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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO CURSO: “GESTION

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO CURSO: “GESTION HOTELERA” TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL

CURSO: “GESTION HOTELERA”

TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL

DOCENTE: JOSÉ EDUARDO ALDO VALDIVIA VELAZQUEZ

PRESENTADO POR:

- DIANA YAMILETH RUELAS MARON

- JORGE LUIS CRUZ NAYRA

SEMESTRE: VI

GRUPO: ÚNICO

PUNO PERÚ

2019

RESUMEN

En este trabajo se procuró sistematizar las formas del pensamiento de autores destacados del fenómeno de la cultura organizacional, no desde la perspectiva de un teórico académico, sino desde la visión práctica de su importancia para la implementación de la estrategia y sus efectos en la eficiencia y la efectividad del desempeño.

Como eje dinamizador de la eficiencia y eficacia de las empresas, constituye hoy en día una abstracción de suma importancia. Los diferentes procesos que inciden en el comportamiento organizacional y que la transforman.

La cultura organizacional y su importancia para la administración de empresas sus diferentes niveles de análisis permiten establecer adecuadas estrategias para comprender y mejorar los retos del cambio empresarial, convirtiéndose así en la llave maestra para alcanzar un liderazgo eficaz.

El resultado de una cultura organizacional obedecerá en gran medida a cómo se da la motivación, comunicación, la creatividad, la productividad y el sentido de pertenencia de los miembros de la organización para lograr un mejor uso del capital humano, lo que tributará a generar ventajas competitivas que contribuyan al aumento de los beneficios de la empresa.

Palabras clave: Cultura organizacional, clima laboral, comunicación, sentido de pertenencia, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, liderazgo.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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INTRODUCCION

En el presente trabajo se realizó una investigación bibliográfica sobre el tema de cultura organizacional para poder brindar información relevante, se podrá observar el punto de vista de distintos autores, pasando por algunos ejemplos de su desarrollo y los distintos temas.

La cultura organizacional ha adquirido gran importancia en el interior de las organizaciones a nivel mundial, por lo que ha sido centro de numerosas investigaciones por muchos autores. Los enfoques sobre cultura organizacional varían desde las diferentes manifestaciones culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., hasta el rol del gerente como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer tales comportamientos revelará por qué algunos cambios y estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras no.

Las particularidades de cada organización se reflejan en su cultura, la cual está influida por la conducta y actitudes de sus empleados, quienes con su comportamiento afectarán los resultados de la empresa en su conjunto y serán los determinantes del logro o no de los objetivos planteados. Es por eso que conocer los diferentes puntos de vista de distintos autores que han tratado de conceptualizar y dar a conocer cómo funciona la cultura organizacional ya sea en una organización o empresas hoteleras. El análisis de la cultura organizacional se ha convertido en elemento central en las organizaciones de todo tipo. Su estudio revela una aportación a la teoría del comportamiento organizacional. En este manual veremos todo lo que está relacionado con la cultura organizacional, así como sus características, clasificación, elementos, importancia y otros conceptos relacionados a la cultura que nos permitirá extender nuestros conocimientos y así también poder tener una cultura competitiva al momento de dirigir un grupo, empresa u organización que siempre esté preparado al cambio y saber cómo reaccionar en todo tipo de situaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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OBJETIVO GENERAL

Estudiar los diferentes conceptos de la cultura organizacional y los componentes que conforman esta

categoría de análisis.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Destacar la importancia de la cultura organizacional en las empresas u organizaciones.

- Estudiar los diferentes temas que existen teorías que existen frente al tema de Cultura Organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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INDICE

RESUMEN

2

INTRODUCCION

3

OBJETIVO GENERAL

4

CAPITULO I

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MARCO REFERENCIAL

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1.1. A nivel internacional

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1.2. A nivel Nacional

7

1.3. A nivel Local

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CAPITULO II

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MARCO CONCEPTUAL

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2.1.

Cultura

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2.2. Organización

9

2.3.

Cultura organizacional

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2.4.

La comunicación

9

2.5.

Comunicación Interna

9

2.6.

Rumor Organizacional

9

2.8.

Clima Organizacional

9

2.9.

Desarrollo Organizacional

10

2.10. Comportamiento

10

2.11. Valores

10

2.12. Sistema de información

10

2.13. Estrategia

10

2.14. Gerencia

10

2.15. Gerente

11

2.16. Liderazgo

11

 

2.17. Meta

11

2.18. Objetivo

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CAPITULO III

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MARCO

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3.1. Cultura Organizacional

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3.2. Otras definiciones sobre la cultura organizacional

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3.3. Cultura y Cambio Organizacional

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3.4. Desarrollo de la cultura organizacional

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3.5. Importancia de la cultura organizacional

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CULTURA ORGANIZACIONAL

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3.6.

Clasificación de la cultura organizacional

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3.7. Características de la cultura organizacional

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3.8. Elementos de la cultura organizacional

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3.9. Las funciones de la cultura organizacional

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3.10. Tipos de cultura organizacional

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3.11. Relación cultura organizacional con el liderazgo

18

3.12. Clima organizacional

18

3.13. Clima de la cultura organizacional

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3.14. Eficacia Organizacional

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3.15. Valores organizacionales

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3.16. Importancia de los valores

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3.17. Barreras de la cultura organizacional

21

3.18. La comunicación organizacional

21

3.19. Niveles de la cultura

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3.20. ¿Cómo construir una cultura organizacional en un hotel?

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3.21. Las actitudes de un empleado(a) en un hotel

25

3.22. La motivación en el

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3.23. El desarrollo de los individuos en la

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3.24. La motivación del personal hacia los objetivos de la empresa

28

3.25. Cómo fomentar la motivación de sus colaboradores

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CAPITULO IV

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CONTEXTUALIZACIÓN: CASOS

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CAPITULO V

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TALLER: PROPUESTA METODOLÓGICA

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CAPITULO VI

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CONCLUSIONES:

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BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

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CUESTIONARIO PARA LA EVALUACION DE CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS

45

CUESTIONARIOS PARA LA EVALUACION APLICADA

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CULTURA ORGANIZACIONAL

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MARCO REFERENCIAL.

1.1.A nivel internacional

CAPITULO I

Según Borda, Rodríguez, & Guarin (2011) en su tesis: Diagnostico organizacional en el hotel Grand Houseconcluye que como fortaleza se identifica la orientación al trabajo en equipo, lo cual indica que los trabajadores están en la capacidad de compartir los objetivos en común, e involucrarse en tareas que enriquezcan los procesos entre las áreas. Por otro lado, la característica más fuerte de este hotel Grand House es la adaptabilidad, puesto que su organización sigue intacta mientras tienen la capacidad de adaptarse y dar respuestas a las demandas del entorno, a como la del huésped. Sus colaboradores tienden a estar comprometidos muy con este hotel a la hora de laborar en sus deberes puesto que ellos conocen las metas y objetivos empresariales y los comparten, empezándose a sentir parte de la organización. Así también, ccon el fin de tener éxito en el desarrollo de nuevos productos y servicios, es importante trabajar en la característica de consistencia para encaminar los esfuerzos de las personas hacia los objetivos, para ejecutar estrategias coherentes.

1.2.A nivel Nacional

Según Morales (2011) en su trabajo: La cultura organizacional sí importaafirma que un factor clave para el éxito en muchas organizaciones es el desarrollo del talento humano; por ello, es una tendencia empresarial. El ambiente se convierte en una pieza clave, pues es ahí donde el talento humano, conformado por personas y de ellos depende gran parte de los procesos, se desarrolla. Por otro lado, la cultura organizacional que está relacionada fuertemente al conjunto de personas que conforma la empresa, se convierte en un aspecto vital y una diferencia sostenible para mantenerse en el mercado. Según Manene (2012) en su trabajo: Motivación y satisfacción en el trabajo y sus teoríasconcluye que la cultura organizacional influye en la motivación de los colaboradores y a la vez determina si la motivación genera una actitud psicológica en la organización. De esta manera, se trata de explicar cómo la motivación activa el talento humano. «Si hay motivación necesariamente hay buenas relaciones entre compañeros de trabajo con el cual se armoniza la cultura organizacional al tomar conciencia de mayor productividad y eficiencia laboral».

