lo largo de los dos
últimos años. Como reacción a una complejidad cada vez mayo r, la orga­
niza ción creó un departamento global de cadena de suministro, cuyos
miembros eran responsables del movimiento de productos y suministros
por todo el mundo. En el nu evo departamento, había un responsable de
la cadena de suministro global, había grupos de plani6cación en las re­
giones y planifi cadores en las distintas ubicaciones. Sin embargo, el ma­
yo r reto tenía que ver con la gente que realizaba el trabajo. Los nuevos
roles eran más complejos y requ ería un grado mayor de sofisticación de
inteligencia analítica. La compañía sabía que las p ersonas que desempe­
ñaban los roles antériores en la cadena de suministro no poseían las com­
petencias o habilidades necesarias para llevar a cabo las nuevas tareas de
Inteligencia analítica, pero las n1antuvo de todos m o do s. En un cierto mo­
m ento, la empresa pensó en elaborar una lista de las competencias nece­
sarias y una metod ología para desarrollarlas o contratarlas de forma
externa. Sin embargo, hasta el momento, la falta de aptitudes sigue siendo
un cuello de bo tella en la implementaci ón de su nu evo proceso logístico.
Cuando una empresa tiene una compe titividad basada en la inteligen­
cia analítica, tendrá que asegurarse de que muchos empleados de áreas di­
versas tengan cierras conocimientos de inteligencia analítica. La mayoría
del personal de TI , por ejemplo, debería tener una cierta noción sobre el
tipo de análisis qu e se ha ce sobre los datos , para qu e estén seguros de que
las aplicaciones de TI y los bases de datos generan y gestionan datos en los
Competing on Analytics
209
formatos apropiados para el análisis. El personal de Recursos Humanos
debería sa ber algo de inteligenCla analítica para poder contratar al perso_
nal que posea las apropiadas co mpeten cias y hab ilidades de inteligencia
analítica. Incluso es posible que el stoff del departamento Jurídi co Corpo_
rativo tenga qu e conocer las consec uencias de una nle todología de toma
de decisiones de inteligencia analítica y automatizada en caso de que algo
sa lga mal a lo largo del proceso.
Las empresas qu e han mejorado las co mpeten cias y ap titudes de inteli­
gencia analítica de sus e mple ad os y directivos estjn com enzando él ver los
beneficios defl vados de eUos. Por ejemplo, en una empresa de produ ctos
de consumo con estrategia de inteligencia analítica, .le está obse rvando un
cambio enonne e ntre su) In'lndos medios. Los mandos 111edi os de nivel
nlás a.lto tien en conocim.i ento s y experiencia en técnicas de análisis avan­
zado, ya sea por su formación matemática o por la experiencia adquirida
en la firma. Dos de los principales clientes internos del departamento cen­
tral de inteligencia analítica ti en en nuevos directivos que poseen un perfil
más analitico. Fueron seleccionados por su orientación analítica y h" n apo­
yado a fondo la competitividad basada en la inteligen cia analítica . Los di­
rectivos con un perfil analítico eS tinlLdan e ilnpulsan al grupo de .Ina l,i::.ras
profesionales a niveles más elevados de rendimiento. La alta dirección de
b en1presa sostiene ahora discusiones analíticas y no polítjcas.
Herramientas para Analistas Amateuys
Uno de los aspectos a considerar para los analistas amateurs es el tipo de
herranUelltJS de TI a utiliza r para tratar con técnicas de anáhsis avanzado.
Hay tres posibles alternati vas y nll1guna de ellas parece que sea la ideal.
Una opción es dotades de potentes herramientas para el análisis estadís­
tico Co n el obj etivo de que pue dan explotar los datos y crea r algoritmos
sólidos (para lo cual es poco probable que tengan la capacitación necc'sa­
n a). Una segunda alternativa es que el sistema simplemente devuelva lo
respuesta correcta: el precio que debería carga rse, la cantidad de existen­
cias que debería enviarse, etcé tera. Sin embargo, es posible que di.cha op­
ción no optimice la capaci dad de la persona para aprovechar los d,uos y
tonur decisiones. La tercera opción, que es la más habitual con diferen­
cia, es que los an1atell rs rea licen las actividades de inteligencia analítica a
través de hojas de cálculo.
Las hojas de cá lculo (nos referimos a las de Microsoft Excel. por su­
puesto) So n la herramienta preferentemente utilizada por los amateurs

Gestió n del Personal de Análisis
para manipular datos y realizar actividades de inteligencia analítica. Tie­
ne n alg unos puntos fuertes, o de lo co ntrC\rio no se serían tan COlllun es.
Son faciJes de utilizar (por lo menos las capaci dades básicas); su formato
de filas y colnmnas es ampliamente conocido; y no son caras (Excel fo rma
parte de un paquete de software de ofI cina de uso generalizado). Sin em­
bargo, como indicamos en el capí tul o 2, las hojas de cálculo son una he­
rramienta problemática para nn a ac tividad de inteligencia analíti ca
generalizada. Es muy dificil mantener un entorno de inteligencia analítica
rriendo a la amplia oferta existente de crédito para clientes.
uniforme, con "una única versión de la realidad", a lo largo de una em­
Algunos tipos de decisiones, aunque se tornan pocas veces , se prestan
presa que utiliza un gran número de hojas de cálculo gestionadas por los
a la automatización - en especial en los casos en que la rapidez de la torna
diversos usuarios. Además, las hojas de cálculo suelen contener errores.
de la decisión es cr ucial. Por ejemplo, en la red de energía eléc tri ca es
C ualqui er firma que adopte la hoj a de cálc ulo como herramient<l princi­
esencial tomar dec isiones rápidas y precisas a nivel regional para evitar un
pal para los analistas amateurs debe tener una estrategia sólida con res­
fallo de tod o el sistem a. E l valo r de esta capacidad de reacció n rápida se
pecto a la arquitectura de datoS y un fu erte control sobre la inteligencia
demostró claramente durante el verano de 2003 , cuand o los sistemas au­
analítica.
U na estrategia intermedia seria la de conceder a los analistas amateurs
la capacidad de o bservar y anali zar datoS , a la vez que se les dota de una
estru ctura para la dinámica de trabajo de inteligencia analítica. Algunos
provee dores de software de inteligencia empresarial la ofrecen. Permite
qu e los usuarios más sofrsti ca dos desde el puntO de vista analítico hagan
sus propias consultas visuales, mientras qu e los menos sofISticados pueden
obser var y entender algunos de los proc edimientos analíticos que siguen.
Toma de Decisiones Automatizada
Otro factor Cl1tico que tiene q ue ve r con los analistas amateurs Y que
debe ser resuelto es el grado de automatizació n de la solución para un
problema determinado." A medida qu e es posible automatizar cada vez
más decisiones, es más impo rtante para las o rga nizaciones determinar qué
decisio nes tienen que ser tomadas por las personas y cuáles pueden ser
co mputerizadas. Las aplicacion es de decisio nes automatizadas suelen po­
nerse en funcionamiento sin ne cesidad de intervención hurnana: de tec­
tan las condiciones o datos de forma OI1/il1 e, aplican algoritmos analíticOs
o conocimiento codifrcado (normalmente en forma de reglas), y toman
decisiones - todo ello con la mínima intervención humana.
Las aplicaci ones totalmente automatizadas están confrguradas para que
traduzcan decisiones rutinarias o voluminosas en acciones, de forma rá­
pida, precisa y efrcíente porqu e están incrustadas en la dinámica normal
de trabajo. Entre las empresas cuya competitividad está basada en la in te-
Competing o n Analyti cs ? JJ
ligencia analítica, enco ntramos tec no logías de to ma de decisio nes auto­
lllatizada que se utiliza n para una diversidad de decisio nes operacionales,
incluyendo la ampliación de crédito, fIjació n de precios, gestió n de in­
gresos, y suscripción de pólizas de seguro. SI los expertos son capaces de
codificar realm ente las reglas de la decisión y se dispone de dat os de alta
calidad, se dan las condiciones necesarias para automatlzar la decisión lO
Las decisiones de co ncesión de cré dito bancario son un buen ej emplo;
son repetitivas, se pued en unifornlar criterios, y pued en tomarse recu­
tomatizados de alg unas zonas de EEUU fueron capaces de reaccio nar rá­
pidamente frente a las subidas de te nsió n de sus redes interrumpiendo el
servicio o redirigIendo la energía a lineas vecinas con capacid ad de reserva.
Ello es tambi én eVIdente en algun o de los sistemas actu ales m ás avanza­
dos de reacción an te urgencias, los cuales pueden decidir de forma au to­
mática el modo de coordinar ambulancias y salas de urgencias en toda
una ciudad, en caso de qu e se produzca un desastre inlportante.
Sin embargo, ¡as apli caciones de toma de decisiones automati za das tie­
nen algunas limitaciones. [nc\uso cuando es posible automa tizar co nlple­
tamentc un proceso de decisió n, hay problemas ftdu ciarios, legales o éticos
que pueden requerir que una persona responsable dese mpeñe un papel
activo. Asimism o, las decisiones automatizadas crean algunos problemas a
la o rganizació n. Corno los sisternas de decisión automatizada pueden dar
lugar a que un g ran número de trabajadores de la informaCIó n se reduzca
a tan sólo un pUllado de expertos, la dirección debe centrarse en conser­
var al personal apropiado - aquellas personas con las mejores capacita­
ciones y la máxima efectividad posible.
El Pl'Oblema de laAIl"lacióll Manual
Un tema afin es el m odo en que los analistas amateurs deberían enfren­
tarse a decisiones automa tiza das con las que no están de acuerdo. Algunas
empresas, como H arrah's, se oponen a que los empleados anulen ma­
nualmente sus sistem as automa tizados de inteligencia analíti ca, porque
212 Gestió n d el personal d e análisis
ti enen pruebas de q ue con los slstem as se obtienen mejores resultados qu e
con lo, emplead os. A u n gerente de hotel, po r ejem plo, no se Je permite
anular manualmente el sistema de gestión de ingresos de la empresa q ue
establece el prec io id eal d e la habitación en base a tendencias d e dispo ni­
bilidad y a niveles d e fid elidad de los clie ntes.
M ani o tt , conlO expusin10s, nene un siSten1J de gestión de ingresos pa­
recido para sus hoteles. N o obsta nte, aquí la empresa anim a a sus " líderes
de ingresos" regionales ~ que anule n Inallu aln1en te b s deCIsiones dd 51$­
(e lna)' ha diseii ado diversos me dios para qu e éstos introduzcan info rm a­
ció n actual )' anón1ala c uando se producen aconteó mi entos loca les
repentinos e in esperados qu e afec tan a los datos operati vos no rmal es ­
po r ej emplo, cuando la ciudad de H Ollsron se vio desbordada po r los eva­
ClIados del h uracán Katrina. El sistem a d e gestión d e ing resos advirnó que
un núnlero i nesperado de personas que ría reserva r habitaClones en el ho ­
tel Marrio tt de H Ollsron en Agosto. A falta de o tra interve nción, el sistema
habría elevado automáticamente las tarifas. Pero lo que Marri o tt no de­
seaba era disuadi r a los evac uad os d e que se alojasen en sus hoteles del área
d e H ouston y, po r tanto, los direc tivos regionales anula ron m anualmenre
la d ecisión del sistema y red uj ero n los precios . Los ejecuti vos de M arri o tt
afi rn1Jn que este plantea miento de anuiJr lnanllalnlente las decisio nes de
los sistemas au tomatizados forma parce d e una tilosofia corporativa gene­
ral. De lo con trario, >os nenen , n o se habrían preocupado de co ntratar y
formar a analistas compe tentes y ca paces de tomar bu enas decisJo nes.
¿Po r qué dos fil osofia s diferentes al respecto' Hay diferentes slstemas
invo lucrad os, distintos procesos d e gestión de negocIo, y diferentes nive­
les de competencia o habi lidad. Es pos ible que las em presas qu e cuenten
co n ana listas anlateurs muy preparados forn enten la an uJ ació n manu al
cuand o la ge nte crea que sabe m ás qu e el propio sistem a. Los médicos d e
Parrners H ea lth Ca re, que a su vez suelen ser profesores de la Facultad de
M edici na de Harva rd , son an imados él anuJar I1la nualmenre las deClsiones
de los sisrelnas alHOJlla ti zados cuando di cha actuació n es en el mejor in­
terés d el pa ciente. Co n unos expertos involucrados en el proceso tan bien
preparados, los mej o res resultados pro babl emente se obtienen a partir de
la cOJnbinación de seres hUlnanos y normas de decisión autOll1atizadas.
Las compañías que piensa n qu e han inclUido la mayoría de va n ables
posibles en sus m o delos automatJzados de inteligencia analítica -y cuyos
empleados d e primera línea tenga n un m eno r nivel de co mpetencia de in­
teligencia ~lnalític a - tal vez prefieran adoptar una postura intransigente
Co mpe ting o n Ana lytics
2 13
co n respecto a las Jl1uJaciones manuales. Hasta cierto Pu/l[O,1a c uestión se
pu ede decldir de fo rma empírica- si las anulacio nes suelen resultJr en
mejores decisiones, se deberían fomentar. En caso cO lltrario, deberían pro­
hibi rse casi siem p re. Si un a emp resa decide permitir b s anu lacio ll(s ma­
nuales, debería elabo rar lm m é todo sistem;Í tico de ca ptura de los motivos
para ell os, COn el o bjetivo d e m ejorar el m o delo auto matizado a partir de
dichas into rmacio nes. Por eje mpl o, cuando en Panners los m édicos an u­
lan m anualmente el sistema automatizado se les pide que expliq uen po r­
qu e actú an así. Asimism o, los m édi cos que anulan d e fo rma man ual y
Sls tem~ tica un<t recome ndac ió n Con cretJ del sistema auto rnJtJ:zado, SO n
entrevistados Co n el fin de que expongan SU5- mo ti vos.
C ualquie ra qu e sea la dec isión: factor humano ve rsus au to m atizació n ,
el m ensaj e esencial d e es te capítulo es que los rec ursos humanos Son tal
vez la capa cidad m ás il1lpo rtante qu e pu ed e c ulti var una empresa cuya es­
trategia competnjva esté basada en la in teligencia analídca. CUAndo nos­
otros preguntarn os a este tipo d e e mpresas qué era lo m ás di ficil po r lo q ue
se retiere a la ej ec ució n d e su estratcgia, 1" mayoría dijo qu e lo más du ro
era conseguir el tipo idó neo d( personal de intelrgencia " nalíti ca en la
cantidad suti ciellte. Co n sólo hardwa re y softwa re no se pu ede n crear los
tip os de "ptitud es qu e precisa n las estrategias d e intelige ncia analítica .
Tanto si es tarnos hablando de altos ej ecuti vos, de anal1st,s profesionales, o
de anal istas amateurs d( prim era línea , todos tienen una tarea que hace r
para lograr que la co mp etiti vidad basa da en la inteligencia analítica tenga
éxito.
 8

