CARRERA PROFESIONAL

DE INGENIERIA CIVIL

METODO PERT - CPM

Ing. Max Antonio Camarena Huayanay

Docente
CONSTRUCCION II
Huancayo, Perú | Noviembre 14 de 2013
Ejemplo: Construcción de una
edificacion
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Instalaciones A 2
sanitarias y
electricas
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
 Gráfica de Gantt

C
D
E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Red de actividades

Inicio A C E Fin

D
 La ruta crítica
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12
 EJERCICIO
ACTIVIDAD DURACION PREDECESOR
1 5 -
2 6 1
3 6 1
4 2 2,3
5 5.5 4
6 5 4
7 3 6
8 1 5,7
 Diagrama PERT
• Presenta una ilustracion grafica de un proyecto como una
red o malla, consistente de nodos (circulos o rectangulos)
numerados, representando eventos en el proyecto, unidos
por vectores representando actividades en el proyecto. La
direccion de las flechas en las lineas representan la
secuencia de las actividades.
• El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferida
respecto al diagrama Gantt, porque representa claramente
las dependencias de las actividades.
• Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas
dificil de entender, especialmente en proyectos complejos.
• Frecuentemente, los administradores de proyectos usan
ambas tecnicas.
 Diagrama PERT
• Muestran orden de actividades
• TE = Time Earliest (Tiempo temprano) / TL = Time Latest (Tiempo Tardio) / ET =
Estimated Time to do task (tiempo estimado)
• Ruta Critica = Minimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado. Esta ruta
no tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades demoran todo el proyecto.
Comparacion de Gantt y PERT

• Gantt vs. PERT.

– Gantt muestra visualmente duracion de
actividades / PERT visualmente muestra
interdependencias entre actividades (algunas
Gantt como MS Project hacen esto tambien).
– Gantt visualmente muestra sobreposicion de
actividades / PERT no muestra sobreposicion
pero muestra cuales actividades pueden ser
hechas en paralelo (algunas Gantt tambien).
– Algunas Gantt muestran visualmente holguras
disponibles / PERT lo muestra como texto en
rectangulos de actividades.
 Creando Fechas y Duraciones
para Diagramas Gantt y PERT
• 3 pasos:
– Identificar cada actividad a ser completada en el proyecto.
Determinar tiempos estimados y calcular la finalizacion
esperada para cada actividad.
• Tiempo estimado= (optimisa + 4x realista + pesimista)/6.
• No cientifica, da mas peso a realista, pero toma en cuenta a
pesimista y optimista.
– Determine relaciones de secuencia y precedencia entre
todas las actividades.
• Algunas cosas no se pueden hacer hasta que otras se han hecho
aunque se tenga holgura de recursos.
• Algunas cosas se pueden hacer al mismo tiempo si hay recursos
vagos o cuando se esta esperando para que otra cosa termine.
 Creando Fechas y Duraciones
para Diagramas Gantt y PERT
• Cosas practicas en hacer y mantener diagrams.
– Escoja duracion basada en su experiencia (su punto de vista) y
negociacion (punto de vista de ellos).
– Trate de no que quedarse con estimados de tiempo, costo o
calidad que no pueda cumplir.
– En el mejor de los casos, tendra estimados que podra cumplir.
– Si el tiempo asignado es muy poco necesitar cambiar:
• Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $.
• Tiempo: Extienda el limite de tiempo. Require flexibilidad que
posiblemente no tenga. Puede mover algunas partes a costa
de otros que vendran despues. Pero a la larga le alcanzaran.
• Especificaciones: Puede disminuir calidad para terminar a
tiempo, ojo calidad minima. Consecuencias pueden
permanecer ocultas pero pueden ser severas.
Diagrama Gantt: Construir Casa
Actividad Duracion Precedente
Cimentacion 4 -
Estructuras 10 Cimentacion
Instalac. Sanitarias 9 Estructuras
Instalac. Electricas 6 Estructuras
Paredes Interiores 8 IS / IE
Cerco Perimetrico 16 Estructuras
Pintura interior 5 Pared Interior
Pintura Exterior o 9 Cerco
Perimetrica Perimetrico
Acabados 6 Pint. Int & Ext.
Diagrama Gantt
 Metodo Ruta Critica (CPM)
• Diseñado para proveer micro-control
intenso.
• El sistema es dinamico; continua
proveyendo reportes periodicos mientras
proyecto progresa.
 Mallas: PERT / CPM
• Con la excepcion de Diagramas Gantt, la forma
mas comun para programar cronogramas es el
uso de tecnicas de red o malla como PERT y
CPM.
• Program Evaluation and Review Technique
(PERT) desarrollado por U.S. Navy en 1958.
• Critical Path Method (CPM) desarrollado por
DuPont, Inc en momentos similares.
• PERT desarrollado principalmente para ser usado
para proyectos de desarrollo e investigacion.
• CPM diseñado para proyectos de construccion.
• 2 metodos son muy similares y los consideraremos
como PERT / CPM.
CPM: Punto Vista Administrador
(Residente y/o Supervisor)
Entradas:
• Lista de Actividades de proyecto.
• Precedencia y relaciones entre actividades.
• Estimación de duración de actividades.

