La cultura organizacional como factor

influyente en la motivación laboral en los

colaboradores de las sucursales de Miraflores
de la cadena de hoteles Casa Andina, Lima, 2017

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Becerra Alvarado, Mayté Amparo; Cánova Espinoza, Fiorella

Andrea

Citation Becerra Alvarado, Mayté Amparo; Cánova Espinoza, F. A. (2018).

La cultura organizacional como factor influyente en la motivación
laboral en los colaboradores de las sucursales de Miraflores de
la cadena de hoteles Casa Andina , Lima ,. Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://
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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA DE HOTELERÍA Y ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE TURISMO Y ADMINISTRACIÓN

La cultura organizacional como factor influyente en la

motivación laboral en los colaboradores de las sucursales
de Miraflores de la cadena de hoteles Casa Andina, Lima,
2017

TESIS

Para optar el título profesional de: Licenciado en Administración

AUTOR

Becerra Alvarado, Mayté Amparo (0000-0002-9413-4856)

Cánova Espinoza, Fiorella Andrea (0000-0002-1993-110X)

ASESOR DE TESIS

Calvo Córdova, Juan Fernando

Lima, 12 de febrero del 2018

 II

DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedicamos a nuestros padres por la permanente motiv ación
que nos brindan hacia el logro de nuestros objetiv os académicos y
profesionale s.
 III

AGRADECIMIENTOS

Especial agradecimiento a nuestro centro de estudios, la Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas, por habernos ofrecido el material de estudio y las herramientas para
poder llevar a cabo el presente trabajo.

Esta investigación se hizo realidad gracias a la supervisión y ayuda de nuestro asesor,

el profesor Fernando Calvo, quien nos brindó las pautas necesarias para poder desarrollar
esta tesis con éxito.
 IV

RESUMEN

El presente es un trabajo de investigación cuantitativa y correlacional descriptiva que

tiene como objetivo determinar la influencia de la cultura organizacional en la motivac ió n
de los trabajadores de las sucursales de Miraflores de la cadena de hoteles Casa Andina.

Consideramos relevante esta investigación para el sector hotelero debido a la

importancia de la motivación como factor influyente en la calidad de servicio brindada a los
turistas nacionales e internacionales. Esto implica, una ventaja competitiva frente a la alta
competencia en el sector actualmente en crecimiento.

Se utilizó a una población de 250 colaboradores, que corresponde al total de los

trabajadores de las sucursales de Miraflores, de la cual se tomó una muestra de 122
colaboradores, de quienes se recolectó y obtuvo información mediante un cuestionario, de
elaboración propia no validado por expertos, compuesto por 35 preguntas entre abiertas y
cerradas. En consecuencia, se estableció que la cultura organizacional sí es un factor de
influencia en la motivación de los trabajadores, debido a que existen variables propias de la
cultura, tales como la tendencia a la cooperación, las relaciones interpersonales y el sentido
de estima, que influyen positiva o negativamente en la motivación de los trabajadores.

Términos claves: cultura organizacional, motivación laboral, cooperación, relaciones

interpersonales.
 V

ABSTRACT

This is a cuantitive and correlational investigation that aims to determine the

influence of the organizational culture in the motivation of the peruvian hotel chain, Casa
Andina.

We consider this investigation relevant for the hotel sector, due to the importance of
the motivation as a factor of influence in the quality of the service provided to the national
and international turists, as a competitive advantage facing the strong competition in the
sector.

The total of the population sample was 122 workers, which belong to the 4 units of
Miraflores in the city of Lima, from whom it was collected and obtained the informa tio n
through a survey composed by 35 questions. In conclusion, the investigation confirmed that
organizational culture is in fact an influence factor to the motivation, based on certain
components like the tendency to cooperation, relationships and sense of esteem, that affect
positively or negatively in the motivation.

Key words: organizational culture, motivation, cooperation, relationships.

 VI

Tabla de contenidos

ABSTRACT.............................................................................................................................. V
Tabla de contenidos ............................................................................................................... VI
Índice de tablas .................................................................................................................... VIII
Índice de figuras....................................................................................................................... IX
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 3
1.1. Antecedentes .............................................................................................................. 3
1.1.1. Investigaciones internacionales.......................................................................... 3
1.1.2. Investigaciones nacionales ................................................................................. 5
1.2. Bases teóricas ............................................................................................................. 6
1.2.1. Cultura organizacional ....................................................................................... 6
1.2.2. Motivación laboral ........................................................................................... 16
1.3. Importancia de la cultura organizacional y la motivación ....................................... 27
CAPÍTULO II - PLAN DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 28
2.1. Planteamiento del problema..................................................................................... 28
2.1.1. Problema general.............................................................................................. 29
2.1.2. Problemas específicos ...................................................................................... 29
2.2. Hipótesis................................................................................................................... 30
2.2.1. Hipótesis general.............................................................................................. 30
2.2.2. Hipótesis específicas ........................................................................................ 30
2.3. Operacionalización de variables .............................................................................. 31
2.3.1. Variable independiente: cultura organizacional............................................... 31
2.3.2. Variable dependiente: motivación laboral ....................................................... 32
2.4. Objetivos .................................................................................................................. 33
2.4.1. Objetivo general ............................................................................................... 33
2.4.2. Objetivos específicos ....................................................................................... 33
CAPÍTULO III - METODOLOGÍA DE TRABAJO............................................................... 34
3.1. Tipo de investigación ............................................................................................... 34
3.2. Diseño de investigación ........................................................................................... 34
 VII

3.3. Población y muestra ................................................................................................. 35

3.3.1. Población.......................................................................................................... 35
3.3.2. Muestra............................................................................................................. 35
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos..................................................... 36
3.4.1. Técnicas ........................................................................................................... 36
3.4.2. Instrumentos..................................................................................................... 37
3.5. Técnicas para procesamiento y análisis de datos ..................................................... 38
3.5.1. Técnicas para procesamiento de datos ............................................................. 38
3.5.2. Técnicas y análisis de datos ............................................................................. 38
CAPÍTULO IV - ANÁLISIS DE RESULTADOS.................................................................. 39
4.1. Análisis descriptivo.................................................................................................. 39
4.1.1. Tablas de frecuencias y gráficos ...................................................................... 39
4.1.2. Variables de estudio ......................................................................................... 42
4.1.3. Comprobación de hipótesis .............................................................................. 50
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 54
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 58
ANEXOS ................................................................................................................................. 67
 VIII

Índice de tablas

Tabla 1. Frecuencias de sexo de los colaboradores ............................................................. 39

Tabla 2. Tiempo en la empresa de los colaboradores .............................................................. 40
Tabla 3. Tipo de función de los colaboradores ........................................................................ 41
Tabla 4. Cultura organizacional ............................................................................................... 42
Tabla 5. Cooperación ............................................................................................................... 43
Tabla 6. Alineamiento con la estrategia................................................................................... 44
Tabla 7. Relaciones jerárquicas ............................................................................................... 45
Tabla 8. Motivación laboral ..................................................................................................... 46
Tabla 9. Condiciones de trabajo............................................................................................... 47
Tabla 10. Relaciones interpersonales....................................................................................... 48
Tabla 11. Estima ...................................................................................................................... 49
Tabla 12. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis general .................................................... 50
Tabla 13. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis específica 1 ............................................. 51
Tabla 14. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis específica 2 ............................................. 52
Tabla 15. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis específica 3 ............................................. 53
 IX

Índice de figuras

Figura 1. Distribución de los colaboradores según sexo.......................................................... 39

Figura 2. Tiempo en la empresa de los colaboradores ............................................................. 40
Figura 3. Tipo de función de los colaboradores....................................................................... 41
Figura 4. Cultura organizacional.............................................................................................. 42
Figura 5. Cooperación.............................................................................................................. 43
Figura 6. Alineamiento con la estrategia ................................................................................. 44
Figura 7. Relaciones jerárquicas .............................................................................................. 45
Figura 8. Motivación laboral.................................................................................................... 46
Figura 9. Condiciones de trabajo ............................................................................................. 47
Figura 10. Relaciones interpersonales ..................................................................................... 48
Figura 11. Estima ..................................................................................................................... 49
 1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, un factor clave para el éxito en muchas organizaciones es el

desarrollo del talento humano; por ello, es una tendencia empresarial. El ambiente se
convierte en una pieza clave, pues es ahí donde el talento humano, conformado por personas
y de ellos depende gran parte de los procesos, se desarrolla. Por otro lado, la cultura
organizacional que está relacionada fuertemente al conjunto de personas que conforma la
empresa, se convierte en un aspecto vital y una diferencia sostenible para mantenerse en el
mercado (Morales, 2011).

Desde hace mucho tiempo los filósofos y en la actualidad los psicólogos han
intentado determinar qué es lo que estimula a una persona a actuar de determinada manera,
para poder llegar como objetivo, a la predicción de la conducta humana. Precisamente por
esta preocupación, surgieron teorías que en un principio fueron monofactoriales, ya que
consideraban un factor o elemento único como causa de la conducta humana; posteriorme nte ,
han surgido teorías bi- y multifactoriales, tratando de determinar dos o más necesidades que
permitan predecir la conducta humana (Cruz, 1998, p. 37).

El objetivo de la presente investigación es analizar si la cultura organizacional influye

en la motivación de los colaboradores. Y, a la vez, determinar si la motivación genera una
actitud psicológica en la organización. De esta manera, se trata de explicar cómo la
motivación activa el talento humano. Manene (2012, p. 1) indica «si hay motivac ió n
necesariamente hay buenas relaciones entre compañeros de trabajo con el cual se armoniza
la cultura organizacional al tomar conciencia de mayor productividad y eficiencia laboral».
Se han realizado investigaciones al respecto las cuales han demostrado la existencia de
trabajadores motivados y que se sentían satisfechos, al mejorar la cultura organizacional de
la empresa.
 2

La razón de ser de esta investigación es elaborar un estudio descriptivo y explicativo

que identifique la relación entre la cultura organizacional y la motivación laboral en los
colaboradores de las sucursales de Miraflores de la cadena de hoteles Casa Andina, Lima,
2017. Para comprobar esta hipótesis se han seleccionado tres dimensiones de ambas
variables (por el lado de la cultura, se ha seleccionado a la cooperación, el alineamiento con
la estrategia y las relaciones jerárquicas y; por el lado de la motivación, se ha elegido a las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y la estima) con la finalidad de verificar
si efectivamente hay una relación entre las variables. Por otro lado, urge la necesidad de
investigar la temática propuesta, puesto que en la literatura actual no hay investigacio nes
previas en el Perú en el sector hotelero y queremos iniciar este tipo de estudio debido a que
el turismo en el país es una industria de constante crecimiento (representa el 3.9% del
producto bruto interno, PBI) (Peñaranda, 2017, p. 21).

La investigación comprende los siguientes capítulos:

Capítulo 1: se enfoca a los antecedentes de estudios realizados por otros

investigadores, el marco teórico donde se describe o explica a las variables de estudio y luego
se propone la hipótesis de la investigación correspondiente.

Capítulo 2: se refiere al planteamiento de la investigación donde se formula el

problema, la hipótesis y los objetivos: principal y los específicos, respectivamente.

Capítulo 3: se diseña el método de estudio de la investigación con la finalidad de

diferenciar a las variables dependiente e independiente para obtener la recolección de datos.

Capítulo 4: se explica el desarrollo de la herramienta utilizada para la obtención de

datos e información.

Capítulo 5: se realiza el análisis de los resultados de la investigación que se obtiene

de las encuestas para comprobar la hipótesis. Finalmente, las conclusiones y las
recomendaciones sobre los puntos de mayor importancia.
 3

CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO

1.1. Antecedentes

1.1.1. Investigaciones internacionales

Para Añez (2006) el objetivo de su investigación fue determinar la relación entre la

cultura organizacional y la motivación laboral del personal docente que trabaja en el núcleo
humanístico de una institución de educación superior en la ciudad de Venezuela. Como
método realizó una investigación aplicada, no experimental transeccional o transversal,
descriptiva. De instrumento se utilizaron dos cuestionarios, uno de cultura organizacional y
otro de motivación laboral, con escala tipo Likert cuya validez se comprobó a través de
expertos. En los resultados obtenidos, se encontró que existía un gran distanciamiento entre
el grupo directivo y planta de docentes, ya que estos últimos no se sentían identificados con
el estilo gerencial. Asimismo, se demostró que existían problemas de comunicac ió n,
supervisión y apoyo económico. Por ese motivo, se brindaron recomendaciones para mejorar
algunos aspectos, como los canales de comunicación, mecanismos de supervisión con el fin
de lograr las metas en la organización.