La Arquitectura

de la Int elig enc ia Empresarial

Alin eam i ento de un Ento rno Tecn ológ ico

Sólid o con las Estra t egias d e N egoc io

ión de
Es compren~ible que los aficionados al cin e pueda n tener la imptes
de gran des cantid a­
que las dificultades técnica s de la cap tura y el análisis
des de datos ya han sido ~uperadas. En mucha s películas de Hollyw
ood,
a unas cuanta s COn­
cualquiera qlle tenga un ordenado r portáti l y conozc
de una
traseñas (a menud o obteni das en cuestió n de segtmd os a través
r a cantida des in­
hábil utilización de la piratería informática) puede accede
gentes de datos.
tan
Afortu nadam ente para nu estra intimid ad, si n embar go, eso no es
fácil.
nti­
Por supu esto, ya es técnica mente factible cap turar y al ma cenar ca
dades enorm es de datos. Las cantidades son difíciles de asimilar para
to­
enes de datos han
dos, except o para los más expert os, ya que los volúm
de
pasado de mega bytes a giga bytes, y de gigaby tes a terabytes (un billón
nJando rápida­
bytes); alguna s bases de datos co rporati vas se están aproxi
servi­
mente a un peta byte (lO" bytes). Aunqu e algunos ordena dores y
necesa ria para
dores de gama baja carece n de la potenc ia y capaci dad
inteli­
maneja r los volúm enes de datos requer idos por las aplicaciones de
bi ts y los acceso rios
gencia analítica, los procesadores de gama alta de 64
datos
de hardw are esp ecial izados son capaces de m anejar ca ntidades de
práctic amen te insondabl es.
216 La Arquitectu ra de la [nteligencia Empresar ial C ompeting On Analy tics
217
Sin enlbargo, aunque las o rg<lnízaciones tienen Jho ra ln~ s datos que
las diferentes áreas de negocio. Éste es un principio qu e empresas como
nunca a su disposició n , raram e nte sabe n qué hacer co n eil os. Los datos de
Progre~,ive lns u ra n ce, elltiende pe rfectamente. G le n R en w ick, CEO de
sus siste mas se pa recen a la caja Ue na de fo tos que se guarda en el desvan
Prog ressive Insurallce y antigu o respo nsable de TI , sabe que es fundamen_
es pe rando " el día" e n q ue usted se d ecida a po ner o rd en e n aqu el caos.
ta! qu e T I esté e n línea con la es trategia d e negocio: "En Progressive te ne­
Ade m ás, la realidad difi cil de aceptar es qu e la ma yoría de d epartame n tos
m os líderes del área tecn ológica qu e trabajan codo con cod o con los líderes
de TI se esfuerzan p o r sa tisface r las mínim as deInandas de servicio e in­
del área de negocio qu e consideran que su trabaj o consiste en solucionar
vie rten una cantidad ex cesiva de recursos en el apoyo y lnantenÍlniento
problemas de negocio.Y ten em os líderes del área de negocio que tien en la
permanentes de las capa cida des transacci onales b ~ 5ícas. AJ contrarío qu e
responsabilidad de saber cuál es el papel que desempelia la tecn o logía en su
la vanguardia de inteligen cia analítica, inclu so empresas con bu e n os siste­
campo. Nu estro plan de negocio y TI están estrechamellCe conectados po r­
mas d e transacció n lu chan co n problemas relativamente triv iales, co m o la
que sus respecti vos o bj etivos d e trabajo también lo e<(,1n ".'
lim pieza de datos c uand o tratan de integrar estos e n las aplicacio nes d e in­
N oso tros hem os encontrado este mism o ni vel de alineación T I/á rea de
teligencia analítica. En pocas palabras, aunqu e las mej oras de la ca pac idad
n egocio e n m uch as empresas cuya compe titi vidad está bOla da e n la inte­
tecn ológica para alm ace nar datos pu eden ser asombrosas, la ca pacidad d e ligencla analíti ca.
la mayo r parte de las o rganizaciones para gestio nar, analizar, y aplica r los
Este tipo de co mpañ ías esr. blecen también un conjunto de prin Ci pios
datos no ha seguido el Inismo riHl10
g uía q ue garantice n q ue sus inve rsion es en TI son un reOej o de las priO­
Las cOlnpañías cuya estrategia competitiva se basa en la intelIgenCIa ana
ri dades corpo rati vas. Dich os principios puede n in cluir declaracio nes d el
lítica no han solucionado e nreram ence todos estos proble mas, pero están e n tipo ~i guien(e;
mejo r süuación que sus co mpe tjdo ras. En es te capítulo, identiflcalnos la
tecno logía, datos, y proce<üs no rmati vos que so n necesarios para la com­
Debe redu cir se el riesgo aSOCiado a fuentes d e info rmació n COntra ­
p ete ncia basada en la inteligencia am lítica. Expo n emos también los co m dictorias.
po ne ntes que formall parte d el núcl eo esencial de la arquitectura d e
Las aplicacio n es de berían es tar integrada s, pues to qu e la intelige ncia
imeligencia empresarial de c ualguier organi zació n y pronosticamos co mo
émalítl ca extrae datos qu e ca da vez m3s dtraviesan las diversas fronteras
es probable que evolu cion en dic bos compo ne ntes a lo largo del tiemp o. de la o rgani zac ió n .
La in telige ncia an alítica de be fo rlllar parte d e la es trategia y co mpe
te neia distinti va de la o rgan izació n.
LA INTELIGENCIA ANALÍTICA Y LA ARQUITECTURA
DE LA INTELIGENCIA EMPRESARIAL
La respo nsabilid" d de q ue los daros, tecnología y procesos sean apro pia­
d os es tarea d el arquilecto de TI. Este ejecuti vo (en estrecha colaboració n
Toda e mpresa con aspiracio nes serias d e co mpetiti vidad basada en la in­
Co n el C IO) debe de te nninar có m o los co mpo nentes de la infra estruc­
teligencia analí rica tie ne tras d e sí un departam e nto de TI compro m e tido
tura d e TI (hard ware, so ltw are y redes) trabajarán j untos para propo rcio­
e invo lu c rad o. Po r ej e mplo, el d epartam e nto de T I ay uda a desarro llar y
nar los datos, la teen ología, y el apoyo que necesi ta la ac ti vidad del negocio.
lnantener la ventaja conlpe titi va de una o rg~ niza c i ó n lnediaflte la ca pwra
Esta tarea es más racd para compañías 51art-lIps, co m o Ne tDi x, que pueden
de los datos exclu sivos o a tra vés d e la incorpo ración de inteligen cia ana ­
Crear su e nto rn o de T I co n la competitividad basd da e n la inteligencia
lítica propia en los pro cesos de ges ti ón de negocio.
analítica ;/1 mente desde el miSlllo principio. En grandes organizaciones
Pe ro es importante sa be r qu e esta tarea no puede dejarse exclu siva ­
muy co nsoildadas, sin e mbargo, la infraestru ctura de TI pu ede parecer, a
tne nte en nianas de TI. La decenninJóó n de las conlpetencias técni cas
vece s, gue haya sjd o co nstruida durante varios fm es de semana por un
qu e so n necesarias para la compe titividad basada en la inteligencia analí­
" manita s". Lleva a cabo la tarea para la que fu e diseñada pe ro suele Crcar
tica exige que h aya una estrech a colabo raCJón entre TI y los directi vos de
problemas sie mpre qu e se aplica a o tro propósito.
 La Arquitectura de la Inteligencia Empresar ial Compe ting on An alyti cs 219
218

Para asegurarse de que el ento rno de T I satisface totalmente las nece­ T I Y principios no rmativos, así como algún tipo de imeligencia ana­

sidades de una o rganización en cada etapa de la competividad basada en lítica incor porada o automatizada.

la intelige ncia analítica , las empresas deben incorporar la inteligencia ana­ Etapa S: La organización tiene una arquitectura de inteligencia ana­

lítica y otras tecnologías de inteligencia empresarial en su arqui tec tura lítica consolidada a ni vel de empresa, to talmente automatizada, in­

global deTI (Ve r el cuadro "Da tos y Capacidad deTl en las Diversas Eta­ tegrada en los procesos, y altamente sofisticada.

pas de la Competitividad Basada en la Inteli gencia Analíti ca".)

Tal y como señalamos en el capítulo 1, los tecnólogos utilizan el tér­
mino inteligellcia empresarial (a menudo abreviado como Bl [Business Inre­
Indicadores de una TI Efectiva para la Competencia Basada
lligenceJ) para aba rcar no sólo la inteligencia analíti ca o las técnicas de
en la Inteligencia Analítica
análisis avanzado - la utilización de datos para analizar, prever, predecir,
optimizar, etcétera- sino también los procedimientos Y te cnologías uti­
Los analistas ti enen acceso directo, prácti ca men te instantáneo, a los
lizados para la recogida , gesti ón y reporte de los datos orientados a la toma
datos.
de decisiones. La arq"itectum de inleligf11úa empresarial (un subconjunto de
• Los trabajadores de la información dedican su tiemp o a ana lizar los
la arquitectura global de Tl) es un término paraguas para referirse al con­
datos y a inte rpretar sus co nsecue ncias, en lugar de recoger y for­
juntO de sistemas, aplicaciones Y procedimientos normativos a nivel em­
matear datos.
presa que posibilitan el empleo de una inteligencia analí tica sofisti cada, al
Los directivos se centran en la mej ora de los procesos y en el rendi ­
permitir que los datos, conten idos y análisis flu yan hacia aquellos que los
miento de la ac tividad empresar ial, y no en e ntresacar datos de o r­
necesitan y cuando los necesitan. (Ver el cuadro " Indicadores de una TI
denadores portátiles, info rmes, y sistemas transaccionales.
Efectiva para la Comp etitividad Basada en la lntel igencia Analítica").
• Los direc tivos jamás disc uten acerca de q uien ti ene las cifras correc­
tas.
Datos y Capacidad de TI en las Diversas Etapas de la Compe­
Los da tos se gestio nan a nivel de em presa a lo largo de su ciclo de
tencia Basada en la Inteligencia Analítica vida, desde su creació n has ta el archivo o la des trucció n.
Una hipó tesis pll ede ser analizada y testada con rapidez, sin ne ces i­
Las compañías establecidas suelen seguir un proceso evolmivo para des­ dad de demasiada preparación manual previa e ntre bas tidores.
arrollar sus capacidades de Tl de inteligen cia analítica: Tan to la verti ente del negocio de la o ferta co mo la de la demanda
recu rren a previsio nes qu e co ncuerdan entre sí y que se han con­
• Etapa 1: La empresa está ato rmentada por la ausencia o mala cali­
feccionado teniend o en cuenta uu co nj un to coherente de datos.
dad de los datos, múltiples defini cio nes d e sus daros, y sistemas de ­
• Los procesos de to ma de decisio nes volumi nosas y criticas para la
ftcie ntemente integrados. misión de la em presa están altamente integrados y automatizados.
Etapa 2: La organización recoge datos transacc ionales de forma efi ­
Los datos se comparten de forma habitual y autom átiCa entre la em­
ciente pero suele carecer de los datoS adecuados para una m ejor
presa y Sll S proveedo res y clientes.
toma de decisio nes. Los inform es y análisis integran y sistematizan sin fisuras la infor­
• Etapa 3: La organización ti ene una multi tud de herrami entas de
ma ción procedente de mu chas fu entes.
inteligencia empresarial y depósito s de datos, pero la mayoría no es­ • En lugar de tener alma cenes de datos o proyec tos d e inteligencia
tán integrados ni estandarizados ni son accesibl es . empresarial , las e mpresas gestio nan los datos como un recurso cor­
• Etapa 4: La orga nizació n posee datos de buena calidad , 11n plan de
porativo es tratégico en todos los proyectos de negocio.
inteligencia analítica a nivel de toda la empresa , procedimientos de
220 La Arquitectura de la Inteligencia Empre,arial COll1pe tin g on Analytics
?21
" Aquellos qu e lo necesitan " incluirá a los es tadísticos con compe ten ­ FIGURA 8-1
cias o h abilidades variabl es , los trabajadores de la infor ma ción, los res­ Arquitectura de la Inteligencia Empresa rial
ponsables departamentales y la alta dirección. La arquitectura de !:H debe
ser capaz de proporcio nar rápidarne nte a los usuarios una info rmación
fiable y precisa así como ayudarles a tomar dec isiones de complejid ad muy
variable . También tiene que poner la infor mación a disposición de los
usuarios a través de una diversidad de ca nales de distribu ción , entre ellos
mformes tradlCionales, herramientas de análisis a medida, cuadros de
mando corporativos, hojas de cálculo, correos electrónicos y avisos en 10­
caliza dores (pagers) . Esta tarea suele ser abrumadora: por eje mplo, Ama­
zo n. com dedicó más de di ez años y mil millones de dólares a la
co nstrucClón, organiza ció n y pro tección de sus .:llmac encs de datos .2
El cumplimiento de los requisitos n ormativos y regula torios es o tra
actividad que depende de la existencia de una arquitectura de Bl sólida.
La ley Sarball es-Oxley de 2002 exige qu e ejecutivos, auditores, y o tros
usua rios de los daws corporativos demu estren que sus decisiones estJn
basadas en datos fiabl es, coherentes, serios y precisos. También les ex ige
que atestigüen que los datos ofrecen ulla irnage n clara del negocio, te n­
dencias principales, riesgos y oportunidades. ¡ II""(ICe\O' 0l'lTJfi\()\
Concep tualmente, es útil desco mp o ne r la arquitectura de inrelige ncia
de nego cio en seis elementos (ve r figura 8-1).
GEST IÓN DE DATOS
Gestión de datos que defin a el modo de adquisición y gestión de los

datos apropJados.

Fl objetivo de una estrategia de gesti ón de datos bien dISeñad" es garan­

Herramientas de rrans[ormación y procesos que describan como los datos

[Izar que b compúi ía dispone de la II1formaClón correctd y que la utiliza

se extraen, limpian , transmiten y cargan para "poblar" las bases de datos.

Depósitos que o rgan icen datos y metadatos (inronnación acerca de los

de fOrlna apropiada. Las g randes e mpresas invi~:rrl:J1 nliUonl.'s de dólares en

SIStemas que capturan datos desde cualquier (uem e imaginable. Los siste­
datos) y Jos almacenen para su utilizac ió n.

mas de planificació n de rec ursos de la gestión ~lI1presaria l , gestión de re­

Aplicaciones y otras herramientas de sofrware utilizadas para el análiSIS.

beiones Co n dientes, y transacciones en el PUJlto de ven ta , en tre otros,

H erramientas y aplicaciones de presentació n que expongan el modo

garantizan cua lqUIer transacció n o intercaln bio se produzca si n dejar hue­

en que los trabajadores de la información y los analiStas que no perte­

lla. MuclldS o rganizaciones adquieren también datos recogidos del extc­

necen a TI accederán, exhibi rán , visuali zarán y manipularán los datos.

rior por proveedores sindi cados, ca ma IRI yAC Ni elsen en el campo de

Procesos operacionales que determinen el modo en que deben tra­

productos de consumo e IMS Health en el de productos far macéuricos.

