BAB I

CHA P TER Ketegangan Organisasi untuk Dikelola Magine bahwa Anda adalah pemilik rantai pakaian kecil di
pinggiran kota Bosion Anda berbintang satu dengan sebuah pantai kecil dan kolam ilea untuk menawarkan
pakaian murah tapi modis bersama dengan pemilihan untuk barang dagangan tradisional. ke para mahasiswa
yang menghadiri banyak universitas di Boston yang berfokus pada pasar perguruan tinggi dan tetap terhubung
dengan fashicon muda dan perubahan gaya hidup, Anda telah berhasil membangun sebuah perusahaan dengan
enam toko. Bisnis Anda sekarang memiliki lebih dari 100 karyawan yang berfokus pada inovasi di lokal tanda
pemuda membedakan barang dagangan Anda dari department store besar di daerah ibe. The bey to saccess
adalah karyawan paling muda dan sesuai dengan clienmele kampus. Mereka bereksperimen terus-menerus
dengan produk-produk baru dan mode mode dan merekomendasikan perubahan dalam bauran merchandising.
Namun, jika perusahaan telah tumbuh lebih besar, masalah yang tidak diantisipasi telah muncul. tidak merata.
Dua unit ace terutama menguntungkan, tetapi tidak jelas apa yang menyebabkan mereka lebih menguntungkan
daripada yang lain. Tore lain melihat secara konsisten berkinerja buruk Morrover, jika Anda tidak selalu
menyimpannya Anda curiga bahwa kontrol keuangan yang ceroboh dapat menghasilkan keuntungan. Masalah-
masalah lain telah menyerap banyak waktu Anda. Anda ingin kehilangan mode berikutnya adalah satu toko,
karyawan mulai bereksperimen dengan produk-produk tradisional seperti makanan vegetarian. Beberapa
produk baru dijual dengan cepat, tetapi secara keseluruhan toko saic e clined Anda sedang mempertimbangkan
untuk memperluas ke negara bagian New York, tetapi Anda khawatir akan membungkuk banyak untuk
berinvestasi dalam fasilitasi dan inventaris baru Ketika bisnis menjadi lebih besar dan lebih tersebar, Anda
bertanya-tanya bagaimana caranya arahan dan memastikan goais umum untuk bisnis Kekuatan dari bisnis Anda
adalah membiarkan karyawan menyarankan produk baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan lokal mereka.
Mereka tahu pelanggan mereka yang terbaik. Di sisi lain, beberapa idola mereka telah mengalami kegagalan.
Ketika jumlah toko bertambah - terutama di negara-negara lain, jarak yang lebih jauh akan mempersulit Anda
untuk mengomunikasikan visi Anda untuk bisnis dan untuk mendapatkan informasi yang memungkinkan Anda
untuk mengelola bisnis. Secara efektif Untuk menyelesaikan masalah-masalah ini, manajer yang efektif
mengandalkan pengukuran kinerja dan sistem kontroi untuk menetapkan arah, membuat keputusan strategis, dan
mendapatkan goais yang diinginkan. Mencari arah dan mencapai tujuan yang diinginkan relatif mudah untuk
bisnis stuail di mana semua karyawan bekerja bersama dalam satu lokasi. Diskusi informal dan

pengawasan langsung dapat digunakan untuk memastikan bahwa bisnis dikelola secara efektif. Namun, teknik
ini menjadi lebih sulit. Pada awal masalahnya adalah serangkaian ketegangan - antara inovasi dan kontrol,
antara profitabilitas dan pertumbuhan: antara tujuan Anda dan orang-orang dari karyawan Anda (dan orang lain
yang memiliki minat dalam bisnis), dan antara berbagai peluang untuk menghasilkan nilai di pasar dan jumlah
waktu dan perhatian yang tersedia untuk Anda yang terbatas. Buku ini menjelaskan teknik-teknik yang manajer
yang efektif gunakan untuk menetapkan arah dan mencapai strategi strategis yang diinginkan untuk organisasi
yang dipimpinnya. Isu-isu yang akan dibahas dalam bab-bab berikutnya dapat dipecah menjadi pertanyaan-
pertanyaan berikut ini. Bagaimana cara mengatur waktu, memastikan kontrol yang memadai dan melindungi
dari kejutan kejutan oleh perusahaan. Bagaimana manajer mengkomunikasikan strategi bisnis dan sasaran
kinerja secara efektif 4 Cangkul dapat mengatur dan mendedikasikan berbagai jenis sumber daya untuk
mendorong karyawan? 2. Bagaimana mamagers dapat mendorong pertumbuhan yang meningkatkan, bukannya
melemahkan profitabilitas untuk semua karyawan, meluruskan sasaran strategi basiness? risiko? 5. Bagaimana
para manajer mengukur dan melacak kinerja menuju strategi yang dilakukan 6. Bagaimana para manajer dapat
memastikan bahwa bisnis mereka tidak terpapar ke tingkat yang tidak dapat diterima Bagaimana para manajer
senior dapat memindahkan informasi dari karyawan, yang sehari-hari berhubungan dengan pelanggan,
mendukung hierarki untuk mereka yang bertanggung jawab untuk merumuskan dan mendukung strategi baru?
Di sepanjang buku ini, kami berfokus terutama pada pengukuran kinerja dan sistem kontrol untuk organisasi
bisnis. Namun, prinsip dan teknik yang dibahas berlaku untuk semua organisasi yang berorientasi pada tujuan
yang manajernya tertarik dalam memvariasikan kinerja. Organisasi-organisasi semacam itu mengeluarkan
pendidikan nirlaba, lembaga amal, departemen dan lembaga pemerintah, militer, dan banyak lainnya.

SISTEM UNTUK PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN KINERJA Buku ini berfokus pada pengukuran
kinerja dan sistem kontrol, yang merupakan rutinitas dan prosedur yang dituntut untuk informasi lebih lanjut.
manajer gunakan untuk memelihara atau mempertahankan pola dalam kegiatan organik. Empat aspek dari
definisi ini penting
1. Tujuan dari setiap pengukuran kinerja dan sistem kontrol adalah untuk mengkonversi kesimpulan Sistem ini
berfokus pada data-informasi keuangan dan nonfinansial yang mempengaruhi pengambilan keputusan dan
tindakan manajerial mirip dengan yang digunakan dalam akuntansi keuangan) Manajer harus merencanakan
untuk () menentukan jumlah dan jenis sumber daya yang harus berkomitmen untuk bisnis
(2) memperkirakan sumber daya yang akan disediakan oleh bisnis. Menganalisis quirements sumber daya -
seperti kebutuhan uang tunai, mesin dan peralatan, dan ikatan fasilitas distribusi - diperlukan karena pendanaan
untuk sumber daya harus dipersiapkan sebelumnya dan akuisisi dan pemasangan sumber daya mungkin
memerlukan waktu yang cukup lama. Memperkirakan tingkat sumber daya yang akan disediakan oleh piutang
bisnis-piutang. arus kas, dan to s diperlukan untuk memprediksi kemampuan bisnis untuk menutupi
kewajibannya dan berinvestasi dalam kapasitas produktif di masa depan. Perencanaan laba melibatkan analisis
tren masa lalu, membuat asumsi berdasarkan sebab dan akibat (cg., apa pengaruh iklan terhadap pendapatan
pertumbuhan?) dan memprediksi hasil yang diharapkan Dalam bisnis manufaktur ski musiman, misalnya, tren
masa lalu mungkin termasuk melihat bagaimana pendapatan diperluas dan dikontrak setiap bulan selama tiga
tahun terakhir. Asumsi perlu dibuat tentang biaya bunga antik dan ketersediaan serta biaya bahan dan layanan
yang dibeli. Prediksi juga harus dibuat tentang permintaan pelanggan dan dampak penetapan harga competitos.
Rencana Profit didukung oleh prosedur perencanaan sistem yang berulang untuk menyebarkan asumsi
perencanaan secara rutin, mengumpulkan informasi pasar. memberikan perincian tentang analisis yang relevan,
dan meminta manajer untuk memperkirakan kebutuhan sumber daya dan kinerja sasaran dan tonggak kinerja.
Sistem-sistem ini sangat penting dalam menyediakan kerangka kerja atau templat untuk analisis tren yang
lengkap dan cermat, asumsi yang konsisten, dan prediksi ful fikir Dalam bab-bab berikutnya, kita akan
mempelajari bagaimana manajer menggunakan sistem ini untuk mengimplementasikan tujuannya. Kinerja
Sistem Pengukuran Laba Laba dipersiapkan oleh keberhasilan dalam pasar yang kompetitif. Fitme bersaing
untuk pelanggan dengan menawarkan barang dan jasa yang pelanggan mau beli setelah membandingkan
alternatif yang tersedia. Laba adalah hasil dari kinerja yang sukses terhadap pesaing. Jadi, titik awal dalam
analisis kami harus memahami bagaimana suatu bisnis memilih untuk bersaing dalam sasarannya — yaitu,
strategi dan tujuan yang ditetapkan manajer untuk bisnis tersebut. Keberhasilan implementasi dari strategi dan
tujuan ini yang memberikan keuntungan. Strategi bisnis mengacu pada bagaimana perusahaan menciptakan nilai
bagi pelanggan dan membedakan dirinya dari pesaing di pasar. Strategi perlu melibatkan keputusan tentang
bagaimana perusahaan akan bersaing dan jenis peluang apa yang harus didorong karyawan untuk dieksploitasi.
Toko pakaian di Boston, yang dijelaskan pada awal bab ini, dapat memilih untuk bersaing dalam mode dan
pemilihan, menggambar pelanggan menjauh dari pesaing karena jajaran pakaian fesyen terkini. Di toko ini,
karyawan didorong untuk tetap terhubung dengan mode terbaru dan menyesuaikan tampilan ritel untuk
memastikan mereka menarik pembeli yang sadar mode. Alternatifnya, toko yang bersaing beberapa blok
jauhnya dapat memilih untuk menarik pelanggan dengan menawarkan harga yang lebih rendah. Dalam
penyimpanan ini, mode kurang terkini. Toko ini masih menguntungkan, karena pelanggan yang tertarik ke
outlet ini lebih sadar harga

niat manajemen dan "melemahkan" dengan cara yang menghadirkan risiko yang tidak perlu bagi bisnis.
Bencana baru-baru ini di Barings Bank, Kiddet Peabody, dan lembaga keuangan lainnya adalah contoh yang
mengerikan dari perilaku karyawan yang menempatkan organisasi karyawan di jcopardy. Seorang manajer yang
bijak tahu bahwa kendali adalah fondasinya dari setiap bisnis yang sehat Hanya ketika kontrol yang memadai
tersedia, manajer dapat memfokuskan energi mereka pada penciptaan laba. Hanya ketika bisnis
menguntungkan, manajer dapat fokus pada menumbuhkan bisnis Di semua bisnis, ada ketegangan konstan
antara laba, pertumbuhan, dan kontrol (Gambar 1-1). Bisnis yang menguntungkan yang tidak memiliki kendali
yang memadai dapat dengan cepat runtuh. Kelemahan kendali pasti memungkinkan kesalahan dan risiko masuk
ke dalam operasi dan transas. Pemrosesan manajer Manajer dapat membodohi diri sendiri dengan berpikir
bahwa karena bisnis ini menguntungkan, kontrol harus memadai. (Selama bulan depan, buatlah titik melihat
halaman depan The Wall Street Journal untuk cerita yang menggambarkan bisnis yang telah mendapat masalah
karena manajer mengabaikan kecukupan kontrol dan memusatkan perhatian mereka di tempat lain.) Demikian
pula, berusaha menumbuhkan bisnis yang tidak menguntungkan hanya dapat digambarkan sebagai bodoh.
Menambahkan pendapatan tambahan yang tidak menghasilkan laba hanya dapat menurunkan returms kepada
pemegang saham, Manajer di tempat yang berkinerja buruk mungkin bertanya, "Apa yang lebih buruk dari 20%
pangsa pasar?" (Jawab: 30% pangsa pasar!) untuk merancang dan menggunakan pengukuran kinerja dan teknik
kontrol untuk menerapkan strategi, penting bagi kami untuk selalu menilai apakah manajer telah mencapai
keseimbangan yang tepat antara laba, pertumbuhan, dan kontrol. Sejauh ini, kami sistem manajemen: sistem
akuntansi, sistem kontrol internal, sistem perencanaan proteksi, dan sistem pengukuran kinerja. Ada beberapa
hal lain yang akan dibahas kemudian dalam buku ini yang penting bagi para manajer dalam mencapai tujuan dan
strategi laba. memungkinkan manajer untuk menyeimbangkan ketegangan organisasi yang diciptakan dengan
berjuang untuk keuntungan dan pertumbuhan

2. Menyeimbangkan Hasil Jangka Pendek dengan Capabilitles Jangka Panjang dan Peluang Pertumbuhan Bisnis
harus memberikan kinerja keuangan - bukan besok, atau tahun setelahnya, tetapi hari ini. Pasar saham, yang
mewakili pemilik saham, memberikan penghargaan kepada manajer yang dapat menghasilkan pendapatan pada
periode saat ini. Namun, menghasilkan pendapatan secara konsisten - periode demi periode - seringkali sulit,
terutama dalam bisnis siklus, atau ketika investasi di muka yang signifikan diperlukan untuk meluncurkan
produk baru atau berinvestasi dalam hal baru. Manajer juga harus mengelola untuk jangka panjang. Mereka
harus memperbarui fasilitas produksi, memasuki pasar baru dengan produk baru, dan berinvestasi dalam
penelitian dan pengembangan untuk tetap mengikuti pesaing dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang berubah
Sistem pengukuran dan kontrol kinerja memainkan peran penting dalam mengelola ketegangan antara
permintaan laba jangka pendek. dan perlunya investasi jangka panjang di Indonesia
kemampuan dan peluang pertumbuhan Sistem ini melakukan ini dengan melayani tujuan-tujuan berikut: dia
bekerja. menyediakan kerangka kerja untuk memastikan tersedianya sumber daya yang memadai dari
pendorong kinerja yang penting untuk mencapai sasaran tersebut, pencapaian tujuan dan strategi jangka panjang
yang menetapkan hubungan sebab dan akibat antara tujuan bisnis dan laba yang menyediakan tolok ukur untuk
pertumbuhan systermatic dalam indikator kinerja utama yang menetapkan dan memantau tujuan perusahaan
"membangun kerangka kerja untuk mengalokasikan sumber daya untuk membangun kemampuan organisasi
jangka panjang. Kami akan mengatakan lebih banyak tentang masing-masing tujuan ini di bab-bab selanjutnya.

3. Menyeimbangkan Ekspektasi Kinerja dari Berbagai Konstituen Manajer berusaha untuk mencapai berbagai
tujuan finansial, nonfinansial, jangka pendek, dan jangka panjang Namun, kami hanya berhenti dan
mengajukan pertanyaan. "Tujuan siapa yang ingin kami capai?" Badan usaha terdiri dari banyak konstituen yang
berbeda. Pihak yang berbeda mungkin memiliki taruhan yang berbeda dalam keberhasilan bisnis dan
menginginkan hal-hal yang berbeda dari orang-orang yang mengelolanya onstituency mungkin termasuk
pemilik, termasuk manajer pemegang saham kecil dan besar dan karyawan dari pelanggan bisnis pemasok
Jender seperti bank lembaga pemerintah (misalnya Layanan Pendapatan Internal) dan regulator seperti Dewan
Hubungan Perburuhan Nasional. Masing-masing daerah pemilihan ini mungkin tertarik berbagai aspek kinerja.
Pemilik dan pemegang saham dapat mencari pertumbuhan dalam pendapatan atau stabilitas dalam pembayaran
dividen. Manajer, di samping laba, dapat menghargai pertumbuhan dalam ukuran bisnis untuk memungkinkan
kesempatan untuk promosi dan kemajuan. Karyawan mungkin menginginkan penghasilan dan pekerjaan yang
stabil dan kesempatan untuk berpartisipasi dalam kesuksesan bisnis. Pelanggan akan tertarik pada kualitas
produk, layanan, dan harga. Pemasok menghargai kemudahan dalam melakukan bisnis dan keandalan dalam
pemrosesan pesanan dan pembayaran. Pemberi pinjaman akan mencari indikator kekuatan keuangan dan
likuiditas untuk membayar kewajiban utang pada saat jatuh tempo. Instansi pemerintah akan tertarik untuk
mematuhi undang-undang dan peraturan. Jadi, ketika para manajer merancang dan menggunakan sistem
pengukuran dan kontrol kinerja, mereka harus menyadari kepentingan yang berbeda dari masing-masing daerah
pemilihan. Manajer harus membuat keseimbangan antara harapan-harapan ini karena mereka terkadang akan
bertabrakan. Misalnya, pelanggan mungkin menginginkan kualitas tinggi dan harga murah; manajer mungkin
mau untuk meningkatkan es dan margin keuntungan, tetapi membayar pajak rendah: karyawan mungkin tertarik
dengan kenaikan gaji dan tunjangan pasca-pensiun yang murah hati. Sistem pengukuran dan kontrol kinerja
yang dirancang dengan baik memberikan cara mendasar untuk mengenali dan menyeimbangkan pertukaran ini.

4. Menyeimbangkan Peluang dan Perhatian Ketegangan lain dalam organisasi terkait dengan memiliki terlalu
banyak dari satu hal dan terlalu sedikit dari yang lain. Apa yang dimiliki manajer terlalu banyak? Jawabannya
adalah "kesempatan. Pikirkan semua hal yang dapat dipilih oleh bisnis modern mana pun untuk melakukan
produk baru, layanan baru, bercabang ke industri lain, menyerang aliansi, dan membuka pasar global
Pertimbangkan MCI Communications Corporation, yang dimulai oleh MBA muda Harvard di 1968 untuk
bersaing dengan monopoli AT&T dalam komunikasi telepon jarak jauh Manajer MCI mengakui banyak peluang
yang belum dimanfaatkan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan mereka telah menciptakan banyak
peluang sendiri. Saat ini, MCI telah menjalin aliansi jangka panjang dengan Microsoft Corporation untuk
mengembangkan serangkaian untuk layanan lince dan inter net. MC1 juga berkolaborasi dengan News
Corporation untuk mengirimkan satelit melalui satelit orbital bertenaga tinggi. Baru-baru ini, MCI setuju untuk
bergabung dengan World Com, perusahaan komunikasi lain. Berapa batasan untuk kesempatan yang dimiliki
MCI WorldCom mungkin mengejar? Untuk menjawab pertanyaan itu, pikirkan tentang bisnis apa yang terlalu
ketat. Jawabannya adalah manajemen saya dan perhatian. Pikirkan semua kendala yang dihadapi kendala
keuangan bisnis modern, kendala produksi, kendala informasi, dan kendala teknologi. Kendala yang paling
kritis adalah perhatian manajemen. Jika cukup banyak orang pintar memusatkan perhatian mereka pada
serangkaian masalah, ada sangat sedikit peluang yang tidak dapat diubah menjadi keuntungan dan sangat sedikit
masalah yang tidak dapat diselesaikan. Namun hanya ada 24 jam dalam sehari. Namun, ada begitu banyak hal
yang harus dilakukan, dan begitu banyak masalah yang harus difokuskan, sehingga manajer harus menentukan
waktu dan perhatian mereka dengan bijak. Ada terlalu sedikit untuk berkeliling Jadi, masalah penting dalam
merancang pengukuran kinerja dan sistem kontrol adalah memastikan bahwa sistem ini adalah alat yang
berharga dalam meningkatkan waktu dan perhatian manajemen yang langka. Dalam bab-bab berikutnya, kami
akan berfokus pada berbagai jenis teknik pengukuran dan ukuran rasio keuangan seperti Return on Asset (ROA)
dan Return on Investment (ROI). Namun, kita harus mencatat bahwa kita harus selalu memperhatikan
bagaimana pe on Management (ROM), yang dapat kita definisikan sebagai pengukuran kinerja dan sistem
kontrol dapat meningkatkan Pengembalian Jumlah energi organisasi produktif yang dilepaskan Jumlah waktu
manajemen dan investasi yang diinvestasikan Pengembalian pada Manajemen Autco Manajer yang efektif telah
belajar bagaimana memanfaatkan kekurangan semua sumber daya ini. Dalam buku ini kita akan mempelajari
bagaimana manajer dapat menggunakan pengukuran kinerja dan sistem kontrol untuk memaksimalkan ROM
mereka dengan menaikkan pembilang (jumlah produktif energi organisasi dilepaskan) dan menurunkan
penyebut (jumlah waktu manajemen dan perhatian yang diinvestasikan).

