Proyecto Mi Andre

INTRODUCCIÓN
Las pequeñas empresas son una realidad indiscutible tanto en los países desarrollados
como en desarrollo. En el Perú representan la absoluta mayoría de las empresas
existentes, cerca del 99% del total, generan un alto porcentaje del empleo, entre el 50
y el 80%, y contribuyen significativamente en el Producto Bruto Interno, entre 40 y
70%.
En nuestro país las MIPYMES no cuentan con un direccionamiento estratégico que

permita planear, coordinar, dirigir y controlar las situaciones y actividades del día a
día, causando trastornos que hacen perder el reconocimiento adquirido, ante esta
falencia, nuestra investigación es motivada por la necesidad de las empresas de
crecer y tener un mejor posicionamiento, no solo por sus productos sino por la
excelencia en la atención al cliente, utilizando de la mejor forma los conocimientos y
recursos con que cuentan.
Es por ello que el presente proyecto integrador tiene el objetivo de: “Elaborar un
plan estratégico en la “Panificadora G & N” ubicada en el distrito de Alto Moche”,
el cual se caracteriza por la forma tradicional de elaboración de sus productos; que a
pesar de llevar 16 años en el mercado y tener reconocimiento, no cuentan con un
proceso administrativo que permita organizar, identificar y revisar variables que
afecten su desempeño en un mediano y largo plazo.
El proyecto resume la serie de pasos que se llevaran a cabo para poner, primero en
orden la situación actual de la empresa en las diferentes áreas que esta posee y las
estrategias correctas para alcanzar la visión establecida ayudándola proyectarse a
futuro satisfaciendo las necesidades que requiere tanto la empresa como el
consumidor.
ii
iii
El Plan Estratégico: Una visión General
El planeamiento o administración estratégico es un conjunto y secuencia de
actividades que desarrolla una organización para alcanzar su visión establecida,
ayudándola a proyectarse a futuro, el cual consisten en obtener y conservar la ventaja
competitiva.
El plan estratégico da el marco para responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?

 ¿Cómo puedo mejorar mi organización?
 ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?
 ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?
 0¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
Este consta de tres etapas:
A) Formulación:
Comprende inicialmente con el establecimiento de la visión, la misión, los valores

y el código de ética, los cuales guían y norma el accionar de la organización. Luego
se desarrolla la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del
entorno en la organización que se estudia y analizar la industria global a través del
análisis del entorno de las fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas,
Ecológicas y Culturales (PESTEC), con el cual se obtendrá la Matriz de Evaluación
de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno
determinado con base en las oportunidades que podrían beneficiar a la organización ,
las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos
factores. Del análisis PESTEC y de los competidores, se derivad la evaluación de la
organización en relación con sus competidores, el cual es la Matriz de Perfil
Competitivo (MPC).
Planeamiento Estratégico Página 1

Representaciones Santa Apolonia S.A.C.
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y

amenazas, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector
industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la
formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o
reducir el impacto de estas.Luego se realiza la evaluación interna que toma como
base el análisis funcional de actividades como : Administración y Gerencia,
Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y Servicios e Infraestructura, Finanzas
y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y
Tecnología (AMOFHIT), el cual nos permite construir la Matriz de Evaluación de
Factor Interno (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y
debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Posteriormente se determinan los interese de la organización, donde se establecen

los OLP, estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar
que la sumatoria de los OLP. Llevará a alcanzar la visión, y de la sumatoria de los
OCP. Resultará el logro de cada OLP.
La matrices MEFE, MEFI, MPC, constituyen insumos fundamentales que

favorecerán la calidad del proceso estratégico, ya que darán las estrategias correctas
que se utilizarán. Estas se obtendrán de las siguientes matrices: matriz de
oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas (FODA),Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción(MPEYEA),Matriz de Boston
Consulting Group( MBCG), Matriz Interno-Externo(MIE) y la Matriz de Gran
Estrategia (MGE).De estas matrices, resultan una serie de estrategias específicas, de
integración, intensivas, de diversificación y defensivas, que son escogidas con la
Matriz de Decisión Estratégica, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último se desarrollan las
matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de
contingencia.
Plan Estratégico 2
Con base en esa selección, se elabora la Matriz de Estrategias en relación con los
OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los
OLP.
B) Implementación:
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la

proyección futura de la organización se pone en marcha los lineamientos estratégicos
identificados y se efectúa las estrategias retenidas por la organización.
La implantación estratégica significa movilizar los empleados, gerentes y todo el

personal de la organización para poner en práctica las estrategias formuladas.
Considerada a menudo la etapa más difícil la implementación estratégica requiere de

disciplina personal, compromiso y sacrificio. El reto esta etapa está en motivar a los
gerentes y empleados que trabajen con orgullo y entusiasmo para conseguir los
objetivos planteados.
c) Evaluación:
Los gerentes necesitan saber que ciertas estrategias no están funcionando y la

evaluación estratégica se lleva a cabo utilizando a cabo cuatro perspectivas:
interna/personas, procesos, clientes y financiera, en el tablero de Control Integrado
(BSC) para monitorear el logro de los OCP Y OLP.
Se analiza la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y

recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseadas. La
Evaluación estratégica es tan necesaria porque ¡El Éxito de hoy no garantiza el Éxito
de mañana!(Fred David,2008,p38).
Plan Estratégico 3
El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en

función del modelo secuencial del proceso estratégico (ver Figura 01)
Figura 01. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de El Proceso

Estratégico: un enfoque de gerencia, por F.A.D´ Alessio, 2008.México
D.F.,Mexico:Pearson Educación
Plan Estratégico 4
1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.- Razón Social
 Representaciones Santa Apolonia S.A.C.
1.2.- Localización (ver Figura 02 y 03 )

 Departamento: La Libertad
 Provincia: Trujillo
 Distrito: Moche
 Psje. Larrea N°124 ( km 557 Panamericana Norte)
1.3- Estado del Contribuyente (Activo)

 Tipo de Contribuyente: RUC 20510367864
Figura 02: “Ubicación de la Empresa
Plan Estratégico 5
Figura 03: Ubicación de la Empresa (google.maps)

1.5.- Breve Reseña Histórica
La empresa REPRESENTACIONES SANTA APOLONIA S.A.C. es una
empresa netamente familia que fue constituida en el año 2005 iniciando
sus operaciones en el mismo año, las cuales se basan exclusivamente a la
distribución por mayor y menor de productos de consumo masivo
atendiendo en nuestras tres sedes principales: TRUJILLO, CHIMBOTE Y
CAJAMARCA, así como sus provincias; teniendo clientes en los
principales centros de abasto o mercados así como en bodegas o tiendas
locales.
Desde nuestros inicios nos hemos consolidado como una empresa líder y
de alta calidad teniendo como socios estratégicos a las más grandes
empresas del rubro de abarrotes en general como son:
 Productos Tissue del Perú S.A.