tarse ac tividades administrati vas impo rtantes como seguridad, lnanejo
En este entorno, la sobrecarga de datos puede ser un verdadero pm­
de errores, posibilidad de auditoría , archivo, y privacidad .
blema para los ,"iecut¡voS que dIsponen de muy poco ti empo. No obstante,
Examinaremos sucesivam en te cada uno de estos elementos, pres tand o
el mayor desafio al que se e nfre ntan las elnpresas son los dar.os "slIcios": in­
una atención especial a los datos puesto que de ellos se den va n todas
formación incoherellte, fragmentada y fuera de contexto. Hasta las mejo­
las de n1ás deCIsiones relativas a la arquirectura.
res co mpañías suelen tener qu e lu char para solucionar sus problemas de
222 La Arquitectura de la Inteligen cia Empresarial
datos. H em os descubierto q ue las empresas que compiten en base a la in­
teli gencia analítica dedi cau Ul!a aten ción ex trao rdina ria a los procesos d e
gestión y a la normativa de datos. Capital O ne, po r ejemplo, estim a qu e
el 25 po r ciento de su o rganización de T I trabaja en problemas relativos
a los datos -un p orcentaje inusualmente elevado en co mparación con
otras e nlpresas.
H ay una reco mpensa importante para los que dedi ca n su esfuerzo a
dominar la gestión de datos. Por ejemplo, Co ntinental Airlin es integ ra 10
TU (terabytes) de datos procedentes de 25 sistemas operativos en su al­
ma cén de datos. Los datos se utiliza n en aplicac iones de inteligencia ana­
líti ca, tanto pa ra ale rtas e n tie lnpo rea l como para análisis estratégicos a
largo plazo. Las alertas informal! a los agentes de los clientes de re trasos en
las llegadas de vuelos e ide ntifi can a los clie ntes as idu os que llegan y les
asignan vuelos alternativos en caso de qu e no sea probable que conecte n
con los vuelos originales. Los analistas de ma rketin g utiliza n o tros datos
recogidos po r los sistemas para estudiar te ndencias relativas a clientes y
precios. Asimismo, los analistas logísti cos planifican la ubicación óptima de
aviones y tripulacion es. La empresa es tima qu e ha ahorra do m ás de 250
millones de dólares durante los primeros cin co años de fun cionamI ento
de sus actividades de almacenamiento de datos e inteligen cia empresa­
ria l- lo qu e representa un ROl (rendimi ento de la inversión) de más del
1.000 p or cien .'
Para lograr los beneficios de la comp etitividad basa da el! la inteli ge n­
cia analític " los expertos en TI e inteligencia empresarial deben abordar
sus prob lemas d e datos, resp ondie ndo a las ci nco pregunta s siguientes:
• Relevanc ia de los da tos: ¿Qué datos son necesa rios para la estra­
tegia competitiva basada e n la in teli­
gencia analítica
• Fu entes de da to" ¿Dónde se pu eden obtener estos datos'
• Ca ntidad de datos: ¿Cuántos datos son necesarios?
• Ca lidad de los datos: ¿Qué se puede hacer para que los d,ltoS
sean más precisos y útiles para el análisis'
COllljJe ting on Analytics
223
• Normativa de los datos:
¿Qué normas y proced imi entos ~on ne­
cesari os para gestio nar los datos de~ d e
Su creación hasta su re tI rada?
¿Qué Datos SOl! N ecesarios para la
Estrategia Competitiva en la Inteligencia Analítica?
A raíz de esta pregunta surge Otra: ¿Qué datos son más útiles para la dife­
renciación competitiva y el rendimi ento de la ac tividad empresarial> La
respu es ta es que los ejecutivos deben conocer claramente cual es la capa­
cidad dist!!ltiva de la organización, las actividades q ue respa ldan di ch a ca­
pacidad , y la rela ció n existent e entre la s m edidas operacionales y
es tratégicas de la o rganizació n y el rendimi ento de la activ idad empresa ­
rial. Mu chas de las compañías descritas en este lib ro han dem ostrado que
pose en el conocÍnlÍ ento crea tivo necesario par::l ha cer dichas co nexiones.
Sin embargo, asegurar que los analistas tengan acceso a los datos co­
rrectos puede ser dificil. A veces se necesita una cilia : la llegada de las pun­
tuaciones de crédito hizo que el nego cio de los présta m os hipotecarios
fu era más eficiente al suStituir la evaluació n cualitativa de la solvenCIa del
cliente p or una úni ca medida relativa . Pero no todo es faci lmente redu ci­
ble a una cifra. La califi cac ión del rendimi ento de un empl eado no ofrece
un panorama tan completo de su trabajo a lo largo de un año co mo el in­
fo rme escrito de evaluación de su jefe. La situación se co mpli ca cuando
el perso nal del área de negocio y el de TI se culpa mutu am ente c uando
se recoge el dato in correcto o cuando el correcto no está disponible. Es­
tudios C01l1 0 el Ueva do a cabo por M cDonald y Blosch en la enc uesta
Gartner de 2006 a di rectores de sistemas de información (C IOs) mues­
tran repe tidam ente q ue Jos ejecutivos de TI creen qu e los directivos del
área de nego cio no saben que da tos necesita n.' Asimismo, las encuestas a
direc tivos del á rea de negocio reflej an la co nvicción de que los ejecutivos
de TI carecen de la agudeza o perspicacia de negocio necesari a para po­
ner a su disposición da tos qu e sean significativos . Aunque ti a hay una so­
lu ció n facil a este probl em a, el principio de la misma pasa por el
compro miso de que los líderes del área de negocio y los directivos de TI
trabajen juntos en búsq ueda de una solución. Sin dicha cooperación, la c<,­
pa cidad de una organiza ción para recoger los datos que necesita para la
co mpetitividad basada en la inteligencia analitica está condena da al fi.acaso.
Una cuestión parecida que pre cisa de la colaboración entre las dos áreas
citadas es la defini ción de relacio nes existentes entre los datos utilizados

La Arquitec tura de la Inteligencia Empresanal
224
en e l análisis. Se requieren unos conoc inl ie ntos Y una experiencia conSI­
derable en d área de negocio pa ra ay udar a que el área de T I conozca Y
comprenda las relaciones poten ciales en los datos con el objetivo de lo­
grar una orga nización óp tima. La importancia de esta actJvid ad pu ede ob­
servarse en un ejemplo referido a los clientes de los planes de asistenc ia
sani tar ia. Desde la perspec tiva de la compañia de seguros, ésta tiene mu­
chos cl ientes diferentes - cl ientes corporativos qu e controtan pólizas en
beneficio de sus empleados, asegurados particulares Y familiares de los ase­
gurados. Cada individuo ti ene un historial médi co y puede su fri r una se­
rie de tras tornos o patologías que reqUleran tratamiento. La compañía de
seguros y toda persona cubierta por una póliza tien en también rela ción
con una ser ie de prvveedores de se rvicios, como hospitales, médicos, et­
cétera. El médico puede ser de m edicina general o especialista. Unos mé­
dicos trabajarán con algunos hosp itales o con algunas aseguradoras y no
con otros u o tras. Los individuos pueden estar asegurados por varios pro­
veedores, incluyendo la Administración, qu e tiene n que coordinarse . Sin
el conoó m iento de la na turaleza de estas relaciones, la utilidad de los da­
tOS para la lIlteligc:ncia analíti ca es exu ernadanle nte limitada .
¡Dónde Se pueden Obtener los Dato s?
Los datos para la inteligenc ia empre>afl al tienen su ori gen en múltiples
ubicaciones, pero el aspecto esencial es qu e nec esitan se r gestionados a
través de una infraestJ'ucturo a nivel de toda la empresa . Sólo de es ta ma­
nera se rán e[¡cieores, unlfor mes y podr;ín ser escalables a toda la orga nI­
zación. D isponer de aplicaciones Ydatos comunes a lo largo de la empresa
es esencial porque ayu da a o frece r un(\ "versión coherente de la realidad",
un aspecto fundamental para to dos los interesados e n la inteligencia ana­
lítica. Aunque es posible crear dicho entorno a través de la integración Y
transformación retroactlva de los datOS de mu chos sistemas, es recomen­
dable qu e las em presas octLIali cen e in tegren sus procedim ientos Y siste­
mas transaccionales antes de e mbarca rse en esta tarea.
Para ob te ner infor m aCló n interna, los sistenlJS de gestión ernpresarial
de la o rganización son un punto de arranque lógico. Por ejemplO, una or­
r
ganización que desee op timizar su ca dena de suministro podría empezo
con una apli caci ón de planifIca ció n de demanda. Sin embargo, pc; ede ser
difici l analiza r los datos de los sistemas transaccionales (corno el control de
existenc ias) porque no están definid os o enmarcados correc tamente para
la toma de decisiones de gestió n . Los sistemas de gestión empresarial
Competing on Analy tics 225
- aplicaciones de software integrad o que autOmatizan, conectan y ges­
tionan Dujos de información para procesos de gestión de negocio, com o
gestión de pedidos- suele n ay udar a que las empresas avancen en el ca­
mino que lleva a la compe titividad basada en la inteligencia analítica: ptO­
porcionan datOs coherentes, prec isos y oportunos para tareas tales como
informes económi co- financieros y optimización de la cadena de sumi­
nistro. Cada vez más, los proveedores in corporan capacidades de inteli­
gencia analí ti ca en sus sistemas de gestión empresarial para que los usuarios
puedan confecc ionar prev isiones de ventas y crea r m odelos de soluciones
alternativas para los problemas de negocio.
Los ordenadores y servi do res personales, además de los sistemas COr­
porativos, también están ca rgados de datos. Las bases de datos, hojas de cál­
culo, presentaciones e informes son , tOdos ellos, fuentes de datOs. Algunas
veces estas fuentes se almacenan en u na aplicación de gestión de conoci­
mien tO comú n , pero no suelen estar a disposición de tOda la organiza­
ción.
Para la info rma ción externa, los directivos pueden adq uirir datos de
empresas qu e proporc ionan info rmación económica, fin anciera y de m er­
cado, datos para créd itos a clientes, y medidas del mercado. La Adminis­
tra ción , a todos los niveles, es uno de los mayores proveedores de
infor mación, y los sitios web de empresa en los que pu eden contribui r
clientes y proveedores son otro recurso importante. Los datos pueden pro­
ceder tambié n d e Otros tipos de fuentes: correo electró ni co, aplicacio nes
de voz, imágenes (mapas y fotos disponibles a través de Internet) e iden­
tificaciones biométri cas (huell as digitales e iris) . C uanto más alejado esté
el tip o de datos de las cifras y las letras estándar, m ás dificil será integrar­
los con OtrOS datos y anal iza rlos.
También están apareciendo más datos sobre el mundo fisico, a través de
la tecnología sensorial y las etiquetas de identificación por radiofrecuen­
cia (RFID). Algunos embalajes y paquetes pueden comunica r su co ndi­
ción fisica - por ejemp lo, se podría controlar una caja de botellas de vino
par a ver si se guarda a la temperatura adecuada .
Es posible que sea dificil y costoso capturar algLmos datOs extremada­
mente útiles (En algunos casos podría incluso ser ilegal -po r ejemplo, in­
fo rmac ión sensible sobre los clientes o inteligencia de co mpetido res
relativa a planes de nuevos productOs o estrategias de precio). Las empre­
sas cuya estrategia com petitiva está basada en la inteligencia analítica adop­
tan m étodos innovadores para obte ner el permiso de recogida de los datos
226 La Arq uitectura de la Jntelige ncia Em presar ial
qu e nece>Itan. Como describi mos en el capítu lo 3, el programa Trip Sense
de Progressive l nsurance ofrece desc uentos a los clientes que aceptan la InS­
ta lación de un disposi tivo que recoge da tos acerca de Su C0 l11portamjen to
COIllO conductores. El ante rior CEO, Pe re r Lewis, considera que est,' capa­
cidad es clave para una fija ción de precios más precisa y para captar a los
c1ienres más valiosos: "Tiene que ver con la capacidad de cargarles por lo que
verdaderamente ocu rre y no por lo q ue ellos [los clientes] dicen que eseá
ocu rr ienco. ¿Qué sucederá pu es' ¿Q ue nosotros nos qu eda remos co n los
dien tes q ue apenas conducen, nuenrras que nuestros conlpetl dores se que ­
darán arrapad os con los que conllevan un riesgo Illás al ro's
¿C uántos Datos Son N ecesarios ?
Además de recoger los datos correctos, las emp resas tiene n q ue recopi lar
un 1110 11tón de ellos si quieren extraer tende ncias y predecir conlpona ­
mientos. ¿Qué es " un montó n ") Para poner e n perspectiva los 583 re­
raby res (TB) de las bases de da ros de Wa l- Mart. pIense q ue en 2006,20
TB era aproximad amenre el tal1l año de la to talidad d e libros qu e se en ­
conrraban en la Bibli oteca del Congreso de EE.UU.' Afo rt unadamente.
la tecno logía y las técn icas de l1Ii nería y gestión de gra ndes volúme nes de
datos están haci endo enor mes progresos.
H ay dos pelig ros q ue deben sopesarse frente a esra necesIdad d e gran­
des ca ntIdades de da tos . El pr imero es que las empresas de ben resisti rse a
la re ntació n de recolectar todos los da tos posibles, "por si acaso" . Por una
pa ree. $1 10 $ ej ecutivos tienen qu e atravesa r montañas digita les de daros in­
trasce nd entes, renunciarán y dejarán de utili zar las he rramientas que tie ­
ne n a su d ISpOSIció n . Por 0[[;1 parre , no debe hacerse: los acaparadores de
datos ap rende n rápidamente q ue no p ueden reco lectarlo todo, y que aun­
q ue lo inte nten, los costes superarán a los beneficios. El aspecto funda ­
m ental se red u c~ de n uevo a sa ber q ue es lo que imp ulsa la c reac ión d e
va lor en una orga niza ción; este conocimiento inlpedirá que las e nlpresas
recoja n datos de for m a indisc ri mlnada .
Un segundo pel igro relacIo nado co n el primero es el siguien te : las em­
presas debería n evitar la recog ida de datos fác iles de capt urar pero no ne­
cesariamente im porta n tes. Mu chos ejec LIlivos de T I so n partida r ios de
es te enfoque de recogida de datos cóm odos de o btener p o rque les lIbera
de la responsabilid ad de de term u1ar q ué cipo de in fo rmación es úril y va­
liosa par.l el negocio. Por ejemplo, I11l.1ch"s empresas caen en la trampa de
sUI11inistra r a sus d irectivos datos q ue so n subpro d uctos de sistemas trall$-
Cornpeting On Ana lytics
227
aCClonales, porque esto es 10 que tienen más a mano. Tal vez las tCCII o lo_
g;as emergences e1imi ndr;Ín alg ún día la neceSIdad de sepa rar el trigo de
la pa)'\. Pero, hasca entonces. es nece»ri o aplicar tnteligcncia al proceso
para evitar la sobrecarga de datos.
¿Qué Podemos Ha cer Para Que los Datos Sean Más Útiles?
Ll cantidad sin la cali dild es una rece ta segura para el fracaso. Los ej ecu­
rivos Son co nscien tes del problema: en una enc ues ta so bre los desafios qu e
ah o ntan las o rganizaciones al d esarro llar un a capacidad de inteligen cia
empresari al, la calidad de lo s da tos ocupó el segundo lugar, superada tan
sólo po r las restricciones de presup uesto. 7 Incluso las empresas cu )'a es­
traregia COI11pemiva se basa en la inteligenCIa anali tic" siguen lu chando p or
ObtellCr c;.dld;.h! en sus dato~.
l as orgcllliZJ\io nc:i suelen almacena r sus da tos en silos funCIOnales o
dep.lrt' lllenta les fuertem ente c llstodi,1dos. Como consec uencia, los doros
suelen ser un revo ltijo donde no hay orden ni conCIerto. Para la mayoría
de o rganizaciones, las ddi nlc lones discrepantes d e ele mentos de datos
clJ\'(> . co rn o di"'!e O prodll((() añaden confusión . Cuando C anadian Tire
C o rporation , po r ejemplo, se dispuso a crear una eseruCcura para sus da­
tos. desc u brió que el almacén de da tos de la empresa podía o fiTcer hasea
seis Clff'as diseimas para el concep to de nivel de ex isten cias. O tro tIpo de
da ros n o eseaba cLsponible en absoluto. co m o las citi'as de vemas co mpa­
rJ tiv.rs para derernlll1ddos produc tos ven didos en m ás de sus 450 ri endas
d istrib uidas por codo Ca nadá. A lo largo de van os años, la co mpaliía di­
señó un plan de recogida de n ue vos datos qu e s, nsflciera las necesidades
de in religenclJ ana lí tic,1 de la e m presa .'
D Iversas ca racte rísticas jncrenlell tJI1 e1 va lOr de los datos:
• Que sean correc tos . Aunque algunos análi sis pu eden ar reglárselas
Con cifras aproxllnadJs y orros Ilecesita l~ un.:! precisión de varios deci­
males, todos deben b,ls~rse en datos Ll" L' superen Ids pru e bas de credi ­
bilidad de 1.1 ge nte qu e los revisa.
• Que Sean COrtlpletos. L1 dd, " ición de wr"'plclo varIará según q ue la
ern p resa e n Cu es tI ón vClldJ ('crn ento, tarj e ta.>; de crédI to, abonos de trc ll ,
etc étera , pero si e m p re e'i tar<Í f'l¡crec h arnen te ligado a la cornpetencia
d i::'[Íntlva dt: la el1Jr r('::'cl
• Que sea n actuales. De n uevo, la dd.i ni CIón de aclllal pu ede van ar,
p ar a algun os pro bkm3s de negocio, COI 110 u n a urgencia 111t'dic:¡ irn­
22 8 La Ar' C ompeting on Analyti cs
portante , los dato s deb en estar disp 229
onibles al instant e para pod er des con se rve n info rma ción , pet o la lim
plegar las amb ula ncias Yel person ­ pieza de datos es resp onsabilidad
al de urgencias en tiem po real (co de tod o aqu él que gen era o utiliza
cep to con oci do tambi én com o lalO n­ dato s.
lda cero); para la mayoría del rest o • Org ani zac ión y alm ace nam ien
de dec isio nes de neg ocio. com o la to de dat os. Un a vez qu e los da­
previsió n del pre sup ues tos, sólo se tos han sido adq uir ido s y limpiad
nec esit a una actualizació n periódica - diaria, os, deb en esta blec erse los pro cedi­
sem anal o m ensual. mie nto s que extraigan, integre n,
Qu e sea n coh ere nte s. Para pod y sint e tice n de fo rma sistemática.
• to ma er ayu dar a los resp onsables de la dato s deb en co loca rse en el form ato Los
de decisio nes a term ina r co n las disc y en la ubi ca ción de dep ósito ade ­
usio nes acerca de qui en tiene cuados para que se pue dan utiliza
los dat os cor rec tos . se deb en apli car r de form a inm ediata (ver la exp osi­
a ellos la esta ndarización Ylas de­ ció n so bre ubi cac io nes de dep ósit
fini cio nes com une s. La elimina ció o más ade lant e en este mismo
n de dato s sup erfluos red uce las po­ capítul o) .
sibilida des d e utilizar dato S in con gru
Qu e est én en su con tex tO. C uan
entes u obsole tos . • Co nse rva ció n de dat os. D
do esp ués de que se haya creado y pob
• lada los dato s se enr iqu ece n con me­ con dato s una ubi cac ión de dep ósit lado
tos (definid os gen eral mente com o o de datos, los directiv os deb en de­
dato s estru cturados sobre dato s), cid ir com o y cuando se actu alizarán
su signiC, cad o y mo do utilización los dat os. D ebe n elab orar pro ce­
que
Qu e est én con tro lad os. D ebe n dan cl aros. dim ien tos qu e aseg ure n la inti mid
ad, seg urid ad e inte grid ad de los
• ser sup erv isad os de form a estricta dato s (pro tecc ión de la cor rup ci ón
para que cum plan los requisitos de o pér dida por erro r hum ano , viru s
negocio, legales y regulatorios re­ de so ft ware, o acc ide nte de hard war
lativos a se guridad , garantía , privacid e). Asi mismo , se deb en desa rrollar
ad , Y pos ibilidad de ser aud itad os. políticas y pro cesos que dete rminen
cua ndo y com o se guardar án, ar­
chivarán o retirarán los dato s que
¿Q u é Nor mas y Pro ced imi ento s
Son Necesarios poro Ges tion ar ya no se necesiten. Alguna s em pre
sas cuya estra tegia comp etitiva se ­
los Dat os desd e Su Adq "isi ció n Has basa en la inte lige ncia analítica han
ta Su R etirado? estimad o qu e se gastan 500 .000 dól
Cad a etap a del cicl o de vid a de la ares anual es en ma nte nim ien to por
gestión de los dato s ofre ce unOS desa cad a mil lón
fios tecnoló gicos y de ges tión dist ­ de dól ares gas tado en el des arro llo de nue vas capacid
intivos que pue den ten er un imp técnicas de inte lige ncia de negoci ades
significativo en la cap acidad de la acto o.
organiz ació n para la competitividad
ba­
sad a en la intelige ncia analítica 9 E n cua nto la organi zaci ón haya solu
cio nado los proble mas relativo s a
ges tión de los dat os, el la
Ad qui sic ión de dat os . La creació pró xim o paso es det erm.ina r las tecn olo gías
• me r n o adq uisi ció n de dato s es el pri­ ced irni ent os nec esarios para cap tura y pro ­
paso . Para la info rmació n inte rna r, transfo rmar y carg ar los dat os en
, los directivos de TI deb erían almacé n de dato s.
un