5. Menyeimbangkan Motif Perilaku Manusia. Salah satu alasan utama manajer menggunakan pengukuran
kinerja dan sistem kontrol adalah untuk memperkuat perilaku manajer bawahan dan karyawan lainnya dalam
bisnis. Untuk melakukannya dengan sukses, manajer (dan perancang pengukuran kinerja dan sistem kontrol)
harus memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang memotivasi orang untuk bekerja secara efektif menuju
tujuan bisnis apa pun. Setiap manajer — dan masing-masing dari kita — membuat asumsi tentang bagaimana
orang dalam organisasi akan bertindak dalam keadaan tertentu. Asumsi ini sangat penting dalam menentukan
desain terbaik untuk pengukuran kinerja dan sistem kontrol. Apa asumsi Anda tentang sifat manusia? Satu
kemungkinan adalah bahwa orang pada dasarnya mementingkan diri sendiri dan menempatkan kepentingan
mereka sendiri di atas kepentingan perusahaan. Individu menghitung apa yang akan membuat mereka secara
pribadi lebih baik atau lebih buruk dan bertindak sesuai untuk memaksimalkan utilitas pribadi mereka. Dalam
kebanyakan kasus, mereka dapat diharapkan untuk meminimalkan upaya yang ditujukan untuk mencapai tujuan
bisnis yang tidak membuahkan hasil untuk mereka

sendiri. Ini adalah pandangan yang lazim dalam model ekonomi organisasi. Karyawan dan manajer dipandang
sebagai individu yang rasional, menghitung, dan memaksimalkan yang tidak menyukai pekerjaan, berupaya
melakukan minimum yang diminta dari mereka, dan dapat diharapkan untuk bertindak dengan cara
oportunistik. untuk meningkatkan kesejahteraan mereka sendiri dengan mengorbankan organisasi tempat
mereka berada. Sejauh asumsi ini benar, pengukuran kinerja dan sistem kontrol harus dirancang untuk
memastikan bahwa orang akan bekerja keras dan melakukan apa yang manajer harapkan darinya. Meskipun
asumsi ini tidak diragukan lagi benar dalam keadaan tertentu bagi kita semua, kadang-kadang

Untuk merancang pengukuran kinerja dan sistem kontrol secara efektif, oleh karena itu. manajer memberikan
pandangan yang lebih holistik dan bulat tentang sifat manusia. Dalam buku ini, kami membuat asumsi berikut
tentang sifat aktivitas manusia dalam organisasi yang beroperasi di ekonomi modern 1. Orang-orang dalam
organisasi ingin berkontribusi pada organisasi yang mereka dapat proad. Kita semua harus berkontribusi. Kami
ingin merasa bahwa kami membuat perbedaan. Organisasi tempat kami menjadi sarana untuk mengekspresikan
kebutuhan itu. Banyak dari kita bergabung dengan gereja dan sinagog atau bekerja untuk organisasi sukarela.
Dalam kehidupan kerja kita, kita juga ingin merasakan itu " bisnis kami "adalah melakukan sesuatu yang
bermanfaat dan bahwa kami memainkan peran yang produktif dalam misi itu. Dalam banyak bisnis, nilai kita
mudah diapresiasi. Kita dapat melihat kontribusi kita dan bagaimana kita membuat perbedaan. Namun, dalam
situasi lain, karyawan mungkin tidak yakin dengan misi bisnis atau nilainya bagi masyarakat. (The New York
Times baru-baru ini memuat berita utama tentang gejolak pribadi yang dihadirkan kepada para petinggi
perusahaan rokok). 2. Orang-orang yang dipekerjakan oleh organisasi bisnis mengetahui perbedaan antara benar
dan salah dan umumnya memilih untuk melakukan yang benar. Masyarakat kita memiliki mekanisme yang
kompleks untuk mengajar orang-orang perbedaan antara yang benar dan yang salah, seperti kelompok sosial,
asosiasi yang penuh kebajikan, dan kepramukaan. Organisasi-organisasi yang memiliki perilaku yang tak
tertandingi ini Juga, warga negara yang berpendidikan sadar akan hukum yang mengatur perilaku dan bertindak
secara global sesuai dengan itu. Tindakan kita dipandu oleh gereja-gereja kita dan sinagoge, mentransmisikan
norma hati nurani trive untuk mencapai kita semua karena berbagai alasan. Dalam banyak contoh, kami
mendapatkan penghargaan ekstrinsik seperti uang, promosi, dan pujian. Ini semua sangat berharga dan harus
dipertimbangkan dengan hati-hati dalam desain hadiah dan kompensasi batang. Namun, ada juga dorongan
bawaan dalam diri kita semua untuk merasakan rasa satis.faksi dari prestasi pribadi. Bahkan tanpa adanya
bujukan dari luar, orang sering menetapkan tujuan pribadi untuk diri sendiri, apakah berlayar di seluruh dunia
atau mempelajari keterampilan baru. 4 Orang yang suka berinovasi. Dorongan dasar untuk bereksperimen
adalah eksperimen adalah naluri manusia yang kuat yang telah memungkinkan. umat manusia untuk terus
meningkatkan standar hidup kita dari waktu ke waktu. Pria dan wanita dalam organisasi juga memiliki
keinginan bawaan untuk bereksperimen dengan menciptakan teknologi baru dan cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu. Di banyak perusahaan, apa yang disebut "proyek bajakan" mengacu pada rahasia yang
dialami oleh karyawan yang mencoba sesuatu yang baru tanpa persetujuan tertulis atau pengetahuan
manajemen senior Ini adalah kekuatan dari dalam yang kuat yang dapat berhasil dimanfaatkan oleh organisasi.
5. orang ingin melakukan pekerjaan yang kompeten. Banyak, jika tidak sebagian besar, individu bangga dengan
kemampuan mereka. Pekerjaan yang dilakukan dengan baik memungkinkan kita untuk melatih keterampilan
kita dan menerima kepuasan kompetensi kita. Selain itu, orang lebih suka melakukan sesuatu yang benar
daripada harus kembali lagi nanti untuk memperbaikinya. Sekarang kita telah membuat asumsi yang agak
heroik ini - bahwa orang ingin berkontribusi, mencapai, berinovasi, dan melakukan pekerjaan yang kompeten -
kita harus menghadapi kenyataan Meskipun kita dapat menemukan contoh perilaku ini dalam banyak keadaan,
seringkali orang tidak bertindak seperti ini dalam bisnis yang kita tahu Apa alasan Organisasi - terutama yang
besar - sering menyulitkan orang untuk mencapai potensi mereka. Untuk memahami alasannya, kita harus
memeriksa blok organisasi yang secara tidak sadar diciptakan oleh organisasi untuk pria dan wanita yang
bekerja di dalamnya. Pertama, bisnis organisasi sering kali membuat orang sulit memahami bagaimana mereka
dapat berkontribusi dan membuat perbedaan. Karyawan mungkin tidak memahami strategi dan arah bisnis.
Mereka mungkin tidak yakin dengan tujuan yang lebih besar - atau misi bisnis yang lebih besar, atau bagaimana
mereka dapat memenuhi tujuan itu. Kedua, bisnis sering menciptakan tekanan dan godaan untuk karyawan
Tekanan kinerja Jika Anda tidak bisa melakukannya, saya akan menemukan seseorang yang bisa!) dapat
menyebabkan orang untuk membengkokkan aturan atau menyembunyikan informasi, meskipun mereka tahu
apa yang mereka lakukan salah. Juga, godaan dalam bentuk bonus dan penghargaan kinerja yang
menguntungkan serta akses ke aset perusahaan-dapat menyebabkan karyawan melangkahi batas antara apa yang
mereka ketahui menjadi benar dan salah Ketiga, pencapaian bisa sulit baik karena individu tidak memiliki
sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan, atau karena mereka menghadapi begitu banyak tuntutan yang
saling bersaing sehingga mereka tidak dapat fokus pada satu tujuan tunggal dengan intensitas yang cukup untuk
mencapai hasil yang diinginkan Energi produktif menjadi tersebar dan tersebar, membuatnya sulit untuk
mencapai tujuan penting secara geografis. Keempat, orang mungkin gagal untuk berinovasi karena mereka tidak
memiliki sumber daya atau takut akan risiko menantang status quo. Berapa kali kita ragu ketika mencoba
menyuarakan pendapat yang mungkin tampak novel atau radikal dan mungkin tidak didukung oleh atasan dan
kolega kami. Sifat-sifat alami manusia terikat erat dalam organisasi. ketegangan anizasional yang memengaruhi
kita semua yang berada dalam organisasi. Pengukuran kinerja dan sistem kontrol tidak dapat dirancang tanpa
memperhitungkan perilaku manusia dan penyebab serta efek dari blok organisasi ini. Dalam bab-bab berikut,
kita akan mempelajari bagaimana manajer yang efektif menggunakan pengukuran kinerja dan sistem kontrol
untuk menyeimbangkan ketegangan organisasi yang

kunci untuk membuka kunci pertumbuhan yang menguntungkan melalui keberhasilan implementasi strategi
bisnis BAB RINGKASAN Pengukuran dan sistem kontrol kinerja adalah alat penting yang digunakan oleh
semua manajer yang efektif dalam mencapai sasaran dan strategi laba yang diinginkan. Sistem ini terdiri dari
perencanaan laba dan berbagai teknik manajemen kinerja yang akan kita bahas nanti. Sistem-sistem ini juga
memungkinkan para manajer untuk menyeimbangkan ketegangan antara: laba, pertumbuhan, dan kontrol,
kinerja jangka pendek versus jangka panjang: ekspektasi pemilih yang berbeda, peluang dan perhatian: dan
motif perilaku manusia yang berbeda. Diterapkan dengan benar, pengukuran kinerja dan sistem kontrol dapat
digunakan untuk mengatasi blok organisasi yang menghambat potensi sebenarnya dari semua orang yang
bekerja di organisasi modern.

BAB II
Dasar-Dasar untuk Strategi Sukses Bab ini mengulas dasar-dasar untuk strategi bisnis yang sukses. Beberapa
pembaca mungkin sudah mempelajari bagian-bagian dari materi ini dalam kursus strategi bisnis atau kebijakan
bisnis. Bagi yang lain, ide dan konsep akan menjadi baru. Apa pun topik pembicaraan Anda, kami sarankan
Anda mengulas bab ini karena dibangun berdasarkan konsep yang kami perkenalkan di sini. sisa analisis kami
dalam buku Strategi bisnis adalah akar dari pengukuran kinerja yang efektif dan kontrol untuk dua alasan.
Pengukuran kinerja dan sistem kontrol menyediakan disiplin ilmu dan saluran komunikasi untuk memformalkan
strategi bisnis dan memastikan bahwa tujuan strategis dikomunikasikan ke seluruh bisnis Kedua, pengukuran
kinerja dan sistem kontrol adalah kendaraan utama untuk memantau implementasi strategi ini. Teknik dan
sistem yang kita bahas dalam buku ini membantu manajer semua atau organisasi menjawab dua pertanyaan
kritis. Bagaimana kita bisa yakin pada orang lain dan mengerti bahwa kita sedang berusaha untuk mencapai
Hew dapatkah kita memastikan bahwa kita sedang mengajarkan tujuan strategis kita?

STRATEGI PERUSAHAAN DAN STRATEGI BISNIS Strategi adalah kata yang digunakan dalam banyak
cara yang berbeda dalam bisnis dan pengaturan organisasi lainnya. Perbedaan pertama yang penting untuk
tujuan kami adalah perbedaan antara strategi perusahaan dan strategi bisnis. Strategi korporat menentukan cara
perusahaan berupaya untuk memaksimalkan nilai sumber daya yang dikontrolnya. Keputusan strategi
Perusahaan berfokus pada tempat sumber daya perusahaan akan diinvestasikan. Pertanyaan-pertanyaan seperti
"Bisnis apa yang harus kita lawan? Atau tingkat penyelamatan apa yang harus kita investasikan di seluruh
portofolio bisnis kita?" adalah tipikal keputusan alokasi sumber daya tingkat perusahaan. Misalnya, manajer di
Boston Retail dapat memilih untuk bersaing dalam pakaian wanita atau dalam beberapa kategori produk yang
sama sekali berbeda. Mereka mungkin ingin merambah ke pakaian pria, atau bahkan ke perabot rumah tangga.
Pada waktunya, dimungkinkan untuk meningkatkan sumber daya distribusi yang ada untuk memasuki bisnis
yang sama sekali tidak terkait, seperti manufaktur pakaian atau distribusi grosir. pasar untuk berkompetisi
diperlukan ketika perusahaan memutuskan untuk memperluas cakupannya di luar pasar produk tunggal

Strategi bisnis, sebaliknya, berkaitan dengan bagaimana bersaing di pasar produk tertentu. Begitu manajer
memutuskan untuk bersaing di merek pakaian wanita Boston, mereka harus menarik pelanggan dan membangun
pangsa pasar. Bagaimana mereka akan membedakan diri mereka dari pesaing untuk menciptakan nilai dalam
sesuatu yang unik dan berharga bagi pelanggan sasaran mereka? Ini adalah pertanyaan yang kita bahas dalam
bab ini dan di pasar? Bagaimana mereka menawarkan Gambar 2-1 menggambarkan perbedaan antara strategi
perusahaan a Pengukuran kinerja dan teknik kontrol penting untuk keberhasilan implementasi strategi baik
strategi perusahaan maupun strategi bisnis. Mayoritas topik dalam buku ini berfokus pada penciptaan nilai di
pasar produk tertentu. yang merupakan masalah utama bagi manajer yang menjalankan bisnis. Namun, untuk
perusahaan yang beroperasi di banyak pasar, pengukuran khusus dan sistem kontrol diperlukan untuk
menerapkan strategi tingkat perusahaan secara efektif. Kami membahas teknik dan sistem ini juga di bab-bab
selanjutnya. Proses formal untuk merumuskan dan menerapkan strategi bisnis dapat ditangkap dalam hirarki
berjenjang yang diilustrasikan pada Gambar 2-2. Perumusan dan implementasi strategi adalah konsep beragam.
Hirarki berjenjang pada Gambar 2-2 menggambarkan bahwa misi - tujuan luas keberadaan organisasi -
memandu pembentukan strategi bisnis. Strategi bisnis, pada gilirannya, menentukan tujuan dan ukuran kinerja.
dan. pada akhirnya, pola aksi.

Sebelum mereka mengembangkan strategi bisnis tertentu, manajer harus menganalisis dan memahami (1)
dinamika pasar kompetitif di industri mereka dan (2) sumber daya dan kemampuan perusahaan mereka sendiri.
Dengan demikian, tahap pertama analisis kami harus menghubungkan kelemahan internal perusahaan dengan
peluang dan ancaman eksternal di pasar. Dua input untuk proses strategi ini digambarkan sebagai oval di bagian
atas Gambar 2-2 SwoT adalah akronim yang berguna untuk mengingat tujuan analisis ini SWOT singkatan dari:
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Tujuan dari analisis SWOT adalah untuk menghubungkan
kekuatan dan kelemahan spesifik perusahaan kembali dengan peluang dan ancaman industri. Hanya dengan
demikian kita dapat memahami konteks di mana strategi sukses dapat dirumuskan DINAMIKA PASAR
KOMPETITIF Apa sifat pasar? Siapa pesaing utama? Apa aturan mainnya? Seberapa besar potensi
keuntungan? Ini adalah pertanyaan yang semua manajer

harus menjawab karena mereka berusaha menciptakan keunggulan kompetitif di pasar tertentu. Analisis "lima
kekuatan" menyediakan kerangka kerja dan daftar periksa yang berguna untuk menganalisis dinamika
persaingan industri mana pun. Lima kekuatan yang menentukan tingkat dan sifat persaingan (seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2-3) adalah (I) pelanggan, (2) ) pemasok, (3) produk pengganti, (4) pendatang baru,
dan (5) persaingan kompetitif Dalam industri apa pun, kekuatan-kekuatan ini secara individu dan bersama-sama
memengaruhi dinamika persaingan dan berpotensi menciptakan peluang atau hambatan terhadap persaingan
yang efektif Dalam upaya memahami dinamika pasar di di tingkat industri, pertanyaan-pertanyaan berikut harus
dianalisis secara terperinci untuk sepenuhnya memahami peluang dan ancaman Pelanggan. Siapa pelanggan
kami? Berapa yang masing-masing beli dari kami? Apakah mereka mau membeli lebih banyak? Dalam situasi
apa? Apakah ada pelanggan atau pelanggan kelompok yang sangat penting bagi kami Bagaimana kami menarik
segmen pasar yang berbeda? Mengapa mereka membeli produk atau layanan kami Apa keuntungannya bagi
mereka? apakah mereka memberi harga? Untuk kualitas Untuk melayani? Ke faktor lain

Pemasok Siapa pemasok utama kami? Berapa banyak yang kita beli dari masing-masing? Apakah kita mau
membeli lebih atau kurang? Dalam keadaan apa? Apakah ada pemasok atau grup pemasok yang penting bagi
kami? Faktor pasokan apa yang penting bagi kami, kualitas, harga, keandalan, layanan, dan sebagainya?
Seberapa mahalnya bagi kita untuk beralih ke pemasok atau sumber pengganti Produk Pengganti Apa pengganti
produk atau layanan kita yang ada di pasar? Bagaimana mereka berbeda dari penawaran kami dalam hal harga,
kualitas, dan kinerja Seberapa besar kemungkinan pelanggan kami untuk beralih ke produk atau layanan
pesaing. Peserta Baru Apa saja hambatan untuk masuk untuk menghalangi pesaing baru memasuki pasar kami?
Seberapa kuat waralaba merek kami. Seberapa sulit bagi pesaing baru untuk meniru cara kami melakukan
bisnis. Seberapa kuat persaingan merek waralaba merek kami. Apakah industrinya tumbuh atau menyusut
Apakah hanya ada sedikit atau banyak pesaing? Apakah ada kelebihan kapasitas Apa saja biaya pengalihan
untuk pelanggan yang mungkin mempertimbangkan untuk membeli barang dan jasa dari fims yang bersaing.
Bagaimana struktur kepemilikan perusahaan pemberi kuasa? Seberapa pentingkah pasar kita bagi mereka
masing-masing? Di Boston Retail, manajer telah menargetkan segmen pelanggan tertentu yang muda, siswa
yang sadar mode. Namun, karena pendapatan yang terbatas, banyak dari pelanggan ini yang sensitif terhadap
harga, sehingga barang dagangan harus up-to-date dan harga yang kompetitif. Untuk mencapai tujuan ini,
Boston Retail telah menemukan pemasok non-tradisional - beberapa di antaranya merupakan pemula yang
bersedia memasok barang-barang modis dengan harga pantas. Pemasok ini sangat penting untuk strategi Boston
Retail. Ada banyak pengganti di pasar dan persaingan yang ketat. Agar makmur, para manajer di Boston Retail
telah memutuskan untuk mengikuti strategi khusus dan hanya memperluas wilayah yang memiliki demografi
pelanggan yang sama, tetapi mereka harus memilih medan perang mereka dengan hati-hati. Untungnya,
kegagalan pesaing - bisnis yang menawarkan jajaran lengkap pakaian wanita dan pria di seluruh New England -
telah membuka kemungkinan untuk mengisi bisnis Bersenjata dengan wawasan tentang peluang dan ancaman di
pasar tertentu, manajer siap mengatur strategi, Namun, sebelum mereka dapat membuat rekomendasi pasti
untuk strategi yang sukses, mereka harus menilai kekuatan dan kelemahan internal bisnis. Tidak ada gunanya
memasuki arena kompetitif kecuali perusahaan memiliki sumber daya untuk memperjuangkan pangsa pasar dan
peluang yang wajar untuk mendapatkan keuntungan

SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN BISNIS Oleh karena itu, tahap selanjutnya dari analisis SWOT,
ditunjukkan pada bagian atas Gambar 2-2, adalah untuk menganalisis sumber daya dan kemampuan perusahaan
untuk menentukan apa yang bisnis lakukan dengan baik dan apa yang tidak dilakukan dengan baik. Sebagai
langkah pertama dalam menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, kita dapat melihat neraca perusahaan
untuk mempelajari lebih banyak tentang sumber daya yang tersedia untuk kompetisi. (Dalam diskusi ini, kami
hanya fokus pada sisi aset dari neraca, meninggalkan pertimbangan sisi hutang dan ekuitas dari neraca untuk
membiayai dan kursus analisis laporan keuangan). Ketika kami melakukan analisis ini, kita perlu ingat bahwa
akun menerapkan serangkaian tes untuk menentukan sumber daya mana yang dapat dicatat di neraca. Dalam
akuntansi, aset didefinisikan sebagai sumber daya, dimiliki atau dikontroversi oleh entitas yang akan
menghasilkan manfaat ekonomi di masa depan. Contohnya termasuk pabrik, peralatan, uang tunai di bank. dan
inventaris untuk keperluan perumusan strategi. sumber daya didefinisikan secara lebih luas sebagai kekuatan
bisnis yang terkandung dalam aset berwujud atau tidak berwujud yang terikat semipermanen dengan
perusahaan. Seperti yang akan kita ketahui, sumber daya dapat muncul atau tidak sebagai aset pada neraca. aset
biasanya dicatat di neraca. Aset akuntansi ini digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan pendapatan dan
akan menjadi fokus. pada bab-bab selanjutnya, teknik analitik untuk pengukuran kinerja dan pengendalian
strategi Aset Lancar Kategori pertama pada neraca adalah aset lancar. Aset lancar termasuk uang tunai dan aset
lain yang akan berubah menjadi uang tunai selama siklus akuntansi - biasanya satu tahun. Aset lancar meliputi:
kas yang dapat dipasarkan, akun surat berharga, inventaris, biaya dibayar di muka, strategi apa pun
membutuhkan arus kas yang cukup untuk mendanainya Uang tunai diperlukan untuk membayar inventaris
pembelian tagihan, membayar penyedia layanan, dan memenuhi kewajiban utang saat ini. Rendah kas,
berdasarkan penjualan dan konversi inventaris menjadi tunai, harus direncanakan dengan hati-hati terlebih
dahulu untuk memastikan bahwa tingkat kas akan memadai, terutama dalam bisnis yang sedang berkembang.
Cadangan uang tunai yang besar dapat memberikan kebebasan untuk mendanai strategi pertumbuhan atau
akuisisi. Perencanaan laba dan teknik pengukuran kinerja kami harus, oleh karena itu, mencakup analisis arus
kas, cadangan kas, dan perkiraan kas yang diperlukan untuk mendanai strategi spesifik

Aset Produktif Kategori utama dari aset pada neraca adalah aset produktif. aset digunakan untuk menghasilkan
barang dan jasa bagi pelanggan. Aset produktif, teknologi, mesin, dan infrastruktur yang diperlukan untuk
bersaing. Beberapa aset ini berkontribusi langsung ke produksi-seperti mesin di pabrik. Aset produktif lainnya
berkontribusi secara tidak langsung ke produksi-seperti yang dimiliki komputer. perlengkapan dan perangkat
lunak yang digunakan untuk mendukung agen gerbang di terminal maskapai. Contoh aset produktif termasuk
komposer dan peralatan informasi-teklogi "bangunan Aset produktif harus mencukupi - baik dalam jumlah
maupun jenis - untuk mendukung strategi bisnis. Sebagai bagian dari pengukuran kinerja dan perangkat kontrol,
kami akan membahas teknik untuk menganalisis akuisisi aset produktif dan mengukur pemanfaatannya secara
efektif. Aset Tak Berwujud Kategori terakhir dari aset pada neraca adalah aset tidak berwujud, termasuk: hak
cipta, paten, dan merek dagang, goodwill, lisensi berharga (misalnya hak broadcat) sewa Untuk setiap aset -
baik berwujud atau tidak berwujud - untuk diakui di neraca, akuntan memberlakukan dua tes. Pertama, suatu
aset harus memiliki nilai masa depan bagi perusahaan. Kedua, nilai itu harus dapat diukur dengan precisi yang
masuk akal. Aset berwujud, seperti bangunan dan peralatan, atau aset keuangan , seperti kas dan wesel tagih,
mudah lulus tes ini dan karenanya, dimasukkan dalam neraca perusahaan Untuk tidak berwujud sebagai set,
bagaimanapun, kondisi kedua-kemampuan untuk biasanya bertemu hanya ketika nilai itu dihargai secara
independen melalui transadisi pihak ketiga. Contoh-contoh transaksi wajar yang secara implisit memberi harga
pada nilai aset tidak berwujud termasuk pembelian lisensi siaran, penandatanganan perjanjian sewa, niat baik
atas pembelian anak perusahaan. Aset tidak berwujud lainnya yang mungkin menumpuk dari waktu ke waktu,
seperti reputasi atau kontak dealer, jauh lebih bermasalah untuk tujuan akuntansi. Nilai moneter mereka sulit
diukur, sehingga sumber daya ini jarang muncul di neraca perusahaan. Sumber daya tak berwujud seringkali
merupakan salah satu aset bisnis yang paling berharga. Sumber daya tidak berwujud ini dapat mencakup,
misalnya:

kemampuan internal yang berbeda memasarkan jaringan waralaba dan hubungan dengan pemasok dan
pelanggan, Di pasar yang sangat kompetitif, ketiga kategori sumber daya inilah yang memberikan perbedaan
antara keberhasilan dan kegagalan. Mereka sangat penting untuk mencapai tujuan dan strategi, tetapi mereka
tidak diakui pada laporan keuangan perusahaan. Karena sumber daya tidak berwujud adalah fokus utama
perhatian manajemen, analisis pengukuran kinerja dan sistem kontrol kami harus memperhitungkan kualitas dan
sifat sumber daya tidak berwujud ini. Mari kita tinjau secara singkat sifat dari tiga kategori sumber daya ini.
Kemampuan Internal yang Berbeda Kemampuan bisnis yang khas - kadang-kadang disebut kompetensi inti atau
khas - merujuk pada sumber daya khusus dan pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan yang memberikan
keunggulan kompetitif di pasar. Kemampuan khas termasuk kemampuan untuk melakukan penelitian kelas
dunia (misalnya, Merck & Company) keunggulan dalam desain produk (misalnya Apple Computer),
keterampilan pemasaran yang unggul (misalnya Coca-Cola Company), kemampuan untuk mengelola biaya (cg.
Vanguard Mutual Funds) ). teknologi informasi hak milik (mis. American Airlines), keterampilan manufaktur
yang dipatenkan (mis. Intel Corporation), dan sebagainya. Kemampuan khusus terdiri dari tiga jenis:
keterampilan fungsional, keterampilan pasar, dan sumber daya yang melekat Keterampilan fungsional mengacu
pada kekuatan (dan kelemahan) dalam bidang fungsional utama bisnis, seperti penelitian dan pengembangan,
teknologi informasi, produksi dan manufaktur, dan pemasaran dan penjualan. Masing-masing fungsi ini dapat
menjadi sumber peluang yang penting di pasar. Penelitian dan pengembangan menciptakan nilai di Minnesota
Mining & Manufacturing (3M). kualitas manufaktur memungkinkan diferensiasi di pasar bagi banyak
perusahaan mobil Jepang, dan keterampilan pemasaran di perusahaan barang kemasan konsumen seperti
General Mills memungkinkan persaingan yang sukses. Seperti namanya, keterampilan fungsional berada dalam
fungsi internal bisnis. Wakil presiden fungsional - seperti wakil presiden pemasaran atau manufaktur - biasanya
bertanggung jawab untuk mengelola kompetensi kritis ini. Keterampilan pasar mengacu pada kemampuan
bisnis untuk merespons dengan cepat dan efektif terhadap kebutuhan pasar. Daripada menganalisis sumber daya
dan kompetensi berdasarkan fungsi, unit analisis yang tepat adalah pelanggan atau segmen pasar. Di sini,
analisis berfokus pada (I) memahami atribut apa dari suatu produk atau layanan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan (2) menilai kemampuan bisnis untuk menyediakan atribut tersebut. Daya tanggap adalah kunci
terhadap tuntutan harga, kualitas, fleksibilitas, keandalan, layanan, atau apa pun yang mungkin penting dalam
menciptakan nilai di mata pelanggan atau segmen pasar tertentu. Contoh perusahaan terkenal dengan
keterampilan pasar yang kuat termasuk American Express Company (jasa perjalanan dan keuangan), Johnson &
Johnson (produk perawatan kesehatan), dan Nordstrom (ritel fashion). Kategori terakhir dari kemampuan
khusus adalah sumber daya tertanam sumber daya nyata yang sulit untuk diperoleh dan / atau diganti. Instalasi
fisik, saluran distribusi, dan teknologi informasi adalah semua aset tertanam yang mewakili potensi

kekuatan dan kelemahan. Meskipun harga transaksi historis mereka dapat muncul pada neraca, aset ini jauh
lebih berharga daripada yang disarankan oleh neraca karena kemampuan khusus yang mereka berikan. Pabrik
mungkin baru atau lama-efisien atau tidak efisien- menghasilkan kekuatan atau kelemahan kompetitif di pasar.
Demikian pula, keunggulan teknologi informasi dibandingkan pesaing dapat menjadi kekuatan atau kelemahan
jika lama dan ketinggalan jaman), seperti halnya jaringan lama kontrak dealcr. Kemampuan bisnis yang khas -
baik dari keterampilan fungsional, keterampilan pasar, atau sumber daya yang melekat - sering kali menumpuk
lebih lama periode waktu. Pikirkan perusahaan-perusahaan yang tercantum di atas dan tanyakan pada diri
sendiri berapa lama perusahaan-perusahaan ini untuk memperoleh kemampuan khusus mereka. Berapa lama
waktu yang dibutuhkan Merck untuk membangun kemampuan penelitian kelas dunia? Atau Coca-Cola untuk
memperoleh kecakapan pemasarannya yang luar biasa? Perhatikan juga betapa sulitnya kapabilitas ini untuk
disalin. Seberapa sulitkah untuk mengurangi perusahaan-perusahaan ini dengan baik? Bayangkan mencoba
untuk "memasarkan Coca-Cola, atau mengalahkan Merck dalam mengembangkan obat hipertensi generasi
berikutnya. Memiliki kemampuan berbeda adalah sumber daya unik yang sering memberikan keunggulan
kompetitif bisnis yang substansial (dan menempatkan pesaing pada kerugian substansial dalam beberapa kasus,
kemampuan diciptakan dengan menjadi yang pertama pada sesuatu - "penggerak pertama" - dan mengunci
pesaing. Misalnya, banyak maskapai penerbangan AS membangun jaringan distribusi yang efisien pada awal
1980 - an dengan menciptakan hub regional untuk berfungsi sebagai gateway untuk semua rute domestik
mereka yang menghubungkan Dengan memperoleh hak kontraktual untuk sebagian besar gerbang di hub ini,
maskapai besar dapat memperoleh keuntungan penggerak signifikan pertama atas pesaing regional di pasar yang
sama. Dengan demikian, Delta Air Lines memiliki pangsa pasar 72% di Atlanta, Northwest memiliki 80%,
saham di Minneapolis, dan United memiliki 70% pangsa pasar di Denver. Kemampuan bisnis adalah sumber
kehidupan setiap perusahaan yang beroperasi dalam persaingan Pasar dan merupakan salah satu aset yang
paling berharga. Meskipun kapabilitas bisnis beberapa kali muncul di neraca - seperti pusat distribusi berskala
besar atau investasi dalam teknologi informasi proprictary - sebagian besar kapabilitas bisnis mewakili aset tak
berwujud yang biasanya tidak dinilai pada neraca perusahaan. Mereka makan aset yang tak terlihat. "Manajer
harus memahami keberadaan dan sifat dari sumber daya tak kasat mata ini jika mereka ingin mengukur
efektivitas mereka dalam mencapai sasaran dan strategi laba. Kinerja harus berfokus pada pendorong utama
keberhasilan. Selain itu, kemampuan kompetensi ini atrofi , orang dan keterampilan datang dan pergi, teknologi
baru umpan balik penting untuk memungkinkan adalah dinamis: mereka terus berubah.kemampuan baru
dikembangkan, liance sebelumnya dibentuk Pengukuran kinerja dan sistem kontrol disediakan, dan manajer
untuk memantau kesehatan sumber daya khas ini

Waralaba Pasar Waralaba pasar adalah kategori kedua dari sumber daya tidak berwujud. Istilah waralaba
digunakan dua cara dalam bisnis. Dalam arti yang ketat, waralaba adalah perjanjian kontrak yang
memungkinkan pihak independen untuk menggunakan nama dagang atau untuk menjual produk tertentu yang
dimiliki oleh orang lain. Perjanjian waralaba menyebutkan pemilik waralaba - pemilik nama merek - dan
pemilik waralaba - yang membeli hak untuk menggunakan nama merek dalam kondisi yang ditentukan dalam
perjanjian waralaba (misalnya, standar yang terkait dengan kontrol kualitas, harga, dll. ). Restoran cepat saji
Amerika Utara yang ada di mana-mana, seperti McDonald's dan Burger King, biasanya dioperasikan sebagai
waralaba. Demikian juga pusat perbaikan otomatis (mis. Midas) dan agen penyewaan mobil (mis., Grup
Anggaran). Dalam setiap contoh ini, pemilik / operator independen dari unit ritel adalah pemilik waralaba yang
telah membeli hak untuk menjual produk atau layanan dengan nama merek pemilik waralaba. Seorang penerima
waralaba bersedia membayar biaya dan terikat oleh persyaratan yang ketat. perjanjian waralaba karena dia
menerima sesuatu yang berharga sebagai imbalannya - nama merek yang dikenal dan serangkaian produk atau
layanan ("waralaba") yang dapat diharapkan untuk menarik pelanggan Jadi, penggunaan yang lebih umum dari
istilah waralaba di antara manajer bisnis merujuk kemampuan khas bisnis untuk menarik pelanggan yang
bersedia membeli nilai. Produk dan layanan bisnis bisnis berdasarkan persepsi pasar dikatakan "memiliki
waralaba" ketika nama merek itu sendiri merupakan sumber pendapatan penting

dan nilai bagi bisnis. Misalnya, konsumen dapat mencari dan bersedia membayar kartu, premi untuk komputer
IBM. Johnson & Johnson Band-Aids, sereal sarapan Citibank kredit Cheerios, parfum Coke, Calvin Klein, atau
sejumlah produk. Tidak perlu dikatakan, waralaba adalah salah satu aset terpenting dan berharga dari bisnis.
Waralaba yang sehat menghasilkan aliran pendapatan dan profitabilitas yang berumur panjang. Akibatnya,
saham perusahaan dengan waralaba yang kuat sering berdagang dengan harga tinggi / mulipl pendapatan.
Manajer dengan cemburu menjaga waralaba merek mereka dan berinvestasi besar dalam waralaba pasar yang
telah menciptakan waralaba pasar melalui kesadaran pelanggan. dan loyalitas merek untuk memastikan persepsi
nilai yang berkelanjutan di mata pelanggan saat ini dan pelanggan. Oleh karena itu, adalah umum di perusahaan
konsumen untuk tingkat manajemen tertinggi - seringkali CEO - untuk secara pribadi meninjau semua iklan
merek baru untuk memastikan bahwa iklan yang salah arah tidak mencairkan atau merusak citra merek.
Sayangnya, neraca, yang didasarkan pada akuntansi untuk transaksi biaya historis, tidak banyak membantu
dalam menentukan nilai waralaba merek perusahaan. Karena nilai merek tidak dapat diukur dengan presisi,
standar akuntansi keuangan di Amerika Utara tidak memungkinkan pengakuan nilai waralaba pada laporan
keuangan perusahaan. Berapa nilai merek L. L Bean? Ini jelas memiliki nilai yang besar, tetapi Anda tidak
akan menemukan nilainya dilaporkan dalam laporan keuangannya. Pengecualian untuk aturan ini terjadi ketika
bisnis dibeli dan dijual oleh pemilik perusahaan. Ketika satu perusahaan membeli yang lain, itu membeli lebih
dari aset fisik bisnis, seperti bangunan dan peralatannya. Ia juga membeli franchise-nya - pembelian akuisisi
seringkali jauh lebih tinggi daripada nilai aset berwujud yang dinilai. Untuk membuat debit sama dengan kredit,
akuntan entah bagaimana harus mendamaikan perbedaan antara harga pembelian bisnis, yang mencakup nilai
waralaba, dan biaya historis yang ditunjukkan pada neraca, yang menghilangkannya. Sisa ini - perbedaan antara
harga pembelian dan nilai aset yang dapat diidentifikasi - diklasifikasikan sebagai "goodwill," aset tidak
berwujud yang dicatat pada neraca untuk diamortisasi terhadap pendapatan selama beberapa periode sewenang-
wenang. Terlepas dari keterbatasan akuntansi keuangan, pengukuran kinerja yang efektif dan sistem kontrol
harus memantau penggunaan efektif semua aset bisnis yang signifikan. Karenanya, saat kami memikirkan
teknik untuk mencapai sasaran dan strategi laba, kami harus memberikan perhatian khusus untuk memastikan
bahwa pengukuran kinerja dan sistem kontrol kami menangkap dan melindungi nilai waralaba merek.
Hubungan dan Jaringan Selain kemampuan khusus dan waralaba pasar, bisnis yang sukses juga harus
menciptakan dan memelihara hubungan jangka panjang dengan pemasok dan pelanggan penting. Hubungan ini
adalah sumber daya tak berwujud yang penting untuk strategi yang sukses. Pemasok input faktor - bahan baku,
layanan teknis, suku cadang, dan dukungan administrasi - sangat penting untuk keberhasilan bisnis apa pun.
Hubungan dengan pemasok dapat menjadi sangat penting jika:

ada beberapa pemasok dari mana untuk memilih ada beberapa pengganti untuk produk atau layanan yang
pemasok menyediakan produk atau layanan pemasok adalah penting untuk beralih ke sumber pasokan alternatif
yang mahal untuk kesuksesan bisnis "Dalam situasi ini, hubungan dengan pemasok adalah sumber daya penting
untuk dikuasai dan dikelola dengan hati-hati. Demikian pula, hubungan dengan pembeli menjadi penting untuk
kesuksesan kompetitif jika pelanggan membeli jumlah besar relatif terhadap total penjualan bisnis: produk
layanan standar atau tidak berbeda (memungkinkan pelanggan untuk dengan mudah mengejar dari orang lain),
pembeli dapat beralih ke pemasok alternatif dengan biaya rendah Di banyak industri, akses distribusi merupakan
prasyarat untuk sukses.Produk dijual kepada pedagang grosir yang warchouse dan mengirimkan produk ke toko
ritel, pengecer pada gilirannya menjual produk kepada pelanggan. Ini berlaku di industri pembuatan bir,
misalnya, tempat Miller Breweries s Bir dalam jumlah besar ke grosir regional. Perwakilan penjualan yang
merupakan karyawan toko grosir mengunjungi toko eceran (restoran dan toko minuman keras) setiap minggu
untuk mengirimkan produk, menyimpan stok, dan menerima pesanan untuk pengiriman nanti. Tanpa distributor
ini, sifat posisi kompetitif Miller akan sangat rusak. Dalam industri seperti ini, akses ke saluran distribusi yang
efisien yang memfasilitasi aliran barang dan jasa dari produsen ke konsumen akhir adalah sumber daya yang
sangat berharga. Seperti semua hal lain di dunia modern kita, media elektronik telah mengubah secara dramatik
sifat pelanggan. hubungan. Sekarang sudah biasa untuk menghubungkan produsen, distributor, dan pelanggan
secara elektronik sehingga pesanan dapat langsung ditransmisikan dari pembeli ke penjual, dengan pembaruan
waktu-nyata dari pesanan pembelian, catatan inventaris, dan tanggal pengiriman. Keterkaitan elektronik ini
dapat menjadi sumber daya tak berwujud yang sangat berharga yang memberikan keunggulan kompetitif THE 4
Ps OF STRATEGY Lihat kembali Gambar 2-2. Analisis SWOT kami sekarang telah mempertimbangkan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang diciptakan oleh interaksi dinamika pasar yang kompetitif dan
sumber daya serta kemampuan khusus perusahaan. Ini adalah latar belakang atau konteks untuk pembentukan
dan implementasi strategi bisnis. Selanjutnya, untuk merumuskan dan menerapkan strategi secara efektif, kita
harus memahami implikasi desain masing-masing dari empat kotak kaskade yang ditunjukkan pada Gambar 2-
2. Memahami berbagai pandangan strategi ini akan sangat penting untuk pengukuran kinerja dan teknik kontrol
yang dikembangkan kemudian. Dalam sisa bab ini, kami menganalisis strategi dari empat sudut yang berbeda:
strategi sebagai perspektif, strategi sebagai posisi, strategi sebagai rencana, dan strategi sebagai pola tindakan.
Ini adalah empat P strategi

Menciptakan Misi-Strategi sebagai Perspektif Misi adalah titik awal untuk analisis kami tentang perumusan dan
implementasi strategi bisnis. Misi mengacu pada tujuan luas, atau alasan, bahwa bisnis ada. Pada tingkat paling
dasar, misi perusahaan dicatat dalam piagam hukumnya atau pasal-pasal dalam korporasi. Namun, manajer
senior biasanya menyusun versi mereka sendiri dari misi bisnis untuk mengomunikasikan pandangan pribadi
mereka tentang cita-cita dan nilai-nilai inti kepada karyawan di seluruh organisasi. Misi yang baik memberikan
inspirasi dan rasa arah untuk masa depan. Sony Corporation, misalnya, didirikan pada tahun 1945 dengan
tujuan sebagai berikut:. Untuk membangun tempat kerja di mana para insinyur dapat merasakan kegembiraan
inovasi teknologi, sadar akan misi mereka kepada masyarakat, dan bekerja sepenuh hati. Untuk mengejar
kegiatan yang dinamis dalam teknologi dan produksi untuk rekonstruksi Jepang dan peningkatan budaya
bangsa. . Untuk menerapkan teknologi canggih untuk kehidupan masyarakat umum.

Misi Sony dimaksudkan untuk menginspirasi karyawan untuk upaya patriotik dan membuat setiap karyawan
bangga dengan hubungannya dengan perusahaan dan nilai-nilainya. Misi sering ditulis dalam dokumen resmi
yang dikenal sebagai misi negara misi yang diedarkan secara luas di seluruh perusahaan. Pernyataan misi
mengkomunikasikan nilai-nilai inti bisnis. Beberapa perusahaan dapat mengadopsi nama yang berbeda untuk
pernyataan misi mereka seperti kredo, atau pernyataan tujuan, tetapi mereka semua melayani tujuan yang sama:
untuk mengkomunikasikan tujuan yang lebih besar dari organisasi dan menginspirasi kebanggaan pada para
peserta Credo Johnson & Johnson direproduksi dalam Tampilan 2- 1. Perhatikan bahwa dalam contoh Sony
dan Johnson & Johnson - serta misi dari sebagian besar perusahaan berkinerja tinggi - memaksimalkan laba
bukanlah alasan utama keberadaannya. Memperoleh laba bukanlah definisi yang cukup untuk misi perusahaan:
cita-cita yang lebih tinggi diperlukan untuk menanamkan kebanggaan dan memotivasi upaya produktif dari
karyawan. Tentu saja, setiap perusahaan harus mendapatkan untung — sama seperti kita masing-masing
membutuhkan oksigen dan air untuk bertahan hidup. Namun, bernafas dan memuaskan dahaga kita bukanlah
tujuan utama kita mendefinisikan keberadaan manusia. Seperti halnya keuntungan, mereka diperlukan, tetapi
tidak mencukupi, kondisi untuk sukses. Misi perusahaan menyediakan perspektif menyeluruh untuk semua
kegiatannya. Berakar dalam sejarah bisnis, budayanya, dan nilai-nilai manajer seniornya, sebuah pernyataan
misi memberikan pedoman yang memungkinkan semua karyawan memahami bagaimana perusahaan
menanggapi peluang yang mengelilinginya. Bisakah Anda bayangkan Jaguar memperkenalkan mobil entry
level dengan harga rendah untuk bersaing dengan Hyundai Motor Company? Atau McDonald's Corporation
membuka restoran Prancis yang modis? Atau Rolex Watch Company memproduksi jam tangan plastik murah?
Atau Swatch Group AG menawarkan jam tangan S5.000? Tentu saja tidak. Dalam masing-masing perusahaan
ini, perspektif menyeluruh membingkai peluang yang diambil oleh manajer dan jenis keputusan yang mereka
ambil ketika dihadapkan pada pilihan yang bersaing. Perspektif ini adalah lensa yang melaluinya strategi bisnis
didefinisikan. Misi dari Boston Retail direproduksi dalam Tampilan 2-2. Apa yang kamu pikirkan tentang itu?
Apa kekuatan dan kelemahannya? (Ingat, tujuannya adalah untuk menginspirasi, menanamkan kebanggaan, dan
memberikan rasa arah dan perspektif yang menyeluruh kepada karyawan di semua tingkatan bisnis.) Memilih
Cara Bersaing Strategi sebagai Posisi Dengan misi bisnis yang menyediakan perspektif keseluruhan- latar
belakang untuk merumuskan strategi-langkah selanjutnya adalah fokus pada dua pertanyaan kunci tentang posisi
bisnis di pasar yang kompetitif: (1) Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan kita? dan (2) bagaimana
kita membedakan produk dan layanan kita dari yang dimiliki pesaing kita? manajer perusahaan yang bersaing
mungkin menjawab pertanyaan ini dengan cara yang sangat berbeda. Beberapa perusahaan mungkin memilih
untuk menciptakan nilai dengan menawarkan barang dan jasa mereka pada tingkat rendah untuk menarik
pelanggan yang sensitif terhadap harga; perusahaan lain dapat bersaing dengan berbagai produk dan layanan
dengan cara yang menambah manfaat unik bagi pelanggan, atau dengan menyesuaikan penawaran produk untuk
menanggapi kebutuhan khusus segmen pelanggan tertentu. Dalam industri reksa dana, misalnya, Fidelity
Investments telah berhasil

Menetapkan Sasaran-Strategi Kinerja sebagai Rencana Setelah menentukan misi dan posisi strategis yang
diinginkan untuk bisnis (dengan menganalisis dinamika kompetitif, sumber daya, dan kemampuan), penyusunan
rencana merupakan tujuan yang mewakili sarana formal yang digunakan manajer (a) mengomunikasikan
strategi bisnis ' kepada organisasi dan (b) mengoordinasikan sumber daya internal agar strategi dapat dicapai.
Ketika manajer ditanya, Apa strategi Anda? mereka akan sering merujuk pada rencana strategis mereka -
dokumen di mana strategi ditulis. Tujuan utama mempersiapkan rencana adalah untuk mengkomunikasikan
kesepakatan awal yang dimaksudkan di antara para manajer puncak tentang bagaimana bersaing di pasar, yaitu
bahwa mereka mengomunikasikan arah ini kepada organisasi pada umumnya. Rencana dan sasaran dapat
digunakan untuk mengomunikasikan strategi dan mengoordinasikan tindakan. Keterkaitan dapat
divisualisasikan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-4 Sasaran, sebagaimana tercermin dalam rencana laba
dan rencana operasi, adalah tujuan atau hasil yang ingin dicapai oleh manajemen dalam menerapkan strategi
bisnis. Contoh tujuan untuk Boston Retail mungkin meliputi: meningkatkan pangsa pasar . buka toko baru:
luncurkan lini produk baru, kurangi pengeluaran, kembangkan kemampuan teknologi informasi, tingkatkan
kepuasan pelanggan. Namun, tujuan menjadi hanya dapat ditindaklanjuti ketika kerangka waktu dan indikator
keberhasilan kuantitatif ditambahkan. Tanpa indikator kinerja dan kerangka waktu, manajer tidak dapat
melacak kemajuan dan mengevaluasi keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan. Misalnya, agar dapat
ditindaklanjuti, sasaran kinerja yang tercantum di atas dapat ditulis ulang sebagai berikut, meningkatkan pangsa
pasar sebesar 4% dalam waktu 18 bulan, membuka dua toko baru selama tahun berikutnya meluncurkan lini
produk baru pada 1 Juli mengurangi biaya sebesar 5% dari yang berikutnya tahun memasang sistem inventori
otomatis baru dalam enam bulan ke depan meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 12% GAMBAR 2-4
Menghubungkan Strategi dengan Misi Aksi Strategi yang Dimaksud Tujuan dan Rencana Tindakan Pengukuran
Kinerja
Persyaratan terakhir untuk komunikasi yang efektif dan implementasi tujuan adalah ukuran atau skala yang
dapat digunakan oleh manajer untuk memantau kemajuan menuju tujuan ini. Misalnya, saat mengendarai mobil
Anda dalam perjalanan panjang, Anda dapat menetapkan tujuan untuk menempuh jarak 100 mil sebelum
berhenti untuk mengisi bensin. Namun, tanpa odometer dan pengukur bahan bakar, Anda tidak memiliki cara
untuk melacak kesuksesan Anda dalam mencapai tujuan itu. Ukuran sama-sama dikenakan untuk setiap bisnis.
Untuk tujuan dan sasaran bisnis yang tercantum di atas, kita dapat mengukur: jumlah unit produk yang dikirim
jumlah pembukaan toko baru jumlah peluncuran produk baru -, tingkat pengeluaran dalam dolar peringkat
kepuasan pelanggan pada skala I hingga 10 Paket dapat digunakan untuk mengomunikasikan strategi,
menetapkan tujuan, dan mengoordinasikan sumber daya. Dalam bab-bab berikutnya kita akan membahas sifat
informasi yang digunakan untuk pengukuran dan kontrol kinerja, dan kemudian kita akan mempelajari secara
rinci bagaimana: membangun rencana laba, mengevaluasi kinerja terhadap rencana itu, memastikan bahwa
sumber daya yang memadai ada di tangan dan merancang perencanaan pengukuran yang seimbang. tujuan
strategis. sistem untuk berkomunikasi dan memantau pencapaian- Umpan Balik dan Penyesuaian-Strategi
sebagai Pola dalam Aksi Hirarki tujuan strategi misi- * mengukur tindakan (diperlihatkan dalam Gambar 2-4)
mengilustrasikan konsep berjenjang - dari misi inspirasional umum ke ukuran kuantitatif spesifik dari
keberhasilan. Seperti yang telah kita diskusikan secara singkat, hierarki ini didukung oleh rencana strategis
berdasarkan serangkaian teknik analitik seperti SWOT. Namun, ini adalah gambaran yang tidak lengkap dari
proses strategi. Tidak semua strategi sukses direncanakan. Banyak yang muncul secara spontan. Simak kisah
berikut Robert Stage, presiden Hamilton Bank, sedang berbicara kepada sekelompok siswa M.B A. di Harvard
Business School. Hamilton Bank adalah pesaing penting dalam industri bank swasta. Bank berspesialisasi
dalam memenuhi kebutuhan perbankan pribadi dan perusahaan dari orang-orang kaya yang memiliki bisnis
mereka sendiri. Seorang siswa mengangkat tangannya dan bertanya, "Mt Stage, Anda sudah memberi tahu kami
bahwa strategi perbankan pribadi Anda adalah baru. Dari mana asalnya? Gagasan siapa itu? " Stage
merespons, "Denise, itu pertanyaan yang sangat bagus. Anda mungkin berpikir bahwa sekelompok dari kami,
komite khusus Hamilton, berkumpul dan mengerjakannya berdasarkan peluang pasar dan penilaian kemampuan
kami sendiri. Tetapi itu tidak terjadi seperti itu. Saya jelaskan kepada Anda, strategi kami sebelumnya jauh
lebih luas dan tidak terlalu sukses. Kami telah menjadwalkan serangkaian pertemuan peninjauan kinerja dengan
para manajer utama di seluruh kepala negara-negara utama di pasar besar. Masing-masing datang ke pertemuan
itu untuk meninjau rencana laba mereka untuk masa mendatang. tahun dan membahas kinerja tahun ini. Apa
yang mengejutkan kami adalah berapa banyak manajer negara menggambarkan ceruk menguntungkan yang
telah mereka ciptakan untuk melayani para pemilik bisnis kaya di negara-negara lokal mereka. Selama
pertemuan, kami mulai mempertanyakan berapa banyak jenis bisnis yang kami miliki di sekitar dunia. Tidak
ada yang tahu. Jadi kami melakukan penelitian untuk mencari tahu