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Para Becerra, Amparo, Espinoza, & Andrea (2017) en su tesis: La cultura organizacional como factor influyente en la motivación laboral en los colaboradores de las sucursales de Mirafloressostienen que la cultura organizacional influye en parte a la forma de actuar de los empleados creando una cultura de tipo clan el cual fomenta el compañerismo, la comunicación, la socialización y la autoadministración. Claramente esto demuestra un sentido de identificación con la empresa y con el cumplimiento de sus logros, fortaleciéndose con el tiempo con la finalidad de promover mejores condiciones laborales para sus colaboradores. Así también concluyen que, en efecto, la cultura organizacional sí es un factor que influye en la motivación, debido a que dentro de la cultura organizacional existen factores o indicadores claves que contribuyen a mantener al personal altamente motivado, comprometido y orgulloso de trabajar en la empresa, el cual es el objetivo y meta, específicamente del rubro hotelero.

1.3.A nivel Local

Según Melo (2012) en su trabajo de tesis “El estilo de dirección y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa Intiqa hotel, periodo 2012” plantea que son muchas las etapas de la historia por las que han pasado las organizaciones, podríamos hablar de algunas organizaciones como un primer nivel en las que único lo que importa es conseguir un objetivo a cualquier costo sin importar los medios utilizados para lograrlo; lo único que importa es sobrevivir, prima el interés personal, en donde el objetivo es conseguir utilidades y poder continuar en el mercado utilizando todas las herramientas posibles, entre ellas el hombre.

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MARCO CONCEPTUAL

2.1. Cultura

CAPITULO II

“La cultura o civilización, en sentido etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad” (Tylor , 1871).

2.2. Organización

Se conoce como organización a la forma como se dispone un sistema para lograr los resultados deseados, constituidas bajo límites, ordenes normativos, rangos de autoridad, comunicación Es un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. (Significados, s.f.)

2.3. Cultura organizacional

Sistema de creencias y valores compartidos que desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros” (Chiavenato I. , 2006).

2.4. La comunicación

Según Alberto Martínez “La comunicación se puede definir como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última de una respuesta, sea una opinión, actividad o conducta” (Torres, s.f.).

2.5. Comunicación Interna

Es una herramienta la cual permite la participación, integración, y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. (Ritter, 2008)

2.6. Rumor Organizacional

Sistema de comunicación de toda empresa, canal informal por el cual circula la comunicación informal con una penetración a través de toda la organización para hacer circular de información de personas con gran potencial los cuales consideran importantes para sus necesidades. (Ritter, 2008)

2.8. Clima Organizacional

El clima organizacional ejerce influencia directa en la cultura de la organización, ya que las percepciones de los empleados y trabajadores determinan las creencias, mitos, conductas y valores

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que a su vez forman parte de la cultura organizacional, la misma se constituye en identidad que diferencia a una organización de otra. (Llanos, Pacheco , Romero, Coello, & Armas , 2016)

2.9. Desarrollo Organizacional

Son los cambios rápidos dentro del entorno organizacional han exigido procesos y estructuras organizacionales que sean mucho más flexibles y que brinden mayor capacidad de respuesta que las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas capacidades individuales y organizacionales que puedan impulsar las iniciativas individuales y la disposición para asumir riesgos” (Molina, 2000).

2.10. Comportamiento

La conducta de una persona durante un período corto o prolongado, y que incluye cualquier cantidad de acciones individuales. (English, 1977)

2.11. Valores

Según García, S. y Dolan, S. (1997), definen los valores como la palabra que tiene un especial potencial para dar sentido y encauzarlos esfuerzos humanos a nivel organizacional. También significa eje alrededor del cual giran movimientos esenciales como un estándar de principio o calidad considerado inherentemente valedero o deseable. Con significado de fortaleza, porque da a la gente el poder para emprender la acción. (Valbuena, Morillo, & Salas, 2006)

2.12. Sistema de información

Sistema Organizacional, abierto, retro- alimentativo, constituido por elementos interrelacionados e interactivos, que adquieren funciones específicas y que se intencionalizan a través de propósitos, metas y objetivos. Por lo tanto, dicho sistema se organiza y sistematiza, establece una lógica de desarrollo y de autoconstrucción a partir de sí mismo y de su interacción con el medio” (Tejada, 2010).

2.13. Estrategia

Según H. Koontz “Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada”. (Ronda, 2002)

2.14. Gerencia

Se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección, y control a objeto de utilizar sus recursos con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos. (Cavassa, 2002)

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2.15.

Gerente

“El gerente es un líder de su grupo, un seguidor y realizador de las políticas, planes y programas de la compañía. Es quien toma decisiones y acepta la responsabilidad por ellas, enseña a otros el sutil arte de firmeza de carácter. Es un comunicador y un catalizador, es un planeador, un organizador y un pronosticador. Es un conductor, un orquestador y un manipulador diestro” (Cavassa, 2002).

2.16. Liderazgo

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. Un líder que no sea estratega no sabría dónde liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su empresa no sería capaz de rendir las fuerzas de que dispone. Y un líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta dónde puede empujar a la gente ni cómo hacerlo. (Chiavenato I. , 1995)

2.17. Meta

Concreción a corto plazo de los objetivos y expresión de su asignación específica a unidad o persona de la organización. (Calpe, Diccionario RAE, 1992)

2.18. Objetivo

Concreción en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido por la misión. Es, en definitiva, la guía y propósito del sistema de dirección. (Calpe, Diccionario RAE, 1992)

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MARCO TEORICO.

CAPITULO III

3.1. Cultura Organizacional

Sistema de creencias y valores compartidos que desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros” (Chiavenato I. , 2006).

Edgar Schein la define como el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organización. (Ritter, 2008)

3.2. Otras definiciones sobre la cultura organizacional

“La cultura es un sistema de significados pública y colectivamente aceptados que operan para un determinado grupo en un tiempo dado. Este sistema de términos, formas, categorías, e imágenes interpreta la situación del grupo para sí mismo(Pettigrew, 1979). Los autores Ford y Heaton (2001) citado por (Gándara G., 2014) proponen un concepto de cultura organizacional muy sencillo y útil para esta investigación. Ellos expresan que la cultura de una organización es la forma de comportarse, pensar y actuar que los miembros de dicha organización aprenden y comparten. De forma más específica, son las filosofías compartidas, las ideologías, los valores, las suposiciones, las creencias, las actitudes y las normas que forman la comunidad. Los mismos autores explican los conceptos de creencias, valores y normas:

- Creencias: forman el núcleo ideológico de la cultura, definen las relaciones entre causa y efectos de los miembros de la organización, es decir, ayudan a las personas a dar sentido

al hecho de cómo las suposiciones influyen sobre lo que hacen dentro de la organización.

- Valores: son preferencias por ciertas conductas o por ciertos resultados sobre otros. Definen

a

los miembros lo que es correcto o no, lo que se prefiere, los comportamientos deseables

y

los no deseables.

- Normas: son reglas de comportamiento que definen la forma en que la gente espera actuar cuando forman parte de una organización.

Según Dan Denison, (1990), define la misma como lo que nosotros hacemos cuando nadie nos está mirando” es decir que esta debe de ser tan propia del ser, que cada acción que se realice en la organización debe de ser un acto inconsciente pero coherente con la cultura organizacional definida en ella, no se deben o pueden tomar decisiones siempre pensando en cuál sería la mejor

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manera de hacerlo para la organización en que estoy, ya que esto significaría que no está interiorizada o que simplemente en dicha persona, la cultura de la organización es una fachada y no está inmersa en el individuo.

3.3. Cultura y Cambio Organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. (Stewart, 1992) De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. (Morales 1993) Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. Implicaciones del cambio de la cultura El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966) citado por (Gonzales J & Gonzales de H., 2014). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando

se aplican adecuadamente.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle

nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial. La esencia de

la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil.