trab ajar estr ech am ent e con los líde

res del área de neg ocio. Ent re los

obj etivos " log rar, se enc uen tran la

dete rmi nac ión de cuales son los da­ H erra mie nta s y Pro cedi mi ento s
to S necesar ios y de cual eS el
de Transformación
mej or mo do de integrar los sist ema Para que los
T I co n los procesos de ges tión de s de dat os pue dan ser utilizad os por los dire ctiv
negocio para capturar bu enos dato pasar por un pro ceso con oci d o en os, prim ero deb en
s la j erga de TI com o ET L (extracc
en la fue nte . tran sfor m ació n y carga) . Aun que ión ,
• Lim pie za de dat os. La ide ntificac ión Yeliminac extra er los datos de su fu ent e y carg
ión de dato s que es- los en su alma cén so n tareas relativa a.r­
tán obsoletos e inc ompletOS Yq ue me nte sen cillas, la limpie za y tran
son inc orre cto So sup erflu os es una form ació n de datos es un proble ma s­
de las acti vid ades más imp orta ntes más co mp lejo.
, costosas y que con sum en m ás Para que los datos esté n listos par a
tiem po en cualqu ier proyec to tecn S1l utilizac ión en un alm acén, es nc­
ol ógi co de inte li ge nci a emp resa rial cesa ri o prim ero limpiarlos y validarl
Est imam os qu e ent re el 25 y el 30 . os utilizan do normas de negocio que
por cien to de una inic iativa de BI emp leen herram.ien tas de limpi eza
se des tina a tare as de limpie za inic de dato s com oTr illium. (Po r ejem
ial de dat os. El pap el de Tl con siste un a sim ple nor ma podría ser que plo,
en establecer mé tod os y sistema s un cód igo provin cial tuviera scis cifra
que re coj an , orgallicen, pro cese n para todas las direccio nes de Esp alia s
y ). Los proce dim ien tos de transforma­
230 La Arquitecwra de la In~e1igenc ia Empresarial CO lllpeting on Analytics
231
ció n detlnen la lógICa d e n ego cio q u ~ guía los datos desde su fu ente hasta
su d estino. Tanto los directivos del área de nego cJO C01110 los de TI deben y suelen comener algunos análisis pred eterminados para que los di ­
dedic;:¡r un esfu erzo impo rtante a la Careel de cransforrnar los datos en in­ rectlvos pu edan descomponer los datos sin necesidad de tener cono­
cimientos eS/:'1 dísÜc os.Algu nas empresas que inicialmente no vieron b
formación utilizable. Aunqu e las herrami entJ.s autoTn áticas de proveedo­
necesidad de ten er un allnacén de datos separado crea ron una serie de
res como Infor matica Corpo ratio n, Ab Initio So ftware Corp orati o n y
dala marts independientes o modelo, de inteligen cia rlnalítica que in­
Ascen tial Software pued en facilitar este proceso, hace falta además un co n­
cidían directam ente en las fuentes de datos. Una gran firma quílllica,
siderable esfu erzo manual. El CEO de Informatica . Sohaib Abbasi , estima
po r eje1nplo, te nía dieciséis data tnarls. Este plantearni ento apenas se
que " por cada dólar gastado en tecnología de integración , se invierten en­
tre siete y oclJO en mano d e obra [para la codificación m J nual de da­ utiliza hoy en día , porqu e da lugar a la balcanización de los datos y
porque Crea pro blema s de mantenimiento al d epartamento deT!. Por
t os J" . IU
tanto, 10$ nata marls s ólo d eberían utilI za rse si lo s diseii.adores están se ­
La tr<l nsfonllJción trae co nsigo tan1bién la estJndarización de defin i­
g uros de q ue para lle va r a ca bo el él nálü,is no se necesitar;] nunca un
cion es de datos para cerciorarse d e que los conceptos de negocio tienen conjur,to de datos m ás amplio.
detlnicio nes co here nte s y com parables a lo la rgo de la organiza ció n. Por
• Un depósito de rnelanatoJ cOBtiene infOflll ac ió n técnicJ y tina defini­
ejernplo, un "cliente" pued e ser definid o como enlpresa en un slste mJ ,
ció n d e los datos, incluyendo informa ción sobre la filen te, CÓmo se cal­
pero como indivlduo qu e hace un pedido en Otro. Ex ige también que los
culan, info rmación bibliográfica, y la unidad de medida . Puede incluir
directivo> deCldan que ha y que hacer con los datos qu e faltan . En ocasio­
información acerca de la fiabilidad, exactitud e instrucciones de cómo
ne s, es p osible llenar los espacios en blanco utiliza ndo datos deducidos o
deben emplearse los datos. Para garantizc" la coherencia de los datos es
proyecciones basadas en los datos dispo t11bles; en otras o casiones , simple­
esencial que haya un d ep ósito de metadatos común qu e sed utilizado
mente se carece de ello s y no se pu eden emple" r para el análisis. Esta s ta­
por todas las apli caci ones de inteligencia analítica. Consolidar toda la in­
re as rutinaria s pero [undanlent;l!es requieren un esfuerzo pernlJnente
porgu e COl1stantenle nte sude n surgir nu evos problemas .
formaci ó n q ue se necesita para la limpieza de datos en un único depó ...
sito reduce de fon n a significativa el ti empo necesario de ln;¡ntenitn iento.

Ubicaciones de los Depósitos de Datos

LJS orgauizacione:-. disponen de varias opcio n es para organizar y alnlace­

Una vez que los datos es tán o rganizad os y listos para ser utilr zados, ha
llega do e11TI Omento de detenninar qué te cnologÍ::Js y aplicac iones de in­
llar sus datos de inteli ge nciJ analítica:
teligencia analítica serán necesarias.

• Data l/!drellO /./ ses (alrl1J cenes de datos) son bases de dato s que conti enen Herramientas J' Aplicaciones de Intelígcllcia Analítica
datos integ rados de diferentes fuentes y qu e se actualizan periódica­
La selección de las herramientas o aplicaciones d e software apropiadas

m ente. C ontie nen se ries temporales (hIStóricas) de datos para facihtar

para la toma de una decisión d eterminad a depend~ de varios factore,. La

el análi sis del rendimiento de la actividad empresarial a lo largo del

prilllera tarea consiste en deterrninar hasta que punto deberí.a inc orpor;'lrse
tiempo. Un almacén d e datos pued e ser un m ó dul o d e un slstema de
1" to ma d e decisiones a los procesos de gestI ó n d e negocio. ¿D ebería ha­

ge stión e mpresarIal o una base de datos inde pe ndiente. Ngunas enl­

ber un ser hUl11ano que revise los datos y la lllteligencia analítica y qu e

presas emplean tamblén una base de datos temporal q ue se utiliza para

tome una decisión, o bien la tonu de la decisión debena e..s tar .1l1tOlllJti­
obtener datos de muchas fucnte s dIstintas y que está dispu esta para ser
zada C0 l110 algo qu e Ocurre en la dinámica natural de trabajo' Si la res­
utilizada por el almacén de datos .
puesta a la segunda parte d e la pregunta es afirmatIva , existen tecnologías
• El término daLa mart pu ed e referirse a un d epósito ind ependiente o a
que, po r una parte, es truc turan la dmá1l1ica de trabajo y, por la otra, 06-e­
un subconjunto del alma cén d e datos general. En gener.ll, suelen ser
cen regId s - cualItativas o cU<llltitativas para tonur la decisió n. Nos ocu­
utilizados po r un solo d e partamento o proceso de gestión de negocio
p am os de este tema desde una perspecti va humana en el capí tulo 7.
232 La Arquitectura de la Inteligencia Empresarial
La decisión siguiente es si se utiliza la aplicación de una tercera parte
o se crea una solución a medida. Actualmente se dispone de un número
cada vez mayor de aplicaciones de gestión de negocio funcionales o es­
pecíficas de sector, por ejemplo, modelos para el cálculo de las uecesida
des de inversión y financiación o para el cálculo del precio de las hipotecas.
Los proveedores de sistemas de gestión empresarial, como Oracle y SAP
están desarrollando más (y más sofisticadas) apli cacion es de inteligencia
analítica en sus productos. Según IDC, los proyectos que implementan
una aplicación de inteligencia analítica de un proveedor externo ofrecen
un ROl (rendimiento de la inversión) medio de! 140 por ciento, mien­
tras que el desarrollo de una solución a medida mediante herramientas de
inteligencia analítica olrece un ROl medio del 104 por ciento. La deci­
sión e ntre "hacer (a medida) o comprar (hecho)" depende de la existen­
cia de una solución comercializada y de si el nivel de competencia o
habilidad requerido existe dentro de la organización . 11
También existen herramientas muy potentes para el análisis de datos
que permiten a las organizaciones elaborar sus propios análisis (ver el cua­
dro "Tecnologías de Inteligencia Analítica"). Empresas importantes en este
campo, como Business Objects y SAS ofrecen juegos de productos com­
puestos de herramientas y aplicaciones integradas. Algunas aplicaciones
están diseñadas para que los datos puedan exam..inarse a varios niveles o
contemplarse desde distintas perspectivas predeterminadas, mientras que
otras son más sofisticadas desde el punto de vi sta estadístico. Algunas he­
rramientas pueden dar cabida a diversos tipos de datos, nuentras que otras
están más limitadas (a datos muy estructurados o a análisis de textos, por
ejemplo). Algunas herramientas extrapolan a partir de datos históricos,
mientras que otras están pensadas para descubrir nuevas tendencias o re­
la ciones.
TECNOLOGÍAS DE INTELIGENCIA ANALÍTICA
Tecnologías Habituales de Inteligencia Analítica
Los ej ecutivos de orgaluzaciones que están planificando llegar a la com­
petitividad basada en la inteligencia analítica debe rían estar familiariza­
delos OLAP pueden tener siete o más. Como consec uencia, se pre­
dos con los principales tipos de herramientas de sofrware de inteligencia
cisa una capacitación especializada para confeccionarlos, aunque
analítica:
también pu eden ser creados por usuarios avanzados que están fami­
liarizados con sus capacidades. Al contrari o de las hojas de cálculo tra­
Competing on Anal ytics
233
Las hojas de cálcu.lo como las de Microsoft Excel son las herramientas
de inteligencia analítica más frec uentemente utilizadas porque son!a­
ciles de utilizar y porque re/leJan los modelos m entales de los usua­
rios. Los directivos y analistas las utilizan para el "último tramo" de la
inteligencia analitica -la fase inmediatam ente anterior a la de la pre­
sentación de los datos en forl1Ja de informe O gráfico para los res­
ponsables de la toma de decisiones. No obstante, un número excesivo
de usuarios utilizan las hojas de c5lculo para tareas no apropiadas, lo
que lleva a errores o a conclusiones incorrectas. Incluso cuando se
usan correctamente, las hojas de cálculo suelen inducir el error hu­
mano; más del 20 por ciento de las hojas de cálculo tienen errores, y
hasta en el 5 por ciento de todas las céldas Con cálculos, éstos Son in­
12
correctos Para minimizar estos fallos, los directivos tienen que ase­
gurarse de que se empi eza siempre Con datos precisos y validados y
de que los que trabajan con hojas de cálculo tengan la capa citación ,
conocimientos y e xperiencia apropiados para confeccionar modelos.
Los procesadores analíticos online (on/ine Q11alylÍcal pracessor,. - OLAP) se
utilizan para decisiones y análisis semiestructurados.Aul1que una base
de datos relacional-en la cual los datos se almacenan en tablas rela­
cionadas- es un m edio muy eficiente de organizar los datos para sis­
temas transaccionales, no lo es tanto por lo que se refiere al análisis de
datos organizados en forma de tablas o matrices (datos que se orga­
nizan en celdas, como en una hoja de cálculo) como, por ejemplo, las
series temporales. Las herramientas OLAP es tán diseíiadas específi­
camente para problemas multidimensionales organizados e n forma
matricial. Organizan los datos en "c ubos de datos" para posibilitar el
análisis a lo largo del tiempo, por zo nas geográficas, líneas de pro­
du cto, etcé tera . Los cubos de datos Son sencillamente grupos de da­
tos en tres variables o más que están preempaqu etados para la
generación de inlormes y el análisis ; se pued e pensar en" ellas como
hojas de cálculo multidimensionales. Mientras que los programas de
hojas de cálculo como Exc el tienen un máximo de tres dimensiones
(de arriba abajo, de izquierda a derecha y hojas de trabajo), los mo­
231 La ArqllJ tec tura de la lnte ligenci ~ Empresanal Competing on AnalytJc~
') " ­
. .),:)

d iclOnales, las herramientas OLAP deben solucionar la proliferación

identí6 ca r (on rapidez tendencias emergentes prácticamente e n
de datos o de lo con trar io los mod e"'s se vuelven rápidame nte in­
ti empo real. Las arañas (spiders) o los rastreadores de datos (data
manejables. Se dice que, pa ra consu ltas co mplejas, las her ramientas
crawlers), que detectdll y cuentan palabras y frdses en los sitios wcb,
OLAP generan una respues ta en 1111 0, 1 por ciento del tiempo que se
So n un ejemplo sencillo de minería de textos. Las herram ient.1s de
ta rdaría para responder a la mi sma cons ulta utilizando datOs relacio­
1l11nerÍa de tex tos pueden ser extraordinariamente útiles para investi­
nales. Business Objects y Cognos es tán entre los proveedores líderes
ga r nu evas tendencia s o relaciones. Por eje mpl o, al COntrolar los blogs
de este tipo de h errami entas.
de usuari os técnicos, un proveedo r pu ede advertir que un nu evo pro­
ducto tiene un defecto al cabo de pocas horas de ser vendido, en lu ­
Los algOl'itmos estadisti cos o cuantitatillos posibilitan qu e responsa­
gar de tener que espe rar a qu e lleguen las quejas de los clientes. Otros
bles con co nocirnientos allalíticos O es wdísticos analicen los datos. Los
productos de rninería de textos pu eden reconocer re fere ncias a per­
algor itmos procesan datos cuan rit ari vos para l ogra r una meta óptima
sonas, Jugares , cosas, o temas y utiJízar esta infúrnltl.ción para sacar
com o un precio o la suma de un préstamo. E n los años 70, empresas
concl usio nes sobre la conducta de los competidores.
corno SAS y SPSS co mercializaron aplicaciones informáticas que h i­
cieron de las es tadísticas uo producto mucho más accesibles . Los al­
Las herramientas de sllllu lació n modelan los procesos de gestión de
gOrItmos estadísticos incluye n tambIén las aplicacion es de modelos
negocio Con un conjunto de funciones simbólicas, matenláti cas, cien­
de predicción , o ptim,i zació n y si mulacio nes.
tífi cas, e co nómicas y de ingeniería. M ientras que los sistelnas de di­
sellO asistidos por o rdenador (CAD) Se utiliznn por los ingenieros para