 Colgate Palmolive S.A.
 Clorox Perú S.A.
 Molitalia
 G W Yichang
 Panaderia San Jorge GN
Plan Estratégico 6
 L´oreal Perú S.A.

 Industrias Teal - Sayon - Arcord
 Pepsico
 Calsa Perú S.A.C.
 Laive S.A.
 Panasonic Peruana S.A
 Philip Morris Perú S.A
 Quaker Perü S.R.L
 Yichang & Cia.S.A
 Entre otras empresas que en el camino han venido fortaleciendo nuestra
posición en las regiones de nuestras sedes.
1.6.- Proceso de Operaciones (ver Figura 04).-

Figura 04: Diagramas de Proceso de Operaciones
DIAGRAMA DE
OPERACIONES DEL
PROCESO CON
TIEMPOS
Figura 05: Resumen del Diagrama de Operaciones.
Plan Estratégico 7
1.7.- Línea de Productos

La empresa Representaciones Santa Apolonia S.A.C. se viene dedicando
a la venta mayorista de productos (abarrotes) , que con el transcurso del
tiempo hemos ido incrementando nuestra línea de productos a través del
mejoramiento de las ventas , para satisfacer las demandas de los clientes.
1.7.1.- Productos
La empresa Representaciones Santa Apolonia tiene ciertos productos
más vendidos que se presentan a continuación:
PODEMOS ELABORAR LA CLASIFICACION ABC O LA

METODOLOGIA ABCD PARA PODER VER LOS
PRODUCTOS CON MAYOR SIGNIFICANCIA EN
VENTAS DEL ULTIMO AÑO
Plan Estratégico 8
2.- SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1.- Organigrama
Fuente: Representaciones Santa Apolonia S.A.C
2.1.1. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES:
- Gerente General
Se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y

estrategias de la empresa, así como establecer políticas y normas
generales que deben desarrollarse dentro de ella. Establece metas,
controla y supervisa sobre todas las áreas de la empresa para que lleguen
a alcanzar el objetivo.
 Secretaria
Se encarga de ser la mano derecha del Gerente desempeña una serie de

tareas similares a las de asistente de oficina. Sin embargo, su enfoque de
trabajo es de los proyectos de su jefe y no de todos los departamentos.
Plan Estratégico 9
Las tareas incluyen el manejo de las comunicaciones verbales y escritas,

la preparación de documentos, la organización de la oficina y la gestión
de los proyectos. El gerente a quién atiende la asistente es típicamente de
nivel medio quién supervisa a un equipo de empleados, contrario a un
ejecutivo de alto nivel.
 Dto. Administrativo
Se encarga de llevar un control de todas las áreas de la empresa a través

de los indicado por el Gerente, supervisa las diversas áreas para delegar
funciones específicas, se encargar de cumplir con los pedidos de todos y
cada uno de los productos y lleva un control de los prestamos
financieros.
 Contabilidad
Se encarga de difundir la marca de la empresa a través de las redes

sociales e interactuar con los posibles clientes. Investigan el mercado
para determinar los modelos nuevos que vendrán de acuerdo a la
temporada y con ayuda de un diseñador-modelista y el jefe del área de
producción se va haciendo pruebas de los modelos hasta llegar a las
medidas adecuadas, realiza la publicidad con videos y elabora los
catálogos de los modelos
 Tesorería
Es llevada también dentro de la organización, y se encarga de recibir el

dinero liquidado por los trabajadores tanto liquidadores como
vendedores de toda la empresa, presentando estados y balances
financieros cumpliendo con los requisitos de acuerdo a ley.
 Recursos Humanos
Plan Estratégico 10
Planifica el personal, es decir ve la mano de obra que se necesita en la

empresa, contrata a las personas de acuerdo a las necesidades de la
empresa y resuelve las renuncias o despidos, realiza el pago quincenal y
mensual a los trabajadores. A su vez organiza los cursos formativos
necesarios para que los trabajadores puedan desempeñar su labor de
forma óptima y adecuada y que sus conocimientos estén lo más
actualizados posible.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
Se encarga de la compra y ventas de los productos.
 Ventas
Se encarga de vender el producto a los minoristas en todas las bodegas y

tiendas mayoristas y minoristas en los distintos puntos, las cobranzas, es
por ello que tiene una relación directa y busca captar nuevos clientes. Así
mismo, mantiene comunicación constante con las demás áreas de la
empresa para informar sobre los pedidos y ventas realizadas.
 Compras
Se encarga de realizar las compras de los productos que necesita almacén

para poder satisfacer las necesidades de los clientes. Así mismo,
mantiene comunicación constante con almacén para saber qué productos
se necesitan constantemente.
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
 Almacén
Sus funciones dentro de la empresa están direccionadas hacia el

planeamiento, ejecución y control de los productos; dentro del cual se
encuentra ver el stock de productos para así generar la compra de ellos,
para tener abastecido el almacén para el despacho diario de los

productos. Además, se encarga de la recepción y despacho de productos
de acuerdo a los pedidos. Lleva un registro de todo lo que ingresa y lo
que sale de almacén.
OPCION A CAMBIARLO POR LAS FUNCIONES ESPECIFICAS (PARTER DEL MOF)
2.2.- Diagnostico Empresarial Externo (MDE-AMBIENTE EXTERNO)

Clientes Proveedores Competencia Comunidad Otras Stakeholders
Organizaciones
Personas que Su proveedores son : Nuevas cadenas Todo  Ministerio de  SUNAT.

tienen edades de  de panaderías en Trujillo ; Trabajo.  Bancos con los
4 años a más. el mercado Valles como que trabaja la
El consumidor peruano. Chepen , empresa
se define como Virú ,  Municipalidad
una Promociones y Ciudad de de Trujillo
persona a la que guerra de precios Dios ,  Clientes
le gusta probar del mismo Pacasmayo ,  Proveedores
cosas nuevas, y producto. Chocope ,
que tiene un alto Casa Grande
grado de , Paiján ,
exigencia en la Ascope ,
calidad del Roma ,
producto. Chao ,
Cartavio.
Así como
Plan Estratégico Página 13

también
Otuzco.
2.3.- Diagnóstico Empresarial Interno (MDE-AMBIENTE INTERNO)
CONTABILIDAD INFORMACIÓN OTRAS ÁREAS
DIRECCIÓN Y/O FINANZAS
Y GESTIÓN OPERACIONES PERSONAS MARKETING
O VENTAS
Se dan La Empresa tiene La información de datos
Gerente Jefe de Logística o La empresa bonificaciones un ingreso privados de la empresa  Área de
General Almacén: NOMBRE cuenta con X por la compra de promedio de S/ se brinda solo al mantenimiento
(Nombre del trabajadores. ( cierta cantidad xxxxxx semanales. personal que labora en  Área de
Gerente Portafolio de productos: ESPECIFICAND de productos esta y a los clientes sólo estacionamiento.
General ) LISTA DE NOMBRES O C/ AREA CON según el tipo de se les brinda  Área de
DE PRODUCTOS SUS compra ya sea información de los vigilancia.
PERTENECIENTES CANTIDADES mayorista, productos nuevos ,
AL GRUPO A DE cobertura o bonificaciones o de los
TRABAJADORE según el monto productos en nuestros
S) de venta. catálogos,
La empresa cuenta con
un sistema para realizar
el registro de ingresos y
salidas de productos (
compras y ventas) esto

facilita llevar el control

de dinero que se obtiene
en un día, cabe
mencionar que solo el
personal autorizado
tiene acceso a la
información de este
sistema.