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Naím (1989) citado por (Gonzales J & Gonzales de H., 2014) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio:

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación.

3.4. Desarrollo de la cultura organizacional

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organización:

1) La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante.

La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organización. (Cohí, 2012)

2)

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3.5.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es el valor fundamental que aprecian los empleados, generando un impacto en la moral, la motivación, satisfacción y productividad en la compañía. Por lo tanto, las empresas deben realizar programas de desarrollo para sus empleados en donde se puedan desarrollar y mejorar las habilidades de los integrantes de una organización, fortaleciendo sus valores y aumentando la retención de los buenos empleados (Romero N. , 2016).

La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene básicamente dos funciones: una función interna, la integración, y una función externa, la adaptación. Según (Arnoletto, s.f.) afirma que:

Como la cultura interna de la organización y el ambiente externo evolucionan en forma independiente (…), las divergencias surgidas de los cambios en el ambiente externo pueden llegar a ser de tal magnitud que hagan necesario un cambio cultural profundo en la organización, lo que no siempre es advertido o aceptado por los integrantes del grupo. Estos, a veces, tienden

a pensar que su cultura garantiza su supervivencia en el futuro, como lo hizo en el pasado, lo

cual muchas veces no es cierto. La cultura organizacional determina la forma en la que funciona una empresa, y es observable a

través de sus estrategias, estructuras y sistemas. Una buena organización cuya base esté en valores y normas permite a cada uno de los colaboradores de una empresa identificarse con ellos y mantener conductas positivas dentro de

la misma; asimismo, gracias a ella, los empleados incrementan su productividad y dan una buena

imagen del lugar donde laboran, es decir, se logra un exitoso employer branding (sistema de gestión de la marca de la empresa para atraer el talento hacia la misma) del negocio en el mercado (Romero V. , 2018) “La cultura es importante porque determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno, es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos y así se facilita el logro de las metas y objetivos planeados.” (Fuentes D., 2012)

3.6. Clasificación de la cultura organizacional

La cultura de una empresa puede ser débil o fuerte. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto

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más sean los miembros que acepten los valores y mayor su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura, en cambio, con una cultura débil nada de esto será posible. Se entiende a la cultura débil, como aquella donde las personas están no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque les ha sido impuesto un límite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que han sido bloqueados, esto rige así, porque la máxima autoridad muestra excesiva preocupación por la producción y deja en el olvido total a las personas, sin darse cuenta que son los elementos más importantes para el funcionamiento de la

empresa (Robbins S. , 1987).

3.7. Características de la cultura organizacional

Según la (Enciclopedia Ecónomica, s.f.), la cultura organizacional se basa en algunas características que la hacen muy interesante y que contribuyen al mejor funcionamiento de las empresas, entre ellas se tenemos:

Se caracteriza por ser la identidad de la organización.

Es formada por las personas de la organización

Determina la forma en que los miembros de la organización se relacionan entre sí.

Es un elemento importante para el control, ya que posee los reglamentos de comportamiento de los empleados.

Se aprende y transmite mediante la interacción entre empleados de la organización.

Fomenta la productividad en el trabajo.

La cultura organizacional es difícil de cambiar.

3.8. Elementos de la cultura organizacional

Según la (Enciclopedia de conceptos, 2018), dentro de la cultura organizacional existen diferentes elementos que la constituyen:

Identidad de la organización: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles sus metas? ¿Cuál es su misión?

Sistemas de control: La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir procesos que vigilan aquello que está sucediendo al interior de una empresa con el capital humano (es decir, con los empleados y directivos).

Estructuras de poder: Establece quién o quiénes son los encargados de la toma de decisiones, de qué modo está distribuido el mismo y en qué porcentajes.

Símbolos: Aquí se incluye los logotipos y todo diseño (soporte visual y auditivo) con el que cuente la empresa. Los estacionamientos o baños exclusivos para ejecutivos también constituyen símbolos de poder y encuadran en este apartado.

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Rituales y rutinas: En esto se contempla todas las reuniones empresariales, grupo de negocios, informes de desempeño, etc. A menudo estas pueden ser formales, pero también muchas empresas tienen muchos ritos o rutinas de manera informal.

Historias, mitos y anécdotas: Se trata del mensaje implícito que subyace a toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de las organizaciones; sus bases y su crecimiento, su impacto actual en el mercado, etc. Las anécdotas son narraciones de historias reales que los empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados. Es decir, el mensaje que se valora dentro de la cultura organizacional de cada empresa.

3.9. Las funciones de la cultura organizacional

Según (Robbins S. , 1987) la cultura organizacional cumple varias funciones:

Define los límites entre una organización y otra.

Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo.

Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

Es un mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el comportamiento de los integrantes de una organización.

3.10. Tipos de cultura organizacional

La cultura organizacional se divide en diferentes tipos según su orientación, a continuación, veremos cuáles son.

Orientada al poder

Este tipo de cultura organizacional tiene como objetivo destacar ante la competencia, posicionarse en el como la primera en el mercado y generar poder a través de la competitividad.

Orientada a la norma

Se caracterizan por hacer cumplir con el reglamento de forma estricta generando estabilidad y

seguridad en los empleados. Cumplir con el reglamento y la norma es el principal valor de la organización.

Orientada a resultados

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En este tipo de organizaciones, la cultura está orientada al cumplimiento de los resultados y lograr la mayor eficacia en estos, reduciendo costes y recursos.

Orientada a personas

Su objetivo es la satisfacción de sus miembros, el desarrollo y crecimiento personal de estos

como fuente de motivación para lograr los objetivos.

3.11. Relación cultura organizacional con el liderazgo

“En toda empresa siempre existirán líderes, El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal o de la organización.” (Fuentes D., 2012) Según Lussier y Achua (2002), influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo y tiene que ver con la relación que se establece entre líderes y seguidores, donde los primeros se ganan la voluntad y el entusiasmo de los segundos, quienes están dispuestos a que influyan sobre ellos.

3.12. Clima organizacional

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. Asimismo, menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). (Eumed. net, s.f.) “El Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional” (Lied S., 2013).

3.13. Clima de la cultura organizacional

Según (Enciclopedia de conceptos, 2018), el clima de la cultura organizacional estará definido por lo siguiente:

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Ambiente físico. Se refiere a las instalaciones, los equipos instalados con los que cuenta la empresa, la temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene, comodidades de acceso al mismo, etc.

Características estructurales. Tiene que ver con la estructura jerárquica de la organización, cómo es su estructura formal, el estilo de dirección entre otras variables.

Ambiente social. Hace referencia a la relación entre los empleados, directivos, departamentos, etc.

Características personales. Se incluyen aquí las expectativas de los empleados, actitudes, motivaciones, deseos, metas, etc.

Comportamiento organizacional. Tiene que ver con el nivel de satisfacción existente en la organización, el modo de controlar el ausentismo las llegadas tarde, la cantidad de rotación o no de empleados, la presión con la que se trabaja diariamente, etc.

3.14. Eficacia Organizacional

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes y eficaces. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.

3.15. Valores organizacionales

Es oportuno exponer algunas definiciones de autores, que pueden ayudar a una mejor comprensión del referido termino.

“Los valores son aprendizajes estratégicos, relativamente estables en el tiempo, de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas” (Aguilar A., 1999).

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"Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas(Robbins S. , 1987) Díaz Llorca (2006), refiriéndose a los valores los interpreta como "la realidad humanizada que tiene más significación positiva para el hombre. Su existencia objetiva abre la posibilidad de que el ser humano más allá de saciarse materialmente goce de satisfacciones espirituales." (Diaz Llorca, 2006) "La base de evaluación que los miembros de una organización que emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas; reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y como tales forman la médula de la cultura organizacional." (Denison, 1991)

3.15.1. Principales valores organizacionales

Según Grupo MISOL (2016) comparte los principales valores éticos y empresariales que todo empresario debe tener en cuenta a la hora de capacitar a su personal.