Kisah ini tidak biasa Banyak strategi sukses muncul dari eksperimen lokal. dan replikasi. Pendekatan-
pendekatan baru dicoba - dan kehidupan bekerja dengan cara yang tidak diharapkan dan menyarankan ide-ide
baru kepada para manajer tentang bagaimana mereposisi bisnis. Eksperimen, cobaan dan kesalahan, dan
kadang-kadang hanya keberuntungan yang membawa pada taktik dan cara baru untuk bersaing. Jika inovasi ini
direplikasi, manajer dapat belajar dari waktu ke waktu untuk mengubah dan atau memperbaiki strategi mereka.
Strategi "bottom-up" ini diilustrasikan pada Gambar 2-5. Pentingnya strategi yang muncul dan pembelajaran
adalah sama benarnya dalam kehidupan secara umum seperti halnya dalam bisnis. Baca biografi setiap pelaku
bisnis yang sukses (atau siapa pun orang, untuk itu masalah) dan tanyakan pada diri sendiri berapa banyak
kesuksesan mereka yang direncanakan dan berapa banyak karena kebetulan dan kemauan untuk merangkul
keadaan baru yang muncul di sekitar mereka Dengan demikian, stratery dapat direncanakan-seperti yang telah
kita bahas panjang lebar dalam analisis statsy sebagai posisi dan rencana - tetapi juga dapat muncul dengan cara
yang tidak terduga dan tidak terduga. Di Boston Retail, keputusan untuk fokus pada mahasiswa tidak
direncanakan. Toko pertama perusahaan menyediakan berbagai macam barang dagangan: pakaian untuk pria
dan wanita, serta bermacam-macam barang rumah tangga. Namun, siswa perguruan tinggi wanita yang bekerja
di toko menarik teman-teman yang menikmati pencampuran aksesoris mode yang tidak biasa untuk membuat
pernyataan berani Seiring waktu, toko ini menjadi terkenal di kalangan wanita lokal sebagai sumber aksesoris
mode yang unik. Tanpa banyak pemikiran sebelumnya, GAMBAR 2-5 Strategi Bottom-Up atau Emergent
Strategy, Leaming Tactics Actions

pemilik, volume dalam kategori ini tumbuh dengan mantap. Pada waktunya, keputusan dibuat oleh pemilik /
presiden untuk berspesialisasi dalam ceruk perguruan tinggi-mode dan menghilangkan produk-produk lain.
Mereplikasi formula ini, bisnis makmur dan toko tambahan dibuka. Profesor Henry Mintzberg menjelaskan
bagaimana ini bisa terjadi dengan cara-cara tak terduga lainnya: Di lapangan, seorang salesman mengunjungi
seorang pelanggan. Produknya kurang tepat, dan bersama-sama mereka mengerjakan beberapa modifikasi. Si
penjual kembali ke perusahaannya dan melakukan perubahan; setelah dua atau tiga ronde lagi, mereka akhirnya
berhasil. Produk baru

Potensi untuk strategi baru muncul dengan cara yang tak terduga mengharuskan manajer untuk terus-menerus
menyadari perubahan pola tindakan dalam bisnis mereka. Sebagai contoh. pada 1980-an, Intel Corporation
mengubah strateginya dari produsen memori komputer komoditas menjadi produsen mikroprosesor bernilai
tambah tinggi. Saluran ini tidak direncanakan dari atas, melainkan didorong oleh manajer dan opera tingkat
menengah. orang-orang yang membuat keputusan sehari-hari yang bertujuan memaksimalkan nilai kapasitas
produksi yang langka. Namun, manajer puncak siap belajar. Mereka cenderung mengubah pola dalam bisnis
dan mampu merangkul strategi baru ketika terbukti dari tindakan karyawan tingkat rendah bahwa pendekatan
baru ini dapat membuka jalan yang menguntungkan ke masa depan.2 Untuk menangkap manfaat dari strategi
yang muncul , manajer harus memupuk pembelajaran organisasi - kemampuan organisasi untuk memantau
perubahan di lingkungannya dan hanya menyesuaikan proses, produk, dan layanannya untuk memanfaatkan
perubahan itu. Mereka harus menggunakan pengukuran kinerja dan sistem kontrol untuk mendorong karyawan
untuk terus berinovasi dan mencari tanda-tanda perubahan dalam bisnis. Manajer harus menugaskan karyawan
untuk bereksperimen, menemukan peluang baru, dan menguji ide-ide baru. Dan, yang paling penting, mereka
harus memastikan bahwa pengukuran kinerja dan sistem kontrol dari karyawan menjadi manajer senior di
kantor pusat. Umpan balik menjadi penting untuk mempelajarinya. Hal ini memungkinkan para manajer untuk
menyempurnakan dan, kadang-kadang, secara radikal mengubah strategi bisnis mereka. Membuat saluran
komunikasi yang efektif untuk memindahkan informasi ini ke atas. BAB RINGKASAN Mendapatkan strategi
yang tepat tidak mudah - jika memang demikian, manajer puncak akan tidak memerintahkan gaji tinggi dan
bonus yang merupakan hadiah kesuksesan. Menerapkan strategi yang sukses membutuhkan kemampuan untuk
melakukan analisis SWOT tentang dinamika pasar dan kapabilitas internal. Kemudian, para manajer harus
mampu mengendalikan berbagai dimensi strategi yang tercermin dalam empat P implementasi strategi (lihat
Gambar 2-6) cita-cita, nilai-nilai, dan sejarah harus dijalin bersama menjadi perspektif keseluruhan yang
menyediakan lensa untuk melihat peluang yang mengelilingi bisnis. Ini adalah strategi sebagai perspektif.
Manajer juga harus memiliki pemahaman yang mendalam - keintiman tingkat usus - tentang dinamika pasar
dalam industri mereka. Mereka harus menggunakan analisis lima kekuatan untuk memahami pelanggan,
pemasok, produk, dan pesaing. Berdasarkan penilaian SWOT atas kekuatan dan kelemahan bisnis mereka
sendiri, mereka harus memilih cara menciptakan nilai bagi pelanggan. Apakah mereka akan bersaing dalam hal
harga? Tentang kualitas? Pada layanan? Tentang fitur produk? Ini adalah strategi sebagai posisi. Setelah
strategi ditetapkan, manajer harus memiliki alat untuk mengimplementasikannya. Mereka harus menyiapkan
rencana, mengomunikasikan tujuan, mengoordinasikan

sumber daya, memotivasi orang, dan mengukur dan memantau implementasi. Ini adalah strategi sesuai
rencana. Akhirnya, untuk berhasil dalam jangka panjang, para manajer harus tetap fokus pada pelanggan dan
pesaing serta telinga mereka. Mereka harus mendengarkan dan belajar. Mereka harus mendorong karyawan
untuk bereksperimen dan terus-menerus menantang bawahan untuk membagikan gagasan dan keberhasilan
mereka sehingga informasi ini dapat digunakan untuk menyelaraskan kembali strategi dari waktu ke waktu. Ini
adalah strategi sebagai pola tindakan yang muncul. Sisa buku ini dikhususkan untuk mempelajari cara
menggunakan pengukuran kinerja dan sistem kontrol untuk mencapai sasaran dan strategi laba. Untuk
melakukannya, kami memperkenalkan alat dan teknik yang memungkinkan manajer mengambil alih semua
aspek strategi yang sukses.

BAB III
C HA PTE R 3 Mengatur Kinerja setelah strategi bisnis ditetapkan, manajer harus memutuskan bagaimana
mengatur orang dan sumber daya untuk mencapai strategi itu. Seperti yang akan kita lihat, ada banyak cara
potensial untuk mengatur bisnis tetapi beberapa cara lebih disukai daripada yang lain. Dalam bab ini kami
membahas pertanyaan, Bagaimana manajer mengatur orang dan sumber daya ke dalam unit kerja? dan Apa
implikasi dari pilihan ini untuk menerapkan strategi? Kami mulai dengan melihat blok bangunan dasar desain
organisasi - unit kerja. Kemudian kami mengeksplorasi struktur akuntabilitas yang berbeda dan kriteria yang
digunakan manajer untuk memilih satu struktur di atas yang lain. Memahami desain organisasi adalah penting
karena pengukuran kinerja dan sistem kontrol manajemen dapat digunakan. Grup Kita mulai dengan melihat
blok bangunan dasar desain organisasi - selaras dengan struktur dasar organisasi. Organisasi terdiri dari individu
yang bekerja bersama dalam skala besar atau kecil, termasuk tim, gugus tugas, shift, departemen, fungsi divisi,
unit bisnis, dan sebagainya. Masing-masing kelompok ini menjalankan fungsi tertentu, yang mendukung strategi
informasi. TUJUAN STRUKTUR Kamus mendefinisikan struktur sebagai cara di mana setiap bagian atau
elemen disusun atau disatukan untuk membentuk suatu keseluruhan . Ketika merancang struktur organisasi,
"bagian-bagian" adalah blok bangunan dasar organisasi yaitu, pengelompokan orang ke dalam unit kerja - dan
"keseluruhan" adalah hubungan kerja di antara kelompok-kelompok ini yang secara kolektif membentuk bisnis
Dalam organisasi, manajer mencari untuk memaksakan struktur karena dua alasan utama: (1) untuk
memfasilitasi aliran kerja dan (2) untuk memusatkan perhatian. Yang pertama berkaitan dengan aliran fisik
bahan dan informasi, yang terakhir ke tempat orang memfokuskan waktu dan energi mereka. Pola dalam alur
kerja dicapai dengan penataan kegiatan, Misalnya manajer harus memilih langkah perakitan apa yang akan
dimasukkan ke dalam jalur produksi tertentu dan dalam urutan apa. Mereka juga harus memutuskan di mana
informasi tentang pesanan baru harus dialihkan ketika diterima dari tenaga penjualan. Dalam kedua kasus ini,
desain pekerjaan mengalir - dalam satu kasus aliran produk ke jalur perakitan; dalam kasus lain, aliran
informasi melalui sistem komputer jaringan-menentukan bagaimana nilai akan ditambahkan pada setiap tahap
spesifik dari proses produksi, penagihan, dan pengumpulan. Manajer juga harus menyusun perhatian orang-
orang yang bekerja di dalam organ mereka. Dalam hal ini, alih-alih berurusan dengan alur kerja semata, manajer
berupaya untuk

fasih apa yang orang pikirkan, khawatirkan, kumpulkan informasi, dan buat keputusan. Aspek struktur
organisasi ini mengakui bahwa kreativitas dan energi manajer dan pekerja di seluruh bisnis harus disalurkan
sehingga semua energi dapat seproduktif mungkin. Penyusunan perhatian dicapai oleh tiga tuas utama: desain
unit kerja, rentang kontrol, dan rentang akuntabilitas DESAIN UNIT KERJA Blok bangunan dasar untuk desain
organisasi adalah pengelompokan aktivitas kerja terkait dalam unit kerja. Unit kerja mewakili sekelompok
individu yang memanfaatkan sumber daya perusahaan dan bertanggung jawab atas kinerja. Fasilitas
pemeliharaan, tim produksi, dan departemen sejarah universitas adalah semua contoh unit kerja, Individu
dikelompokkan ke dalam unit kerja untuk melakukan tugas tertentu. Di lantai mesin sebuah pabrik, misalnya,
kelompok pekerja diorganisasikan di sekitar jalur produksi, di departemen pengontrol utilitas gas, staf akuntansi
dikelompokkan bersama untuk menyediakan pemrosesan transaksi dan layanan akuntansi; di perusahaan
produk konsumen internasional, unit bisnis terpisah diciptakan untuk menghasilkan dan mengirimkan produk ke
pasar geografis tertentu Akuntabilitas mendefinisikan (1) output yang diharapkan dihasilkan oleh unit kerja dan
(2) standar kinerja yang digunakan manajer dan karyawan unit tersebut diharapkan untuk bertemu. Sebagian
besar perusahaan membuat gambar, atau diagram, dari unit akuntabilitas mereka yang disebut bagan organisasi.
Bagan organisasi adalah alat referensi visual yang berguna karena memungkinkan anggota organisasi untuk
memahami bagaimana orang dan sumber daya dikelompokkan dan siapa yang bertanggung jawab untuk
mengarahkan kegiatan dan menerima informasi pertanggungjawaban - yaitu, informasi untuk pengukuran dan
kontrol kinerja. Saat kami beralih dari unit kerja terkecil (tim) ke unit kerja terbesar (bisnis), kami melihat
hierarki pengorganisasian yang mencerminkan fondasi desain organisasi. Unit kerja kecil dikelompokkan
bersama menjadi unit kerja yang lebih besar: lini produksi berbasis tim dikelompokkan bersama menjadi
pabrik; tiga pabrik dikelompokkan menjadi satu divisi produksi; divisi produksi dikelompokkan dengan
matketing dan penjualan menjadi unit geografis yang melayani pasar Kanada; unit Kanada dikelompokkan
dengan unit internasional lainnya untuk membentuk divisi internasional, divisi internasional dikelompokkan
dengan AS, divisi untuk membentuk pengelompokan tingkat tertinggi - seluruh bisnis PILIHAN DESAIN
DASAR Ada dua tipe dasar unit kerja: ( 1) kelompok orang dan sumber daya yang terlibat dalam proses kerja
yang serupa, dan (2) kelompok orang dan sumber daya yang berfokus pada pasar tertentu. Yang pertama sering
disebut fungsi; yang terakhir sering disebut divisi atau unit bisnis.

Ketika organisasi baru diciptakan, dan karena itu cukup kecil, mempekerjakan mereka bekerja sebagai "jacks-
of-all-trade." Ketika toko-toko Ritel Boston pertama dibuka, untuk setiap karyawan diminta melakukan apa pun
yang perlu dilakukan dengan sedikit memperhatikan tip spesialisasi spesialisasi. Pikirkan siapa pun yang Anda
kenal yang telah memulai hidupnya. Awalnya, mereka harus melakukan semuanya sendiri mulai dari menjual,
mencatat pembelian, melakukan negosiasi kontrak dan mendapatkan izin. Akan tetapi, ketika busi dan
karyawan dipekerjakan, pendekatan ini menjadi semakin tidak efisien karena dua alasan. Pertama, beberapa
orang lebih baik dalam tugas-tugas tertentu daripada yang lain. Efisiensi ini dapat diperoleh dengan
mencocokkan spesialisasi individu dengan yang mereka nikmati dan di mana mereka dapat unggul. Tidak
masuk akal untuk meminta orang-orang penjualan yang berbakat untuk menghabiskan waktu pembukuan
mereka, dan sebaliknya. Untuk memaksimalkan produktivitas dan kontribusi mereka, orang-orang tertentu
harus menghabiskan seluruh waktunya untuk berjualan: orang lain harus menghabiskan seluruh waktu mereka
untuk mencatat. Kedua, pergantian yang terus-menerus antara tugas-tugas yang berbeda dapat menghasilkan
waktu yang terbuang dan difusi perhatian ketika karyawan memfokuskan kembali pada serangkaian kegiatan
baru. Dengan karyawan yang sering mengubah perhatian mereka terhadap permintaan atau krisis terbaru, tidak
ada satu kegiatan pun yang menerima perhatian dan keahlian yang layak untuknya. seiring pertumbuhan bisnis,
manajer biasa merampingkan posisi kerja dan memusatkan perhatian dengan mengelompokkan pekerja
berdasarkan proses atau fungsi kerja. Fungsi adalah komponen organisasi yang paling dasar, yang terdiri dari
sekelompok manajer dan karyawan yang berspesialisasi dalam proses kerja tertentu. Contoh fungsi berdasarkan
proses kerja meliputi: unit pemasaran dan penjualan, departemen pengontrol, departemen teknologi informasi,
unit produksi Dalam "organisasi fungsional - di mana unit kerja dikelompokkan berdasarkan aktivitas-kelompok
individu yang mengkhususkan diri dalam memesan barang dagangan dan mempertahankan inventaris yang
memadai, yang lain mengkhususkan diri dalam penjualan kepada pelanggan, dan yang lain mengkhususkan diri
dalam akuntansi dan membuat catatan.Dalam setiap kasus, unit kerja melakukan fungsi khusus (karenanya
nama) yang dibutuhkan oleh bisnis: menghasilkan pendapatan (penjualan dan pemasaran), merancang produk
baru (penelitian dan pengembangan), menyediakan proses transaksi dan jasa akuntansi (departemen pengontrol),
memasok daya jaringan (teknologi informasi), atau memproduksi barang untuk dijual (Manajer produksi
mengatur fungsinya untuk meningkatkan manfaat spesialisasi dan dengan demikian menciptakan skala ekonomi
dalam produksi, penelitian dan pengembangan (R&D), dan pemasaran Dengan spesialisasi, sumber daya skala
besar dapat digunakan secara efektif untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas. Sumber daya khusus,
pengetahuan khusus, dan fungsi dukungan khusus semua dapat fokus pada pencapaian output maksimum untuk
level input yang ditentukan sebelumnya.
Dalam kasus di mana spesialisasi dibawa ke ekstrem, organisasi sering mengelompokkan proses kerja
berdasarkan pengetahuan. Di rumah sakit dan universitas, misalnya, para ahli yang sangat terlatih
diselenggarakan oleh spesialis. Di rumah sakit, setiap spesialisasi medis dikelompokkan sebagai unit kerja yang
terpisah: dokter kandungan diatur bersama; ahli jantung dikelompokkan secara terpisah, dan seterusnya.
Demikian pula, di sekolah bisnis universitas, fakultas keuangan dikelompokkan sebagai satu unit, seperti
fakultas akuntansi dan kontrol. Dalam kasus-kasus ini, pelatihan pascasarjana profesi dan magang (dari dokter
atau profesor) memberikan pengetahuan khusus yang dapat dieksploitasi dengan baik oleh para pakar
pengelompokan yang bekerja bersama dalam serangkaian tugas umum menggunakan metode dan teknik yang
serupa. Unit kerja fungsional biasanya menerima keduanya tujuan finansial dan nonfinansial dan bertanggung
jawab atas jalur-jalur khusus pada laporan laba rugi bisnis. Sebagai contoh, organisasi pemasaran dan penjualan
dapat dimintai pertanggungjawaban atas keberhasilan meluncurkan produk baru (tujuan nonkeuangan) dan
jumlah pendapatan penjualan yang dihasilkannya.

menghasilkan (tujuan keuangan yang mewakili garis atas laporan laba rugi) yang bertanggung jawab atas indeks
kualitas produk, bukan tujuan keuangan), serta harga pokok penjualan dan variasi produksi yang relevan pada
laporan keuangan. Bahkan di rumah sakit dan organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO), dokter dimintai
pertanggungjawaban atas indeks perawatan pasien serta pengendalian biaya dan pemanfaatan sumber daya.
Unit yang Dikelompokkan berdasarkan Fokus Pasar Cara utama kedua dalam mengelompokkan individu dan
sumber daya perusahaan adalah dengan cara. Unit kerja yang berfokus pada pasar biasanya ditemukan di salah
satu dari tiga konfigurasi dasar: unit yang dikelompokkan berdasarkan produk, unit yang diuraikan oleh
pelanggan, dan unit yang dikelompokkan oleh unit geografi yang dikelompokkan berdasarkan Produk Pada
tingkat perusahaan, perusahaan yang hanya memiliki satu produk sudah dikelompokkan. oleh produk: Semua
energi organisasi - baik orang maupun sumber daya - difokuskan pada produksi dan pemasaran satu kategori
produk. Boston Retail, misalnya. com petes hanya dalam satu segmen pasar - pakaian fashion wanita muda
Namun, strategi banyak perusahaan mengarahkan mereka untuk menghasilkan produk untuk berbagai segmen
pasar. Perusahaan multiproduk ini sering memilih untuk mengelompokkan worken dan fasilitas sesuai dengan
subset produk yang ditentukan sehingga karyawan di setiap unit memfokuskan perhatian mereka secara
eksklusif pada berbagai produk mereka. Dengan demikian, IBM Corporation telah membuat unit terpisah untuk
produk komputer mainframe, unit lain untuk produk komputer pribadi, unit lain untuk produk jaringannya, dan
sebagainya. Dalam kasus seperti itu setiap unit kerja, yang terdiri dari fasilitas produksi dan karyawan yang
berdedikasi, disebut divisi produk. Perusahaan memilih untuk mengatur berdasarkan produk karena dua alasan.
Pertama, spesialisasi produk dapat menciptakan ekonomi dalam produksi (misalnya, dengan memungkinkan
fasilitas pabrik khusus dan khusus untuk produk komputer pribadi), rconomies dalam R&D (ilmuwan dan
insinyur dapat menghabiskan seluruh waktu mereka bekerja untuk meningkatkan produk perangkat lunak yang
ada atau menciptakan produk baru untuk pasar sasaran yang ditentukan), dan ekonomi dalam distribusi dan
pemasaran kebutuhan segmen pelanggan ritel yang ditentukan) Ekonomi ini mungkin disebabkan oleh skala
ekonomi - memungkinkan bisnis untuk memanfaatkan sumber daya skala besar yang efisien untuk menurunkan
biaya unit-atau ekonomi memanfaatkan ruang lingkup sumber daya yang sama (seperti saluran distribusi) di
berbagai produk atau kegiatan untuk meningkatkan throughput untuk jumlah tertentu dari sumber daya itu.
Skala ekonomis tercapai ketika Ford Motor Company membangun semua minivan Windstar-nya dalam satu
pabrik dan karenanya dapat menginstal pemasaran (saluran distribusi dan kampanye pemasaran dapat
difokuskan dan mendedikasikan peralatan produksi volume tinggi yang efisien untuk lingkup ekonomi tunggal
ini dapat dilihat. di truk distribusi yang membawa stok baru ke toko serba ada. Perusahaan seperti PepsiCo
dapat menggunakan jaringan distribusi mereka yang luas dan sangat efisien untuk mengirimkan berbagai
kategori produk (seperti minuman ringan dan keripik kentang) dalam satu truk. ekonomi, banyak perusahaan
memulai kembali bisnis mereka di sekitar lini produk selama gelombang "perampingan" yang terjadi pada 1990-
an