Metodos de proceso de CPM

Salidas:
• Estimado de duracion del proyecto.
• Identificacion de actividades criticas.
• Cantidad de holgura para cada actividad.
 Terminologia CPM
• Actividad
– Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el
proyecto.
– Requiere tiempo para completarse.
– Requiere recursos para completarse.
– Representada por una flecha o por un nodo (depende
de la metodologia)
• Actividad ficticia.
– Indica unicamente relaciones de precedencia.
– No requiere tiempo o esfuerzo.
– Usada como artilugio.
 Terminologia CPM
• Evento
– Indica el comienzo o fin de una actividad.
– Designa un punto en el tiempo.
– Representado por un nodo.
• Network, Malla o Red:
– Muestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.
 Terminologia CPM
• Ruta:
– Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento
inicial a un evento final.
• Ruta Critica:
– La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del proyecto.
• Actividades Criticas:
– Todas las actividades que forman parte de la ruta critica.
Cuando una demora en su comienzo causara una demora en
terminacion de proyecto.
• Actividad No critica:
– Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su
terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.
 Terminologia CPM
• Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
– Lo mas temprano que una actividad puede
comenzar; asume que todas las actividades
predecesoras han sido completadas.
• Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
– ES + Duracion de actividad.
• Terminación Tardia: Latest Finish (LF).
– Lo mas tarde que una actividad puede terminar
sin afectar la duración del proyecto.
• Comienzo Tardio: Latest Start (LS).
ES EF – LF – Duracion de actividad.
LS LF
• Holgura (Slack):
– Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar
o terminar tarde sin afectar a proyecto:
LF –ES-Duracion.
 Reglas Modelo PERT
• Todo proyecto comienza en un evento (nodo) y
termina en otro. No pueden haber actividades
sueltas.
• Cada Actividad esta representada por una y solo una
flecha en la red.
• Dos actividades diferentes no pueden identificarse
por los mismos eventos terminal y de comienzo.
• A fin de asegurar la relacion de precedencia correcta,
al agregar flecha en la malla responder:
– Que actividades deben terminarse inmediatamente antes de
que esta actividad pueda comenzar?
– Que actividades deben seguir a esta actividad?
– Que actividades deben de realizarse concurrentemente con
esta actividad?
 Modelo Permite
Evento

Actividad
Modelo No Permite:

Se hace asi:

Actividad Ficticia
Otros Usos Actividades Ficticias
• Actividades A y B son prerequisitos de
C y solo B es prerrequisitos de E

A C

B’
B E
 Duracion de Actividades
• Promedio ponderado que toma en cuenta
3 tiempos separados:
– Optimista.
– Pesismista.
– Realista o mas probable.
 Trabajar la Red
• Tiempo de Terminacion Temprana EF:
– El tiempo de terminacion mas temprana para
una actividad se llama EF.
– El EF es el minimo tiempo necesario para
terminar todas las actividades que preceden
al evento.
 Trabajando la Red
• Calculo de EF:
– Trabajando de Izquierda a derecha, el EF se calcula
tomando el EF del evento anterior y sumando la
duracion de la actividad anterior.
– Si el evento tiene mas de una actividad predecesora,
use el mayor EF de todas las actividades anteriores,
incluidas las actividades ficticias.
– El EF se muestra como un numero en la casilla
ES EF derecha arriba del nodo del evento.
LS LF
 Trabajando la Red
• Terminacion Tardia LF:
– La terminacion tardia de una actividad es
llamada LF.
– El LF es lo mas tarde que un evento puede
ocurrir sin retrasar todo el proyecto.
 Trabajando la Red
• Calculo de LF:
– Para determinar el LF, se hace el procedimiento
anterior alrevez.
– Trabaja de derecha a izquierda, y resta el LF de la
siguiente actividad.
– Si el evento tiene mas de una actividad sucesora, use
el menor LF de las siguientes actividades, incluyendo
actividades ficticias.
ES EF– El LF es mostrado como un numero en el cuadro de
LS LF abajo a la derecha del nodo del evento.
 Trabajando la Red
• Holgura
– La holgura de un evento es la cantidad de
tiempo que un evento puede retrasarse sin
retrasar el proyecto.
– La holgura es la diferencia entre el LF y el EF.
 Trabajando la Red
• Ruta Critica:
– Una ruta critica es una serie de actividades y
eventos donde no hay holgura.
– Al menos una ruta existira donde todos los nodos
tendran iguales EF y LFs.
– Si cualquier actividad en la ruta critica es
retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero es
retrasado .
– Los Administradores de Proyectos se enfocan en
la ruta critica para mantener el proyecto dentro de
su cronograma.
– Las actividades no criticas pueden retrasarse
hasta su holgura sin retrasar el proyecto.
 Trabajando la Red
• Comparando Diagramas Gantt y PERT:
– Los Diagramas PERT muestran todas las
dependencias de tareas y son mejores para poner
horarios, monitorear y controlar proyectos.
– Los diagramas Gantt muestran la duracion y
sincronizacion de actividades y pueden mostrar
graficamente el avance del proyecto.
– Los diagrams PERT son mas complicados,
especialmente para proyectos grandes.
 Convenciones de PERT
I a b a c
1 IV 1

b d
II b
a
1 V 2
c c’
c a
1 3
III b d
a
c
1 a c
2
b
VI b’
1
b d
 Pasos para analisisCPM
• Dibuje la red o malla PERT:
– La vista grafica de las relaciones entre las
actividades.
• Analice las rutas a traves de la malla:
– Determine la longitud de cada ruta (tiempe requerido
para completar cada ruta).
– Empezando en el comienzo de la malla, y trabajando
hacia la derecha, determine el EF y ES para cada
actividad.
ES EF
– Empezando desde el final y hacia la izquierda,
LS LF calcule el LF y LS de cada actividad.
 Steps in CPM Analysis
• Analice la ruta:
– Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) mas
larga(s) a través de la malla), donde EF = LF.
– La ruta critica determinara que tanto demorara el
proyecto.
– Determine las holguras para cada actividad: LS - ES
= LF – EF. Esto es el maximo tiempo que dicha
actividad puede retrasarse sin retrasar el proyecto.
 RUTA CRITICA
ACTIVIDAD DURACION PREDECESOR
a 6 -
b 8 -
c 5 -
d 13 b
e 9 c
f 15 a
g 17 a
h 9 f
i 6 g
j 12 d, e
 Ejemplo CPM
f, 15