2.4.- Justificación del Estudio

Debido a la situación económica que se presenta hoy en día, surge la
necesidad de iniciar nuevos negocios dando como resultado la aparición de
nuevas empresas que salen al mercado sin tener los conocimientos suficientes
en un proceso administrativo que les permita competir y tener buenas bases
financieras.
La empresa Representaciones Santa Apolonia se ve la necesidad de diseñar
e implementar un plan estratégico que ayude a su funcionamiento
administrativo, que le permita saber quiénes son, dónde están, dónde quieren
estar en un plazo de tiempo determinado y como lograrlo, es decir conocer su
entorno externo e interno para elaborar planes de acción orientados al logro de,
para así lograr mayor reconocimiento en el sector comercial.
Esta investigación quiere aportar una visión más clara a la empresa para que
lleve a cabo la toma de decisiones más correcta y sus esfuerzos de crecimiento
sean guiados hacia su organización, la optimización de su desempeño, su
coordinación, su planeación, su producción y control, manteniendo así el
posicionamiento en el mercado.
3.- DIRECCCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

3.1.- Establecimiento de Visión
Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que está
la organización, fijar un futuro retador para sí misma y tener la capacidad de
difundirla, para que sirva de guía y motivación a los empleados en el logro
de la visión de la organización.
La visión busca responder a la pregunta ¿Qué quiere llegar hacer la
organización?, siendo una declaración simple clara y comprensible,
ambiciosa, convincente y realistas, con un horizonte de tiempo y
proyectándose a un alcance geográfico.

Para ello se utiliza una plantilla en cual ayudará al establecimiento de la

visión (ver Tabla 01 )
Tabla 01
“Plantilla para el Establecimiento de la Visión”
PREGUNTAS APLICACIÓN A LA EMPRESA

¿Cómo será el proyecto cuando haya  Una empresa líder en el mercado.
alcanzado su madurez en unos años?
¿Cuáles serán los principales productos  Aumentando la variedad de productos a
y servicios que ofrezca? brindad.
¿Quiénes trabajarán en la empresa?  Personal capacitado y calificado, con

experiencia en el sector comercial.
¿Cuáles serán los valores, actitudes y  En la empresa existirán valores de

claves de la empresa? responsabilidad, honestidad, puntualidad, con
una actitud firme y comprometedora.
¿Cómo hablarán de la empresa los  Nuestra organización se preocupa por el
clientes, los trabajadores y la gente en bienestar tanto del trabajador como del cliente
general que tenga relación con ella?
Visión:
Representaciones Santa Apolonia S.A.C. será reconocida a nivel regional para el 2023,
como la empresa líder en comercialización de productos . Teniendo como aliados a un
personal calificado y productos de calidad, que a su vez beneficiará a la sociedad
generando más empleo.

3.2.- Establecimiento de Misión
La misión es una breve descripción de la razón de ser de empresa, en esta

se considera el giro de negocio, el ámbito (local, regional, nacional,
internacional ), aspiración a mantener o conseguir algo, la forma de
lograrlo. Para esto se necesita tener algunos elementos principales, saber
cuáles son sus valores de la organización, quiénes son sus clientes, cuáles
son sus productos/mercados, cuál es la contribución a la sociedad, cuál es el
negocio, y el para qué existe la empresa.
Tabla 02
Plantilla para la Declaración de la Misión
PREGUNTAS APLICACIÓN A LA EMPRESA
¿Qué hace su empresa que es único  Somos una empresa dedicada a la comercialización de
y no lo hace nadie más en su campo productos, con una gran variedad de estos (abarrotes).
de acción?
¿Para quién trabaja su institución?  Clientes o Consumidores.
 Comunidad.
¿Cómo trabaja su institución: hay  Brindando confianza al cliente para que se sienta
algo diferente en su método, en el familiarizado con la empresa.
medio o la forma de llegar a sus  Ofrecen productos al alcance de todo tipo de cliente
objetivos?
¿Por qué hace lo que hace, qué es  Trabajan con productos de alta calidad que no
eso que nunca podría dejar de hacer, perjudican a la salud del cliente.
cuál es la justificación social de su
existencia?

Misión:
“Brindar al cliente un servicio de primera calidad, siendo la atención

personalizada nuestra base para obtener resultados óptimos, además de
diferenciarnos de otras distribuidoras, incluyendo un servicio post venta.”
3.3.- Valores
Considerados como las directrices más importantes en una organización:
norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón
de actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Estas representan las
creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.
 Compromiso
El personal tiene la convicción de dar lo mejor de sí mismos,
involucrándose y participando activamente en el desarrollo y
cumplimiento de la misión y la visión de nuestra Empresa.
 Responsabilidad
El personal debe cumplir con las tareas establecidas para el logro

de los objetivos y metas.
 Respeto
El personal debe procurar respeto ante sus compañeros de

trabajo, evitar mezclarse con la vida privada de los demás y un
ambiente donde se murmure y critique a espaldas de los otros.
 Honestidad
El personal debe ser honesto , en cuanto al nivel de confianza que
le brinda su jefe. Obrando así con rectitud.