Disciplina

La disciplina suele ser la mejor carta de presentación de cada uno de los empleados ya que esta significa en los negocios factores esenciales como la puntualidad, seguir planes trazados con anterioridad, tener perseverancia para luchar por los objetivos deseados y el separar los asuntos personales a los de la empresa.

Autocrítica

El ser autocrítico significa aceptar que como seres humanos tendemos a errar y que dichos errores

representan la adquisición de experiencias y conocimientos que serán esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.

Proactividad

Que una persona demuestre ser proactiva significa que podrá tomar acción sobre las oportunidades que se presentan a diario, como el prever, intuir y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el negocio.

Perseverancia

Este valor simboliza a todas aquellas personas que están dispuestas a tener negocios productivos. Requiere de levantarse y luchar todos los días en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan presentar, esto aunado a una motivación empresarial a toda prueba.

Responsabilidad

El concepto de la responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas dentro de la organización, además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno en el que nos desenvolvemos con las personas que interactuamos.

Aprendizaje

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Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual, el que no evoluciona está destinado a la desaparición, por lo que solo queda prepararse y aprender cosas nuevas cada día.

3.16. Importancia de los valores

“El desafío de nuestras organizaciones es comprender que cuando nos referimos a valores, tiene mucha más importancia la manera como actuamos que lo que pensamos y decimos. Pero para que los valores tengan sentido en los equipos humanos, es indispensable que sus miembros compartan el significado explícito de los valores propuestos. Por lo cual, los valores en las organizaciones necesitan tener un sentido práctico para no convertirse en buenas intenciones publicadas en un cuadro, sino que contengan una clara utilidad práctica para todos los integrantes” (Comercio y justicia, 2015). “La importancia del valor radica en constituir elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, definir el carácter fundamental y definitivo de la organización, creando sentido de identidad del personal con ella, que identifican y reproducen actitudes y concepciones que se encuentran en los cimientos mismos de la dinámica cultural y de la vida social.” (Garcia S,

1997)

3.17. Barreras de la cultura organizacional

La Cultura Organizacional posee barreras que frenan su aplicación y desempeño en la organización, como es la barrera contra el cambio, cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la organización, cuando ya no es eficaz ¨ hacer las cosas como siempre. Otra es la barrera hacia la diversidad al incorporarse nuevo miembro con raza, género, grupo étnico y características diferentes, que no son como los de la mayoría de los miembros, creando una paradoja, aspirándose a que acepten los valores centrales, también miembros con diferentes experiencias que apoyan el prejuicio organizacional, volviéndose insensibles a la gente. Otra la barrera en contra las fusiones y adquisiciones, al hacerse numerosas fusiones, se tiende al fracaso o mostrar signo de ello, siendo la causa principal el conflicto entre las culturas” (Gonzáles P., 2005).

3.18. La comunicación organizacional

La comunicación organizacional se entiende como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas

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de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos". (Fernandez C., 1997, pág. 5) La comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas:

1. Comunicación Interna: Son actividades que se realizan dentro de una organización para

mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización.

2. Comunicación Externa: Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos

externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.

3. Relaciones Públicas: Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean

para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.

4. Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos medios masivos de

comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.

5. Publicidad Institucional: Se considera como una herramienta de las relaciones públicas; ya

que evoca en el público una imagen favorable de la organización.

3.19. Niveles de la cultura organizacional.

La figura siguiente muestra la visión de (Schein E. , 1988) respecto a los niveles de la cultura organizacional y sus relaciones.

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Figura 1 : Niveles de cultura y relaciones. Fuente: (Schein E. , 1988) En el

Figura 1: Niveles de cultura y relaciones. Fuente: (Schein E. , 1988)

En el nivel superior, el más visible de la cultura organizacional, están las producciones culturales del grupo social como instalaciones, tecnología utilizada, el lenguaje utilizado, la indumentaria y los sistemas formales establecidos por la dirección como objetivos, estrategia, políticas, estructuras y procedimientos. Son fácilmente perceptibles para un observador y ocupan la parte “superior” del sistema cultural. Estos productos culturales reflejan los valores del grupo social que dirige a la organización y que son declarados en forma explícita para guiar las conductas de todos los integrantes. Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos. Cuando estos valores son aceptados y compartidos por los miembros del grupo social, se van convirtiendo en creencias y presunciones básicas, que configuran la mente colectiva del grupo social. Estos supuestos se van arraigando en la mente de los integrantes de manera tal que se vuelven inconscientes y sus miembros las consideran como indiscutibles para orientar la conducta. La cultura organizacional refleja los rasgos distintivos aprendidos a través de la experiencia grupal. Son compartidos por los integrantes, en el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la unidad social que se identifica como “la organización”. Los valores y los artefactos son producciones o manifestaciones de los niveles “más superficiales” de la cultura.

A partir de Schein, Baker identifica los siguientes niveles en la composición de la cultura organizacional, tal como se muestra en el gráfico 1. ( (Baker, 2004, pág. 3)

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Figura 2 : Niveles de la cultura organizacional. Fuente: (Borda, Rodríguez, & Guarin, 2011) Primero

Figura 2: Niveles de la cultura organizacional. Fuente: (Borda, Rodríguez, & Guarin, 2011)

Primero aparecen los artefactos observables y los símbolos que incluyen el entorno físico y social, el lenguaje, los procedimientos operativos y las rutinas, las reglas escritas, el diseño y la decoración de las oficinas, los logotipos y las imágenes distintivas, la estructura organizacional, las formas de evaluación, y los códigos de vestido y protocolo. En tercer lugar, se encuentran las normas o prescripciones no escritas que les permiten a los miembros de una organización saber qué se espera de ellos en una amplia variedad de situaciones. De acuerdo con Jones las normas “son estándares de conducta que se consideran aceptables o típicos para un grupo de personas” (Jones, 2004). En cuarto lugar, aparecen los valores que son principios, o criterios generales, que sirven de base para emitir juicios acerca de lo que es correcto y de lo que no es correcto, acerca de lo deseable y lo indeseable. Hay dos clases de valores: los terminales y los instrumentales. Un valor terminal es “un estado final o un resultado deseado que las personas buscan lograr” (Jones, 2004, p.196) Finalmente, se encuentran los supuestos tácitos o creencias básicas que se aceptan sin discusión. Como ya se expresó, de acuerdo con la visión de Schein, los supuestos constituyen el aspecto central y más importante de la cultura organizacional. Los supuestos se refieren a paradigmas o modelos mentales sobre: las relaciones con el entorno; la naturaleza de la realidad, la verdad, el tiempo y el espacio; la naturaleza humana; la naturaleza de la actividad humana; y la naturaleza de las relaciones humanas.

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3.20.

¿Cómo construir una cultura organizacional en un hotel?

Para consolidar la cultura de innovación empresarial es importante transmitir de forma constante a tus empleados, a través de la misión, visión, valores y creencias de tu hotel; un modelo organizacional que fomente la mejora continua y la búsqueda constante de nuevas alternativas en tus productos y servicios, que superen las expectativas de tus clientes. Para ello hace falta trabajar en 3 áreas, que abran paso a los procesos de Innovación: Cultura de la Organización, Personas y Procesos Organizacionales (estructura, infraestructura, estrategia, metodologías de procesos, políticas de incentivos).