Alasan kedua untuk kluster berbasis produk adalah untuk meningkatkan pengembalian manajemen ketika
pengetahuan dan spesialisasi produk adalah kunci keberhasilan kompetitif. Tanpa gangguan yang tidak
disengaja, manajer dapat mencurahkan perhatian penuh mereka untuk memahami ancaman persaingan dan
peluang yang terkait dengan serangkaian peluang pasar produk yang sempit dan bekerja untuk menciptakan nilai
di mata pelanggan target. Mereka dapat mencurahkan seluruh energinya untuk memahami pelanggan dan
pesaing serta menerapkan strategi dengan efektivitas dan efisiensi terbaik. Jadi, meskipun Fidelity Investments
memiliki layanan limusin - Boston Coach - dan portofolio besar surat kabar komunitas, operasi ini dipisahkan
menjadi beberapa divisi produk yang tidak mengalihkan perhatian manajer investasi dari bisnis reksadana
utama Fidelity. Demikian pula, banyak pabrikan mobil AS telah pindah dari organisasi fungsional yang
menekankan efisiensi ke struktur divisi produk untuk memastikan fokus yang memadai pada pasar produk yang
berbeda (misalnya, penggerak roda depan kecil, penggerak roda belakang, dan truk rekreasi) Tidak seperti
fungsi, di mana manajer dimintai pertanggungjawaban hanya atas pendapatan atau biaya yang berkaitan dengan
kegiatan spesifik mereka - biasanya satu baris pada pernyataan pendapatan - manajer divisi produk bertanggung
jawab atas seluruh laporan laba rugi. Seringkali, divisi produk juga bertanggung jawab untuk mengelola aset di
neraca mereka. Unit Dikelompokkan oleh Pelanggan Pengelompokan umum kedua berdasarkan fokus pasar
terjadi ketika bisnis dikelompokkan berdasarkan jenis pelanggan atau pelanggan. Jenis pengaturan organisasi
ini ditemukan paling sering ketika perusahaan memiliki sejumlah kecil, pelanggan penting, masing-masing
Reorganisasi di Compaq Computers. Pada tahun 1991, Compaq kehilangan pangsa pasar karena
ketidakmampuannya untuk bersaing dalam yang baru. pasar untuk komuter nersonal (PC) Pada kuartal ketiga,
itu

dengan kebutuhan dan atribut yang berbeda. Bisnis seperti General Electric Corporation yang menjual kepada
pelanggan industri dan pemerintah sering mengatur orang dan sumber daya mereka sehingga satu unit organisasi
mengkhususkan diri dalam produksi dan penjualan kepada pemerintah dan yang lain mengkhususkan diri dalam
produksi dan penjualan kepada pelanggan industri. Demikian pula, penerbit buku teks mengelompokkan
kegiatan mereka ke dalam unit bisnis yang berfokus pada pelanggan terpisah yang berspesialisasi dalam
memproduksi dan memasarkan buku-buku untuk sekolah dasar, sekolah pasca sarjana perguruan tinggi empat
tahun, dan sebagainya. Unit kerja berbasis pelanggan dapat mengambil dua bentuk. Yang pertama adalah
organisasi penjualan dan pemasaran terpisah yang didedikasikan untuk melayani kebutuhan pelanggan besar dan
penting. IBM telah mengikuti pendekatan ini dengan menciptakan unit terpisah "Eksekutif Klien" yang
menerima pelatihan khusus dan berdedikasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan korporasi besar dan spesifik
yang kepadanya masing-masing ditugaskan. Pendekatan kedua, dan skala yang lebih besar, adalah mengukir
seluruh organisasi - dari pengadaan, produksi, penjualan dan pemasaran - yang didedikasikan untuk satu
pelanggan atau kategori pelanggan. Ini paling sering ditemui dalam bisnis seperti General Dynamics yang
melakukan sejumlah besar pekerjaan dengan pemerintah AS dan mendirikan unit bisnis khusus untuk melayani
kebutuhan khusus pelanggan penting ini. Demikian pula, Internal Revenue Service berubah dari struktur
organisasi berdasarkan wilayah ke satu berdasarkan pada melayani tiga konstituen utamanya: pengarsipan
individu, usaha kecil, dan perusahaan besar. Memilah kelompok berdasarkan jenis pelanggan ketika kebutuhan
pasar masing-masing pelanggan cukup unik bahwa keahlian dan pengetahuan khusus tentang pelanggan itu
penting untuk keberhasilan kompetitif di pasar. Untuk melayani efek pelanggan yang besar

Secara aktif mungkin memerlukan tenaga penjualan yang berdedikasi, saluran distribusi khusus, atau perhatian
khusus pada hukum dan peraturan yang hanya disediakan oleh unit organisasi terpisah dan berbeda. Unit kerja
yang berfokus pada pelanggan memberikan perhatian dan spesialisasi ini. Manajer yang ingin meningkatkan
pertumbuhan pendapatan (terutama setelah perampingan berdasarkan biaya) sering mengatur ulang bisnis
mereka untuk membuat unit berbasis pelanggan. Dengan memfokuskan unit kerja di sekitar berbagai segmen
pelanggan (berdasarkan industri, ukuran pelanggan, dll.), Organisasi menjadi lebih berpengetahuan tentang
kebutuhan pelanggan tertentu dan kekuatan dan kelemahan pesaing di setiap segmen pasar. Keintiman
pelanggan ini dapat menyebabkan lebih banyak peluang untuk melakukan bisnis dengan para pelanggan ini
(tetapi seringkali dengan mengorbankan efisiensi perusahaan yang telah dijelaskan sebelumnya). Unit
Dikelompokkan berdasarkan Geografi Jenis terakhir dari klaster yang berfokus pada pasar terjadi ketika
perusahaan berorganisasi berdasarkan wilayah atau geografi. Bisnis yang berkelana ke luar negeri untuk
pertama kalinya sering kali melakukannya dengan menciptakan unit kerja berbasis regional yang fokus pada
wilayah tertentu. Misalnya, perusahaan yang berbasis di A.S. dapat mendirikan organisasi terpisah untuk
melayani Kanada, Eropa, dan Asia-Pasifik. Tugas dari masing-masing unit bisnis ini, sering disebut sebagai
bisnis regional, adalah memasarkan dan menjual (dan 3 kadang-kadang menghasilkan) produk perusahaan di
wilayah geografis yang ditentukan. Sekali lagi, spesialisasi diperlukan untuk memahami dan merespons bahasa,
selera, dan

preferensi, undang-undang pengemasan, dan peraturan bisnis. Selain itu, pengaturan unik sering diperlukan
untuk mendukung distribusi produk di negara-negara di mana perusahaan tidak memiliki infrastruktur sendiri.
Seperti halnya semua unit yang berfokus pada pasar, semua energi dari cluster difokuskan pada melayani
geografi yang ditentukan dan pasar lokalnya. KERAS AKUNTABILITAS Dari diskusi sebelumnya, harus jelas
bahwa pengelompokan orang dan sumber daya ke dalam unit kerja memerlukan pilihan. Manajer harus
memilih, misalnya, apakah akan mengelompokkan kegiatan bisnis berdasarkan fungsi, oleh pelanggan, atau oleh
geografi. Namun, pertanyaan ini rumit karena biasanya tertanam dalam hierarki desain organisasi. Pada satu
tingkat dalam organisasi mana pun, unit dikelompokkan berdasarkan fungsi: pada level 8 lainnya
dikelompokkan berdasarkan fokus pasar. Desain yang paling mendasar adalah organisasi fungsional, dengan
unit kerja berbeda yang bertanggung jawab untuk pemasaran, penjualan, produksi, akuntansi, R&D, dan
sebagainya. Sebagai contoh, bagan organisasi pada Gambar 3-1 untuk bisnis skala menengah yang
menghasilkan radio konsumen mencerminkan pengelompokan fungsionalnya. Di dalam organisasi fungsional
ini, fungsi pemasaran pada gilirannya dapat dikelompokkan menjadi tiga unit yang berbeda, masing-masing
melayani wilayah geografis yang berbeda. Dengan demikian unit yang terpisah dapat bertanggung jawab atas
penjualan dan pemasaran Amerika Utara, penjualan dan pemasaran Eropa. dan penjualan dan pemasaran Asia-
Pasifik. Bagan organisasi sekarang terlihat seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3-2. Gambar 3-1 dan 3-2
mewakili bisnis yang berdiri sendiri. Namun, di perusahaan yang lebih besar dan lebih beragam, bisnis ini
mungkin merupakan salah satu dari beberapa bisnis, masing-masing diorganisasikan di sekitar produk diskrit
atau serangkaian produk. Dengan demikian, bagan organisasi pada Gambar 3-3 menggambarkan perusahaan
dengan tiga divisi produk (radio konsumen, avionik, dan telepon seluler), yang masing-masing dikelola secara
fungsional. Di dalam setiap organisasi, fungsi penjualan dan pemasaran dibagi lagi menjadi unit-unit terpisah
yang berfokus pada wilayah geografis yang berbeda.

Hibrida pada desain dasar ini juga dimungkinkan. Sebagai contoh, Ford Eropa telah mengorganisir untuk
menciptakan perusahaan penjualan nasional di setiap negara yang terpisah (berfokus pada pasar), tetapi ia
mempertahankan satu divisi manufaktur besar dan terpusat yang menghasilkan mobil dan truk untuk semua
pasar Eropa (spesialisasi fungsional) Setelah tinjauan singkat tentang kemungkinan desain dalam hal
pengelompokan organisasi - berdasarkan fungsi atau fokus pasar - dan hierarki unit kerja, pertanyaannya

muncul, "Bagaimana manajer memutuskan desain organisasi yang optimal?" Seperti yang diilustrasikan oleh
contoh-contoh ini, ada banyak cara untuk mengelompokkan orang dan sumber daya. Namun, ada cara
sistematis untuk mengevaluasi pilihan-pilihan ini. SPESIALISASI DAN TANGGUNG JAWAB PASAR
Sebagai titik awal dalam analisis kami, ada dua generalisasi tentang desain unit kerja yang benar dalam semua
kasus. Pertama, setiap perusahaan - apa pun strukturnya - ketika diambil secara keseluruhan adalah entitas yang
berfokus pada pasar. Seperti dibahas dalam bab sebelumnya, misi dan strategi perusahaan berfokus pada
penciptaan nilai bagi pelanggan dan membedakan produk dan layanan di pasar yang ditentukan. Dengan
demikian, perusahaan radio konsumen yang diilustrasikan dalam Gambar 3-I diatur berdasarkan fungsinya,
tetapi, pada tingkat perusahaan, semua kegiatannya berfokus pada produksi dan penjualan radio kepada
konsumen. Sebagai perusahaan total, itu adalah fokus pasar Kedua. juga harus jelas bahwa, pada level
organisasi terendah, semua aktivitas dikelompokkan berdasarkan fungsinya untuk memungkinkan spesialisasi.
Ini berlaku bahkan di perusahaan-perusahaan terbesar. Misalnya, di pusat perusahaan yang terdiversifikasi
miliaran dolar, Anda akan menemukan fungsi khusus untuk produksi, penelitian, akuntansi, dan sebagainya.
Dengan demikian, pilihan dasar untuk manajer berhubungan dengan penataan level organisasi menengah - yaitu
antara bagian atas organisasi dan bagian bawah. Untuk tingkat menengah ini, kita harus bertanya kapan manajer
memilih untuk mengelompokkan orang dan sumber daya berdasarkan proses kerja, dan kapan mereka memilih
pengelompokan berdasarkan fokus pasar? Setiap pilihan-pengelompokan berdasarkan fungsi atau
pengelompokan berdasarkan fokus pasar- membawa manfaat dan biaya yang berbeda. Manfaat pengelompokan
berdasarkan proses kerja berasal terutama dari manfaat spesialisasi: skala ekonomi dan ruang lingkup dalam
produksi, R&D, dan pemasaran dan distribusi. Ekonomi-ekonomi ini dapat membawa peningkatan efektivitas
dan efisiensi yang tercermin dalam biaya yang lebih rendah dan / atau kualitas yang lebih tinggi. Manfaat
pengelompokan berdasarkan pasar berasal dari meningkatnya respons terhadap pelanggan dan pesaing. Banyak
perusahaan produk konsumen seperti Colgate-Palmolive Company sangat responsif terhadap perubahan kondisi
pasar dan dapat meluncurkan produk baru dan menyesuaikan harga. promosi, dan pengemasan sangat cepat
untuk mempertahankan pangsa pasar. Jika setiap orang dalam suatu unit - terlepas dari fungsinya - hanya
berfokus pada satu jenis produk, satu jenis pelanggan, atau satu wilayah geografis, maka semua energi dalam
unit tersebut dapat dikhususkan untuk mengumpulkan informasi tentang produk, pelanggan, atau wilayah
tersebut. . Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk menggunakan sumber daya dengan cepat dan
merespons dengan cepat terhadap ancaman dan peluang yang berubah. Namun, ada pertukaran penting yang
harus dilakukan di sini. Sebuah unit dapat menjadi sebagai mungkin atau set responsif mungkin - tetapi,
sayangnya, tidak keduanya. Kecuali keadaan organisasi matriks, manajer harus memilih satu di bawah yang
sulit di atas yang lain Bagaimana mereka memilih? Manajer mengelompokkan unit berdasarkan fungsi ketika
manfaat spesialisasi lebih besar daripada manfaat respons pasar. Jika strategi suatu perusahaan bergantung pada
ekonomi

skala dan ruang lingkup - untuk mendorong variabel kinerja kritis seperti harga rendah, kualitas tinggi, R&D
padat modal, atau distribusi standar - maka para manajer memilih yang selalu diatur oleh fungsi untuk
mendapatkan ekonomi spesialisasi dalam R&D, produksi, dan pemasaran . Spesialisasi ini sangat penting
untuk keberhasilan strategi mereka, organisasi fungsional. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan farmasi
besar seperti Merck selalu diorganisasikan berdasarkan fungsinya untuk memperoleh ekonomi spesialisasi
dalam R&D, produksi, dan pemasaran. Spesialisasi ini sangat penting untuk keberhasilan strategi mereka.
Kami dapat menggeneralisasi dan menerapkan aturan ini ke semua organisasi: Bekerja dari koreksi organisasi
mana pun di luar, unit kerja dikelompokkan berdasarkan fungsinya selama manfaat spesialisasi lebih besar
daripada manfaat responsif pasar. Secara umum, manfaat spesialisasi melebihi manfaat umpan balik yang
berfokus pada pasar pada tingkat organisasi terendah. Dengan demikian, sebagian besar pabrik diorganisasikan
sebagai unit fungsional - manfaat menyatukan pengetahuan dan sumber daya khusus dalam satu kelompok lebih
besar daripada manfaat berfokus pada kecerdasan dan daya tanggap pasar. Individu dalam inti organisasi
umumnya tidak berinteraksi langsung dengan pelanggan dan pasar. Sebaliknya, setiap orang di divisi
manufaktur dapat memusatkan perhatian penuh mereka pada produksi barang-barang berkualitas tinggi dengan
biaya terendah. Bayangkan apa yang akan terjadi jika pengawas jalur perakitan diharuskan untuk menghabiskan
50% dari waktu pertemuan mereka dengan pelanggan dan ilmuwan riset: Manfaat spesialisasi akan hilang, dan
potensi keuntungan dalam respons pelanggan akan sedikit. Sebaliknya, unit lain lebih cocok untuk tugas
berinteraksi dengan pelanggan dan ilmuwan. Pertukaran yang menguntungkan relatif pentingnya spesialisasi
juga berlaku untuk fungsi staf. Karena manfaat pengetahuan khusus dan pelatihan lebih penting daripada
manfaat respons pasar, unit staf seperti akuntansi, hukum, dan hubungan manusia sangat berbeda
dikelompokkan oleh aktivitas kerja. Namun, pada titik tertentu, ketika kita bergerak lebih tinggi dalam
organisasi mana pun, tuntutan kekuatan pasar harus menang. Manajer mengelompokkan unit kerja berdasarkan
fokus pasar (yaitu, pelanggan produk, atau geografi) ketika manfaat respons pasar lebih besar daripada manfaat
spesialisasi. (Untuk alasan ini, keseluruhan perusahaan itu sendiri - organisasi yang berinteraksi dengan
lingkungan kompetitifnya - selalu merupakan unit yang berfokus pada pasar). Manfaat pengelompokan
berdasarkan pasar berasal terutama dari peningkatan fokus pada pelanggan dan kemampuan untuk menciptakan
nilai melalui diferensiasi produk dan layanan. Unit-unit yang berfokus pada pasar mencurahkan seluruh
energinya untuk menyelaraskan sumber daya internal untuk menanggapi kebutuhan pelanggan dan mengubah
kondisi persaingan, Misalnya, perusahaan makanan di seluruh dunia seperti Nestlé diorganisasikan oleh geografi
karena persyaratan rasa dan pengemasan untuk produk makanan sangat berbeda. keliling dunia. Manajer bisnis
ini harus dapat menanggapi permintaan pasar lokal. Unit yang berfokus pada pasar dirancang untuk memindai
dan memproses informasi pasar yang kompetitif dengan cepat - dan untuk bertindak berdasarkan informasi itu.
Manfaat dari masing-masing pilihan ini — spesialisasi dan responsif pasar — bukan tanpa biaya yang sesuai.
Biaya-biaya ini timbul terutama dari kebutuhan untuk membuat dan menggunakan informasi untuk koordinasi,
kontrol, dan pembelajaran. Untuk unit yang dikelompokkan berdasarkan fungsi, spesialisasi menciptakan
kebutuhan untuk mengintegrasikan proses yang sangat saling tergantung: prakiraan penjualan harus
diintegrasikan dengan rencana produksi; Pengeluaran litbang harus dikoordinasikan dengan prototipe produksi;
program pemasaran harus dikoordinasikan dengan tingkat inventaris untuk memastikan bahwa lonjakan
permintaan dapat ditangani. Secara harfiah ribuan keputusan dan tindakan sehari-hari harus dikoordinasikan
antara fungsional

unit kerja yang masing-masing fokus utamanya melakukan proses kerja khusus mereka dengan efisiensi
maksimum. Dalam bisnis ini, manajer tingkat yang lebih tinggi harus memastikan bahwa pengukuran kinerja
dan sistem kontrol dapat secara efektif mengoordinasikan input dan output antara unit khusus yang berbeda di
dalam setiap bisnis. Juga. dengan fungsi terpisah yang dikelola sebagai unit yang berdiri sendiri, pemupukan
silang ide dan inovasi dapat dihentikan. Kreativitas dan pembelajaran mungkin dikuduskan dalam mengejar
efisiensi. Koordinasi input, output, dan arus informasi hiburan independen dicapai terutama melalui rencana dan
anggaran operasi formal. Kinerja baik finansial maupun nonfinansial ditetapkan oleh manajer senior untuk
menentukan tingkat kinerja yang dapat diterima. Karena hasil pemasaran, R&D. pengadaan, dan departemen
produksi ditransfer secara internal dan tidak dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam target- harga pasar
yang sesuai, manajer harus memantau tingkat pengeluaran untuk mendapatkan jaminan bahwa setiap unit
fungsional memberikan nilai sesuai dengan sumber daya yang dikonsumsi Sistem pemantauan ini mahal,
namun, keduanya dalam hal biaya menciptakan informasi, dan dalam perhatian manajemen dikonsumsi untuk
memastikan bahwa unit bekerja secara efektif dalam mendukung strategi bisnis Untuk unit yang dikelompokkan
berdasarkan pasar, ada sedikit kebutuhan untuk berinvestasi dalam sistem untuk dalam - koordinasi ternal.
Standar kinerja dibuat secara alami dengan menjual barang atau jasa ke pasar (misalnya, pangsa pasar,
pertumbuhan pendapatan, margin kotor), sehingga evaluasi kinerja dapat didasarkan pada pencapaian tingkat
laba yang dapat diterima dari aset yang digunakan dalam menjalankan bisnis. Alih-alih memantau laporan
pengeluaran baris-demi-baris, manajer dapat meninjau keseluruhan rencana laba dan pencapaian untuk
memastikan diri bahwa bisnis menghasilkan pengembalian yang memadai. Namun, unit yang berfokus pasar
melakukan pengukuran kinerja dan biaya dengan dua cara. Pertama, ada kebutuhan kritis untuk mengirimkan
intelijen pasar ke perusahaan agar mereka dapat belajar darinya. Jika tidak ada kemungkinan untuk mempelajari
atau mentransfer praktik terbaik dari satu unit berbasis pasar ke unit berikutnya, ada sedikit alasan bagi unit-unit
ini untuk berada di perusahaan yang sama. Dengan demikian, investasi harus dilakukan dalam mentransfer
informasi secara vertikal - ke tingkat manajemen yang lebih tinggi - dan secara horizontal ke unit organisasi
lainnya. Kedua, sejauh ada aliran produk antara unit yang berfokus pada pasar (yaitu, output dari satu unit
adalah input ke unit lain), sistem harga transfer internal harus dibuat dan dikelola. (Mekanisme penetapan harga
transfer ini dijelaskan dalam AKUNTABILITAS DAN BANGUN PENGENDALIAN Sejauh ini dalam bab ini,
kami telah membahas pengaturan organisasi yang digambarkan dalam bagan organisasi bisnis - bagaimana
bagian-bagian disatukan untuk membentuk keseluruhan. Hubungan pelaporan ini diilustrasikan oleh garis solid
yang menghubungkan fungsi atau unit bisnis. Namun, kami belum memperkenalkan bagian terpenting dari
struktur organisasi - para manajer yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan strategi laba. Lagi pula,
kita harus ingat bahwa kita sedang berbicara tentang pengelompokan orang. Oleh karena itu, penting untuk
memahami bahwa garis-garis vertikal yang kokoh mewakili akuntabilitas.