g, 17 h, 9
a, 6
i, 6

b, 8

d, 13 j, 12

c, 5
ES EF
e, 9
LS LF
 CPM Example
• Rutas
Ruta Longitud Ruta
a-f-h 6 + 15 + 9 = 30
a-g-i 6 + 17 + 6 = 29
b-d-j 8 + 13 + 12 = 33*
c-e-j 5 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica
 Ejemplo CPM
• ES y EF f, 15

g, 17 h, 9
a, 6

0 6 i, 6

b, 8

0 8 d, 13 j, 12

c, 5
ES EF
LS LF 0 5 e, 9
 Ejemplo CPM
• ES y EF f, 15

6 21
g, 17 h, 9
a, 6

0 6 6 23 i, 6

b, 8

0 8 d, 13 j, 12

8 21
c, 5
ES EF
LS LF 0 5 e, 9

5 14
 Ejemplo CPM
• ES y EF f, 15

6 21
g, 17 h, 9
a, 6
21 30
0 6 6 23 i, 6

23 29
b, 8

0 8 d, 13 j, 12

8 21 21 33
c, 5
ES EF
LS LF 0 5 e, 9
Proyecto EF = 33
5 14
 Ejemplo CPM
f, 15
• LS y LF 6 21
h, 9

21 30
a, 6 g, 17
24 33
0 6 6 23 i, 6

23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
8 21
21 33
ES EF c, 5 21 33
LS LF 0 5 e, 9

5 14
 Ejemplo CPM
f, 15
• LS y LF 6 21
h, 9
18 24
21 30
a, 6 g, 17
24 33
0 6 6 23 i, 6

4 10 10 27 23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
0 8 8 21
21 33
c, 5 8 21
ES EF 21 33
LS LF 0 5 e, 9
7 12 5 14
12 21
 Ejemplo CPM
• Holgura= f, 15

• LS - ES = LF – EF 3
6 21
h, 9
9 24
21 30
a, 6 g, 17 3
24 33
0 6 6 23 i, 6
3 4
3 9 10 27 23 29
4
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
0
0 8 8 21 21 33
0 0
c, 5 8 21 21 33
ES EF
LS LF 0 5 e, 9
7
7 12 5 14
7
12 21
 Ejemplo CPM
• Ruta Critica f, 15

g, 17 h, 9
a, 6
i, 6

b, 8
d, 13
j, 12

c, 5
ES EF
LS LF e, 9
 Program Evaluation
and Review Technique (PERT)
• Basada en asuncion que duracion de
actividades es una distribucion de
probabilidad en vez de un solo valor.
• La informacion probabilistica de la
actividad es transformada en informacion
probabilistica sobre el proyecto.
 PERT
• Tres Estimados de tiempo son requeridos para
calcular los parametros de la distribucion de la
duracion de una actividad:
– Tiempo pesimista (tp ) – El tiempo que demorara si
las cosas van mal.
– Tiempo mas Probable (tm ) – El consenso del mejor
estimado de la duracion realista de la actividad. No
necesariamente la media.
– Tiempo optimisa (to ) – El tiempo que demorara la
actividad si las cosas van bien.
 PERT
• De estos tres estimados de tiempo de una
actividad, dos parametros de la
distribucion son calculados: La media (te )
y la varianza (Vt ).

te = ( to + 4tm + tp ) / 6

Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
 Pasos en analisis PERT
• Dibuje la malla.
• Analice las rutas en la malla y encuentre
la ruta critica usando te.
• La longitud de la ruta critica es la media
de la distribucion de probabilidad del
proyecto que es asumida como normal.
 Steps in PERT Analysis
• La desviacion estandar de la duracion del
proyecto es calculada sumando las
varianzas de las actividades criticas y
calculandole la raiz cuadrada a dicha
suma.
• Inferencias de probabilidad pueden ser
calculadas usando la tabla de distribucion
normal.
 Ejemplo de PERT

Immed. Optimistic Most Likely Pessimistic

Activity Predec. Time (Hr.) Time (Hr.) Time (Hr.)
A -- 4 6 8
B -- 1 4.5 5
C A 3 3 3
D A 4 5 6
E A 0.5 1 1.5
F B,C 3 4 5
G B,C 1 1.5 5
H E,F 5 6 7
I E,F 2 5 8
J D,H 2.5 2.75 4.5
K G,I 3 5 7
 Ejemplo de PERT
• PERT Network
D

A E H J

C
B I K
F
G
 Ejemplo de PERT
• Activity Expected Time and Variance
Activity Expected Time Variance
A 6 4/9
B 4 4/9
C 3 0
D 5 1/9
E 1 1/36
F 4 1/9
G 2 4/9
H 6 1/9
I 5 1
J 3 1/9
K 5 4/9
 Ejemplo de PERT
• Earliest/Latest Times
Activity ES EF LS LF Slack
A 0 6 0 6 0 *critical
B 0 4 5 9 5
C 6 9 6 9 0*
D 6 11 15 20 9
E 6 7 12 13 6
F 9 13 9 13 0*
G 9 11 16 18 7
H 13 19 14 20 1
I 13 18 13 18 0*
J 19 22 20 23 1
K 18 23 18 23 0*
 Ejemplo de PERT
• Calcular probabilidad que proyecto sea
terminado en 24 horas
Vpath = VA + VC + VF + VI + VK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2
path = 1.414
• Tipificamos el valor de 24 H:
z = (24 - 23)/(24-23)/1.414 = .71
 Ejemplo de PERT
• Probabilidad que proyecto sea terminado antes
de 24 horas

