UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DIOGO MENDES DA SILVA

REDUÇÃO DE CUSTO DE TAMPAS EM UMA LINHA DE

PRODUÇÃO DE CERVEJA LATA – AMBEV / FILIAL SANTA
CATARINA.

LAGES
2012
 DIOGO MENDES DA SILVA

REDUÇÃO DE CUSTO DE TAMPAS EM UMA LINHA DE

PRODUÇÃO DE CERVEJA LATA – AMBEV / FILIAL SANTA
CATARINA.

Relatório de estágio submetido à

Universidade do Planalto Catarinense para
obtenção dos créditos de disciplina
equivalente com o nome de Engenharia de
Produção.

Orientador: Reginaldo Costa Brutti.

Professor: Carlos Eduardo de Liz

LAGES
2012

2
 RESUMO

O presente trabalho foi desenvolvido na empresa AmBev, filial santa Catarina, com o
objetivo de desenvolver o controle de perdas de tampas, na linha 511, de produção de
cerveja em latas, através do uso de ferramentas da Qualidade, buscando identificar e
analisar os problemas, visando à melhoria continua. A metodologia utilizada se
configurou num estudo de caso, método mais apropriado tendo em vista a busca de
solução para os problemas detectados na referida linha de produção. O resultado
alcançado se mostrou eficiente pelo fato de que a utilização das ferramentas da
Qualidade fez com que o processo fosse controlado, resultando em importante redução
de custos e elevando a empresa como exemplo para as demais unidades.

Palavras - chaves: Ferramentas da Qualidade, controle e melhoria de processo.

3
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Fluxograma do processo de envase de cerveja. ............................................. 16

Figura 2 - Diagrama de Ishikawa. .................................................................................. 18
Figura 3 - Diagrama de espinha de peixe ....................................................................... 19
Figura 4 - Método de Soluções de Problemas –“QC STORY”. ...................................... 21
Figura 5 - Ciclo PDCA ................................................................................................... 22
Figura 6 – Modelo 5W2H............................................................................................... 25
Figura 7 – Alimentador automático de tampa. ............................................................... 27
Figura 8 - Relato de Anomalia. ...................................................................................... 28
Figura 9 - Ferramenta 5W2H ......................................................................................... 29
Figura 10 – Modulação dos tamanhos de tubetes ........................................................... 33
Figura 11 – Melhoria lateral do AAT ............................................................................. 33
Figura 12 - Acrílico para evitar quedas de tampas ......................................................... 31

Gráfico 1 – Variação de tampas por tubetes em cada palete. ......................................... 26

Tabela 1 - Exemplo de um plano de ação (5W2H) ........................................................ 24

Tabela 2 – Implantação da ferramenta 5W2H ................................................................ 30
Tabela 3 – Plano de ação da reunião de perda de tampa. ............................................... 32

4
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AAT - Alimentador automático de tampas.

L511 - Linha de envaze de cerveja lata.
PCM - Parada programa de linha.
5W2H - Que, Quem, Onde, Quando, Porquê, Como
(What, Who, Where, When, Why, How, How Much)

5
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 8
1.1 APRESENTAÇÃO ................................................................................. 8
1.2 TEMA...................................................................................................... 9
1.3 DESCRIÇÕES DO PROBLEMA .......................................................... 9
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................. 10
1.5 LIMITES DO PROJETO ...................................................................... 11
1.6 OBJETIVO GERAL ............................................................................. 12
1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 12
1.8 METODOLOGIA ................................................................................. 12

2 HISTÓRIA DA AMBEV ......................................................................... 14

2.1 FILIAL SANTA CATARINA - AMBEV ............................................ 14
2.1.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ENVASE DE CERVEJA .... 15

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................. 17
3.1 BRAINSTORMING ............................................................................. 17
3.2 RELACIONAMENTO CAUSA / FEITO ................................................ 17
3.2.1 CINCO POR QUÊS ................................................................................. 18
3.3 GESTÃO DE PERDAS (GP)................................................................ 19
3.4 MÉTODO PDCA .................................................................................. 20
3.5 PLANO DE AÇÃO ............................................................................... 23
3.6 5W2H .................................................................................................... 24
4 MÉTODOS E RESULTADOS ................................................................ 26
4.1 VARIAÇÕES NO NÚMERO DE TAMPAS NAS EMBALAGENS.. 26
4.2 PERDA DE TAMPAS NO PROCESSO PRODUTIVO ...................... 27
4.3 APLICAÇÃO DE FERRAMENTA DA QUALIDADE ...................... 28

6
4.3.1 RELATO DE ANOMALIA .................................................................... 28
4.3.2 5W2H ................................................................................................. 29
4.4 PLANO DE AÇÃO ............................................................................... 30