manajer individu - mereka yang memiliki wewenang formal untuk mengarahkan bawahan dalam kegiatan
mereka dan yang pada akhirnya bertanggung jawab atas keberhasilan upaya mereka dalam menciptakan nilai
bagi perusahaan. Dengan demikian, alih-alih berfokus pada fungsi atau unit bisnis, kita dapat menggambar
ulang diagram ini untuk menunjukkan hubungan pelaporan yang lebih tepat dari masing-masing manajer,
Gambar 3-4 menunjukkan bahwa direktur regional unit Penjualan dan Pemasaran Eropa melapor kepada wakil
presiden pemasaran, yang pada gilirannya melapor kepada presiden perusahaan. Tersembunyi dalam bagan
organisasi adalah tiga "rentang" terkait yang penting dalam memahami peran pengukuran kinerja dan sistem
kontrol. Mereka adalah rentang kendali, rentang akuntabilitas, dan rentang perhatian. Seperti yang akan kita
lihat, pengelompokan unit (dibahas dalam bagian sebelumnya), rentang kendali, dan rentang akuntabilitas
adalah tuas utama yang memengaruhi rentang perhatian manajer (mis., Apa yang dia perhatikan). Rentang
Kontrol dan Rentang Pertanggungjawaban Ketika bagan organisasi dibuat berdasarkan hubungan pelaporan
manajer individu, garis solid yang menghubungkan individu menggambarkan rentang kontrol untuk setiap
manajer dalam bagan organisasi. Rentang kendali menunjukkan berapa banyak (dan yang) bawahan dan fungsi
melapor kepada masing-masing manajer dalam organisasi. Rentang kendali, pada dasarnya, menggambarkan
sumber daya — dalam hal orang dan unit kerja — langsung di bawah kendali manajer. Rentang kendali bisa
luas, dengan banyak orang dan berbagai sumber daya melapor kepada manajer, atau sempit, dengan sedikit
orang dan beragam sumber daya di bawah kendali langsung manajer (lihat Gambar 3-5) Namun, rentang
kontrol seperti yang ditunjukkan pada bagan organisasi hanya bagian dari cerita. Ini menguraikan pelaporan
hubungan-siapa yang bertanggung jawab kepada siapa-tetapi rentang kontrol tidak memberi tahu kami apa yang
mereka bertanggung jawab. Untuk ini,

konsep-rentang akuntabilitas. Rentang akuntabilitas menggambarkan rentang tindakan kinerja yang digunakan
untuk mengevaluasi pencapaian manajer. Pada tingkat paling dasar, rentang pertanggungjawaban
mendefinisikan item-item laporan keuangan yang menjadi tanggung jawab manajer. Sebagai contoh, manajer
dapat dimintai pertanggungjawaban atas berbagai kombinasi laporan laba rugi dan neraca bisnis mereka.
Beberapa manajer mungkin dianggap bertanggung jawab hanya untuk pendapatan (manajer penjualan dan
pemasaran), hanya untuk biaya (manajer pabrik pembuat), untuk laba bersih sebelum bunga dan pajak (manajer
divisi produk), atau untuk pengembalian pada aset (manajer bisnis yang berdiri sendiri yang mengendalikan
neraca sendiri). Kami sekarang mempertimbangkan dua konfigurasi akuntabilitas keuangan pusat biaya yang
paling umum dan akuntabilitas pusat laba. Akuntabilitas Pusat Biaya Suatu pusat biaya mewakili rentang
akuntabilitas unit kerja tersempit yang dihadapi di sebagian besar perusahaan. Manajer pusat biaya hanya
bertanggung jawab atas tingkat pengeluaran unit mereka. Biasanya, manajer pusat biaya diberi anggaran biaya

dan diminta untuk mengirimkan tingkat barang atau jasa yang diinginkan dalam pengeluaran tersebut memantau
garis pengeluaran spesifik dari laporan laba rugi bisnis mereka. Sebagian besar unit fungsional - ruang surat,
pabrik produksi, lab R&D, atau kelompok staf audit internal - ditetapkan sebagai pusat biaya.
Pertanggungjawaban Pusat Profit Manajer pusat laba memiliki rentang akuntabilitas yang lebih luas daripada
manajer pusat biaya. Dia tidak hanya bertanggung jawab atas biaya, tetapi juga untuk pendapatan dan,
seringkali, untuk aset juga. Fungsi atau unit bisnis apa pun yang bertanggung jawab atas pendapatan dan
pengeluarannya sendiri pada laporan laba rugi dapat menjadi unit yang cukup untuk layanannya, seperti halnya
pabrik pengolahan — selama ia menerima barang dan jasa yang disediakan pusat laba. Misalnya fungsi sistem
informasi (IS) dapat menjadi pusat laba jika membebankan biaya lain. Implikasi penting - yang kita gali secara
rinci dalam Bab 5 - adalah bahwa manajer pusat laba diminta untuk melakukan trade off antara biaya dan
pendapatan untuk mencapai tujuan keuntungannya. Sedangkan manajer pusat biaya hanya perlu fokus pada
meminimalkan biaya (atau memaksimalkan output untuk tingkat input tertentu), manajer pusat laba dengan
rentang akuntabilitas yang lebih luas harus mempertimbangkan dampak tingkat pengeluaran pada pendapatan
dan laba. Sebagai contoh, seorang manajer pusat laba dapat memutuskan untuk meningkatkan uang pensiun
untuk meningkatkan pendapatan (misalnya, dengan meningkatkan iklan) Meskipun semua manajer pusat laba,
melalui detinisi, bertanggung jawab atas laporan laba rugi, rentang akuntabilitas dapat sangat berbeda secara
dramatis di berbagai perusahaan. perusahaan dan pusat laba yang berbeda. Di beberapa pusat perlindungan,
manajer hanya bertanggung jawab untuk mengelola pendapatan, biaya, dan laba bersih. Di sisi lain, manajer
juga bertanggung jawab atas pemanfaatan aset secara efisien sebagaimana dicatat dalam neraca unit mereka.
Manajer ini memiliki rentang akuntabilitas terluas. Intinya, mereka bertanggung jawab untuk mengoperasikan
unit ini sebagai bisnis yang tidak terpisahkan. Dengan demikian, mereka tidak hanya harus melakukan trade off
antara biaya dan pendapatan, mereka juga harus melakukan trade off. antara biaya aset yang mereka gunakan
dan nilai yang diberikan aset tersebut ke bisnis. PERBAIKAN PERHATIAN Kami telah memperkenalkan tiga
tuas desain struktural yang digunakan manajer senior untuk mengorganisasi bisnis mereka: (1) pengelompokan
unit kerja berdasarkan fungsi atau pasar untuk menggerakkan spesialisasi atau respons pasar, (2) rentang
kendali - bawahan dan sumber daya di bawah kendali langsung manajer, dan (3) rentang akuntabilitas - rentang
ukuran kinerja di mana manajer bertanggung jawab kepada atasan. Sekarang kita siap untuk membuat poin
kritis. Tiga mekanisme ini digunakan untuk satu tujuan utama: untuk mempengaruhi rentang perhatian.
Rentang perhatian mengacu pada bidang kegiatan yang - tipis bidang pandang manajer Rentang perhatian
menentukan apa yang akan dilakukan seseorang saat ingin mengumpulkan informasi dan pengaruh. Secara
sederhana, itulah yang orang pedulikan

tentang dan memperhatikan. Seperti yang akan kita lihat di bab-bab selanjutnya, para manajer harus dapat
masuk. Memperluas rentang perhatian di semua tingkat organisasi jika mereka ingin sukses dalam mencapai
tujuan dan strategi laba mereka. Seperti rentang kontrol dan rentang akuntabilitas, rentang perhatian bisa sempit
atau luas. Sebagai contoh, seorang manajer pabrik dengan rentang perhatian yang sempit mungkin memiliki
sedikit minat dalam bagian bisnis apa pun di luar tembok pabrik. Atau, ia sangat peduli tentang tingkat
kepuasan pelanggan yang terkait dengan produk yang diproduksi di pabriknya. Demikian pula, seorang manajer
R&D dengan rentang perhatian yang sempit mungkin tidak terlalu peduli tentang pertumbuhan pemusatan
perusahaan alih-alih hanya pada penelitian spesifik pro gram — atau dia mungkin sangat tertarik untuk
mengetahui bagaimana permintaan pelanggan seperti membentuk permintaan teknologi pada tahun berikutnya.
Rentang perhatian pada dasarnya berbeda dari rentang kontrol dan rentang akuntabilitas. Rentang kendali dan
rentang akuntabilitas adalah konsep top-down. Mereka ditentukan oleh atasan. Lagipula itu memang. seorang
bos yang menentukan hubungan pelaporan untuk bawahannya dan dimensi kinerja di mana bawahan itu akan
dievaluasi. Sebaliknya, rentang perhatian berasal dari dalam manajer, karena semua karyawan dan manajer
harus membentuk penilaian mereka sendiri tentang apa yang harus dipengaruhi oleh atasan. Rentang perhatian
untuk setiap manajer individu ditentukan oleh tiga tuas yang telah kami perkenalkan. sejauh ini: (1) unit kerja
yang menjadi milik manajer. (2) orang-orang dan fungsi-fungsi di bawah kendali langsung manajer, dan (3)
pengukuran kinerja dimana manajer bertanggung jawab kepada atasan. Mari kita pertimbangkan secara singkat
bagaimana masing-masing tingkat memengaruhi rentang perhatian. Desain Unit Kerja. Rentang Perhatian
Secara umum, orang menaruh perhatian besar pada pekerjaan unit mereka sendiri, tetapi relatif sedikit
memperhatikan pekerjaan yang berada di luar bidang pandang mereka. Seperti yang telah kita bahas, unit kerja
adalah kelompok orang yang disatukan untuk berkonsentrasi pada spesialisasi fungsional atau responsif pasar
Orang dalam unit bekerja menuju tujuan bersama. Tujuan ini mungkin untuk memperkenalkan teknologi
terbaru dan terbaik untuk produk radio di seluruh dunia (spesialisasi fungsional). untuk melayani pelanggan
pemerintah di Eropa Timur (fokus pasar), atau untuk memproses transaksi pertanggungjawaban untuk seluruh
bisnis seefisien mungkin (spesialisasi fungsional). Kehadiran di pameran dagang, pertemuan, laporan, dan
diskusi lorong semuanya ditentukan oleh jenis pekerjaan dan tujuan yang ditugaskan untuk unit yang menjadi
milik seseorang. Rentang Kontrol Rentang Perhatian Rentang kontrol adalah penentu kuat dari berbagai
kegiatan yang berada dalam pandangan manajer. Manajer menggunakan sumber daya di bawah kendali
langsung mereka - orang, fungsi, dan unit bisnis - untuk mencapai tujuan bisnis mereka. Mereka harus berpikir
dengan hati-hati tentang bagaimana menggunakan sumber daya itu secara efektif. Untuk melakukan ini,
manajer dipaksa untuk mencurahkan perhatian pada kebutuhan bawahan yang melapor kepada mereka. Tujuan
harus ditetapkan, sumber daya harus dialokasikan, kinerja harus dimonitor, dan kemajuan harus dievaluasi.
Kegiatan-kegiatan ini, dan banyak

menghadapi rapat, panggilan telepon, dan email yang diperlukan untuk mendukung atasan. hubungan bawahan,
membutuhkan banyak perhatian. Rentang Pertanggungjawaban Rentang Perhatian Rentang atasi dipengaruhi
oleh spa akuntabilitas karena satu fakta sederhana: manajer memperhatikan apa yang diukur. Seperti pepatah
lama, "Apa yang diukur, dikelola." Jika manajer senior ingin bawahan mencurahkan seluruh energinya dan
perhatian untuk meningkatkan penjualan, mereka akan membuat manajer itu bertanggung jawab hanya untuk
mencapai tujuan pendapatan. Jika manajer senior ingin artensi diarahkan untuk membuat trade-off antara
pengeluaran pemasaran dan peningkatan pendapatan, maka seorang manajer akan menjadi bertanggung jawab
atas laba bersih sebagaimana didefinisikan dalam laporan laba rugi. Jika manajer senior ingin bawahan
memfokuskan energi mereka pada penggunaan aset yang paling produktif, maka tindakan pengembalian aset
bersih akan dilakukan dengan meminta manajer unit bertanggung jawab atas kinerja keduanya. laporan laba
rugi dan neraca. Rentang Perhatian dan Desain Organisasi Membentuk rentang perhatian adalah salah satu
tujuan utama dari desain organisasi. Struktur adalah salah satu alat utama yang digunakan manajer untuk
memastikan bahwa orang berkonsentrasi pada hal-hal yang tepat - hari demi hari - saat mereka menghadapi
banyak tuntutan yang bersaing untuk waktu mereka. Rentang perhatian menentukan siapa yang khawatir
tentang tujuan dan strategi Profit yang hanya dapat dicapai jika manajer mampu memotivasi bawahan untuk
meluangkan waktu dan perhatian yang cukup untuk tugas-tugas penting. Rentang perhatian - sebagaimana
ditentukan oleh penilaian unit kerja, rentang kendali, dan rentang akuntabilitas - adalah unsur penting dalam
formula keberhasilan. Rentang perhatian adalah inti dari konsep sentralisasi dan desentralisasi. Organisasi
terpusat dirancang sedemikian rupa sehingga manajer unit memiliki rentang perhatian yang sempit. Mengapa?
Dalam organisasi terpusat, manajer senior ingin memastikan bahwa bawahan tidak menjadi terganggu oleh
informasi dan peristiwa yang dapat menarik perhatian mereka dari memaksimalkan efisiensi melalui
spesialisasi. Unit biasanya dikelompokkan berdasarkan spesialisasi fungsional, dan manajer unit bertanggung
jawab atas subset yang sempit dari laporan laba rugi sebagaimana ditentukan oleh tanggung jawab pusat biaya
mereka. Koordinasi fungsi individu dan kegiatan bisnis dicadangkan untuk manajer tingkat yang lebih tinggi.
Dengan demikian, dalam organisasi yang tersentralisasi, pertanggungjawaban untuk trade-off antara laporan
pendapatan dan akun neraca terletak di bagian atas organisasi, di mana fungsi individu datang bersama-sama
membentuk pusat laba Organisasi desentralisasi, sebaliknya, dirancang sedemikian rupa sehingga manajer
memiliki rentang perhatian yang luas. Organisasi yang terdesentralisasi sangat penting ketika strategi bisnis
menuntut respons yang cepat dan gesit kepada pelanggan dan pasar. Dalam organisasi terdesentralisasi, unit
bisnis berbasis pasar, dengan karyawan unit berinteraksi langsung dengan pelanggan dan pasar. Akuntabilitas
untuk trade-off antara pernyataan kunci dan akun neraca didelegasikan rendah di organisasi. Manajer unit
tingkat rendah menjalankan pusat laba. Mereka melakukan trade-off untuk memaksimalkan tujuan yang
bersaing di berbagai kegiatan. Rentang kendali juga luas, dengan banyak video berbeda dan basis sumber daya
yang luas yang melapor kepada manajer individu.

RINGKASAN Manajer harus memutuskan bagaimana mengatur bisnis mereka untuk mencapai tujuan dan
strategi laba. Berfungsinya suatu organisasi bergantung pada pekerjaan dan arus informasi. Desain unit kerja,
rentang kendali, dan rentang akuntabilitas adalah alat struktural utama untuk memengaruhi dan mengarahkan
perhatian organisasi untuk memastikan bahwa setiap orang bekerja menuju tujuan bersama. Namun, struktur
organisasi - sebagaimana dibahas dalam bab ini - adalah konsep statis sampai kami memperkenalkan aliran
informasi yang diperlukan untuk mendukung alur kerja dan akuntabilitas. Informasi tentang rencana, sasaran,
dan hasil harus dibuat dan dikirim. Informasi tentang pelanggan, pasar, pesaing, dan praktik terbaik harus
dikumpulkan, disimpan, dan disebarluaskan. Di atas semua itu, manajer harus memastikan saluran informasi
yang konsisten dan andal untuk memungkinkan semua orang dalam bisnis untuk bekerja bersama dan belajar
bersama saat mereka berusaha mencapai tujuan bisnis bersama. Ini adalah topik dari bab selanjutnya

BAB IV

C H A P TER 4 Menggunakan Informasi untuk Pengukuran Kinerja dan Kontrol Informasi sangat penting untuk
semua bisnis yang dikelola dengan baik dan organisasi nirlaba. Jumlah dan kualitas informasi yang tersedia
bagi manajer dari organisasi mana pun adalah barometer kesehatan organisasi yang baik. Manajer organisasi
yang memiliki informasi terlalu sedikit tidak memiliki sarana untuk mengomunikasikan tujuan secara efektif
dan dipaksa untuk membuat keputusan dengan intuisi terbang-oleh. Manajer organisasi yang mampu
memproses informasi yang relevan dengan cepat dapat merencanakan masa depan, mengkomunikasikan arah
secara efisien, dan memanfaatkan lebih efektif pada masalah dan peluang yang muncul. Salah satu tujuan utama
pengukuran kinerja dan kontrol adalah untuk memungkinkan manajemen berbasis fakta-manajemen yang
bergerak dari intuisi dan firasat untuk analisis berdasarkan data dan fakta. (Seperti yang dikatakan Sherlock
Holmes, "Adalah kesalahan besar untuk berteori sebelum seseorang memiliki data.") Dalam Bagian II buku ini,
yang mengikuti bab ini, kami mempelajari teknik dan analisis yang memungkinkan manajer untuk
menggunakan pengukuran kinerja dan mengontrol informasi sebagai alat untuk manajemen informasi berbasis
fakta dapat didefinisikan dalam banyak cara. Definisi kamus akan merujuk pada informasi sebagai komunikasi
atau penerimaan kecerdasan atau pengetahuan. Seluruh bidang pengetahuan yang dikenal sebagai cybernetics
dikhususkan untuk studi informasi dan penggunaannya dalam proses umpan balik. Informasi umpan balik dari
berbagai jenis digunakan untuk mengontrol sistem hidup dan mati, termasuk sistem biologis, mekanik, klektris,
dan organisasi. Pada kategori terakhir ini - kendali sistem organisasi - kita akan fokus dalam bab ini dan sisanya
dari buku ini. Dalam hal mencapai sasaran dan strategi laba, Gambar 4-1 menguraikan arus informasi utama
yang diperlukan untuk manajemen yang efektif Di dalam suatu organisasi, kami biasanya memikirkan aliran
informasi kepada manajer untuk memberi tahu mereka tentang operasi bisnis mereka. Misalnya, perbedaan
anggaran dilaporkan kepada manajer untuk tindak lanjut dan tindakan; data produktivitas dikumpulkan dan
dilaporkan kepada manajer untuk memungkinkan pemantauan tren yang signifikan; dan pesan jaminan
dilaporkan untuk memberi jaminan kepada manajer bahwa tujuan-tujuan utama dipenuhi. Dalam hal
implementasi strategi, informasi terdiri dari dua jenis: informasi tentang kemajuan dalam mencapai tujuan, dan
informasi tentang ancaman dan peluang yang muncul. Kedua jenis informasi ini memberikan umpan balik-
informasi tentang peristiwa atau hasil aktual yang

dapat dibandingkan dengan harapan atau standar. Informasi ini sangat penting untuk memungkinkan para
manajer untuk melakukan dan memperbarui analisis SWOT berdasarkan perubahan dinamika kompetitif dan
kemampuan internal. Selain umpan balik, informasi juga harus mengalir dari manajer ke karyawan untuk
melayani sejumlah tujuan. Pertama, manajer harus memberi tahu karyawan di seluruh organisasi tentang
segmen pasar dan jenis kegiatan yang ingin mereka lakukan dengan sumber daya. Apakah Boston Retail akan
berkembang menjadi pakaian pria? Akankah perusahaan rekaman musik fokus pada musik klasik, zaman baru,
atau keduanya? Apakah bisnis pasokan otomatis akan melayani produsen peralatan asli atau pusat perbaikan?
Kedua, manajer harus mengkomunikasikan dengan jelas strategi yang dimaksudkan bisnis. Bagaimana itu akan
menciptakan nilai dan membedakan dirinya dari pesaing? Apa sifat dari nilai yang akan dibuat untuk
pelanggan? Apakah akan bersaing dengan harga atau membedakan dirinya sendiri pada dimensi lain?
Karyawan harus memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana manajer puncak telah membuat pilihan ini.
Ketiga, manajer harus mengomunikasikan rencana, sasaran, dan tonggak sejarah. Berapa banyak laba yang
harus dihasilkan pada kuartal ketiga? Apa harapan manajemen dalam hal pendapatan dan pertumbuhan pangsa
pasar? Berapa banyak toko baru yang harus dibuka tahun depan untuk mencapai sasaran rencana bisnis? Alur
informasi ini sangat penting untuk memberikan karyawan yang jelas

paham dari pendek-istilah tujuan dari bisnis jadi mereka bisa berkontribusi untuk mencapai ini tujuan. akhirnya,
manajer harus menyampaikan ini sama strategi dan kinerja tujuan untuk atasan dan luar pihak yang mendukung
adalah dibutuhkan untuk melaksanakan itu strategi dari bisnis. ini luar pihak mungkin memasukkan bank atau
lain pemberi pinjaman siapa persediaan cap- ital di sebuah pendek-istilah dasar, pemegang saham dan investasi
analis siapa memberikan panjang-istilah keadilan modal dengan perusahaan, dan pemasok dan mitra siapa
bermain penting peran dalam pembuatan dan distribusi dari produk dan jasa. kita juga harus tidak lupa itu papan
dari direksi. manajer harus menyampaikan mereka rencana dan strategi untuk mereka papan untuk persetujuan
dan ratifikasi. dalam sisa ini bab, kami memperkenalkan tiga penting topik terkait dengan pilihan bahwa
manajer harus membuat di menggunakan informasi efektif untuk kinerja mea surement dan kontrol 1.
perdagangan-off melekat dalam memilih untuk mengukur salah satu organisatoris input, processes.or keluaran
sebagai didefinisikan oleh itu organisatoris proses model 2. implikasi di memilih menggunakan pengelolaan
informasi untuk pengambilan keputusan, kontrol, atau pengetahuan 3. konflik dalam penggunaan ini
pengelolaan informasi untuk mencapai laba tujuan dan strategi organisatoris proses model kinerja pengukuran
dan kontrol informasi bisa dipahami hanya oleh referensi untuk beberapa model dari pokok organisatoris proses.
di lain kata, manajer harus memahami itu proses dimana input adalah dikonversi untuk keluaran. semua
organisatoris proses dapat membusuk ke (1) input seperti informasi, bahan. energi, la- bor, dan mendukung jasa
bahwa adalah dibutuhkan untuk membuat sebuah produk atau layanan. (2) sebuah transforma- tion proses
bahwa mengkonsumsi ini input untuk membuat atau menopang sesuatu dari nilai, dan (3) keluaran dalam bentuk
dari menengah atau terakhir produk atau jasa. ini rantai adalah digambarkan di angka 4-2 mempertimbangkan
ini contoh:. sebuah pramuniaga di boston eceran membuka sebuah kotak dari masuk sweater, berlaku harga tag,
pembaruan inventaris arsip, dan mengaransemen itu barang dagangan dipamerkan rak. itu input kepada nya
kerja adalah itu sweater, tag, dan dia usaha, demikian juga sebagai itu gudang dan fisik menampilkan ruang. itu
transformasi proses termasuk itu aplikasi dari tag, memperbarui dari arsip, dan gerakan dari barang dari itu
gudang dengan toko rak-rak. itu keluaran adalah itu faedah kemampuan dari segar, diurutkan, dan harga barang
dagangan siap dijual. .an mobil perakitan menerima bagian, energi, dan komputer instruksi sebagai input dan
transformasi ini input melalui sebuah proses sebagai masing-masing mobil hasil turun itu

line untuk memiliki perlengkapan dan mesin terpasang. Pada akhir baris, beberapa mobil lengkap muncul
sebagai output. Seorang manajer divisi mempelajari laporan laba rugi selama sebulan terakhir. Dia berfokus
pada input atau sumber daya yang dikonsumsi oleh divisinya (seperti bahan, depresiasi sebagai proksi untuk
penggunaan modal - dan biaya overhead), efisiensi proses yang dengannya sumber daya ini diubah menjadi
produk (misalnya rasio marjin kotor), dan output (seperti penjualan dan inventaris). Input dasar ini -> proses ->
model keluaran adalah generik, sehingga kami dapat dengan mudah membuat mesin, pabrik, pekerja individu,
tim, atau seluruh bisnis. Prinsipnya sama: menyerap input, mentransformasikannya melalui proses produktif ,
dan menciptakan output nilai (baik sebagai input untuk organisasi hilir. Proses input-proses-output dasar ini
bertindak atau sebagai produk atau layanan yang dikirim ke pelanggan) Dalam semua kasus ini, manajer
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa (1) input sesuai sesuai dengan tugas-tugas yang ada dan memadai
dalam kualitas dan kuantitas, (2) proses transformasi efisien, dan (3) output memenuhi spesifikasi. Untuk
memenuhi tanggung jawab ini, manajer dapat mengukur dan memantau input, proses, dan output dalam istilah
nonkeuangan dan finansial. Contoh beberapa langkah data internal nonfinansial dan finansial ditunjukkan pada
Tabel 4-1 untuk: pengembangan produk baru (input termasuk ide pelanggan, desain teknik, pro-totyping, dan
pengaturan produksi), pemrosesan pesanan (input termasuk penjualan dan pemasaran kampanye, pesanan -
tenaga kerja administrasi, dan pemrosesan komputer), bagian amnyfacture (input termasuk komponen yang
bersumber dari luar, energi, kemampuan pemrosesan mesin, dan tenaga kerja langsung dan pengawasan).
Untuk seorang manajer untuk mendapatkan kendali atas proses-proses ini, bagaimanapun, pengetahuan tentang
input, proses, dan output seringkali tidak cukup. Bagaimana tanggapan Anda