.2612
.5000

23 24
De tabla Normal standarizada:

P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612

 Compromisos Costo-Tiempo
• Los administradores de proyectos pueden tener
la opcion o requerimiento de acelerar la
terminacion de los mismos.
• Esto se hace reduciendo la duracion de las
actividades en la ruta(s) critica (s).
• Si cada actividad requiere gastar una cantidad
de dinero para reducir su duracion por una
unidad de tiempo, se escoje la de menos costo,
la reduce por una unidad de tiempo, y ve su
efecto en el resto de la malla.
 Compromisos Costo-Tiempo
• Al reducirse el tiempo de una actividad,
puede crearse otra ruta critica.
• Cuando hay mas de una ruta critica, cada
una debe de reducirse.
• Si se necesita reducir mas el tiempo del
proyecto, repetir este proceso.
 PROBABILIDAD DE
TERMINACION DEL PROYECTO
Objetivo: determinar la probabilidad de terminar el
proyecto en un plazo dado.

• Duración de Proyecto TP
• Duración propuesta o exigible
del proyecto
• Margen del tiempo
 Estimación de la duración y
terminación de una actividad e
incertidumbre de su cumplimiento
• Duración de una actividad:
optimista(a), pesimista(b), más
probable(m)
• Duración media de una actividad
(te)
• Certeza del valor de te
• Cálculo de la incertidumbre de
te
• La varianza
 Duración de una actividad

• Duración optimista(a): período

de tiempo más corto para
ejecutar una actividad
• Duración pesimista(b): período
de tiempo más largo para
ejecutar una actividad
• Duración másprobable(m):
estimación más realista del
período de tiempo para ejecutar
una actividad
 Duración media de una
actividad

• La Duración media de una

actividad , tiempo esperado o
duración prevista (te) está
determinada en base a las tres
duraciones con la siguiente
fórmula:
• te=(a+4m+b)/6
 Certeza del valor de te
• El valor de te es el valor de la
distribución beta (se comporta como
mediana), divide al área de
probabilidades en dos partes de 50%
y su ubicación respecto a la moda m
nos lleva a deducir los siguiente:
• Cuando la duración media te
calculada es mayor que la duración
más probable (m) está tiende a la
duración optimista a, dando lugar a
una distribución asimétrica a la
izquierda; implica que am > mb.
• La duración más probable m siempre
coincide con la moda de la
distribución.
 Certeza del valor de te
• Cuando la duración media te
calculada es menor que la duración
más probable (m) está tiende a la
duración pesimista b, dando lugar a
una distribución asimétrica a la
derecha; implica que am < mb.
• Cuando la duración media te
calculada es igual a la duración
más probable (m) está dará lugar a
una distribución asimétrica
• La duración más probable m siempre
coincide con la moda de la
distribución.
 Cálculo de la incertidumbre te
• La medida adecuada para
expresar la incertidumbre de
Te es la varianza de la
distribución de probabilidades

m
a Te b a Te m b a Te b
m
 Ejemplo: certeza de Te

• Calcular la duración del

proyecto
• Determinar la Probabilidad de
terminar en 52 dias
• Si queremos probabilidad de 97%
en terminar, determinar Te
• Determinar la probabilidad de
terminar 3 dias antes o 3 dias
despues de la fecha esperada
media Tp
 Costo y duración óptima de
un proyecto con Pert-Cpm
• Costo directo
• Costo normal
• Costo tope
• Costo indirecto
• Costo total
• Multas
• Premios
• Unidades monetarias
• Relación entre duración y costo
directo de un proyecto
 Costo y duración óptima de
un proyecto con Pert-Cpm
• Costo directo
• Costo normal
• Costo tope
• Costo indirecto
• Costo total
• Multas
• Premios
• Unidades monetarias
• Relación entre duración y costo
directo de un proyecto
 Costo y duración óptima de
un proyecto con Pert-Cpm
• Costo directo (CD):Conformado por el
valor de los insumos consumidos
directamente en la actividad productiva :
materiales, equipos, mano de obra. Puede
ser costo normal o costo tope dependiendo
del desarrollo de la actividad
• Costo normal(CN):costo de la actividad,
cuando se ejecuta bajo condiciones
normales
• Costo tope(CT):costo máximo o mayor de la
actividad, al disminuir la duración de la
actividad al límite posible
 Costo y duración óptima de
un proyecto con Pert-Cpm
• Costo indirecto (CI):son los costos
derivados de la estructura organizativa
de la obra u empresa y son directamente
proporcionales al tiempo(sueldos,
alquiler de local,etc)
• Costo total(CT): sumatoria de costos
directos e indirectos
• multas: pago contractual por atraso en
entregar la obra
• Premios: beneficio economico contractual
o financiero por entrega anticipada de
obra
 Relación entre costo directo y
duración de una obra o proyectos
• Los costos directos son
inversamente proporcionales al
tiempo de duración del proyecto.

costos

Costo indirecto

duracion
• Si queremos demorar menos una actividad debemos
invertir en más recursos
Relación entre costo indirecto y
duración de una obra o proyectos
• Los costos indirectos son
directamente proporcionales al
tiempo de duración del
proyecto.
costos