Los ",ncores de r~~las pro cesa n una serie de normas de gestión de ne­
Cn'Jr modelos de diseilo de un 11I1C\'O producto, )" hen ,'llllellt,ls de

gocio que utilizan reglas de tipO con dicional para solucionar cuestio­
sú nulación se utilizan en ingeni ería, r+ D, y en un sorl'n.'nden[~ nú ­
nes lógicas -por ejemp lo, "Si el soli citante de una póliza de seguros
l11ero de o tras ap li caciones . Por ejell lplo, las SIlTIUlaClOnes pueden uti­
de una lTIotocicleta es varón, menor de 25 años , no es propi etario de
lizarse como in strum ento de formaci ó n que ayude ;, los usuarios a

su vivienda ni ti ene un tÍcul o superior, no elnitir la póli za". Los m o­

con Ofcr 1.1" consec ue ncJas de un cam blnt On un proceso de ge~ri ón

tores de regla s pueden formar pa rte de una aplicación automatizada

ck rwgnc in.l :lInbié n pueden ser emplcJdos p,lra rJL ío nalizar el flujo

de lTlayor al ca nce u ofrece r recon1e nda ciones a los usuarios que de­
de in follnación O productos - po r ejemplo. pueden ayudar a los elll­
ben tolllar un tipo de decisió n concre ta. Fair Isaac, ILO G, lne. , y Pe ­
ph.:ados de Ls orgJl1 izJcioncs (k· J"j"ten cu "~lnít<lriJ a decidir dÓllde
gasystelllS, lnc. so n algunos de los proveedores pr incipales de motoreS
h .l) qu e env Iar los órganos clonados, segú n criterios que va n desde el
de reglas para empresas.
tipo de sa ngre h,lsta limitaciones de cará c te r geográfico.
Las herramientas de minería de da tos b<l ce n uso de técnicas qu e van
desde cálculos aritméticos se ncillos a la inteligencia artificial , estadís­
ticas, árboles de decisión , redes neuronales, y la teorb de redes baye­
sianas. Su obje ti vo es identificar pauta s en conjuntos de datos
complejos y mal deflludos. Sprin t, por ejemp lo , utlli za tecnología de
inteligencia ""alítica neural para predecir que clientes es probable que
ca m bien de compallí" y se lleve n co n ellos su actual número de telé­
fono. SAS o fre ce capacidades de rninería de datos y de texto s y es
uno de los proveedores princípa les en alnbas GHego rías.
L:l5 herramientas de minería de textos pueden aYLl dar a los direcrivos a
236 La Arquitec tura de la rnteligencia Empresarial
Tecnologías Emergentes de Inteligencia Analítica
A continuación exponemos algunas de las tecnol ogías de va nguardia
qu e desempeñaran un papel importante en las aplicaci ones d e inteli­
gencia analítica a lo largo de los próximos años:
La categorización de textos es el proceso de utili zación de m odelos esta­
dísticos o reglas pafa calificar la relevan cia de un documento en un de­
terminado tema. Por ej emplo, la categoriza ción de tex tos puede
utilizarse para evaluar dinámicam ente el surtid o de prod uctos qu e ofre­
cen los competidores desde sus sitios web.
Los algorilmos genéticos son una clase de mé tod os de optimización esto­
cástica que utilizan los principios que se enc uentra n en la reproduc­
ción gené tica natural (recombinació n [crossover]o muta ciones de la
estructura del ADN). Una aplicación frecu ente es la op timiza ción de
ru tas de reparto.
Los sistemas experlos no son una nueva tecno logía sino una que final­
mente ha llega do a su mayoría de edad. Las aplicaciones especializadas
en inteligencia arti{¡cial son capaces de poner cono cimientos de ex­
pertos a disposición de los responsables de la toma de decisiones (ima­
gínese a Warren Buffett dando consejos de có mo invertir en unas
condiciones de mercado qu e cambian con rapidez).
La minena de audio y video es mu y similar a la minería de tex tos o datos ,
pero en este caso se bu scan pautas en el audio o en las imágenes, en es­
pecial im ágen es en movimiento y sonido.
La inteligencia colectiva o de enjambres, tal y como se observa en las com­
plejas sociedades de horrnigas y abejas se utiliza para aumentar el rea­
li smo de simulaciones y para saber como pequ e ños ca mbios en un
siste ma pueden llega r a tener efectos especta culares.
La extmaió" de info rmación selecciona y hace un estrecho seguimiento de
conceptos, tales como nombres y entidades geográficas , y de relaciones
existentes en datos textuales (generalmente) poco estru cturados.
Competing On Ana1ytics
237
Ta nto si se utiliza una aplicación a medida como una comercializada,
el departamento de TI debe dar ca bida a una se rie de herramientas para
diferentes tipos de análisis de datos (ver el cuadro "Tecno10gías de Inteli­
gencia Analítica " para información sobre herramientas de inteligencia ana­
lítica actuales y de futuro). Los empleados suelen p referir los productos
con los qu e están familiari za dos, como las hojas de cálculo, aunque estén
mal adaptadas a los análisis a realizar. Otro problema es que sin una ar­
quitectu ra general que guíe la selec ción de herramie ntas se pu ede p ro­
ducir una proliferación tecnológica excesiva . En una encuesta realizada
en 2005 , los representantes de algunas grandes organizaciones dij eron que
en sus compailías había una m edia de di ec iséis herramientas de inteli­
gencia empresarial procedentes de un pro medio de 3,2 proveedores." In­
clu so las empresas cuya comp etitividad es tá basada en la inteligencia
analítica y están bien gesti onadas suelen ten er un gran número de herra­
mientas de software. En el pasado, es probable que esto fu era necesario,
porque los diferentes proveedores tenían capacidades distintas . Por ejem­
plo, un o se focali zaba en in for mes económico-financieros, o tro en Con­
sultas ad-ho[ (a medida), y un tercero en análisis estadístico. Aunque sigue
habiendo va riació n entre los proveedores, los más importa ntes han em­
pezado a ofrecer su ites de inteligencia empr~sarial con capacidades más
potentes y lná s integradas.
HERRAMIENTAS Y APLICACIONES DE PRESENTACIÓN
C omo un análisis sólo es valioso si se actú a en base al mism o, las empre­
sas cuya competitividad está basada en la inteligencia analítica deben de­
lega r au to ridad y responsabilidad en su personal para que imparta sus
conocimientos a los delnás él través de herramientas informativas O de ge­
neración de informes, cuadros de mando, y portales. Las herramientas de
presenta ción deberían peflnitir que los usuarios creara n infó rmes ad-hoc
para poder visualizar de forma interactiva datos co mpleJOS, para ser aler­
ta dos de las excepcio nes a través de una diversidad de herralniencas de
comunicaci ón (com o correo electrónico, PDAs, o localizado res) , y pa.ra
compartir los datos de forma cooperativa. (Los proveed ores de inteli gen­
cia empresarial como Bu siness Obj ec ts, Cognos, SAS y H yperion Solu­
ti ons Corporati on comerci alizan suites de productos que incluyen
soluciones de presenta ció n y reporte de datos. A medida que los siste111as
DR La !\r<Juit~<: tllfa de la I"tdige nci.l Empresaria l
de gestió n em presan al se han v uelto m ás analíu cos, proveedo¡"es como
SAP y Orade van incorpo rando también con rapidez estas capaCIdades.
Las ~p li cac i ones de inteligenci<l analítica co merCIalizadas suden tener un
mterfaz para ser utilizado por trabajadores de la información, directIVos y
analistas. Pero en las aplicaciones propIas y exclUSIvas, las herranuentas de
presentacIón determinan el mo do en qu e los diferente, tipos de i nd, vi ­
duos pueden utIli zar los datos. Por ej emplo, un estadísti co podría acceder
dire ctamente a un m od elo estadístico, pero la rnayorÍJ de directivOS du ­
darían de Ir acerlo.
Toda una nueva generación de he rramientas visuales de in teligen( ia
analítica -de nuevos proveedores C01110 Spotfire y Visual SClences y de
sum inIstradores clásicos de inteligencia analítica co mo SAS- permite la
manipulación de datos y análisl';' a través de un interfaz VIsual intuiuvo. Por
ej e nlplo, un directlvo podría examinar un cuadre de datos , excl:..Jir los va­
lores extre mos y calculat una lin ea de regresión que se ajustare, a la serie
de d atos - todo ello si n neceSI dad de posee r COl1ocinuentos c~t" dís ti cos.
L;II; he rrallllClltas visuales de inteligencia analítica aUOlentan la pobldClón
de usuarios que pu ed~ n hacer uso de a n á li ~ i'i soflscicados, ya que éstas per­
miten la exploraCIón de los datos sin el riesgo de que se modifique acci­
dentalmente el 1ll0de10 subyacen te. Por ejemplo, e n Vertex
PbarmJ ce utlcals, el C 10 ~teve Schl nidr es tim,] que tan sólo el 5 por
cien to dl! sus usuarios puede utlliz;l )' J<: fo nna efectiva las herrami entJ" ;11 ­
gorítmt cas pero, en can1bio, o tro 15 por ciento puede 111<1nipubr la iJlte ­
IlgenCJa analin ca visual.
PROCESOS OPERAT IVOS
Este elemento de la arqUJtecrura de BI responde a preguntas de cómo la
or~lIlJ za L ión cre a, gc.'::.tiona, y conserva datos y apJicacio llel;, Detall".. conlO
un ju ego e::.c.:í.nd;H de hc rranúcnws y tecnologías autorizadas está "i~lldo
utilizad o para garantizar l. fi abdi,I,ld . segu ridad y ca pacidad de .I[npl,a­
ción del ('ntorno de TI. Lm cstálld.lrcs, políticas, y procesos talllbi~'n de­
ben defi nirse y h,lcerse cunlphr CII toJ,. 1.1 organiZ<lClón.
Temas tall" como L, pn\ ,Icl clad y 1,1 seguridad así como la cJ¡,aud.•d dé
archivar y audJta[ lo:; t..tL tus 5011 de lJl1p\')rtanC1J crítica para d ~ egura r Ll JIl­
tegridad de los datos. ESle C'i un as.,m to tanto técni co con10 de nc ~o ( io ,
pnrquc los fallos en ,"pectos de segur idad e Intllmdad (por ejel1lpl0, SI se
Comp eting o n Analytlcs
?39
roban los datos de la ta rjeta de crédito del clie nte) pu ede n tener CO l1<C­
cu enci.s nefa stas. Una de las consecuencias del cambi o de los requisitos
legales y regulatc r ios es que los ejecutivos pueden ser declarados culpa­
bles de com eter deli to p o r negligencia si no han sid o ca paces de es table­
cer procedimi entos qu e docurnellten y demuestre n!a validez de los datos
utilizados para tomar dec isiones de negocio,
CONCLUSIÓN
Para 1.1 mayoría de organlzacj one~, un enfoque hJcia la gestió n de datos
y 1~1 inte ligencia <lnaJíti ca a nivel de empresa representará un ca mbi o im­
portante respecto a su prá ctica actual. L, alta dirección pu ede ayu dar al
eq uipo de arq uitec tura de T I a pl anifica r un entorno técnico sólido me­
diante el estableCImiento de prJllcip ios guío para la arquitectu ra de inte­
ligencia analíti ca. Esos prin CIpios pueden contribuir a asegu rar que las
decisiones rel ativas a la arquI[ec tura están en línea con la estrategia de
negocio, la c ultura corporativa y el estilo de gestión. ' ~ . Para lograr que
esto suceda, los altos directivos deben estar comprome tidos con el pro­
ceso. En su colabora ción con TI , lo s altos directivos deb en establece r y
ha cer cumplir rigurosa m ente unas p o lítiCds in te gra les de gestión de da­
to s, incluyendo está ndares de datos y coherencia en las definiCIOnes de
los datos. Debe n co mprometerse co n la creació n y el uso de datos de
alta calidad que sean "mpliables, integrados, bien doc umentados, co he­
rentes y basados en est~ndares. Asimism o, deben hacer hll1 capi é en que
la arqu itectura de la inteligencia emp resarial deberí" se r fl eX Ible y capaz
de adaptarse a las necesidades y objetivos cambiantes del negocio. Una ar­
quitectura rígid a no atenderá las nec esidades de negocio e n un entorno
qu e cambIa CO Il r~lpjd e2 .
 9