Ahora bien, la gerencia exitosa de la innovación involucra un conjunto de rutinas que giran alrededor de cuatro temas básicos:

1. Adoptar un enfoque estratégico de la innovación.

2. Desarrollar y usar estructuras y mecanismos efectivos de implementación (Generación de ideas y aplicación).

3. Desarrollar y ampliar el contexto organizacional de apoyo a la innovación (Cultura de innovación).

4. Construir y mantener vínculos externos e internos efectivos (Generación de ideas).

Definimos como Cultura de la Organización la forma de ser de tu hotel o negocio; es lo que reúne tu esencia, a través de tu misión, visión, valores, costumbres, creencias, código de ética, comunicación y tus líderes estratégicos. Por eso, si una organización quiere lograr mejores resultados, tiene que optar por implementar cambios transversales en su operación que generen como consecuencia la superación no solo de las expectativas de los clientes, sino también de la competencia directa. Generando un mayor valor agregado tanto para los clientes como para el hotel, como producto. (Pittaluga. Q., 2018)

3.21. Las actitudes de un empleado(a) en un hotel

Valorar al cliente (la persona más importante del Hotel)

Ser positivo (jamás hacer comentarios negativos del hotel ante el huésped)

Ser responsable

Ser puntual

Ser honrado

Ser buen compañero(a)

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Tener respeto por los compañeros

Trabajar en equipo

Unión con sus compañeros y jefe de departamentos

Tener cooperación con la empresa evitar el desperdicio y roturas

Tener un gusto especial por el aseo del área de trabajo

Promover los servicios del hotel

Prevenir incendios y accidentes a huéspedes y empleados

Valorar el trabajo

Deseo de mejorar

Satisfacer las necesidades del cliente; de seguridad, de asociación, de estima y de autorrealización

Tener una actitud positiva

3.22. La motivación en el trabajo.

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde se manifiesta con una mayor necesidad. El tiempo que dedicamos al trabajo supone una gran parte de nuestra vida, es necesario que estemos motivados por el mismo, de forma que no se convierta en una actividad alienada y trágicamente opresora; el estar motivado hacia el trabajo trae consecuencias psicológicas positivas, tales como la autorrealización, el sentirnos competentes, sabernos útiles y mantener nuestra autoestima. No olvidemos que las satisfacciones proporcionadas por el trabajo, si ese trabajo es digno, contribuyen al bienestar general del individuo y a su sentimiento de valor personal.

El ser humano tiene necesidades fisiológicas, psicológicas y otras propias de la cultura en la que vive inmerso, el trabajo proporciona un modo de satisfacer las carencias que de ellas tenga y de adquirir un sentido de trascendencia ante sus propios ojos y ante los demás. La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad y el objeto que la elimina o reduce.

La mayoría de los psicólogos contemporáneos afirman que toda la conducta es motivada, con excepción quizá de algunos reflejos. Las personas actúan por diferentes motivaciones, si conocemos cuáles son y se asignan tareas en función a estas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal y aumentaremos su productividad. Es necesario estudiar y conocer los impulsos, tendencias y

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estímulos que asedian constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción. La mejora del rendimiento individual, y de la productividad en su conjunto, es una exigencia incuestionable en la actualidad y depende de nuestro perfil profesional, de nuestra satisfacción y de nuestra motivación. Los líderes del siglo XXI pueden desempeñar un importante papel positivo en estas variables. La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco, y compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se orientarían principalmente a la empresa. Tampoco podemos caer en el extremo opuesto del paternalismo rancio y trasnochado.

3.23. El desarrollo de los individuos en la organización.

El desarrollo y crecimiento de los individuos que la forman es estratégicamente importante para la Organización, observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una formación que evite la obsolescencia profesional, … Lo que se debe buscar es que los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más complejas. El líder debería preguntarse frecuentemente con referencia a sus colaboradores varias cuestiones:

Clima laboral: ¿Se comparten acontecimientos personales tales como bodas, nacimientos, alegrías particulares, éxitos profesionales? ¿Existen frecuentes tensiones, malos modos, tratos desagradables…? ¿Hay alegría y buen humor en las zonas de trabajo? … Comunicación: ¿Están adecuadamente informadas las personas de cuanto sucede en la Organización? ¿Se forman áreas estancas o impermeables? ¿Hay fluidez y agilidad?… Trabajo en equipo: ¿Hay reuniones periódicas? ¿Son útiles y productivas? ¿Facilitan o entorpecen las tareas? ¿Se busca en ellas la mejora continua? ¿Reina el orden o el caos?… Delegación: ¿Tienen la posibilidad real de tomar decisiones? ¿Gestionan algún tipo de presupuesto? ¿Qué ámbitos abarca su responsabilidad? … Pertenencia: ¿Son escuchadas sus opiniones referentes al trabajo en sí o sobre otros temas? ¿Están orgullosos de la empresa para la que trabajan? ¿Se identifican con los colores del equipo? …

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Reconocimiento: ¿Se les agradece el trabajo en el que destacan? ¿Se les recompensa? ¿Forma parte de la cultura propia de la Organización dar las gracias? … Entusiasmo: ¿Los empleados comienzan su jornada con ganas de ir a trabajar? ¿Se acometen los nuevos proyectos con desaliento? ¿Se proponen con frecuencia ideas nuevas?

3.24. La motivación del personal hacia los objetivos de la empresa.

La motivación del personal hacia los objetivos de la empresa es fundamental para alcanzar el éxito. Cuando la plantilla trabaja desmotivada, lo manifiesta de diferentes formas, una de ellas es que no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabajo, ya sea mediante el absentismo, entrar “algo” tarde, continuas bajas, pérdidas de tiempo injustificas. En estas condiciones su rendimiento será deficiente, lo cual generará más desmotivación dentro del equipo. Los recursos humanos son los activos más importantes de la Organización, por lo que la motivación y la fidelización son fundamentales para la misma. ¿Tomamos con frecuencia “la temperatura” a la motivación de nuestros colaboradores? El espejo en que mejor podemos verla reflejada es el clima laboral que se respira, su análisis nos permitirá determinar si el liderazgo ejercido es el correcto o no. Pero también debemos reflexionar sobre nosotros mismos, pues el estímulo debe comenzar, sin lugar a dudas, en los niveles más altos, dando ejemplo de motivación, profesionalidad y comportamiento ético, por eso es bueno que realicemos con nosotros mismos una autocrítica:

¿Tengo ganas de ir a trabajar? ¿Comienzo con alegría el día? ¿Me dejo llevar por suposiciones no suficientemente fundadas? ¿Hago acepción de personas? ¿Procuro ser imparcial? ¿Cumplo mis promesas? ¿Soy lo suficientemente humilde para reconocer los errores?

3.25. Cómo fomentar la motivación de sus colaboradores.

Cada individuo es único y el líder debe atender a cada individualidad y el ambiente propicio para que emerja la motivación interior. Con una adecuada motivación y como consecuencia de un buen clima laboral se logrará aumentar la productividad. Todos los líderes en este principio de siglo se enfrentan al reto de motivar a los trabajadores para que obtengan los resultados deseados, con eficacia, calidad, innovación, ética y responsabilidad social, así como con su propia satisfacción y

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compromiso personal. Son muchas las cosas que un directivo, si pretende liderar la motivación de sus colaboradores, puede realizar para fomentarla:

1. Un salario adecuado a la tarea que se realiza y en función de la responsabilidad que se tiene. El dinero es un instrumento, pero adquiere importancia como medio para la satisfacción de necesidades.

2. Generar una Visión, una proyección temporal de la Organización atrayente, retadora, con capacidad de ilusionar y estimular.

3. Una correcta Planificación Estratégica, acorde a la Misión, coherente y en la que se involucre al personal adecuado.

4. Apoyarse más en la autoridad moral que en el poder formal.

5. Procurar que los colaboradores dispongan los recursos que precisan sin que estos tengan siempre que estarse buscando la vida.

6. Dirigir con inteligencia emocional, no teórica sino práctica. Eso no se consigue participando en un seminario o leyendo un libro, sino poniéndola en práctica de forma cotidiana.

7. Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores, tanto en el fondo como en la forma.

8. Fomentar la conciencia de producción bienes y/o servicios. Lograr que la persona sea consciente de que origina una mercancía valiosa y valorada, ya que la producción puede entenderse en sentido económico o con un punto de vista más amplio relacionándolo con las necesidades del ser humano.

9. Facilitar el desarrollo humano y profesional de las personas. Siempre es bueno y prudente rodearse de personas de valía que estén dispuestas a mejorar, y es a estas a quienes, principalmente se debe facilitar y proporcionar oportunidades de aprendizaje y de mejora de habilidades.

