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DE RELACIONAMIENTO Y
COMUNICACIÓN
para una exploración minera responsable
KIT DE HERRAMIENTAS DE
RELACIONAMIENTO Y COMUNICACIÓN
para una exploración minera responsable
KIT DE HERRAMIENTAS DE RELACIONAMIENTO Y COMUNICACIÓN PARA
UNA EXPLORACIÓN MINERA RESPONSABLE
Autores:
Tony Andrews
Bernarda Elizalde
María José González
ABORDAJE COMUNICACIONAL 15
DEFINICIONES 66
BIBLIOGRAFÍA 69
ANEXOS 71
HERRAMIENTAS DE ANALISIS: ANALISIS DE RIESGOS 71
Anexo 1. Sugerencias para la identificación de riesgos 71
Anexo 2. Tabla de probabilidad de riesgos 71
Anexo 3. Tabla de Ponderación de Consecuencias 72
Anexo 4. Tabla de valorización de grado de riesgo 73
Anexo 5. Protocolos de acuerdo a la consecuencia del riesgo 73
Anexo 6. Formato de registro de riesgos (ejemplo) 75
HERRAMIENTAS DE RELACIONAMIENTO 76
Anexo 7. lista de actores a considerar en un análisis de actores 76
Anexo 8. priorización de actores o grupos de actores, preguntas útiles 76
Anexo 9. análisis de actores, preguntas útiles 77
Anexo 10. personas y organizaciones claves a contactar antes de llegar al país 77
Anexo 11. pasos básicos de pregunta y escucha activa 78
Anexo 12. aspectos a considerear para presentarse 79
Anexo 13. aspectos a tener en cuenta en al observación del entorno 80
Anexo 14. dinámica para la primera reunión 81
Anexo 15. tips para las reuniones formales 82
Anexo 16. preguntas guía para conversaciones informales 83
Anexo 17. normas, guías y estándares de buenas prácticas 84
Anexo 18. formato de presentación de queja o reclamo 85
Anexo 19. situación 1. indicadores si la queja no constituye un conflicto 86
Anexo 20. situación 2. indicadores si la queja o reclamo constituye un conflicto de intereses 86
Anexo 21. situación 3. se recomienda alertar un potencial conflicto de intereses con el reclamante
y proceder a su análisis a profundidad cuando: 87
Anexo 22. indicadores de condiciones cambiantes en el contexto 88
Anexo 23. matriz de análisis de percepciones respecto a impactos de la empresa sobre
las comunidades locales 89
Anexo 24. matriz de severidad en gestión de riesgos 90
Anexo 25. lista de verificación para la gestión de crisis 91
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para una exploración minera responsable
AGRADECIMIENTOS
El Kit de Herramientas de Relacionamiento y Comunicación para una exploración minera
responsable no hubiera sido posible sin la colaboración de instituciones sectoriales interna-
cionales que pusieron a disposición sus materiales y autorizaron su uso; y múltiples actores
nacionales que participaron de las instancias de consulta, y con su lectura y retroalimentación
realizaron un aporte invaluable al desafío de brindar a los exploradores herramientas pertinen-
tes y oportunas para un relacionamiento y comunicación responsable, comprometida con el
desarrollo sostenible de las comunidades y la viabilidad de los proyectos mineros.
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para una exploración minera responsable
PRESENTACION
Las actividades minero energéticas que se vienen promoviendo desde el Ministerio de Energía
y Minas, siempre en el marco del respeto hacia las comunidades y la protección del medio
ambiente, tienen gravitante importancia para el desarrollo socioeconómico nacional y el posi-
cionamiento estratégico de nuestro país entre los principales productores mineros en el mundo.
En este sentido, promovemos que el desarrollo de actividades extractivas incorpore al Desa-
rrollo Sostenible y la Responsabilidad Social como pilares fundamentales, con el fin de contar
con una perspectiva más estratégica y que contribuya de forma concreta a tener una adecuada
gobernanza en el sector extractivo.
De esta manera, este documento, pionero en el ámbito extractivo peruano, constituye un apor-
te para tener una buena gobernanza extractiva, competitiva y con sostenibilidad, con activida-
des mineras de calidad mundial y con beneficio para nuestras comunidades y el país en general.
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para una exploración minera responsable
Introducción
PREFACIO
El presente documento es una iniciativa del Ministerio de Energía y Minas (MEM) y la Embajada
de Canadá en Perú, que surgió con el propósito primordial de promover buenas prácticas en
las estrategias de comunicación de las empresas y relacionamientos constructivos en las etapas
más tempranas de las actividades de exploración minera. Se desarrolló en consulta con actores
clave de la industria minera, la sociedad civil y el gobierno.
ANTECEDENTES
En el año 2007, Perú fue el primer país en desarrollar el Kit de Herramientas de Minería
(Adaptación del Kit de Herramienta de Comunidades Aborígenes del Ministerio de Recursos
Naturales de Canadá – NRCan), para asistir a comunidades indígenas en el acercamiento y
diálogo con empresas mineras en etapas tempranas, y mantener un relacionamiento continuo
a través del ciclo minero. Viendo la necesidad de desarrollar información similar pero aplicada
a la etapa de exploración, el Ministerio de Energía y Minas del Perú, en cooperación con la
Embajada de Canadá en el Perú, acordaron enfocar información guía con énfasis en la etapa
de exploración minera.
Dados los vastos recursos en materiales de información y guías existentes, se coordinó con la
Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero (Prospectors and Developers Asso-
ciation of Canadá -PDAC) y la Asociación de Minería de Canadá (Mining Association of Canadá
- MAC) extrapolar material clave de sus herramientas de mejores prácticas (‘e3 Plus: Un Marco
de Exploración Responsable’ y ‘Hacia una Minería Sostenible -‘TSM’ Towards Sustainable Mi-
ning) como referencia y adecuarlas al contexto peruano. La información fue complementada
con otras fuentes de información como:
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Cualquier miembro del equipo de exploración puede tomar la iniciativa de poner en práctica este
Manual. Este proceso es útil para todo el personal, desde geólogos de campo y gerentes locales a
altos directivos, como una manera de llegar a conocer el contexto de una operación, las personas
con quienes necesitan relacionarse, y los problemas existentes y emergentes de la comunidad.
El Manual presenta un proceso de análisis y buenas prácticas que pueden implementarse re-
gularmente, y preferentemente de forma “temprana” en la exploración.
Como cada compañía es diferente y cada sitio de exploración es único, no existe una norma
estricta sobre cuándo o por cuánto tiempo implementar cada herramienta; eso dependerá del
contexto y los cambios que se vayan presentando.
Asumiendo que las empresas exploradoras deben estar informadas y dar cumplimiento a todas las
leyes vigentes, las convenciones internacionales ratificadas por el Perú, y los estándares que rigen en
el país; se insta a las compañías a aplicar los principios de buenas prácticas definidos en el Marco
de Buenas Prácticas e3Plus y las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE. Es
importante mencionar que los principios tienen la misma relevancia y el orden en el que se presentan
a continuación, no constituye una a jerarquización de los mismos.
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Proteger el ambiente
Evitar en lo posible que las actividades de exploración generen o contribuyan a
generar impactos negativos al medio ambiente y los pobladores; esforzarse por
impedir o atenuar los impactos negativos, aunque sean producto de legados y
no de acciones actuales, si están directamente relacionados con la ejecución
de sus actividades; gestionar y de ser posible tomar las medidas necesarias para
remediarlos y rehabilitar.
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Para que los principios sean efectivos, se recomienda que los contratistas y subcontratistas de
las empresas exploradoras acompañen a la empresa en la implementación de las prácticas que
establezca bajo de los principios de buenas prácticas.
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comunitario y comunicación
ACRÓNIMOS
A
AIB-Acuerdos de Impacto Beneficio
D
DGAAM-Dirección General de Asuntos Ambientales
E
EBDH- Enfoque Basado en Derechos Humanos
I
ICMM- Consejo Internacional de Minería y Metales
IFC- Corporación Financiera Internacional
IAIA-Asociación Internacional para la Evaluación de Impactos
M
MEM-Ministerio de Energía y Minas
MINAM-Ministerio de Ambiente
MINCU-Ministerio de Cultura
O
OIT-Organización Internacional del Trabajo
OECD-Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OGGS – Oficina General de Gestión Social
P
PDAC-Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero de Canadá
PPC- Plan de Participación Ciudadana
U
UNDP- Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
S
SENACE-Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles
Z
ZOPP- Expresión alemana “Zielorientierte Projektplanung”, que significa Planificación de Pro-
yectos Orientada a Objetivos
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En las relaciones humanas la comunicación entre las partes juega un papel primordial. Es a
través de la comunicación que los actores se presentan, se dan a conocer y conocen, cons-
truyen confianza e identifican intereses comunes. Por tal motivo, en la exploración y en
cualquier etapa de las actividades mineras, la gestión de la comunicación es la base para crear
relaciones comunitarias óptimas.
Es así, que al proveer poca información, con poca frecuencia o información no material, se
crean estereotipos y desentendimiento mutuo, porque no hay comprensión del mensaje del
otro, no entendemos lo mismo, y la comunicación se vuelve ineficiente o no se logra. Por otro
lado, al proveer y recibir información sin comprender las preocupaciones e intereses que le
subyacen a cada actor, no son consideradas relevantes en la toma de decisiones y se convierte
en una relación reactiva con alto potencial de riesgo.