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 35

7
1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação

A engenharia de produção, ao enfatizar as dimensões do sistema produtivo nas

mais diversas organizações, ocupa-se das atividades de projetar processos produtivos,
viabilizar estratégias produtivas, planejar a produção, produzir e distribuir produtos que
a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas em profundidade e de forma integrada
por esta engenharia, são de grande importância para a elevação da competitividade das
empresas e, por conseguinte, do país.
Este estágio decorreu no período de 07/08/2012 á 20/10/2012 na Companhia de
bebidas das Américas – AmBev, no Bairro Pinheiro Seco na cidade de Lages - SC onde
se conheceu a estrutura física, a equipe que trabalha na empresa, as ferramentas
utilizadas, o modelo de gestão, tendo desta maneira a oportunidade de aplicar na prática
todos os conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer da graduação.
A engenharia de produção nas empresas é um fator crucial entre o sucesso e o
fracasso das operações dessa empresa. Dentre outras funções, ela administra a produção
do bem desde a busca das matérias-primas até a entrega do produto pronto ao cliente,
tendo a função de viabilizar a produção tanto economicamente, como socialmente e
ambientalmente, procurando ter uma produção sustentável.
Dentre as suas áreas, a gestão de operações ou gestão da produção, é uma das áreas de
maior interesse e oportunidade para a carreira dos engenheiros de produção, sendo
aplicada diretamente nas empresas de serviços ou de manufaturas.
As necessidades das organizações em reduzirem seus custos estão cada vez mais
amplas, sempre a procura de lucro e redução de gastos desnecessários, as empresas
estão se tornando obrigadas a buscar sempre melhorias contínuas em seus processos. Os
ambientes de competitividade em que as empresas se encontram o crescimento e a
evolução econômica determina em que as mesmas assumam definitivamente um
compromisso de aperfeiçoamento de seus produtos, seus processos, e principalmente,
no controle e redução de desperdícios.

8
No cenário de mercado atual, a oferta de produtos atinge a todos, tendo facilidade de
encontrar produtos de maior qualidade, preço acessível e que atendam as suas
necessidades. As ineficiências do processo de produção não podem ser repassadas ao
consumidor.
Ainda nos dias atuais, esse tipo de problema existe em grandes organizações, o
trabalho dividido em departamentos é a melhor forma em algumas empresas, onde são
divididas as etapas de cada processo, mais ainda com essa forma de trabalho muitas
pessoas não tem uma visão ampliada de todo o processo, pois elas não conseguem ver
as possibilidades de melhorias e ganhos na produção, como o desperdício de insumos
que existe em cada processo, com esse sistema de trabalho, as pessoas conseguem ver
apenas o mundo onde elas estão naquele momento, não consegue sair daquele espaço
onde elas estão fazendo suas atividades de rotina. Se todos os colaborados fossem
orientados em todas as etapas do processo, esse tipo de problema as empresas não
teriam essa dificuldade, teriam funcionários multifuncionais que saberiam de todos os
processos, e conseguiram reduzir perdas indesejadas de uma linha de produção.
Considerando-se o exposto este estudo teve como cenário o processo produtivo
de envase de cerveja na empresa Ambev, uma companhia da área alimentícia de
produção de cerveja lata, situada na cidade de Lages no estado de Santa Catarina.

1.2 Tema

Redução de custo de tampas em uma linha de produção de cerveja em latas –

Ambev / Filial Santa Catarina.

1.3 Descrições do problema

As necessidades e exigências dos clientes e a existência de uma forte

competitividade no setor produtivo descrevem o comportamento preponderante dos
consumidores na aquisição de bens e serviços em determinados períodos, em função da

9
quantidade e preços. Isto acaba gerando diferentes configurações e alterações (Setup1)
na linha de produção, a fim de se atingir as necessidades do consumidor final.
Como consequência surgem problemas nos setores produtivos, quebras de
máquinas, falhas humanas ou qualidade dos insumos, onde pode ocorrer um aumento de
perdas, nas diversas etapas do processo. Para isso, as organizações vem adotando
rigorosos testes de qualidade, sempre tentando diminuir perdas e custos na fabricação
de seus produtos.
Com o objetivo de buscar e relacionar as causas dos desperdícios de insumos,
em especial a perda de tampa, este estudo procura descobrir, através de pesquisa, um
modelo de controle e medidas para identificar falhas de recebimento de insumos, ou
melhorias que previnam a reincidência das perdas no processo produtivo da empresa
analisada.
Trata-se de um estudo de caso realizado em uma linha de produção de latas de
cerveja, sob uma pesquisa de campo através de estratificação dos pontos críticos do
processo e algumas necessidades de melhorias apresentadas pelos funcionários. Os
dados obtidos serão tratados por meio de análise interpretativa.
Sabe-se que a indústria em estudo, recebe os insumos de tampas em pallet2
fechados que contém 440 tubetes3 de tampas, onde nos tubetes tem a quantidade de 570
unidades. e totaliza em um pallet fechado tem a quantidade de 250.800 tampas, a ambev
faz apenas a conta dos pallet fechados, e não a conta de quantas tampas vêm em cada
pallet fechado.
Partindo deste princípio é possível melhorar o controle de recebimento de
insumos de tampas de latas, identificar se existe falha ocorrentes pelo fornecedor,
reduzir as perdas e melhorar o processo produtivo?