El objetivo de Carrillo (2004) fue identificar y evaluar las variables que caracterizan
el flujo de comunicación organizacional en el hotel y su relación con el nivel de satisfacció n
que generan en los empleados. El método de la investigación fue de carácter no experimenta l,
transaccional y correlacional. El instrumento utilizado fue el cuestionario de satisfacción en
la comunicación, desarrollado por Downs y Hazen, el cual mide la satisfacción en relación
con la comunicación en el ámbito laboral. Los resultados de la investigación demostraron
que la comunicación organizacional está altamente relacionada con el nivel de satisfacció n
de los colaboradores. Además, resaltan que cuando la comunicación organizacional es
efectiva, los niveles de satisfacción laboral se pueden incrementar; por ende, la calidad de
trabajo que ofrecen los colaboradores mejora y causa un crecimiento en la rentabilidad de la
empresa.
 4

El investigador Gutiérrez (2014) tenía como objetivo establecer la relación entre

cultura organizacional y motivación laboral en un área operativa de una empresa de
transporte aéreo en la ciudad de Bogotá, Colombia. El método de estudio fue de tipo
descriptivo-correlacional, no experimental y transversal, con un enfoque cuantitativo. El
instrumento utilizado fue el cuestionario de valores de la cultura organizacional de Grueso,
inspirado en el modelo de Hofstede, y el cuestionario de motivación en el trabajo (CMT) de
Toro. Los resultados que se obtuvieron en este estudio muestran que en general la percepción
respecto de los valores de cultura organizacional no influye en la motivación laboral, salvo
en una de las dimensiones evaluadas. Para dicho estudio desarrollado en el área de Ventas
de una empresa de transporte aéreo, no se identifica que la cultura organizacional influya en
la motivación laboral. Esto se debe posiblemente a que los instrumentos utilizados para el
análisis responden a otro tipo de cuestiones y no solo a cuestiones metodológicas, o a que
las variables estudiadas pueden influir o son influenciadas por otras variables que no se
tuvieron en cuenta para el presente estudio.

Ortega y Piña (2005) realizaron una investigación para comprobar si hay relación
entre la motivación en un área de administración, la variable principal, con el objeto de
mejorar su gestión mediante el uso de estrategias. En este trabajo se aplicó una encuesta,
como instrumento, a la población objeto de estudio, conformada por 15 empleados, que
representan la población total. El resultado demostró que el 100% de los empleados opinaron
que la motivación es de gran importancia en el momento de realizar sus labores, ya que esta
les permite ejecutar sus tareas con más entusiasmo, mayor rendimiento, entre otros factores,
y así contribuir al éxito y desarrollo de la organización.

Sledge, Miles y Coppage (2008) realizaron una investigación que tuvo como objetivo
analizar el rol que desempeñaba la cultura organizacional, basada en las dimensiones de
Hofstede, en la motivación y la satisfacción laboral de los empleados de hoteles en Brasil.
El método utilizado fue el descriptivo correlacional. Se utilizó la escala Satisfacción en las
Relaciones Interpersonales en el Trabajo (SRIT), la cual midió el grado de satisfacción que
los trabajadores sienten con la confiabilidad de sus compañeros de trabajo y con su jefatura
directa, es decir, si los perciben como competentes, benevolentes e íntegros. Para la
elaboración de los ítems, se extrajeron de las respuestas de dos investigaciones cualitativas,
una investigación sobre relaciones interpersonales de confianza entre profesores
 5

universitarios y otra de la relación entre enfermeras y sus jefaturas. Los autores identificaro n
que la cultura de la organización no tenía una orientación marcada hacia el largo plazo, esto
originaba la falta de aspiración para hacer una línea de carrera, por ello, los colaboradores
buscaban nuevas oportunidades y, por ende, se producía mucha rotación en el personal. Otro
aspecto descubierto fue que en la cultura organizacional estaba muy marcada la distancia
entre el colaborador y el jefe, y esta actitud influía en la motivación de los empleados.

1.1.2. Investigaciones nacionales

Iona, Iturbe y Osorio (2011), provenientes de la Pontificia Universidad Católica del

Perú, realizaron una investigación bajo la modalidad de tesis. Este estudio tuvo como
objetivo demostrar la similitud entre los factores motivacionales y de higiene a través de la
teoría de los dos factores comparados con su aplicación en el medio laboral operativo de
retail. Los factores motivadores, asociados a la satisfacción en el trabajo, están separados y
son distintos de los factores higiénicos, asociados a la insatisfacción laboral. El método
empleado fue el cualitativo, descriptivo no experimental. Como instrumento aplicaron el
enfoque de Herzberg para comparar los resultados con los obtenidos en el sector retail, a
nivel operativo. Se analizó una muestra de 472 trabajadores y se encontraron indicios que
hay factores que coinciden en su impacto sobre la motivación, tal como lo halló Herzberg.
Sin embargo, se encontraron otros factores que muestran una tendencia contraria a sus
resultados. En particular, las relaciones interpersonales constituyen un factor motivante y no
higiénico como lo postuló Herzberg (2003).

Mercado Esteves (2010) realizó estudios con la finalidad de analizar la relación entre
la motivación y la identidad cultural en un grupo de adolescentes de la ciudad de Puno. Se
utilizó el método descriptivo correlacional, el cual permitió conocer el objetivo trazado. El
instrumento utilizado fue el test de Motivación M-L 1996 y la prueba de identidad nacional.
Fueron 48 preguntas y se evaluaron a 578 escolares (varones y mujeres) de colegios estatales
y particulares de la ciudad de Puno, entre 12 a 17 años. Los resultados demostraron la
existencia de una relación directa y significativa, pero débil (Rho = 0,176) entre motivac ió n
e identidad cultural en los adolescentes de la ciudad de Puno.
 6

Reynaga Utani (2015) tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre la
motivación y el desempeño laboral en el hospital Hugo Pescetto de Andahuaylas-Apurímac.
El método fue un enfoque cuantitativo y la modalidad de investigación se centra
fundamentalmente en los aspectos observables y susceptibles. Como instrumento se realizó
una encuesta al total de los trabajadores (458, entre ellos 95 son médicos; 105, enfermeras;
78, obstetras; 128, técnicas de enfermería y 52, especialistas de laboratorio) en el periodo
2015. Este estudio afirma que existe relación significativa entre la motivación y el
desempeño laboral del personal. Se demostró que mientras el personal se desarrolle y se
sienta satisfecho con el cumplimiento de sus responsabilidades y con los deberes por
desempeñar la motivación influye directamente en su desempeño laboral del personal.

Yactayo Cornejo (2010) investigó la relación entre la motivación de logro académico

y el rendimiento académico en alumnos de secundaria. Los instrumentos utilizados fueron
las escalas de motivación de logro y deseabilidad social de la prueba Prestatic Motivatio n
test for Children (PMT-K) y la correlación ítem-test. Se aplicó la prueba de motivación de
logro académico a los alumnos de entre 13 y 18 años de la institución educativa mixta Fe y
Alegría n.° 43 en el distrito de Ventanilla-Callao. La investigación fue de tipo no
experimental y descriptiva de diseño correlacional. Los resultados permitieron establecer si
el grado de motivación de logro es un factor sobre el que se debe intervenir para mejorar el
rendimiento académico de los alumnos.

1.2. Bases teóricas

1.2.1. Cultura organizacional

La palabra «cultura» proviene del latín colere cuyo significado es cultivar, habitar,
honrar. El término está vinculado al efecto de cultivar conocimientos humanos, así como
también al conjunto de costumbres y modo de vida de un grupo social. Cuando nos referimos
a cultura la relacionamos con las creencias, las tradiciones y las características que
identifican a un pueblo. Es importante resaltar que estas mismas características pueden
reflejarse dentro del contexto organizacional (Eagleton, 2001, p. 58)
 7

Para Ford y Heaton la forma aprendida y compartida de comportarse, pensar y actuar

de los miembros de una organización es la definición de cultura organizacional. En otras
palabras, son las filosofías, las ideologías, los valores, las creencias, las actitudes y las
normas que forman la comunidad (2001, p. 12). La cultura es también definida como la
programación mental colectiva de un grupo en un ambiente común, ya que la cultura no es
propia de un individuo, sino cubre a un número de personas quienes comparten ciertas
condiciones de vida, de acuerdo con lo que nos indica Geert Hofstede (citado en Varela,
2008, p. 22).

Chiavenato (1989) define a la cultura organizacional como «un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización» (p. 464).

Las definiciones detalladas en líneas anteriores y todas las siguientes del presente
trabajo son fuentes extraídas de la diversa literatura existente sobre el tema. Asimismo, cabe
mencionar que son complementarias y brindan una visión global e identifican cuatro aspectos
esenciales para su definición: el entorno, los elementos internos, la propia constitución de la
empresa y las funciones que desempeña cada colaborador. Ahondando aún más en el
contexto organizacional, la cultura es un factor que influye en las prácticas y las actitudes
administrativas de los miembros de una organización. La cultura de una organización es el
reflejo de la sociedad misma, pues expresa los valores, las ideas sociales y las creencias que
se llegan a compartir dentro de una empresa y que de cierta manera forman las conductas y
las normas con las que las personas trabajan en busca de sus objetivos (Robbins & Judge,
2009, p. 552).

De ahí, se puede deducir que la cultura se ve reflejada en la organización, por

ejemplo, una persona que ingresa a la Comisaría del distrito de San Isidro encontrará
símbolos de autoridad propios de la cultura de esa institución, tales como barreras físicas
entre policías y civiles, emblemas de autoridad, sellos, documentación y carteles que
prohíben ciertas conductas. A diferencia de, una persona que ingrese al lobby del hotel JW
Marriot, en donde encontrará un ambiente cómodo, decorado, cálido y cordial. En ambas
organizaciones, se visualizan símbolos, los cuales manifiestan el nivel más superficial, pero,
a la vez, lo más representativo y visible de su cultura organizacional.
 8

1.2.1.1. Tipos de cultura organizacional

Según Hellriegel y Slocum (2009) existen cuatro tipos de cultura organizacio na l

predominantes: cultura emprendedora, cultura de mercado, cultura de clan y cultura
burocrática.

a. La cultura emprendedora se caracteriza por

Los altos grados de creatividad y de la disposición de asumir riesgos [...] En

ella existe un compromiso con la experimentación, la innovación y estar a la
vanguardia [...] en ellas, efectividad significa proporcionar productos
novedosos y únicos, así como un rápido crecimiento (p. 471).

b. La cultura de mercado se caracteriza por

El logro de metas mesurables y exigentes, sobre todo las financieras y las

basadas en el mercado [...] una ruda competitividad y orientación a las
utilidades prevalecen en toda la organización [...] La organización no promete
seguridad en el empleo y el individuo no promete lealtad (p. 472).

c. En la cultura de clan

La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una amplia socialización, el

trabajo en equipo, la autodirección y la influencia social son atributos de una
cultura de clan [...] Logra la unidad por medio de un largo y concienzudo
proceso de socialización [...] los miembros comparten un sentimiento de
orgullo de pertenecer a la organización (pp. 470- 471).

d. Cultura burocrática es «una organización que practica la formalidad, reglas,

procedimientos de operación estándar y una coordinación jerárquica [...] los
empleados piensan que están obligados a “ceñirse a las palabras escritas” y a
los procedimientos legalistas» (pp. 469-470).
 9

La iniciación de un negocio tiene como base las diferentes formas de pensar de los
gerentes y dueños, a la vez, es el reflejo de su personalidad y actitud; de ahí proviene las
cuatro formas de cultura organizacional, según Hellriegel y Slocum (2009). Entonces, la
cultura emprendedora tiene una forma más individualizada; la de mercado conforma una
visión más amplia y busca tomar una masa social de mercado a quien involucrar ; la del clan
es la suma de varias personas que forman un club o una sociedad para aniquilar mercados o
tomarlos bajo estrategias que las leyes lo permitan; y finalmente, la burocrática es aquella
que utiliza las normas y los procedimientos como guía de acciones y servicios y/o productos.

