Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
net/publication/315907283
CITATION READS
1 1,313
3 authors, including:
All content following this page was uploaded by Alma Leyva on 28 November 2018.
Vol. 4, No. 1
Marzo de 2017
doi: http://dx.doi.org/10.16967/rpe.v4n1a1
artículos originales
Habilidades gerenciales como
estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y
medianas empresas (Pymes)
pp. 7-22
ALMA BRENDA LEYVA CARRERASa,
JOEL ENRIQUE ESPEJEL BLANCOb,
JUDITH CAVAZOS ARROYOc
Historia del artículo
¿Cómo citar?:
Leyva-Carreras, A.B., Espejel-
resumen Esta investigación tiene como objetivo medir la influencia de las habilidades Blanco, J.E. & Cavazos-Arroyo, J.
gerenciales como factor interno en la competitividad empresarial que perciben los empre- (2017). Habilidades gerencial es
sarios de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) de Hermosillo, Sonora, México. Para como estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y
tal efecto, se utilizó una metodología mixta con el fin de poder recolectar, analizar y vincu-
medianas empresas (Pymes).
lar los datos cuantitativos y cualitativos, y responder al planteamiento de la investigación -Perspectiva Empresarial, 4(1), 7-22.
con mayor evidencia científica. La primera fase fue exploratoria mediante entrevista a pa- http://dx.doi.org/10.16967/rpe.
nel de expertos usando el método Delphi, para contextualizar la problemática objeto de v4n1a1
análisis y validar el instrumento de medida. En la segunda fase se muestrearon 108 Pymes Recibido: 20 de mayo de 2016
y se realizó un análisis estadístico utilizando modelos de ecuaciones estructurales (PLS) Aprobado: 17 de enero de 2017
para obtener resultados. Las conclusiones demostraron que las habilidades gerenciales CORRESPONDENCIA:
son un factor interno de las Pymes que influyen considerablemente en su competitividad Alma Brenda Leyva Carreras,
empresarial. Universidad de Sonora,
Departamento de Contabilidad,
palabras clave competitividad empresarial, gerente, habilidades gerenciales, peque- Blvd. Luis Encinas y Rosales,
ñas y medianas empresas. s/n Colonia Centro, C.P. 83000.
Hermosillo, Sonora, México.
rpe.ceipa.edu.co
issn 2389-8186
e-issn 2389-8194
Vol. 4, No. 1
Marzo de 2017
doi: http://dx.doi.org/10.16967/rpe.v4n1a1
artículos
proliferación de entornos complejos e impredeci- proceso de análisis de los datos y los resultados, al
bles. Un contexto de cambio continuo, que obliga igual que las conclusiones y algunas recomenda-
a las organizaciones a adaptarse para competir, ciones e implicaciones sociales.
tanto en el mercado internacional, como en los
mercados internos (Gómez, 2008).
Lo anterior crea una dinámica a nivel mundial
que presiona a las organizaciones a ser compe- Marco teórico-conceptual y
titivas o dejar de existir. En este sentido, la com- formulación de hipótesis
petitividad empresarial se ha convertido en una
exigencia para la supervivencia de las empresas
(Artail, 2007). La comprensión de esta circunstan- 9
Revisión de la literatura
cia es particularmente importante para las Pymes,
que por sus características estructurales suelen La estrategia es una herramienta gerencial
encontrarse en desventaja con respecto a la gran vital para determinar la orientación de la em-
empresa, la cual tiene a su disposición mayores presa, de tal forma que facilite la transformación
recursos y capacidades (AECA, 2002). y adecuación de la organización a las realidades
Ante esta situación, la actual dinámica de los del entorno competitivo (Hudson & Smith, 2007).
mercados exige un desarrollo de los sectores pro- Autores como Garrido (2003) y Thompson &
ductivos, donde las competencias gerenciales se Strickland (2004) consideran la estrategia como
convierten en fuente de estrategia competitiva, un proceso administrativo de entender a la orga-
impulsando la toma de decisiones y potenciando nización, para visualizar su futuro a través de la
la diferenciación en el mercado (De Meuse, Dai & innovación y la creatividad, lo cual implica la uti-
Wu, 2011). lización de instrumentos conceptuales y herra-
La necesidad de hacer bien nuevas cosas y en mientas prácticas que conlleven a crear ventajas
forma proactiva se convierte en el gran reto para para el éxito y seguir de cerca su entorno.
la empresa que compite en ese mercado global. Resulta interesante incorporar una visión fi-
Ya no se trata de mantener ventaja en el pasado; losófica de gestión basada en la estrategia. Según
es necesario generar resultados que pongan a la Romero (2001), Dess & Lumpkin (2003), Garrido
organización con ventaja en un espacio incierto (2003) y Thompson & Strickland (2004), si se in-
(Eisenman, 2012). En tal sentido, se presume que tegra visión, misión, objetivos, principios, valores,
la gerencia de una organización puede, a través estrategias y formas de planificación, que posea
de estrategias competitivas, desarrollar una gran cualquier empresa, la conjunción de dichos ele-
gama de alternativas que le permitan aprovechar mentos da como resultado una filosofía que otor-
sus fortalezas y oportunidades para generar ven- ga dinamismo a la organización. Puede afirmarse
tajas competitivas (Spendlove, 2007). que esa filosofía imprime una cualidad para so-
Con esta investigación se pretende analizar brevivir y progresar en presencia de una estrate-
la importancia de un recurso estratégico para la gia si se define la competitividad como intrínseca
organización: las habilidades gerenciales como de la capacidad organizativa (Antonorsi, 2004),
elemento de las competencias que se consideran para precisar, así, la actuación gerencial.