Costo indirecto

duracion
 Premios y multas en obras

• Los costos indirectos son

directamente proporcionales al
tiempo de duración del
proyecto.
UM

MULTAS

UT

PREMIO PLAZO CONTRACTUAL

 Pendiente de costos directos
de una actividad
• La pendiente representa el incremento
del costo directo por unidad de tiempo

ij  cn  ct ij / tn  tt ij

• Duración normal Tn =12 dias
• Costo normal Cn= $ 20.5
• Duracion tope=8 dias
• Costo tope Ct= 30.5 $/dia
• Pendiente=-
 Pendiente de costos directos
de una actividad
• La pendiente representa el incremento
del costo directo por unidad de tiempo

ij  cn  ct ij / tn  tt ij

• Duración normal Tn =12 dias
• Costo normal Cn= $ 20.5
• Duracion tope=8 dias
• Costo tope Ct= 30.5 $/dia
• Pendiente=-2.5
• Es decir al acelerar(disminuir) un día el trabajo, el
costo directo aumenta en 2.5
 EJERCICIO No 01
• Las actividades de un proyecto y sus duraciones
respectivas se reportan en el cuadro No 01 y se
pide
- Calcular la duracion de la obra
- Cual es la probabilidad de terminar la obra en
52 dias?
- Si se desea tener una probabilidad de 97% en la
terminacion de la obra, determine la duracion
exigible, TL
- Cual es la probabilidad de que la obra este
terminada en 3 días antes y 3 días después de
la Fecha Esperada Media, TP
 TABLA DE LA FUNCION NORMAL
`-Z PROBABILIDAD % `+Z PROBABILIDAD %
-3.0 0.1 0.0 50.5
-2.9 0.2 0.1 53.4
-2.8 0.3 0.2 57.9
-2.7 0.4 0.3 61.8
-2.6 0.5 0.4 65.5
-2.5 0.6 0.5 69.1
-2.4 0.8 0.6 72.6
-2.3 1.1 0.7 75.8
-2.2 1.4 0.8 78.8
-2.1 1.8 0.9 81.6
-2.0 2.3 1.0 84.1
-1.9 2.9 1.1 86.4
-1.8 3.6 1.2 88.5
-1.7 4.5 1.3 90.3
-1.6 5.5 1.4 91.9
-1.5 6.7 1.5 93.3
-1.4 8.1 1.6 94.5
-1.3 9.7 1.7 95.5
-1.2 11.5 1.8 96.4
-1.1 13.6 1.9 97.1
-1.0 15.9 2.0 97.7
-0.9 18.4 2.1 98.2
-0.8 21.2 2.2 98.6
-0.7 24.2 2.3 98.9
-0.6 27.4 2.4 99.2
-0.5 30.6 2.5 99.4
-0.4 34.5 2.6 99.5
-0.3 38.2 2.7 99.6
-0.2 42 2.8 99.7
-0.1 46 2.9 99.8
0.0 50.5 3.0 99.9
 TABLA DE LA FUNCION NORMAL
`-Z PROBABILIDAD % `+Z PROBABILIDAD %
-3.0 0.1 0.0 50.5
-2.9 0.2 0.1 53.4
-2.8 0.3 0.2 57.9
-2.7 0.4 0.3 61.8
-2.6 0.5 0.4 65.5
-2.5 0.6 0.5 69.1
-2.4 0.8 0.6 72.6
-2.3 1.1 0.7 75.8
-2.2 1.4 0.8 78.8
-2.1 1.8 0.9 81.6
-2.0 2.3 1.0 84.1
-1.9 2.9 1.1 86.4
-1.8 3.6 1.2 88.5
-1.7 4.5 1.3 90.3
-1.6 5.5 1.4 91.9
-1.5 6.7 1.5 93.3
-1.4 8.1 1.6 94.5
-1.3 9.7 1.7 95.5
-1.2 11.5 1.8 96.4
-1.1 13.6 1.9 97.1
-1.0 15.9 2.0 97.7
-0.9 18.4 2.1 98.2
-0.8 21.2 2.2 98.6
-0.7 24.2 2.3 98.9
-0.6 27.4 2.4 99.2
-0.5 30.6 2.5 99.4
-0.4 34.5 2.6 99.5
-0.3 38.2 2.7 99.6
-0.2 42 2.8 99.7
-0.1 46 2.9 99.8
0.0 50.5 3.0 99.9
 Cuadro No 01
ACTIVIDAD DURACION
i j a m b
1 2 6
1 3 5
1 7 2
2 4 6
2 5 10
3 5 14
3 6 10
3 7 4
4 8 9
4 10 15
5 8 12
5 9 4
6 9 7
7 9 2
8 10 8
9 10 3
10 11 7
 Metodología Propuesta
• A partir de las duraciones se calcularan los Te y
las holguras para cada actividad.
• En una red de calculo se determinaran los
tiempos optimistas y pesimistas para comenzar
y terminar cada actividad.
• Se determinan las holguras de actividad
• Se determina la ruta critica y la duración media
del proyecto
• Se calcula la varianza total de las actividades de
la ruta critica.
• Se analiza la posibilidad de terminar el proyecto
en función de la curva de distribución normal
CALCULO DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS Y PESIMISTAS
CALCULO DEL TIEMPO ESPERADO Y VARIANZA
GRAFO
Calculo de la nueva ruta critica
 TABLA DE LA FUNCION NORMAL
`-Z PROBABILIDAD % `+Z PROBABILIDAD %
-3.0 0.1 0.0 50.5
-2.9 0.2 0.1 53.4
-2.8 0.3 0.2 57.9
-2.7 0.4 0.3 61.8
-2.6 0.5 0.4 65.5
-2.5 0.6 0.5 69.1
-2.4 0.8 0.6 72.6
-2.3 1.1 0.7 75.8
-2.2 1.4 0.8 78.8
-2.1 1.8 0.9 81.6
-2.0 2.3 1.0 84.1
-1.9 2.9 1.1 86.4
-1.8 3.6 1.2 88.5
-1.7 4.5 1.3 90.3
-1.6 5.5 1.4 91.9
-1.5 6.7 1.5 93.3
-1.4 8.1 1.6 94.5
-1.3 9.7 1.7 95.5
-1.2 11.5 1.8 96.4
-1.1 13.6 1.9 97.1
-1.0 15.9 2.0 97.7
-0.9 18.4 2.1 98.2
-0.8 21.2 2.2 98.6
-0.7 24.2 2.3 98.9
-0.6 27.4 2.4 99.2
-0.5 30.6 2.5 99.4
-0.4 34.5 2.6 99.5
-0.3 38.2 2.7 99.6
-0.2 42 2.8 99.7
-0.1 46 2.9 99.8
0.0 50.5 3.0 99.9
 Ejercicio 02
• La actividad A precede a las actividades B y D
• Las actividades B y C preceden a la actividad E
• Se pide hallar a) La ruta critica y la duracion del proyecto; b) La
probabilidad de que el proyecto termine en 38 dias y c) Tiempo
necesario para tener una probabilidad de 99.5% de terminarlo en el
plazo previsto.