1.4 Justificativa

Uma das principais diferenças entre a empresa atual e a antiga é a constante

procura de redução de custo, onde as empresas precisam necessariamente concentrar

1
Setup: Troca de produtos, modificação de embalagens, trocas de tampas.
2
Pallet: Madeira com formado quadrada, para colocar produtos em cima, para transporte.

10
esforços na busca constante das melhorias para obter os resultados.
No processo de melhoria contínua, a eliminação do desperdício é a peça de
fundamental importância. Se quiser sobreviver no mercado moderno, a empresa é
obrigada a trabalhar continuamente para eliminar o desperdício. Entende-se por
desperdício todo insumo consumido de forma não eficiente, desde matérias e produtos
defeituosos até atividades desnecessárias. Além do desperdício, existem algumas
atividades imprescindíveis à fabricação do produto, mas que não agregam valor a ele,
como a preparação de máquinas e a movimentação de matérias, embora não possam ser
eliminadas completamente devem ser melhoradas, para reduzir perdas no processo.
Além disso, não é suficiente saber somente como desmontar e reformar os
equipamentos, é preciso conhecer, em detalhes, como seus sistemas funcionam daquela
maneira, saber como e por que as falhas ocorrem e o que precisa fazer para evitar as
ocorrências. Precisa-se saber definir claramente nossos problemas e diferenciá-los das
dificuldades comuns que encontramos no dia-a-dia, para atingir uma determinada meta,
por exemplo, reduzir o custo de manutenção, reduzir número de falhas dentre outras.
Colocando de forma simples as ferramentas da Qualidade, aplicado no
processo produtivo, a fim de eliminar falhas, controlar quantidade de insumos e sanar
problemas de perdas em máquinas no processo produtivo.
Com base na pesquisa que será realizada na fabrica, espera-se comprovar a
necessidade de implantar um controle de insumos que entra na linha de produção e sai
do processo, ao final de cada etapa, além de implantar melhoria contínua e implementar
uma ferramenta de controle de qualidade capaz de apontar e controlar as perdas durante
todo o processo produtivo.

1.5 Limites do projeto

Os limites do projeto estarão relacionados a redução de perdas de tampas no

processo produtivo, onde as perdas de tampas é maior, que as perdas de latas durante a
produção de cerveja, como as produções são programas com a mesma quantidade de
insumos, são enviados para linha de produção, a mesma quantidade de tampas e latas,
no final dessa produção, tem uma diferença muito elevada de tampa chegando a

11
multiplicar a diferença de lata para tampa. Espera nesse trabalho identificar as perdas de
tampas, implantar um controle de envio de produto para linha de produção, tratar as
anomalias encontradas, para conseguir reduzir as perdas de tampas em latas de cerveja o
mais próximo de zero.

1.6 Objetivo geral

Desenvolver o controle de perdas de tampas em uma linha de produção de

cerveja em latas – Ambev / Filial Santa Catarina.

1.7 Objetivos específicos

a) Comprovar a variação no número de tampas fornecidas pelo fabricante em cada

embalagem.
b) Idendificar em qual etapa do processo de envaze de cerveja em lata existe perdas
de tampas.
c) Aplicar ferramentas da Qualidade para controlar possiveis perdas no processo
de envaze de cerveja lata.
d) Implantar um sistema de controle de tampas no processo de recebimento de
tampas e envaze de cerveja lata.

1.8 Metodologia

Esse trabalho foi realizado com embasamento científico através de

bibliografias, e colaboradores que trabalham diretamente com esse tipo de problemas
todos os dias nas empresas.

12
 A estratégia para comprovar a variação no número de tampas fornecidas pelo
fabricante em cada embalagem foi a realização de uma amostragem em 10 pallets, para
obter dados para verificar possíveis falhas no envio de tubetes3 de tampas de latas de
cerveja, pelo fornecedor. Nesta etapa foi realizadas as amostragens em pallets de tampas
fechado, onde em cada pallet possui 440 tubetes de tampas, totalizando 250.800
unidades de tampas, com essa amostragem de pallets será possível identificar se existem
falhas no processo de contagem de tampas na fabrica de tampas, pelo fornecedor, os
dados analisados englobaram o período setembro de 2012.
Será identificado se existe perda de tampa em alguma etapa do processo de
envaze de cerveja em lata, através das folhas de fechamento de produção diárias,
acompanhando os dados da planilha eletrônica, no período do mês de setembro de 2012.
A utilização das ferramentas da Qualidade será fundamental para controlar e
reduzir custos no processo de envaze de cerveja em latas. Entre as ferramentas citadas
nesse trabalho, pode-se destacar a carta de controle, 5W2H e relato de anomalia. A
aplicação do ciclo PDCA sobre as ferramentas da qualidade que serão implantadas na
linha de produção. Poderia melhorar a eficiência e eficácia dos serviços de produção e
reduzir custo.
Com a implantação de um sistema de controle de tampas no processo de
recebimento de tampas e envaze de cerveja lata, será possivel reduzir custo além de ser
uma forma de conseguir bloquear essa anomalias, garantindo que essas falhas não
venham ocorrer novamente no processo de envaze de cerveja em latas.

