Pasado y futuro

de la calidad
Una revisión de medio siglo de uno de los paradigmas
del management, por March Laree Jacques

La calidad total, un precepto que ya nadie discute en las empresas, prender de qué se trata. Luego lo
cumple 50 años. El mejoramiento de los procesos para lograr produc- convierten en algo trivial, en donde
tos con cero defectos, contribuye de manera significativa a bajar los sólo existe un interés superficial; más
costos tanto de producción como de servicio post-venta. Además, se tarde lo descartan y toman un rum-
transfiere al cliente a través de mejores productos, a precios más ba- bo nuevo, en búsqueda de algo dife-
ratos. El significado del mejoramiento continuo es básico para com- rente. Esta ha sido, hasta ahora, la
prender la esencia de la calidad total. Edwards Deming —autor de uno suerte del TQM. Pero no quiere de-
de los textos claves del movimiento de calidad, Fuera de la crisis— cir que el TQM haya sido un fracaso.
sostiene que siempre se puede ir más allá, que nunca se debe dejar Más bien el TQM —la aplicación
de mejorar. De allí que a pesar de cumplir medio siglo de vida, la cali- norteamericana del movimiento de
dad se mantenga viva y goce de muy buena salud. calidad— nunca ha sido probado.
La Sociedad Americana para el Control de Calidad festejó el año pasa- La filosofía evolutiva japonesa de la
do sus primeros 50 años. A esta celebración se unieron la Organiza- calidad, que fue iniciada por Deming
ción Europea para la Calidad (ASQC) y la Academia Internacional para y luego desarrollada por Juran, Ishi-
la Calidad (EOQ). A propósito de esta triple celebración, la revista Total kawa, Kano y otros, se conoce co-
Quality Magazine (TQM Magazine) recopiló los comentarios de los anti- múnmente en el país nipón con las
guos pensadores de calidad —y de algunos de la nueva guardia— so- siglas TQC por ‘Total Quality Con-
bre este tema viejo, pero para nada obsoleto. La autora del siguiente trol’ (Control de Calidad Total), tér-
artículo, March Laree Jacques, es la editora de América del Norte de mino que nunca llegó a ganar popu-
la TQM Magazine. laridad en los EE.UU.
TQM (Total Quality Control) co-
El estado actual de la profesión de Edwards Deming, del curso de calidad menzó a ser una referencia popular
calidad, su dirección futura y varias desarrollado por éste último. Estados a mediados de los ’80 cuando las
de las valiosas ideas que se generaron Unidos tiene un apetito insaciable por las fuerzas armadas se metieron de lleno
en los últimos 50 años dentro del modas del management. con la calidad con grandes sumas de
movimiento son algunos de los pun- En sólo los últimos quince años, he- dinero disponible para contratar
tos tratados, a continuación, por una mos presenciado círculos de calidad, consultores e instructores. A este es-
serie de expertos en calidad total. TQM, just in time, reingeniería, ISO fuerzo por obtener calidad, los mili-
9000, los principios de Covey, caos, tares lo denominaron ‘TQM’. Es en-
Lo que falta equipos con auto dirección, equipos tonces cuando comienza a aparecer
con alto rendimiento, delegación de una cantidad increíble de gente que
Peter R. Scholtes. Autor, consultor y autoridad, y otros tantos. Aun cuan- se consideraba a sí misma como ex-
miembro de la ASQ desde 1993. Es autor do algo realmente vale la pena, las perta en este campo. Así, TQM resca-
de The Team Handbook: How to use publicaciones sobre negocios y los ta a todos aquellos instructores que
70 Teams to improve Quality. Entre gerentes de empresas tienden a aga- hasta entonces realizaban seminarios
1987 y 1993 fue instructor, junto con rrarse de ello sin realmente com- sobre el manejo del estrés y la toma

Volumen 2 / Gestión 4 / julio-agosto 1997


Aquellos gerentes y escritores que
afirman que el TQM ya murió y que
el movimiento de la calidad es algo
del pasado, nunca llegaron a
comprender lo que en realidad
significaba .
participativa de decisiones, temas
que dejaban ya de ser tan populares,
pero que se siguió enseñando con
un nombre distinto: TQM.