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La comunicación de doble vía, implica “poner en común” y estar abierto al intercambio y diá-
logo permanente, generando condiciones de inclusión, participación y colaboración recíproca
y posibilita un relacionamiento constructivo y conjunto que busca el bien común y reconoce
responsabilidades compartidas y beneficios mutuos.
ABORDAJE COMUNICACIONAL
Las iniciativas de comunicación pueden ser numerosas, sin embargo en el ámbito del relacio-
namiento comunitario su identificación e implementación dependerá del contexto para cada
proyecto y del resultado que se desee alcanzar. A continuación se listan algunos ejemplos, cuya
implementación no limita ni excluye a cada iniciativa (Ver Tabla 13).
Las iniciativas de Información proveen la oportunidad de dar a conocer los detalles sobre la em-
presa, sus intenciones, planificación de actividades de exploración, diferencias con otras eta-
pas de actividades mineras u otra información de interés para las comunidades. Las iniciativas
de opinión por su lado, ayudan a conocer el ambiente social donde se realizan las actividades
de exploración, los intereses y preocupaciones de los pobladores locales. En las prácticas de
diálogo, el objetivo es ahondar el relacionamiento para encontrar intereses comunes, construir
confianza mutua, analizar soluciones a retos y mantener una comunicación constante y cerca-
na para el bien común. Las iniciativas de comunicación que ayudan a crear alianzas ponen en
práctica los acuerdos que son el resultado de la escucha e inclusión.
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El relacionamiento exitoso se basa en principios simples y prácticos que representan una mez-
cla de consideraciones éticas y sentido común.
99 Inclusión: Ser inclusivo en el proceso, de modo que todas las partes interesadas sientan que
tienen la oportunidad de compartir sus perspectivas. De lo contrario, la comunidad percibirá
que la compañía sólo habla a aquellos que apoyan el proyecto o con quienes es fácil hablar.
Las estrategias o iniciativas de comunicación requieren una lectura ‘más allá’ de la información
compartida que se ve reflejada en las siguientes prácticas:
99 Ponerse en la posición del otro: ¿Cómo ven la situación a través del lente del otro?
99 Observar el lenguaje corporal de las personas, ‘captar’ el estado de ánimo de los presentes.
¿Se encuentran a la defensiva? (con los brazos cruzados estirados hacia atrás), o con postura
abierta (sentados de manera cómoda, con una postura relajada), comprometidos (haciendo
contacto visual o asintiendo con la cabeza, o distraídos o ajenos a la situación (mirando el
teléfono celular o el reloj)
99 Escuchar las insinuaciones o señales de aprobación y/o desaprobación y adaptarse a ellas. No in-
sista en continuar una presentación si las personas no están recibiendo el mensaje correctamente.
99 Preguntar cómo se sienten las personas, por ejemplo: ¿Es esto lo que se espera debatir? O
¿Existe alguna información adicional que quisiera ahondar?
99 Facilitar el debate iniciando de una manera tranquila con una pequeña charla informal. Esto
puede ayudar a evaluar el estado de ánimo de las personas y construir la relación.
99 Tener en cuenta y ser sensible a la dinámica del lugar. Es necesario relacionarse con todos para
que se sientan reconocidos, incluso si no participan de manera activa en el debate.
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ASPECTOS TRANSVERSALES EN LA
APLICACIÓN DE COMUNICACIÓN Y RELA-
CIONES COMUNITARIAS
Así como la comunicación y relacionamiento comunitario se aplica en todo el ciclo de las ac-
tividades mineras, existen temas transversales que son necesarios independientemente de la
fase de minera. Entre ellos:
3. Aplicar la buena práctica internacional en áreas donde las leyes nacionales o su imple-
mentación no son suficientes para cumplir con estándares de rendimiento más altos,
sin que esto implique entrar en conflicto con la normativa vigente;
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4. IMPLEMENTAR EL PLAN • R E L A C I O N A M I E N TO
»» Definir la estructura organizacional para gestionar la actividad COMUNITARIO
»» Presupuestar y contar con los recursos adecuados y necesarios para • ANÁLISIS DE RIESGO
alcanzar las metas de rendimiento • MANEJO DE CRISIS
»» Identificar y ubicar los recursos humanos que apoyan el proceso
desde adentro y fuera de la empresa
»» Conducir programas de entrenamiento para aplicar la estrategia,
políticas corporativas; cumplir con los requerimientos establecidos;
y abordar los riesgos significativos
»» Elaborar un plan de comunicación, definiendo los mecanismos de
comunicación interna y externa
»» Determinar medidas de control para el cumplimiento de compro-
misos y la implementación de actividades/asuntos de alto riesgo
»» Establecer mecanismos para control de documentación y datos
»» Prepararse para dar respuesta a emergencias
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Las empresas exploradoras deben definir un marco procedimental ético que guíe la gestión
corporativa y el relacionamiento comunitario, donde: adhesión a las leyes, respeto, transpa-
rencia, acceso a la información, participación ciudadana efectiva, diálogo, consulta, y valor
compartido sean reconocidos, visibilizados, y operativizados 1 . 6
Alentar a que se denuncien las violaciones Vigilar y evaluar regularmente las circunstan-
de la conducta ética. cias individuales y riesgos de corrupción para
garantizar que los mecanismos de control in-
terno están bien implementados.
Adoptar y publicar políticas y procedimien- Analizar y revisar periódicamente el cumpli-
tos que faciliten y legitimen la acción de miento de las políticas y procedimientos de
denunciantes. responsabilidad social corporativa estableci-
dos. Capacitar a empleados y contratistas en
el cumplimiento de las políticas y mecanis-
mos de control interno
1 Para mayor información ver Guía de Buenas Prácticas sobre Control Interno, Ética y Cumplimiento de Normas, fue
adoptada por el Consejo de la OCDE como parte integral de la Recomendación del Consejo de 2009. ftp://ftp2.sat.gob.mx/asis-
tencia_servicio_ftp/publicaciones/poanco/GuiaBuenasPracticasOCDE.pdf
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Para respetar a los diferentes tipos de derechos hay que conocerlos y distinguirlos. Los dere-
chos humanos son inherentes (personales), mientras que los derechos indígenas son colectivos.
En lo que se refiere a derechos humanos, han habido varios escritos y manuales, entre ellos,
de especial importancia, por ser el primer estándar global para prevenir y abordar riesgos de
los impactos adversos sobre derechos humanos y empresas, es el trabajo realizado por el Re-
presentante Especial de la Secretaría General de las NNUU, profesor John Ruggie, sobre los
Principios Rectores de ‘Proteger, Respetar y Remediar’ 2 . Estos clarifican el rol de los estados
7
Las características de especial relevancia para la empresas exploradoras respecto a los Principios
Rectores indican que: a) es aplicable a todas las empresas, de todos los tamaños, en todos los
sectores, y todos los países, b) los Principios son responsabilidades diferentes, pero complemen-
tarias entre Estados y empresas, c) No crean nuevas obligaciones legales - los Principios Rectores
reafirman el deber del Estado de ‘Proteger’, y d) son una combinación de enfoques reglamentarios
y voluntarios.
La aplicación de los Principios Rectores de Derechos Humanos y Empresas inicia con: (i) El compro-
miso de la empresa de establecer una política de Respeto a los Derechos Humanos; y (ii) el desarro-
llo de una debida diligencia para identificar, prevenir y rendir cuentas de cómo abordar los impac-
tos. La siguiente figura detalla los pasos a seguir y recomendaciones clave para su funcionamiento.
2 Enlace directo a la publicación de Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos. http://www.hchr.org.
mx/index.php?option=com_content&view=article&id=194:principios-rectores-sobre-las-empresas-y-los-derechos-humanos-
puesta-en-practica-del-marco-de-las-naciones-unidas-para-proteger-respetar-y-remediar&catid=17&Itemid=278.
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Respecto a los derechos indígenas, a diferencia de otras comunidades, los pueblos indígenas u
originarios cuentan con características únicas respecto a sus derechos, su cultura y el vínculo
que establecen con la tierra y la naturaleza. Estas particularidades demandan que las compa-
ñías desde el respeto, redefinan y adecuen su forma de vincularse.
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GÉNERO E INCLUSIÓN
Generalmente la mitad o más de los miembros de las comunidades son mujeres y niñas, y en
consecuencia, son un actor fundamental en el desarrollo local y en viabilidad social de los pro-
yectos. Por tal motivo, la equidad de género es tan relevante como los principios transversales
de interculturalidad, transparencia y el manejo adecuado de expectativas, preocupaciones y
temas de interés.
Usualmente el aspecto de género tiende a ser olvidado en las prácticas de exploración por-
que su importancia no es reconocida o comprendida. A continuación se presenta ejemplos de
preguntas útiles que ayudan a determinar si la inclusión de género es parte de las prácticas de
la empresa:
• ¿Existe una política de la empresa que tome en cuenta las necesidades, intereses y
demandas específicas de mujeres y hombres en el área donde opera del proyecto?
• ¿Qué acciones concretas ha realizado la empresa para favorecer y/o asegurar la igual-
dad de oportunidades de participación e incidencia de hombres y mujeres en el área
del proyecto?