3
Tubetes: Embalagens de papel onde são armazenadas as tampas.

13
2 HISTÓRIA DA AMBEV

A Companhia de Bebidas das Américas, a AmBev, nasceu em 1999, quando as

centenárias Cervejarias Brahma e Companhia Antarctica anunciaram a decisão de juntar
esforços.
O surgimento da companhia impulsionou o setor de bebidas brasileiro,
possibilitou a entrada no mercado de novas marcas tanto da AmBev como da
concorrência, ampliou o leque de produtos de qualidade a preços acessíveis para os
consumidores, incentivou o lançamento de inovações e mais que dobrou o nível de
empregos e a geração de impostos.
Na época da fusão, as duas empresas empregavam 16 mil pessoas. Atualmente,
a AmBev tem mais de 40 mil funcionários, dos quais aproximadamente 26 mil só no
Brasil. Sua cadeia produtiva emprega, de ponta a ponta, cerca de 6 milhões de pessoas.
Hoje, mais de 100 profissionais brasileiros ocupam cargos de liderança em todas as
operações da AB Inbev no mundo (EUA, Europa, China, Rússia).
A filial Santa Catarina, localizada na cidade de Lages-SC, Avenida Victor
Alves Brito, número 2940, - CEP 88525300 - Bairro: São Miguel. (SITE DA AMBEV,
2012).

2.1 Filial Santa Catarina - AmBev

A fábrica iniciou suas atividades em 1994, na cidade de Lages estado de Santa

Catarina, com a produção de uma de suas mais tradicionais e populares marcas de
cerveja, a.. Brahma.
No início de sua atuação em Santa Catarina, a unidade tinha cerca de 200
funcionários e produzia aproximadamente 2 milhões de hectolitros por ano. Atualmente,
a Filial Lages ocupa uma posição estratégica para os negócios da companhia. Com um
total de 450 funcionários, tem capacidade instalada para produzir 6 milhões de
hectolitros por ano e ocupa uma área de 64.344 m². Com este potencial, a fábrica
abastece os mercados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul.

14
 A AmBev investiu na unidade em 2009 cerca de R$ 14 milhões em
equipamentos e infraestrutura. Atualmente, a Filial Lages possui quatro linhas de
produção - uma de latas de 355 ml e 473 ml, uma de long neck e big neck e duas de
embalagens retornáveis de 600 ml. A unidade produz as marcas de cerveja Skol,
Brahma, Antarctica, Bohemia, Antarctica Sub zero; Original; Brahma Extra; Brahma
Malzbier; Antarctica;..Malzbier;..Skol..360°..e..Polar.
A implantação da caldeira de biomassa foi uma grande conquista da filial
Lages. A matriz energética tem capacidade para gerar 32 toneladas de vapor/hora e usa
como combustíveis fontes de energia renováveis, como a queima de cavacos de
madeira. A unidade já obteve uma diminuição no consumo de óleo em 3.546.511 Kg,
substituição de 72% do óleo por biomassa após implantação da caldeira.
A unidade segue as normas do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) da
AmBev. Sistematizadas e padronizadas há mais de 15 anos, estas regras são
periodicamente atualizadas para manter o compromisso de melhoria contínua do
desempenho ambiental da companhia. As medidas determinam os princípios para que a
companhia consiga reduzir o impacto de sua atuação no meio ambiente, reaproveitando
subprodutos e diminuindo o uso de recursos naturais. (DADOS DA EMPRESA
AMBEV, 2012).

2.1.2 Fluxograma do Processo de Envase de Cerveja

O fluxograma do processo como mostra a Figura 1, são todas as etapas da

cadeia produtiva da filial Santa Catarina, da linha L511, onde mostra as etapas de
despaletização de latas vazias, até a saída do produto acabado na envolvedora.

15
 Figura 1 - Fluxograma do processo de envase de cerveja.

Despaletizadora

Enchedora de Latas AAT tampas Envolvedora

Recravadora
Paletizadora - 01 Paletizadora - 01

Inspetor Eletrônico
ECH Inspetores eletrônicos Inspetores eletrônicos
de Pacotes 01 e 02 de Pacotes 03 e 04

Transportes de latas
Transporte de Pacotes Transporte de Pacotes

Pasteurizador
v
Empacotadora - 01 Empacotadora - 02

Transporte de Latas
Transporte - 01 Transporte - 02

Inspetor Eletrônico - 01 Inspetor Eletrônico - 02

FONTE: AUTOR, 2012

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16
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo representa a fundamentação teórica do trabalho, orientando seu

desenvolvimento e aplicação na prática.

