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Dos alternativas de
organización de la cadena artículo
de suministros con una
orientación al mercado: Benetton frente a Inditex
José V. Gavidia
Profesor de Ciencias de la Decisión y Dirección de Empresas Internacionales en College of Charleston
Juan Luis Martínez
Profesor de Marketing en el Instituto de Empresa Business School

Con el fin de examinar fenómenos como la globalización, la reducción de costes y las formas de
organización en las cadenas de suministros, en este artículo se comparan los casos prácticos de dos
empresas textiles europeas, Benetton de Italia e Inditex de España. Para ello se analiza la manera en que
las dos empresas organizan su cadena de suministros y se expanden en el mercado europeo, a pesar de las
amenazas representadas por la competencia de costes bajos de los países en desarrollo. De la comparación
de su planteamiento estratégico se llega a la conclusión de que Benetton e Inditex, aun partiendo de
enfoques distintos, están reorientando sus modos de trabajo y desarrollando formas híbridas de
organización.

Como consecuencia de las tendencias marcadas por
la globalización de la economía del conocimiento,
algunos economistas han promovido la idea de que la
gran organización de integración vertical es una espe-
cie en peligro de extinción1, mientras que otros han
sostenido que entre el mecanismo de precios de los
mercados (gestión externa mediante terceros) y los
mecanismos de autoridad de las jerarquías (gestión
interna) existe una forma híbrida de organización que
combina las ventajas de ambos sistemas, con lo cual se
establece una secuencia continua entre los mercados y
las jerarquías. También se ha hecho hincapié en la
cuestión de la confianza entre socios comerciales en
entornos donde prima el conocimiento, afirmando
que la forma híbrida de organización, denominada
“comunidad”, se basa, sobre todo, en esa confianza2.
En este artículo, nuestro propósito es explicar por
qué empresas del sector textil europeo muestran pers-
pectivas distintas a la hora de establecer sus modelos
de gestión. En algunos casos, en Europa, la preferen-
cia de subcontratar en lugar de integrarse vertical-
mente es consecuencia del marco legal europeo, en
especial la regulación laboral y la normativa fiscal, que
encarecen el coste de la integración vertical. Si quere-
mos comprender bien la situación competitiva en
Europa, es necesario que consideremos en nuestro
análisis los dos aspectos siguientes: la eficiencia en
cuanto a los costes y el entorno reglamentario.
Cagliano et alii, Laugen3 y otros autores han iden-
tificado los factores más importantes a la hora de
identificar las estrategias de fabricación en las empre-
sas más rentables y productivas. Perrons4 determinó si
la velocidad puede ser o no una variable importante
de las estrategias de subcontratación externa en todas
las fases de desarrollo de innovaciones radicales. Desde
un punto de vista más teórico, Robertson y Verona,
Fjeldstad y Jakobsen, y Chen5 analizaron el proceso de
desintegración vertical como una vía para reducir los
costes de transacción. De Fontenay y Gans6, así como
Hobday y otros autores, consideran que muchas de las
empresas más importantes del mundo están creando
un nuevo modelo de organización industrial basado
en la integración de sistemas a lo largo de las cadenas
de suministro. La recopilación de conocimientos de
las filiales también es un elemento clave en el desarro-
llo de competencias por parte de las compañías mul-

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Benetton frente a Inditex

tinacionales7. En lugar de realizar todas las labores pro-
ductivas de manera interna, las empresas están crean-
do las capacidades necesarias para diseñar e integrar
sistemas que gestionan la colaboración en las redes de
proveedores.
Las empresas están creando las
capacidades necesarias para
gestionar la colaboración en las
redes de proveedores
gracias a una integración vertical centralizada y a la
reducción de costes. En la figura 1 se comparan las
ventas de ambas compañías durante los últimos años,
observándose el crecimiento continuo de Inditex
frente al reciente estancamiento de Benetton. Ambas
empresas son buenos ejemplos que nos permiten ana-
lizar adecuadamente esas tendencias integradoras y
desintegradoras en Europa. A pesar de que cada una
de ellas toma sus propias decisiones pensando en la
mejor manera de competir en el mercado internacio-
nal, es posible determinar las razones por las que lle-
van a la práctica estrategias diferentes y aplican filoso-
fías completamente distintas.