una fuente valiosa para la creación de valor y el Con el fin de centrarse en el concepto de es-
desarrollo de la capacidad para competir en las trategia como fuente de ventaja competitiva,
organizaciones actuales, que intentan liderar el Lloyd-Reason & Mughan (2002) sugieren que los
mercado y alcanzar un proceso de creación con- gerentes deben asumir conductas sobre pensa-
tinua y de competitividad empresarial. El traba- miento conceptual, visto como una herramienta
jo tiene como objetivo medir la influencia de las esencial para administrar y entender a la orga-
habilidades gerenciales como factor interno en nización; visión estratégica, para entender la in-
la competitividad empresarial que perciben los fluencia del entorno en la organización, y sobre
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
todo habilidades gerenciales para la toma de deci- jerárquico es un moderador significativo de la re-
siones asertivas, con base en la información y las lación de habilidad-eficacia.
condiciones del entorno. Por su parte, Koenigsfeld, Youn, Perdue &
En la actualidad, las habilidades personales, Woods (2012) clasifican las competencias ge-
interpersonales y directivas para la gestión están renciales en cinco dominios: el dominio concep-
adquiriendo cada vez mayor importancia en las tual-creativo, la dirección dominio, el dominio
empresas y organizaciones. En este sentido, Goyal administrativo, el dominio interpersonal y el do-
(2013) afirma que las personas con excelentes ha- minio técnico. El trabajo en equipo, la comunica-
bilidades personales llegan a la cima de su eficacia ción, la coordinación, la ejecución y el aprendizaje
personal y de su organización, puesto que las ha- continuo son competencias críticas para el éxito
bilidades interpersonales permiten a los trabaja- de los mandos de gerencias medias (Xuejun Qiao
dores interactuar con éxito en un trabajo cada vez & Wang, 2009).
más desafiante sometido a un entorno cambiante. Los cambios que sufren las organizaciones
Agolla & Van Lill (2013) plantean que los prin- afectan sin duda alguna el operar de los funciona-
cipales factores internos de las innovaciones de la rios, por lo que surge la necesidad de asegurar la
organización son la estrategia organizacional, el mejor contribución de estos a los resultados es-
10 clima organizacional, el liderazgo estratégico, la perados por la entidad. De allí que los gerentes
capacidad empresarial y los recursos intangibles. deben tener la capacidad de obtener lo mejor de
Ciertamente, la motivación, el liderazgo, la toma los trabajadores, propiciando al mismo tiempo la
de decisiones, la delegación y el manejo de los satisfacción profesional, por lo que se hace cada
artículos originales
conflictos son algunas de las habilidades interper- día más imprescindible que todos los gerentes es-
sonales que la gerencia eficaz va a tener que llevar tén dispuestos a asumir estos desafíos, y ello im-
a la práctica en el ejercicio de su gestión. plica tener un manejo de las competencias básicas
Zahra, Neubaum & Naldi (2007) mencionan y esenciales en lo que respecta a su labor dentro
que el mundo cambiante de hoy requiere geren- de las organizaciones (Spendlove, 2007).
tes con habilidades indispensables para lograr
resultados competitivos: excelentes interrelacio-
nes con sus colaboradores, proveedores, clientes, La influencia de las habilidades
y todos aquellos que intervienen en la cadena de gerenciales sobre la competitividad
valor. Adicional a las destrezas y aptitudes, el ac- empresarial de las Pymes
tual gerente debe poseer conocimientos prácticos
en temas económicos, financieros, comerciales, Las habilidades gerenciales, según Longenecker,
jurídicos, de mercadeo, de gestión humana, y do- Moore, Petty & Palich (2009), están conformadas
minar dos o más idiomas. por el conjunto de conocimientos, habilidades,
Mitchelmore & Rowley (2013) integran los destrezas, comportamientos y aptitudes que nece-
modelos anteriores de competencias empresaria- sita una persona para ser eficiente en una amplia
les hacia el desarrollo de un marco de competencia gama de labores gerenciales y en diversas organi-
empresarial, y hacen hincapié en que la gerencia zaciones. Por otra parte, no se puede desconocer
es factor clave para la competencia empresarial que las personas recurren en su vida cotidiana a
y debe contar con los siguientes elementos: com- diversas competencias, incluidas las necesarias
petencias emprendedoras, negocios y gestión por para ser eficientes en las relaciones personales,
competencias. en actividades recreativas, en actividades labora-
Tonidandel, Braddy & Fleenor (2012) rea- les. En esta oportunidad se centrará la atención en
lizaron un estudio con el propósito de examinar las competencias gerenciales y su relación con la
la importancia relativa de las cuatro dimensio- competitividad empresarial.