El Futuro de la Competencia

Basada en la Inteligencia

Analítica

Plateamientos Impulsados

por la Tecnología, los Factores Humanos,

y la Estrategia de Negocio

A lo largo de este libro, nos hemos oc upado en gran med ida de describir
el estado preseme de la competencia basada en la inteligencia analiuca.
En muchos casos, las empresas de este tipo que hemos identifica do están
a la cabeza de sus respec tivos sec tores en cuanto a sofi sticación y prácti­
cas progresIstas. Son, po r tamo, las firmas líderes que dirige n a sus colegas
haCIa el futuro. En este capícu lo fm al, hacemos una serie de conj eturas so­
bre que empresas del futu ro cuya estrategia co mpetitiva se basa e n la in­
teli gencia analítica harán las cosas de fo rma distinta.
Corno dij o una vez William Gibson, el futuro ya está aquí pero repar­
tido de form a desigual.Ya hemos o bservado 'lue algunas empresas líderes
están empezando a ado ptar los plante<unientos que se descri ben más alk­
lante en este capítulo)' estamos conve nc1l1n<; Je que los misnlOS serán más
frecuentes y refinad os en el iúturo.N Igual q ue b mayoría de pronostica­
dores dd futuro, l'redeCl i11os q ue habrá !ll.is de aquell o sobre· lo que alt o ra
e stanl 0S escribiendo.
M ,JS clnpresas LU)'.J c"¡ lrateg Ja corn pCliliv.l se base en la inteli gen cia
.Ilalinea como capacidad J istinti\'l , más t'l1lpre,as que aprendan de las pri­
IllCUS p~lr~, lleg:u ,1 <;(;:1 dl.iS IIl isrn:h nü~ lru líti cJS, )' fIrmas analíticas que
empleen la 111tehg<'neia .malítica en 1l1;Í, áreJs de la empresa. En los otro'
CJSOS , no $,lbcll lO'" de ludie que util ice todJ\'Ía una pr:1CC1 CJ concreta , pero
242 El Futu ro de la Competencia Basa da en la Inteligenci a Analítica
la lógica y las tendencias actuales impond rán que dich o cnfoqu e se adopte
mu y pronto
Dudamos en comprometernos respecto a cuando saldrán a la luz estos
elem entos del fu turo, pero sí estimamos que cin co años es el plazo apro­
ximado en que muchas de estas ideas fru ctificarán . Es posible qu e las co­
sas puedan acelerarse a un ritmo más rápido d el que pred ec im os si el
mundo desc ubre la compe titividad basa da en la inteligencia analítica. Si n
embargo, en los últímos treinta alios, aproxim addlnente, los ava nces reales
producidos en el uso de la intehgencia empresarial, del ap oyo a la tom a
de decisio nes o de cualqui er o tro término empleado para designarla , han
sido relati va mente le ntos.
Nosotros hem os dividido el mundo de la inteligencia analítica del fu­
(Uro en tres categorías: enfoques impulsados por la tecnología, aqu ellos e n
los q ue participan las competencias h uma nas, y aquell os o tros que con ­
llevan ca mbios e n la estrategia de negocio . Es p robable que la tecnología
sea la categoría que cambie con más rapidez y la que o bli gue a realiza r
ca mbios a las o tras dos.
CAMBIOS IMPULSADOS POR LA TECNOLOGÍA
En las orga nizacio nes actuales ya se están utili zand o a pequeii.a escala una
serie de capacidades tecnológicas q ue esperamos que sigan ampliándose
en el fiJtura cercano. E ntre estas extrapolaciones de la práctica acru al se en­
c uentran :
o Software de intelige ncia empresarial (BI) generalizado. Espe­
ramos que la capacidad de analizar y reporta r en base a los datos se rá
mu y com ún desde un punto de vista de sofrwa re. Proveedores como
Microsoft ya están planea ndo incorpora r ca pacidades de inteligencia
analítica en las versiones de Mi crosoft O ffi ce para empresas. Las em­
presas m ás p equeJi as que no pu ede n permitirse comprar unos paque­
tes de soft ware de El de masiado costosos te ndrán a su disposició n
herramie ntas gratuitas o m uy económJCas de " softwa re libre " - aun­
qu e estamos co nve ncidos de qu e las capacidades m:ís avanzadas segui ­
rá n siendo caras .
o Utilización creciente de "apa ratos especializados de intelí­
gencia empresarial " cOl nerCl.lli, ados por em presas como Tcrac1ata y
Com petí ng o n Anal ytics
243
N e tezza, que es té n optimizados para aplicaciones de in teligencia elll­
presarial y pa ra g randes cantidades de datos. Se trata de gra ndes supe­
rordenado res extremadamente efi cientes que machaca n grandes bases
de datos y análisis con mu cha mayo r rap idez.
o Decisiones m ás automatizadas, a diferen cia de la depende n cia en
el fa ctor humano para exa minar los datos y tomar decisiones. Este en­
foque se ha denominado inteligencia empresarial operativa, pu es to que las
decisiones automa tizadas suelen estar integradas dentro de los proce­
sos operativos de la empresa . Podría llamarse también inteligmcia elll­
presarial en liempo real, ya que la mayoría de decisio nes autom atizadas se
to man de forma inm edi ata.
o De acuerdo COn la tendencia precedente, más in teligencia analí­
tica en ti empo real (o por lo menos en el plazo de tiempo adecuado).
Histó ricamente, a las e mpresas les ha llevado algún ti empo - desde
días a sem anas- ex trae r los da tos de los sistemas transaccionales, ca r­
ga rlos en las aplicacion es de inteligen cia analítica)' darles u n sentid o a
través del an álisis. Sin embargo, cada vez más los directivos tienen que
tom ar decisiones Con rapidez, y las empresas trat.n de il1lplementar la
inteligen cia analítica en ti empo rea l, por lo m enos para to mar cierto
tipo tipo de decisio nes.
Boston Coach, un a empresa m ultinacion al de servicios de transpo rte
m ediante vehícul os co n chó fer para ej ecutivos, turistas y grupos, puso
en práctica recientemente una aplicación de optimizac ión de Oota Con
el o bj etivo de to mar dec ision es en ti empo real sobre el despliegu e y
utili zació n de sus vehículos. Esta aplica ción tien e en cuenta Jos cam
bios de últi ma hora e n una serie de fac tores, desde la situació n del trá­
fi co a las cond icio nes m eteorológicas, lo que permite a B oston Coach
cumplir su ga rantía d e puntualidad con los pasajeros, Corno co nse­
cuencia, B ostor, Coach ha l1Iej o rado la opti mizaci ón de su Oo ta de ve­
hículos e n más de u n 20 por ciento a la vez que ha ido redu ciendo sus
costes a lo largo del ti empo.
La mayoría de organ iza ciones deberían adoptar una estrategia del plazo
de tiempo adewado, en la q ue estu viera fijad o el tiempo para tOmar unas
de terminadas decisiones , yen la que estu vieran dispu estos los datü' y
los procesos de intelige ncia analítica necesarios para poder to marlas en
dicho pla zo. En un a reciente encuesta realizada p o r Iriformation Week,
el 59 de los ejecu tivos de T I que respondieron dijero n que intcntaban
apoya r la información de n egocio en n empo rea!"
244 El Fururo de la C o mpe tencia Basada en la Jnteligencia Analítica
Com1'é'ting on Analytics
245
• Una mayor utilización de los avisos o alertas para llama r la aten­
ción de los directivos. A m enudo se ha dado por sentado qu e los direc­ las te nde ncias estratégicas y de m ercado. La enorm e cantidad de in­
tivos revisan los d atos para ver si los valo res de los indicadores clave se formación te x tual presente en Internet es timulará sin duda un rápido
c reclnüen to de la rninería de rextos.
encuentran dentro de los intervalos deseables. Sin embargo, la m ayo na
de direc tivos n o tie ne tiempo para esta ac tividad . La mayona de organi­
zaciones están enlpezando a h acer uso de las alertas auto111ati zadas para H ay también un os cuantos cambios impulsa dos po r la tecnología en el
informar a los direcovos cuando los indicad o res clave se e n cuen tran en mu n d o de la co mpe titividad basada e n la inteligencia analíti ca que no es­
niveles n o deseables. Por ejemplo, lntel utiliza las alertas para que lo s di­ tán presentes hoy a ni vel ge neral , ni siqui era en las empresas más sofisti­
rec tivos de la cadena de suministro de cofl1n1odiÚes sepan cuand o tienen cadas. Sin e mbargo, la ló gi ca)' las necesIdades d e n ego cio sugieren que,
que actuar en ba se a los datos de compra y de preclOs 2 (OIno 11lÍninl0, alca nza ran una ci erra predonunancia a lo largo d e los pró ­
• Más inteligencia analítica de carácter visual, en contraposició n x imos años. Uno de ellos p o dIÍa denominarse "desc ubrirniento directo"
a las cifra s y los lenguajes de prog ramació n. D escribimos esta tenden­ por las apli caciones de inteligen cia e mpresarial.' Por otra parte, la tradi­
cia en el capítulo 8 , pero teniendo en c uenta qu e es un componente ci ó n impo n e qu e los directivos examinen la inform ~lCió n Con tod o d e ta­
mu y probable de nueStra inteligencia analítica futura, lo citamos aq uí lle para d esc ubrir qu e es lo que ll eva a la ob tención de res ultad os
d e nuevo. Como decía un reci ente artículo d el Wall StreeI J o¡.¡rnal: anón1d:los. Sin enlba rgo, la ma yolÍa de dire crivos no tiene n ni el tienlpo ni
la capacidad para investigar y analiza r en d e talle los datos. Las tecnologías
Una nu eva esrirp e de sofrware "lfltehge nCla am.Jític~ visual " pre lende que sea de descu brimiento direao permitirían que los directivos 8cc edi esen directa­
más GCll que nunca desc ifrar IOda esa lllformaoón. El so ftware m mJ datOs de m e nte a la causa de las va riaciones en los resultados o en el rendinuen to.
múlciples fuentes - inclUIdas bases de dJros y hoj a~ de c,ílc ulo- y crea repre­ Éste sería un tipo de inteligen cia analítica de predicción, ya que e mplea­
se ntac iones VI suales s1mples co mo tablas, gráficos y mapas. Éstas sO n más taci les
lía un m odel o d e cómo debería funci o nar la empresa, )' pre cisana que
d e en cend er qu e lts páglllJS de daros y m ucho má" fle xibles qu e las tabl as y grá­
fac tores está n fu e ra del intervalo d eseable e n el m o d elo ca usal del rendi­
fICOS trad¡cionale~ . Co n só lo LI nos pocos cli cks, se pued en rna\1lpular las IInágl' mie nro elnpresariaI.
nes, ve rifi <.:a r el e fe cto de di fe renres va n ab les o tesrar esce n a n os al(erna,ivo s . .}
El otro p rincipal avance se e ncuentra en el extrem o opuesto del pro­
• Más predicción y menos reporte de información. Evidente­ ceso de intelige n cia analíti ca y co nll eva la ad quisición de enseñan zas a
panir de los experinlentos organizac ionales. En bs cu lturas con una orien­
mente, es nl ucho más útil predecir lo que va a ocurrir que explicar lo
ración J testar en gran escala con nliras a cl prende r (y 111u chas de nu estras
q ue ya ha sucedido. Sin e mbargo, la predicci ón suele precisar de datos
empresas investigadas la tenían , entre ellas Google , Arnazon .com, N e tlli x;
y análisis más sofisticados que los reportes o las ex plicacio nes. N o obs­
tante, la intehgen cia analítica de predicción se está extendiendo a m ás I-Jarrah 's y Capital One) es probable qu e el apre ndIzaj e sea much o mayor
del que podnan absorbe r los seres humanos. Po r ejemplo, los directivos de
y má s área s de la empresa - desde la predicció n de la con duc ta de los
clientes a la predicción del comportamie nto de la s accio nes. Capital One afirman con frec uencia qu e la e mpresa hac e más de sese nta
mil expe rün e nros al año. Si usce d es un an:;J!ista cuya tarea consiste en di­
• Más minería de textos. Actualm e nte, la minería o análisis detallado
de datos esrá bastante avanzada , p e ro en cambio la 111ine rÍa de textos se seilar una nueva ofena de Guj eras de cr éd ico,¿cóI110 podra usted intcrio­
ri zar y ac tuar en base a lo s resultados de to dos es tos experimentos'
enc uentra claramente en las fa ses iniciales y es probable qu e se ex ­
Desde lll ego, la respuesta es qu e n o p o d rá. Capital O ne telúa un al­
tienda considerable mente su uso a lo largo de los próxi m os añ os. E n
m acén lleno de d escubrimientos proced entes d e los muchos experime n­
el capítulo 4 expusimos un ejemplo de minería de textos d e los re­
tos realizados, pero res ultaba extremada m e nte inmanej able para los
p o rres d el área d e automóviles de Honda, que respalda su competen­
usu arios buscar y aprender d e allí. Lo qu e la compaíiía decidió hacer en­
cia distin tiva d e fabricación y servicio de alta calidad . Otras aplica ciones
tonces fu e la adopción d e un enfoque jusl-in-time que proporcionase co ­
de minena d e textos podrían se r igualmente impo rtantes para analizar
noci mie nto experimental a sus analistas. La empresa está desarrollando un
 istema que g uíe al analista a través del proceso de diseIlo de una nueva
,lerta de tarj eta de crédito para una clase concreta de clientes. Hac e uso
le! conocimiento obtenido a través de los exp erimentos realizados por la
,mpresa para suger ir en cada Else del proceso de diseIlo que alternativas
Jodrían funcionar mejor. Podría hacer tod o tipo de sugerencias, desde el
ipo de interés óptimo para la transfere ncia de saldo de la tarjeta an tigua
I la nu eva hasta e! mejor color del sobre en el que se envía la ofena por
:orreo al cliente. H emos visto corno estos sistemas se han utilizado en el
)asado en situaciones en que sencillalllente hay den1asiado conocimiento
Jara que un ser humano pueda recordarlo -por ejemplo, el sistema in­
:ornlático de ano tación y transmisi ón de instrucciones para el tratamiento
:lel paciente en el camp o de la asistencia sanitaria y el sistema de proce­
;amie nto de declarac iones de impu estos. 5 Esperanlos ver rnás e ntornos
donde la cultura de testa r y ap render cree una abundancia de enseñan za
experimental que la gente pueda comprender.
CAMBIOS IMPULSADOS POR EL FACTOR HUMANO
Aunque los seres humanos no cambian con tanta rapidez como la s tec­
nologías de info rmaci ó n , habrá cambi os en la estrategia competitiva ba­
sada en la inteligen cia analítica qu e serán impulsad os p o r las capacidades
y configuraciones del personal de inteligencia analítica de las o rgani za­
ciones. En primer lugar, esperamos que el crecilllÍento de la competen­
cia basada en la inteligen cia analítica condulca a la necesidad de un
nÚl11ero signifi ca tivamente mayor de personal orientado a la inteligencia
analitica (un número deterrrunad o de profesionales y un número mucho
mayor de " analistas amateurs" tal co mo los hemos denominado) . Si hay
que tomar mu chas más decisiones basadas en análisis deraUados, debe rá
habe r mucha s Inás personas gue te ngan c iertos conocimientos de c ómo
se rea lizaro n estos análisis y cuando deberían pasarse por alto. En pocas pa­
lab ras, la inteligencia empresarial se extenderá cada vez más dentro de la
organiza ción a los analistas alnateurs de primera línea .
¿De dónde procederán es tos analistas situados en primera lín ea? Cre­
emos que algunos de ellos procederán de las escuelas de negocios, qu e
desde siempre han ofrecido programas de estadística y análisis de datos. Las
empresas ac tuales cuya competitividad se b.sa en la inteligencia analítica
suelen estar lideradas por graduad os en escuelas de negocios (o por pro­
fesores, en Otros p ocos casos) , pero necesitamos más graduados y una for­
ll1Jción 1l1ás intensa en las distintas áreas de la enlpresa nlás. Mu chas es­
cuelas o{i-ecen cursos en operacio nes o investiga ció n de m ercado, pero
hay toda una amplia variedad de otras aplica clOnes de inteligencia analí­
tica que p o drían y deberían adoptar. Esperamos que las perspicaces es­
cuelas de negocios y sus alumnos se dediqu e n IHes en el fi.Huro a la
forIllación en inteligencia analítica. Es posible qu e las corporaciones ten­
gan qu e offecer rarr:. bién progra.nas inte rnos para [orrnar a su personal en
las diversas varia ntes de la inteligenCIa analítica .
Por supuesto, no todos lo s trabaj adores de b primera línea tendren qu e
involucrarse en todas las acti vidades de inteligencia analítIca. Es probable
que los analistas profesionales tengan que convertirse en expertos no sólo
en análisis cuantitativo sino tambié n en el disePío de tareas y procesos para
los analistas de la primera línea .Tal vez tengan también que diseñar un en­
torn o de información para los trabajadores de la primera línea que les
proporcione la inteligencia analítica e información suficiente para que lle­
Ven a cabo su trabajo de forma efec tiva. Como dice un analista (que se re­
fiere al concepto COmo "inteligencia empresarial generali zada ") "la
inteligen cia empresarial generalízada es DI para el resto de la organiza­
ción . Es la capac idad de t01l1ar Información relevante que no rmalmente
se transmite en dirección ascendente a la dirección y que se baja a los
usuarios. La inforrnación se presenta a los distintos niveles organizaciona_
les para que el personal pueda determinar lo que es más relevante pa ra sus
tareas cotidianas .. CO n Ullas expectativas y un rendimieuto claran1ente
identificau OS." 6
Esperamos talnbié n que se produzca una utilización cad;t vez onyor de
recursos de inteligen cia analítica de fu era de la em presa, ll1c1uso del ex­
tralcUero. Señalábamos en el capítulo 7 que es dificil es tablecer las rel acio­
nes estrechas y de confianza entre JnalistJs y ejecutivos que Son necesarias
para una toma de uecisio ues de inteligencia analítica generalizada. Sin em­
bargo, si n duda hay ciertas tareas de inteli gencia analítica que pu eden lle­
varse <l cabo SI11 neces idad de qu e exista una estrecha interacción con Jos
ejec utivos. E l desarrollo y perfeccionamiento de algoritmos para tareas
internas, la limpieza e imegra ció n de datos, y el diseJlO de exp eri mentos
a pequeüa escala suelen poder hacerse a distancia . Un número importJlJtc
de analistas bien formados de India, Rusia y China harán sin duda más ta­
reas de intelIgencia analítica en el fi..!turo. Las empresas extranjeras del sec­
COr del outsourcing es tán elnpezanuo él especializarse en dichos servicios.
248 El Futuro de la Comp etencia Basada en la Intelige ncia Analíti ca
Co mpetin g o n Analytics
249
Prevem os tambié n que un nú mero ca da vez mayor de fltnl as desa
rro­ invalidarla a nivel human o) o bien ga rantiza ndo que un respon sable
llará unas p ote ntes capacidades de intelig encia an alíti ca dentro de de la
sus de­ toma de l,a dec isión dispo ne de toda la info rmació n necesa ria y
partam entos de T I.Ya hemos descrito antes una en cuesta Ga rtner realiza no está
da in fringie n do n ingu na asunció n es tadística impor tante. O tra respu
a principios de 2006 don de se conclu ía q ue la inteligencia em presari esta se­
al ría inlplem e ntar un progra ma de formac ión a fondo. EstalTI
era la priorid ad tecnológica nú mero u no de las corpor acion es. (7) as co nvenci ­
Tal y dos de qu e la mayoría de o rga nizacio nes saca rían p rovech o
co mo hem os señalad o en capítul os preced entes, " la toma de mejo d e la
res de­ fornlac ió n para c rear nu evos analistas m ás comp e te ntes y para
cisio nes de direcc ión y gestió n" es el princip al o bje tivo de las g lnej orar las