Con el fin de estudiar los modos de organización
industrial en forma de mercados, jerarquías, organiza-
ciones en forma de red y los distintos grados de inte-
gración vertical en el medio europeo, vamos a com-
parar los casos de dos empresas del sector textil. Por
un lado, tenemos a la italiana Benetton, considerada
una clásica organización en forma de red, que expe-
rimentó un crecimiento espectacular en Europa
durante los años ochenta del siglo pasado y que
empezó a estancarse en los noventa. Por otro lado,
tenemos a la española Inditex, que ha gozado de un
crecimiento extraordinario desde los años noventa
Aunque las ventas de Benetton hayan disminuido
de forma continua durante los últimos años, observa-
mos una cierta recuperación en su resultado neto en
los años más recientes (véase la figura 2). Con objeto
de seguir siendo rentable, Benetton ha reestructurado
sus operaciones, modernizado sus instalaciones de
fabricación y reorganizado su cadena de suministros
para aumentar la eficiencia y reducir los costes.
Asimismo, Benetton ha modificado su cartera de
negocios, diversificándose hacia el desarrollo de nue-
vas actividades mediante la adquisición de empresas ya
existentes. Durante ese mismo periodo, podemos

FIGURA 1
Comparación de las ventas de Benetton e Inditex (en millones de euros)