seseorang berkata bahwa produksi untuk weck adalah 11.642 unit? Apakah ini baik atau buruk? Tentu saja
Anda tidak dapat memberi tahu kecuali Anda memiliki standar atau tolok ukur sebagai titik acuan. Jawaban
Anda akan berbeda tergantung pada apakah ekspektasi kinerja adalah 11.000 unit atau 12.750 unit. Untuk
mendapatkan kontrol melalui proses cybernetic, oleh karena itu, kita harus menambahkan dua bahan tambahan
di luar pemahaman input, proses, dan output. Kita juga harus memiliki (1) standar atau tolok ukur untuk
membandingkan kinerja aktual dan (2) saluran umpan balik untuk memungkinkan informasi tentang varian
dikomunikasikan dan ditindaklanjuti. Dua tambahan kritis pada model kontrol cybernetic diilustrasikan pada
Gambar 4-3. Standar output atau tolok ukur adalah representasi formal dari ekspektasi kinerja. Standar kinerja
ex ante (yang ditetapkan di muka) dapat dibuat dengan merujuk pada kriteria efisiensi atau efektivitas untuk
data akuntansi biaya-data yang terukur, spesifikasi kualitas, rencana anggaran dan laba, data produktivitas, dan
sebagainya. Dengan standar yang telah ditentukan, seorang manajer dapat menilai seberapa baik input telah
diubah menjadi output. Manajer toko Eceran Boston dapat membandingkan 162 item yang disimpan oleh
petugas penjualan di rak selama periode dua jam terhadap standar 75 item per jam. Perbandingan ini
menunjukkan tingkat upaya yang tinggi (pengalaman tradisional ke masa lalu) atau pekerja yang luar biasa
efisien. Pengawas shift di pabrik perakitan otomatis dapat melihat laporan yang menunjukkan jumlah mobil
yang diproduksi pada shiftnya dibandingkan dengan jumlah yang diproduksi selama setiap shift selama
seminggu terakhir. Kekurangan akan menyebabkan dia untuk menyelidiki lebih lanjut untuk memahami
alasannya. Demikian pula, manajer divisi membandingkan kinerja laba aktual divisinya dengan laba yang
dianggarkan untuk memastikan besarnya penyimpangan. Namun, memiliki standar kinerja atau tolok ukur,
dengan sendirinya, tidak cukup. Harus ada cara menggunakan keluaran pembanding data dengan standar dan
menggunakan informasi varians yang dihasilkan untuk mengubah input atau proses untuk memastikan bahwa
standar kinerja akan dipenuhi di masa depan. Dengan demikian, bahan kedua adalah saluran umpan balik
ditambah dengan pemahaman tentang bagaimana penyesuaian input dan proses cenderung mempengaruhi hasil.
Umpan balik adalah kembalinya informasi varians dari output suatu proses ke input atau tahapan proses
sehingga penyesuaian dapat dilakukan untuk mempertahankan tingkat kinerja yang diinginkan atau mengontrol
stabilitas sistem (Gambar 4-3). Kita semua menggunakan sistem umpan balik ketika kita menonton
speedometer mobil kita (informasi keluaran) dan membandingkannya

informasi dengan rambu-rambu kecepatan jalan raya yang dipasang (standar yang ditetapkan sebelumnya) untuk
menentukan apakah kita perlu mempercepat atau memperlambat agar mobil tetap bergerak pada kecepatan yang
kita inginkan (penyesuaian proses). Kontrol kecepatan autonatic yang dilengkapi pada banyak mobil, proses ini
dan membebaskan perhatian kita dari keharusan untuk secara konstan memonitor speedometet. Termostat di
rumah kita, atau sejumlah pengontrol otomatis dalam jalur produksi, beroperasi dengan cara yang serupa
(Mengantisipasi diskusi nanti dalam buku ini, menurut Anda apa efek dari sistem umpan balik cybernetic ini
terhadap pengembalian upaya pengelolaan?) Informasi umpan balik - tulang punggung pengukuran kinerja dan
sistem kontrol - dapat digunakan dalam banyak cara. Manajer di Boston Retail dapat menggunakan informasi
umpan balik tentang kinerja unggul satu pegawai untuk mempelajari bagaimana pegawai lainnya dapat
melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik, supervisor shift jalur perakitan dapat membahas informasi
tentang kekurangan produksi dengan mandor untuk memahami langkah perbaikan apa yang telah diambil dan
manajer divisi dapat memesan pemotongan pengeluaran pemeliharaan untuk mencoba memenuhi target rencana
laba PILIHAN APA YANG HARUS DIKENDALIKAN Jika Anda melihat kembali pada diagram pada Gambar
4-3, Anda akan melihat bahwa seorang manajer mungkin memilih untuk mengumpulkan informasi tentang (1)
input, (2) proses itu sendiri, atau (3) output. Bahkan, seorang manajer dapat, dan harus, memilih di antara tiga
kategori ini untuk menentukan di mana ia akan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memastikan bahwa
barang dan jasa diproduksi sesuai dengan harapan Misalnya, untuk memuaskan dirinya sendiri bahwa petugas
penjualan adalah bekerja dengan rajin dalam stocking mengawasi rak-rak, manajer toko Ritel Boston memiliki
dua pilihan: dia benar-benar dapat menjadi pegawai kantor untuk melihat apakah dia bekerja pada tingkat
energik yang tepat, atau dia kemudian dapat memantau hasil dari upaya pegawai toko-dengan menghitung
jumlah sweater yang diletakkan di rak dan mengamati apakah kualitas tampilan memenuhi harapan. Pengawas
pabrik perakitan juga memiliki dua pilihan: untuk menghitung jumlah mobil jadi sebagai bukti bahwa proses
berjalan sesuai rencana, atau untuk terus memantau input dan proses itu sendiri untuk memastikan bahwa mobil
sedang dirakit tanpa penundaan. Pilihan antara mengumpulkan informasi tentang proses input, atau output
merupakan hal mendasar untuk proses kontrol kinerja. Lalu bagaimana. haruskah manajer memilih? Sebagai
titik awal, kita dapat menyatakan bahwa perlunya input, tetapi jarang memadai. untuk kontrol. Sebagai contoh,
para manajer menaruh perhatian besar pada kualitas orang-orang yang dipekerjakan dan dilatih, pada sifat dan
kualitas input material dan ke tingkat inventori bagian. Ini terutama benar ketika input relatif mahal dengan
nilai output, seperti penggunaan logam langka dalam elektronik atau berlian dalam produk perhiasan. Namun,
memiliki input berkualitas tinggi tidak akan menjamin produk atau layanan yang baik. Untuk memastikan
bahwa input berharga ini ditransformasikan menjadi output berkualitas tinggi, manajer harus memfokuskan
pengukuran kinerja dan mengontrol aktivitasnya baik pada proses transformasi itu sendiri atau output yang
dihasilkan. Dengan asumsi bahwa seorang manajer mengetahui sifat dari output yang diinginkan (seperti yang
akan kita bahas segera) , ini tidak selalu terjadi), ada empat kriteria yang harus dipertimbangkan dalam

membuat pilihan ini: (1) kelayakan teknis pemantauan tanding sebab dan akibat, (3) biaya, dan (4) tingkat
inovasi dan pengukuran yang diinginkan, (2) di bawah I. Kelayakan Teknis Pemantauan dan Pengukuran Dalam
mempertimbangkan teknis kelayakan pemantauan dan pengukuran menentukan apakah ia bahkan mengukur
hasilnya. Dalam beberapa kasus dimungkinkan untuk mengamati proses; pada orang lain, tidak. Menonton
pekerja jalur perakitan tidak sulit. Juga tidak mengunjungi lokasi McDonald's untuk memastikan bahwa standar
layanan dan kebersihan dipenuhi. Namun, mengamati manajer tingkat menengah saat dia membahas tentang
pertemuannya dengan tasko, menjawab panggilan telepon, mengunjungi pelanggan, menyiapkan rencana dan
anggaran - tidak praktis. Manajer harus mungkin untuk memantau proses secara langsung atau, sebagai
alternatif, untuk y. beberapa unit produksi output, faktur diproses. kaki lincar pipa - dimungkinkan untuk
diukur dan diukur. Lainnya, seperti itikad baik atau produktivitas penelitian, jauh lebih sulit untuk diukur.
Seorang manajer dapat memilih untuk memantau proses secara langsung hanya jika dapat mengamati proses
tindakan atau layanan yang dapat dilakukan. Menyaksikan petugas penjualan menyimpan rak-rak toko ritel itu
mudah dan akan menghasilkan hasil yang diinginkan dari rangkaian barang dagangan yang diisi penuh.
Manajer toko ritel dapat dengan mudah mengamati pekerjaan pegawai toko untuk memastikan bahwa
pekerjaannya berkembang dengan memuaskan, Namun, manajer divisi yang membaca laporan laba rugi tidak
dapat mengamati banyak proses rumit yang digunakan untuk menciptakan arus masuk dan keluar yang
tercermin dalam laporan laba rugi. Tidaklah mungkin untuk berada di mana-mana sekaligus mengamati
persediaan yang dipesan, produk yang dibuat, tagihan yang dibayar, fasilitas yang digunakan. dan semua
segudang aktivitas yang mendasari laporan keuangan. Sebagai gantinya, karena dia tidak dapat secara fisik
mengamati proses, dia harus fokus pada keluaran. Sisi lain dari koin yang sama adalah bahwa seorang manajer
dapat memilih untuk memantau hasil hanya jika dimungkinkan untuk mengukur produksi atau keluaran layanan
secara akurat. Misalnya, laporan penjualan harian memberikan data kuantitatif yang akurat tentang keberhasilan
setiap tenaga penjualan. Laporan penjualan adalah indikator yang cukup dari upaya dan kontribusi tenaga
penjualan individu. Namun, seperti apa laporan output harian bagi seorang ilmuwan riset? Dalam hal ini, tidak
mungkin untuk mengukur output secara akurat (setidaknya pada jadwal harian), dan pendekatan lain harus
diadopsi. Jadi, dalam beberapa kasus, manajer mungkin tidak memiliki pilihan tentang jenis informasi apa yang
akan diterima. Mereka mungkin dipaksa untuk fokus pada proses atau keluaran karena informasi tentang
variabel lain tidak tersedia, 2. Pemahaman Penyebab dan Efek Kriteria kedua berkaitan dengan pemahaman
sebab dan akibat dalam rantai kegiatan yang mengarah untuk output. Sekalipun dimungkinkan untuk
memantau proses secara langsung, manajer mungkin dapat beroperasi dan efeknya jelas. Jika bagian disediakan
dalam jumlah dan kualitas yang tepat, dan jika pekerja memasang dan menguji bagian-bagian itu sesuai dengan
prosedur yang ditetapkan dengan hati-hati, sepotong prosedur uji yang berfungsi penuh, pelatihan pekerja, dan
keberhasilan pembuatan banyak unit serupa, manajer dapat memiliki keyakinan yang tinggi bahwa mengikuti
spesifikasi tidak memahami tindakan yang mengarah pada hasil yang diinginkan, Dalam beberapa bagian untuk
peralatan uji elektronik, misalnya, hubungan antara penyebab peralatan elektronik akan dibangun. Berdasarkan
gambar teknik, pengembangan

proses akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Dengan demikian, manajer dapat dengan mudah
mengumpulkan informasi untuk memastikan bahwa proses beroperasi sesuai dengan instruksi bangunan
komersial besar. Sebuah tim tenaga penjualan bekerja pada kesepakatan selama lebih dari satu tahun hubungan
yang berkembang, menyusun data biaya dan penawaran, dan bekerja dengan archi. broker dan broker hipotek.
Kompleksitas proyek menghalangi pemahaman ex ante lengkap dari tindakan dan perilaku yang akan mengarah
pada hasil yang diinginkan - memenangkan penawaran. Perusahaan yang terlalu struction harus memutuskan
bagaimana cara meningkatkan peluang memenangkan penawaran secara sirkum. sikap terbuka. Manual
prosedur yang menentukan langkah-langkah pasti yang harus dilakukan untuk setiap kemungkinan tidak
mungkin. Dalam hal ini, walaupun mengumpulkan informasi tentang ac. Hal ini mungkin layak, manajer
senior tidak dapat memiliki keyakinan bahwa mengikuti serangkaian kegiatan yang telah ditentukan sebelumnya
akan mengarah pada kesuksesan. Mengumpulkan informasi dalam upaya memantau proses, oleh karena itu,
merupakan usaha yang sia-sia jika hubungan sebab akibat dengan hasil yang diinginkan tidak dipahami dengan
baik. Pertimbangkan, sebaliknya, upaya untuk mengamankan kontrak konstruksi besar untuk membangun
banyak kemungkinan tidak pasti. Manajer dan karyawan con-Masalah yang sama terjadi dalam memantau
setiap karya kreatif - yaitu seorang ilmuwan penelitian, programmer perangkat lunak, arsitek, atau pemimpin
orkestra. Jika seorang manajer tidak memahami hubungan sebab-akibat antara proses transformasi dan hasil
yang diinginkan, proses pemantauan tidak layak sebagai alat utama pengendalian. Dengan demikian, meskipun
dimungkinkan untuk mengamati secara langsung karya ilmuwan peneliti di labnya, tidak layak untuk memantau
perilaku itu untuk memastikan keberhasilan penemuan. Hubungan sebab dan akibat antara upaya peneliti dan
penemuan produk baru tidak dipahami dengan baik dan karena itu, tidak dapat dimodelkan atau pra. didikte
dengan tingkat keakuratan apa pun 3. Biaya Terlepas dari keterbatasan yang dijelaskan di atas, dalam banyak
situasi manajer dapat memilih untuk memantau proses atau output. Seringkali, keduanya dapat diamati. Dalam
keadaan ini, kita harus menganalisis biaya relatif untuk menghasilkan informasi tentang proses atau hasil. Biaya
dalam hal ini memiliki dua komponen: (1) biaya untuk menghasilkan dan memproses informasi dan (2)
kehilangan peluang atau kerusakan akibat tidak menghasilkan informasi. Biaya yang terakhir tergantung pada
pentingnya mengamankan hasil yang diinginkan. Sebagai contoh, pertimbangkan keadaan manajer penjualan
yang ingin mengumpulkan informasi tentang kegiatan perwakilan penjualan. Dia dapat memilih untuk
mengumpulkan informasi tentang kecukupan proses penjualan dengan menemani staf penjualan pada semua
kunjungan mingguannya atau dia dapat meninjau output dengan membaca laporan penjualan mingguan. Yang
mana dari kedua laporan penjualan ini yang jauh lebih ekonomis dari waktu manajer, dan alternatif ini akan
dipilih. Contoh ini adalah tipikal pemantauan keluaran yang biasanya memakan waktu lebih sedikit daripada
proses pemantauan. Semua hal menjadi menghemat waktu mereka dan pada opsi akan dia pilih? Dalam hal ini,
menggunakan equal, oleh karena itu, manajer akan memilih untuk memantau output ke tention Dalam beberapa
kasus, bagaimanapun, biaya penting bukanlah biaya pemantauan: itu terkait dengan biaya tidak memantau
proses kritis. Pertimbangkan manajer NASA yang bertanggung jawab atas peluncuran pesawat luar angkasa.
Mereka dapat memilih untuk memantau

proses pengendali peluncuran bekerja selangkah demi selangkah melalui prosedur resmi atau mereka hanya
dapat mengukur output-apakah peluncuran berhasil atau tidak. Dalam hal ini, karena tingginya biaya kegagalan
peluncuran ke program luar angkasa, itu adalah taruhan yang aman bahwa manajer akan memilih untuk
mengukur proses dengan sangat hati-hati. Sebagai prinsip umum, setiap kali keselamatan atau kualitas adalah
kriteria kritis dari efektivitas, manajer akan memilih untuk mengumpulkan informasi tentang, dan memantau
secara langsung proses tranformasi. 4. Tingkat Inovasi yang Hancur Setelah menganalisis biaya relatif, ada satu
pertimbangan terakhir yang paling penting dari perspektif manajerial - dalam memilih apakah akan mengubah
proses atau output: efek pada inovasi. Proses pemantauan pilihan atau pemantauan keluaran mana yang
menghasilkan inovasi paling banyak? Inovasi paling kecil Mulailah dengan pilihan yang menghasilkan inovasi
paling sedikit. Prosedur operasi standar, uraian pekerjaan, dan manual merinci dengan sangat rinci bagaimana
suatu tugas akan dibentuk. Pengawas dapat memeriksa bahu karyawannya untuk memastikan bahwa mereka
melakukan apa yang diharapkan, dan informasi tentang kesesuaian dengan kebijakan dan prosedur dapat
dikumpulkan secara teratur Dengan memberi tahu orang-orang apa yang harus dilakukan dan memastikan
bahwa mereka melakukan hal itu, kami membatasi kebebasan bertindak . Orang-orang dilarang melakukan
percobaan, mereka tidak dapat berinovasi dan mencoba hal-hal baru. Oleh karena itu, jika manajer ingin
membatasi inovasi, mereka akan memilih untuk menghubungkan proses secara hati-hati dengan standarisasi
prosedur yang ada. Mengapa manajer ingin membatasi inovasi? Seringkali ada alasan penting terkait dengan
kualitas, efisiensi, dan keselamatan. Ketika kualitas merupakan pertimbangan penting, selalu ada risiko bahwa
karyawan dapat mengintroduksikan input berkualitas buruk, layanan mungkin tidak dilakukan pada tingkat
kinerja yang diinginkan. Dengan demikian, pemilik waralaba makanan cepat saji seperti Burger King selalu
menekankan pada kebijakan tertulis terperinci yang menentukan tingkat kualitas minimum untuk bahan-bahan
utama dan prosedur standar serta waktu memasak untuk menyiapkan makanan. Manajer perusahaan tidak ingin
menyerahkannya kepada karyawan lokal untuk bereksperimen dengan unsur-unsur penting keberhasilan
kompetitif Ketika kita memikirkan efisiensi di pabrik semi-otomatis skala besar, kita dapat memahami mengapa
kadang-kadang mungkin tidak optimal untuk memiliki karyawan jalur perakitan mengutak-atik bagian-bagian
dari jalur produksi. Dengan tidak adanya pelatihan khusus dan / atau struktur khusus (tim atau sel otonom,
manajer menyerahkan tugas ini kepada insinyur dan spesialis kontrol produksi yang dapat mengoptimalkan di
seluruh lini. Henry Ford, yang menemukan jalur perakitan yang bergerak, menggunakan standardisasi proses
untuk mengubah produksi mobil dari industri kerajinan menjadi industri produksi massal yang sangat efisien
yang kita kenal sekarang. Demikian pula, ketika kecepatan-waktu ke pasar-adalah variabel kompetitif yang
penting, manajer mungkin ingin membakukan proses pengembangan untuk mendorong efisiensi dalam
peluncuran produk baru. Dengan demikian, di banyak bisnis teknologi tinggi, proses internal distandarisasi di
sekitar "platform" produk untuk berbagai produk. Peningkatan dan produk generasi berikutnya dapat
diluncurkan dengan cepat dengan modifikasi kecil untuk platform produk standar Akhirnya, kontrol proses
menjadi penting di mana keselamatan sangat penting untuk kesuksesan- dan biaya kegagalan adalah tinggi.
Kami sudah menyebutkan potensi

biaya kegagalan pada peluncuran pesawat ulang-alik NASA. Prinsip yang sama berlaku, dalam pengoperasian
reaktor nuklir. Seberapa signifikan biaya kegagalan dan krisis? Berapa banyak peluang untuk inovasi dan
eksperimen yang akan diberikan manajer kepada operator pembangkit roclear? Untuk alasan ini, di mana
keselamatan sangat penting, manajer selalu membatasi kebijaksanaan dan inovasi dengan memasang kontrol
proses yang sangat ketat. Berapa banyak peluang untuk inovasi dan eksperimen yang ingin Anda berikan kepada
manajer untuk diberikan kepada operator pembangkit nuklir? Karena alasan ini, di mana keselamatan sangat
penting, jawaban selalu membatasi diskresi. dan inovasi dengan memasang kontrol proses yang sangat ketat.
Total Quality Management (TQM) adalah pendekatan populer yang mewakili standarisasi dan perampingan
proses operasi utama untuk memastikan tingkat kualitas tinggi dan atau tingkat cacat rendah. Di bawah metode
TQM, langkah-langkah yang ditentukan diikuti untuk merampingkan dan merutamakan proses-proses utama
Dengan mengikuti metode TQM tujuh langkah kualitas), potensi kesalahan dan pemborosan dapat
diminimalkan. Proses pengontrolan dengan kuat mengasumsikan bahwa manajer senior paling tahu atau pada
perspektif leas daripada worken yang keleluasaannya terbatas Bagaimana hal ini tidak selalu terjadi. Semakin
kompetitif dan cepat, semakin penting memberikan karyawan kebebasan untuk bereksperimen. Jika, alih-alih
menghambat inisiatif, manajer ingin memberdayakan karyawan untuk menggunakan enerpie mereka dalam
menciptakan nilai, maka manajer harus memberi pekerja kebebasan untuk bereksperimen. Untuk maimum
insvation, warga sipil tidak melakukan proses tetapi tetap fokus pada monitor. Dengan mengendalikan output
racher daripada proces, bawahan bebas untuk menciptakan solusi dan peluang yang sebelumnya manajer tidak
mempertimbangkan bertanggung jawab untuk tujuan output, tetapi mereka didorong untuk melakukan
percobaan dengan input dan proses untuk mengkonfigurasi proses transformasi dengan cara yang paling
memenuhi pasar lokal kondisi. Akibatnya layanan dapat dicontoh untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
tertentu. Proses proses dapat dirancang ulang untuk merampingkan proses transformasi. Karyawan ditahan.
Tentu saja, ada risiko dalam inovasi. Jika orang bereksperimen, mereka harus rendah untuk membuat
kesalahan. Namun, beberapa kesalahan bisa jadi sangat mahal. Karyawan mungkin gagal memenuhi harapan
pelanggan mereka menyia-nyiakan sumber daya yang dapat merusak reputasi bisnis untuk kualitas. Agenda
penting untuk bab-bab terakhir dari buku ini karena itu, adalah memahami bagaimana menangkap manfaat
inovasi sementara, di pada saat yang sama, mengendalikan risiko-risiko strategis yang tak terhindarkan ini
Ketika Semua Orang Lain Gagal Dalam keadaan yang jarang terjadi, tidak mungkin untuk mendapatkan
informasi yang andal tentang proses atau hasil. Proses mungkin kurang dipahami atau tidak dapat diamati.
Keluaran mungkin tidak jelas atau dibuat di lokasi terpencil yang tidak mudah rentan terhadap pengumpulan dan
pengawasan informasi. Dalam kasus-kasus luar biasa ini, seorang manajer harus bergantung pada alat kontrol
lain yang sebagian besar informal. Sebagai contoh, penjaga hutan umumnya bekerja sendirian di daerah hutan
belantara selama beberapa bulan, tidak mungkin mengamati perilaku mereka atau mengukur nilai output mereka
karena mereka terlibat dalam kegiatan untuk memajukan misi Dinas Kehutanan. Dalam hal yang jarang terjadi
ini, manajer tidak punya pilihan selain bergantung terutama pada kontrol input, ditambah dengan pelatihan dan
indoktrinasi tingkat tinggi. Karyawan harus dipilih, dilatih, dan diindoktrinasi dengan hati-hati dengan nilai-
nilai dan tujuan organisasi. Dalam beberapa ordo keagamaan, misalnya, misionaris bekerja di ge terpencil

lokasi ographic. Karena pekerjaan mereka tidak dapat secara langsung dipantau atau diukur, mereka dikirim ke
lapangan hanya setelah pemilihan, pelatihan, dan indoktrinasi yang cermat di seminari. Hal yang sama berlaku
untuk manajer asing perusahaan multinasional besar. Orang-orang ini sering dipilih karena pemahaman dan
kesetiaan mereka terhadap tujuan kantor pusat dan kemudian dikirim ke luar negeri - jauh dari pengawasan
langsung bos mereka - untuk mengawasi kegiatan dan menanamkan nilai-nilai inti dalam anak perusahaan yang
berbasis di luar negeri. Tabel 4-2 merangkum faktor-faktor yang harus dipertimbangkan manajer dalam
menentukan apakah akan mencurahkan perhatian mereka untuk mengendalikan input, proses, atau output.
PENGGUNAAN INFORMASI Setelah membahas bagaimana manajer memilih di antara alternatif untuk
mengumpulkan informasi tentang input, proses, atau output, kita sekarang harus mempertimbangkan apa yang
harus mereka lakukan dengannya. Apa tujuan mengumpulkan dan menganalisis informasi ini? Informasi
manajemen dapat digunakan untuk berbagai keperluan - perencanaan, koordinasi, motivasi. evaluasi, dan
pendidikan. Untuk tujuan kami, perbedaan penggunaan ini dapat dikategorikan ke dalam lima kategori besar.
Informasi untuk pengambilan keputusan. Kontrol. Pensinyalan Pendidikan dan pembelajaran. Komunikasi
eksternal