3.1 Brainstorming

Termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade ou

explosão de ideias, mas as pessoas que utilizam preferem chamá-lo pelo seu nome
original brainstorming. Consiste em reunir um grupo de funcionários com propósito de
“gerar” ideias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa,
(COLENGHI, 2007).
Em relação a esse assunto CAMPOS, 2004, relata que é preferível que as
pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois
suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de ideias" que se forma
ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma ideia é descartada ou julgada
como errada ou absurda. Todas as ideias são ouvidas e trazidas até o processo de
brainstorming, que se constitui na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas
no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de
brainstorming, e assim evoluindo as ideias até a chegada da solução efetiva.

3.2 Relacionamento Causa / Feito

O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis

hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no
entendimento do controle de processo é a compreensão do relacionamento causa –
efeito. Esta compreensão irá criar as pré-condições para que cada empregado possa
assumir suas próprias responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento

17
participativo.
Sempre que ocorre um efeito, alguma anomalia no processo, algum resultado
inesperado, utiliza o conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado em alguma
falha, com o objetivo de descobrir o verdadeiro problema que está influenciando no
processo. Observando a importância da separação das causas de seus efeitos no
gerenciamento e como é possível de confundi-los, os japoneses criaram o ”diagrama de
causa e efeito”, como mostra a figura 2.
Este diagrama, também é chamado pelos japoneses Ishikawa ou ”Diagrama de
causa e efeito”, “Diagrama espinha de peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”, (CAMPOS,
1992).

Figura 2 - Diagrama de Ishikawa.

(Característica da qualidade)
(Item de Controle)

FONTE: CAMPOS, 1992.

3.2.1 Cinco Por Quês

Para Lean Institute Brasil (2007) a técnica dos cinco por quês iniciou na

18
Toyota, seu princípio é ao encontrar um problema, perguntar cinco vezes o porquê
daquele problema, sempre questionando a causa anterior em cada um dos porquês. Essa
técnica é utilizada para identificar a causa raiz do problema, conforme figura 3.

Figura 3 - Diagrama de espinha de peixe

FONTE: HTTP/WWW.IMAGEM.INTERNET/D.E.P. - BLOG SPOT, 2012.

3.3 Gestão de perdas (GP)

A gestão de perdas é uma metodologia voltada para otimização do uso dos

ativos empresariais pela sua eliminação total de perdas. Com a identificação no
processo produtivo e sua transformação em oportunidades de ganhos, essa metodologia
visa promover as reduções de custos e assegurar maior competitividade.
A gestão de perdas ensina a olhar as diferenças existentes entre a condição
ideal e a condição real em todos os ativos da organização, para que seja possível medir
o distanciamento (deterioração) e estabelecer metas de recuperação, o que assegurará
maior capabilidade4 ao processo produtivo, com o mínimo de investimento,
Na metodologia de gestão de perdas identifica 16 grandes tipos de perdas:
Segundo (CONTADOR, 1998).

 Perdas por falhas;

 Perdas por setup e ajuste;
 Perdas por ferramentas de corte;

19
  Perdas por acionamento inicial;
 Perdas de velocidade;
 Perdas por defeito;
 Perdas por desligamento;
 Perdas por falhas operacionais;
 Perdas por desorganização na linha de produção;
 Perdas resultantes de falhas em automação e logística;
 Perdas de medição e ajuste excessivos;
 Perdas de rendimento;
 Perdas de desperdício;

Shingo (1996, pg. 110) corrobora:

(...) Comenta-se que o sistema Toyota de produção é tão poderoso que

poderia extrair água de uma toalha seca, os movimentos dos
operadores podem ser classificados como operação e perda. A perda é
qualquer atividade que não contribui para as operações, tais como
espera acumulação de peças semi-processadas, recarregamentos,
passagem de materiais de mão em mão, no entanto melhorias no
trabalho serão sempre necessárias.

3.4 Método PDCA

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem

efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de
amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na gestão da
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, plan, do, check e action.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e
pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independentemente da área de atuação da mesma.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,

20
 constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao
menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

 Plan (planejamento):
Estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido
daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da
meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema);
analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e
elaborar um plano de ação.

 Do (execução):
Realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

 Check (verificação):
Monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e
resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e
estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando
relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

 Action (ação):
Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais
falhas.
Segundo (Campos 2004, pg 179). “O PDCA é o método de trabalho que leva as
pessoas a assumir responsabilidades, a pensar, a desejar o desconhecido (novas metas)
e, portanto, a ter vontade de aprender novos conhecimentos”, conforme Figura 4.

Figura 4 - Método de Soluções de Problemas –“QC STORY”.

FONTE: CAMPOS, 2004

21
 Já o PDCA é um método que deve ser de domínio de todos na empresa,
independentemente das funções que exercem (direção ou execução), devendo todos
executá-los.
De acordo com Colenghi, (2007, pg 27) afirma:

(...) Caberá a cada empresa julgar a aplicação de um ou outro método,

ou ambos, simultaneamente, de acordo com os problemas que deseja
solucionar e os controles que pretende realizar. Consideram-se
também os resultados que se deseja conseguir com relação ao tempo, á
qualidade e, principalmente, no que diz respeito à satisfação dos
clientes, utilizando a métodologia PDCA.