• ¿La igualdad de género ha sido considerada por la empresa como un eje transversal
de prácticas de la empresa?
• ¿Se ha incluido el aspecto de género en el estudio de base social?
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Las herramientas han sido divididas en tres grupos principales: (i) análisis, (ii) construcción y
mantenimiento de relacionamiento comunitario, y (iii) mejoramiento continuo, de acuerdo a sus
usos principales. La categorización de las herramientas es primariamente por conveniencia de
presentación y discusión. Es así que:
El punto de partida no es el mismo para todas las empresas. Se deberá tomar en cuenta todo lo
que la empresa ya tiene hecho, y consecuentemente lo que le queda por hacer. Es un proceso
de mejora continua.
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Seguir los pasos El proceso es tan importante como el resultado que se desea
conseguir.
Iniciar temprano El análisis y el relacionamiento con las partes interesadas
inicia el primer día que los trabajadores de la empresa pisan
el terreno.
Repetir Usar el manual regularmente, particularmente para los ins-
trumentos de análisis y monitoreo.
Mantener el relacio- El construir los relacionamientos toma esfuerzo y tiempo, y
namiento con actores mantenerlas requiere constancia de buenas prácticas. Las
clave perspectivas y opiniones de las partes interesadas serán ne-
cesarias para posteriormente analizarlas y encontrar la mane-
ra proactiva de responder a sus necesidades.
Comunicar el proceso Asegure el apoyo interno para el proceso al comunicar el va-
lor operativo de la implementación del kit de herramientas.
Descripción PASO 1
Antes de comprometerse con un nuevo pro- Identificar el área de impacto del proyecto de
yecto e iniciar actividades en el terreno o exploración propuesto o preexistente y la po-
antes de volver a un área después de una blación y las comunidades de interés que
ausencia, se insta a los exploradores a reunir pueden ser afectadas, tanto positivamente
y evaluar toda la información relevante. Esta como negativamente, por la implementa-
información debe incluir, temas sociales, cul- ción del proyecto
turales, políticos, ambientales, de derechos
humanos locales y regionales; condiciones le- PASO 2
gales, incluso las consecuencias sociales y am- Recopilar información relevante. Prestar aten-
bientales de cualquier actividad de explora- ción especial a las siguientes situaciones y
ción o minería previas; y planes de desarrollo obtener información para comprender sufi-
económico locales, regionales, y nacionales cientemente las implicaciones sociales, po-
existentes. Dicha información proporciona la líticas y legales de:
base sobre la cual puede hacerse una evalua-
ción de problemas o riesgos potenciales. >> la presencia de pueblos indígenas o gru-
pos vulnerables
Cómo usar esta herramienta >> la presencia de actividad minera a peque-
El objetivo inicial es conocer el contexto ña escala y artesanal
en el cual se operará y analizar los posibles >> la proximidad de parques, reservas y áreas
riesgos. La información relevada, la compa- de especial importancia ambiental, valor
ñía puede tomar una decisión razonada en o interés cultural o patrimonial o de gran
cuanto a seguir adelante con el proyecto o biodiversidad
no (Ver pasos para la debida diligencia). En >> la presencia de enfermedades endémicas
caso que la empresa decide seguir adelante u otros factores sociales o ambientales con
con el proyecto, debe prepararse para mi- el potencial de afectar la salud humana y
tigar los posibles riesgos (Ver análisis pasos la seguridad ocupacional
para análisis de riesgos). >> el marco regulador y jurídico incluyendo
tratados y acuerdos anteriores con comu-
Para el proceso de realizar la debida dili- nidades locales y pueblos indígenas
gencia se recomienda a los exploradores >> la autoridad de las instituciones nacionales
una serie de acciones: y locales, incluyendo pueblos indígenas
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>> actas públicas de abusos de derechos • ¿Está la empresa más propensa a crisis?
humanos en el área; Por qué?
>> la presencia de conflictos a nivel de la • ¿Qué tipo de efectos puede tener el blo-
comunidad o antecedentes de conflic- queo?
tos, en particular de conflictos relacio- • ¿A qué nivel puede escalar el bloqueo?
nados con el desarrollo de recursos o de • ¿Qué sistemas anexos al Plan de Gestión
la minería; y conflicto armado, insurrec- de Crisis está utilizando para advertir y
ción o guerra civil. detectar crisis (Sistema de inconformida-
des, sistema de seguimiento de compro-
PASO 3 misos, monitoreo de medios)?
Evaluar con cuidado y sopesar todos riesgos
y costos internos y externos para el explo- PASO 7
rador, incluso riesgos para la reputación Identificar la prioridad. La probabilidad de
corporativa y el costo de las opciones de un riesgo es la posibilidad de que cualquier
dirección, y desarrollar estrategias y planes evento ocurra en un período de tiempo de-
apropiados para evitar, manejar o mitigar terminado. Una probabilidad de 10%, por
tales riesgos. ejemplo, significa que existe un 10% de po-
sibilidad que un evento ocurra en un tiem-
PASO 4 po determinado. El Anexo 2 presenta la Ta-
Consultar fuentes de información actualizadas bla de Probabilidad de riesgos.
sobre los requisitos legales del país, región
y área local donde operará. Y todas las me- PASO 8
didas necesarias para comprender cómo los Calcular la consecuencia. Ésta es la medi-
habitantes locales y los pueblos indígenas da de la severidad si un riesgo ocurre. Por
prefieren relacionarse. ejemplo, una pérdida operacional de $1mi-
llón de dólares es más severo que una pér-
PASO 5 dida de $100,000 dólares.
Realizar una sensibilización de los trabajado-
res de la empresa titular y sus contratistas Para el análisis de las consecuencias es ne-
acerca de las principales características de cesario caracterizar la naturaleza del riesgo.
la población local y su ambiente natural, Por ejemplo, es un riesgo socio-económico,
para adquirir un mayor conocimiento de la reputacional, ambiental, salud y seguridad
cultura local, su historia, costumbres, fes- ocupacional, social o financiero?
tividades, creencias, prácticas económicas,
uso de recursos naturales y formas de orga- Cada escenario de riesgo puede tener más
nización social y política. de una consecuencia potencial. En casos en
que las consecuencias sean múltiples, utili-
Análisis de riesgos zar la consecuencia más severa para estimar
al riesgo. Ver la Tabla de Ponderación de
Para el análisis de riesgos se recomienda se- Consecuencias en el Anexo 3.
guir los siguientes 5 pasos:
PASO 9
PASO 6 Valorizar el Grado del Riesgo. La tabla para
Identificar los riesgos. El Anexo 1 presenta la valorización del grado de riesgo se en-
sugerencias para la identificación de riesgos. cuentra en el Anexo 4 Esta tabla determi-
Ejemplos de preguntas que pueden ayudar na la consecuencia en un mapa que asigna
a identificarlos son: la valoración del riesgo. Un riesgo con una
probabilidad de clasificación ‘B – Improba-
• ¿Qué tipos de problemas son recurren- ble’ y una consecuencia de ‘4- Mayor’ da
tes y tienen probabilidades de desenca- como resultado una valoración de grado de
denar en una crisis? riesgo ‘Alto’.
• ¿De todos estos problemas, para cuál de El grado de riesgo también puede indicar
ellos está la organización menos prepa- quién debe participar en la decisión sobre
rada y por qué? cómo abordar los riesgos que requieren res-
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puesta o acción. Los protocolos de atención ¿Qué debe hacerse respecto a los riesgos iden-
a situaciones de riesgo de acuerdo a la conse- tificados?
cuencia de riesgo se encuentran en el Anexo 5 La prioridad del riesgo a menudo determi-
na la respuesta que debe darse. Basándose
PASO 10 en la prioridad del riesgo, determinar la res-
Priorizar los riesgos. Para la priorización de puesta eligiendo una de las cuatro opciones
riesgos, el formato de registro de riesgos (Ane- de respuesta que aparecen en la mayoría
xo 6) clasifica a los riesgos identificados y va- de los protocolos de gestión de riesgos:
lorizados de acuerdo a dos consideraciones:
–– La valorización del riesgo – mientras –– Aceptar el riesgo como tal.
más alto es el valor del riesgo, más alta –– Transferir el riesgo a otra parte, general-
es su prioridad mente comprando un seguro (esto no es
–– La participación/implicación de actores clave posible con muchos riesgos sociales)
–– Mientras el nivel de riesgo incrementa, –– Tomar acciones para reducir la probabi-
también incrementa la prioridad de res- lidad, la severidad o ambas
ponder – típicamente, los riesgos con –– Cierre y retiro del proyecto. El riesgo es
valorización más alta reciben mayor demasiado alto para continuar el proyec-
atención que aquellos que recibieron to o la actividad que produce el riesgo.
una valorización más baja.
Caso ejemplificador
Proyecto Guadalupe- Milpo (2017)
Referencias clave
• PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. E3 Plus: A Framework for Res-
ponsible Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/priorities/responsible-exploration/e3-plus
• PDAC. 2015. E3 Plus: A Framework for Responsible Exploration. Community Engagement Guide.