ACTIVIDAD a m b
A 6
B 7
C 24
D 8
E 9
ACELERACION DE UN PROYECTO
EN FUNCION DEL COSTO

Objetivo: determinar la aceleración de un proyecto

• Acciones para acelerar un

proyecto
• Criterio de elección de
actividades para acelerar
 Introducción al concepto de
acelerar la ejecución
• Supongamos que el tiempo normal de
ejecución de una actividad es 30 dias,
empleando como recursos 2 máquinas y 2
operarios, con turno de 8 horas diarias.
• Si queremos acelerar el tiempo de
ejecución tenemos varias alternativas:
• Trabajar con 4 máquinas y 4 operarios,
requerimos 15 dias.
• Trabajar con 8 máquinas y 8 operarios,
requerimos 10 dias
• Trabajar con 16 máquinas y 16 operarios
requeriría 25 dias (ley de crecimientos
decrecientes al incrementar los recursos)
• Por tanto se debe buscar el óptimo.
 Acciones posibles para la
aceleración de un proyecto en
función del costo
• Progranar sobretiempos al personal
asignado a la actividad
• Asignar más personal a las labores
• Programar doble turno de trabajo
• Utilizar maquinaria de mejor
rendimiento
• Uso de tecnología más avanzada
• Nuevas técnicas de ejecución
• Emplear personal más experimentado,
mayores salarios
• Incentivos y premios al personal
 Criterio de elección de
actividades para acortar la
duración del proyecto
• Para reducir tiempos,
seleccionar a las actividades
que forman la ruta crítica
• Elegir entre las actividades
señaladas las de menor
incremento de costo por unidad
de tiempo (pendiente)
 Metodología para aceleración
de un proyecto en función del
costo
• Seleccionar un criterio
(procedimiento) para acortar
la duración del proyecto
• Determinar la curva del costo
directo total mínimimo mediante
compresiones sucesivas de las
actividades
• Elección de la programación
óptima
 Curva de costo total Mínimo
• Mediante compresiones sucesivas de
las actividades del proyecto,
obtenemos el costo total para cada
alternativa.
costos

Costo Total Mínimo

del Proyecto

duraciones
• Seleccionar la curva de costo total mínimo del
proyecto
 ASIGNACION Y NIVELACION DE
RECURSOS

Objetivo: Asignar y nivelar los recursos de la obra,

como personal y maquinaria.

• Conceptos de Asignación de recuros

• Perfil funcional
• Duración de las actividades
• Asignación de Recursos humanos
 Conceptos de asignación de
recursos
• Para ejecutar un proyecto,
empleamos recursos como mano de
obra, maquinaria, y materiales.
• Unos están más disponibles que
otros según la naturaleza del
proyecto, la empresa, el
presupuesto, etc.
• El problema es com optimizamos la
asignación de recuros para que el
proyecto se culmine a tiempo y al
menor costo.
 Método del Perfil funcional

• Uno de los métodos para

asignación de recursos, es el
propuesto por Norden de la
I.B.M.
• El Perfil Funcional es una
gráfica obtenida mediante la
sumatoria en la unidad de
tiempo de los recursos
necesarios para ejecutar las
actividdaes del proyecto
 Método del Perfil funcional
• Mediante la información del metrado
y cálculo de la duración de cada
tarea, se precisan y cuantifican
los recursos requeridos
• Luego se disponen las actividades
en su orden de ejecución en el
tiempo.
• Se hace la sumatoria de actividades
en cada período.
• Se distribuyen los recursos entre
dichas actividades, obteniéndose el
gráfico del Perfil Funcional.
 Estimación del Duij y Tij

• Los cálculos serán efectuados

considerando el tiempo
estimado de la actividad y el
rendimiento normal de una
cuadrilla

DUij  MA/ RC 

Tij  DU / N º cuadrillas 
 Estimación de la Duración de
la actividad

• DU= dias de trabajo requeridos por

la actividad
• MA=metrado de la actividad=volumen
de producción
• RC=rendimiento de la cuadrilla

DUij  MA/ RC 

 Estimación de la duración
unitaria de la actividad
• Tij= duración de la actividad
• DU=dias de trabajo requeridos por la
actividad
• Nºcuadrillas=según se requieran y se
dispongan como recursos

Tij  DU / N º cuadrillas 

• Considerar DU se cálcula en base a los recursos
disponibles y que el Tij debe ser ajustado a los
requerimientos de la red
 Asignación de Recursos Humanos