3.4.- Código de Ética
Es donde se establecen un sistema de principios acordados de la buena

conducta y el buen vivir, que norme el accionar de sus empleados y sea una
forma de mostrar a los constituyentes y comunidad vinculad que se encuentra
con un patrón de accionar claro y conocido por todos.
 El código ético del panadero

 Lealtad: El personal debe demostrar lealtad a la empresa, cumpliendo
y velando por la salvaguarda del patrimonio de la empresa e
identificarse con la visión, misión, valores, objetivos y metas,
confirmando así su compromiso con ella.
 Honradez e integridad: El personal debe realizar su trabajo con
honestidad, obrando con rectitud y decencia.
 Conducta y disciplina: El personal debe mostrar un comportamiento
digno dentro y fuera de su lugar de trabajo, así como docilidad en las
actividades que le sean asignadas por su jefe inmediato.
 Eficiencia, Efectividad, Eficacia y Economía: El personal debe
aprovechar los recursos que posee la distribuidora en función de hacer
más eficiente su labor, para alcanzar los objetivos de la empresa.
Aplicar sus conocimientos y experiencia de la mejor manera posible,
para lograr que los fines y propósitos de la empresa se cumplan con
óptima calidad en forma oportuna y al menor costo y sujetarse a los
lineamientos establecidos por el propietario.
 Capacidad técnica y desempeño profesional: El personal debe poseer
y demostrar capacidad e idoneidad para desarrollar las funciones
propias a la labor que desempeña ya sea en el área administrativa u
operativa.

 Trabajo en Equipo: Los miembros de la organización deben trabajar

en equipo apuntado a un fin común, para lograr así las metas trazadas
en un principio.
4.- AUDITORIA EXTERNA

Está enfocada hacia la exploración del entorno (estudio interno del país) y el
análisis de la industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las
tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la firma.
Como se observa en la Figura 12, la evaluación externa revela las oportunidades

y amenazas claves, así como la situación de los competidores en el sector
industrial. El propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los
gerente para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que
permitan sacar ventaja de la oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las
amenaza, conocer los factores clave para tener éxito en el sector comercial y así
vencer a la competencia.
Figura 12: “Evaluación Externa”

4.1.- Evaluación Externa (Análisis PESTEC – Plantilla Macroentorno)

En esta parte del plan, se identificará y analizarán aquellos factores del
entorno que afectan al sector comercio en la provincia de Trujillo. Se
contemplan, dentro de este análisis, las variables políticas, económicas,
gubernamentales, sociales, tecnológicas y ecológicas (Tabla 04).
4.1.1.- Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales (P)

Son fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como
informales, bajo las cuales debe operar la organización. En muchos
casos constituyen las variables más importantes de la evaluación
externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las
actividades del negocio, de sus proveedores y de sus compradores.
4.1.2.- Fuerzas Económicas Financiera (E)

Dentro de este análisis, se incluye el estudio de las tendencias
económicas, las cuales determinan el escenario del país donde operan
las empresas a fin de que identifiquen oportunidades de inversión y
negocio, comercio internacional, etc.
4.1.3.- Fuerzas sociales culturales y demográficas(S)

Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones y estilos de vida
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas y religiosas, el cual identifican el perfil del
consumidor y el tamaño del mercado.
4.1.4.- Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Dentro de un mundo globalizado y cada vez más pequeño, es
importante actualizar las técnicas de producción a fin de ser
competitivo y tener la aceptación de los consumidores finales.
Tabla 04: “Análisis PESTEC”


ANÁLISIS DEL ENTORNO

MACROENTORNO
VARIABLES ASPECTOS A CONSIDERAR SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA COMENTARIOS OPORTUNIDADES /
AMENAZAS
•Cambios en la estructura de edad y sexo de la OPORTUNIDAD: Nuestros clientes se encuentran en

población un rango amplio de diferencia de edades.
La población es de 4 años - a más edad ( M-F)
AMBIENTE •Cambios geográficos en la población OPORTUNIDAD: Podemos contar con una mayor
1 El crecimiento de la población impacta de manera
DEMOGRÁFICO (migraciones y distribución) clientela, por lo que podremos ofrecerles nuestros
positiva a la empresa.
•Crecimiento en la población mundial y país diferentes productos y obtener así mayor demanda en
•Cambios en la estructura familiar el mercado.
OPORTUNIDAD: Al generarse algún cambio

positivo en los ahorros de nuestra clientela, serán
A mayor ingreso las personas podrán gastar más lo
beneficiosas para la empresa.
cual implica mayor oportunidad en el consumo de
AMENAZA: La disminución en la tasa de empleo es
nuestro producto.
• Cambios en los ingresos una situación perjudicial para nuestra empresa, pues
Una alteración en los ahorros de los clientes será
• Cambios en los ahorros nuestros clientes ya no comprarían nuestros productos
AMBIENTE beneficiosa o perjucial para la empresa.
2 • Cambios en las pautas de consumo por una baja en su economía.
ECONÓMICO Un aumento en la tasa de interés afecta a la empresa.
• Tasa de interés, inflación y tipo de cambio OPORTUNIDAD: El cliente al tener un aumento en
La pérdida de valor de la moneda nacional y el
• Tasa desempleo y empleo sus ingresos, podrá comprar mayor cantidad de
incremento de los precio perjudicaría a la empresa.
nuestros productos.
A mayor tasa de desempleo, afecta la economía de los
AMENAZA: Al generarse algún cambio negativo en
clientes, por lo cual perjudica a nuestra empresa.
los ahorros de nuestra clientela, serán perjudiciales
para la empresa.

AMENAZA: Al aumentar los costos de nuestra

materia prima ocasiona que nuestros costos del
• Escasez de materias primas. Los Costos se La escasez de materia prima afecta directamente al
proceso de producción aumenten, por lo que aumentan
incrementan y podrían traspasar al consumidor. clientes y a la empresa
el precio de nuestros productos.
• Incremento en los costes de energía. Las tarifas de la Energía Eléctrica si suben nos
AMENAZAS: Ese aumento de las tarifas de E.E
AMBIENTE Incremento en los niveles de contaminación. afectaran de gran manera, ya que es un elemento
genera un aumento en los costos de proceso de
3 MEDIO Situación trasciende a la opinión pública. importante en el proceso productivo.
producción.
AMBIENTAL • Intervención del gobierno en la administración El incremento en los niveles de contaminación afecta
AMENAZA: El mal aspecto en los alrededores de
de los recursos naturales. Medidas en la presentación de nuestra empresa.
empresa genera pérdida de clientes
gubernamentales y grupos de presión que La limitación de los recursos naturales afectarían en la
AMENAZA: Nuevos reglamentos del gobierno con
reglamenten la utilización de los recursos. producción de la empresa
respecto a la utilización de los recursos naturales,
afectaría en gran parte, ya que sus productos se basan
en el trigo(M.P)
• Cambios tecnológicos constantes. Falta de
respuesta rápidas sus productos quedan
desfasados y dejarán pasar nuevos productos y
oportunidades de mercado.
• Oportunidades ilimitadas. Los nuevos productos
que surjan de las tecnologías ahora en desarrollo
Las nuevas máquinas que surgían de la tecnología OPORTUNIDAD: La aparición de nuevas máquinas
AMBIENTE deberán ser prácticos y no demasiado costosos.
4 logrará que el proceso de producción se haga en menor generará un mejor control de todos los procesos de
TECNOLÓGICO • Presupuestos elevados para la investigación y el
tiempo, lo cual indica que los costos se podrán reducir. producción, brindando así un producto de calidad.
desarrollo. Mayor interés por resolver problemas
científicos más que por inventar nuevos
productos vendibles. Mayor integración de las
funciones del marketing dentro de las áreas de
investigación y desarrollo.