Disponible en : http://www.pdac.ca/priorities/responsible-exploration/e3-plus
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Descripción
El análisis de actores es un proceso de colección sistemática y análisis cualitativo de infor-
mación para comprender e incluir estratégicamente los intereses de quienes deberían ser
considerados en el desarrollo e implementación de una política, proyecto o programa.
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PASO 1 Recomendación
Identificar y definir el área de influencia del Para algunos proyectos, la oposición más ex-
proyecto. La identificación de actores ge- presiva puede proceder de actores fuera del
neralmente funciona bien utilizando una área afectada – de movimientos sociales, polí-
metodología sistemática, que inicia con el ticos o ambientales con diferentes posiciones y
delineamiento geográfico de la esfera de in- alcances a nivel local, regional e internacional;
fluencia. Es importante pensar no solamente otros Estados, otras partes del país, o incluso de
en las inmediaciones del sitio del proyecto, otros países. Sobreestimar su potencial influen-
sino también en todas las instalaciones rela- cia en el proyecto puede presentar riesgos. Por
cionadas, como instalaciones de contratistas, tal motivo es preciso incluir en el mapeo y aná-
rutas de transporte, áreas potencialmente lisis de actores a aquellos grupos u organizacio-
afectadas por impactos acumulativos o áreas nes que no están adversamente afectadas, pero
de desarrollo no planificado pero predecible. cuyos intereses los determina como actores.
De este modo es posible determinar el área
de influencia del proyecto y determinar quién PASO 3
pueda estar afectado, y por qué. Priorizar a los actores y grupos de actores: No
es práctico ni usualmente necesario establecer
PASO 2 un relacionamiento con todos los actores con
Identificar a aquellas personas o grupos de la misma intensidad, al mismo nivel, o al mis-
personas cuyos intereses los determina como mo tiempo ni todo el tiempo. Es importante
‘actores’ o ‘grupo de actores.’ ser estratégico(a) y clarificar con quién se esta-
Aunque la prioridad debería darse a los indi- blecerá relacionamiento y por qué, para aho-
viduos o grupos de individuos en el área de rrar tiempo, esfuerzo y recursos. Para la priori-
proyecto que están directamente o indirecta- zación de actores se requiere principalmente
mente afectados, establecer quién está afecta- conocer información clave como: quiénes
do y a qué medida. son, cuáles son sus intereses, nivel de poder
(nivel de influencia), preocupaciones.
La identificación de actores puede realizarse -
pero no limitarse- a las siguientes fuentes de La priorización de actores, debe analizar el
información: significado del proyecto para los diferentes
–– Lista de actores y posibles actores a consi- actores desde su perspectiva y viceversa.
derar en un mapeo de actores (Ver Anexo 7
–– Información públicamente disponible. Es importante tener en cuenta que la situación
–– Reportes pasados de la empresa respecto es dinámica y que tanto los actores, como sus
a información de actores relacionados al intereses pueden cambiar con el tiempo. El
proyecto, base de datos, consultas públi- Anexo 8 presenta preguntas útiles para asistir en
cas, reportes de quejas. la priorización de actores o grupos de actores.
–– Información de colegas del Departamen-
to de Relaciones Comunitarias, Desarrollo PASO 4
Económico u otro departamento de la em- Preparar un mapa de actores y ubicarlos se-
presa cuyas funciones se relacionan a tra- gún corresponda en la matriz. En la Figura 6,
bajadores locales o regionales, o contratis- a continuación, se presenta la matriz del ma-
tas que cuentan con trabajadores locales. peo de actores, la cual puede presentarse de
diferentes maneras de acuerdo a la informa-
ción que se busca.
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Impacto/Posición
Figura 6. Ejemplo de Mapeo de Actores
Por ejemplo, el eje de la Y puede determi- actores que se diferencian respecto a su po-
nar la ‘Capacidad de influir’ o ‘Poder’. El sición en cuanto al proyecto por ejemplo:
eje de la ‘X’ en la matriz puede ser analiza- azul = apoyo, verde = apoyo con condicio-
da de diferentes maneras, según los objeti- nes, café = neutro, y rojo = opuesto.
vos que se buscan respecto a:
La ubicación de los actores dependerá
–– El Impacto del proyecto sobre el actor o del grado de influencia o poder, y de im-
grupo de actores, o pacto sobre la empresa o posición. La
–– El Impacto del actor o grupo de actores siguiente figura resume de una forma grá-
sobre el proyecto fica simple el grado de influencia/poder e
–– La posición del actor o grupo de actores interés de cada uno de los interesados en
respecto al proyecto el proyecto.
–– La combinación de b y c
PASO 5
Es recomendable analizar el eje de la X se- Identificar el relacionamiento de actores: Co-
gún el ‘impacto’ (opción b) porque es impor- mentar, con los miembros del ejercicio de
tante analizar los intereses y preocupaciones mapeo, la ubicación de los diferentes acto-
para establecer medidas de mitigación. res y moverlos en el mapa acorde al consen-
so alcanzado. Se dibujarán líneas entre los
Al desarrollar el análisis de actores según el actores para indicar la existencia de relacio-
‘impacto’, los colores pueden representar namiento entre ellos.
Alta / Poder máximo
Simbología
Capacidad de Influir / Poder
Relacionamiento estrecho
Baja / Sin poder
Impacto/Posición
Figura 7. Ejemplo de mapeo de actores y análisis de relacionamiento
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Referencias clave
• PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. Preventing Conflict
in Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/docs/default-source/priorities/e3-
plus---common/2012-news-toolkit-english.pdf?sfvrsn=abcef9de_6
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Descripción
La construcción de relaciones de confianza Por lo tanto, se sugiere a los exploradores,
entre el titular y la población del área de que para preparar una estrategia de relacio-
influencia de un proyecto de inversión es namiento:
un proceso constante y permanente, que 99 Desarrolle habilidades en ciertos miem-
requiere esfuerzos de todas las partes inte- bros del personal que puedan facilitar
resadas; y no se puede reducir a la elabora- el proceso en sitios de exploración múl-
ción de EIAsd o DIA. tiples;
A su vez, las relaciones de trabajo construc- 99 Elaborar notas guía sobre ‘qué hacer y
tivas con las comunidades locales pueden no hacer’ respecto al relacionamiento
ser la diferencia entre un proyecto exitoso con la comunidad y el ingreso a la mis-
y estable – al reducir el tiempo que el per- ma;
sonal y la dirección le dedican a abordar
cuestiones sociales - y un proyecto que ex- 99 Organizar “charlas sobre la Herramien-
perimenta inestabilidad y conflictos. ta de Relacionamiento” para geólogos;
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Existen algunas percepciones erróneas sobre el compromiso con la comunidad, y estas supo-
siciones pueden llevar a las empresas a limitar o evitar comprometerse con las partes locales
interesadas.
MITO REALIDAD
“El relacionamiento es difí- A pesar de que pueden haber situaciones en las que se re-
cil; necesita ser hecho por quiere la especialización y experiencia de un(a) experto(a),
expertos” cada uno de los integrantes de la compañía se involucran con
la gente local todo el tiempo (cuando habla con las personas,
al caminar por la comunidad, o comprar algo en una tienda
local), y la vinculación que cada uno puede hacer contribuye
y complementa el trabajo que el equipo de relaciones comu-
nitarias realiza, a partir de capacidades y destrezas profesio-
nales.
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Las personas con las que habla mientras –– Elaborar una carta de presentación para
está en la tienda, o cuando almuerza en presentar a la empresa de manera for-
un restaurante también pueden ayudar- mal
le a comprender las perspectivas de la –– Revisar la conducta apropiada de la
comunidad. compañía y procesos claves. Esto debe
incluir: cómo presentarse, qué decir
Recomendaciones respecto del trabajo que realiza, y la re-
ferencia a cuál es el código de conducta
–– Sea transparente y muestre sinceridad de la empresa que rige el trabajo en el
sobre lo que va a hacer. Cuando se campo/territorio.
acerque a los miembros de la comu- –– Presentar los alcances del Protocolo de
nidad local por primera vez, dígales relacionamiento resultante de la ESP.
lo que tiene la intención de hacer en –– Una vez que entre en la comunidad
un lenguaje que ellos comprendan. también habrá preguntas sobre lo que
Por ejemplo, trate de no disminuir lo la compañía tiene que ofrecer a la co-
que va a hacer diciendo simplemente munidad. Es mejor estar preparado(a).
que “Sólo voy a caminar por los alre- –– Revisar con los gerentes el proceso y los
dedores por unas horas”. Si va a tomar procedimientos para contratar a traba-
muestras, diga que va a tomar mues- jadores locales, hacer compras locales,
tras. y pagos por el acceso a la tierra.