8.000

7.000

6.000

5.000

Benetton
4.000
Inditex
3.000

2.000

1.000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005

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Benetton frente a Inditex
comprobar el crecimiento espectacular logrado por
Inditex, cuyo ritmo medio anual es superior al 20%.
La diferencia en los resultados de ambas compañías –y,
sobre todo, la extraordinaria emergencia de la mucho
más joven Inditex– nos anima a comparar de manera
exhaustiva la dirección de las dos empresas, sus orga-
nizaciones internas, su expansión internacional y las
estructuras de sus cadenas de suministros.
En los apartados siguientes vamos a analizar la
situación de ambas empresas desde una perspectiva
dinámica, incluidos sus desarrollos históricos respecti-
vos, poniendo especial atención en la interesante evo-
lución de los últimos años. El caso de Benetton se
estudia a través de su transformación en una empresa
más verticalmente integrada, después de haber sido
una clásica organización en forma de red.También se
analizan las actividades de Benetton con el fin de
explicar los cambios que ha hecho para incrementar
la eficiencia productiva. Por su parte, el estudio sobre
Inditex se centra en su organización verticalmente
integrada, sus operaciones y su red de venta minoris-
ta. En el último apartado del estudio se comparan
ambos casos prácticos con objeto de extraer conclu-
siones e implicaciones para la gestión de empresas.
FIGURA 2
Comparación de los resultados netos de Benetton e Inditex (en millones de euros)
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
-100
2000 2001 2002
50
El camino de Benetton
hacia la integración vertical
Benetton es una sociedad constituida en 1965 en
Treviso (Italia) como pequeña empresa familiar.
Desde sus orígenes, la compañía vendía sus productos
exclusivamente a través de pequeñas tiendas especia-
lizadas y nunca de grandes almacenes, ofreciendo a los
vendedores un descuento del 10% si pagaban las mer-
cancías al contado en el momento de su entrega. Al
principio, Benetton comenzó a vender sus productos
en Italia utilizando otras marcas. Poco después, la
compañía empezó a abrir tiendas con licencia de
Benetton, todas ellas con diseño, empleados, configu-
ración e imagen externa de características similares, a
los que se unía el tradicional nombre de Benetton en
colores blanco y verde. La empresa abrió su primera
fábrica en Ponzano (Italia) en 1965, a la cual seguirían
nuevas instalaciones productivas en Francia, Escocia,
España y Carolina del Norte (Estados Unidos). El
éxito de la compañía puede atribuirse a su innovado-
ra gestión de las operaciones (incluido el aplazamien-
to del proceso de teñido hasta las últimas etapas de la
cadena de suministros), las entregas con un sistema de
gestión día a día de las existencias y la distribución a
Benetton
Inditex
2003 2004 2005
Revista de Empresa Nº19 Enero - Marzo 2007
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través de contratos de concesión de licencias a mino-
ristas independientes.
A pesar de que Benetton abrió su primer estable-
cimiento internacional en París en 1969, el porcenta-
je de ventas internacionales era aún muy reducido
durante la década siguiente, ya que la gran mayoría de
sus ventas se concentraba en Italia. Cuando se hizo
evidente la saturación del mercado italiano, la empre-
sa dio comienzo a un proceso de expansión interna-
cional en Europa, en especial en Francia, Reino
Unido, Bélgica, Alemania, Suiza y Escandinavia. A
principios de los años ochenta, las ventas se dispararon
en toda Europa, y la compañía se lanzó a la conquis-
ta de los mercados de Estados Unidos y Japón. En esa
fase de rápido crecimiento, Benetton se apoyó princi-
palmente en sus métodos de marketing, desarrolló
una sólida imagen corporativa y puso en marcha un
ambicioso programa de promoción y gestión de la
marca concentrado en el patrocinio deportivo, espe-
cialmente de las carreras de Fórmula 1, en las que el
equipo Benetton consiguió gran éxito y añadió pres-
tigio internacional a la marca.
En la fase de rápido crecimiento
de los años ochenta, Benetton
se apoyó principalmente en
métodos de marketing
Durante los años ochenta y noventa, Benetton
puso en marcha unas controvertidas campañas de
publicidad “impactante”, utilizando fotografías provo-
cativas, realizadas por Oliviero Toscani, en las que se
mezclaban la proclamación militante de ideologías
sociales con el mal gusto. Después de publicarse en las
revistas más importantes del mundo y en todo tipo de
vallas publicitarias durante dieciocho años, al final,
esas fotografías perturbadoras hicieron que algunos de
sus propios distribuidores minoristas demandaran
judicialmente a Benetton y que el fotógrafo fuera
despedido de la empresa como creador artístico en
20008. Una vez extinguida la moda de comercializar
de esa manera el nombre de Benetton, la empresa fue
incapaz de competir con sociedades mucho mejor
organizadas y más eficientes en cuanto a los costes,
como la española Inditex. A causa de las dificultades
www.revistadeempresa.com
Benetton frente a Inditex
financieras sufridas por Benetton durante los años
noventa, la compañía decidió reestructurar su produc-
ción y sus redes de distribución, así como diversificar
sus activos a través de adquisiciones de empresas per-
tenecientes a otros sectores económicos, como, por
ejemplo, la cadena de restaurantes de autopistas
Autogrill y la compañía responsable de la gestión de
autopistas de peaje Autostrade.
La reestructuración
de operaciones en Benetton
Tradicionalmente, Benetton ha mantenido rela-
ciones neutrales con sus proveedores y ha subcontra-
tado partes importantes de su proceso de producción
a terceros. La mayoría de los aprovisionamientos de
Benetton procede de una red formada por muy
pequeños establecimientos textiles privados de la
región de Treviso en Italia. Por lo común, la compa-
ñía no ha contado con una política a largo plazo y de