• Legislación para las empresas. Leyes de

protección a la empresas de otras instituciones
(leyes de competencia desleal); de protección a
los consumidores de las prácticas comerciales
El incremento de Reglamentos de Control en el AMENEZA: Al tener el Estado menor participación,
desleales o con el objetivo de proteger los
AMBIENTE lanzamiento de un producto en el mercado será la empresa no sé exigirá para brindar un producto de
intereses de la sociedad en contra del
5 POLÍTICO- beneficioso para la empresa. calidad, además abrirá las puertas a empresas ilegales.
comportamiento comercial sin restricciones. La
LEGAL Al tener el Estado menor intervención afecta a la OPORTUNIDADES: Ejecución de la legislación para
empresa deberá considerar el desarrollo de estas
calidad de nuestro producto. las empresas
legislaciones con el fin de acoplarlas a sus
programas de marketing.
• Desregulación y menor intervención del Estado.
• La auto-imagen y la autosatisfacción Si el cliente se siente autosatisfecho no solo va a

OPORTUNIDAD: Por lo que el cliente se siente
• Relación de la gente con la sociedad regresar por el producto de la empresa, sino que se va
autosatisfecho no solo va a regresar por el servicio de
• Relación con las organizaciones sentir identificado con ella, y va a buscar promover su
la empresa sino que se siente identificado con ello y
• Visión del universo imagen.
promueve nuestra imagen como organización.
AMBIENTE • Sub-culturas. Si nuestros clientes tienen mayor cantidad de
OPORTUNIDAD: Nuestros clientes tienen relaciones
6 SOCIO – • Cambios en los valores culturales secundarios. relaciones con otras organizaciones y/o personas hay
con otras organizaciones y/o personas por lo hay más
CULTURAL Gustos, tendencias de la sociedad que van más posibilidades que la empresa sea más conocida.
posibilidades que la empresa sea más conocida.
evolucionando y abriendo paso a nuevas La aparición de nuevos productos y la información
OPORTUNIDAD: Al tener información sobre los
necesidades que las empresas pueden ver como sobre los gustos de nuestros clientes , nos ayudará a
gustos de los consumidores incrementaría la demanda
oportunidades de negocio. satisfacer las necesidades de estos y a superar sus
porque lograríamos satisfacer sus preferencias.
expectativas.

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Permite resumir y evaluar la información del PESTE .La matriz se encuentra detallada en la Tabla 04
Tabla 04: Matriz de Evaluación de Factores Externo.

cc
Interpretación:
Se tiene un total de 11 factores de éxito, 6oportunidades y 5 amenazas, un
número adecuado de factores. El valor 2.61 nos indica que la respuesta es
ligeramente superior al promedio teniendo así un respuesta favorable ante el
aprovechamiento de oportunidades y en cuanto a la neutralización de las
amenazas que presenta.
4.3.- Análisis de las cinco fuerzas competitivas (Plantilla Microentorno )
Permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la estructura y
atractividad de la industria donde la organización compite. De acuerdo a
Porter (1980), la naturaleza de la competitividad en una industria dad puede
estar compuesta por cinco fuerza.
4.3.1.- Poder de negociación de los proveedores
Ejerce un papel fundamental, ya que son los que surten a la
empresa de los insumos necesarios para el proceso productivo, y,
por lo tanto, pueden negociar el precio de estos productos, así como
la variación de a calidad de los insumos.
4.3.2.- Poder de negociación de los compradores
Son quienes los que definen sus necesidades y a los que se tiene
que satisfacer de manera adecuada, sostenible y óptima, a fin de
mantener un posicionamiento competitivo en el mercado.
4.3.3.- Amenaza de los sustitos
Si bien es cierto favorecen a la sana competencia, a su vez
constituyen una amenaza al ser una competencia directa.
4.3.4.- Amenaza de los entrantes

Corresponde a las barreras de entrada y salidas dentro del mercado
que es un punto de partida para la generación de estrategias que se
deben utilizar dentro de un plan de mercado.

“PANIFICADORA G & N
4.3.4.- Rivalidad de los competidores

Son los competidores directos de la organización que afecta al éxito de
esta pero que a la vez ayuda a tener un proceso continuo, el cual le
favorece al cliente.
Tabla 05:
“Análisis de Microentorno”

ANÁLISIS DEL ENTORNO

MICROENTORNO
VARIABLES ASPECTOS A CONSIDERAR SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA COMENTARIOS OPORTUNIDADES / AMENAZAS
 Integración Vertical hacia atrás. Para evitar problemas
de suministros las empresas establecen su propia área
de suministros.
 Producción just in time y reposición en los puntos de

venta OPORTUNIDAD: Al contar con proveedores fijos ,no
corremos el riesgo de ocasionar demoras en la elaboración del
 El grado de concentración mayor del grupo de producto.
proveedores que de la industria a la cuál presta sus  Se cuenta con proveedores fijos.
servicios  AMENAZAS: Si el proveedor no está al tanto de la cadena

 No existe una información entre el cliente-fabricante y cliente-fabricante-proveedor, es poco probable que pueda
· Nivel de Información entre la cadena : Cliente - proveedor. generar una identificación en la cadena productiva.
1 PROVEEDORES Fabricante - Proveedor 
 La planificación de compras se hace con anticipación. OPORTUNIDAD: Al tener una planificación de compras,
· Grado de Diferenciación del Producto Final  podemos aprovecharnos los descuentos. Que nos haga el
 Nuestros proveedores son intermediarios de marketing, proveedor.

 Planificación de las compras a largo plazo. De esta ayudándonos en la promoción del producto.
manera los departamentos de compras pueden OPORTUNIDADES: son intermediarios de marketing, que
aprovecharse de descuentos. nos ayudan a la promoción y ventas de nuestros productos en el
mercado, ya que ellos tienen relación con otra organizaciones
 Los proveedores ofrecen productos únicos, o
productos que son sustituidos fácilmente.
· Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la
promoción, distribución y venta de los bienes y
servicios de la organización hacia un público objetivo.