Una versión atenuada, trivial y ma-
noseada del TQM se convierte en-
tonces en una moda pasajera sin éxi-
to. Esta clase de TQM ya no está en-
tre nosotros, pero el movimiento de
calidad sigue en pie. Empresas líde-
res japonesas como Toyota, Kumatzu
y Sony, entre otras, siguen aún liga-
das al movimiento de calidad, al
igual que otras tantas empresas nor-
teamericanas como Motorola, Ritz
Carleton o Harley Davidson quienes
la siguen buscando en sus productos
y servicios. Aquellos gerentes y escri-
tores que afirman que el TQM ya
murió y que el movimiento de la ca-
lidad es algo del pasado, nunca lle-
garon a comprender lo que en reali-
dad significaba la calidad.
¿De qué se trata entonces la filoso-
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fía de calidad? Podemos encontrar
la respuesta a través de seis princi-
pios básicos que conforman lo que
se podría llegar a considerar la
esencia de la calidad:
■ Focalización en el cliente externo.
El cliente es quien se beneficia con
nuestros productos y servicios, pero
no es siempre es el que paga por los
mismos. Debemos estar resueltos a
comprender las necesidades de los
clientes y a comprometernos al dise-
ño, desarrollo y entrega de produc-
tos y servicios que cuenten con la
aprobación de los mismos.
■ Entendimiento y manejo de siste-
mas. Todo es un sistema y nosotros
somos parte de él. A menos que lo-
gremos entender estos sistemas, no
podremos comprender los proble-
mas ni aprender a resolverlos, ni si-
quiera saber cómo realizar un mejor
trabajo para poder, en definitiva, de- ➙
17
jar contentos a los clientes. Pensar
 en sistemas constituye hoy una de las
nuevas capacidades requeridas por
el liderazgo.
■ Entendimiento y utilización de los
datos. Necesitamos comprender
nuestros sistemas mediante el enten-
dimiento de lo que significan las va-
riaciones y las causas que las provo-
can. Debemos aprender a pensar en
forma estadística: otra de las nuevas
aptitudes del liderazgo.
■ Comprender a la gente. Tendemos
a tener una noción muy simplista de
lo que la gente significa: por qué ha-
cen lo que hacen, qué es motivación,
el trabajo en equipo y la participa-
ción. La mayoría de las empresas se
dirigen a la gente con un paternalis-
mo malévolo o benévolo, tratando a
la gente como si fueran artículos que
necesitan ser manipulados. El nuevo
Aún existe un largo camino para
conseguir la aceptación universal
de la definición de la calidad desde
un enfoque centrado en el cliente.
líder debe contar con un conoci-
miento más profundo de la gente.
■ Dominio de las mejoras. Si bien
somos buenos para los cambios, so-
mos pésimos en cuanto a mejoras se
refiere. Tenemos a nuestra disposi-
ción 45 años de metodologías efec-
tivas. Esta es otra aptitud del nuevo
liderazgo.
■ Dirección y focalización. En
nuestras empresas tendemos a
abarcar mucho y a profundizar po-
co. Existen muchas prioridades
que no se asumen en forma ade-
cuada. Por ende, existe la necesi-
dad de aprender a centralizar nues-
tros esfuerzos, en profundizar so-
bre algo, en vez de querer exten-
dernos hacia otros rumbos.
Estos seis principios deberían formar
parte de todo esfuerzo realizado para
obtener calidad. La calidad habrá pa-
sado cuando los gerentes norteame-
ricanos hayan dominado todas estas
aptitudes. ¿Cuáles de estos principios
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hemos dominado completamente en
EE.UU.? A mi entender: ¡ninguno!,
aún estamos ávidos de calidad.
Desafío continuo
David C. Leaman. Miembro de la
ASQC y parte del grupo de calidad de
la Outboard Marine Corp. Ha trabaja-
do en sistemas de calidad desde 1961 y
colaboró en el desarrollo del proceso de
certificación de calidad.
Una dificultad constante y significati-
va en cuanto al manejo de la calidad
es la palabra misma y la falta de una
definición aceptable que resulte uni-
versal. Tenemos la definición de los
productores versus la de los usuarios.