10. Fomentar la autoestima. El hecho de trabajar se asocia en nuestra cultura y tiempo histórico con una valoración positiva y el no trabajar con una valoración negativa. Se censura a las personas que no trabajan a menos que tengan fuertes razones para no hacerlo, tales como edad, enfermedad,… La opinión que el individuo tiene de sí mismo, es en muchos casos función del trabajo que realiza, de la excelencia de su ejecución y de la forma como reconozca la sociedad la importancia de esa labor que está desempeñando.

11. Conseguir compaginar vida familiar y laboral, respondiendo a cada necesidad individual. Mostrar interés real y lograr una aproximación entre las metas personales y las de la Organización.

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12. Impulsar el espíritu de equipo, estableciendo las condiciones en las que las colaboraciones sucedan con facilidad y naturalidad. La camaradería nacida del trabajo en equipo crea un sentido de comunidad para los individuos involucrados, facilitando la comunicación y derribando “muros”.

13. Un adecuado consumo de energía física y mental, evitando la aparición del ocio, el aburrimiento y la rutina. Las personas trabajan también para ejercitar sus músculos, su capacidad verbal y/o sus habilidades intelectuales. La inactividad continuada es más negativa y desagradable que el trabajo intenso.

14. Proporcionar un enfoque de relación social, evitando el aislacionismo y la introversión. Los individuos trabajan mejor cuando se sienten bien con sus compañeros, con los mandos, los clientes y los proveedores. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la persona va a trabajar también porque es importante para ella estar en compañía de sus colegas, compartiendo lo que hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones. El trabajo tiene un carácter social innegable, pues en la mayor parte de los casos se realiza en presencia de otras personas.

15. Involucrar a los trabajadores en la definición y resolución de problemas, y en la toma de soluciones. El hombre busca sentido en todo lo que hace, y esto se relaciona en forma compleja con la manera de utilizar las energías vitales.

16. Es importantísimo fomentar condiciones laborales atractivas que retengan a los empleados más productivos. La alta rotación tiene un coste gravoso para la Organización y es síntoma evidente de que algo no funciona.

17. Alentar y estimular la creatividad y la innovación de las personas.

18. Permitir la participación en la toma de decisiones. Alentar la participación y la colaboración, construyendo los puentes necesarios para ello.

19. Hacer interesante el trabajo, enriquecer ese puesto antipático por el que pasa tanta gente y que nadie quiere como propio.

20. Relacionar parte de la retribución con el rendimiento. A mayores logros, más beneficio individual. La motivación es un derivado de la ambición y de la autoestima, el catalítico necesario para que esta formula funcione es el incentivo. Todos trabajamos para obtener un beneficio, normalmente tangible.

21. Proporcionar recompensas, no necesariamente económicas, que sean valoradas, cuando se cumple más allá del deber o en circunstancias especiales. Evitar el agravio comparativo y crear una situación de justicia y equidad, tanto en las tareas como en las recompensas. Cada

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vez que un colaborador realice un esfuerzo extra en un proyecto o en lograr alguna meta, reconozcamos el logro adecuadamente de una manera única, diferenciada y notable. Es importante conseguir que estas recompensas generen orgullo, entusiasmo y diversión.

22. Otorgar confianza y responsabilidad a quienes la merecen.

23. Tratar a los colaboradores como personas, no como unidades de producción.

24. Tener en cuenta el estatus social. El prestigio de un individuo es muchas veces consecuencias de su ocupación. El prestigio de una profesión es uno de los factores motivadores que atraen al individuo.

25. Involucrar a los colaboradores en criterios éticos, de responsabilidad social y medioambiental que estimulen su participación con el entorno, creando un ambiente de confianza y respeto.

26. Tratar a todos igual es un craso error, pues todos somos diferentes, y a nadie le gusta sentirse tratado de forma clónica, queremos sentirnos únicos. Para ello hay que conocer y dedicar tiempo al individuo.

27. Ofrecer retroalimentación (feedback) de manera precisa y oportuna. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho, un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno, en esta situación una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto perjudicial en su rendimiento.

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CAPITULO IV

CONTEXTUALIZACIÓN: CASOS

CASO N°1: Cultura organizacional del Hotel Dann Carlton Medellin

Planeación del Hotel Dann Carlton Establecen objetivos a: Corto plazo, mediano plazo y largo plazo. Mediante un estudio de mercados y situaciones anexas a sus necesidades, los altos directivos son los que planean el rumbo a seguir de la compañía, pero no sin antes haber escuchado y atendido las

necesidades que requieren sus departamentos y su situación actual. Para así presentar una lluvia de ideas, y estrategias para seguir con el cumplimiento de sus objetivos, canalizando y uniendo criterios que les permitan trazar nuevas metas. De la misma manera cada departamento de forma interna, se reúne para planear y diseñar objetivos

y estrategias propuesto y establecidos, donde se desarrollan la mayoría de planes a corto plazo, buscando soluciones inmediatas. Elaboración de planes

El área comercial es el que más se reúne con el gerente, puesto que esta cuenta con aproximadamente

149 planes diferentes al año, los cuales algunos de ellos son establecidos para todo el año, u otros cambias dependiendo de los cambios en el mercado. Definidos los planes y metas a seguir, establecen más claramente su misión y visión; por lo cual está construyendo una nueva, fijando nuevos propósitos y metas.

Planeación estratégica Los directivos y el personal, conocen muy bien su empresa y como está conformada:

-Estructura

-Capacidades

-Competencias

-Debilidades

-Objetivos

Y utilizan estos conocimientos como herramientas para la elaboración de una planeación con base

estratégica. Organización La compañía tiene muy en claro la distribución de tareas y funciones de cada departamento, cada uno dispone de sus propios recursos, utilizándolos en función de lograr sus objetivos.

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Arraigada al hecho y ejemplo, dentro de sus políticas internas; el personal recibe un lema de alta dirección dando como ejemplo “la gerencia y direcciones, son de puertas abiertas”, lo cual permisión mantener siempre el buen desempeño de los empleados. Autoridad y decisión Distribuida en cada uno de los departamentos, siendo tres principales cabezas de dirección y control estas son:

-Gerente general -Gerente de operaciones -Director general Con mayor autonomía en la toma de decisiones son quienes tienen la capacidad de dirigir los demás departamentos, entre ellos toman las principales decisiones de la compañía. Outsourcing La cadena de hoteles Dann Carlton no maneja la modalidad de outsourcing. Su política de organización es: “Todo es inventado, creado, aplicado y desarrollado IN HOUSE” Benchmarking Manejada dentro de la organización como alianza estratégica de beneficio para el huésped. Revista de recomendación interna y lista en cada habitación. Estructura organizacional De tipo formal, cada departamento centra sus decisiones finales con el gerente general, establecen diferentes funciones y tareas que se desarrollan de manera eficiente a partir de la cual elaboran su estructura. Organigrama

a partir de la cual elaboran su estructura. Organigrama Figura 3: Organigrama del Hotel Dann Carlton

Figura 3: Organigrama del Hotel Dann Carlton Medellin. Fuente: (2012)

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Estilos de dirección Una dirección con un gran contenido de Amistad, procurando mandar menos y brindar más oportunidades “Somos una familia” “Traiga sus problemas al trabajo que aquí se los ayudamos a solucionar” Trabajo en equipo El trabajo en equipo se fomenta desde el corazón. Los empleados saben que son escuchados, y en igual medida para los clientes. Mecanismos de motivación Toda la organización:

-Comisiones -Viajes -Reuniones de integración -Incentivos Departamento Comercial Incentivos por puntos -Regalo físico -Viajes -Dinero en efectivo Departamento de Servicios -La propina voluntaria de los clientes va a un fondo común y el primer día de cada mes se reparte equitativamente. Condiciones de trabajo Hoteles Dann Carlton sobresale por tener un porcentaje de rotación de personal muy bajo, puesto que ya en el nivel estratégico, ejecutivo y operacional, existe un nivel de compromiso y sentido de pertenencia por el cargo, traducidos en años de trabajo dentro de la empresa. Liderazgo “Siempre ir más allá” -De sus deberes -De sus Horarios -De sus responsabilidades -De sus límites Empowerment “Empoderamiento bajo responsabilidades claras”

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Elementos -Criterio del empleado -Confianza en el empleado -Desarrollo del cargo -Tiempo laborado en la compañía (Privilegios y espacios donde puede llegar según labor y desempeño) Control El control empresarial del hotel Dann Carlton juega un papel muy importante, ya que tanto directivos como personal, analizan constantemente sus objetivos, reconociendo la calidad y desempeño de la gestión que están realizando. Realizan diagnósticos, regulan tareas y entregan las retroalimentaciones necesarias al área o personal correspondiente. Resultados Continuamente hacen reuniones las que evalúan los resultados obtenidos en el mes, haciendo una comparación de resultados anteriores, revisando lo que cada director realizo por su departamento. Revisan falencias y soluciones o rumbos a tomar, buscando siempre ser más eficaces en su labor.