O método universal para atingir metas é o ciclo PDCA. Ele é composto de

quatro etapas distintas:
 Planejamento (PLAN);
 Execução (DO);
 Verificação (CHECK);
 Atuação (ACTION).

As metas serão atingidas através do ciclo sistemático do PDCA. Como mostra

a figura 5, o ciclo PDCA permite corrigir eventuais desvios do nosso caminho para a
meta.

Figura 5 - Ciclo PDCA

FONTE: XENOS. 2004.

22
 Segundo Xenos, (2004, PG 58).

O PDCA de melhoria para resolver um problema específico é

composto de oito etapas e é conhecido no Japão como “QC Story”. É
importante ressaltarmos que o sucesso do giro do PDCA de melhorias
depende do uso das ferramentas da qualidade para coleta e análise de
dados qualiiativos e quantitativos sobre o problema que está sendo
atacado. Somente o uso destas ferramentas garantirá quais causas
fundamentais do problema serão realmente identificadas e que
contramedidas adequadas serão estabelecidas.

3.5 Plano de ação

“O segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer um bom plano

de ação para toda meta de melhoria que se queira atingir”, (CAMPOS, 1992).
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir
um resultado desejado. É momento importante para a entidade pensar sobre a sua
missão, identificando e relacionando as atividades prioritárias para o ano em exercício,
tendo em vista os resultados esperados.
Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e
quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execução envolver
mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação, para evitar
possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de cada ação e onde
serão feitas.
Para atingir um objetivo, uma meta, é necessário fazer alguma coisa, agir -
realizar uma ou, geralmente, várias ações. Quanto maior a quantidade de ações e
pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um plano de ação.
Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a
garantia de se atingir os resultados esperados.
Este documento também servirá para coordenar, manter e controlar as ações
que deverão ser executadas dentro de um prazo, em direção ao objetivo estipulado para
o plano de ação.

23
 O plano de ação começa com o planejamento estratégico para a solução de
determinado problema ou meta que se deseja alcançar. O planejamento estratégico
inicia-se com o levantamento de dados com ajuda de fluxogramas ou em reuniões.
É surpreendente como ideias simples e efetivas podem surgir das pessoas que
não se espera. Quando uma reunião é bem feita, com um objetivo definido, pauta
previamente publicada e hora para começar e acabar ela passa a ser interessante e
principalmente a atingir o seu alvo no plano de ação, como mostra a tabela 1.

Tabela 1 - Exemplo de um plano de ação (5W2H)

FONTE: CAMPOS, 1998.

FONTE: CAMPOS, 1998.

3.6 5W2H

É basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são

atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado,
assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.
Segundo CAMPOS, 1992. O 5W2H é um “check-list” utilizado para garantir
que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou
subordinados. Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras em inglês: como
mostra a Figura 6.

24
 Figura 6 – Modelo 5W2H
(WHAT) Que - (Assunto) Que operação é está?
Qual é o assunto?

(WHO) Quem - Quem conduz esta operação?

Qual o departamento responsável?

5W (WHERE) Onde - Onde a operação será conduzida?

Em que lugar?

(WHEN) Quando - Quando esta operação será conduzida?

A que horas? Com que periodicidade?

(WHY) Porquê - Por que esta operação é necessária?

Ela pode ser omitida?

(HOW) Como - (Método) Como conduzir esta operação?

2H De que maneira?
(HOW MUCH) Custo - (Quando vai ser gasto)?
FONTE: CAMPOS 1992.

25
 4 MÉTODOS E RESULTADOS

4.1 Variações no número de tampas nas embalagens

Segue-se a fase para identificar se existe uma variação na quantidade de tampas

nas embalagens fornecidas pelo fornecedor, para comprovar e verificar a quantidade de
tampas que cada embalagem possui. Para conseguir analisar essa etapa os próprios
funcionários realizaram uma amostragem por paletes para realizar uma contagem dos
insumos de tampas, esse controle foi realizado no mês de setembro de 2012, sempre que
tinha uma troca de produto, por exemplo, “rodando” Skol, troca para Brahma, era
realizada as anotações de cada palete que entrava na linha, para obter a amostragem de
cada tubete de tampa.
Com base nos dados da companhia, observou-se que o índice de perda de lata
de janeiro até agosto, não foram os esperados pela companhia, houve um aumento da
perda de tampa em relação à perda de tampa nesse período em análise, como mostra no
gráfico 1.

Gráfico 1 – Variação de tampas por tubetes em cada palete.

FONTE: AUTOR, 2012.