La primera tiene características men-
surables —generalmente estadísticas,
numéricas o de ingeniería. La segun-
da es generalmente emocional —sen-
timientos, sensación de lo que real-
mente vale la pena y satisfacción. La
tendencia hacia la satisfacción del
cliente ha ayudado bastante, pero
aún existe un largo camino para con-
seguir la aceptación universal de la
definición de la calidad desde un en-
foque centrado en el cliente. Por
otra parte, la actual importancia que
se le da a las normas de los sistemas
de gestión de calidad, como la ISO
9000, no ayuda para nada, ya que se
centra en preestablecer lo que signi-
fica la calidad de un producto y la ve-
rificación de los sistemas de calidad.
Es un hecho que la integración al
mundo comercial de las normas pa-
ra los sistemas de gestión de calidad,
internacionalmente reconocidas, ha
tenido un gran impacto en la direc-
ción que ha tomado la calidad. Y el
impacto del ISO 14000 promete ser
mayor, como así también lo será la
generación futura del ISO 9001. Esta
sigue la misma línea del QS 9000 y
del ISO 9004, y, actualmente, se en-
cuentra bajo revisión.
Volumen 2 / Gestión 4 / julio-agosto 1997
Sin embargo, y a diferencia de los
sistemas financieros y de recursos
humanos, hasta tanto los sistemas
de calidad no constituyan parte de
los estudios universitarios de nues-
tros futuros líderes de negocios, la
calidad seguirá siendo tratada co-
mo algo fuera del ámbito de lo que
significa la práctica de los nego-
cios. Lo ideal sería que en las pró-
ximas décadas existieran organiza-
ciones que contaran con un depar-
tamento pequeño (una o dos per-
sonas), en donde los expertos en
calidad fuesen considerados como
un recurso fijo de la organización,
de la misma manera que hoy lo es
un departamento legal. Si bien es
cierto que esto ya está pasando en
ciertas organizaciones líderes, de-
masiadas de las pequeñas empresas
(donde nuestra información revela
que son las que experimentan un
crecimiento más acelerado) conti-
núan dependiendo de un equipo
de calidad externo.
Uno de los desafíos más frustrantes,
al que se ven enfrentados los que se
encuentran en la profesión desde
hace varios años, es el tema de cómo
transmitir el conocimiento. Poco
tiempo atrás ayudé al profesor Gayle
McElrath, funcionario de ASQC y
consultor sobre calidad, a finalizar
un trabajo.
Revisamos cientos de artículos, mate-
rial de cátedras y demás cursos ya dic-
tados, y nos resultó realmente sor-
prendente darnos cuenta de que, en
su gran mayoría, todos éstos tendrían
hoy la misma aplicación que cuando
fueron escritos —diez, veinte o treinta
años atrás—, siempre y cuando exis-
tiera una actualización de las palabras
en boga. Me da la impresión de que,
casi de la misma manera que lo hacen
los niños, cada generación de mana-
gement necesita volver a aprender las
lecciones que nos presenta la historia.
Antes de tomar nuevas iniciativas, y
como parte de su planeamiento es-
tratégico, cada organización deberá
contar con una disciplina que le per-
mita estudiar, aunque más no sea
brevemente, su historia, es decir to-
das las razones, las formas y los con-
troles que existieron con anteriori-
dad. Aunque la mayoría de los in-
 convenientes o problemas que se conceptos, métodos y herramientas creación de la Certificación de Cali-
presentan no sean algo nuevo, es po- de entonces son los mismos que hoy dad Europea y de la Fundación Euro-
sible que las soluciones para resolver- volvemos a descubrir. Resulta increí- pea de Gestión de Calidad.
los necesitan ser actualizadas. Dentro ble que sean estas mismas ideas las Pero la profesión de calidad aún se
de las asociaciones de calidad, el que se están convirtiendo en conoci- enfrenta a un cambio sumamente
benchmarking debe ser practicado mientos generales de todas las indus- importante y que se relaciona con la
así como también profesado. trias y del mundo entero. En años an- aceptación, por parte de las empre-
teriores, sólo unas pocas organizacio- sas líderes, de la función del Gerente
Trabajo conjunto nes las ponían en práctica. Se estable- de Calidad (Chief Quality Officer).