1.2.1.2. Perspectivas de estudio de la cultura

A partir de la década de los años ochenta se establecieron tres perspectivas para el

estudio de la cultura organizacional.

a. Management corporativo: «que considera la cultura como variable externa e

importada a la organización por sus propios miembros […] Así, se hacen
comparaciones entre managers de distintos países y sus concepciones de
estructura organizacional» (Barba, 2000, p. 22).

b. La cultura como una organización informal:

Trata la cultura como algo que se desarrolla en la organización […] y no

relacionada con los aspectos del trabajo de la vida organizacional […] la
cultura es considerada como un punto clave de valores y creencias y los
investigadores buscan examinar y entender cómo estos valores, significados y
normas son desarrollados dentro de una organización específica (Barba, 2000,
pp. 22-23).

c. La cultura como una organización formal e informal:

Parte del supuesto de que la cultura organizacional de alguna manera reside

sólo en las actividades formales o expresivas…Esto podría incluir el trabajo en
sí mismo, la tecnología, la estructura formal de la organización, el lenguaje
 10

cotidiano y no sólo los mitos, las historias o el lenguaje especializado (Barba,

2000, p. 23).

1.2.1.3. Características de la cultura organizacional

A partir de los diversos alcances y aportes de los autores a lo largo del desarrollo de
la literatura sobre el tema, es posible establecer las siguientes características:

a. Es objeto de aprendizaje: establecer que la persona no nace con una cultura

predeterminada, por el contrario, se adquiere mediante un proceso de
experiencias y aprendizaje. Para Schein «la cultura es un producto aprendido
de la experiencia grupal» (1988, pp. 24-25).

b. Es objeto de transmisión: los fundadores de la empresa establecen creencias y

comportamientos iniciales, los cuales se van transmitiendo a los nuevos
colaboradores como por ejemplo, la forma de toma de decisiones. Esto no
excluye que con el tiempo el grupo de colaboradores puedan desarrollar nuevos
pensamientos y una nueva cultura.

c. Es dinámica: la cultura no se conforma por variables establecidas e

inamovibles, sino que evoluciona a lo largo del tiempo y de forma gradual.
Toda modificación de la cultura requiere esfuerzo, ya que es un proceso
complejo si es una cultura arraigada y fuerte. Según los autores Luna y Pezo
«... la cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede ser
cambiada si llega a entenderse como dinámica» (2005, p. 55).

d. Es intransferible e inimitable: cada organización posee una cultura genuina y

propia, de carácter específico, por la misma naturaleza proveniente de sus
propios colaboradores, procesos y experiencias. Es posible reconocer algunos
aspectos propios de una cultura que hace alcanzable el éxito, pero es bastante
compleja la imitación. Para Llopis «... el espíritu de una compañía es único y
difícilmente repetible en otra firma» (1993, p. 7).
 11

e. Es invisible: la cultura en sí es intangible. Básicamente, las manifestacione s,

que representan el nivel más superficial, como producciones son totalmente
visibles, que se establecen como reflejo de la cultura (Peiró, 1990, p. 33).

f. Es de carácter diferencial: por su propio carácter inimitable, se puede inferir

también que supone un elemento de diferenciación para la empresa. Todas las
organizaciones crean una cultura única, propia del diseño de la organizació n,
así como el papel de los colaboradores que la comprenden (Rodríguez, 1993,
p. 53).

1.2.1.4. Funciones de la cultura organizacional

Desde el momento de constitución de la empresa, los fundadores se enfrentan a una

realidad de supervivencia, la cual deben afrontar con recursos propios, pero también tomando
en cuenta condiciones externas.

Schein indica que la cultura propia de una organización es reconocida como un

recurso interno para la solución de problemas y, de cierta forma, para la reducción de la
ansiedad que todo grupo experimenta al encontrarse frente a situaciones desbordantes (1988,
p.94).
Asimismo, cuando la cultura organizacional se enfrenta a condiciones externas, como
la economía o competencia del rubro, supone una exigencia a la empresa para adaptarse a
nuevas condiciones. Además, el soporte y el apoyo colectivo que se genera a partir de la
reacción y toma de decisiones frente a ciertas condiciones conllevan a una connotación
integradora. De esta manera, se establece que la cultura tiene una función adaptativo-
integrativa.

Es vital para toda empresa, establecer un marco estratégico el cual construirá las bases
para la toma de decisiones ante factores externos. Los principales elementos de este marco,
según Chiavenato (1989, pp. 143-147) son los siguientes:
 12

a. Misión y visión: por un lado, la misión consiste en el objetivo principal bajo el

cual se constituye la empresa. Se reconoce como la razón de ser de la empresa,
a través de la cual se distingue y diferencia de las demás. Consiste en qué
pretende hacer la empresa y cómo pretende cumplirlo. Por otro lado, la visió n,
es un conjunto de ideas generales trazadas a futuro que representan un marco
de referencia a dónde quiere llegar la empresa.

b. Objetivos estratégicos: representan los resultados en términos generales que

quiere lograr la empresa, en un determinado tiempo. Deben ser medibles, reales
y alcanzables. Se definen en función de la propia naturaleza y conformac ió n
de la empresa, teniendo en cuenta los recursos propios como también las
condiciones del entorno.

c. Medios: la definición de los medios propone la delimitación clara de los

recursos con los que la empresa contará para el cumplimiento de los objetivos.
Todo cumplimiento de metas exige que se cuente con una estructura interna de
división de trabajo, sistemas de control y de información para de esta forma
establecer los límites de acción. Todas estas habilidades, estructuras y procesos
son los medios con los cuales se logrará el cumplimiento de objetivos.

La función integrativa de la cultura organizacional establece que bajo la

consolidación de la unión grupal, estos pueden generar resultados que no pueden alcanzar
los individuos. Es así como, se establece un sistema interno de integración que respalda la
adaptación externa.

De acuerdo con lo establecido por el autor Schein (1988, p. 79), estos son los aspectos
a los que se enfrentan un grupo para funcionar como un sistema o unidad:

a. Lenguaje y categorías conceptuales: los miembros de un grupo definen un

lenguaje común o «jerga técnica», que permite alcanzar un acuerdo entre lo
que es real, lo que se considera importante, lo que necesita ser atendido o lo
que se debe hacer con la finalidad de interpretar y solucionar lo que ocurre en
cada situación.
 13

b. Límites grupales: como en todo grupo social, dentro del ámbito laboral también
se establecen criterios de integración dentro de un grupo específico. Estos
criterios de inclusión son inicialmente delimitados por los fundadores, pero a
medida el grupo se va desarrollando, estos se actualizan bajo un consenso
grupal que finalmente establece la unidad del grupo.

c. Poder y jerarquía: toda empresa debe establecer cierto nivel jerárquico bajo el
cual se obtiene, se conserva o se pierde el poder, y así se produce una
delimitación de la influencia y la autoridad.

Es así como, en líneas generales, la cultura organizacional proporciona una identidad

común y un compromiso colectivo que puede direccionar a la estabilidad del sistema en
general. También es considerada como una base de estándares comunes que orientan
determinadas actitudes o conductas. En estas últimas líneas, Martins y Terblanche (2003)
resaltan la cualidad integradora y coordinadora de la cultura, la cual la identifica como una
herramienta de socialización, de identidad y de compromiso para la organización.

1.2.1.5. Métodos de medición de la cultura organizacional

A pesar de que el estudio de la cultura organizacional es objeto de interés en el ámbito

académico y empresarial en la actualidad, no existe un acuerdo en cuanto a las mejores
formas de medirla. Por un lado, Schein (1968) sugiere la medición de la cultura en base a
estudios etnográficos, por ser de construcción social. Otros autores como Rousseau (1990)
considera que la cultura es medible a través de escalas numéricas, con distintas dimensio nes
a evaluar.

En base a estas afirmaciones, Ashkanasy, Broadfoot y Falkus (2000) establecen dos

categorías a partir de las cuales pueden realizarse mediciones: escalas de medida de patrones
de comportamiento y escalas de medida de valores y creencias.
 14

a. Escala de medida de patrones de comportamiento

- El Organizational Culture Inventory (OCI) de Cook y Lafferti (1986) es

una escala tipo Likert con 5 anclajes de respuesta, que consta de 12 escalas
y 120 ítems a través de los cuales valora normas comportamentales. Las
escalas del OCI se denominan amabilidad, afiliación, aprobación,
convencionalidad, dependencia, evitación, oposición, poder, competitivo,
perfeccionismo, desempeño y autoactualización. Los coeficientes de
fiabilidad informados de este estudio se encuentran entre 0.67 y 0.92, lo
que hace al instrumento confiable.

- El Organizational Culture Profile (OCP) de O’Reilly, Chatman y Caldwell

es un cuestionario descriptivo-cuantitativo que propone evaluar patrones
de comportamiento. Dicho cuestionario consiste en 10 dimensio nes
preliminares y 50 ítems que permiten evaluar conceptos como el liderazgo,
la estructura, innovación, desempeño, comunicación, entorno, desarrollo
del individuo y socialización a la entrada. Con una muestra de 14
organizaciones australianas, los resultados obtenidos produjeron un buen
ajuste y se logró demostrar que la estructura del cuestionario respondía a
dos factores y no a diez como propuso en un inicio (1991, pp. 494-495).

b. Escala de medida de valores y creencias

Este grupo de escalas está constituido por aquellas que miden valores y
creencias. Para efectos de la presente investigación, se ha considerado un grupo
de las más relevantes por los autores Rousseau (1990) y Ashkanasy et al.
(2000).

- El Organizational Cultural Assesment Instrument (OCAI) es el

cuestionario generado por Cameron y Quinn (1999), que abarca 6
dimensiones de la cultura organizacional. Los puntajes de cada una de las
preguntas reflejarán el perfil organizacional y pueden ser sumados y
promediados para obtener un gráfico resumen de la organización.
 15

- La Organizational Culture Assesment es una escala que mediante 45 ítems

brinda un diagnóstico de 5 elementos de la cultura: lenguaje, artefactos y
símbolos, patrones de comportamiento, valores y creencias. La autora de
la escala reportó coeficientes de fiabilidad entre 0.70 y 0.87 en sus
subescalas y un coeficiente de fiabilidad global de 0.95 (Reigle, 2001, pp.
3-8).

1.2.1.6. Elementos de la cultura organizacional

De acuerdo con lo considerado por Schein en los años ochenta, la cultura

organizacional está compuesta por aquellos supuestos repetidos y habituales que hasta se
consideran de la naturaleza de la organización. Cada uno de estos elementos, es reforzado en
su definición por Aguirre (2004). Estos son:

a. Etnohistoria: en el ámbito de la organización existen dos secuencias, la

fundación y el ciclo vital de la empresa. Toda historia proporciona identidad,
y gracias a la historia, la empresa tiene una herencia cultural. Podría
considerarse un patrimonio compartido. La historia también marca un rumbo
hacia el futuro, ya que supone la acumulación de decisiones pasadas,
experiencias e inclusive, fechas importantes (p. 100).

b. Creencias y mitos: Las creencias son construcciones emocionales que explica n

la vida a través de la religión, filosofía, magia y arte. Abarcan reflexiones como
la relación de la humanidad con la naturaleza, la naturaleza de las relaciones
humanas y de la actividad humana, entre otras. Los mitos suelen describir de
manera exagerada una historia que ocurrió en momentos críticos de la
empresa, que se transmiten a trabajadores nuevos como orgullo si es el caso
(pp. 105-107).

c. Valores y normas: Los valores constituyen la interpretación de la realidad

organizacional y de lo que la empresa considera conforme, de fuerte
 16

connotación moral. Los valores entonces se consideran un enunciado moral,

un principio para toma de decisiones y base de comportamientos ejemplares
(pp. 108-110).

d. Comunicación: La comunicación es un proceso bidireccional en forma

consecutiva, referida al intercambio de información. Esta comunicación se
realiza a través del lenguaje ya sea oral, escrito o corporal. Para Schein, el
lenguaje es la manifestación más obvia de la cultura. Puede dividirse en
lenguaje interno, considerado como la jerga de oficina, de comunicación entre
iguales y el lenguaje externo, para el trato con clientes, publicidad, ventas,
entre otros (pp. 111-113).

e. Producto y Oficio: La cultura se expresa hacia afuera en la actividad cotidiana

y a lo largo de su trayectoria. El producto entonces puede tomar la dimens ió n
de objeto material, o de marca e imagen. Es así como el producto puede
considerarse como elemento de la cultura organizacional por cuanto esté
expuesto a publicidad, exponiéndose con los colores y artes propios de la
empresa. El producto está fuertemente relacionado con la marca e imagen y es
así como, la marca comunica identidad visual de una organización y por lo
tanto de su cultura. Crear esta identidad en el producto es de suma importanc ia,
ya que une la cultura del líder empresarial con la del cliente (pp. 113-114).