nes de habilidades gerenciales (habilidad técni- Al respecto, es relevante señalar que estas
ca, habilidad administrativa, habilidad humana y competencias son variadas, por cuanto se pue-
comportamiento de la ciudadanía) para predecir de contemplar la conducta desde múltiples pun-
la eficacia de la gestión. Además, su objetivo es tos de vista y llegar a definiciones cuyos matices
explorar si la importancia relativa de estas di- son heterogéneos. La gerencia por competencias
mensiones de habilidad varía en función del sexo implica la adopción de un enfoque que supere el
o los niveles de jerarquía organizacional. Los in- tradicional enfoque del rasgo de personalidad, lo
vestigadores encontraron que solamente el nivel que se fundamenta en una serie de importantes
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
ventajas, tanto para la organización como para la capacidad de negociación, análisis financiero
persona (Bateman & Snell, 2005). y amplio conocimiento de metodologías para
Diversos estudios como los realizados por evaluación de proyectos, proceso y productos.
Samujh & El-Kafafi (2010), Barhem, Younies &
Smith (2011), Tonidandel et al. (2012) y Kramar 5. Recursos humanos: habilidad para identifi-
& Steane (2012) detallan y clasifican en sus car el valor del recurso humano y crear es-
artículos
conclusiones la importancia del desarrollo de trategias para potenciarlo como un activo
competencias gerenciales como un imperativo intangible que tiene la capacidad de apoyar el
estratégico del negocio. Por tanto, las habilida- incremento de la productividad, impulsar la
des de la gerencia son clave para una gestión efi- innovación y con ello la competitividad.
caz de la Innovación + Desarrollo (I + D), donde En el presente trabajo se adoptó el concep-
la capacidad técnica no es suficiente para ser un to de competitividad dado por Aragón & Rubio
gerente eficaz de la I + D. Las diferencias de esti- (2006), quienes la definen como la capacidad de
los de aprendizaje son primordiales en la adqui- una empresa para conseguir alcanzar una posi-
sición de habilidades interpersonales, las cuales
ción competitiva favorable que permita obtener
se pueden encaminar para desarrollar competen-
un desempeño superior al de los competidores. 11
cias de liderazgo que ayuden a crear estrategias
En este sentido, se consideran las siguientes
de competitividad empresarial (ver por ejemplo,
Dreyfus, 2008; De Meuse et al., 2011; Koenigsfeld hipótesis de trabajo basadas en las habilidades
et al., 2012; Thorn, 2012; Tonidandel et al., 2012; consideradas en el modelo propuesto para la crea-
Zhang, Zuo & Zillante, 2013). ción de perfil por competencias gerenciales:
Basado en lo anterior, el modelo cuenta con H1: Las habilidades de competencias gerenciales,
cinco habilidades gerenciales: medidas a través de la variable operativa y de
1. Operativa y de gestión: habilidad de la geren- gestión, afectan directa y positivamente a la
cia para disponer de un modelo de gestión competitividad empresarial.
compuesto por un conjunto de tareas y pro-
H2: La habilidad de competencia gerencial, medida
cesos enfocados a la mejora de las organi-
a través de la administración estratégica, tiene
zaciones internas, con el fin de aumentar su
capacidad para conseguir los propósitos de un efecto directo y positivo sobre la competiti-
sus políticas y sus diferentes objetivos opera- vidad empresarial.
tivos, H3: La habilidad de competencia gerencial, medi-
2. Administración estratégica: la gerencia debe da a través de la planeación estratégica, tiene
tener la habilidad para crear el proceso de un efecto directo y positivo sobre la competiti-
formulación e implementación de acciones, vidad empresarial.
que mediante el análisis y el diagnóstico tanto
H4: La habilidad de competencia gerencial, medida
del ambiente externo como del ambiente in-
a través de la visión de globalización, afecta di-
terno de la organización, le permita destacar
recta y positivamente la competitividad empre-
las ventajas competitivas, e igualmente pueda
aprovechar las oportunidades o defenderse sarial.
de las amenazas que el ambiente le presenta a H5: La habilidad de competencia gerencial, medi-
la organización en orden de conseguir sus ob- da a través de la variable de recursos humanos,
jetivos declarados. afecta directa y positivamente la competitivi-
3. Planeación estratégica: habilidad de la geren- dad empresarial.
cia para elaborar, desarrollar y poner en mar- Planteadas las hipótesis de trabajo, el mode-
cha los distintos planes operativos por parte lo causal propuesto quedaría reflejado tal y como
de la empresa, con la intención de alcanzar se muestra en la figura 1. En este se establecen
objetivos y metas planteadas, ya sea a corto la influencia de las habilidades gerenciales sobre
o a largo plazo. la competitividad empresarial manifestada en el
4. Globalización: habilidad para tomar deci- comparativo de sustento teórico y la argumen-
siones adecuadas con alto grado de con- tación exploratoria realizada mediante panel de
fianza, que le permitan desarrollar una alta expertos.