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Caso ejemplificador
Quellaveco-Anglo American
Referencias clave
–– OCDE (2013), Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, OECD Pu-
blishing, http://dx.doi.org/10.1787/9789264202436-es
–– PDAC. 2015. E3 Plus: A Framework for Responsible Exploration. Community Engagement
Guide. Disponible en : http://www.pdac.ca/priorities/responsible-exploration/e3-plus
–– PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. Preventing Conflict
in Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/docs/default-source/priorities/e3-plus-
--common/2012-news-toolkit-english.pdf?sfvrsn=abcef9de_6
–– Proyecto PERCAN. 2008. Manual de Participación Ciudadana
–– Por qué importa el Patrimonio Cultural. Guía de recursos para integrar la Gestión de Patri-
monio Cultural en el trabajo De Comunidades”, Rio Tinto. http://www.riotinto.com/docu-
ments/Why_cultural_heritage_matters-SP.pdf
–– Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - Senace, He-
rramientas de Gestión Social para la Certificación Ambiental
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Basados en la matriz y análisis del mapeo de actores (Herramienta #2), es posible diseñar una
estrategia preliminar de comunicación que forme parte de la estrategia de relacionamiento con
actores clave. La ubicación de los actores en los cuadrantes correspondientes en el mapeo
indicarán la frecuencia de la comunicación y las diferentes estrategias establecidas para respon-
der a sus preocupaciones y/o intereses.
Bajo Medio/Alto
Bajo/Apoyo Alto/Oposición
Impacto/Posición
Figura 8. Niveles y estrategias de comunicación y relacionamiento
Recomendaciones
–– Notar que la información se vuelve útil en la medida que la persona la necesita para algo
relevante para el/ella.
–– La información a ser presentada a la población será información sobre la que se tiene cer-
teza, y se dejará en claro que a los demás temas se le dará respuesta a medida que haya
definiciones. Así mismo, todo cambio relacionado al desarrollo del proyecto (de personal,
de tiempos, mecanismo de participación, otros,) deben ser informado a los actores sociales
involucrados a la brevedad posible
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–– Fortalecer las acciones por hacer más asequible la información a la población para ejercer
eficazmente su derecho a la participación; y que la información sea brindada de manera
adecuada, teniendo en cuenta la lengua materna, los usos lingüísticos, las formas de ex-
presión y los medios de comunicación más adecuados, según el contexto socio-cultural
involucrado.
La aplicación de las técnicas de información y comunicación debe aplicarse a todas las comu-
nidades locales (indígenas y no-indígenas) en alineamiento con guías de buenas prácticas, y
adecuarse al contexto socio-cultural. A continuación se presentan ejemplos de información,
comunicación y consulta. Las técnicas pueden ser variadas y no necesariamente deben limi-
tarse a la siguiente lista.
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Casas Abiertas Las Casas Abiertas son espacios (locales o carpas INFORMACION
(Módulo de infor- grandes) abiertas al público para que la gente se COMUNICACIÓN
mación local) informe del proyecto y consulte informalmente al
personal competente de la empresa sobre diversos
aspectos de interés. Estas casas generalmente se
instalan durante un tiempo en un lugar estratégi-
camente ubicado y atienden al público en deter-
minadas horas.
Generalmente contienen información expuesta en
mapas, dibujos y esquemas en las paredes y en
trípticos y folletos, y son útiles para transmitir in-
formación actualizada de los avances del proyecto
y para recibir comentarios de una manera perso-
nalizada.
A los proyectos en fase de exploración se les reco-
mienda realizar maquetas o presentaciones digita-
les que expongan los posibles diseños de la futura
unidad, dependiendo de la forma del yacimiento y
de los acuerdos con la comunidad en temas como
la reubicación de poblaciones, planes de desarro-
llo, construcción de infraestructura de uso común,
etc.
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Intensidad de la relación
Figura 9. Actividades de información y comunicación que abarcan relaciones con los actores sociales.
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Caso Ejemplificador
ANTAMINA
Referencias clave
• International Finance Corporation. 2007. Relaciones con la comunidad y otros actores
sociales.
• Fuente: ECKHARDT, Karen ; GIRONDA, Aldo ; LUGO, Jeannette ; OYOLA, Walter ; UZ-
CÁTEGUI, Reina . “Empresas mineras y población: estrategias de comunicación y relacio-
namiento”. Universidad ESAN, Lima 2009 http://repositorio.esan.edu.pe/bitstream/handle/
ESAN/147/Gerencia_para_el_desarrollo_11.pdf?sequence
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A continuación se presenta las diferencias clave entre Consulta Previa, y los procesos de diálo-
go e información en el Relacionamiento Comunitario Temprano.
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MITO REALIDAD
“La consulta es un proceso de parti- La Consulta Previa es un proceso para alcanzar un entendi-
cipación para deliberar un SI o NO” miento entre el Estado y las comunidades indígenas u ori-
ginarias. Para tal efecto, el Estado deberá determinar si los
derechos colectivos de los pueblos indígenas serían perjudi-
cados directamente y en qué medida.
“En ausencia del Estado, es obliga- La entidad del Sector de Energía y Minas responsable de lle-
ción de la empresa implementar la var a cabo y supervisar los procesos de Consulta Previa son:
Consulta Previa” el Ministerio de Energía y Minas, y las Direcciones Regiona-
les de Energía y Minas o las que hagan sus veces en el ámbito
de las competencias transferidas por el Sector Energía y Mi-
nas en el marco del proceso de descentralización. El proceso
de Consulta Previa es realizado solo por el Estado y, en ningún
caso esta responsabilidad puede ser asumida por las empresas.
“La ‘consulta’ la aplica solo el go- Bajo la legislación peruana se diferencian dos ramas princi-
bierno” pales:
Consulta Previa: Consulta a las comunidades indígenas u ori-
ginarias a través de la implementación de la Ley del Derecho
a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios,
Ley N° 29785, y su reglamento Decreto Supremo N° 001-
2012-MC
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A pesar de no ser obligación legal de cumplir con la consulta previa (por ser responsabilidad
directa del Estado Peruano), es responsabilidad de las empresas exploradoras respetar los de-
rechos de comunidades indígenas y no indígenas en su área de impacto - independientemente
de la capacidad del gobierno de cumplir con sus obligaciones - y mejorar sus prácticas de re-
lacionamiento para beneficio mutuo. Es relevante a su vez, considerar, adaptar y renovar los
mecanismos de información y consulta y hacerlos parte de un proceso continuo.
5 Buxton A and Wilson E. (2013) FPIC and the extractive industries: A guide a to applying the spirit of free, prior and informed
consent in industrial projects. International Institute for Environment and Development, London.
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Referencias clave
• Decreto Supremo N° 021-2013-PCM, Crean Comisión Multisectorial de Naturaleza Perma-
nente para la Aplicación del Derecho a la Consulta. 26 de febrero, 2013
• Decreto Supremo N° 052-2016-PCM, Decreto Supremo que Modifica los Artículos 1,2, 3 y
4 del Decreto Supremo N° 021-2013-PCM, que Crea la Comisión Multisectorial de Natura-
leza Permanente para la Aplicación del Derecho de Consulta. 24 de julio de 2016
• DECRETO LEGISLATIVO N° 109
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/C52CD2AB2EF2782605257E
F90071D176/$FILE/DL_109_2008_LeyGeneralDeLaMiner%C3%ADa.pdf
• Ley N°29785, Ley del Derecho a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios,
Reconocido en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 7 de
septiembre de 2011.
• OXFAM. 2009. La Participación ciudadana en la minería peruana: concepciones, meca-
nismos y casos.
• Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - Senace, He-
rramientas de Gestión Social para la Certificación Ambiental
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PASO 4 PASO 5
Diálogo sobre causas y prospectiva para la Monitoreo y seguimiento de inconformidades.
construcción de opciones de solución. El ob- El monitoreo y seguimiento de cada uno de
jetivo prioritario en este paso es: a) identi- los casos de inconformidades presentadas
ficar las causas raíz que causan la inconfor- es clave dentro del sistema de quejas. De
midad, b) verificar los aspectos relevantes otro modo, la falta de atención a la que-
de la queja a través del diálogo con el re- ja o el incumplimiento a compromisos en
clamante, y c) generar opciones de solución. el proceso puede escalar a expresiones de
inconformidad desde amenazas a conflictos
Indagar Proponer violentos. El proceso de monitoreo puede
apoyarse en los siguientes indicadores de
rendimiento enumerados en la Figura 12 a
continuación.
Verificar
4. Un porcentaje de que-
jas recibidas son resueltas 5. Un alto porcentaje de 12. Encuestas regulares por
con resultados mutuamente casos son resueltos sin recu- una tercera parte indica un in-
acordados o unilaterales en rrir a una tercera parte cremento en posiciones positi-
caso de peligro presente vas hacia la empresa
Referencias clave
–– Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía. 2013. Guía para implementar un proce-
so de atención a quejas y reclamos sociales.
–– Guía para Diseñar e Implementar Mecanismos de Reclamo para Proyectos de Desarrollo.
Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman para la Corporación Financiera Interna-
cional (CFI). http://www.cao-ombudsman.org/howwework/advisor/documents/implemgrie-
vsp.pdf
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PASO 3
Determinar objetivos, metas, acciones, crono-
gramas, responsable y un sistema de monito-
reo y evaluación
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Caso ejemplificador
La Sociedad Minera Cerro Verde opera un complejo minero de molibdeno y cobre a cielo
abierto ubicado a 2700 msnm, y a 30 km de la ciudad de Arequipa. Es uno de los princi-
pales productores de cobre del país.
Referencias clave
–– Consejo Internacional de Minería y Minerales (ICMM). 2015. Kit de Herramientas de
Desarrollo Comunitario
–– Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero (Prospectors and Deve-
lopers Association of Canada (PDAC)). 2009. E3 Plus: A Framework for Responsible
Exploration. Social Responsible Toolkits. Kit de Desarrollo Comunitario
–– www.cerroverde.pe, Caso ejemplificador.