Informasi untuk Pengambilan Keputusan. Manajer secara rutin mengandalkan informasi untuk meningkatkan
proses pengambilan keputusan. Misalnya, permintaan untuk peningkatan jumlah kepala dapat menyebabkan
manajer mempelajari rencana laba dan data kinerja lainnya untuk memastikan apa dampak yang mungkin terjadi
pada struktur biaya bisnis. Sebelum membuat keputusan, manajer tertarik untuk memahami bagaimana
karyawan tambahan (peningkatan level input) akan memengaruhi proses dan output layanan. Demikian pula,
keputusan untuk menambah jalur baru ke fasilitas produksi dapat bergantung pada analisis data kinerja yang
memberikan wawasan tentang ekonomi dan profitabilitas bisnis. Dalam masing-masing kasus ini, informasi
tentang hubungan sebab-akibat digunakan untuk membawa fakta-fakta ekonomi ke dalam keputusan. Manajer
menggunakan informasi untuk pengambilan keputusan dalam dua kategori besar: (1) informasi untuk
perencanaan dan (2) informasi untuk koordinasi. Perencanaan adalah proses menetapkan aspirasi melalui tujuan
kinerja dan memastikan tingkat yang memadai dan campuran sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut.
Secara sederhana, rencana adalah peta jalan untuk bisnis.
Seperti yang akan kita lihat di Bagian II buku ini, pengukuran kinerja dan sistem kontrol memainkan peran
sentral dalam memetakan arah masa depan dengan memberikan informasi kuantitatif kepada para manajer untuk
menetapkan tujuan dan kemampuan untuk menentukan harga rencana mereka. Koordinasi mengacu pada
kemampuan berkelanjutan untuk mengintegrasikan bagian-bagian bisnis yang berbeda untuk mencapai tujuan.
Sebagai bisnis lebih penting dan lebih sulit. Output dari satu unit sering merupakan input ke unit lain (misalnya,
ketika output dari departemen pesanan pelanggan adalah input ke departemen pembelian). Dalam bisnis yang
berfokus pada pelanggan, pekerjaan pemasaran. penjualan, produksi, dan distribusi harus dikoordinasikan
seperti puzzle yang rumit. Pelanggan harus menerima informasi terkini tentang penawaran produk baru:
kemampuan manufaktur harus memadai untuk memenuhi permintaan; dan fungsi administrasi internal harus
terstruktur dan dikelola untuk mendukung bisnis secara memadai. Input, proses, dan output informasi untuk
berbagai unit kerja dan fungsi sangat penting untuk mengatur dan mengoordinasikan sumber daya ini.
Informasi untuk Kontrol. Manajer menggunakan informasi untuk kontrol ketika mereka menggunakan umpan
balik untuk memastikan bahwa input. proses, dan output selaras untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer
paling sering menggunakan informasi umpan balik untuk tujuan kontrol untuk memotivasi dan mengevaluasi
karyawan. (Prinsip-prinsip ini sama-sama berlaku untuk benda mati seperti mesin.) Rencana laba dan informasi
varian memainkan peran penting dalam evaluasi kinerja ex post dengan membandingkan upaya dan hasil aktual
dengan harapan. Rencana laba dan sasaran kinerja seringkali memberikan tolok ukur penting pencapaian.
Laporan pendapatan dan laporan kinerja memberikan data aktual tentang kinerja. Data umpan balik ini dapat
digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dan bisnis tempat mereka bekerja. Informasi dalam bentuk
sasaran keluaran, seperti sasaran rencana laba atau target kinerja, dapat menjadi alat yang ampuh untuk
memotivasi karyawan untuk menyesuaikan input, proses, dan keluaran untuk mencapai tujuan organisasi.
Motivasi semacam itu dapat berupa ekstrinsik — antisipasi terhadap imbalan nyata seperti uang atau promosi
sebagai insentif untuk kinerja atau bujukan yang secara intrinsik dihasilkan secara internal untuk kinerja yang
timbul dari perasaan seperti pencapaian pribadi. Seperti yang akan kita bahas nanti, motivasi ekstrinsik dan
intrinsik dipengaruhi secara langsung oleh pengukuran kinerja dan teknik kontrol. Kita harus ingat,
bagaimanapun, bahwa penggunaan informasi untuk kontrol terkait erat dengan asumsi yang dibuat manajer
tentang perilaku manusia dalam organisasi. Dalam Bab I, kami menetapkan asumsi yang memandu analisis
buku ini. Kami berasumsi bahwa orang-orang memiliki beragam aspek dalam menanggapi peluang yang
ditawarkan oleh organisasi: mereka ingin berkontribusi dan mencapai, dihargai dan diakui atas prestasi mereka,
melakukan apa yang benar, dan memiliki beberapa peluang untuk berinovasi dan menggunakan kapasitas kreatif
mereka. Namun, peluang yang sama ini yang melepaskan potensi manusia menciptakan risiko. Beberapa
karyawan mungkin tidak memiliki tujuan yang sama dengan manajemen, atau mereka dapat secara aktif bekerja
demi kepentingan mereka sendiri sehingga merugikan perusahaan lain. Walaupun dengan maksud baik,
mungkin sakit

ilegal untuk membuat pilihan yang benar ketika menghadapi tekanan trade-off yang sulit untuk kinerja. dan
Manajer yang tidak tahu harus menyadari risiko yang mereka buat sehingga mereka dapat mengontrol dan
mengelola risiko ini secara tepat. Menilai dan mengkalibrasi signala bahaya ini bergantung pada informasi
khusus dan teknik analisis risiko. Informasi diperlukan untuk mendiagnosis risiko potensial dan menyoroti
bidang masalah. Informasi tentang operasi, risiko penurunan nilai aset, risiko bisnis, dan risiko waralaba harus
dikumpulkan dan dilaporkan secara berkala kepada manajer. Kami akan memeriksa ini lebih lanjut dalam bab-
bab selanjutnya. Informasi untuk Pensinyalan Informasi digunakan untuk pensinyalan ketika manajer mengirim
isyarat ke seluruh organisasi tentang preferensi, nilai-nilai mereka, dan jenis peluang yang ingin mereka
gunakan untuk mencari dan mengeksploitasi. Penggunaan informasi untuk pensinyalan didasarkan pada fakta
sederhana yang akan kita andalkan nanti dalam buku ini: setiap orang menonton apa yang ditonton bos.
Karyawan yang dipekerjakan di seluruh organisasi mencari petunjuk tentang apa yang penting dan di mana
mereka harus memfokuskan energi dan perhatian mereka. Untuk menghindari rasa malu dan memastikan
bahwa tindakan mereka adalah yang diinginkan oleh manajemen puncak, karyawan akan mencoba memahami
informasi apa yang penting bagi atasan mereka. Informasi apa dan jenis laporan apa yang menjadi fokus bos
mereka? Apa yang mereka lakukan dengan informasi ini? Jenis informasi apa yang diabaikan oleh atasan,
meskipun itu diproduksi secara rutin? Dengan memfokuskan secara sistematis pada jenis informasi tertentu, dan
mengabaikan informasi lain, semua manajer mengirim sinyal kuat kepada karyawan mereka tentang preferensi
dan nilai-nilai mereka serta jenis peluang yang mereka ingin orang fokuskan. Perilaku seorang manajer dalam
mempelajari dan memproses informasi - sebagaimana diamati oleh bawahan yang ditantang untuk menjelaskan
data dan mendiskusikan artinya - menjadi indikator yang kuat tentang apa yang penting dan apa yang akan
dihargai. Informasi untuk Pendidikan dan Pembelajaran Informasi juga digunakan untuk pendidikan dan
pembelajaran. -untuk melatih manajer individu dan karyawan dan untuk memungkinkan seluruh organisasi
memahami perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal yang mungkin memengaruhinya, Misalnya,
informasi yang terkandung dalam pengukuran kinerja dan sistem kontrol penting dalam mendidik manajer
tentang ekonomi bisnis mereka. dan pendorong pendapatan, biaya, dan kinerja. Semua manajer mengalami
kemajuan melalui tahap perkembangan di mana mereka menjadi semakin terampil dalam mengelola bisnis
mereka. Bekerja dengan ukuran kinerja dan data contro - untuk merencanakan dan mengoordinasikan bisnis,
untuk memotivasi dan mengevaluasi bawahan, dan untuk menandai preferensi dan prioritas adalah cara yang
kuat bagi karyawan untuk belajar bagaimana memanfaatkan sumber daya yang langka untuk mencapai tujuan
mereka. Karyawan dipaksa untuk mempelajari hubungan output dengan input, dan untuk memahami pendorong
utama dari tujuan dan strategi perusahaan Informasi juga dapat menjadi penting dalam mendukung
pembelajaran di seluruh organisasi. Rencana laba dan data pengukuran kinerja, misalnya, dapat
menginformasikan manajer tentang efek perubahan dalam lingkungan yang kompetitif. Informasi ini dapat
digunakan secara halus untuk perencanaan dan pengendalian, atau dapat digunakan untuk mengingatkan
manajer tentang peluang atau masalah yang tertunda dalam bisnis dan kebutuhan untuk tetap waspada.

Informasi untuk Komunikasi Eksternal. Diskusi sebelumnya telah memfokuskan pada penggunaan pengukuran
kinerja dan mengendalikan informasi di dalam perusahaan. Ada satu informasi penggunaan tambahan penting
untuk komunikasi eksternal kepada konstituen yang memiliki kepentingan pribadi dalam arah dan keberhasilan
perusahaan. dari ini Konstituen ini terbagi dalam tiga kelompok: penyedia dan penyedia potensial modal
(pemberi pinjaman, pemegang saham, dan analis investasi), penyedia dan penyedia potensial barang dan jasa
(pemasok dan mitra bisnis), dan pelanggan yang ada dan potensial. Masing-masing kelompok ingin tahu
tentang prospek masa depan perusahaan karena alasan yang berbeda. Pemberi pinjaman, pemilik, dan analis
ingin memahami strategi bisnis sehingga mereka dapat mengevaluasi kemungkinan keberhasilannya dan jumlah
nilai ekonomi yang mungkin dihasilkan perusahaan. Pemasok dan mitra bisnis tertarik pada kemampuan
perusahaan untuk menghormati komitmennya - baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Pelanggan
ingin tahu apakah perusahaan akan dapat mendukung produk dan layanannya di masa depan. menggunakan
rencana laba dan informasi kinerja untuk mengkomunikasikan informasi ini secara eksternal. Angka berbicara
lebih keras daripada kata-kata kepada investor, pemasok, dan pelanggan. Dalam pertemuan dengan pemegang
saham, pemberi pinjaman, analis, mitra bisnis, dan

pelanggan penting, manajer merujuk dan membagikan rencana bisnis dan data kinerja saat ini. municate secara
eksternal di bab-bab selanjutnya. KONFLIK DALAM PENGGUNAAN INFORMASI MANAJEMEN. Ketika
kita bergerak melalui analisis buku ini dan belajar bagaimana menggunakan informasi secara efektif untuk
pengukuran dan kontrol kinerja, kita harus peka terhadap unit analisis. Informasi yang sama dapat digunakan
secara berbeda untuk unit akuntabilitas yang berbeda. Seperti dijelaskan dalam bab sebelumnya, unit
akuntabilitas dapat berupa mesin, individu, departemen, divisi, atau bisnis. Bayangkan seorang manajer bekerja
dengan angka produktivitas — katakanlah jumlah unit yang diproduksi per minggu. Dia mungkin mengambil
data produksi mingguan terkait dengan mesin individual dan menggunakannya untuk pengambilan keputusan
(Apakah kita memiliki cukup kapasitas berlebih untuk menerima pesanan baru ini?), Kontrol (Apakah mesin
beroperasi dalam spesifikasi?). atau untuk belajar (Mintalah pelet resin baru memungkinkan kami untuk
meningkatkan throughput pada ini

mesin?), Dalam contoh ini, karena mesin tidak hidup, tidak ada konflik antara berbagai penggunaan informasi.
Sekarang ambil informasi produktivitas yang persis sama - produksi mingguan mengaitkannya dengan seorang
pekerja individu. Sekarang - ketika unit akuntabilitas adalah manusia - kita harus memisahkan bagaimana
informasi tersebut digunakan oleh individu untuk pengambilan keputusan dan bagaimana informasi yang sama
digunakan untuk kontrol oleh manajer yang bertanggung jawab atas kinerja orang tersebut. Fokus dulu pada
karyawan. Informasi produktivitas mingguan untuk pengambilan keputusan Kapan garis harus dihentikan untuk
beralih ke proses baru?), Untuk kontrol (Bagaimana saya harus menganggarkan waktu saya untuk meningkatkan
produktivitas saya?). untuk pendidikan (Bagian mana dari informasi ini yang harus saya bagikan kepada orang
lain untuk diajarkan atau dibandingkan?), dan untuk pembelajaran (Bagaimana hasil dari teknik produksi baru
ini dibandingkan dengan periode manusia sebelumnya?) Gambarannya rumit, karena informasi produktivitas
yang sama juga akan digunakan oleh atasan untuk memotivasi dan mengendalikan upaya kerja karyawan.
Dalam hal ini, informasi kinerja akan digunakan untuk menetapkan tujuan, mengomunikasikan harapan, dan
menilai kinerja. Untuk pertama kalinya, ada potensi serius untuk konflik. Konflik muncul karena bias yang
berbeda yang dimasukkan ke dalam informasi oleh manajer ketika ia berusaha menggunakannya untuk
mencapai berbagai tujuan. Untuk memotivasi pekerja, manajer mungkin ingin mengembang sasaran kinerja
untuk menantang pekerja dan dengan demikian memastikan bahwa mereka mengerahkan upaya maksimal.
Namun, pekerja mungkin tahu bahwa setiap perbaikan dalam metode produksi yang diciptakan oleh pekerja,
melalui inovasi atau kerja keras, dapat menyebabkan tujuan kinerja mereka tergeser ke atas, lebih banyak upaya
akan diharapkan di masa depan. Oleh karena itu, pekerja mungkin memiliki insentif untuk mengecilkan kinerja
yang sebenarnya. Pada saat yang sama, bos akan ingin menggunakan informasi tersebut untuk peringatan dini
jika proses utama tidak terkendali. Agar efektif sebagai peringatan carly, namun manajer ingin menerima
informasi varians berdasarkan standar kinerja yang relatif rendah untuk memastikan bahwa informasi umpan
balik dikirim lebih awal. Manajer juga akan ingin menggunakan informasi kinerja yang sama ini untuk
pengambilan keputusan (Haruskah mesin ini dirombak?) Dan pembelajaran (Apakah pekerja ini menciptakan
cara baru untuk mengkonfigurasi mesin yang mengurangi memo). Untuk penggunaan ini manajer ingin
informasi seakurat mungkin - tanpa distorsi untuk tujuan motivasi atau peringatan dini. Contoh sederhana ini
menggambarkan bahwa ketika informasi diterapkan pada kontrol individu atau tim, konflik yang tak terelakkan
akan diperkenalkan. karena informasi memiliki potensi untuk mempengaruhi sasaran dan penghargaan kinerja
individu dan tim. Oleh karena itu, perbedaan mendasar harus dibuat antara penggunaan informasi untuk
pengukuran dan kontrol orang dan penggunaan informasi yang sama untuk pengukuran dan kontrol benda mati
atau uraian bisnis. Informasi yang sama (misalnya, angka produktivitas) dapat digunakan untuk menilai kinerja
departemen (unit kerja) atau manajer yang bertanggung jawab untuk menjalankan unit kerja itu. Namun, ketika
informasi digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu, itu dapat berubah.

RINGKASAN BAB Informasi untuk pengukuran dan kontrol kinerja sangat penting untuk fungsi organisasi
yang efektif. Manajer menggunakan informasi ini untuk mengomunikasikan sasaran. turun, dan di seluruh
organisasi mereka, dan kemudian untuk memantau kinerja terhadap tujuan-tujuan tersebut. Menggunakan
informasi memerlukan pilihan tentang apa yang harus dipantau dan diukur. Manajer dapat memusatkan
perhatian mereka pada input, proses, dan output berdasarkan pada faktor-faktor seperti tingkat ketahanan, biaya,
pemahaman sebab dan akibat, dan tingkat inovasi yang diinginkan. Informasi manajemen dapat digunakan
untuk berbagai tujuan: pengambilan keputusan, kontrol, pensinyalan, pendidikan dan pembelajaran, dan
komunikasi eksternal. Seperti yang akan kita lihat dalam bab-bab selanjutnya, kegunaan yang berbeda ini
membutuhkan teknik dan prinsip desain yang berbeda. Di masa lalu, pengukuran kinerja dan informasi kontrol
telah menderita dari sejumlah kekurangan. Informasi seringkali terlalu terbatas cakupannya; informasi terlalu
teragregasi dan umum menjadi banyak berguna untuk pengambilan keputusan dan kontrol yang efektif:;
informasi terlambat; dan informasi tidak dapat diandalkan. Saat ini, dengan teknologi informasi yang lebih
baik dan pemahaman yang lebih baik tentang cara menggunakan kinerja telah banyak diatasi. Di sisa buku ini,
kami menguraikan alat, teknik. dan proses yang memungkinkan manajer yang efektif untuk menggunakan
pengukuran kinerja dan mengendalikan informasi untuk menerapkan strategi.
MENIMBANGKAN KETEGANGAN ORGANISASI Organisasi adalah entitas kompleks di
mana manajer harus menyeimbangkan berbagai kekuatan. Ada lima ketegangan utama yang
harus diseimbangkan dalam menerapkan pengukuran kinerja dan sistem kontrol secara
efektif: 1. Menyeimbangkan Keuntungan, Pertumbuhan, dan Kontrol Manajer perusahaan
berkinerja tinggi terus mencari pertumbuhan yang menguntungkan. Untuk melakukannya,
mereka terus berinovasi. Inovasi dapat mengambil banyak bentuk. Mungkin dalam
mengembangkan produk atau layanan baru, atau mungkin muncul sebagai cara baru untuk
melakukan tugas-tugas internal yang terkait dengan pemrosesan pesanan dan manufaktur.
Seiring waktu, inovasi yang sukses menemukan jalannya menuju profitabilitas dan
pertumbuhan yang berkelanjutan. Namun, penekanan yang berlebihan pada laba dan
pertumbuhan dapat menyebabkan bahaya. Mempekerjakan ees dapat terlibat dalam perilaku
yang menempatkan bisnis dalam risiko. Mereka mungkin salah mengartikan manajemen

niat dan "berinovasi" dengan cara yang menghadirkan risiko yang tidak perlu bagi bisnis.
Bencana baru-baru ini di Barings Bank, Kidder Peabody, dan lembaga keuangan lainnya
adalah contoh mengerikan dari perilaku karyawan yang membahayakan seluruh organisasi.
Seorang manajer yang bijak tahu bahwa kendali adalah dasar dari setiap bisnis yang sehat.
Hanya ketika kontrol yang memadai tersedia, manajer dapat memfokuskan energi mereka
pada penciptaan laba. Hanya ketika bisnis menguntungkan, manajer dapat fokus pada
pengembangan bisnis. Di semua bisnis, ada ketegangan konstan antara laba, pertumbuhan,
dan kontrol (lihat Gambar 1-1). Bisnis yang menguntungkan yang tidak memiliki kontrol
yang memadai dapat dengan cepat runtuh. Kontrol kelemahan yang tak terhindarkan
memungkinkan kesalahan dan risiko masuk ke dalam operasi dan pemrosesan transaksi.
Manajer dapat membodohi diri sendiri dengan berpikir bahwa karena bisnis ini
menguntungkan, kontrol harus memadai. (Selama bulan depan, buatlah titik melihat halaman
depan The Wall Street Journal untuk cerita yang menggambarkan bisnis yang telah mendapat
masalah karena manajer mengabaikan kecukupan kontrol dan memusatkan perhatian bulan
scriber mereka di mana-mana.) Demikian pula, berusaha untuk menumbuhkan bisnis yang
tidak menguntungkan hanya dapat digambarkan sebagai hal yang bodoh. Menambahkan
pendapatan tambahan yang tidak menghasilkan laba hanya dapat menurunkan pengembalian
kepada pemegang saham. Manajer dalam bisnis yang berkinerja buruk mungkin bertanya apa
yang lebih buruk dari 20% pangsa pasar? "(Jawab: 30% pangsa pasar!) Jadi, saat kami
mempertimbangkan bagaimana merancang dan menggunakan pengukuran kinerja dan teknik
kontrol untuk menerapkan strategi, penting bagi kami untuk terus-menerus menilai apakah
manajer telah mencapai keseimbangan yang tepat antara laba, pertumbuhan, dan kontrol.
Sejauh ini, kami telah menyinggung beberapa jenis sistem manajemen formal: sistem
akuntansi, sistem kontrol internal, sistem perencanaan laba, dan sistem pengukuran kinerja.
Ada yang lain yang akan dibahas nanti dalam buku ini yang penting bagi para manajer dalam
mencapai sasaran dan strategi laba.Secara kolektif, sistem dan teknik ini memungkinkan
manajer untuk menyeimbangkan ketegangan organisasi yang diciptakan dengan
mengusahakan laba dan pertumbuhan.