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
Operativa y de gestión
H1
Administración estratégica
H2
Habilidades de
H3 Competitividad
competencias
Planeación estratégica empresarial
gerenciales
H4
H5
Visión de globalización
Recursos humanos
12
Fuente: Modelo propuesto, elaboración propia, 2015.
artículos
Metodología
Encuesta con cuestionario Se comprobó que cada indicador de medida
semiestructurado reflejara realmente aquello que se pretendía me-
Procedimiento dir. Dichos enunciados se adaptaron y matizaron
Muestra finita sin reemplazo
de muestreo
tras los estudios exploratorios previos, y luego el
Tamaño muestral 108 encuestas válidas
instrumento estadístico se sometió a un panel de
Error muestral ± 5,0 % expertos en el tema objeto de análisis, por me-
Nivel de confianza 90 %; pq = 0,5 dio de la técnica cualitativa del método Delphi,
Fecha del trabajo para depurar lo que no mostraba relación con la
Agosto - Diciembre de 2015
de campo
investigación; eso permitió a los autores de este
Fuente: elaboración propia, 2015.
documento garantizar la obtención de resultados
La información se obtuvo a través de las res- satisfactorios, tal y como propone Zaichkowsky 13
puestas a un cuestionario que contenía preguntas (1985).
cerradas. Los entrevistados tenían que mostrar
su nivel de acuerdo o desacuerdo con una serie Validez individual de los indicadores
de afirmaciones utilizando una escala de medida
de Likert de 7 puntos. Específicamente, la infor- Para este procedimiento estadístico se com-
mación brindada por el gerente se refería, por una probó la fiabilidad individual de los indicadores
parte, a la influencia de las habilidades gerencia- reflectivos, los cuales deben poseer una car-
les como factor interno de competitividad empre- ga factorial (λ) igual o superior que 0,707 para
sarial de las Pymes de Hermosillo, y por otra, a las constructos teóricos fuertes (Carmines & Zeller,
características sociodemográficas del empresario. 1979) y de igual o superior a 0,550 para mode-
los teóricos flexibles (Hair, Anderson, Tatham &
Black, 1999). Cabe tener presente que las cargas
Análisis estadístico de los datos factoriales que muestran que la varianza com-
Para hacer el análisis estadístico de los datos partida entre el constructo y sus respectivos in-
se utilizó el método de modelos de ecuaciones es- dicadores sean mayores que la varianza del error
tructurales (SEM, por sus siglas en inglés) con la en un 50 por ciento. Considerando el criterio de
técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS, por aceptación anterior (λ ≥ 0,550), se depuraron los
sus siglas en inglés), aplicando el paquete infor- indicadores reflectivos que no cumplieron con
mático estadístico SmartPLS 2.0 (Ringle, Wende & la regla estadística (ver tabla 2). También se cal-
Will, 2005). En los siguientes apartados se com- culó la parte de la varianza que es explicada por
prueba cada uno de los criterios estadísticos pro- el constructo (Bollen, 1989), por medio de la co-
puesto por la técnica PLS en referencia a la validez munalidad (λi2) de las variables manifiestas. Una
del modelo causal propuesto. vez depurados los indicadores, se precedió a la
nueva estimación del modelo de medida, con el
fin de establecer la comunalidad de los mismos.
Validación del modelo de medida Para determinar el procedimiento estadístico
Para validar el modelo de medida se llevaron anterior se estimó el cuadrado de la correlación
a cabo las actuaciones metodológicas que se des- entre las variables manifiestas y su propia varia-
criben a continuación. ble latente. Por ejemplo, para el primer indica-
dor OG3 se tiene una carga factorial de λ = 0,661,
que representa una comunalidad de λ2 = 0,4369,
Validez de contenido de las
lo que indica que el 43,69% de la varianza de la
escalas de medida
variable manifiesta está relacionada con el cons-
Para ello se revisó exhaustivamente la lite- tructo habilidades en el perfil por competencias
ratura especializada en habilidades gerenciales gerenciales.
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
Validez de los constructos por medio de el coeficiente del análisis de la varianza extraída
la convergente y divergencia estadística (AVE) debe ser mayor que 0,500 (Bagozzi, 1981;
Fornell & Lacker, 1981) y significativa al nivel de
En aras de determinar esta prueba estadísti-
0,01 (Sanzo, Santos, Vázquez & Álvarez, 2003), lo
ca, se analizó la fiabilidad del constructo a través
cual indica que más del 50% de la varianza del
de la medida del coeficiente Alfa de Cronbach (α)
y el coeficiente de fiabilidad compuesta del cons- constructo se debe a sus indicadores. Por tanto, se
tructo (ρc), con el objetivo de demostrar la consis- podría decir que los constructos propuestos en el
tencia interna de los indicadores que miden los modelo poseen una consistencia interna satisfac-
constructos reflectivos. A pesar de que 0,700 es toria (ver tabla 3).