1.2.2. Motivación laboral

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado

de compromiso de la persona. Es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y
mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados
(Hellriegel, Slocum & Woodman, 1999, p. 127). Muy importante de resaltar es el hecho de
que a pesar de que los patrones de comportamiento cambian de acuerdo con las necesidades
del individuo, valores sociales y capacidad individual, el proceso es el mismo para todas las
personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la herencia
 17

y/o del medio ambiente), es motivado (ya sea por impulsos, deseos, necesidades o
tendencias) y orientado (dirigido hacia algún objetivo).

La motivación, según Robbins (citado por Ramlall, 2004, p. 53) representa la

voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionada
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Una necesidad no
satisfecha o una carencia crean una tensión e incomodidad en la persona, la cual estimula
ciertos comportamientos dentro del individuo. Por tanto, estos comportamientos generan un
patrón de búsqueda para encontrar ciertos objetivos que, de alcanzarse, van a satisfacer las
necesidades y llevarán a la reducción de la tensión.

La inferencia es que los empleados motivados están en un estado de tensión y para

aliviarla ejercitan esfuerzo. En otras palabras, cuanto mayor es la tensión, mayor es el nivel
de esfuerzo. Los autores de motivación difieren en dónde la energía se deriva y en las
necesidades particulares que una persona está tratando de cumplir, pero la mayoría está de
acuerdo con que la motivación requiere de un deseo de actuar, la capacidad de actuar y la
presencia de un objetivo (Nelson & Spitzer, 2003, p. 12).

Figura 1. Modelo del proceso de motivación

Fuente: Chiavenato, 2004, p. 317.
 18

Otros autores como Steers, Bigley y Porter, también, definen a la motivación como
«un conjunto de fuerzas que ocasiona que las personas participen en un comportamiento más
que en otro comportamiento alterno» (citado por Griffin y Moorhead, 2010, p. 5).

En el contexto laboral, González & Olivares (2004, p. 28) indica que la motivac ió n
comprende tanto los procesos individuales que llevan a un trabajador a actuar y que se
vinculan con su desempeño y satisfacción en la empresa, como los procesos organizaciona les
que influyen para que tanto los motivos del colaborador como los de la empresa vayan en la
misma dirección.

Según Espada (2002, p. 4) la motivación es un motor que llevamos en nuestro mundo

emocional y que nos impulsa para conseguir nuestros anhelos, los cuales en ciertos
momentos lo conseguimos por nuestros medios y en otros necesitamos la ayuda de los
demás. El mismo autor plantea que estudiar la motivación no significa solamente descubrir
las necesidades de las personas sino también la escala de valores y sus pasiones. Sin duda,
existe una relación entre la jerarquía de la escala de valores y las necesidades personales: la
escala de valores (como elemento racional) y las pasiones (lo emocional, como faceta de la
personalidad) configuran las necesidades. Cuando una persona, por ejemplo, considera la
amistad como valor primordial en su escala es muy improbable que su necesidad fuera
prioritariamente el dinero. Es así que un jefe de cualquier área deberá conocer muy bien a
sus empleados, tomando en cuenta tanto su aptitud, como su actitud y perfil emocional.
Cuando se conocen estos tres componentes, el director tendrá más oportunidades de éxito en
motivar a su personal.

Cuando alguien favorece el disfrute y el placer de nuestra gran pasión, será

garantía de motivación importante; si amamos la música, que nos premien con
un gran concierto; si nos gustan los viajes, que nos incentiven a través de un
agradable viaje; y si nuestra pasión es la familia, que nos aseguren su seguridad
y su bienestar Según (Espada, 2002, p. 7).

Robbins y Judge, (2009, p. 200) y Chiavenato (2004, p. 342) proponen que la

motivación representa los procesos que inciden en la intensidad, la dirección y la persistencia
 19

del esfuerzo que realiza un individuo para alcanzar un objetivo. Asimismo, se menciona que
hay características en los tres procesos, por ejemplo, en la intensidad (lo enérgico de una
persona), en la dirección (el esfuerzo canalizado hacia el beneficio de la organización) y en
la persistencia (la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo).

Según Ramírez et al. (2008), la motivación puede ser entendida desde tres puntos de
vista: la perspectiva fisiológica, la conductual y la cognitiva. Para el autor Reeve la
perspectiva fisiológica pone énfasis en las bases biológicas de la motivación, proponiéndose
«explorar cómo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y las emociones»
(p. 12).

Asimismo, en la perspectiva conductual la motivación representa la causa principa l

de la conducta. Finalmente, la perspectiva cognitiva enfatiza los pensamientos y los procesos
mentales que dirigen el accionar de las personas.

A continuación, se presenta un modelo integrador del proceso de motivación el cual

engloba todos los conceptos anteriormente presentados:

Figura 2: Modelo integrador del proceso de motivación

Fuente: Robbins y Judge (2009, p. 200).
 20

1.2.2.1. Teorías de la motivación

a. La jerarquía de las necesidades de Maslow. Según este investigador (1991, pp.

25-33) cada persona tiene una jerarquía de cinco necesidades:

- Básicas/fisiológicas (necesidad de orden inferior): esta categoría incluye

el hambre, la sed, el sexo y el sueño, entre otras.

- De seguridad (necesidad de orden inferior): como estabilidad personal,

protección contra los peligros, entre otras.

- Sociales/afiliación (necesidad de orden superior): lo cual se refiere a la

pertenencia, el amor, la aceptación social, la amistad, entre otras.

- Autoestima (necesidad de orden superior): esta categoría incluye el

respeto a sí mismo y el reconocimiento.

- Autorrealización (necesidad de orden superior): lo cual se refiere al

perfeccionamiento, la satisfacción personal y el desarrollo.

Figura 3: Teoría de las Necesidades de Maslow

Fuente: Chiavenato, 1989, p. 35.
 21

b. Teoría de las necesidades de McClelland. El psicólogo David McClella nd

estudió la relación entre las necesidades y el comportamiento/aprendizaje
desde fines del decenio de 1940. La motivación laboral, según McClella nd
(citado por Ramírez et al., 2008, pp. 156-157), está en función de tres
necesidades aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como resultado de las
experiencias de cada persona en búsqueda de mayor bienestar, estas son:

- De logro: afán de alcanzar el éxito, evitar el fracaso y realizars e según un

modelo.

- De poder: necesidad de influir sobre los demás y ejercer control sobre

ellos.

- De afiliación: necesidad de tener relaciones interpersonales afectivas.

c. Teoría de la equidad de Adams. Esta teoría, se basa en la disonancia

cognoscitiva de Festinger, es un modelo de motivación que explica la forma en
que las personas luchan por la equidad y justicia en los intercambios sociales
y las relaciones de estira y afloje (Kreitner & Kinicki, 2003, p. 268).

El modelo de equidad concentra la atención en los sentimientos de una persona

respecto de cuán equitativamente se le trata en comparación con los demás.
Para realizar esta reflexión, la persona compara sus insumos (experienc ia,
edad, estudios/capacitación, habilidades, creatividad, rasgos de personalidad,
dedicación de esfuerzo, aspecto físico personal) con los de otras personas
relevantes (Ionna et al., 2011, p. 75)

d. Teoría de la expectativa de Vroom. Según Vroom (citado por Robbins &

Judge, 2009, p. 171), esta teoría establece que la fuerza de una tendencia para
actuar de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto
vaya acompañado de cierto resultado y de lo atractivo que resulte este para el
individuo. El modelo de Vroom se basa en tres conceptos:
 22

- Expectativa: representa la creencia de la persona que cierto esfuerzo irá

seguido de un grado particular de rendimiento.

- Instrumentalidad: grado en que el individuo cree que un resultado

deseado depende de lograr un grado específico de rendimiento.

- Valencia: se refiere al valor negativo o positivo que las personas asignan

a los resultados, lo que es un reflejo de las preferencias personales. En
otras palabras, representa el grado en que los resultados/recompe ns as
satisfacen a las necesidades personales de un individuo.

e. Teoría de la expectativa de Porter y Lawler. Esta propuesta se desarrolló a

partir de la teoría de la expectativa de Vroom. Los autores, Porter y Lawler
(citados por Griffin & Moorhead, 2010, p. 519), iniciaron con la premisa de
que la motivación (esfuerzo o fuerza) no equivale a satisfacción o desempeño,
y se relaciona de manera distinta de lo que se creía tradicionalmente.

1.2.2.2. Modelo del trabajo frente a la motivación

El modelo de las características del trabajo. Según Hackman y Oldham (citado por
Ramlall, 2004, p. 57-58), un empleado experimentará motivación interna en su trabajo
cuando ese trabajo genere tres estados psicológicos críticos.

En primer lugar, el empleado debe sentir la responsabilidad personal por los

resultados del trabajo. En segundo lugar, el trabajo debe ser experimentado como
significativo, valioso y digno por el empleado. Aquí es donde el empleado siente que su
contribución afecta de manera significativa en la eficacia general de la organizac ió n.
Finalmente, el tercer aspecto se refiere a que los empleados deben ser conscientes de qué tan
eficazmente realizan el trabajo.
 23

1.2.2.3. Efectos de la motivación

Los factores descubiertos por Herzberg, Mausner y Snyderman (1959, p. 72) son
considerados como factores que ayudarían a los trabajadores a sentirse satisfechos y
motivados. A continuación, los detallamos:

a. Reconocimiento. Se diferencian dos subfactores: en el primero, las situacio ne s

en las que los actos de reconocimiento se acompañan con premios y, en el
segundo, las situaciones en las que no hay recompensas concretas. Por ejemplo,
hay situaciones en la que el trabajador es promovido o le incrementan el salario
y no hay reconocimiento verbal; sin embargo, el trabajador percibe dicha
disposición como un acto de reconocimiento.

b. Logro/realización. Es cuando el colaborador termina el trabajo con éxito,

soluciona problemas complejos, ve con satisfacción los resultados del propio
trabajo, entre otros.

c. Posibilidad de crecimiento/formación y desarrollo. Es la formación que

proporciona la empresa o posibilidad de desarrollarse personal y/o
profesionalmente. Existen situaciones en las que el individuo siente que la
ausencia de una mejor educación hace imposible que avance dentro de la
compañía. Esto sería codificado como «posibilidad de crecimiento negativo ».
En esta categoría, se incluyen también situaciones en las cuales el individ uo
tiene posibilidades de mejorar sus habilidades.

d. Promoción. Cambio de posición o estatus en la empresa. Es necesario el

cambio de estatus. Las situaciones en las cuales el individuo cambia de un
departamento a otro dentro de la compañía sin un cambio en el estatus, aunque
con un incremento de responsabilidades, no se consideran como promoción.

e. Salario/remuneración. Todo lo que se refiere a sueldos, comisiones, pago de

movilidad, entre otros.
 24

f. Relaciones interpersonales. Incluyen las relaciones con el superior, el

subordinado o las personas del mismo nivel (colegas) dentro de la empresa.

g. Supervisión técnica. Competencia o incompetencia de los superiores, justicia

o injusticia de los supervisores/superiores, capacidad para contestar preguntas
técnicas o ayudar en el trabajo. Las historias que hablan sobre la voluntad o
resistencia del supervisor para delegar responsabilidad o enseñar encajan en
esta categoría.

h. Responsabilidad. El trabajo puede ser realizado con alta o baja supervisión, la

responsabilidad recae en el propio colaborador o en el de otros.
i. Política y dirección de la empresa. Consiste en la competencia y la dirección
de la organización, claridad de las políticas y de los sistemas de dirección.

j. Condiciones de trabajo. Incluye el ambiente físico (iluminación, ruido,

ventilación, espacio, entre otros), cantidad de trabajo, medios/materia le s
disponibles, condiciones de seguridad.

k. El trabajo mismo. Esta categoría se utiliza cuando el individuo menciona el

trabajo como fuente de buenos o malos sentimientos.

l. Vida personal. No se incluyen factores de la vida personal del individuo (que

no están relacionados con el trabajo) que afectan el trabajo. Se incluye n
situaciones en las cuales algunos aspectos del trabajo afectan la vida personal
del individuo, de tal manera que el efecto es un factor mencionado en los
sentimientos del individuo sobre el trabajo.

m. Estatus. Se considera esta categoría solamente cuando el individuo realmente

menciona alguna señal o pertenencia de la condición de ser un factor en sus
sentimientos sobre el trabajo.

n. Seguridad en el trabajo. Señales de presencia o ausencia de la seguridad en el

trabajo. Se incluyen consideraciones tales como la estabilidad o inestabilid ad
 25

de la empresa, lo que refleja, de alguna manera objetiva, la seguridad laboral

de una persona.