relaciones contractuales formales con sus proveedores,
por lo que ha preferido apoyarse en relaciones perso-
nales informales con los directivos de aquéllos, en
muchos casos antiguos empleados de Benetton y fa-
miliares suyos.
Después de haber sufrido dificultades financieras
durante los años noventa, la empresa decidió descen-
tralizar y racionalizar sus operaciones en Europa. En la
actualidad, Benetton gestiona una red integrada de
veinte instalaciones de producción totalmente propie-
dad suya, quince de ellas en Italia, y el resto en Europa
del Este,Túnez, India y Portugal. Las fábricas italianas
se utilizan principalmente para los procesos producti-
vos más urgentes y para optimizar la rapidez de entre-
ga al mercado, mientras que la mayor parte del resto
de las plantas se emplea para procesos productivos
normalizados que permiten lograr mayores ahorros
en los costes. Los negocios internacionales siguen el
modelo de producción de la fábrica central situada en
Castrette (Italia) y se encargan de coordinar las activi-
dades de producción de los contratistas externos de
sus regiones respectivas.
El innovador proceso de aplazamiento del teñido
de Benetton, la denominada tecnología tinto-in-capo,
permite a la compañía producir prendas de vestir bási-
cas en grandes cantidades y a bajo coste, e incorporar-
les el color en una fase posterior del proceso de pro-
51
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Benetton frente a Inditex
ducción, cuando los datos correspondientes a las ven-
tas ofrecen las últimas tendencias en cuanto a los
colores de moda. Este nuevo tipo de organización de
la fabricación se denomina “línea de producción
doble”, y permite que la empresa pueda mantener las
operaciones más críticas en plantas locales estrecha-
mente supervisadas y, al mismo tiempo, que pueda
invertir grandes cantidades en el traslado de procesos
a emplazamientos de fabricación de bajo coste. De
media, el 68% de los materiales se compra a las com-
pañías textiles propiedad de Benetton, y el restante
32% a otros proveedores europeos.
Benetton ha invertido grandes sumas en un siste-
ma informático muy complejo que sirve de apoyo a las
funciones logísticas. Cuenta con una red informática
que comunica el ordenador central de Benetton y su
nuevo centro logístico situado en Castrette con los
representantes comerciales de la compañía en Europa,
Norteamérica y Asia. La introducción de nuevas tec-
nologías de la información se considera una actividad
crítica, al igual que la reestructuración y la descentra-
lización de las operaciones de fabricación en Europa.
Al mismo tiempo, el número creciente de nuevas tien-
das de tamaño medio, así como de almacenes especia-
lizados, también se ha incluido en la red informática de
la empresa, proceso que fue coordinado a través de su
nuevo centro logístico durante 2001 y 2002. El come-
tido principal del nuevo sistema de información es
coordinar la entrega rápida de productos específicos a
lugares concretos, consiguiendo así una cadena de
suministros de gran capacidad de respuesta.
La nueva filosofía minorista
de Benetton
En sus comienzos, Benetton solía distribuir sus
productos a través de una red de beneficiarios de
licencias independientes, que eran responsables del
desarrollo comercial de sus zonas respectivas.
Benetton proporcionaba a sus establecimientos fran-
quiciados un diseño uniforme de los locales, servicios,
comercialización de productos en el punto de venta y
campañas promocionales. La estrategia de relaciones
neutrales con algunos de los 5.500 pequeños estable-
cimientos con licencia resultó ser obsoleta y contra-
dictoria, provocando efectos perniciosos en la imagen
corporativa y en las ventas.
52
Con el fin de mejorar su imagen, Benetton está
construyendo y gestionando directamente estableci-
mientos de mayor superficie y almacenes especializa-
dos en zonas comerciales de prestigio del centro de las
ciudades. Mientras que las tiendas franquiciadas de
Benetton tenían una superficie media de 200 metros
cuadrados, los nuevos establecimientos poseen una
media de 400; y los grandes establecimientos, una
superficie mínima de 650. En 2004, Benetton se
encargaba ya de gestionar 204 establecimientos, inclui-
dos 47 de los grandes, mientras que terceros indepen-
dientes gestionaban 129 grandes establecimientos9.
Algunas tiendas son franquicias a nombre de
empresarios individuales, mientras que otras son pro-
piedad de la empresa, que arrienda a terceros, encar-
gados de su gestión. En lugar de ofrecer una amplia
gama de estilos y de productos en un momento dado
y en un mercado nacional, Benetton está reduciendo
actualmente el número de artículos ofrecidos al públi-
co y disminuyendo la capacidad de respuesta en el
mercado local, pero está aumentando el cambio de
productos, lanzando rápidamente al mercado diversas
colecciones de impacto en cada temporada10.
Inditex y la organización
integrada verticalmente
En 1963, Amancio Ortega Gaona, fundador de
Inditex, comenzó a gestionar en España una peque-
ña empresa dedicada a vender al público prendas de
vestir. Unos años después, Ortega abrió su primer
gran establecimiento de ropa de moda, al que
denominó “Zara”. En 2004, cuarenta años después
de su constitución, Inditex gestionaba una red for-
mada por más de 2.200 establecimientos minoristas
en 56 países, con ventas superiores a los 7.000
millones de dólares estadounidenses, 47.000 em-
pleados y coeficientes de beneficios netos sin
parangón en el sector.
Los planes de expansión futura de Inditex son tam-
bién muy agresivos, ya que, para los próximos cuatro
años, la empresa prevé duplicar el número de sus esta-
blecimientos de venta al público hasta llegar a la cifra
de cuatro mil, así como generar unas ventas superiores
a los 10.000 millones de euros. La mayor parte de los
planes de expansión futuros de Inditex se concentra en
Europa, haciendo hincapié en Italia. En la figura 3 se
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Benetton frente a Inditex