un valor aceptable para el Alfa de Cronbach y para Para valorar la validez de constructo se reali-
la confiabilidad compuesta en las primeras etapas zaron dos análisis fundamentales:
de la investigación, para etapas más avanzadas 1. La validez convergente (Fornell & Larcker,
los valores aceptables están entre 0,800 y 0,900. 1981), se ha calculado mediante el análisis de
Valores de 0,600 o menos indican falta de confiabi- la varianza extraída (AVE) para los construc-
lidad (Henseler, Ringle & Sinkovics, 2009, p. 299). tos reflectivos. El coeficiente AVE proporcio-
En la tabla 3 se muestra que el Alfa de Cronbach na la cantidad de varianza que un constructo
es mayor que 0,700 en todos los casos (Nunnally, reflectivo obtiene de sus indicadores en re-
1978; Sanz, Ruiz & Aldás, 2008). En cuanto al co- lación con la cantidad de varianza debida al
eficiente de fiabilidad compuesta o coeficiente error de medida. Como se muestra en la ta-
Rho de Spearman, todos los constructos reflec- bla 3, el coeficiente AVE para los constructos
tivos tienen valores mayores que 0,600 (Bagozzi con indicadores reflectivos debe ser mayor
& Yi, 1988; Chin, 1998; Steenkamp & Geyskens, que 0,500 (Bagozzi, 1981; Fornell & Larcker,
2006). Así mismo, se verificó que todos los coe- 1981), lo que indica que más del 50% de la
ficientes de fiabilidad compuesta hubieran sido varianza del constructo se debe a sus indica-
superiores a los valores de alfa de Cronbach de dores de medida. El análisis previo permite
0,70, para cada uno de los constructos propuestos demostrar la validez convergente del mode-
(Fornell & Larcker, 1981). De la misma manera, lo propuesto.
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
artículos
(OG1; OG2; OG9; OG10; OG11)
Administración estratégica
(AE1; AE2; AE3; AE4; AE5; AE6; AE7; AE8; AE9; AE10; AE11; AE12; 0,9667 0,9699 0,6683
AE13; AE14; AE15; AE16)
Planeación estratégica
(PE1; PE2; PE3; PE4; PE5; PE6; PE7; PE8; PE9; PE10; PE11; PE12; 0,9708 0,9734 0,6834
PE13; PE14; PE15; PE16; PE17)
Globalización
(GL1; GL2; GL3; GL4; GL5; GL6; GL7; GL10; GL11; GL12; GL13; 0,9509 0,9572 0,6516
GL14)
Recursos humanos 15
(RH1; RH2; RH3; RH4; RH5; RH6; RH7; RH8; RH9; RH10; RH11; 0,9734 0,9758 0,7167
RH12; RH13; RH14; RH15; RH16)
Competitividad empresarial
(CE1; CE2; CE3; CE4; CE5; CE6; CE7; CE8; CE9; CE10; CNVC1; 0,9726 0,9749 0,6839
CNVC2; CNVC3; CNVC4; CNVC5; CNVC6; CNVC7; CNVC8)
Fuente: elaboración propia con base en el análisis estadístico en SmartPLS 3.0.
Índice de bondad de ajuste (GoF) Los resultados del modelo estructural ponen
de manifiesto que la hipótesis 4: “la habilidad de
Finalmente, tras demostrar la validez del mo-
competencia gerencial medida a través de la visión
delo, se calculó el índice de bondad de ajuste del
de globalización que perciben los gerentes de las
modelo estructural, el cual fue de 0,6630 (ver ta-
Pymes de Hermosillo, Sonora, México afecta sig-
bla 6). Este resultado indica que se tiene un buen
nificativamente de forma directa y positiva sobre
ajuste, que cumple con el criterio empírico de
la competitividad empresarial (H4: β = 0,3779;
que la medida de bondad de ajuste debe variar
p < 0,05), tal y como lo evidencian los parámetros
entre 0 y 1; a mayor valor, mejor será el índice
estadísticos. Por tanto, se encuentran indicios sufi-
(Tenenhaus, 2008).
cientes para aceptar la hipótesis H4. Sin embargo,
no se encontró evidencia suficiente para aprobar
Contraste de hipótesis de trabajo las hipótesis H1 (β = 0,041; p < 0,01): “las habi-
Una vez validados los modelos de medida y lidades de competencias gerenciales, medidas a
estructural, se analizaron los resultados obteni- través de la variable operativa y de gestión afectan
dos para contrastar las cinco hipótesis formuladas directamente en la competitividad empresarial”,
en el modelo propuesto. Lo anterior, con el fin de H2: (β = 0,3174; n.s.): “la habilidad de competen-
justificar y argumentar las posibles desviaciones cia gerencial, medida a través de la administración
de los resultados esperados. estratégica, tiene un efecto directo y positivo sobre
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
artículos
Globalización 0,6516
Operativa y de gestión 0,6223
Planeación estratégica 0,6834
Recursos humanos 0,7167
Media aritmética 0,6710 0,6552 0,6630ª
ª El índice de bondad de ajuste (GoF) = √ (AVE)* (R²) (Tenenhaus et al., 2005; Esposito et al., 2008; Tenenhaus, 2008).