Los resultados obtenidos son los siguientes:

Figura 4. Comparación de factores de satisfacción e insatisfacción

Fuente: Herzberg et al., 1959, p. 72, traducción propia.

1.2.2.4. Métodos de medición de la motivación

Existen una gran cantidad de instrumentos para medir la motivación laboral, pero
para los fines de esta investigación se presentará dos cuestionarios, puesto que consideramos
que son los que más se ajustan a los indicadores que queremos comprobar.

a. Job Diagnostic Survey

El Job Diagnostic Survey (JDS) de J. Richard Hackman y Greg R. Oldham

(1974, pp. 159 y ss.) se basa en que los resultados personales positivos y
laborales (alta motivación interna, alta satisfacción laboral, alto rendimiento de
calidad, bajo ausentismo y rotación laboral) solo se alcanzan cuando tres
«estados psicológicos críticos» están presentes, la importancia que genera el
trabajo, la responsabilidad por los resultados en el trabajo y el conocimiento de
los resultados por las actividades realizadas en el trabajo.
 26

Este cuestionario ha sido utilizado como herramienta para medir y guiar el

proceso de rediseño de puestos de trabajo y evaluar la predisposición de los
operarios a aceptar positivamente las modificaciones en sus puestos. El rango
de confiabilidad interna de este instrumento varía de 0.56 a 0.88. Es un
instrumento que se compone de 83 preguntas divididas en 7 secciones, las
cuales evalúan 4 factores, las dimensiones del trabajo, los estados psicológico s
críticos, las reacciones afectivas al trabajo y el fortalecimiento de la necesidad
de crecimiento individual.

b. Cuestionario de motivación para el trabajo de Toro

El cuestionario de motivación para el trabajo (CMT) desarrollado por Toro es

un test factorial que permite evaluar 15 variables de motivación para el trabajo
y contiene 75 ítems. Los ítems están agrupados en grupos de cinco y cada uno
describe un factor de motivación. La persona debe ordenar los ítems de cada
grupo en base a la importancia que le da, en una escala de calificación de 4 a
0. Las condiciones motivacionales internas identifican condiciones personales
internas, de carácter afectivo, que permiten al individuo expresar sentimiento s
de agrado o desagrado de su experiencia con personas o con eventos externos
específicos (1985, p. 45).

Su finalidad es evaluar distintas condiciones motivacionales referentes al

ámbito laboral. La aplicación puede ser individual o colectiva. Los temas que
se evalúan son los siguientes: evaluación de competencias, análisis de
potencial, evaluación y clasificación, análisis e intervención sobre el clima
laboral, selección de personal, orientación vocacional y ocupacional e
investigación motivacional.

Este estudio fue diseñado y estudiado por personas naturales. Además, se

apoya en teorías motivacionales, en resultados de estudios empíricos e integra
dimensiones analíticas que destaca el carácter dinámico.
 27

1.3. Importancia de la cultura organizacional y la

motivación

Los estudios sobre la cultura organizacional han tomado relevancia en los últimos
años, no solo por su impacto económico en las empresas sino también por la tendencia actual
del cuidado del capital humano (Jiménez, 2012).

Cameron & Quinn (1999, p. 5) indican que el éxito a largo plazo de una empresa
tiene una fuerte relación con sus valores, creencias personales y visión, incluso más que con
su posicionamiento o poder económico. Basándonos en este enunciado, es importante
recalcar que la atención de los empleados de una empresa hotelera está determinada por
ciertos elementos presentes en la organización, afirmándose que la conducta del personal es
el reflejo de la cultura organizacional de la empresa, pero también de su propia motivac ió n
para realizar el trabajo.

En el sector hotelero, uno de los valores principales en las empresas es la pasión o

vocación de servicio. Si bien es cierto, existen muchas personas con esa disposición nata al
servicio y buen trato al cliente, también existe un gran número de colaboradores cuyo buen
servicio está fundamentado en otros factores, más allá del dinero, como la motivación y el
sentido de pertenencia con la cultura organización de la empresa donde laboran. Es pertinente
citar a Martínez (2013) quien afirma que un colaborador motivado e identificado con la
empresa, es la mejor herramienta con la que puede contar una empresa.

En suma, un colaborador que no se encuentra motivado, repercute en la insatisfacc ió n

de sus clientes frente al servicio recibido (demora en los tiempos de respuesta, servicio de
mala calidad, mala atención, etcétera). De ahí la importancia de la cultura organizacional con
la motivación de los trabajadores, pues como afirma la estudiosa Martínez (2013) un
colaborador contento se identifica de manera significativa con el producto o servicio y se
compromete con los objetivos reales de la empresa. De ahí que, la excelente atención que
reciban los clientes internos, es decir, los colaboradores, se reflejará en la atención brindada
a los clientes externos.
 28

CAPÍTULO II - PLAN DE INVESTIGACIÓN

2.1. Planteamiento del problema

En la abundante literatura revisada y estudiada, nos hemos encontrado con una

escasez de estudios sobre la relación entre la cultura organizacional y la motivación laboral
en una organización del sector hotelero.

De ahí, nuestro interés en investigarlo, ya que actualmente los colaboradores son

resultados de los factores motivacionales, funcionales, culturales, físicos, entre otros, a los
cuales se enfrentan en su organización. Por tanto, la cultura organizacional es de suma
importancia, ya que puede llegar a determinar el cumplimiento de metas y objetivos logrando
la satisfacción laboral de todos los colaboradores de una organización. Como indica
Habelow:

Las compañías que tendrán un buen desempeño cuidarán los factores que
hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo,
más conectados con los resultados generales y más motivados a hacer
mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compañías no pueden
ignorar la cultura. En vez de eso, debería ser considerada un componente
crítico de su estrategia de negocios global (citado por Franco, 2010).

Por esta razón, consideramos que la cultura organizacional desempeña un papel

fundamental en los procesos motivacionales, desde el momento en que el colaborador inicia
sus actividades en el proceso administrativo que realiza hasta que cesa en sus funcio nes.
Gran parte de la vida profesional es influenciada por las políticas, las costumbres y los
procedimientos de la organización. Además, por la relación que existe con los compañeros
de trabajo, directivos, experiencias en la vida profesional; todo esto contribuye a que haya
motivación o desmotivación laboral.
 29

A raíz de lo expuesto, buscamos comprobar si la cultura organizacional se relaciona

con la motivación de los colaboradores en las sucursales de Miraflores (Lima, Perú) de los
hoteles Casa Andina en el año 2017.

Nuestro interés es verificar si esta cadena hotelera motiva a sus colaboradores a través
de su cultura organizacional, pues esta cadena es considerada la mejor cadena hotelera
latinoamericana (Casa Andina, s. f.).

Es pertinente citar a Jiménez (2012), pues para ella el personal de una empresa es el
cliente interno y este es embajador de la marca y de la cultura organizacional ante un cliente
externo. Por tanto, es vital que las empresas mantengan políticas, estrategias y planes de
acción basados en la motivación y compromiso de los trabajadores.

En el sector hotelero, en especial, se requiere no solo contar con colaboradores con

aptitudes y capacidades para cumplir los objetivos y metas trazados, sino que también se
identifiquen y se comprometan con la organización y crezcan juntos. Cada organización, así
como cada hotel, se caracteriza por tener una determinada cultura organizacional, distinta a
las demás, aquella que le da su propia identidad durante su vida hotelera.

2.1.1. Problema general

 ¿De qué manera la cultura organizacional se correlaciona con la motivac ió n

de los colaboradores en las sucursales de Miraflores de los hoteles Casa
Andina, Lima, 2017?

2.1.2. Problemas específicos

 ¿De qué modo la cooperación en la cultura organizacional influye en las

relaciones interpersonales en la motivación laboral de los colaboradores en
las sucursales de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017?
 30

 ¿En qué medida el alineamiento con la estrategia en la cultura organizacio na l

influye en las condiciones de trabajo de la motivación laboral de los
colaboradores en las sucursales de Miraflores de los hoteles Casa Andina,
Lima, 2017?

 ¿De qué forma las relaciones jerárquicas en la cultura organizacional influye n

en la estima de la motivación laboral de los colaboradores en las sucursales
de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017

2.2. Hipótesis

A continuación, detallaremos la hipótesis general y las específicas de la investigación.

2.2.1. Hipótesis general

 La cultura organizacional se correlaciona significativamente con la

motivación de los colaboradores en las sucursales de Miraflores de los hoteles
Casa Andina, Lima, 2017.

2.2.2. Hipótesis específicas

 La cooperación en la cultura organizacional influye en las relaciones

interpersonales de la motivación laboral de los colaboradores en las
sucursales de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017.

 El alineamiento con la estrategia en la cultura organizacional influye en las

condiciones de trabajo de la motivación laboral de los colaboradores en las
sucursales de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017.

 Las relaciones jerárquicas en la cultura organizacional influyen en la estima

de la motivación laboral de los colaboradores en las sucursales de Miraflo res
de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017.
 31

2.3. Operacionalización de variables

2.3.1. Variable independiente: cultura organizacional

Definición conceptual Definición de variables Dimensiones Indicadores

La cultura es definida como la programación mental La cultura Cooperación. Ejecución de - Trabajo en equipo
colectiva de un grupo en un ambiente común, ya que organizacional es trabajo en equipo dentro de las - Valores
la cultura no es propia de un individuo, todo lo definida como la diferentes áreas. Se comparten - Estabilidad
contrario, cubre a un número de personas que colección de normas y ideas y recursos entre los equipos - Autorrealización
Cultura organizacional

comparten ciertas condiciones de vida, de acuerdo con valores compartidos y niveles de la compañía. Se - Iniciativa
lo que nos indica Geert Hofstede (citado por Varela, por las personas y brinda soporte y apoyo entre - Proactividad
2008, p. 22). grupos de una compañeros.
organización. Son las
creencias, formas de
comportamiento que Alineamiento con la estrategia. - Cumplimiento de la
se aprenden o Comprensión y seguridad con estrategia
La cultura propia de una organización es reconocida evolucionan a lo largo respecto a la estrategia y los - Imagen corporativa
como un recurso interno para la solución de problemas del tiempo. objetivos de la compañía y su - Dirección estratégica
y de cierta forma, para la reducción de la ansiedad que adecuada definición para la - Misión, visión y
todo grupo experimenta al encontrarse frente a compañía. objetivos
situaciones desbordantes (Schein, 1988, p. 24-25). - Innovación
- Competitividad
 32

2.3.2. Variable dependiente: motivación laboral

Definición de
Definición conceptual Dimensiones Indicadores
variables
La motivación es un Condiciones de trabajo, son la calidad, la seguridad y la - Satisfacción de
conjunto de fuerzas limpieza de la infraestructura, entre otros factores que necesidades.
La motivación representa las fuerzas que que actúan sobre una inciden en el bienestar y la salud del trabajador. Esto - Capacitación
operan sobre o en el interior de una persona. Además, es quiere decir, poder trabajar en un ambiente cálido y permanente
persona y que provocan que se comporte la forma de demostrar tranquilo para el colaborador. - Beneficios laborales
de una manera específica para dirigirse si una persona se - Seguridad y salud en
hacia las metas (Hellriegel, 2009, p. 127). siente feliz en su el trabajo
ámbito, a través de
diversas acciones.
Motivación laboral

El conjunto de fuerzas internas y externas
que hacen que un individuo de lo mejor de
él y así también elija un acto de acción y se
conduzca de cierta manera por medio de la
dirección y el enfoque de la conducta, el
nivel de esfuerzo aportado y la persistencia
de la conducta (Newstrom, 2007, p. 101).
- Trabajo en equipo
Relaciones Interpersonales, son asociaciones entre dos o - Colaboración y
más personas, estas pueden ser amistad, amor, entablar compromiso
interés por los negocios, emociones, entre otros. Para - Socialización
algunas personas es muy importante poder tener
amistades en el trabajo para estar motivados.