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Descripción
Una situación de crisis es un evento re- Base de Políticas corporativas
pentino o conjunto de circunstancias coordinación
y toma de
que podrían afectar significativamente la decisiones Estructura organizacional
capacidad de una empresa para llevar a
cabo sus negocios; dañar su reputación;
amenazar el medio ambiente la salud, se- Medidas de prevención
guridad y bienestar de los empleados, a
las comunidades vecinas o el público en Plan de Gestión de crisis
general; y generar un impacto reputacio- gestión de
nal, político, social, gubernamental, legal crisis Seguimiento después de la crisis
o financiero.
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de respuesta a crisis puede estar conforma- que puede ser identificado por aquellos
do por dos categorías con responsabilida- involucrados directamente con la situa-
des específicas: ción en sitio
–– Comité Local 4. Elaboración de protocolos para el ma-
–– Comité Corporativo nejo de crisis
5. Asegurar que todos los recursos (huma-
nos, financieros y herramientas) estén
Directorio disponibles para el comité local y todos
aquellos involucrados en gestionar la si-
Comité
tuación de crisis.
Incremento de severidad
CEO
Corporativo
Equipo de
respuesta a Presidente ejecutivo/CEO
Crisis (ERC)
Equipo de manejo de
• Mantener una vigilancia ejecutiva de los
Emergencias (EME) hechos para la toma de decisiones hasta
Comité
Equipo de Respuestas a Local la resolución del asunto o crisis.
Emergencias (ERE) • En caso de ser necesario, sus decisiones
pueden superar aquellas tomadas por el
Figura 13. Estructura organizacional para la aten- Comité de Manejo de Crisis
ción a crisis
Directorio
Comité Local: puede estar dividido en dos • Los miembros del Directorio general-
grupos: mente no participan de manera activa
• Equipo de Respuesta a Emergencias en situaciones de crisis, sin embargo,
(ERE), que contribuye a: deben mantenerse informados de los
• Mantener el entrenamiento de personal de incidentes, asuntos y medidas de ac-
Seguridad, bomberos y primeros auxilios ción.
• Responder a la crisis en la escena del • En caso de ser necesario, sus decisio-
evento nes pueden superar a cualquier otra
• Enfocarse en la preservación de la segu- tomada en la empresa sobre estrate-
ridad, y la vida, y en la protección de la gias establecidas o acciones de res-
propiedad de la empresa puesta.
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las personas que estén o puedan estar el análisis de posibles eventos negati-
involucradas vos, y niveles de escalamiento. Estos
• Debe reforzarse la vigilancia y los pro- se han organizado en una Matriz de
cedimientos para recopilar informa- Severidad para su facilidad de uso
ción (Ver Anexo 24).
• Una vez que la crisis ocurra, su solu- • Mapeo y análisis de actores: Revisar/
ción se convierte en un objetivo prio- re-actualizar el mapeo y análisis de
ritario por lo que el resto de las activi- actores (Ver Herramienta 2)
dades pasan a segundo término.
c) Establecimiento de Plan de Acción
a) Comunicación del evento Acciones inmediatas:
Al inicio de una crisis, el miembro de Re- Establecer la lista de audiencia clave que
laciones Comunitarias comunicará con el debe ser informada sobre la situación:
gerente de relaciones comunitarias sobre • Interna: EME/ERC
el evento, quien a su vez se comunica- • Externa: autoridades locales, regiona-
rá con el líder del Equipo de Manejo de les, nacionales
Emergencias (EME) para coordinar y llevar
a cabo los pasos descritos en el protoco- Aporte al desarrollo de estrategias
lo del Sistema de Manejo de Crisis de la El equipo de Relaciones Comunitarias
empresa. puede aportar al desarrollo de estrategias
de gestión de la crisis tomando en cuenta
El gerente de relaciones comunitarias es- lo siguiente:
tará encargado de designar a: • La información obtenida en paso (b)
• El/la responsable de bitácora para • La definición de la posición oficial de
mantener la documentación de los la empresa (políticas) en conjunto con
eventos y reuniones durante el blo- el ERC a través del gerente de relacio-
queo y cierre del evento. nes comunitarias
• Desarrollo de mensajes clave junto
con el EME
• Portavoz del Plan de Gestión de Crisis
• Apoyar al equipo legal en la trami-
(PGC). Su rol durante de la crisis será
tación de los amparos necesarios en
el de proveer información, de mane-
caso de demandas civiles o penales
ra centralizada, al equipo y otros em-
• Coordinación de contacto con las
pleados de la empresa.
autoridades correspondientes a nivel
municipal, regional y nacional
b) Evaluación de origen e impacto de la crisis
• El plan de acción será aprobado por
Esta sección se compone del análisis de
el EME/ERC
varios aspectos que se resume en los si-
• La comunicación de la posición oficial
guientes puntos que ayudarán a describir
a los empleados de la empresa se rea-
y explicar posteriormente el origen e im-
liza a cargo del área de Recursos Hu-
pacto de la crisis:
manos, o persona encargada de pro-
veer notificaciones a los empleados.
• ¿Dónde inició exactamente la situa-
ción? Comunicación directa con acto- d) Implementación de Plan de Acción
res claves internos y externos, análisis Durante la implementación del Plan de
de información de medios de comu- Acción (aprobado por el ERC), el área de
nicación, y triangulación de informa- Relaciones Comunitarias tomará en cuen-
ción. Descripción y fecha de la crisis, ta los siguientes puntos:
especificar la localidad y razones de • Seguimiento de las políticas de la em-
alegaciones o demandas de bloquea- presa respecto a crisis
dores, número de personas involucra- • Comunicación de la posición oficial a la
das o dañadas. audiencia clave establecida por el ERC
• Severidad: Establece la constancia en • Seguimiento de los protocolos de co-
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Descripción
El monitoreo y evaluación comprende una revisión de la gestión del proyecto que incluya un
proceso para la toma de decisiones informadas. Para que este sea efectivo como un proceso
de diagnóstico y estrategia, la revisión de la gestión de proyecto depende de la información
precisa y completa con la que se cuente y los mecanismos para trasladar las decisiones en ac-
ciones. Es así que la revisión de la gestión de proyecto depende de la información que logre
recogerse del monitoreo, auditorías y otras medidas de análisis de rendimiento, relaciones
comunitarias y procesos de recolección de quejas.
Algunas circunstancias cambiantes en el contexto pueden ser internas (cambios en el personal,
nuevas áreas de operación, retos financieros), o pueden ser factores externos (nuevas leyes o
normas, nuevos estándares internacionales, nuevas expectativas de los actores, cambios en el
ambiente político, o riesgos sociales). Algunas preguntas a considerar son:
• ¿Hay nuevos retos internos que impactan nuestra habilidad de cumplir con nuestros com-
promisos?
• ¿Han cambiado nuestros objetivos de negocio?
• ¿Qué preocupaciones/oportunidades de los actores han surgido desde la última revisión?
• ¿Hay cambios en los riesgos políticos y sociales en las áreas donde operamos?
• ¿Hay nuevos riesgos asociados con las acciones de nuestros asociados, proveedores o con-
tratistas?
• ¿Son nuestras políticas, compromiso y objetivos de rendimiento todavía relevantes a nues-
tras actividades de exploración?
• ¿Los cambios en el contexto requieren que se realicen cambios en la gestión de la empresa?
Con el fin de facilitar y desarrollar una metodología práctica para empresas de exploración se
resume a continuación una tabla con los temas principales a considerar en revisión de la ges-
tión de buenas prácticas del proyecto a través de monitoreo y evaluación continuos.
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Referencias clave
• Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero (Prospectors and Developers
Association of Canada (PDAC)). 2009. E3 Plus: A Framework for Responsible Exploration.
Social Responsible Toolkits. Governance.
• PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. Preventing Conflict
in Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/docs/default-source/priorities/e3-plus-
--common/2012-news-toolkit-english.pdf?sfvrsn=abcef9de_6
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DEFINICIONES
–– CONSULTA PREVIA
Es un derecho de los pueblos indígenas u originarios establecida en convenciones interna-
cionales como: la Convención 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para
pueblos indígenas y tribales; la Declaración de los Derechos de Pueblos Indígenas de las
NNUU (Buxton A. y Wilson E., 2013)7; y en el Perú, la ley de Consulta Previa a los Pueblos
Indígenas u Originarios No.29785.
La finalidad del proceso de consulta previa es llegar a un entendimiento sobre las medidas
administrativas o legislativas propuestas, en un clima dialógico, transparente y de respeto, y
determinar si los derechos colectivos de los pueblos indígenas serían afectados, y en qué
medida8. La consulta no implica un derecho a veto de las comunidades sobre el proyecto.
Los participantes de la consulta previa son el Estado y los pueblos indígenas u originarios.
En el Perú, la aplicación de la consulta previa sostiene que el Estado, a través de sus entida-
des representativas, debe consultar a los pueblos interesados antes de abordar una medida
administrativa o legislativa que pueda afectar directamente sus derechos colectivos9, esta-
bleciendo los medios mediante los puedan participar libremente y en la misma medida que
otros sectores de la población.