CASO N° 2 La cultura organizacional como factor influyente en la motivación laboral en los colaboradores de las sucursales de Miraflores de la cadena de hoteles Casa Andina, Lima, 2017

Según (Becerra Alvarado & Cánova Espinoza, 2008) en su tesis: “La cultura organizacional como factor influyente en la motivación laboral en los colaboradores de las sucursales de Miraflores de la cadena de hoteles Casa Andina” encontraron como problema, una escasez de estudios sobre la relación entre la cultura organizacional y la motivación laboral en una organización del sector hotelero. Ya que actualmente los colaboradores son resultados de los factores motivacionales, funcionales, culturales, físicos, entre otros, a los cuales se enfrentan en su organización. A raíz de lo expuesto, se buscó comprobar si la cultura organizacional se relaciona con la motivación de los colaboradores en las sucursales de Miraflores (Lima, Perú) de los hoteles Casa Andina en el año 2017. Se encuesto a 122 trabajadores que laboran en las diferentes sucursales de la cadena hotelera Casa Andina del distrito de Miraflores, Lima, 2017 usando como instrumento de investigación los cuestionarios. De acuerdo a sus encuestas realizadas se obtuvo los siguientes resultados:

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El grupo de mayor participación en la encuesta es el género femenino.

mayor participación en la encuesta es el género femenino. Figura 4: Tipo de función de los

Figura 4: Tipo de función de los colaboradores. Fuente: (Becerra Alvarado & Cánova Espinoza, 2008)

Se logró encuestar en su mayoría, a los trabajadores de las áreas de Housekeeping, Recepción y Restaurante/Bar. Siendo estas las principales áreas de interacción directa con el cliente y en las que se requiere mayor motivación en los colaboradores.

Como variables de estudios presenta:

Variable independiente: Cultura organizacional

presenta: Variable independiente: Cultura organizacional Figura 5: Cultura organizacional. Fuente: (Becerra

Figura 5: Cultura organizacional. Fuente: (Becerra Alvarado & Cánova Espinoza, 2008)

En lo relacionado con la variable cultura organizacional, se puede observar que el 62.3% tiene una percepción regular de la cultura y el 37.7% tiene una percepción buena de la cultura organizacional. Se puede establecer que los colaboradores tienen una percepción aceptable de la cultura organizacional.

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En lo relacionado con la dimensión de cooperación de la cultura el 61.5% considera que tiene un nivel regular y el 38.5% considera que tiene un nivel bueno. Con esto, se puede inferir que el trabajo en equipo y apoyo entre compañeros debe fortalecerse mediante actividades promovidas por las jefaturas. En lo relacionado con la dimensión de alineamiento con la estrategia de la cultura organizacional, el 61.5% considera que tiene un nivel regular y el 38.5% considera que tiene un nivel bueno. Se puede concluir que las estrategias de la empresa no están correctamente definidas o no se trasladan y comunican a los trabajadores. En lo relacionado con la dimensión de relaciones jerárquicas de la cultura organizacional, el 70.5% considera que tiene un nivel regular y el 29.5% considera que tiene un nivel bueno. Los resultados de esta dimensión se pueden interpretar como una advertencia hacia la gerencia para fortalecer las relaciones entre jefes y colaboradores fomentando una comunicación horizontal.

b. Variable dependiente: motivación laboral

horizontal. b. Variable dependiente: motivación laboral Figura 6: Motivación laboral. Fuente: (Becerra Alvarado

Figura 6: Motivación laboral. Fuente: (Becerra Alvarado & Cánova Espinoza,

2008)

Figura 8. Motivación laboral, elaboración propia. En lo relacionado con la variable de motivación laboral, podemos observar que el 60.7% considera que tiene un nivel regular y el 39.3% considera que tiene un nivel bueno. De forma general podemos establecer que los colaboradores no se encuentran con la suficiente motivación laboral, ya que la gran mayoría registra un nivel regular en cuanto a la motivación en el trabajo. En lo relacionado con la dimensión de condiciones de trabajo de la motivación laboral, el 3.3% considera que se tiene un nivel malo y el 60.7% considera que tiene un nivel regular. Estos resultados se pueden reflejar en base a que se debe mejorar la programación de capacitaciones sobre seguridad

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y salud en el trabajo, así como también, aumentar los beneficios laborales como flexibilidad de

horarios, días libres, entre otros. En lo relacionado con la dimensión relaciones interpersonales de la motivación laboral de los colaboradores de Casa Andina, el 59.8% considera que tiene un nivel regular y el 40.2% considera que tiene un nivel bueno, por eso es importante buscar el crecimiento de las relaciones interpersonales, promoviendo el trabajo en equipo, realizando actividades de integración entre áreas, entre otros. En lo relacionado con la dimensión estima de la motivación laboral, el 8.2% considera que se tiene un nivel malo, el 88.5% considera que tiene un nivel regular y el 3.3% considera que tiene un nivel bueno. Los resultados de esta dimensión también sirven de alarma para mejorar el reconocimiento por desempeño laboral, logro de resultados y cumplimiento de metas. Estos reconocimientos son un elemento clave para mantener al personal motivado.

CONCLUSIONES

- Luego del análisis de los resultados de la encuesta de elaboración propia, se ha concluido que las

sucursales de Miraflores de la cadena hotelera Casa Andina tienen una cultura tipo Clan. Por tanto, se caracteriza por ser una cultura que fomenta el compañerismo, la comunicación, la socialización y

la autoadministración. Sin embargo, se podría fortalecer la participación y las propuestas de mejora

de los colaboradores para así lograr solidificar este tipo de cultura a nivel cadena.

Se identifica un regular grado de compañerismo y cooperación, el cual influye de manera positiva en

la motivación del personal.

Existe un sentido regular de identificación con la empresa y cumplimientos de sus logros. Esto como

consecuencia de la búsqueda constante por mantener y mejorar las estrategias de la organización con

la finalidad de promover mejores condiciones laborales para sus colaboradores.

- En cuanto a las relaciones jerárquicas influyen en el sentido de estima se observa un regular nivel

de comunicación a todo nivel jerárquico y una deficiente integración entre colaborador y jefe.

- Finalmente, se puede concluir que, en efecto, la cultura organizacional sí es un factor que influye en la motivación, debido a que dentro de la cultura organizacional existen factores o indicadores claves que contribuyen a mantener al personal altamente motivado, comprometido y orgulloso de trabajar en la empresa, el cual es el objetivo y meta, específicamente del rubro hotelero.

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CAPITULO V

TALLER: PROPUESTA METODOLÓGICA

CAPITULO V TALLER: PROPUESTA METODOLÓGICA Entidad responsable: “Sumaq Qhantati Hotel” Ubicación: -Región : Puno

Entidad responsable:

“Sumaq Qhantati Hotel” Ubicación:

-Región

: Puno

-Departamento

: Puno

-Provincia

: Puno

-Distrito

: Puno

-Dirección

: Jr. Independencia Nro. 459

Misión Magnificencia y eficiencia hotelera para brindar servicios óptimos, enfocándonos en la satisfacción de los huéspedes, colaboradores y accionistas en todo momento. Visión Ser un hotel reconocido a nivel regional y nacional, posicionándonos como líderes del mercado hotelero, mejorando la experiencia de nuestros huéspedes.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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39

Cultura organizacional del hotel Organigrama

Cultura organizacional del hotel Organigrama Nuestros valores son: - Responsabilidad - Respeto - Honestidad -

Nuestros valores son:

- Responsabilidad

- Respeto

- Honestidad

- Perseverancia

- Trabajo

Nuestra filosofía:

- Orientada a la satisfacción del cliente.