Naranjo plantea que la motivación es «el
proceso por el cual el sujeto se plantea un
objetivo utiliza los recursos adecuados y
mantiene una determinada conducta con el
propósito de lograr una meta» (2009, p.
154).
Estima, es el cariño y el afecto que una persona siente - Reconocimientos
hacia otra, un cariño que puede ser la base de una relación públicos.
interpersonal ya que, a mayor grado de estima entre dos - Bonificaciones e
personas, existe una mayor receptividad hacia ese vínculo. incentivos
Mientras más las personas sientan que son estimadas en
su ambiente laboral, mayor el nivel de motivación para
cumplir con las metas laborales, esto se puede dar a través
de reconocimientos por parte del jefe.
 33

2.4. Objetivos

2.4.1. Objetivo general

 Determinar la relación entre la cultura organizacional y la motivac ió n

laboral de los trabajadores en las sucursales de Miraflores de la cadena
de hoteles Casa Andina, Lima, 2017.

2.4.2. Objetivos específicos

 Identificar si la cooperación de la cultura organizacional influye en las

relaciones interpersonales de la motivación laboral de los colaboradores
en las sucursales de Miraflores de la cadena de hoteles Casa Andina,
Lima, 2017.

 Describir si el alineamiento con la estrategia de la cultura organizacio na l

influye en las condiciones de trabajo de la motivación laboral de los
colaboradores en las sucursales de Miraflores de la cadena de hoteles
Casa Andina, Lima, 2017.

 Analizar si las relaciones jerárquicas de la cultura organizacional influye n

en la estima de la motivación laboral de los colaboradores en las
sucursales de Miraflores de la cadena de hoteles Casa Andina, Lima,
2017.
 34

CAPÍTULO III - METODOLOGÍA DE TRABAJO

3.1.Tipo de investigación

Por el tipo de investigación, el presente estudio reunió las condiciones

necesarias para ser denominado como: básico, pues busca establecer una serie de
proposiciones coherentes sobre el fenómeno de estudio.

3.2.Diseño de investigación

La investigación responde a un diseño de estudio descriptivo y explicativo,

porque trata de informar el estado actual de los fenómenos en estudio, de hechos o
sucesos ya producidos, de cuyos objetivos propuestos se podrá indicar los rasgos más
resaltantes y diferenciarlos, describiéndolos minuciosamente.

Xo= Cultura organizacional

Yo= Motivación laboral
 35

3.3.Población y muestra

A continuación, se detallará la población y muestra utilizada en el presente estudio de

investigación.

3.3.1.Población

Está conformada por 250 colaboradores que trabajan en las sucursales de Miraflores de
la cadena de hoteles Casa Andina, Lima, 2017.

3.3.2.Muestra

Para determinar el tamaño de muestra se utilizó el muestreo aleatorio simple para

estimar proporciones cuya fórmula se describe a continuac ión:

N  Z2  p  q
n
 N  1  e2  Z 2  p  q

Donde:
Z: Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 95% de confianza
P: Probabilidad de la ocurrencia de los casos (se asume P = 0.5)
Q : Probabilidad de no ocurrencia de los casos (se asume Q = 0.5)
E : Margen de error 6.36%
N : Población
n : Tamaño de muestra
 36

A un nivel de confianza de 95% y 5% como margen de error la muestra a seleccionar

fue:

250  1.962  0.5  0.5

n
 250  1  0.06362  1.962  0.5  0.5
n  122

Respuesta: 122 trabajadores que laboran en las diferentes sucursales de la cadena

hotelera Casa Andina del distrito de Miraflores, Lima, 2017.

3.4.Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para el presente trabajo de investigación utilizamos las siguientes técnicas e

instrumentos.

3.4.1.Técnicas

Las técnicas que se utilizaron en la investigación fueron las siguientes:

 Encuestas. Se aplicará a los colaboradores de las sucursales de la

cadena hotelera Casa Andina, en el distrito de Miraflores, 2017,
con el fin de recabar información para la investigación

 Análisis documental. Se empleó esta técnica para analizar las

normas, la información bibliográfica y otros aspectos relacionados
con la investigación.
 37

3.4.2.Instrumentos

Los instrumentos que se utilizaron en la investigación son los siguientes:

 Cuestionario: Se utilizó este tipo de instrumento para aplicar el

estudio.

Fue un cuestionario de elaboración propia no validada por expertos,

el cual contiene 35 preguntas principales y 17 sub preguntas,
redactadas en función a los tres objetivos específicos planteados
para esta investigación. En su mayoría, las preguntas cuentan con
5 opciones de respuesta y las sub preguntas fueron generadas para
corroborar lo afirmado en la respuesta principal.
La encuesta se aplicó a un total de 122 trabajadores de las
sucursales de Lima, de las principales áreas operativas (Recepción,
Housekeeping, Restaurant/Bar, Conserjería y Mantenimiento) para
determinar de esta manera si la cultura organizacional influye en la
motivación de los colaboradores.

Hay que aclarar que para ejecutar esta encuesta se solicitó

autorización y disponibilidad mediante una carta a cada gerencia
de los hoteles. El proceso de recolección de información tomó dos
semanas, durante las cuales se realizaron hasta 3 visitas a cada uno
de los 4 hoteles ubicados en Miraflores. El desarrollo de la encuesta
tomó alrededor de 25 a 30 minutos.

 Guía de análisis documental. Este instrumento fue de utilidad para anotar la

información de normas, libros, revistas, Internet y otras fuentes.
 38

3.5.Técnicas para procesamiento y análisis de datos

3.5.1.Técnicas para procesamiento de datos

Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

- Ordenamiento y clasificación
- Registro manual
- Proceso computarizado con Excel
- Proceso computarizado con SPSS versión 24

3.5.2.Técnicas y análisis de datos

Se aplicaron las siguientes técnicas de análisis de datos:

- Análisis documental empresarial

- Indagación
- Observación de la gestión de los negocios
- Tabulación de cuadros estadísticos con cantidades y porcentajes
- Comprensión de gráficos
 39

CAPÍTULO IV - ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para poder comprobar la hipótesis planteada, se utilizó como instrumento de estudio

una encuesta de elaboración propia, cuyos resultados se desarrollarán a continuación.

4.1. Análisis descriptivo

4.1.1. Tablas de frecuencias y gráficos

Tabla 1. Frecuencias de sexo de los colaboradores

Descripción Frecuencia Porcentaje
Femenino 68 55.7%
Masculino 54 44.3%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

Masculino
44.3%
Femenino
55.7%

Figura 1. Distribución de los colaboradores según sexo

Elaboración propia.
 40

Se puede observar, que el grupo de mayor participación en la encuesta es el

género femenino.

Tabla 2. Tiempo en la empresa de los colaboradores

Descripción Frecuencia Porcentaje
1 a 2 años 16 13.1%
3 a 4 años 59 48.4%
5 a 8 años 33 27.0%
Más de 9 años 14 11.5%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

48.4%

27.0%

13.1% 11.5%

1 a 2 años 3 a 4 años 5 a 8 años Mas de 9 años

Figura 2. Tiempo en la empresa de los colaboradores

Elaboración propia.

Del grupo encuestado, se observa que existe mayor participación laboral en el

intervalo de 3 a 4 años. Siendo este un posible factor de influencia e identificación con
la cultura organizacional por el tiempo que llevan en la empresa.
 41

Tabla 3. Tipo de función de los colaboradores

Descripción Frecuencia Porcentaje
Housekeeping 38 31.1%
Restaurant/Bar 30 24.6%
Recepción 31 25.4%
Mantenimiento 10 8.2%
Conserjería 13 10.7%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

Conserjería 10.7%

Mantenimiento 8.2%

Recepción 25.4%

Restaurant/Bar 24.6%

Housekeeping 31.1%

Figura 3. Tipo de función de los colaboradores

Elaboración propia.

Se logró encuestar en su mayoría, a los trabajadores de las áreas de

Housekeeping, Recepción y Restaurante/Bar. Siendo estas las principales áreas de
interacción directa con el cliente y en las que se requiere mayor motivación en los
colaboradores.
 42

4.1.2. Variables de estudio

a. Variable independiente: cultura organizacional

Tabla 4. Cultura organizacional

Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 0 0.0%
Regular 76 62.3%
Buena 46 37.7%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

62.3%

37.7%

Mala Regular Buena

Figura 4. Cultura organizacional

Elaboración propia.

En lo relacionado con la variable cultura organizacional, podemos observar que

el 62.3% tiene una percepción regular de la cultura y el 37.7% tiene una percepción
buena de la cultura organizacional. Se puede establecer que los colaboradores tienen
una percepción aceptable de la cultura organizacional.
 43

Dimensión 1. Cooperación

Tabla 5. Cooperación
Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 0 0.0%
Regular 75 61.5%
Buena 47 38.5%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

61.5%

38.5%

0.0%

Mala Regular Buena

Figura 5. Cooperación
Elaboración propia.

En lo relacionado con la dimensión de cooperación de la cultura organizacio na l

podemos observar que el 61.5% considera que tiene un nivel regular y el 38.5%
considera que tiene un nivel bueno. Con esto, se puede inferir que el trabajo en equipo
y apoyo entre compañeros debe fortalecerse mediante actividades promovidas por las
jefaturas.
 44

Dimensión 2. Alineamiento con la estrategia

Tabla 6. Alineamiento con la estrategia

Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 0 0.0%
Regular 75 61.5%
Buena 47 38.5%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

61.5%

38.5%

0.0%

Mala Regular Buena

Figura 6. Alineamiento con la estrategia

Elaboración propia.

En lo relacionado con la dimensión de alineamiento con la estrategia de la

cultura organizacional, podemos observar que el 61.5% considera que tiene un nivel
regular y el 38.5% considera que tiene un nivel bueno. Se puede concluir que las
estrategias de la empresa no están correctamente definidas o no se trasladan y
comunican a los trabajadores.
 45

Dimensión 3. Relaciones jerárquicas

Tabla 7. Relaciones jerárquicas

Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 0 0.0%
Regular 86 70.5%
Buena 36 29.5%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

70.5%

29.5%

0.0%

Mala Regular Buena

Figura 7. Relaciones jerárquicas

Elaboración propia.

En lo relacionado con la dimensión de relaciones jerárquicas de la cultura

organizacional, podemos observar que el 70.5% considera que tiene un nivel regular y
el 29.5% considera que tiene un nivel bueno. Los resultados de esta dimensión se
pueden interpretar como una advertencia hacia la gerencia para fortalecer las relaciones
entre jefes y colaboradores fomentando una comunicación horizontal.
 46

b. Variable dependiente: motivación laboral

Tabla 8. Motivación laboral

Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 0 0.0%
Regular 74 60.7%
Buena 48 39.3%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

60.7%

39.3%

0.0%

Mala Regular Buena

Figura 8. Motivación laboral

Elaboración propia.

En lo relacionado con la variable de motivación laboral, podemos observar que

el 60.7% considera que tiene un nivel regular y el 39.3% considera que tiene un nivel
bueno. De forma general podemos establecer que los colaboradores no se encuentra n
con la suficiente motivación laboral, ya que la gran mayoría registra un nivel regular
en cuanto a la motivación en el trabajo.
 47

Dimensión 1. Condiciones de trabajo

Tabla 9. Condiciones de trabajo

Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 4 3.3%
Regular 63 51.6%
Buena 55 45.1%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

51.6%
45.1%

3.3%

Mala Regular Buena

Figura 9. Condiciones de trabajo

Elaboración propia.