26
 4.2 Perdas de tampas no processo produtivo

Com base dos dados retirados das folhas de produção diárias, foi possível
identificar uma perda de tampas no alimentador automático de tampas. Sabendo que no
processo produtivo o alimentador automático de tampas, não possui nenhum tipo de
controle de tampas, as tampas que são recebidas pelo fornecedor, são apenas abastecidas
na máquina, não tem um controle de quantas tampas se perde no processo, seja por
falhas do equipamento ou falha humanas de algumas atividades dos colaboradores.
Um dos principais problemas para ocorrer perdas de tampas no equipamento é
a variação dos tamanhos dos tubetes de tampas, onde ocorrer perdas de tampas dentro
do equipamento. Esse é apenas um exemplo do que acontece na rotina do dia-a-dia do
equipamento em estudo, pois quando não tem um controle do processo produtivo, essas
perdas passam a ser despercebidas pelos colaborados da empresa, o equipamento em
estudo, conforme figura 7.

Figura 7 – Alimentador automático de tampa.

FONTE: AUTOR, 2012

Nessa etapa foi estabelecido o controle de envio de tampas para linha de

produção, para controlar a quantidade de tampas que o processo de envaze de cerveja
em lata utiliza em cada produção, para conseguir manter o processo produtivo
controlado, necessitava sanar alguns problemas de perdas no equipamento então foi
utilizado o relato de anomalia, onde o funcionário vai descobrir a causa fundamental da
anomalia que está influenciando no desperdício e perdas de tampas.

27
4.3 Aplicação de ferramenta da Qualidade

Nesse trabalho teve a necessidade de utilizar duas ferramentas da Qualidade,

relato de anomalia e 5W2H, as quais são mais apropriadas para o processo produtivo,
onde são ferramentas de fácil utilização na rotina do dia-a-dia dos colaboradores.

4.3.1 Relato de Anomalia

Relato de anomalia implantado no alimentador automático de tampa, para

tratar os problemas da rotina do dia-a-dia, para descobrir a causa raiz da falha que
ocorreu no processo, conforme figura 8.

Figura 8 - Relato de Anomalia.

FONTE: AUTOR, 2012 28

 Com a estratificação dos dados dos e algumas ferramentas implantadas para
começar a controlar a perda de tampa do equipamento em estudo, foi possível reduzir a
perda de tampa, mas ainda o resultado era instável, poderia ser melhorado, então foi
realizada o ultima etapa proposta nesse trabalho, nos objetivos específicos, que é
implantar do controle de recebimento de devolução de tampas, para melhorar e reduzir
ainda mais os desperdícios do processo produtivo.

4.3.2 5W2H

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que

precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos
colaboradores de determinada empresa. Ele funciona como um mapeamento de
atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período
de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve
ser feita. O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras
dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. A figura 9 pode ver cada
uma delas e o que elas representam.

Figura 9 - Ferramenta 5W2H

FONTE: VIEIRA, 2003

Ela mapeia as atividades que devem ser realizadas ficando estabelecido o que
será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos
os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.

29
 Tabela 2 – Implantação da ferramenta 5W2H

FONTE: AUTOR, 2012

4.4 Plano de Ação

Com os dados que apresentavam uma diferença no envio de tampas pelo

fornecedor, foi solicitada uma visita do representante da empresa que fornece os
insumos de tampas, para acompanhar, uma amostragem dos paletes de tampas que
estava apresentando uma diferença de tampas, os representantes da empresa
acompanhou os testes na linha de produção, comprovaram que os paletes de tampas
apresentava uma diferença de tampa, onde que realizando uma somatória dos paletes
por mês, esse número apresentava um valor unitário de aproximadamente de 24.203
tampas.
Foram realizados dois encontros com os fornecedores, onde eles justificaram
que realizaram uma compra de três máquinas novas, a parti do mês de julho de 2012,
sobre o plano de ação ficou algumas ações para implantação para o mês de novembro de
2012, a implantação de um contador de unidades de tampas, para realizar o controle da
quantidade de tampas que está sendo enviado para a linha de produção, assim toda a

30
diferença que apresentar será ressarcido pelo fornecedor, à linha de produção de tampas
metálicas, está passando por calibração e instrumentação dos equipamentos, máquinas e
sensores da fabrica, para ver a confiabilidade dos mesmos, até a implantação das ações
o fornecedor se responsabilizou pelas faltas dos insumos de tampas.
Outra ação sugerida pelo fornecedor para variação dos tamanhos dos tubetes,
ele sugeriu uma melhoria no nosso equipamento, para modular os tamanhos de tubetes,
para evitar queda de tampas devido o tamanho dos tubetes não ser uniforme, devido à
variação da espessura do metal na tampa, o fornecedor vai pagar todo custo de viagem,
para conhecer um modelo já implantado em uma unidade, e materiais para modificação
do equipamento, como mostra a figura 10.

Figura 10 - Modulação dos tamanhos dos tubetes

FONTE: AUTOR, 2012

No plano de ação deve-se estabelecer uma ou mais ações para cada causa
priorizada, com o objetivo de resolvê-la, é necessário garantir que as ações propostas
terão resultados na resolução da causa, nessa etapa foi defina a data de início de cada
ação, para que se consiga acompanhar o resultado e o desenvolvimento de cada ação, e
finalmente, a data final de cada ação, para garantir que os resultados esperados sejam
positivos para perda de tampa. Na primeira reunião de célula, foi estabelecido um plano
de ação para reduzir o consumo de tampas, onde através das estratificações mostrava
uma perda de tampa muita elevada no alimentador, então foi criado na reunião o plano
de ação, conforme mostra na tabela 3.