Fuente: elaboración propia con base en los resultados estadísticos en SmartPLS 3.0.
FIGURA 2. Modelo final del desarrollo de competencias gerenciales para la competitividad empresarial de las
Pymes de Hermosillo, Sonora
Operativa y de gestión
H1
Administración estratégica
H2
Habilidades de
H3 Competitividad
competencias
Planeación estratégica empresarial
gerenciales
H4
H5
Visión de globalización
Recursos humanos
No significativa
Significativa
acuerdo con su formación y experiencia; utilizan- nivel de competitividad de cada organización que
do sus propias estrategias hace uso de un lenguaje pretende estructurar y direccionar los esfuerzos
técnico y profesional con un tono espontáneo, y de una serie de personas en torno al crecimiento
no se apoya en el análisis numérico para el aná- de esta y al crecimiento profesional e incluso per-
lisis de problemas que le permitan ofrecer solu- sonal de cada individuo que la conforma.
ciones efectivas en los problemas suscitados con
artículos
los trabajadores o clientes. Sin embargo, el en-
torno actual de la economía del país exige de la Conclusiones e implicaciones
gerencia mayor innovación y participación para la
búsqueda constante de estrategias que lleven a la
empresariales
empresa al desarrollo y crecimiento, para poder Los gerentes de las empresas de hoy deben
enfrentar la competitividad actual. ser capaces de combinar las capacidades de ges-
En el caso de la no significancia de la H2: (β tión, la creatividad y el espíritu empresarial den-
= 0,3174; n.s.): “La habilidad de competencia ge- tro de una perspectiva capaz de abrazar al mismo
rencial, medida a través de la administración es- tiempo el diseño y la producción, la tradición y la
tratégica, tiene un efecto directo y positivo sobre la innovación, la realidad y la visión, la vida cotidia-
competitividad empresarial”, el resultado parece na y el futuro (Eisenmann, 2012). 19
razonable porque la formación y ambición profe- Durante los resultados del primer modelo
sional del gerente hace que no tome en cuenta el referente al impacto de las competencias geren-
macroentorno de su empresa. La falta de creativi- ciales sobre la competitividad empresarial, se
dad, espíritu emprendedor e innovación de parte observa la caída de gran parte de los indicado-
de la gerencia hace que la toma de decisiones no res en el constructo de la competencia Operativa
sea efectiva, y hoy en día se requiere un gerente y de gestión; en el de la habilidad de Planeación
proactivo, donde la previsión sea una de sus ca- estratégica solo se elimina uno, y dos en el de la
racterísticas básicas para enfrentar el mundo habilidad de Globalización. En el resto de los cons-
cambiante de hoy. tructos se observa que la totalidad de indicadores
En la H3 (β = -0,0034; n.s.): “La habilidad de se conservaron, lo cual demuestra su importancia
competencia gerencial, medida a través de la pla- en la apreciación de los constructos de Recursos
neación estratégica, tiene un efecto directo y po- humanos y Competitividad empresarial, y exterio-
sitivo sobre la competitividad empresarial”, la no riza una mayor disposición de los gerentes Pymes
significancia al parecer se da porque el gerente para evaluar la competitividad empresarial de
Pyme no desarrolla alternativas formales para manera más objetiva, que se ve reflejado en la
mejorar el desempeño organizacional de sus em- contundencia de los indicadores.
presas. El entorno competitivo de los negocios Los resultados estadísticos muestran que
exige el éxito empresarial, para lo cual se exige a para el gerente Pyme, la administración estraté-
la gerencia analizar el contexto real al que se en- gica y la planeación estratégica son similares. Sin
frenta la organización. embargo, Hitt, Duane & Hoskisson (2008) mencio-
En el caso de la no significancia de la H5: (β nan que la administración estratégica es un esta-
= 0,1196; n.s.): “La habilidad de competencia ge- do de cultura que alcanza la empresa en todas sus
rencial, medida a través de la variable de recur- áreas, y definen la planeación estratégica como
sos humanos, afecta directa y positivamente la un proceso que genera ventajas competitivas y da
competitividad empresarial”, el resultado parece sustentabilidad de largo plazo a la empresa. Una
razonable porque el gerente Pyme no considera empresa puede tener planeación estratégica y no
relevante la sociabilidad y el trabajo en equipo de administrarse estratégicamente, pero si tiene una
sus colaboradores, y además utiliza sus propios cultura, la planeación estratégica se convierte en
juicios y métodos de disciplina para poder medir una responsabilidad y compromiso diario y natu-
el desempeño de sus empleados. Hablar de la im- ral de sus gerentes y directivos (French, Kelly &
portancia de los recursos humanos es discernir Harrison, 2004). El empresario Pyme tiene que
sobre los aportes que estos han brindado en el comprender que para lograr planeación estratégi-
mundo actual, principalmente en el mundo de los ca es preciso establecer el hábito de crear, analizar
negocios. En la actualidad, ser un puente entre las y usar regularmente la información crítica para la
necesidades e intereses de una empresa y su per- toma de decisiones, generar pensamiento estraté-
sonal ha contribuido significativamente a elevar el gico en el personal que toma decisiones, y, sobre
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
todo, fomentar y alentar un ambiente en el que el Ansoff, H. I., Declerck, R. P., & Hayes, R. L. (1976). From
pensamiento diferente se convierta en vehículo strategic planning to strategic management. New
que potencia la creatividad, la innovación y el de- York: John Wiley and Sons.