• Efectuar el metrado de cada

actividad o partida (MA)
• Determinar en tablas estadarizadas
el rendimiento de cada cuadrilla
• Se calcula con la fórmula DU, los
dias de trabajo requeridos
• Con la programacion y calculos en la
red determinar tij y ajustarlo al de
la fórmula Tij
• Determinar con la fórmula Fij, el
factor de multiplicación de recursos
• Multiplicar el factor f por la
cuadrilla PC
 Asignación de Recursos Humanos

• Efectuar el metrado de cada

actividad o partida (MA)
• Determinar en tablas estadarizadas
el rendimiento de cada cuadrilla
• Se calcula con la fórmula DU, los
dias de trabajo requeridos
• Con la programacion y calculos en la
red determinar tij y ajustarlo al de
la fórmula Tij
• Determinar con la fórmula Fij, el
factor de multiplicación de recursos
• Multiplicar el factor f por la
cuadrilla PC
 El problema de Nivelación de
Recursos Humanos
• Se busca nivelar la cantidad de
recuros sin cambio brusco de su
número en el tiempo
• Tanto para personal, como
equipo de ingeniería y
materiales
• El Método del Camino Crítico
permite la facilidad de evaluar
varias alternativas para
obtener un perfil funcional
óptimo.
 Procedimiento de Nivelación
• Preparar un diagrama de flechas
preliminar
• Estimar los recurso requeridos para
cada actividad y el tiempo de c/u
• Calcular las flechas normales de
realizacion (tiempos optimistas y
pesimistas) y tiempos flotantes
libres
• Tabular en una grafica tipo Gantt,
mostrando el inicio de cada flecha
en su tiempo optimista y marcando
punteado el tiempo flotante libre
• Las actividades ficticias se
presentan con lineas verticales,
conservando la lógica de la red
Caso de Nivelación de Recursos

I j símbolo duración operarios

0 1 A 3 2
1 2 B 7 3
2 3 C 6 5
1 4 D 4 10
3 4 E 3 4
4 5 F 5 7
5 7 G 4 3
5 6 H 5 5
6 8 I 1 3
7 6 Gf 0 0
Actividades y precedencia, caso Puente
CTG
N/O DESCRIPCION ACTIVIDAD DURACION PRESEDENCIA
1 TRAZO Y REPLANTEO A 1 _
2 ROCE Y LIMPIEZA B 3 _
3 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO C 2 _
4 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO D 1 A
5 EXCAVACION BAJO EL AGUA E 4 A,B
6 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE G 2 D,E,C
7 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS H 5 E,C
8 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA I 4 E,C
9 CONCRETO F´c =140 Kg/cm2 P/ZAPATA J 20 I,H
10 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO K 3 J
11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO L 4 J
12 CONCRETO F´c =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS M 20 L,K
13 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS N 10 C
14 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS O 5 N
15 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS P 2 O,M
16 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA Q 1 P
 Actividades y precedencia
N/O DESCRIPCION ACTIVIDAD DURACION PRECEDENCIA
1 TRAZO Y REPLANTEO A 1 _
2 ROCE Y LIMPIEZA B 3 _
3 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO C 2 _
4 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO D 1 A
5 EXCAVACION BAJO EL AGUA E 4 A,B
6 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE G 2 D,E,C
7 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS H 5 E,C
8 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA I 4 E,C
9 CONCRETO F´c =140 Kg/cm2 P/ZAPATA J 20 I,H
10 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO K 3 J
11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO L 4 J
12 CONCRETO F´c =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS M 20 L,K
13 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS N 10 C
14 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS O 5 N
15 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS P 2 O,M
16 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA Q 1 P
 DIAGRAMA PERT-CPM
Puente CTG

2 5

1 4 6 8 10 12 13 14 1

3
7 11

TIEMPO MAS TARDÍO.......60 DÍAS

TIEMPO MAS TEMPRANO..60 DÍAS
RUTA CRÍTICA.......1-4,4-6,6-8,8-10,10-12,12-13,13-14,14-15
 Nivelación de recursos RECURSOS
DESCCRIPCION DIAS CALENDARIOS
ACTIVIDAD TIEMPO C O P M1 M2 M3 M4 M5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

C 1_2 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO 2 1 1 1 1 1 1

A 1 3 TRAZO Y REPLANTEO 1 1 3

B 1 4 ROCE Y LIMPIEZA 3 1 12

N 2 9 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

F1 2 6 0

E 4 6 EXCAVACION BAJO EL AGUA 4 1 10 1

3 4 0
F2

D 3 6 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO 1 1 1 1

H 6 8 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS 5 1 2

6 7 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA 7 1 3 3

I

G 6 9 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE 2 1 4 1 1

F3 7 8 0

J 8 10 CONCRETO F´c =140 Kg/cm2 P/ZAPATA 20 1 1 7 2 3

L 10 11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO 4 1 3 3

K 10 12 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO 5 1 1 6

O 9 13 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

F4 11 12 0

12 13 CONCRETO F´c =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS 20 1 6 6 4 6

M

P 13 14 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS 2 1 2 2 2

Q 14 15 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA 1 1

CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
RECURSOS /DIA MAQUINA 1 1 2
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

6
5
GRAFICO DE CAPATACES 4
3 6_9
2 6_7
1 1_3 2_9 4_6 6_88 9_13
1_4 2_9 8_10

12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
11
10
9
8 6_7
7
GRAFICOS DE OPERARIOS 6 6_8
5
4
3 9_13
2 2_9
1 3_6
1_2 8_10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
17
16
15
14 2_9
13 1_3