En lo relacionado con la dimensión de condiciones de trabajo de la motivac ió n

laboral, podemos observar que el 3.3% considera que se tiene un nivel malo y el 60.7%
considera que tiene un nivel regular. Estos resultados se pueden reflejar en base a que
se debe mejorar la programación de capacitaciones sobre seguridad y salud en el
trabajo, así como también, aumentar los beneficios laborales como flexibilidad de
horarios, días libres, entre otros.
 48

Dimensión 2. Relaciones interpersonales

Tabla 10. Relaciones interpersonales

Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 0 0.0%
Regular 73 59.8%
Buena 49 40.2%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

59.8%

40.2%

0.0%

Mala Regular Buena

Figura 10. Relaciones interpersonales

Elaboración propia.

En lo relacionado con la dimensión relaciones interpersonales de la motivac ió n

laboral de los colaboradores de Casa Andina, podemos observar que el 59.8% considera
que tiene un nivel regular y el 40.2% considera que tiene un nivel bueno. si bien es
cierto, no existe una gran diferencia entre los resultados regular y buena, es importante
buscar el crecimiento de las relaciones interpersonales, promoviendo el trabajo en
equipo, realizando actividades de integración entre áreas, entre otros.
 49

Dimensión 3: Estima

Tabla 11. Estima

Descripción Frecuencia Porcentaje
Mala 10 8.2%
Regular 108 88.5%
Buena 4 3.3%
Total 122 100.0%
Elaboración propia.

88.5%

8.2%
3.3%

Mala Regular Buena

Figura 11. Estima

Elaboración propia

En lo relacionado con la dimensión estima de la motivación laboral podemos

observar que el 8.2% considera que se tiene un nivel malo, el 88.5% considera que tiene
un nivel regular y el 3.3% considera que tiene un nivel bueno.

Los resultados de esta dimensión también sirven de alarma para mejorar el

reconocimiento por desempeño laboral, logro de resultados y cumplimiento de metas.
Estos reconocimientos son un elemento clave para mantener al personal motivado.
 50

4.1.3. Comprobación de hipótesis

4.1.3.1. Hipótesis general

H1 : La cultura organizacional se relaciona significativamente con la motivación de los

colaboradores en las sucursales de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017.

Tabla 12. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis general

Motivación laboral
Cultura
Mala Regular Buena
organizacional
N % n % n %
Mala 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Regular 0 0.0% 59 79.7% 17 35.4%
Buena 0 0.0% 15 20.3% 31 64.6%
Total 0 0.0% 74 100.0% 48 100.0%
Chi Cuadrado= 24.340 g.l.= 1 p - valor= 0.000
Elaboración propia.

De la prueba chi cuadrado, podemos establecer que existe una relación

significativa entre la Cultura Organizacional con la Motivación Laboral (p<0.05) en los
colaboradores de Casa Andina, con lo que se comprueba la Hipótesis General.

Además, según la distribución de frecuencias (tabla 13), podemos establecer

que a mayores niveles de Cultura Organizacional se obtienen mejores niveles de
Motivación Laboral en los colaboradores de Casa Andina.

4.1.3.2. Hipótesis específica 1

H1 : La cooperación en la cultura organizacional influye en las relaciones

interpersonales de la motivación laboral de los colaboradores en las sucursales de
Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017.
 51

Tabla 13. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis específica 1

Relaciones interpersonales
Cooperación Mala Regular Buena
N % n % n %
Mala 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%

Regular 0 0.0% 55 75.3% 20 40.8%

Buena 0 0.0% 18 24.7% 29 59.2%

Total 0 0.0% 73 100.0% 49 100.0%
Chi cuadrado = 14.758 g.l.= 1 p – valor = 0.000
Elaboración propia.

De la prueba chi cuadrado, podemos establecer que existe una relación

significativa entre la Cooperación con las Relaciones Interpersonales (p<0.05) en los
colaboradores de Casa Andina, con lo que se comprueba la hipótesis específica 1.

Además según la distribución de frecuencias (tabla 14) podemos establecer que

a mayores niveles de cooperación se obtienen mejores niveles de relaciones
interpersonales en los colaboradores de Casa Andina.

4.1.3.3. Hipótesis específica 2

H2 : El alineamiento con la estrategia en la cultura organizacional influye en las

condiciones de trabajo de la motivación laboral de los colaboradores en las sucursales
de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017.
 52

Tabla 14. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis específica 2

Condiciones de trabajo
Alineamiento
con la Mala Regular Buena
estrategia
N % n % n %
Mala 0 0.00% 0 0.0% 0 0.0%

Regular 4 100.0% 43 68.3% 28 50.9%

Buena 0 0.0% 20 31.7% 27 49.1%

Total 4 100.0% 63 100.0% 55 100.0%
Chi cuadrado =
g.l.= 1 p – valor = 0.042
6.322
Elaboración propia.

De la prueba chi cuadrado, podemos establecer que existe una relación

significativa entre el alineamiento con la estrategia con las condiciones de trabajo
(p<0.05) en los colaboradores de Casa Andina, con lo que se comprueba la hipótesis
Específica 2.

Asimismo, según la distribución de frecuencias (tabla 15) podemos establecer

que a mayores niveles de alineamiento con la estrategia se obtienen mejores niveles de
condiciones de trabajo en los colaboradores de Casa Andina.

4.1.3.4. Hipótesis específica 3

H3 : El alineamiento con la estrategia en la cultura organizacional influye en las

condiciones de trabajo de la motivación laboral de los colaboradores en las sucursales
de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017.
 53

Tabla 15. Prueba de chi cuadrado para la hipótesis específica 3

Estima
Relaciones
Mala Regular Buena
jerárquicas
n % n % n %
Mala 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Regular 8 80.0% 78 72.2% 0 0.0%
Buena 2 20.0% 30 27.8% 4 100.0%
Total 0 100.0% 108 100.0% 4 100.0%
Chi cuadrado = 10.146 g.l.= 1 p – valor = 0.006
Elaboración propia.

De la prueba chi cuadrado, podemos establecer que existe una relación

significativa entre las relaciones jerárquicas con la estima (p<0.05) en los
colaboradores de Casa Andina, con lo que se comprueba la hipótesis específica 3.

Además, según la distribución de frecuencias (tabla 16), podemos establecer

que a mayores niveles de relaciones jerárquicas se obtienen mejores niveles de estima
en los colaboradores de la cadena hotelera Casa Andina.
 54

CONCLUSIONES

En el presente trabajo, se ha investigado cómo influye la cultura organizacio na l

en la motivación en los trabajadores de la cadena hotelera Casa Andina, para ello se ha
seleccionado a tres dimensiones de cada variable de estudio con la finalidad de verifica r
la hipótesis, es decir, la existencia de una relación entre la cultura organizacional y la
motivación.

- Luego del análisis de los resultados de la encuesta de elaboración propia,

se ha concluido que las sucursales de Miraflores de la cadena hotelera
Casa Andina tienen una cultura tipo Clan. Por tanto, se caracteriza por
ser una cultura que fomenta el compañerismo, la comunicación, la
socialización y la autoadministración. Sin embargo, se podría fortalecer
la participación y las propuestas de mejora de los colaboradores para así
lograr solidificar este tipo de cultura a nivel cadena.

- La hipótesis específica 1 (la cooperación influye en las relaciones

interpersonales) planteada en este trabajo de investigación queda
comprobada, ya que se identifica un regular grado de compañerismo y
cooperación, el cual influye de manera positiva en la motivación del
personal.

- La hipótesis específica 2 (el alineamiento con la estrategia influye en las

condiciones laborales) propuesta queda demostrada, debido a que existe

un sentido regular de identificación con la empresa y cumplimientos de

sus logros. Esto como consecuencia de la búsqueda constante por
mantener y mejorar las estrategias de la organización con la finalidad de
promover mejores condiciones laborales para sus colaboradores.

- La hipótesis específica 3 (las relaciones jerárquicas influyen en el

sentido de estima) es verificada, pues se observa un regular nivel de
 55

comunicación a todo nivel jerárquico y una deficiente integración entre

colaborador y jefe. Por ello, es vital mantener un ambiente de trabajo
cómodo para que impacte positivamente en la motivación de los
trabajadores.

- Finalmente, luego del análisis estadístico y bibliográfico de ambas

variables, se puede concluir que, en efecto, la cultura organizacional sí
es un factor que influye en la motivación, debido a que dentro de la
cultura organizacional existen factores o indicadores claves que
contribuyen a mantener al personal altamente motivado, comprometido
y orgulloso de trabajar en la empresa, el cual es el objetivo y meta,
específicamente del rubro hotelero.
 56

RECOMENDACIONES

Luego de los resultados obtenidos y las conclusiones encontradas en esta

investigación se generan las siguientes recomendaciones:

- Se recomienda incentivar la investigación en este tema (la cultura

organizacional como factor influyente en la motivación laboral),
especialmente, en el rubro hotelero, puesto que no existe suficie nte
información en el país sobre la investigación realizada.

- Se sugiere utilizar un instrumento validado por expertos para demostrar

las hipótesis planteadas y así lograr resultados confiables, ya que los
resultados de esta investigación son un primer acercamiento sobre la
temática investigada.

- Se propone que las preguntas de la encuesta, la cual no fue validada por

expertos, estén mejor orientadas a comprobar los indicadores de cada
dimensión (cooperación, relaciones jerárquicas, alineamiento con la
estrategia, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales y estima),
y estén redactadas con un lenguaje accesible para todos los
colaboradores de la empresa.

- Se recomienda que la distribución del número total de preguntas

planteadas en la encuesta debe ser equitativo por cada dimensión.

- En la encuesta de elaboración propia se recomienda uniformar las

alternativas de respuestas. Además, se sugiere cambiarlas, ya que no se
diferencian con claridad; en consecuencia, se genera una confusión en
los encuestados.

- Se propone realizar esta encuesta no solo a los colaboradores de las áreas

operativas, sino también a aquellos que laboran en las oficinas
corporativas y administrativas, con la finalidad de verificar si existen
 57

diferencias entre las áreas y los niveles jerárquicos o si las características

de la cultura organizacional influyen en todas las áreas de la empresa.
De esta manera tener un panorama más preciso sobre la realidad de la
organización.
 58

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na%20instituci%C3%B3n%20educativa%20del%20Callao.pdf
 67

ANEXOS
 68

ANEXO 1
ESCALA DE PUNTUACIÓN Y MEDICIÓN DE LAS VARIABLES
Y SUS DIMENSIONES

Conformación en el cuestionario de las variables y dimensiones

Cooperación 1, 7, 8, 14, 27
Alineamiento con la
Cultura organizacional 11, 13, 16, 19, 22
estrategia
Relaciones jerárquicas 18, 29, 31, 34

9, 15, 21, 23, 24, 25, 28,

Condiciones de trabajo
30, 32
Motivación laboral Relaciones interpersonales 2, 6, 10, 17, 26, 35
Estima 3, 4, 5, 12, 20, 33

Tabla de escala de medición (percentiles)

Relacione
Alineamiento
Cultura Cooperació s
Nivel con la
organizacional n jerárquic
estrategia
as
Malo 21 - 49 9 – 21 8 - 18 4-9
Regular 50 - 77 22 – 33 19 - 29 10 - 15
Bueno 78 - 105 34 – 45 30 - 40 16 - 20

Relaciones
Motivación Condicione
Nivel interpersonal Estima
laboral s de trabajo
es
Malo 14 - 32 2–4 6 - 14 6 - 14
Regular 33 - 51 5–7 15 - 22 15 - 22
Bueno 52 - 70 8 – 10 23 - 30 23 - 30
 69

ENCUESTA

La cultura organizacional como factor influyente en la motivación laboral en los colaboradores en las
sucursales de Miraflores de los hoteles Casa Andina, Lima, 2017

Introducción:

Esta encuesta tiene por objeto recolectar información sobre la necesidad de analizar la influencia que tiene
la cultura organizacional en la motivación laboral de los colaboradores de las sucursales de Miraflores de
la cadena de hoteles Casa Andina, en el Perú.

Por favor, lea y complete la encuesta cuidadosamente, señalando sus respuestas con una “X”.