sarrollo sustentable. Antonorsi, M. (2004). Guía práctica de la empresa com-
Los resultados obtenidos en esta investigación petitiva. Venezuela competitiva (3ª. ed.). Caracas:
Altolitho, C. A.
ponen de manifiesto la importancia que tiene para
Aragón Sánchez, A., & Rubio Bañón, A. (2006). Factores
los empresarios Pymes de la ciudad de Hermosillo,
explicativos del éxito competitivo: El caso de las
Sonora, México, reconocer con un sustento cientí- Pymes del estado de Veracruz. Revista Contaduría
fico la necesidad de buscar excelencia empresa- y Administración, 216, 63-85.
rial mediante el logro de ventajas sostenidas en el Artail, H. A. (2007). Application of KM measures to the
mercado, porque la excelencia está asociada con impact of a specialized groupware system on cor-
la competitividad empresarial, y para alcanzarla porate productivity and operations. Information &
se requiere una gerencia dinámica, actualizada, Management, 43, 551-564.
con habilidades operativas y de gestión, adminis- Asociación Española de Contabilidad y Administración
tración estratégica, planeación estratégica, globa- de Empresas, AECA. (2002). Factores determi-
lización y recursos humanos, siempre abierta al nantes de la eficacia y rentabilidad de la Pyme en
20 cambio organizativo y tecnológico. España. Madrid: AECA.
Teniendo en cuenta este panorama, es nece- Bagozzi, R. P. (1981). Evaluating structural equations
sario incluir medidas orientadas a la competiti- models with unobservable variables and measu-
rement error: a comment. Journal of Marketing
vidad empresarial de las Pymes en el estado de
Research, 18(3), 375-381.
artículos originales
Eisenmann, T. (2012). Business Model Analysis for En- Lloyd-Reason, L., & Mughan, T. (2002). Strategies for
trepreneurs. Harvard Business School Publishing, internationalization within SMEs: key role of the
9, 1-25. owner-manager. Journal of Small Business and
Esposito Vinzi, V., Trinchera, L., Squillacciotti, S., & Enterprise Development, 9(2), 120-129.
Tenenhaus, M. (2008). REBUS‐PLS: A response‐ Longenecker, J. C., Moore, C. W., Petty, J. W., & Palich, L.
based procedure for detecting unit segments in E. (2009). Administración de pequeñas empresas:
artículos
PLS path modelling. Applied Stochastic Models in lanzamiento y crecimiento de iniciativas emprende-
Business and Industry, 24(5), 439-458. doras. México: Cengage Learning.
Falk, R. F., & Miller, N. B. (1992). A Primer for Soft Mode- Martínez-García, J. A. & Martínez-Caro, L. (2009). La va-
ling. Akron: The University of Akron Press. lidez discriminante como criterio de evaluación de
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural escalas: ¿Teoría o estadística? University Psychol.,
equation models with unobservable variables and 8(1), 27-36.
measurement error. Journal of Marketing Research, Mejía Navarrete, J. (2004). Sobre la investigación cuali-
18(1), 39-50. tativa. Nuevos conceptos y campos de desarrollo.
French, S., Kelly, S., & Harrison, F. (2004). The Role of Investigaciones Sociales, VII(13), 277-299.
Strategic Planning in the Performance of Small, Mitchelmore, S., & Rowley, J. (2013). Growth and plan-
Professional Service Firms. Journal of Management ning strategies within women-led SMEs. Manage-
Development, 23, 765-776. ment Decision, 51(1), 83-96.
21
Garrido, S. (2003). Dirección estratégica. España: Nunnally, J. C. (1978). Psychometric Theory. New York:
McGraw-Hill. McGraw-Hill.
Gómez, H. M. (2008). Cultura organizacional e identi- Ortega, F. (2008). El método Delphi, prospectiva en
dad productiva propuesta para el análisis de las Ciencias Sociales a través del análisis de un caso
organizaciones colombianas. Umbral Científico, 13, práctico. Revista Escuela de Administración de
56-64. Negocios, 64, 31-54.