Hay que estudiar Considerando el número, el tamaño,

poder de mercado y condiciones de negociación.
 Luchas fabricante-distribuidor. Condiciones transporte,

derechos, obligaciones, tiempo,etc
 Marcas del líder, retadora y del distribuidor
 · Tamaño de los volúmenes de compra
 Grado de importancia del producto para el cliente. OPORTUNIDADES: Al tener una clientela exigente, la
 La existencia de la empresa depende al consumo de los
Altos/bajo el costo de cambio empresa brindará productos de calidad por lo cual los clientes
clientes (a mayor consumo mayor producción y mayor
aumentarán su volumen de compra.
utilidad)
 · Información total para el cliente sobre los
Si el producto es de calidad, el cliente quedará satisfecho
productos/servicios y la empresa. OPORTUNIDAD: Si el cliente queda satisfecho con nuestro
y por ende promocionará a la empresa.
producto entonces este fomentara la existencia de nuestra
 · Grado de Diferenciación del producto empresa a sus relaciones.

2 CLIENTES  El cliente tiene conocimiento de todos los productos que
vende la empresa entonces esta se verá beneficiada.
OPORTUNIDADES: Si el cliente conoce todos los productos
que ofrecemos por ende habrá más posibilidades a que este
 Si la empresa dá un producto de calidad entonces el consuma.
cliente notará la diferencia de nuestro producto
OPORTUNIDAD: Si nuestro producto tiene una buena

presentación entonces el cliente podrá calificar a nuestro
producto como único

OPORTUNIDAD: La empresa buscará la forma de

 Los numerosos competidores. Equilibrio entre su diferenciarse de su competencia y ser preferida por la alta
tamaño y capacidad.  Permite a la empresa a tener una mayor exigencia con la gama de clientela.
 El crecimiento de la industria y las pugnas de elaboración de su producto.
desarrollo entre los competidores.  Se corre el riesgo a que los clientes cercanos prefieran a
COMPETENCIA nuestra competencia. AMENAZA: Al existir mayores empresas , habrá mas
3 ACTUAL Y  La oferta de los competidores del mismo producto o posibilidades para que el cliente elija.
POTENCIAL servicio  Muy posible a perder clientela
AMENAZA: Al momento que la competencia presenta ofertas
 Consideraciones de factores como el prestigio o la  La búsqueda de nuestra competencia por el prestigio llamativas el cliente podría ser tentado.
necesidad de una completa línea de productos por parte afecta en gran parte a nuestra empresa
de la competencia. AMENAZA: En la busqueda de ser reconocida nuestra
competencia originará mucho riesgo ya que esta utilizará todo
método para persuadir a nuestros clientes
AMENAZA: Vendría a ser una competencia indirecta para
 El cliente cuenta con mayores posibilidades para realizar nuestra empresa lo cual la perjudicaría.
 · Satisfacción de las necesidades del consumidor su compra.
PRODUCTOS  · Precios bajos de los productos sustitutos. AMENAZA: Pérdida de clientes o asumir a obtener menor
4
SUSTITUTOS  El cliente preferirá lo más barato. utilidad.
 · Obsolescencia de los productos de la Industria
 El cliente no optará por ese tipo de producto OPORTUNIDAD: Tendremos la oportunidad de que el cliente
prefiera nuestra gama de productos

“PANIFICADORA G & N”
4.4.- Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

El propósito es señalar cómo está una organización respecto del resto de
los competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esta
información la organización pueda inferir sus posibles estrategias (ver Tabla
06).
Para este análisis, se ha tomado como competencia a las dos principales

empresas panificadoras dentro del distrito de Alto Moche, el cual tienen un
buen número de clientes
Tabla 06: “Matriz de Perfil Competitivo”
Interpretación: La matriz cuenta con 10 factores clave de éxito con pesos

adecuados, por lo que se puede constatar por el valor ponderado que nuestra empresa
es la que mejor posicionada está en el mercado competitivo, sin embargo debemos
enfocarnos en mejor nuestra respuesta ante las debilidades mayores que poseemos
como lo es: la publicidad seguida del tema proveedores.

5.- AUDITORIA INTERNA

La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las
fortalezas y neutralizar las debilidades, además trata de identificar las ventajas
competitivas de la organización. Entre las áreas funcionales del negocio que se deben
evaluar, se tienen las siguientes:
5.1.- Evaluación Interna.

Tabla07: “Análisis Funcional: Contabilidad”
ANALISIS INTERNO
ANALISIS FUNCIONAL: CONTABILIDAD
VARIABLES SITUACION COMENTARIOS
CLAVES ACTUAL DE LA
FORTALEZAS
EMPRESA
/DEBILIDADES
1 Actualización de Control de la base Todo gasto y costo
gastos y costos de datos con es detallado
respecto a los minuciosamente lo
gastos y costos cual es una gran
fortaleza de la
empresa ya que
está al tanto de
todo.
2 Elaboración y Se detalla cada La empresa brinda
análisis de los costo, gasto detalles del flujo
estados financieros financiero de la financiero( tiene
de la empresa empresa conocimiento de su
utilidad neta, por
lo tanto sería una
fortaleza para la
empresa ya que
con ello podría
disminuir algunos
costos
innecesarios)

Tabla 08: “ Análisis Funcional del Área de Producción”
ANALISIS INTERNO
ANALISIS FUNCIONAL: ÁREA DE PRODUCCIÓN
VARIABLES SITUACION ACTUAL COMENTARIOS
CLAVES DE LA EMPRESA
FORTALEZAS
/DEBILIDADES
1 Maquinaria La empresa cuenta con la Con la maquinaria se
maquinaria necesaria para reducen costos y se
adecuada e
la producción incrementa la
innovadora producción.
2 Capacitación del Al personal se le brinda un Se cuenta con personal
personal ( pequeño apoyo con capacitado, actualizado
operarios) respecto a las y a la vez actualizado
actualizaciones mediante con todo tipo de
las capacitaciones cambio en la
tecnología, etc.
Tabla 09: “ Análisis Funcional del Área de Almacén”
ANALISIS INTERNO
ANALISIS FUNCIONAL: ALMACEN
VARIABLES SITUACION COMENTARIOS
CLAVES ACTUAL DE LA
FORTALEZAS
EMPRESA
/DEBILIDADES
1 Verificación que la Antes de pasar la La empresa se
materia prima esté materia prima al responsabiliza con
en condiciones área de producción productos de calidad
adecuadas. se verifica que esté
en condiciones
adecuadas.
2 Supervisión y No cuenta con Es una debilidad
control de administración de debido a la falta de
inventarios inventarios un sistema inmediato
que indique cuando
la materia prima está
a punto de
terminarse.

Tabla 10: “Análisis Funcional :Administración”
ANALISIS INTERNO
ANALISIS FUNCIONAL: ADMINISTRACION
VARIABLES SITUACIÓN COMENTARIOS
CLAVES ACTUAL DE LA
FORTALEZAS
EMPRESA
/DEBILIDADES
1 Llamas telefónicas La comunicación La secretaria está
hacia la empresa de los clientes comprometida con
hacia la empresa la empresa
2 Los tramites de Una vez finalizado La empresa
pago de facturas presenta control y
la verificación
honestidad en cada
personalmente de facturación
la entrega de la
carga se realiza la
facturación.