compara la evolución del número de establecimientos
de Inditex y de Benetton, debiéndose tener en cuenta
que, mientras que la inmensa mayoría de las tiendas de
Benetton son franquicias, Inditex posee y gestiona
directamente el 90% de las suyas.
Cuarenta años después de su
constitución, Inditex gestionaba
en 2004 una red de más de
2.200 establecimientos
minoristas
Inditex ha conseguido esa enorme competitividad
gracias a la integración de toda su cadena de suminis-
tros, ideada para reducir el tiempo de lanzamiento al
mercado de los nuevos diseños y para disminuir los
plazos de fabricación, así como a la realización de
compras frecuentes de pequeñas cantidades para
mejorar la flexibilidad de su cadena de suministros.
Asimismo, Inditex intenta seguir las tendencias mun-
diales de la moda, lo que le permite normalizar su
gama de productos y reducir los costes en su distribu-
ción internacional.
Una de las innovaciones principales de Zara es su
proceso de diseño. Mientras que otros establecimien-
tos diseñan para crear moda, y después generan la
demanda para sus diseños a través de los desfiles, Zara
recopila información sobre diseños a través de sus
propios establecimientos y después traslada las deman-
das de los clientes a su centro de diseños, tras lo cual
éste remite los productos finales a las tiendas gracias a
sus rápidos procesos de fabricación y de distribución.
La empresa cuenta con unos trescientos diseñadores
que trabajan en su centro de diseño situado en La
Coruña, en el noroeste de España.
Un aspecto importante de la necesidad de Inditex
de poseer sus propios establecimientos es el hecho de
que sus empleados desempeñan un papel muy impor-
tante en el asesoramiento a los clientes, así como en el
traslado a la dirección de la empresa de la información