Este enfoque procura: (1) considerar a los derechos humanos y sus principios como el com-
ponente central de las acciones; (2) exigir rendición de cuentas y transparencia de parte
6 Véase más información en: Gibson, G. & O’Faircheallaigh, C. 2010 IBA Community Toolkit: Negotiation and Implementation of
Impact and Benefit Agreements. Toronto: Walter & Duncan Gordon Foundation. http://www.ibacommunitytoolkit.ca
7 Buxton, A and Wilson, E. (2013) FPIC and the extractive industries: A guide to applying the spirit of free, prior and informed
consent in industrial projects. International Institute for Environment and Development, London.
8 Ley del derecho a la consulta previa a los pueblos indígenas u originarios, reconocido en el Convenio 169 de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT). Ley No.29785.
9 Kit de Minería, sección 5. Edición 2013. Embajada de Canadá en el Perú.
10 Para más información, véase www.equator-principles.com
11 Consulte la Nota de orientación 7 de la CFI, en International Finance Corporation’s Guidance Notes: Normas de desempeño
en materia de Sostenibilidad ambiental y social. Washington, DC, CFI, 2012, GN28.
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de los garantes del respeto de los derechos con respecto a los titulares de derechos; (3)
fomentar el empoderamiento de los titulares de derechos y fortalecer su capacidad para,
entre otras cosas, hacer responsables a los garantes referidos; (4) garantizar que la partici-
pación significativa de los titulares de derechos en procesos de desarrollo e intervenciones
planeadas se reconozca como un derecho intrínseco, no simplemente como mejor prácti-
ca; y (5) garantizar el compromiso no discriminatorio de los titulares de derechos y la prio-
rización de individuos o grupos especialmente vulnerables o marginados mujeres, ancianos,
niños y jóvenes, minorías y pueblos indígenas12.
–– ENFOQUE DE GÉNERO
Es el reconocimiento de la existencia de diferencias entre las formas de configurar el en-
torno entre los hombres y las mujeres (diferencia de roles, valores, concepciones e ideas)
con la finalidad de superar cualquier situación de desigualdad que impida la participación
efectiva de las mujeres13.
–– ETICA EMPRESARIAL
La ética empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura
de la empresa para alcanzar una mayor simultaneidad con la sociedad y permitir una mejor
adaptación a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos recono-
cidos por la sociedad y los valores que ésta comparte.
–– EXPLORACIÓN
Actividad minera tendente a demostrar las dimensiones, posición, características mineraló-
gicas, reservas y valores de los yacimiento minerales (Art. 8 del Téxto Unico Ordenado de
La ley Gral de Minería /Definiciones, Dec. Leg. Nº 109)
–– PARTICIPACIÓN CIUDADANA
El derecho que todo ciudadano(a) tiene a participar en el proceso de toma de decisiones
públicas, especialmente de aquellas que puedan afectarlo(a), es además un derecho que
está reconocido a nivel de la legislación nacional e internacional. Incluye derechos indivi-
duales y colectivos.
12 Véase más información en: http://hrbaportal.org/
13 Herramientas de Gestión Social para la Certificación Ambiental-SENACE
14 Definición incluida en el Anexo de la Política Nacional para la Transversalización del Enfoque Intercultural aprobada mediante
Decreto Supremo Nº 003 -2015-MC.
15 Porter, M. & Kramer, M. 2011 “Creating shared value”. Harvard Business Review 89(1-2), 62-77. http://www.fsg.org/Portals/0/
Uploads/Documents/PDF/ Creating_Shared_Value.pdf; Hidalgo, C. et al. 2014 Extracting with Purpose. FSG.; http://www.fsg.org/
tabid/191/ArticleId/1184/Default.aspx?srpush=true
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para una exploración minera responsable
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para una exploración minera responsable
Bibliografía
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Minería, Segunda edición.
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del Decreto Supremo N° 021-2013-PCM, que Crea la Comisión Multisectorial de Naturaleza
Permanente para la Aplicación del Derecho de Consulta. 24 de julio de 2016.
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cina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman para la Corporación Financiera Internacional
(CFI). http://www.cao-ombudsman.org/howwework/advisor/documents/implemgrievsp.pdf
Guía para implementar un proceso de atención a quejas y reclamos sociales. Sociedad Nacio-
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para-implementar-un-proceso-de-atencion-a-quejas-y-reclamos-sociales.html
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www.ibacommunitytoolkit.ca
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Reconocido en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 7 de sep-
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Manrique, G., Claveras, R., Tovar, O., Una Mirada Distinta, Conflictos Mineros, Paralización de
Inversiones, Impactos Socio Económicos, Presentación.
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Ambientales, Lima, Perú.
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para una exploración minera responsable
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Puesta en práctica del marco de las Naciones Unidas para “proteger, respetar y remediar”.
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mlex/es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_INSTRUMENT_ID:312314
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PDAC, (2009), A Framework for Responsible Exploration. Social Responsible Toolkits, Toronto,
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nio Cultural en el trabajo De Comunidades”, Rio Tinto. http://www.riotinto.com/documents/
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Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - Senace, Herra-
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Group, Equispectives Research & Consultancy Services, Universidad de Queenland.
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Anexos
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS: ANÁLISIS DE RIESGOS
Canales de
comunicación no Paro de operaciones
claros Necesidad de evaluación
Diferentes agendas Amenazas hostiles
BLOQUEO
Relacionamiento selectivo Atención de los medios
Fallas en el uso de sistema de comunicación
inconformidades nacional
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Reputación Ambiente
seguridad de Financiera
externa natural
ocupacional Sustento
Poca o ningu- Daños limita- Caso de pri- No hay res- No hay con-
na inconve- dos a un área meros auxilios. puesta de la secuencias
Insignificante
la comunidad Cambios
afectada. limitados en
las formas de
sustento o
situación so-
cioeconómica.
Noticas nacio- Graves efectos Un caso de Indignación de Viabilidad del
nales, grave ambientales a víctima mortal toda la comu- proyecto y de
impacto en las mediano plazo. o discapaci- nidad. la compañía
relaciones con Daños extensos dad perma- Cambio seriamente
Mayor
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CONSECUENCIAS
PROBABILIDAD Insignificante Menor Moderada Mayor Severa
E. Seguro
90%-100% A A MA MA MA
D. Probable
55%-90% M A A MA MA
C. Posible
20%-55% B M A MA MA
B. Improbable
10%-20% B B M A MA
A. Raro
B B M M A
Menos de 10%
B= BAJO M= MEDIO A= ALTO MA = MUY ALTO
Riesgo = Probabilidad * Consecuencia
Fuente: Adaptación de PDAC, CDA Collaborative Learning, World Vision. 2010. Manual de
Prevención de Conflictos en Exploración.
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Anexo 6. Formato de Registro de riesgos (Ejemplo)
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2 Las autoridades mu- Certero - Incrementan Alto - Crear criterio de manejo 2-6 meses/ 8-12 meses
nicipales no tienen 90%-100% los niveles de de recursos provenientes mínimo
el conocimiento y corrupción de regalías a través de
la experiencia para - Las expectativas consulta y consenso con
manejar de manera respecto a las comunidades locales
efectiva y transpa- regalías no se - Crear un mecanismo de
rente la distribución cumplen veeduría para garantizar
de las regalías de la - Comunidades la transparencia e
empresa locales descontentas integridad del manejo y
con los beneficios distribución de recursos
y distribución de - Crear capacidades en
recursos las autoridades locales
- La presencia de la a través de programas
empresa es percibida de entrenamiento para
como creadora de manejar regalías.
problemas en lugar
de creadora de
oportunidades.
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Herramientas de Relacionamiento
Nota: La tabla de actores es solamente un ejemplo para dar a conocer los diferentes actores
por agrupación. Es posible, dependiendo del caso, que existan otros grupos relevantes que
necesitan ser considerados.
Fuente: IFC 2007. Stakeholder engagement. A good practice handbook for companies doing
business in emerging markets
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¿Aparte de ¿Cómo están ¿Qué califica ¿Qué proceso ¿Qué capaci- ¿Que grupos
los derechos representados a los lideres utiliza la co- dad tiene la no participan
de tierra, qué los intereses para tener esa munidad para parte interesa- en los proce-
otros recur- y las perspec- posición? toamr decisio- da para afectar sos de toma
sos natura- tivas de cada nes? el contexto, de decisiones?
les o áreas individuo de ¿Para quién positiva o ne-
están bajo la comunidad? toman decisio- ¿Cómo se gativamente? ¿Qué gru-
propiedad y nes? comunican pos no estan
control de la ¿En qué me- las decisiones ¿Qué capaci- representados
comunidad?(Ej, dida existe entre grupos dad tiene la en las institu-
paso por pro- la presencia sociales? parte intere- ciones comu-
piedad) de partes sada de influir nitarias?
interesadas no en otros?
locales que
representan a
la comunidad?
Fuente: Modificación de IFC 2007. Stakeholder engagement. A good practice handbook for
companies doing business in emerging markets
Fuente: Prospectors and Developers Association of Canada. 2015. A Framework for Responsi-
ble Exploration. Relacionamiento Comunitario.