5.2.- Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Este análisis contribuye a que se identifiquen varios factores relevantes
que repercutirán en la elaboración de la estrategia, para lo cual se determinan
las fortalezas y debilidades de la industria(ver Tabla 11)
Tabla 11: “Matriz de Evaluación de los Factores Internos”
Interpretación:
Según el análisis se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las

debilidades

5.3.- Cadena de Valor

Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la
empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, mercado, entregar y
apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)(ver
Tabla 12)
Tabla 12: “Cadena de Valor”
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: cuenta con un área propia de producción.
El propietario es el jefe de producción
RECURSOS HUMANOS: hay un buen clima laboral, trato cortés y amble, además hay capacitación
constante del personal y un buen cumplimiento del horario de trabajo.
DESARROLLO TECNOLÓGICO: la empresa cuenta con la maquinaria necesaria para producir productos de calidad.
Así mismo tiene una base de datos que contiene información de los clientes.
ADQUISICIONES: cuenta con un lugar fijo de adquisición para el insumo principal; y por la cual le brindan descuentos
especiales.
 Registro y control  La materia  Almacenamiento  Se da cortesía  La empresa

de calidad de la prima e de los productos a los clientes mantiene un
materia prima e insumos pasan finales. antiguos. contacto con el
insumos que por diferentes  Comprobación  Se le haces cliente después
ingresan. procesos de de los pedidos descuentos de la venta para
 Materia prima e producción antes de su por la ver la
insumos que no (amasado, entrega, para su cantidad de satisfacción que
cumplen con los posterior productos que genera el
embollado
distribución lleva el producto.
requisitos de paloteo,
 Registro de las cliente.  Se atiende
calidad son horneado).
ventas que se pedidos a
devueltos  Embolsado y
realizan y de los delivery.
clasificación de
pedidos por
los productos.
adelantado que
solicitan
LOGÍSTICA DE OPERACIONES LOGÍSTICA DE MARKETING SERVICIOS
ENTRADA SALIDA

5.4.- Modelo Canvas:

Es una metodología que se puede utilizar para diseñar un nuevo negocio o
una nueva línea de negocio hacer evolucionar un modelo de negocio en
operación dentro de una organización(ver Tabla 13)
Tabla 13: “Modelo Canvas”

6.- Decisión y Elección de Estrategias

6.1. Matriz (FODA)
A continuación, se presenta la matriz FODA (ver Tabla 14) .El correcto análisis permitirá el establecimiento de las
estrategias adecuadas para la consecución de los OCP y OLP que se establecen
Tabla 14 : “Matriz FODA”

Interpretación:
Con la matriz FODA logramos identificar las estrategias de cada área de la

empresa como vemos a continuación.
Estrategias FO (Explotar):
Los tipos de estrategias a utilizar debido a las fortalezas y oportunidades de la

empresa.
- Integración horizontal
- Desarrollo de productos
Estrategias DO (Buscar):
Se toman en cuenta de las debilidades y oportunidades que muestra la

institución.
- Integración horizontal
- Penetración de mercado
- Desarrollo de mercados
Estrategias FA(Confrontar):
En esta área vemos las fortalezas y amenazas que tiene la empresa para asi
poder identificar que estrategias vamos a utilizar.
Estrategias DA(Evitar):
Es el área donde la empresa debería de tener más cuidado e identificar de

manera correcta que estrategias vamos a utilizar para disminuir las amenazas y
debilidades.

- Penetración de mercado
6.2.- Matriz PEYEA

Es una herramienta primordial en la evaluación de las estrategias establecer, ya
que sus ejes constituyen las cuatro variables internas y externas de la posición
estratégica de la empresa en el mercado (ver Figura 15 )

Tabla 15: “Matriz PEYEA”

Figura 12: “Matriz PEYEA”

Interpretación:
Del análisis de matriz PEYEA, las posibles estrategias que la empresa

panificadora debe utilizar siguientes:
 Gracias a la relación de nuestros clientes con otras organizaciones la empresa

será más promocionada.( D1,O6)(Penetración de mercado).
 Informarse de las nuevas leyes para poder mejorar la calidad del
producto.(F2,O4)(Desarrollo de productos).
 Elaborar nuevas líneas de producción con valor agregado para atraer a los nuevos
clientes. .(F4,O2)(Desarrollo de productos)
 Innovación constante, calidad y precios accesibles d sus productos para seguir
siendo una empresa líder en la comunidad y no ser afectado por el ingreso de
nuevas competencias y productos sustitutos (F1,F7,F4,F3,A1,A2)(Desarrollos de
producto)
 Adquirir un asesoramiento en el área de marketing para introducir el producto de
manera más factible al mercado.(D1, A1, A2)(Penetración de Mercado)

6.3- Matriz BCG:

Diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones
multidivisionales.(ver Tabla 16)
Tabla 16: “Datos anuales de los productos”
Figura 13: “Matriz de BCG”
Interpretación:
A partir del análisis de los productos (ver Figura), los productos elaborados por
la empresa panificadora como lo es 1, 2 y 4 está calificado como productos
estrella, teniendo que utilizar las estrategias de integración intensivas(desarrollo

de productos) y de aventura adjunta, estos productos tienen una alta inversión y

alta participación en el mercado, es decir, tiene alta retabilidad, y el producto 3
está calificado como producto 3, teniendo así que aplicar estrategias de
liquidación, desinversión o reducción pues tiene una baja participación y genera
pocos fondos para la empresa.
Por lo tanto las estrategias elegidas son:

 Elaborar nuevas líneas de producción con valor agregado para atraer a los
nuevos clientes. .(F4,O2)(Desarrollo de productos)
 Innovación constante, calidad y precios accesibles d sus productos para
seguir siendo una empresa líder en la comunidad y no ser afectado por el
ingreso de nuevas competencias y productos sustitutos
(F1,F7,F4,F3,A1,A2)(Desarrollos de producto)
 Adquirir un asesoramiento en el área de marketing para introducir el
producto de manera más factible al mercado.(D1, A1, A2)(Penetración de
Mercado).
 Con dinero financiado se podría alquilar un local en una zona
céntrica(sucursal)(D3,O5)(Desarrollo de Mercados)
 Implementación de tecnología para una eficaz
producción(F5,F7,O1)(Integración horizontal).
 Para poder expandir el área de producción y eliminar esta debilidad se
necesitará un préstamo financiero(D2,O5)(Integración horizontal.