ran des com pe te ncias de los existen tes. U na te rcera respuesta sería crea
empresas que han in stalado sistem as de planifi cació n de los rec ursos r un gru po
de de instru ctores o preparadores (coaches) qu e ayudaran a los analistas
gestió n empresariaLC on dichas pri oridad es y obje tivos, sólo puede ama­
decirse te urs y certific aran la calidad de su trabaj o. Para las tareas de intelig
qu e es norma l y co mprensible que los directo res de sistem as de info encia
r ma ­ analitíca q ue afe ctan de fo rm a sustanc ial al re nd imient o eco nómic
ció n (CJOs) y o tros ej ec utivos qu ieran increm entar la ca pacidad o, es
del de­ posible qu e sea necesa ria la partici pac ió n de los audito res intern os
partam ento de T I para apoyar la inteligencia analíti ca . Esto q uiere y ex­
decir ternos. C ualesqu iera qu e sean los m edios utilizad os , las empresas tendrá
que contratará n a analistas cuan ti ta tivos, a especia listas en soft ware de n
in­ q ue desarro llar una ca pacitac ió n de inteligencia analíti ca en sus emplea
telige ncia empresarial, y a profesionales de TI co n co nocim ientos ­
y ex­ dos y asegurarse de que es tén haciendo un buen tra bajo. Como ya
perie ncia en aln1 8cenes de datos y e n da la marts. Las áreas de hemos
la enlpresa a expu esto, algu nas compaJ'iías líderes están empeza nd o a utilizar es tos
las que T I da soporte - gestión de logística y de cadena de sumini plan­
stro, teamie ntos para desarro llar una capacit ación de inteligencia analític
ma rke ting e in cluso R R .HH- tambi én contra tarán expert os en a a ni­
inteli­ vel human o a través de algú n tipo de centro d e co mpe tencia
gencia analític a con una fu erte orient ación a TI. Cada vez será más de
di fi­ intelig encia empres arial.
cil disti ng uir a los analista, profesio nales de T I de los del resto de áreas
de Esta atenció n prestad a a la capaci dad an alítica human a no se detend
la empresa. Si usted está pensand o e n decidir se sobre una especi alizaci rá
ón en la fase de análisis. Las empre sas q uieren tambié n mejora r y co
técnica , la intelige ncia empresa rial y la analíti ca son una excele nte nocer
alte r­ nl ejor COmO se toman las decision es clave. La mejor info rmació n y
natI va.
la me­
jor inteligencia analítica no serán muy útiles a menos qu e se to men
Con el auge de de los analistas en todas las áreas de la o rga nizació las de­
n, es cisione s ade cuad as y se empre ndan las accio nes correc tas. Por
espera ble que haya una m ayor necesid ad de estru cturaci ón y orient tanto,
ació n esperam os que mu chas o rgani zac iones empi ecen a gestion ar formal
en la ges ti ón de sus activi dades. Como hemos indicad o antes, no habrá mente
es­ sus procesos de toma de decisio nes, los cuales han SIdo tratado s hasta
casez de herra mi entas de inteligencia analítica, ya sean bojas de cálculo ah ora
, sis­ co mo una " caja negra" (recibe n una e ntrada y dan una salída sin
temas visuale s de inteli gencia analítica , o algún otro tipo de so ftware dar de­
.No talles de los cálculos que han apli cad o). Forma rán a sus directi vos en.
o bstante, si las estrategias corpor ativas depe nden de los resulta dos pro­
de la cesas de to m a de decisio nes basa dos e n intelig encia analítica
inteli gencia analíti ca, éstas ten drá n qu e llevarse a ca bo con precisi , revisarán sus
ón y decisio nes clave con respec to a los proced imient os urilizados y los
pro fesio nalidad . eva­
lu arán no só lo por el resultado de sus decisio nes, sino tambié n
¿De qué tnodo pro p o rcio naran las eUlpresas una m ayor es por los
tru c tu ra y p rocedi mientos, info rmacio n es, y análisis utilizad os para to marlas .
unas mayores co mpe te ncias human as para los análisis que son impo Empe­
rtan­ za mos a tener no ti cias de que algunas empresas están adopta ndo este
tes des de una perspectiva estratégica' N o habrá un m étodo único e n­
sino foqu e. lntel o frece una serie d e progra mas format i vos sobre toma
más bien un a diversida d de herram ientas y enfoqu es. U na for ma de
de ac ­ decisio nes gerenc iales, y los ejec utivos de Q uaker C hemíca Is se han
tu ación es qu e el software guí e el proces o de análisis, tal y cOmO foca­
lo he­ liza do en el modo en que la in fo rmació n y la intelig encia analític a
m os desc rito en el ca pítulo 7. Las aplicacio nes de software de intelig se em­
encia plean en el proceso de tom a de decisio nes .
analítica puede n guiar a un analista a través del proceso de toma de
deci ­
sio nes, ya sea tomand o ellas mismas la decisió n (tal vez con la o pción
de
250 El Futuro de la Compe tencia Basada en la In teligeucia Ana líti ca
CAMBIOS IMPULSADOS POR LA ESTRATEGIA
Prevemos que las estrategias de negocio impu lsarán una serie de cambios
en el e ntorno de la inteligen cia analíti ca. A medida que más firm as ad­
quieren conciencia de las posibilidades de la competencia basada en la in­
teligen cia analítica, irán ensanchando los limites de la inteligencia analítica
en sus prod uctos, servicios y modelos d e negocio. Por ejemplo, es proba­
ble que casi todos los proveedores de servicios de datos e informació n,
ofrezca n inte ligenc ia analítica a sus cli entes co n10 un servi cio de valor
añad id o. Los propios datos se han cO llvertido de algún modo en un pro­
du cto commodity, y los usuari os de los datos n o suele n encontrar tie nlpo
o personal para analizarlos ellos mismos.
Esperamos tambien ve r más inteligencia analítica inco rporada en los
produ ctos y servicios -describi e ndo, por eje mplo, el mo do óptimo de
utilizar dichas ofertas dentro de los procedimientos de negocio del cliente.
El palo de golf descrito en el capítulo 3 que informa acerca de la calidad
del movimiento de swing del jugador es un buen ej emplo. También es­
per> mos ve r automóviles (o co mpañías de seguros) que analicen hasta qu e
punto u"ed es tá conduciendo de fo rma segura, proveedores de asistencia
sa nitaria que analice n hasta qu e puntO usted come y vive de forma salu­
dable, y maquinaria industrial qu e le indiqu e haSta que punto la está uti­
lizando correctamente. Por supuesto, podemos llega r a cansarnos de tantos
conseJos.
Esta te ndencia sólo será una parte de o tra de mayor alcance que invo­
lu cra el sum.inistro de inteligencia analítica a clientes y proveedores. Ya
hemos expuesto qu e algunas firmas proporcionan información de inteli­
gencia analitica a sus cli entes. H ay o tras q ue no hemos citado qu e están
empezando a actuar así basta cierto punto. M arriott, por ej emplo, está co­
menzand o a compartir m ás info rmación de inteligencia analíti ca rantO
co n socios del ca nal -agenci as de viajes tradicionales y o nline, por ejem­
plo- como can clientes corporativos importa ntes . Los socios del canal
reciben análisis relativos a fijaci ón de precios, promociones conjuntas y
existe ncias; los clientes reciben datos y análisis qu e les ay udan a organiza r
sus viaj es. Esperamos que la mayoLÍa de empresas empiecen a contemplar
la audiencia imema de inteligencia analítica y e mpresari al sólo como a
uno de los di versos destinatarios po tencial es, y que las rela ciones con pro­
veedores y clientes incluirán cada vez más la prestación del se rvlcio de
inteli gencia analítica .
Competillg on Analyrics
251
Otra tellden cia es tratégica involucra al COntenido de la inteligencia
analítica. Hasta el momento, la mayoría de análisis cuantitativos Son acerca
de entidades relativa mente tang ible: un idades en existencia , dólares, clien­
tes, etcétera. La mayoría de o rganiza ciones se dan cuenta, sin emhargo, de
que los capacidades)' los activos intangibles son extremadamente impor­
tautes para su éxito compe titi vo. Durante más de un decenio, se han dado
argumentos a favor de la m edici ón y gestión de los imangihles, entre los
qu e se incluyen fac tores tales como el capital humano, el capital intelec­
tual , la marca, la capa Cidad de I +D Y Otros activos no económicos. Nu­
merosos artículos y lihros se han escrito sobre el tema, y existe consenso
e n que los activos intangibles Son importantes tanto para él éxito de la em­
presa como para la percepción externa del va lor de la misma. En una en­
cuesta de Accentu re / Eco nomisr Intelligence Unit, por ejemplo, se
cOllcluía que " los altOs ejecutivos de hoy en día conte mplan la gestión de
activos intangibles como un tema principal. Por 10 menos el 94 por ciento
co nsidera imp ortante la ges ti ón integ ral de los activos intangibles; el 50
por ciento la considera como una de las tres Cllestiones principales de ges­
tió n a las que se enfre nta su empresa'"
Tal ve z algún día los ac ti vos intangibles serán reportados por las empre­
sas como parte de sus procedimientos de repOrte econ ó mico habitu al. y es
posible que se vean obligadas a crear y reportar so bre la lIlteligencia analí­
tica que involu cra a los intangibl es. Esta pOstura ha sido recomendada por
R o ben Kaplan y David N orton, fa mosos por su C uadro de Mando Inte­
gral (Balanced &orecard) 9 Sin embargo, no hay necesidad de esperar a que
este sistema de reporte sea obligado hacerlo de forma reglamentari,!. Esta­
mos convencidos de qu e en el futuro inmediato las empresas empezarán a
dar pasos para analizar y reportar sus activos intangibles. Si se p roduce más
valo r y competitividad con la gestión de intangibles, no bay razón por la que
los ejecutivos no puedan empezar boya tomar decisiones y emprender ac­
ciones basadas en activos y capacidades intangibles.
La tecnología podría desempeilar un papel sustancial (aunque no exclu­
sivo) en la generación y análisis de capacidades intangibles. 10 Los intangi­
bles no son racilnlente reducibles a un conjunto de cifras, y de alú que ese
tipo de análisi s suela implicar trabaj ar con textos y otras formas de infor­
mación menos estru cturadas. Por ejemplo, ya hemos descrito como Honda
utiliza la minería de textos para idemificar y atajar posibles problemas de ca­
lidad en sus automóvil es . E nfoques similares de míneLÍa de textos y de //Icb,
por ejemplo, podrían emplearse para conocer y entender mejor las percep­
 --
El Futuro de la Competencia Basada en la Inteligencia Analítica
252
El
ciones de los clientes acerca del servici o recib ido y del valor de la m arca
consultor y antiguo profesor Richard Hackatho rn escribía ya en 1990 qu e
" la weh es la madre de todos los almace nes de datos", e incluso describía una
aplicación de granja de servidores para Eaton Corp oration qu e "controlaba
cientos de mercados en CllantO a cambios tecnológicos, competidores emer­
gentes y regulaciones de la Administración" .11 ¡Qué otra cosa podía ser más
estratégica y competitiva' Ésta ha s,do un área que ni siquiera las empresas
qu e compiten mediante inteligencia analítica hayan explorado demasiad o,
pero debena seguir adelante.Ya va siendo h ora de qu e las em presas empie­
cen a explotar el potencial m undial de los textoS online para la evalu ación
de intangibles-
Por últi mo, esperamos que los intereses estratégicos impulsen a las em­
presas a prestar u na atención sustancial a nuevas medidas y a sus interre­
laciones en los análisis y los cuadros de m and o. H emos tenid o noti cias de
una se rie d e empresas cuya estrategia competitiva se basa en la intelige n­
cia analítica de que empiezan co n m edidas de la reflexión acerca de la
aplicación de los análisis a una competencia distin tiva. Se inventan una
nueva m edida a partir de SUS datos excl usivos o perfeccionan una ya exis­
tente. A medida que las m edicio nes se conviertan en algo no rmal y co­
rri ente (por ejemplo, cuando hemos come ntado la califIcación flCO en
el crédito a clientes o el promedio de bateo en el camp o del bé isbol), las
empresas y las organizaciones las dejarán atrás y ava nzarán a nu evas fron­
teras de m ediciones . Prevemos un os niveles de ac tividad particul armen te
elevados en el campo de los recursoS humanos Y de la gestión del tale nto,
ya que éstos se han medido relativamente poco en el pasado.
D esde luego, una vez co nfeccionadas, estas medidas se debe n inco r­
pora r a los cuadros de m ando y procesos de medición establecidos Y se
de be investigar Y conocer las relaciones existentes entre las diferentes me­
didas. Lo más importante es que estas medid,lS se in corporen a los pro­
cesos de toma de decisi ones de negocio y de gestión. Nunca es su fi cie nte
co nfeccionar una m edida y utilizarla tan sólo en algu nos análisis-
EL FUTURO DE LA COMPETENCIA BASADA
EN LA INTEUGENCIA ANALlTICA
Finalizaremos este libro com entando en lín eas generales lo que les suce­
derá en el futuro a las firmas cuya estrategia co mpe titiva esté basada en la
Compe ting on Analytics 253
inteligencia analíti ca. Ello servirá tanto de res umen de los atrib utos clave
de d icho tipo de empresas com o de predi cció n del ruturo, porque dichas
co mpañías segu irán inte nsificando aquell os aspec tos qu e les hicieron
triunfar en primer lugar.
Las e lnpres<l~ cuya estrategia con1petitiva está basa da en la intelige llcia
analítica seguirán exanünando sus estrategias y sus conlp ecencias de ne­
gocio para llega r a "be r donde pu ede n tener una ve ntaja de inteligencia
analítica. Se fo calizarán en aquello que hace qu e su orga nizació n sea in­
co nfundi ble y e n el m odo en que la inteligen cia analítica pu ede apoya r o
impulsa r una ca pa cidad distintiva. En última instan cia, la inteli gencia ana ­
lítica se aplica rá en la mayor parte de las áreas de la empresa- su lema será,
"si merece la pena hacerl o, merece la pena hacerlo con técnicas de análi­
sis ava nzado ". Estas empresas identi fica rán unidades de m edida de la com­
petencia disti ntiva que o tras orga nizaciones aún no emplean. Después de
identific ar una unidad de medida , recogen datos sobre ella e incorporan
las decisiones basadas en las medidas en sus procedim ientos de trabajo co­
ti dia nos .
Para po de r seguir perfecciona nd o sus co mp eten cias de inteli ge ncia
analítica , las elnp resas se focalizarán tanto en su .diln ensión tec no lógica
C0 11l 0 e n su dinle nsió n humana . En la ve rtie nte hUlnana , tratarán de
seguir inco rp orand o a la c ultura una ori entac ió n haci a la inteli ge ncia
analítica e inte ntarán testar tantas hipótesis C0l11 0 sea posible. Sus eje­
c utivos de fe nde rán co n apa sionami ent o y con su ejemplo perso nal las
estrategias y dec isio nes ba sa das en la inteligencia analítica. Sus dire cti­
vos presionarán co nstanten le nte a sus su bo rdinados para que rec urran
a los datos o a la intehgencia analítica antes de emprend er accio nes im­
portantes.
Los directivos de las empresas del futuro cuya estrategia competitiva se
base en la inteligen cia analíti ca no serán un os expertos en análisis cuan­
mativo, estrech os de miras. Pensa rán siempre de fo rma ·global con res­
pecro a si sus modelos de inteligencia analítica y sus datos siguen siendo
relevantes para sus empresas. Si un tipo concreto de análisis se convierte
en 11n análisis de uso general e indiferenciado en sus respec tivos sectores,
desc ubrirán nuevas bases para la competitividad basada en la inteligencia
analítica. U tili zarán la intui ción de forma m oderada pero estratégica
cuando no sea posible tes tar una aseveración o recoger datos para un aná­
liSIS. Sin duda, serán perseguidos co n pasión por o tras empresas qu e tam ­
bién des earán qu e su comp etitividad se base en la inteligencia analítica.
254 El Futuro de la Competen cia Basada en la Inteligencia Analítica Comper.i ng o n A,ul ytics
255
Afortunadamente para sus patronos, descubrirá n qu e sus trabajos les esti­
mulan y les llena n. No abandonará n la em presa siempre y cuando se les la base de sus aporraciones específi cas. Sabrán que procesos y r.1ctorcs no
económ icos impulsan su rendimiento económico-financiero, y serán ca­
reconozca y ascienda.
paces dé predecir y diagnosticar los problemas antes de que se vuelva n
Seguirá habiend o pe rsona l en es tas o rganizaciones cu ya rarea pnn ci­
demasiado problemáticos. Ganarán much o dinero, vencerá n en muchos
pal co nsista en el desa rro llo y perfeccionamiento de la in teligencia ana­
partidos, o ay udarán" solu cionar los problemas m ás ac ucia mes del mundo.
lítica - los analistas profesio nales. Trabajarán en un departam ento ce ntral Seguirán li derándonos hacia el t'!turo.
o si n o estarán estrechalnente co nectados y compa rtuán e nfo ques e
id eas. C olaborarán tambi én en la t" rmació n de los analistas ama teurs de
la o rganización, los cuales neces itan sa ber como los modelo s de inteIJ­
gencia anJ líti ca les apo yan en la rea lización de su trabaj o. La empresa
del futuro cuya estrategia com pe titiva se base en la intelige ncia ana lítica
c.:omplenlentará los recursos internos de inteligencia analí tic;! con co­
noónlientos y experiencias contratados al ex terior,incluso en pa íses ex­
tranJeros.
Las empresas cuya estrategia com petir.i va se base en la inteligencia ana­
líti ca seguirán dispo niendo de g randes cantidades de da tos intern os ge­
nerados po r los sistemas de gestión empresa rial, los sistemas de punto de
venta, y las transaccio nes en la web.También ten drán datos ex ternos pro­
cede ntes de clientes y proveedores. Los o rganizarán y reservarán para re­
aliza r análisis en almacenes de da tos. Se asegurarán de que los datOs se
JI1tegre n y sean co munes y corrie ntes en las áreas de la empresa real­
m ente d o nde realmente importen . Tendrán " plataformas" o juegos inte ­
grad os de inteligencia empresari al que den respaldo a las ac ti vidad es de
repo rte y de in teligencia analítica. En los campos donde las decisiones de­
ban to marse con mu cha rapidez o frec uencia se inco rporará el anáhsis a
los sistemas de d ecisio nes automatizadas, q ue permitirán que di chas de­
cisiones sea n ignoradas p or el ser humano sólo bajo determinadas con­
diciones.
Tal vez lo más importante sea q ue las empresas cuya estrategia com­
petitiva se basa en la inteli gencia analítica seguirán encontrando medios
de superar a sus competido res. Se harán con los mejores clientes a quie ­
nes cargarán el pre cio exacto que estos es tén dispuestos a pagdr por el
productO o servicio otrecido. Pondrán en marclM las campañas de mar­
keting y las promo cio ne\ m ás eti cientes y efec tivas. Su servicio de aten­
ción al cliente será sobresaliente y a ca mbio gozarán de la üdelidad de sus
clien tes. Sus cade na s de sUlnill istro serán extrao rdinariamente eficientes y
nunca tendrán excesos ni ro turas de stock. Tendrán en sus filas al mejor
personal del sector, y SIl S empleados serán eva luados y remunerados sobre
 No tas