31
 Tabela 3 – Plano de ação da reunião de perda de tampa.

FONTE: PLANO DE AÇÃO PERDA DE TAMPA – AMBEV, 2012.

Foi realizada melhorias no equipamento em estudo, para reduzir perdas de

tampas, devido algumas quedas de insumos que acabavam caindo no chão, não eram
possíveis reutilizar as mesmas no processo produtivo, essas tampas acabavam indo para
o lixo, foi realizado uma proteção para evitar que as mesmas caíssem no chão, conforme
figura 11 e 12.

32
 Figura 11 – Melhoria lateral do AAT

FONTE: AUTOR, 2012

Figura 12 – Acrílico para evitar quedas de tampas

FONTE: AUTOR, 2012

33
 Para manter o controle dos insumos que a logística envia para a linha de
produção, foi criada a folha de envio de insumos, onde o responsável da linha de
produção precisa conferir junto com o conferente da área de logística, a quantidade de
tampas que foi enviado para a linha de produção, ao final da produção, a devolução do
insumo é o reverso.

34
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Chega-se ao final deste trabalho com um resultado satisfatório, atingindo

resultados positivos para a companhia Ambev, pois se teve a certeza que o problema
levantado no início foi possível de ser resolvido, reduziram-se os custos e atingiram-se
os resultados com a aplicação das ferramentas da Qualidade.
O estudo proposto buscou a implantação das ferramentas da Qualidade em uma
linha de produção de cerveja, viu-se que é de extrema importância o conhecimento e
alinhamento da equipe sobre o uso das ferramentas da Qualidade, onde se encontram os
pontos mais críticos da linha, pois com isso atingiu-se o objetivo estabelecido neste
trabalho, reduziu-se a perda de tampas e foi possível melhorar o processo produtivo.
Na fábrica o conceito Qualidade estava apenas no produto. Ao aplicar algumas
ferramentas da Qualidade para reduzir custo e com a estratificação das perdas do
processo produtivo, foi visível para toda organização que o problema específico estava
relacionado à quantidade de tampas fornecidas pelo fornecedor.
As reuniões realizadas com toda a equipe e fornecedor foram de fundamental
importância, pois através do brainstorming, ou seja, “tempestade de ideias”, foram
levantados os pontos mais críticos e frágeis que impactavam na perda de tampa, isso em
nível mundial, para parti dai já formular o plano de ação e iniciar a aplicação e
implementação no processo produtivo.
Através da aplicação das ferramentas da Qualidade criou-se um cenário com
resultados completamente diferentes. Com os resultados de setembro/2012 até o mês de
outubro/2012, a Companhia – AmBev, filial Santa Catarina, obteve um ganho de R$
1.694,85 realizando uma projeção com base nesse mês, será possível no período de 12
meses obterem uma redução de custo de R$ 20.333,00, isso apenas em uma linha de
produção, sabe-se que a Companhia AmBev possui 23 linhas de latas. Com a expansão
desse trabalho para todas as linhas da companhia, esse ganho poderia chegar a R$
467.659, 90.
Com a implantação das ferramentas da Qualidade foi possível manter o
processo sob controle, além de reduzir outros custos para companhia, como: água, latas,
energia, vapor, ar comprimido, CO2, perda de extrato (cerveja).
Identificou-se a importância do envolvimento da equipe no desenvolvimento

35
do trabalho agregando valor á pesquisa através das experiências vividas diariamente no
campo de observação (chão de fábrica). Através desse trabalho, agregou-se grande
crescimento profissional, pois foi possível aliar o conhecimento acadêmico á prática
exercida na organização.

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 Referências Bibliográficas

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Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

_________________________ Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed.

– Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços LTDA, 2004.

_________________________ Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 6. ed.

– Belo Horizonte: Editora de desenvolvimento gerencial, 1998.

COLENGHI, Vitor Mature. O & M e Qualidade total: uma integração perfeita. 3.ed.
Uberaba: Ed.V.M. Colenghi; 2007.

CONTADOR, José Celso (Coord.). Gestão de Operações: A engenharia de produção a

serviço da modernização da empresa. 2ª edição. São Paulo: Blucher, 1998.

Diagrama de espinha de peixe – disponível em:

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LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Maria A. Metodologia Científica 3. Ed. – São

Paulo: Atlas, 2000.

REVISTA - Lean Institute Brasil. Copyright 2006 The Lean Enterprise Institute, Inc.
One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 USA. Versão 2.0, Abril, 2007.

37
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de
produção. 2. ed – Porto Alegre 1996.

XENOS, Harilau, D’PHILIPPOS, Georgius. Gerenciando a manutenção produtiva.

Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços LTDA, 2004.

38