ANEXO 3
Comparación del número de establecimientos de Benetton e Inditex

6.000

5.000

4.000

Benetton
3.000
Inditex

2.000

1.000

0
2000 2001 2002 2003 2004

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Benetton frente a Inditex
que aporta el mercado.Al hacer hincapié en la impor-
tancia de la recogida de información y de los comen-
tarios de los clientes, la cadena de suministros de Zara
está muy claramente orientada al consumidor y actúa
con la velocidad del rayo. Por ello, el proceso de selec-
ción de los empleados tiene una importancia crítica,
ya que la recopilación y la transmisión de los comen-
tarios de los clientes son fundamentales en una cade-
na de suministros con una capacidad de respuesta tan
elevada. La información aportada por los clientes se
comunica directamente por el establecimiento al cen-
tro de diseño.
La dependencia de la comunicación boca a oreja
está obligando a Zara a mantener más de la mitad de
su producción en España y Portugal, mientras que sus
principales competidores están trasladando la produc-
ción de Turquía a Europa del Este. La fabricación en
España y Portugal es dos veces y media más cara que
en Europa oriental. La clave de la competitividad de
los precios de Inditex radica en que compensa sus
costes superiores de fabricación mediante un grado
mayor de calidad y de productividad, y por medio de
una mejor comunicación con sus mercados de
Europa meridional, con el fin de recopilar informa-
ción de los clientes y modificar sus productos de
manera muy rápida.
Operaciones y capacidad
de respuesta de la cadena
de suministros de Inditex
Los procedimientos de inspección y de corte de
los tejidos se realizan de manera interna a través de
equipos con tecnologías de vanguardia. El cosido se
efectúa también internamente y a través de una
agrupación de cooperativas locales. Cuando el pro-
ducto está terminado, se somete a un control de cali-
dad, se plancha y se empaqueta, tras lo cual pasa al
sistema de distribución. La distribución internacio-
nal se realiza mediante camiones dos veces a la sema-
na en Europa, y por avión a otros países. Inditex
fabrica sus prendas de vestir en pequeños lotes de
diseños que cambian continuamente. Esa produc-
ción reducida provoca una sensación de escasez y
disminuye la necesidad de hacer rebajas o el riesgo
de que se produzcan excedentes. La fabricación en
lotes pequeños aumenta la capacidad de respuesta de
54
la cadena de suministros y mantiene los estableci-
mientos bien surtidos de nuevos productos, de
manera que cada vez que un cliente visita una tien-
da existe una gama casi completamente nueva de
productos y diseños. Zara elabora más de once mil
nuevos diseños al año, cifra enormemente superior a
la de sus principales competidores.
La fabricación en lotes pequeños
aumenta la capacidad
de respuesta de la cadena
de suministros
En Inditex, todos y cada uno de los responsables
de los establecimientos deben estar familiarizados con
la clientela de la tienda, así como elegir los nuevos
diseños que mejor se adaptan a los gustos y preferen-
cias de un emplazamiento en particular. Con el fin de
mantener el flujo crítico de comunicación entre la
sede social de la empresa y los establecimientos abier-
tos al público, se utiliza un sistema de puntos de venta.
Además, para reducir los costes, los sistemas de infor-
mación son bastante sencillos, por lo que no se con-
sideran necesarias inversiones cuantiosas en las tecno-
logías de información más avanzadas.
Conclusiones e implicaciones
para la dirección
La internacionalización del sector de fabricación
de prendas de vestir ha provocado un cierto grado de
homogeneización del mercado y enormes presiones
sobre los costes. Por esa razón, las empresas están
obligadas a crear y gestionar redes de producción y
de distribución que les permitan recopilar informa-
ción en todo el mundo y distribuir sus actividades a
los emplazamientos más rentables. Durante muchos
años, Benetton ha disfrutado de crecimiento y de
éxito gracias a un modelo de negocio basado en una
organización en forma de red de proveedores inde-
pendientes, subcontratistas, distribuidores y comer-
ciantes minoristas. Esa organización en red se ha
manifestado de manera expresa a través de los llama-
dos “distritos industriales” italianos, que ofrecían una
alternativa más flexible y novedosa a la tradicional
organización integrada verticalmente11. Por su parte,
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Inditex se concibió desde sus orígenes como una
sociedad integrada verticalmente que realizaba la
mayor parte de sus procesos de manera interna,
mejorando así de manera notable la capacidad de res-
puesta de su cadena de suministros y reduciendo
también los costes.
Mientras que Benetton basó su
negocio en la organización en
forma de red, Inditex se concibió
como una sociedad integrada
verticalmente
A pesar de que la estructura en forma de red de
Benetton le ha proporcionado una gran flexibilidad
estratégica, también es verdad que le ha reducido su
capacidad de control, por lo que, en lugar de eliminar
el riesgo mediante la toma de decisiones coordinadas,
lo ha transferido a sus proveedores. La globalización
de la economía y la gran fortaleza del euro han ejer-
cido también una gran presión en los costes de
Benetton. Esa globalización exige a la compañía ita-
liana aprovechar al máximo las economías de escala y
las ventajas de las diferencias en los costes laborales,
además de obligarla a tener mayor capacidad de res-
puesta en los distintos mercados nacionales. En el caso
de la empresa italiana, la globalización se ha traducido
en una homogeneización del mercado, permitiéndole
personalizar un porcentaje más pequeño de sus pro-
ductos, lo que le ha ayudado a ofrecer una imagen
mundial más coherente. La necesidad de reducir los
costes y de aumentar la rapidez de respuesta al merca-
do ha forzado a la compañía a descentralizar sus ope-
raciones europeas, a reconfigurar su red logística y a
llevar a la práctica complejos sistemas de información
con una red de distribución más concentrada de esta-
blecimientos más grandes y gestionados por la propia
empresa.
Por el contrario, el punto de partida de Inditex es
la organización integrada verticalmente. La eficien-
cia se logra gracias a las economías de escala, a la
simplificación de las comunicaciones y a la coordi-
nación de las actividades, incluido el diseño, la fabri-
cación y la venta al público. Inditex se encarga de
gestionar grandes establecimientos, una red de fabri-
cación racionalizada y eficiente y una unidad de
www.revistadeempresa.com
Benetton frente a Inditex
diseños centralizada. Esa forma integrada de organi-
zación de la cadena de suministros permite a Inditex
crear un número muy superior de diseños, probarlos
en sus tiendas de todo el mundo y recopilar inme-
diata información sobre los comentarios de los
clientes a través de sencillos sistemas informáticos
instalados en los puntos de venta. La cadena de
suministros de gran capacidad de respuesta de
Inditex le permite modificar continuamente el dise-
ño de cualquiera de sus tiendas para satisfacer las
preferencias y los gustos locales. A pesar de que la
integración vertical del diseño, de las operaciones y
de la venta al público es fundamental para explicar el
éxito de Inditex, la empresa también utiliza subcon-
tratistas externos para la realización de tareas no fun-
damentales para el negocio.
Este estudio comparativo de casos prácticos mues-
tra cómo Benetton ha reaccionado a la disminución
de sus ventas mediante el aumento del número de
establecimientos propiedad de la compañía, la utiliza-
ción de tiendas más grandes, el incremento de la rapi-
dez de respuesta en el mercado y la integración par-
cial de su red de producción en Italia y en otros países
de costes más reducidos. Los datos disponibles ponen
de relieve la existencia de una tendencia en ambas
empresas que les lleva a abandonar modos de organi-
zación industrial basados en la jerarquía y el simple
mercado y a adoptar modos híbridos que les ofrecen
ventajas competitivas a través de un aumento de la
capacidad de respuesta de la cadena de suministros a
costes más bajos.
55
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Benetton frente a Inditex