CAPÍ TULO 1

Se­
1. Cita sobre N etilix de Jena M cGrego r, " En NetOix, el Ingred iente
a­
creto es el Soft\vare", Fasl Compa/1y, OC tu bre de 2005. Otras inform
empres a
cIones de Netli x proced en del web sile de la
(h ttp ://ww wnetil ix.com ); M arkHal l ...Web AnalyticsCet Real.. . Com_
pulenvorld, 1 de abril de 2002;Tim othy J. MuUaney, " N etOix :The Mail­
a rder M ovie H o use That C lobbered Blockb uster" , Busine ssf#ek
O nline, 25 de mayo de 2006, http ://ww w. busine ssweek .com /small_
1
b i z / c o n t e n t / ma y 2 0 0 6
sb2006 0525_2 68860. htl11'c ampaigl1_id =sea rch ; y L1na entrevi sta tele­
fóni ca con su direc tor general de produ cto « /lie[produa o(Jicer - CPO)
Neil Hum el 7 de julio de 2006.

Andcr ­
2. E l con cepto de "larga cola" ha sido popula rizado por Chris
so n en Tile LongTai/:lllhy The FUlL!re of Bl/siness Is Sel/ing Less ofMore
(New York : H yp erion , 2006) .

de
3. Defini mos coll1peTencias distintivas C0l110 los procesos y compe tencias
a
negoci o integra dos qu e juntos atiend en al cli ente de fo rma distimá
la de los compe tidores y que crean una formul a de la o rganiza ción
para el éxito del negoc io.
 ~.
258 NOl.1S
4. David Darlington, "The C hemisrry of a 90+ Wine", New York Times
Sunday Aíagazine, 7 de agosto de 2005.
5. Thomas H . Daven port, "Compering o n Analytics', Hafl/ard Business
Review, eneto 2006;Thomas H. Davenport,"AnalyzeThis", CIO, 1 de
octubre de 2005, hrtp ://www.cio.com/archive Il00105 /co mp_ad­
vantage.html; yThomas H. Davenport y]eanne G. Harris ,"Automa­
red Decision Making Comes ofAge", MIl' S/oan Management Revíew,
ve rano 2005.
6. Uno de los prim eros libros escr itos sobre el tema del soporte a la
toma de decisiones fue Decision Suppor/ Sys/e",s: An Organiz arional
Perspective (Reading, MA: Addison-Wesley, 1978) de Peter G .W. Keen
y M ichael S SCott Morton. Un libro posterior sobre el rema es Exe­
culive Suppor/ Sys/e,."s: The Emergence ifTop MmlOgemenl Computa Use
(H omewood, ¡lo Dow ] o nes- Irwin , 1988) escrito por 10hn W. Roc­
kan y David W De Long. Señalar también el artículo de 1971 de
Tom Gerriey, "The Design of Man-Machine Decision Systems: An
Application tO Portfolio Management", MIT Sloan Managemel1/ Re­
view 12, n° 2 (1971): 59-75; y el trabajo de 1974 de Charles Stabell,
"O n the Development ofDecision Support Systems on a Marketing
Probleln", hiforrnoliol'l Processing, como estudio de [orn1J ción en el
campo del Decisiol1 Suppon System (DSS).
7 . Rockart y De Lo ng, Exer",ive Suppo rt Sys/e",;.
8. Descrito en "Business lnrelligence Software Market tO Reach $ 3 Bi­
Ili o n by 2009", CRM Today, 8 de febrero de 2006,
htep :// www.crm2day.com/ news/ crn Jl 11 7297.php
9. Por ejemplo, remitir al artículo de l efTrey Pfeffer y Robert Sutton,
"Evidence-Based Management", Hafllard Business Review, enero de
2006; y al artículo de Eric Bonabeau "Don 'tTrustYour Gut", Harvnrd
8«5i"e55 Review, mayo de 2003.
10. MaJcom Gladwell , Blink:I7te Powero(Thinking WithoulI7tirlking (New
Ynrk: Lirde Brown, 2005).
Competing o n Ana1ytics
259
11.
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MA: MrT Press , 1999).
12. Alan DeulSchman, "lnside the Mind ofJetf Bezos", (Fasl CCli"paI1Y),
agosto de 2004, 52.
13. Michae! Lewis, Monel'bal/I:D1eA rr ifWil1l1ing Un/áir Come (NewYotk:
WW Norron & Company, 2004)
14. Nan Schwartz, 77u Numbers Ca",e: Baseba!/'s Lije/ong Fascinarion L/Jith
SlaliSli" (New York: St Marrin 's GrilIín, 2005).
15.
Russell Adams, "The Culture ofWinning:Adanta Braves Have Secu ­
red 14 Straight Division Titles, and Teanú GM Te lis Why" , Wal/ S/reel
Journa!, 5 de octubre de 2005.
16. Buzz Bissinger, Three Nlghls in Augusl (Boston: Houghton Miffiin ,
2005),201
17. Andy Wasynczuk, entonces director general de Operacio nes de New
England Patriots, entrevis ta telefóni ca Con Tom Davenporr, 11 de
enero de 2005.
18. D e" lnterview with Packers Director ofReseareh and Developmenc
Mike Eayrs", Foolba!1 Outsiders, 22 de junio de 2004, htep :llwww.fo_
otbaU -ou tsiders.com l ra m blings. php 'p=226&ca t=8
19.
C hris Ballard, "Measure of Suecess", Sporls 1I/"slra/ed, 24 de OCtubre
de 2005.
CAPÍTULO 2
1.
Profesor M;lrk Oleson de la Universidad de Mi sso uri, citado por Pat
C urry, en "The Future of F1CO" , Bankrate.com, 1 de noviembre de
2005, hrtp :/I www.bankrate.colll/s mrrpg/ neWS/debt/ debtcreditgUide
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260 N otas
2. R aJiv Lal y Patricia Ma trone Ca rrolo, " H arrab's En tenain ment , In c.,
" Case 9-502-0 11 (Bas tan : H arvard Busines, Sehool , 2002), 6.
3. Datos de una encuesta de Better M anagement , descrita por C loria).
MilJ er, D agmar Brautiga m , y Stefanie V. Cerl aeb en Business lneelli­
genre Competene)' Cent.ers:A 7eam Approach lo Max inúz il1g Competiri""
Ad"antage (Hoboken, NJ :Wil ey, 2006).
4. Para más información sobre errores de hoj as de cálculo, ve r el artículo
de R aymond Panko, " Wh at We Know Ab o ut Spreadsheet Errors" ,
Q
) OI/(nal of End User Computing, 10 n 2 (pri mavera 1998): 15-2 J.
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consu1t/ bicc. b tnu .
6. Christopher H . Paige," Capital One Financial C orporation ", Case 9­
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7. Victoria C hang y Jeurey Pfeuer, " Cuy Lovema n and H arrah's En­
te nainment", Case 0845 (S tanford , C A: Stanf{,rd GlOlduate 5chool of
Busi ness, noviembre de 2003) , 7.
8. Keith Co ulter, gerente general de ta,j etas de crédito y préswnos de
Barelay en Rein o Un id o. Entrev ista telefó nica con To m Dave np o rt ,
sostenida el 11 de octu bre de 2005.
9. Barry C. Sm ith , D irk P, Gunther, B. Venka teshwara R ao, y Richard
M . Ratlifr,"E- Com merce and O perations R esearch in Airl ine Pla n­
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11. C ,lry H . Anthes, " Mo Jd lI1 ~ Magic", COlTlp Lltérworld . 7 de febrero
,le 2u05
Comp eting o n Analyti cs 26 1
12. Gary Loveman, CEO de H arrah's Entertainment, de presentacio nes
y entrevistas con Tom D avenport , enerO ele 2005-ju nio de 2006.
13. Th e Ame rican M edical Info rmati cs Associat ion defin e info rmática
com o "la organización, análisis, ges tió n y uso efec tivo ele la informa­
ció n en el campo de la asistencia sanitaria ".ver http://www.amia.org/
ínformatics/
CAPÍTULO 3
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de 2005.
2. lbid .
3. Joa nne Kelley, " Risky Business", COIItext.,julio-agosto ele 1999.
4. Ver http://www. prog ressíve.com
5. Jim C ollins, Co ad lo C reat: ¡"Vhy Some Companies Make l!te Leap .. and
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6. H enry M orris, Stepben Graham, Per Andersen , Ka ren M ose r, Ro­
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legar)' , IDC # 28689 (Framingham, MA: Internatio nal Da ta Corpo­
ration , enero ele 2003).
7. H enry M o rris, Predicti"e Ana!ysis nnd ROl: LesSO/l S I ra1/1 lDC's Finan­
cia! lrnpact S ludy, IDC#30080 (Framingham, MA : International D ata
Co rporati on, se ti embre de 2003).
8. C oeficiente tau_b d e Kendall : 0, 194, error: 0,1 07 (test de una cola);
coefi ciente rho de 5pearman : 0, 272 , error: 0,094 (test de una cola). El
pequ eño tamaño de la muestra ele firmas informantes (N=20) explica
qu e los niveles de signifi ca ción estadística sean relativamente bajos.
262 Notas
9. Para este estudio, definitnos un sistema de gestión empresaríal CO ITIO un
paque te integrado de so ftware (de proveedo res como SAP y O rade)
q ue se ocupa de la mayoría de necesidades diarias de procesa mie nto
de los datos transaccionales de una o rganización.
10. Para más detalles, ver New Growth Jimn EI1/erprise Systems (Wellesley,
MA: Accenture Institute fo r High Performance Business, mayo de
2006) deJeanne G. Harris yThoma H. Davenport.
11. Thornas H. Davenport,Jeanne G. Harris y Susan Cantrell, The Return
of Emerprise Solutiol1s:T71f Director's Cut (Wellesley, MA:Accenture Ins­
titute for High Performance Bu siness, 2002).
12. Utili za ndo el coeficiente de correlación producto-momento de Pe­
arson, el be ne fi cio tie ne una co rrelació n significa tiva positiva con la
or ientació n a la inteligencia analítica a r = O, 136(p= 0 ,011 ), el creci­
mie mo de los ing·resos está correlac ionado de forma signifi ca ti va a
r= 0, 124 (p= 0 ,020), Y el rendimiento para el accion ista está corre­
lacionado a r= 0,122 (p= 0,022).
13. Para lo s propósitos de este estudio, se def1l1ieron las empresas con m e­
jor y peor rendimiento pid iendo a los encuestados que evaluaran
- en una escala de 1 a 5- su rango en el sec tor con relación al be­
neficio, rendüniento para el accionis ta, y crecin1iento de ingresos. Las
mejores empresas obtuvieron 14 puntos o más (sob re un máximo po ­
sible de 15 puntos); el 13 por cienco de la mu estra obtuvo una pun­
tuación a este ni vel. Las peores empresas o bcuv iero n 8 puntos o Inenos
y representaron el 16 po r ciento de la mu estra. D escubrimos qu e es­
tas puntuaciones esta ba n estrechamen te co rrelacio nadas con los ren­
dimientos de negocio com unicados pública mente. E xcluimos de los
res ultados a las personas q ue respondieron e n nombre de o rganismos
de la Adm inistraci ón Públi ca, porque es tos últimos no pu eden ser
evaluados utilizando dich os crit erios.
14. Progressive Insurance, Annual Reporl lO Shareholders, 2005.
15. Michael Lewis, en una charla pronunciada en Accenture, San Fran­
cisco, 16 de junio de 2006.
Competing o n Ana lytics
263
16.
Cornp tStat se describe e n detalle en W ikipedia htep ://en. w ikipe_
dia .o rg/ w ik i/ Co mpStat. Steven Levite ha cuestionado la disminu­
ció n de delitos debida a ComptStat en " Understanding Why Crime
FelJ in the 1990s: Fo ur Fac tors that E xplain the Decline ;rnd Six That
D o Not",jouma{ of Economic Pmpectíves 18, nO I (invierno de 2004):
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nal / 20061 4061 essen tialslp40 .htm.
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the Waves ofChange", Accenture Governme nc EXeCl' tlVe Series repon,
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Competing on Analytics
265
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CAPÍTULO. S
1 . En nuestra encuesta realizada ;1 ce rca de CUcl rfoóentas organizaciones
.c on siste lnas de gestión eOlpresa rial, había una relación e ntre inteli­
gencia analítica e integración de la cadena de sumi nistro. La correla­
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 N otas Competing on Analyti cs 269
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CAPÍTULO 6
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10. N os ocupam os de este tema en "The Information Environment for
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