González, T. (2009). El modelo de triple hélice de Real, J. C., Leal, A., & Roldán, J. L. (2006). Information
relaciones universidad, industria y gobierno: un technology as a determinant of organizational
análisis crítico. ARBOR Ciencia, Pensamiento y learning and technological distinctive competen-
Cultura, 738, 739-755. cies. Industrial Marketing Management, 35(4),
Goyal, M. (2013). Importance of Interpersonal Skills 505-521.
at Workplace. International Indexed and Refereed Ringle, C. M., Wende, S., & Will, A. (2005). SmartPLS 2.0
Journal, 2013(V), 49. (M3). Recuperado de http://www.smartpls.de
Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. I., & Black, W. Roldán, J. L. (2000). Sistemas de información ejecutivos
C. (1999). Análisis multivariante (5ª. ed.). Madrid: EIS. Génesis, implantación; repercusiones organiza-
Prentice Hall. tivas. (Tesis doctoral). Universidad de Sevilla.
Henseler, J., Ringle, C. M., & Sinkovics, R. R. (2009). Román, O. H., Arbeláez, G., y Patiño, C. A. (2012). Geren-
The Use of Partial Least Squares Path Modeling in cia integral desde la perspectiva de un modelo de
International Marketing. Advances in International planeación estratégica. Gestión & Desarrollo, 9(1),
Marketing, 20, 277-319. 51-78.
Hitt, M. A., Duane Ireland, R., & Hoskisson, R. E. (2008). Romero, D. (2001). Presencia del pensamiento estraté-
Administración estratégica: competitividad y gico en la gran empresa del sector metalúrgico y
globalización. Conceptos y casos. México: Cengage metalmecánica. (Tesis doctoral). Universidad Dr.
Learning Latin America. Rafael Belloso Chacín.
Hudson, M., & Smith, D. (2007). Implementing strategi- Samujh, R. H., & El-Kafafi, S. (2010). Tool box for mana-
cally aligned performance measurement in small gers: lessons from New Zealand small businesses.
firms. International Journal Production Economics, World Journal of Enterpreneurship, Management
106, 393-408. and Sustainable Development, 6(1/2), 77-87.
Johnson, M. D., Herrmann, A., & Huber, F. (2006). The Sánchez, M. J., & Roldán, J. L. (2005). Web acceptan-
evolution of loyalty intentions. Journal of Marke- ce and usage model. A comparison between
ting, 70(2), 122-132.
goal-directed and experiential web users. Internet
Koenigsfeld, J. P., Youn, H., Perdue, J., & Woods, R. H. Research, 15(1), 21-48.
(2012). Revised competencies for private club Sanz, S., Ruiz, C. & Aldás, J. (2008). La influencia de la
managers. International Journal of Contemporary dependencia del medio en el comercio electrónico
Hospitality Management, 24(7), 1066-1087. B2C. Propuesta de un modelo integrador aplica-
Kramar, R., & Steane, P. (2012). Emerging HRM skills in do a la intención de compra futura en Internet.
Australia. Asia-Pacific Journal of Business Adminis- Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa,
tration, 4(2), 139-157. 36, 45-76.
A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
Sanzo, M., Santos, M., Vázquez, R., & Álvarez, L. (2003). predicting effectiveness. Journal of Managerial Psy-
The Effect of Market Orientation on Buyer-seller chology, 27(6), 636-655.
Relationship Satisfaction. Industrial Marketing Xuejun Qiao, J., & Wang, W. (2009). Managerial com-
Management, 32(4), 327-345. petencies for middle managers: some empirical
Spendlove, M. (2007). Competencies for effective lea- findings from China. Journal of European Industrial
dership in higher education. International Journal Training, 33(1), 69-80.
of Educational Management, 21(5), 407-417. Yáñez Gallardo, R. & Cuadra Olmos, R. (2008). La téc-
Steenkamp, J. B. E. M. & Geyskens, I. (2006). How coun- nica Delphi y la investigación en los servicios de
try characteristics affect the perceived value of salud. Ciencia y Enfermería, XIV(1), 9-15.
web sites. Journal of Marketing, 70(3), 136-150. Zahra, S. A., Neubaum, D. O., & Naldi, L. (2007). The
Tenenhaus, M., Vinzi, V. E., Chatelin, Y. M., & Lauro, C. effects of ownership and governance on SMEs
(2005). PLS path modeling. Computational statis- international knowledge-based resources. Small
tics & data analysis, 48(1), 159-205. Business Economics, 29, 309-327.
Tenenhaus, M. (2008). Structural Equation Modelling Zaichkowsky, J. L. (1985). Measuring the involvement
for small samples. Paris: Working Paper n.° 885, construct. Journal of Consumer Research, 12(4),
HEC, Jouy-en-Josas. 341-352.
Thompson, A. & Strickland, A. (2004). Administración Zhang, F., Zuo, J., & Zillante, G. (2013). Identification
22 estratégica (13ª. ed.). México: McGraw-Hill. and evaluation of the key social competencies for
Thorn, I. M. (2012). Leadership in international orga- Chinese construction project managers. Inter-
nizations: Global leadership competencies. The national Journal of Project Management, 31(5),
Psychologist-Manager Journal, 15(3), 158-163. 748-759.
Tonidandel, S., Braddy, P. W., & Fleenor, J. W. (2012).
artículos originales