cía un liderazgo internacional y luego Por primera vez en muchas empre-
A. Blanton Godfrey. Presidente y CEO lentamente esta excelencia se disipa- sas, el puesto de CQO constituye un
del Juran Institute Inc. Miembro del ba y los métodos que respaldaban es- trampolín para puestos tales como
ASQC, la Academia Mundial de Cien- te liderazgo pasaban al olvido. La me- los de CEO o Director. En cuanto a
cias Productivas y la Asociación America- moria de la organización es tan im- niveles departamentales, los Geren-
na de Estadística. portante para una empresa profesio- tes de Calidad son los próximos en la
Comencé a desenvolverme en el área nal como para cualquier otra. lista para aspirar a cargos tales como
de calidad en la década del ’70. En Lejos, la mayor contribución que se los de Presidente de división o cual-
ese momento estaba al frente de un realizó en los EE.UU. es la de la par- quier otro puesto de liderazgo de la
grupo de trabajo —Bell Labs, Eastern ticipación de ASQC en la creación empresa. Esto implica que nuestras
Electric y AT & T— que tenía por ob- de la Certificación Nacional de Cali- organizaciones profesionales necesi-
jetivo descubrir y documentar estu- dad de Malcolm Balridge. De la mis- tarán ofrecer un gran apoyo a esta
dios de casos para ver si en verdad el ma manera, muchos miembros de la gente, además de entender que los
mejoramiento de la calidad llevaba a EOQ en Europa contribuyeron a la mismos no seguirán siendo miem-
una reducción de costos significativa.
Lo que al principio pensábamos que
iba a ser una ardua tarea terminó
siendo extraordinariamente fácil:
descubrimos ejemplos importantes
en cada localidad que visitábamos.
Mi segunda oportunidad de interiori-
zarme en el área de calidad surgió
en la década de los ’80 cuando, co-
mo responsable del Departamento
de Rendimiento de la Red de los la-
boratorios Bell, pude participar en
un estudio de gran magnitud relacio-
nado con la calidad del servicio tele-
fónico de larga distancia. Lo que me
sorprendió realmente fue descubrir
lo mucho que se necesitaba aprender
de los clientes y de cuáles eran sus
verdaderas necesidades.
Desde que me uní al Instituto de Ju-
ran en el año 1987, no me ha dejado
de sorprender lo similar que resultan
ser los problemas a los cuales se en-
frentan las empresas de todas las in-
dustrias y todas las sociedades.
Pareciera que todo se mueve en cír-
culos. Siempre me resultaron intri-
gantes las distintas lecciones que se
presentan en el reciente libro del Dr.
Juran, La Historia de la Gestión de cali-
dad, donde describe, país por país, la
manera en que tanto una industria
como una nación pudieron convertir-
se en líderes mundiales en los últi-
174
mos cinco mil años. Muchos de los

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 bros de la ASQC o la EOQ de por vi-
da. No tienen toda una vida para
aprender lo que necesitan saber ni
tampoco están en condiciones de
quedarse atascados en una infinidad
de cursos o reuniones sobre temas y
técnicas que convendría delegar a
otros integrantes de la organización.
Temas críticos como el respaldo de
los altos ejecutivos en cuanto a con-
ceptos de calidad y métodos, así co-
mo también la integración de la
gestión de calidad al planeamiento
estratégico y comercial, seguirán
siendo por muchos años más, gran-
des desafíos. Muchos de nosotros
recién comenzamos a aprender lo
que significa el impacto que esto
puede llegar a tener y la forma en
la cual se puede lograr integrar la
calidad dentro de las operaciones y
planeamiento comercial.
El trabajo del futuro
Raymond Wachniak. Ex responsable del
área de calidad de Harley Davidson, Fi-
restone y Babacock and Wilson, entre
otras empresas. Miembro de la ASQC.
A pesar de que el movimiento de ca-
lidad renace en los últimos cinco u
ocho años, se avecina un futuro de
mensajes variados para los profesio-
nales que se desenvuelven en este ru-
bro, en particular para aquellos en
negocios relacionados con la manu-
factura. Para muchos, el éxito del
movimiento hacia la obtención de
una mejora de calidad que fuera con-
tinua, significó que sus habilidades se
convirtieran en obsoletas, y los obligó
a reconsiderar sus carreras.