GRAFICO DE PEONES 4_6

 RECURSOS
DESCCRIPCION DIAS CALENDAR
ACTIVIDAD TIEMPO C O P M1 M2 M3 M4 M5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

C 1_2 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO 2 1 1 1 1 1 1

A 1 3 TRAZO Y REPLANTEO 1 1 3

B 1 4 ROCE Y LIMPIEZA 3 1 12

N 2 9 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

F1 2 6 0

E 4 6 EXCAVACION BAJO EL AGUA 4 1 10 1

3 4 0
F2

D 3 6 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO 1 1 1 1

H 6 8 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS 5 1 2

6 7 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA 7 1 3 3

I

G 6 9 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE 2 1 4 1 1

F3 7 8 0

J 8 10 CONCRETO F´c =140 Kg/cm2 P/ZAPATA 20 1 1 7 2 3

L 10 11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO 4 1 3 3

K 10 12 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO 5 1 1 6

O 9 13 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

F4 11 12 0

12 13 CONCRETO F´c =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS 20 1 6 6 4 6

M

P 13 14 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS 2 1 2 2 2

Q 14 15 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA 1 1

CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
RECURSOS /DIA MAQUINA 1 1 2
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

6
5
GRAFICO DE CAPATACES 4
3 6_9
2 6_7
1 1_3 2_9 4_6 6_88 9_13
1_4 2_9 8_10

12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
11
10
9
8 6_7
7
GRAFICOS DE OPERARIOS 6 6_8
5
4
3 9_13
2 2_9
1 3_6
1_2 8_10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
17
16
15
14 2_9
13 1_3
 Nivelación de recursos RECURSOS
DESCCRIPCION DIAS CALENDARIOS
ACTIVIDAD TIEMPO C O P M1 M2 M3 M4 M5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

C 1_2 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO 2 1 1 1 1 1 1

A 1 3 TRAZO Y REPLANTEO 1 1 3

B 1 4 ROCE Y LIMPIEZA 3 1 12

N 2 9 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

F1 2 6 0

E 4 6 EXCAVACION BAJO EL AGUA 4 1 10 1

3 4 0
F2

D 3 6 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO 1 1 1 1

H 6 8 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS 5 1 2

6 7 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA 7 1 3 3

I

G 6 9 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE 2 1 4 1 1

F3 7 8 0

J 8 10 CONCRETO F´c =140 Kg/cm2 P/ZAPATA 20 1 1 7 2 3

L 10 11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO 4 1 3 3

K 10 12 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO 5 1 1 6

O 9 13 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

F4 11 12 0

12 13 CONCRETO F´c =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS 20 1 6 6 4 6

M

P 13 14 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS 2 1 2 2 2

Q 14 15 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA 1 1

CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
RECURSOS /DIA MAQUINA 1 1 2
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

6
5
GRAFICO DE CAPATACES 4
3 6_9
2 6_7
1 1_3 2_9 4_6 6_88 9_13
1_4 2_9 8_10

12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
11
10
9
8 6_7
7
GRAFICOS DE OPERARIOS 6 6_8
5
4
3 9_13
2 2_9
1 3_6
1_2 8_10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
17
16
15
14 2_9
13 1_3

GRAFICO DE PEONES 4_6

 Diagrama Funcional de Recursos

RECURSOS
DESCCRIPCION DIAS CALEN
ACTIVIDAD TIEMPO C O P M1 M2 M3 M4 M5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

C 1_2 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO 2 1 1 1 1 1 1

1 3 TRAZO Y REPLANTEO 1 1 3
A
1 4 ROCE Y LIMPIEZA 3 1 12
B

N 2 9 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

F1 2 6 0

E 4 6 EXCAVACION BAJO EL AGUA 4 1 10 1

F2 3 4 0

D 3 6 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO 1 1 1 1

6 8 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS 5 1 2

H
6 7 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA 7 1 3 3
I

G 6 9 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE 2 1 4 1 1

F3 7 8 0

J 8 10 CONCRETO F´c =140 Kg/cm2 P/ZAPATA 20 1 1 7 2 3

L 10 11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO 4 1 3 3

K 10 12 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO 5 1 1 6

9 13 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

O
11 12 0
F4

M 12 13 CONCRETO F´c =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS 20 1 6 6 4 6

P 13 14 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS 2 1 2 2 2

Q 14 15 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA 1 1

CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
RECURSOS /DIA MAQUINA 1 1 2
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1
 NIVELACION PROG. INIC. MAS.PROXIMO
DESCR.
DE RECURSOS ACTIV.
RECURSOS
Dij P OP M1 M2 0 1 2 3 4
SEMANAS CALENDARIOS
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Y A
1 2 CIMENT
6 4 2 1 0

PROGRAMA B
1 3 MOV. TI.
4 6 3 1 0

DE INICIACION 1_ 4 TRAZO
2 5 6 0 1
C
MAS PROXIMO 2 3 FICTICIA
0 0 0 0 0
D
5 3 5 0 1
2 5 CONS EM
E
8 6 4 0 1
3 5 MONTAJE
F
2 2 3 1 0
4 5 INSTAL.
G

PEONES 15 15 12 12 4 4 9 9 9 9 9 6 6 6
RECURSOS / DIA OPERARIOS 11 11 8 8 2 2 9 9 9 9 9 4 4 6
MAQUINA 1 2 2 3 3 1 1
MAQUINA 2 1 1 0 0 0 0 2 2 2 2 2 1 1 1

15
10_40

40_50
10
GRAFICO
DE 20_50
RECURSO
PEONES
5 10_30

10_20 30_50 Dij

 “HAY, HERMANOS,
MUCHISIMO QUE HACER”
Cesar Vallejo

MUCHAS GRACIAS …