- Decisiones con responsabilidad de los trabajadores.

- Trabajo en equipo.

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Las actitudes de nuestros empleados deberán ser:

- Valorar nuestros huéspedes, de ser posible llamarlos por sus nombres para que sientan que son parte de nuestra familia en el hotel.

- Ser puntuales, reconociendo al empleado más puntual y activo con un reconocimiento y un bono especial.

- Ser honestos, se dará ejemplo con cada suceso ocurrido en el hotel desde el cargo más alto hasta el más bajo.

- Ser buenos compañeros (trabajar en equipo), se realizarán pruebas piloto los cuales pondrán a prueba a los colaboradores los cuales tendrán que actuar de forma grupal ayudando a un mejor desarrollo dentro del hotel.

- Ser positivo, el gerente promoverá un clima laboral optimo lleno de alegría y positivismo contagiando de forma indirecta sus colaboradores.

- Tener deseos de mejorar, habrá un momento donde los colaboradores serán escuchados personalmente, los cuales serán asistidos por un coach para desarrollarse plenamente como personas y profesionales.

Motivación

- Fomentar la autoestima, mediante reuniones, charlas y eventos.

- Impulsar el espíritu de equipo, mediante capacitaciones conjuntas, trabajo en equipo, solución de problemas en equipo, y motivación grupal.

- Alentar y estimular la creatividad y la innovación de las personas, mediante reuniones a finales de cada mes para evaluar de forma conjunta como esta cada área y que se puede mejorar con nuevos planes y proyectos para seguir creciendo.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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41

CONCLUSIONES:

CAPITULO VI

En el presente trabajo se ha dado a conocer gran parte de los conceptos sobre cultura organizacional

y

cómo este influye en el éxito o fracaso de una empresa, así como que impacto puede causar entre

el

personal que labora allí.

Al investigar el tema de cultura organizacional, pudimos concluir que, para dar un buen servicio al cliente, es necesario que la empresa u organización maneje una buena comunicación organizacional con sus colaboradores, así como mantener un buen clima laboral en donde el personal este contento

y motivado para poder ejercer sus funciones de forma óptima y eficaz en el área que se le designe.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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BIBLIOGRAFÍA

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CULTURA ORGANIZACIONAL

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CULTURA ORGANIZACIONAL

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44

ANEXOS

CUESTIONARIO PARA LA EVALUACION DE CONOCIMIENTOS

ADQUIRIDOS

1.

¿Según Chiavenato qué es la cultura organizacional?

a)

Sistema de creencias y valores compartidos que desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad que conducen los miembros.

b)

Sistema de creencias y valores compartidos que desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y guía para los miembros.

c)

Sistema de creencias y valores compartidos que desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta a los líderes para un trabajo conjunto con los miembros.

d)

Sistema de creencias y valores compartidos que desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros.

e)

Sistema de creencias y valores compartidos que desarrolla dentro de una organización para un trabajo conjunto con los miembros.

2.

¿Cuál es la clasificación de la cultura organizacional?

a)

Fuerte, débil e inexistente.

b)

Fuerte, débil y constante.

c)

Fuerte y débil.

d)

Fuerte, débil, fijo e inamovible.

e)

Estable y voluble.

3.

¿Cuáles son los elementos de la cultura organizacional?

a)

Identidad de la organización, sistemas de control, estructuras de poder, símbolos, rituales y rutinas, historias, mitos y anécdotas.

b)

Identidad de la organización, sistemas de control, estructuras de poder, mitos y anécdotas.

c)

Identidad de la organización, sistemas de control, rituales y rutinas, historias, mitos y anécdotas.

d)

Identidad de la organización, sistemas de control, estructuras de poder.

e)

Identidad de la organización, sistemas de control, rutinas, historias, mitos y anécdotas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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4.

¿Qué tipos de cultura organizacional existen?

a)

Orientada al poder, Orientada a la norma y Orientada a personas.

b)

Orientada al poder, Orientada a resultados y Orientada a personas.

c)

Orientada al poder, Orientada a la norma, Orientada a resultados y Orientada a personas.

d)

Orientada al poder y Orientada a resultados.

e)

Orientada al poder y Orientada a personas.

5.

¿Según Lied qué es el clima organizacional?

a)

Ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización.

b)

El Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

c)

Emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

d)

Como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que influye en la conducta del empleado.

e)

El Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

6.

¿Por qué se define el clima de la Cultura organizacional?

a)

Ambiente físico, características estructurales, ambiente social, características personales, comportamiento organizacional.

b)

Ambiente físico, características estructurales, comportamiento organizacional.

c)

Ambiente físico, ambiente social, características personales.

d)

Ambiente físico, características estructurales, ambiente social, comportamiento organizacional.

e)

Ambiente físico, características personales, comportamiento organizacional.

7.

¿Cuáles son los retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organización?

a)

La adaptación externa y la supervivencia

b)

La integración interna.

c)

La integración externa.

d)

La adaptación externa, la supervivencia y la integración interna.

e)

La integración interna, la supervivencia y la adaptación externa.

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46

8.

¿Cuáles son los tipos de comunicación organizacional?

a)

Comunicación interna, comunicación externa, relaciones públicas, publicidad, publicidad institucional.

b)

Comunicación interna, comunicación externa, relaciones públicas, publicidad.

c)

Comunicación interna, comunicación externa, publicidad, publicidad institucional.

d)

Comunicación interna, comunicación externa.

e)

Comunicación interna, relaciones públicas, publicidad institucional.

9.

¿Cuáles son los niveles de la cultura organizacional según Schein?

a)

Artefactos y presunciones básicas.

b)

Artefactos y rituales.

c)

Valores y supuestos básicos.

d)

Presunciones básicas y artefactos.

e)

Artefactos, valores y presunciones básicas.

10.

¿Cuáles son las barreras de la cultura organizacional?

a)

Barrera contra la diversidad y barrera contra las fusiones y adquisiciones.

b)

Barrera contra el cambio, barrera contra la diversidad y barrera contra las fusiones y adquisiciones.

c)

Barrera contra la diversidad y barrera contra la adversidad.

d)

Barrera contra el cambio y barrera contra la diversidad.

e)

Barrera contra la diversidad, barrera contra las fusiones y barrera contra el cambio.

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CLAVE DE RESPUESTAS

1

D

2

C

3

A

4

C

5

B

6

A

7

D

8

A

9

E

10

B

CULTURA ORGANIZACIONAL

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48

CUESTIONARIOS PARA LA EVALUACION APLICADA

CUESTIONARIO PARA LOS COLABORADORES DEL HOTEL

 

5

4

3

2

1

Evaluación en escala de Lickert

Muy de

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En

Muy en

acuerdo

desacuerdo

desacuerdo

1

La dirección

del

hotel

se

         

preocupa

por

sus

colaboradores,

de

cómo

se

sienten y sus problemas.

 

2

Se alienta activamente la cooperación de todos en los diferentes niveles de la organización

         

3

Los

premios

y

         

son distribuidos de forma justa.

reconocimientos

4

Considero que los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son los adecuados.

         

5

Existe una comunicación entre compañeros de trabajo.

buena

         
 

mis

6

Cumplo con los objetivos de la empresa.

         

7

El

gerente

incentiva

a

sus

         

colaboradores.

8

Cumplo con los valores establecidos en el hotel.

         

9

El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que existe entre sus funciones individuales y las metas de la organización.

         

10

La

mayoría

de

los

         

colaboradores del hotel se involucran activamente en su área de trabajo.

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