Primera parte: información general

Tiempo en la
Sexo Unidad de trabajo
empresa
____ Housekeeping
____ 1 a 2 años
_____ Femenino ____ Restaurant/Bar
____ 3 a 4 años
_____ Masculino ____ Recepción
____ 5 a 8 años
____ Mantenimiento
____ Más de 9 años
____ Concerjería

Segunda parte: cuestionario

Para las siguientes afirmaciones escoja una de las opciones (a, b, c, d, e) según estas reflejen su postura
frente a lo planteado.

Pregunta 1
¿Se desarrollan acciones para motivar el trabajo en equipo en los trabajadores hacia la organización?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Sub pregunta 1.1: ¿Qué acciones son las de mayor recordación?

___________________________________________________
 70

Sub pregunta 1.2: ¿Consideras que estas acciones fortalecen el vínculo amical con tus
compañeros?
_________________________________________________

Pregunta 2
¿Consideras que los compañeros con los que tienes mejor relación amical forman parte de tu área?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 3
¿Se reconoce y valora el desempeño del trabajo en equipo?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 4
¿Los trabajadores son reconocidos por sus logros laborales ?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Sub pregunta 4.1: ¿En qué consisten estos reconocimientos?

______________________________________________________________

Pregunta 5
¿Se promueve la participación de la toma de decisiones relacionadas con el trabajo diario?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )
 71

Sub pregunta 5.1: ¿De qué manera participan?

Pregunta 6
¿Existe solidaridad entre los trabajadores?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Sub pregunta 6.1: Bríndanos un ejemplo de actos de solidaridad que se hayan realizado este año
______________________________________________

Pregunta 7
¿Se manifiesta el espíritu de cooperación en tu área?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 8
¿Se manifiesta el espíritu de cooperación entre diferentes áreas?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 9
¿Sientes que la programación de capacitaciones del personal se hace de manera recurrente?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Sub pregunta 9.2. ¿De qué trató la última capacitación que tuviste?
__________________________________________
 72

Pregunta 10
¿Cuáles son los valores que más se evidencian en el día a día? Puede marcar más de uno.
a. Integridad ( )
b. Atención al detalle ( )
c. Pasión por el servicio ( )
d.Trabajo en equipo ( )
e. Espíritu de superación ( )
f. Otros ___________________

Pregunta 11
¿La definición de objetivos mensuales/semanales se hace de manera participativa con los trabajadores?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Pregunta 12
¿Consideras que tu opinión influye en la toma de decisiones?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Sub pregunta 12.1: ¿Ha sido parte de algún cambio? Cuéntenos

_______________________________________________

Pregunta 13
¿Se siente identificado con las estrategias y objetivos de la empresa?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Sub pregunta 13.1. Si marcó la opción “a” o “b”, indicar la misión o visión que recuerde .
_______________________________________________
 73

Pregunta 14
¿Considera que en la empresa se evidencia el compromiso de los trabajadores en sus rutinas diarias?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Sub pregunta 14.1: ¿Alguna vez ha trabajado horas extras sin recibir ningún pago?

______________________________________

Pregunta 15
¿Cuándo fue la última capacitación que tuviste?

a. Hace una semana ( )

b. Hace 15 días ( )
c. Hace 1 mes ( )
d. Hace 6 meses ( )
e. Hace 1 año ( )

Pregunta 16
¿La empresa tiene medios comunicativos adecuados con los cuales genera un vínculo permanente con
sus trabajadores?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Sub pregunta 16.1: Marque las opciones que reconozca

a. Grupo en Facebook ( )
b. Correo electrónico ( )
c. Whatsapp grupal/Individuales ( )
d. Mural de noticias ( )
 74

Pregunta 17
¿Considera que los miembros de su equipo se comunican s olo por razones que el trabajo amerita?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 18
¿El personal de la empresa se adapta fácilmente a los estilos de dirección de sus jefes?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 19
¿Las normas y reglamentos de la empresa son concientizados desde el primer día laboral y de forma
permanente?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Sub pregunta 19.1: ¿Cómo se dan a conocer las normas y reglamentos?

a. Inducción ( )
b. Charlas ( )
c. Recordatorios vía correo ( )

Pregunta 20
¿Qué celebración que realiza la empresa tiene mayor importancia para ti? Puede marcar más de una
opción.

a. Fiesta de Año Nuevo

b. Navidad
c. Día del Trabajo
d. Fiestas Patrias
e. Día de la Canción Criolla / Halloween
 75

Pregunta 21
¿El personal siente que existe armonía entre sus beneficios sociales (salario, seguro de vida,
gratificaciones, utilidades, CTS, etc.) y el crecimiento de la empresa?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 22
¿La posición que desempeña le ofrece retos profesionales interesantes?
a. Totalmente de Acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en Desacuerdo ( )

Pregunta 23
¿La empresa tiene conflictos constantes por reclamos salariales que afectan las necesidades del
personal?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Pregunta 24
¿Sus beneficios laborales son siempre abonados en los tiempos reglamentarios?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )
 76

Pregunta 25
¿El personal se siente protegido por su empresa con el cumplimiento de las leyes en materia de salud
ocupacional y riesgos laborales?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 26
¿El trabajo en equipo es un factor imprescindible en el desarrollo de las funciones laborales de cada
personal?
a. Muy importante ( )
b. Importante ( )
c. Moderadamente importante ( )
d. De poco importancia ( )
e. Sin importancia ( )

Sub pregunta 26.1: ¿Cómo ves reflejado el trabajo en equipo diariamente?

__________________________________________________________

Pregunta 27
¿El nivel de compromiso se expresa por el gran compañerismo a nivel interpersonal?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 28
¿Se expresa gran movimiento de actividades de bienestar social en la empresa?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Sub pregunta 28.1. Bríndenos un ejemplo de actividad de bienestar

__________________________________________________________
 77

Pregunta 29
¿Es política del jefe de tu área reconocer públicamente los logros de su personal?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 30
¿Usted utiliza los beneficios que ofrece la organización tales como salud, educación, descuentos?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en Desacuerdo ( )

Sub pregunta 30.1. ¿Qué beneficio ha utilizado últimamente?

_______________________________________________________

Pregunta 31
¿El líder de su equipo contribuye positivamente a solucionar los conflictos y/o impases que surgen en
el área y en la organización?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Pregunta 32
¿Cuenta con las herramientas, elementos y equipos adecuados para realizar su trabajo de manera
adecuada y cómoda?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )

Sub pregunta 32.1: En caso de marca la opción “d” o “e”, ¿Qué considera que le falta?
_________________________________________________________________
 78

Pregunta 33
¿Su jefe le brinda una retroalimentación constante sobre su labor diaria?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Sub pregunta 33.1: ¿Cada cuánto tiempo?

a. Diaria ( )
b. Semanal ( )
c. Mensual ( )
d. Semestral ( )
e. Anual ( )
f. Nunca he recibido retroalimentación/feedback ( )

Pregunta 34
¿Su jefe participa en las actividades de integración del área?
a. Muy frecuentemente ( )
b. Frecuentemente ( )
c. Ocasionalmente ( )
d. Raramente ( )
e. Nunca ( )

Sub pregunta: ¿Qué actividades suelen realizar?

____________________________________________

Pregunta 35
¿Consideras importante tener una buena relación amical con tu equipo de trabajo?
a. Totalmente de acuerdo ( )
b. De acuerdo ( )
c. Indiferente ( )
d. Desacuerdo ( )
e. Totalmente en desacuerdo ( )
 79

ANEXO 2
BASES DE DATOS

N SEXO TEMP UNID P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35
1 1 1 3 2 3 3 3 4 4 3 3 5 4 4 3 2 3 2 4 4 4 5 4 3 2 4 2 2 2 3 5 3 4 2 4 3 3 4
2 2 2 2 5 4 4 2 5 3 4 4 4 5 3 2 3 3 3 3 5 4 4 3 4 2 3 3 5 3 5 2 2 4 5 5 4 4 4
3 1 3 1 4 5 5 2 5 2 2 5 5 4 4 5 2 5 2 3 3 4 3 4 5 3 3 2 2 2 5 4 5 4 5 4 4 5 4
4 1 2 2 3 3 3 3 4 3 2 4 2 4 5 4 4 5 3 2 4 5 2 3 3 3 3 4 5 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5
5 2 2 2 4 3 3 3 3 4 2 2 5 2 3 4 3 5 3 5 3 3 2 4 3 2 5 3 2 3 4 4 4 3 4 2 2 3 3
6 1 3 2 2 2 2 4 3 4 5 2 5 5 5 3 3 4 5 3 4 4 3 5 2 5 4 3 4 3 2 2 2 4 4 3 5 2 4
7 1 1 1 4 3 3 4 5 2 2 2 4 2 3 2 3 3 4 5 5 2 2 2 3 5 2 3 2 3 4 2 5 2 2 3 3 3 2
8 1 2 1 2 2 2 4 5 3 5 4 4 3 2 4 5 3 3 5 3 5 2 3 2 5 2 5 2 5 3 5 4 5 2 3 4 2 5
9 2 3 3 3 2 2 5 4 4 4 3 3 2 3 2 4 3 3 2 3 2 5 4 2 3 5 4 3 4 5 3 5 2 2 5 2 2 2
10 2 2 2 2 5 5 3 5 4 4 4 2 4 3 2 3 3 4 2 2 4 4 4 5 5 4 3 4 3 5 2 2 4 5 5 5 5 4
11 2 3 3 5 5 5 3 2 3 2 4 5 5 4 4 4 3 4 2 3 2 5 2 5 4 2 4 3 4 4 3 5 2 3 4 5 5 2
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109 2 2 1 5 4 4 3 4 3 4 5 3 4 2 4 5 5 2 4 5 3 2 4 4 3 2 5 3 5 5 4 3 3 5 2 3 4 3
110 1 2 3 4 5 5 4 3 4 3 3 2 2 5 2 2 5 5 3 2 3 5 5 5 2 2 2 3 2 5 4 5 3 2 4 5 5 3
111 1 2 2 3 2 2 2 5 2 2 4 3 2 4 4 3 2 3 3 2 5 4 5 2 3 4 3 2 3 4 5 5 5 4 3 3 2 5
112 2 2 2 4 3 3 2 3 4 2 3 5 4 3 3 5 3 5 3 5 5 4 5 3 2 4 5 5 5 4 4 2 5 5 2 5 3 5
113 1 2 2 4 2 2 4 4 4 4 4 4 2 5 3 4 3 4 5 2 3 5 4 2 2 2 4 5 4 2 3 2 3 5 2 3 2 3
114 2 2 1 5 5 5 4 5 3 4 5 3 2 3 2 4 5 3 3 2 5 2 2 5 2 5 4 2 4 5 5 4 5 2 4 2 5 5
115 1 3 1 4 2 2 2 4 2 3 4 3 4 5 2 2 2 5 4 2 4 3 4 2 2 4 2 5 2 3 5 4 4 4 2 3 2 4
116 1 3 1 4 5 5 2 3 5 3 3 3 2 5 5 4 5 4 5 5 2 2 5 5 4 3 4 5 4 3 2 3 2 4 3 3 5 2
117 2 3 1 3 3 3 4 2 2 2 5 3 2 2 2 3 3 4 5 5 3 4 4 3 2 3 3 3 3 5 3 2 3 3 4 5 3 3
118 1 3 2 5 3 3 2 4 2 5 4 5 5 2 5 5 5 2 5 5 3 2 5 3 5 5 5 2 5 5 5 4 3 5 4 4 3 3
119 2 1 3 4 4 4 2 5 3 5 3 3 4 5 2 5 4 5 2 3 5 4 4 4 5 4 5 3 5 5 5 3 5 4 4 5 4 5
120 1 1 2 3 4 4 5 3 3 3 5 5 5 3 4 5 2 5 4 4 5 3 4 4 3 4 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 4 5
121 1 1 3 5 4 4 5 5 4 5 5 3 3 5 5 4 2 4 5 5 5 4 3 4 2 2 4 4 4 2 2 5 5 3 5 3 4 5
122 2 1 2 3 5 5 5 5 4 3 5 4 5 3 5 3 5 4 5 5 3 5 4 5 5 3 3 4 3 5 4 3 3 3 2 5 5 3