De la misma manera que el énfasis
pasó del control de productos y ser-
vicios al control de procesos, tam-
bién los profesionales de la calidad
deberán tener una visión de proceso
respecto de sus vidas y su profesión.
A modo de analogía: para que un
explorador principiante se convierta
en uno experimentado deberá tran-
sitar un camino que representa un
proceso, donde se irán sumando
nuevas técnicas y habilidades.
Aquellos profesionales que se desen-
vuelven en el área de calidad y que
deseen permanecer en sus puestos,
176
necesitarán mejorar continuamente
sus técnicas y habilidades de manera
obligatoria.
Los profesionales de calidad del ma-
ñana deberán anticiparse a las distin-
tas fuerzas que hoy dan forma al tra-
bajo futuro. Los factores más impor-
tantes los constituyen la revolución
informática y la velocidad de los
cambios que se producen tanto en
los productos y servicios como en el
lugar de trabajo.
Revolución informática. Tanto la In-
ternet como la Word Wide Web
constituyen lo más reciente en cuan-
to a la revolución informática. Claro
está que el uso de la computadora
fue el que lo hizo posible. En sólo
pocos meses se fabrican computado-
ras que resultan cada vez más pode-
rosas y con costos cada vez más redu-
cidos. Las computadoras de hoy han
avanzado en cuanto a su funcionali-
dad y la velocidad para hacer las co-
Dentro de las
asociaciones de
calidad, el bench-
marking debe ser
practicado como
así también
profesado.
nexiones necesarias es tan común
como aquella de la T.V.
La integración total de las distintas
tecnologías —computadoras, faxes,
teléfonos inalámbricos y celulares, la
multimedia— en el hogar y la ofici-
na, a precios sumamente accesibles,
es una realidad de hoy. Esta realidad
se realzará en el futuro. Esta forma
de computación cooperativa permiti-
rá que los usuarios coordinen su tra-
bajo dentro de la propia organiza-
ción y con otras empresas.
Rapidez de cambios en los productos
y servicios. Los ciclos de desarrollo en
los productos y servicios son hoy cada
vez más rápidos y se ven reducidos de
años a meses, y de meses a semanas.
Esta importancia en la reducción de
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los tiempos continuará y se acelerará
a medida que los consumidores exijan
expresar su propia individualidad. A
medida que los sistemas de comunica-
ción evolucionan, los clientes están ca-
da vez más cerca de poder ordenar
productos directamente del fabrican-
te, llegando al punto de ser capaces
de obtener productos exclusivos.
Cambios en el lugar de trabajo. La
reducción de los ciclos de tiempo, la
robótica y los sistemas expertos de
alguna manera afectan al lugar de
trabajo y a la fuerza laboral. El traba-
jo demanda cada vez menos tiempo
en los niveles de ingresos medios y
es cada vez más frecuente el desarro-
llo de tareas en el hogar. La mayoría
de los trabajadores puede ver que en
el futuro, la semana laboral se redu-
cirá a poco menos de 40 horas. Se
prevé una reducción en el tamaño
de la fuerza laboral industrial y un
aumento en la cantidad de trabaja-
dores que cuentan con conocimien-
tos específicos. Mientras los profesio-
nales de calidad de hoy han estable-
cido medidas y puntos de referencia
para los productos y servicios, será
necesario fijar pautas para medir la
calidad del conocimiento.
Este análisis trata sólo algunos de los
factores que podrían llegar a tener
un impacto importante en relación a
los profesionales en el área de cali-
dad. En la actualidad, cerca de un
70% de los miembros de organizacio-
nes, tales como la Sociedad America-
na de Control de Calidad, trabaja en
negocios relacionados con la manu-
factura. Sin embargo hay una clara
tendencia hacia las industrias de ser-
vicios. En algunas áreas como la sa-
lud, la calidad se convierte en una
responsabilidad compartida. Cuando
todo aquello que encierra el concep-
to calidad se haga realidad, la respon-
sabilidad para la obtención de cali-
dad cambiará notablemente. Tenien-
do en cuenta los cambios que se ave-
cinan en cuanto a la naturaleza del
trabajo, los profesionales del área de
calidad necesitarán evaluar sus técni-
cas y habilidades y anticipar las nece-
sidades del mañana, así como actuar
para cubrir los espacios vacíos. ●
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