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para una exploración minera responsable
Incorpore a sus funciones diarias el Para poder hacer un análisis constante en el trabajo regular.
hacer el hacer preguntas
Use preguntas abiertas Preguntas que no invitan a contestar “sí” o “no”, sino que alientan a
las personas a decir lo que piensan y dar detalles. Por ejemplo: Una
pregunta abierta es: “¿Qué piensa de la exploración minera que
se lleva a cabo en esta comunidad?”; en contraposición, “¿Está de
acuerdo usted con la exploración minera que se lleva a cabo en esta
comunidad?” es una pregunta cerrada.
Hacer preguntas diferentes sobre el mismo tema es una manera de
generar más información y análisis en relación a los temas y expec-
tativas locales que inquietan a la comunidad (potenciales conflictos).
Cuando hable con las comunidades Cuiden no plantear palabras que tienen connotaciones negati-
procure utilizar las palabras y frases vas potenciales o insinúan situaciones negativas.
que las personas locales usan
Deje que las personas le digan cosas Evite mantener un plan de conversación rígido.
desde su punto de vista, ya que ayuda-
rá a tener una imagen más amplia del
contexto y crear relaciones positivas
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Aspectos ✓
Qué preguntar?
Claves
Mandato • ¿Qué se puede comprometer en nombre de la empresa?
¿Qué no puedes? Ejemplos:
• ¿Cuánta información puede compartir acerca de las activida-
des de exploración?
• ¿Puede comprometerse a contratar sólo gente local para
puestos de trabajo no calificado?
• ¿Cuál es el calendario de las necesidades de empleo?
• ¿Puede comprometerse a remediar los sitios de perforación o
los impactos ambientales?
• ¿Implementa su compañía alguna guía de buenas prácticas,
como e3 Plus o los Estándares de Rendimiento IFC?
• ¿Qué autoridad tiene para proporcionar fondos para eventos
o proyectos comunitarios?
• ¿Cuál es su mandato para involucrarse con los críticos de la
empresa?
• ¿Puede usted comprometerse a proceder sólo con el “con-
sentimiento” de la comunidad (y si es así, ¿tiene una metodo-
logía para definir lo que esto significa)?
Fuente: Prospectors and Developers Association of Canada. 2015. A Framework for Responsi-
ble Exploration. Relacionamiento Comunitario.
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El alcance del Estado • ¿Hay algún indicio de que la comunidad siga un plan de desarrollo
municipal?- ¿Son visibles los servicios de infraestructura (por ejemplo,
recolección de residuos, reservorios de agua, calidad de carreteras, torres
telefónicas, transporte público)?
• ¿Hay presencia visible de las fuerzas de seguridad / policía del estado? Si es
así, ¿qué señal envía su presencia? ¿Son oficiales de patrulla o una milicia
paramilitar?
• Conducir por las escuelas, clínicas, puestos de agua y otros servicios públi-
cos: ¿hay signos de hacinamiento?
• - ¿Ves algún póster de partidos políticos? Estos podrían indicar que el área se
considera lo suficientemente importante como para hacer campaña. Siem-
pre que sea posible, trate de evaluar la visión local de los políticos naciona-
les y locales para verificar su nivel de apoyo popular.
Fuente: Prospectors and Developers Association of Canada. 2015. A Framework for Responsi-
ble Exploration. Relacionamiento Comunitario.
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Fuente: Prospectors and Developers Association of Canada. 2015. A Framework for Responsi-
ble Exploration. Relacionamiento Comunitario.
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• Muestre que usted escuchó: resuma el pun- • Ser acusatorio o culpar a otros
to que alguien expresó y pregunte si usted
entendió correctamente • Decir que no tienes presupuesto
• Pida ejemplos para asegurarse de que tiene • Defender la empresa si cometió un error
una sólida comprensión de lo que la gente
le está diciendo • Referenciar a la empresa o la alta direc-
ción cuando usted sabe la respuesta us-
• Muestre empatía e intentar situarse en si- ted mismo y puede manejar la situación
tuaciones ajenas
• Utilizar frases vagas como “Vamos a con-
• Trate de ser lo más preciso y exacto posible siderar esto en el futuro” o “Voy a referir
(“¿Puedo volver a reunirme el próximo lu- esto a la gestión”
nes a las 10 de la mañana en su oficina?”)
• Dar respuestas a las preguntas si no está
• Si usted no tiene una respuesta exacta a una 100% seguro de que está correcto
pregunta, sea honesto y diga que no sabe,
pero prometa que volverá con la respuesta • Dar, o parecer dar, atención preferen-
cial, información o beneficios a un grupo
• Cumpla siempre sus promesas
dentro de la comunidad sobre otro
• Reúnase con la gente cuando no hay una
“necesidad” directa; pregunte si hay algo que • Ofrecer información u opiniones incom-
quieren debatir o si tienen alguna pregunta pletas o sesgadas
Fuente: Prospectors and Developers Association of Canada. 2015. A Framework for Responsi-
ble Exploration. Relacionamiento Comunitario.
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Fuente: Prospectors and Developers Association of Canada. 2015. A Framework for Responsi-
ble Exploration. Relacionamiento Comunitario.
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Componente Guías,
Marcos Referenciales Normativo Componente
(Principios) Orientador
Hacia una Minería Sostenible √ √
Towards Sustainable Mining (TSM)
www.mining.ca/www/Towards_Sustaining_Mining/index.php
PCE: Prevención de Conflictos en la Exploración √
www.pdac.ca/e3Plus
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Fuente: Sociedad de Minería y Petróleo. 2013. Guía para implementar un proceso de atención
a quejas y reclamos sociales.
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Cuando la queja o recla- Análisis de la representatividad Indagar sobre situación con actores
mo es presentado por del reclamante. vinculados para identificar los intere-
terceros que no son los ses no manifiestos de la queja o recla-
directamente afectados mo.
por el supuesto daño.
Anexo 21. Situación 3. Se recomienda alertar un potencial conflicto de interese con el recla-
mante y proceder a su análisis a profundidad cuando:
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Fuente: PDAC, CDA Collaborative Learning, World Vision. 2010. Manual de Prevención de Conflictos
en Exploración
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Respecto a los SERVICIOS Presiona al gobierno para que pro- Reemplaza al gobierno y provee todos
DEL GOBIERNO, las par- porcione servicios los servicios ella misma
tes interesadas perciben
que la compañía:
Respecto a la INQUIETUD El gobierno es capaz de usar ingresos El gobierno usaría ingresos (futuros)
Y LA VIOLENCIA, las par- (futuros) de la compañía con fines ci- de la compañía para financiar guerras
tes interesadas perciben viles u otros actos de violencia
que: La compañía no apoya materialmente La compañía le da apoyo a una o más
a ninguna parte en ningún conflicto partes en un conflicto
Respecto a las RELACIO- Distribuye los beneficios de una ma- Distribuye los beneficios de una ma-
NES ENTRE GRUPOS, las nera inclusiva que conecta a las per- nera exclusiva que crea competencia
partes interesadas perci- sonas Tiene una política de contratación
ben que la compañía: Tiene una política de contratación que favorece a ciertos grupos en de-
justa, basada en la definición de justi- trimento de otros
cia de la comunidad Trata con representantes que no tie-
Trata con representantes que tienen nen apoyo popular y solo representan
apoyo popular y representan los inte- sus propios intereses
reses de las partes interesadas Compensa más a los terratenientes
Compensa a todos los terratenientes más poderosos o los que más se ha-
de la misma manera cen oír
Respecto al COMPORTA- Distribuye beneficios a los grupos más Distribuye beneficios a los grupos más
MIENTO DE LAS PARTES pacíficos difíciles y que ponen más dificultades
INTERESADAS, las partes Responde las cartas y quejas Responde solo a las amenazas /cierres
interesadas perciben que la Visita las comunidades regularmente, Visita comunidades solo cuando hay una
compañía: tanto formal como informalmente necesidad, problema o crisis
Fuente: PDAC, CDA Collaborative Learning, World Vision. 2010. Manual de Prevención de Conflictos
en Exploración
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ACTIVIDAD SI NO OBSERVACIONES
Se desarrolló (revisó) un mapeo y análisis de
actores
Se realizó (revisó) un análisis de riesgo
Se definió el problema
Se determinó la severidad
Se determinó el alcance
Se lleva un registro de todos los evento a
través de una bitácora
Se nombró al(la) portavoz del sistema
Se ha contratado a un abogado para los trá-
mites necesarios durante la crisis
Se definió una posición oficial aprobada
Se definió y aprobó un plan de acción
Las acciones inmediatas han sido implemen-
tadas
Se ha informado a las audiencias clave
Se mantiene comunicación constante con
los actores involucrados en la crisis
Se mantiene comunicación constante con
las comunidades del área de impacto direc-
to no involucradas en la crisis
La comunicación con el gobierno nacional,
regional y local es continua
Se ha elaborado un reporte final de activi-
dad y cumplimiento de objetivos
Reuniones de retroalimentación han ayuda-
do a definir las lecciones aprendidas
Se ha enviado una carta formal a las auto-
ridades locales/regionales informando los
acuerdos establecidos en la Mesa de Trabajo
Se ha dado seguimiento a los compromisos
adquiridos después de la crisis
Se ha dado un cierre formal a todos los com-
promisos adquiridos después de la crisis
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Av. Las Artes Sur 260 - San Borja
Lima - Perú / Tel. (511) 411 11 00
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