ANEXO 1
Comparación de la distinta orientación de marketing de Benetton e Inditex

Inditex Benetton
Producto Estilo/diseño Color/textura

Surtido y artículo Colección

Rotación breve (15 días) Temporada (3 meses)

Promoción Moderada Imagen de marca, gran visibilidad

Promoción de las campañas de venta: Promoción publicitaria: anuncios, patrocinios

comercialización, publicidad, relaciones de
prensa y promoción de precios
Precio Fijación de precios competitivos. Valor Precio único

Distribución Establecimientos propiedad de la empresa Franquicias

Venta minorista concentrada Venta minorista fragmentada

Canales breves Canales largos

Principales factores Volumen de ventas Margen

estratégicos
Adaptación a la demanda Influencia en la demanda

Recogida de datos En los propios establecimientos Investigación primaria (estudios)

sobre el mercado
Operaciones Adaptadas a los pedidos Adaptadas a las existencias

Fichas biográficas Bibliografía

José V. Gavidia es Doctor en Administración de Empresas
y MBA por la Universidad de Texas.Anteriormente recibió
la Licenciatura en Ciencias Económicas por Worcester State
College en Masachusetts. Ha sido analista económico y
director del Centro de Información Empresarial sobre
México en la Universidad de Texas. Actualmente es
Profesor de Ciencias de la Decisión y Dirección de
Empresas Internacionales en College of Charleston
(Carolina del Sur).
gavidiaj@cofc.edu
Andersson, U.; Forsgren, M.; Holm, U. (2002). “The
Strategic Impact of External Networks: Subsidiary
Performance and Competence Development in the
Multinational Corporation” en Strategic Management Journal.
(23 (11), pp. 979-996).
Barela, M.J. (2003). “United Colors of Benetton From
Sweaters to Success: An Examination of the Triumphs and
Controversies of a Multinational Clothing Company” en
Journal of International Marketing. (11 (4), pp. 113-128).

Juan Luis Martínez es Doctor en Ciencias Económicas y
Empresariales por la Universidad de Navarra. En la
actualidad es editor de Revista de Empresa y Profesor de
Marketing en el Instituto de Empresa Business School. Es
autor de los libros La imagen de las ONG españolas (1998) y
La acción social de la empresa (2003). También ha publicado
artículos sobre marketing y comunicación en Harvard
Deusto Business Review, Journal of Philosophy of Management,
Business Horizons e International Journal of Marketing
Education.
JLMartinez@ie.edu
Benetton (2005).“Informe anual presentado a la Comisión
del Mercado de Valores de Estados Unidos”.
Cagliano, R.; Acur, N.; Boer, H. (2005). “Patterns of
Change in manufacturing Strategy Configurations” en
International Journal of Operations and Production Management.
(25 (7), pp. 701-718).
Cainelli, G. y de Liso, N. (2005). “Innovation in Industrial
Districts: Evidence from Italy” en Industry & Innovation. (12
(3), pp. 383-398).

56 Revista de Empresa Nº19 Enero - Marzo 2007

INTERIOR 19 12/2/07 16:49 Página 57

Benetton frente a Inditex

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Notas
1
Williamson, O.E. (1991).
2
Zenger,T.R. y Hersterly,W.S. (1997).
3
Cagliano, R.; Acur, N.; Boer, H. (2005); y Laugen, B.;
Acur, N.; Boer, H.; Frick, J. (2005).
4
Perrons, R. (2006).
5
Roberstson, P. y Verona, G. (2006); Fjeldstad, O. y
Jakobsen, E. (2005); y Chen,Y. (2005).

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