6.4.- Matriz MIE

La Matriz IE (ver figura 14) ubica a la empresa panificadora “G & N” en
un esquema de nueve cuadrantes, basados en dos dimensiones clave: el
puntaje de la MEFE de 2.61 sobre el eje X, y el puntaje de la MEFI de 2.85
sobre el eje Y(ver Figura 14).
Figura 14: “Matriz MIE”

Interpretación:
Lo que indica que la empresa panificadora “G & N” se ubica en el

cuadrante V, lo que significa que debe aplicar estrategias de conservar y
mantener, teniendo que usar las estrategias: penetración de mercado y
desarrollo de producto
Por lo tanto las estrategias elegidas son:

 Innovación constante, calidad y precios accesibles d sus productos para seguir
nuevas competencias y productos sustitutos (F1,F7,F4,F3,A1,A2)(Desarrollos
de producto)
 Adquirir un asesoramiento en el área de marketing para introducir el producto
de manera más factible al mercado.(D1, A1, A2)(Penetración de Mercado).

6.5- Matriz de Gran Estrategia (MGE)

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la MGE (ver figura 15)
están en una posición estratégicas excelente en función de las condiciones del
mercado y de su desempeño dentro del mismo. Las empresas ubicadas en el
cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento, y tienen posiciones competitivas muy débiles. Los negocios
situados en el cuadrante IV tienen posición competitiva fuerte, pero están en
una industria que registra un crecimiento lento.
Figura 15: “Matriz MIE”

Interpretación:
De lo anterior se puede afirmar que la empresa panificadora “G & N” se
encuentra en una posición competitiva fuerte, y en un crecimiento rápido del
mercado. Por consiguiente, la ubicación corresponde al cuadrante I.
En esta matriz, pueden proponerse las siguientes estrategias: desarrollo de
mercado, penetración de mercado, desarrollo mercado, Integración vertical
hacia adelante, integración vertical hacia atrás, integración horizontal y
diversificación relacionada. Por lo tanto las estrategias elegidas son:
 Gracias a la relación de nuestros clientes con otras organizaciones la
empresa será más promocionada.( D1,O6)(Penetración de mercado).
 Innovación constante, calidad y precios accesibles d sus productos para
seguir siendo una empresa líder en la comunidad y no ser afectado por el
ingreso de nuevas competencias y productos sustitutos
(F1,F7,F4,F3,A1,A2)(Desarrollos de producto)
 Adquirir un asesoramiento en el área de marketing para introducir el
producto de manera más factible al mercado.(D1, A1, A2)(Penetración de
Mercado).
 Con dinero financiado se podría alquilar un local en la zona céntrica
(sucursal)(D3, O5)(Desarrollo de Mercados).
 Implementación de tecnología para una eficaz
producción.(F5,F7O1)(Integración horizontal).
 Para poder expandir el área de producción y eliminar esta debilidad se
necesitará un préstamo financiero.(D2, O5)(Integración horizontal).

6.6.- Matriz de Decisión Estratégica (MDE):

Las estrategias determinadas en las matrices anteriores son evaluadas
integralmente para seleccionar las estrategias e implementarlas (ver Tabla
17)
Tabla 17: “Matriz MIE”
Interpretación:
La estrategia 1,2 y 3 se retiene por tener más veces repetidas. Las

estrategias 4,5 y 6se conservan como posibles estrategias de contingencia. Por
lo tanto la estrategia de Desarrollo de productos, penetración de mercado y
desarrollo de mercado se podrán aplicar las siguientes estrategias:
producto.
 Elaborar nuevas líneas de producción con valor agregado para atraer a
los nuevos clientes.
 Innovación constante, calidad y precios accesibles de sus productos
para seguir siendo una empresa líder en la comunidad y no ser afectado
por el ingreso de nuevas competencias y productos sustitutos.

 Promocionar a la empresa mediante la relación de nuestros clientes

potenciales con otras organizaciones.
 Realizar un préstamo financiero para poder comprar un local en zona
céntrica.
 Adquirir un asesoramiento para introducir el producto de manera más
factible al mercado.
6.7.- Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico(MCPE)

Después de clasificar las estrategia, es posible priorizar la ejecución de cada
una de ellas de acuerdo con los resultados obtenido en la MCPE( ver Tabla
18).
Tabla 18: “Matriz de MCPE”


Interpretación:
Las estrategias a tener en cuenta son:
 Innovación constante, calidad y precios accesibles de sus productos para seguir

nuevas competencias y productos sustitutos.
 Adquirir asesoramiento en el área de marketing para introducir el producto de
manera más factible al mercado.
 Elaborar nuevas líneas de producción con valor agregado para atraer a los nuevos
clientes.
Estas estrategias han obtenido el mayor puntaje lo que quiere decir que son las
más adecuadas a aplicar para reforzar las fortalezas, disminuir las amenazas y
debilidades y aprovechas las oportunidades.
6.8.- Matriz Rumelt

Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivo es conveniente hacer una
evaluación final en la etapa de decisión con los cuatro criterios propuestos de Rumelt
(ver Tabla19):consistentes, consonantes, ventajosas y factibles.

Tabla 19: “Matriz de Rumelt”
Las estrategias específicas que se plantearon a la empresa Panificadora “G & N” , que

lograron ser seleccionadas por la MCPE y que se mostraron como resultado de la
aceptación de cada uno de los factores en el filtro RUMELT fueron las siguientes:
 Informarse de las nuevas leyes para poder mejorar la calidad del producto.
 Elaborar nuevas líneas de producción con valor agregado para atraer a los nuevos
clientes.
 Innovación constante, calidad y precios accesibles de sus productos para seguir
nuevas competencias y productos sustitutos.
 Realizar un préstamos financiero para poder comprar un local en la zona céntrica
 Adquirir un asesoramiento en el área de marketing para introducir el producto de
manera más factible al mercado.

6.9.- Matriz de Ética:
Finalmente está intenta verifica que las estrategia no violen aspectos

relacionados a derecho y justica
Interpretación:
Después de analizar la matriz de ética (ver Tabla 20), puede observarse que
ninguna de las estrategias viola derechos humanos, es injusta o perjudicial
para los resultados estratégicos y en cuanto al utilitarismo las estrategias
mostraron que fueron excelentes por ende se tendrá un placer o beneficio.
Tabla 20: “Matriz de Ética”

7.- OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Misión: “Brindar una gran variedad de productos de panificación con los más
altos estándares de calidad y a un precio accesible los cuales superen las
expectativas de los clientes”.
Eje E.1: Productos de alta Calidad

Eje E.2: Atención al cliente
Eje E.3: Precios accesibles
 O.L.P.1: “Obtener la certificación ISO 9000 y certificaciones similares”
Factores Críticos de Éxito
 Controlar y supervisar el proceso productivo

 Identificar las necesidades y los requerimientos del cliente
 Disminuir la cantidad de desperdicios
 O.L.P.2: “Conservar e incrementar la fidelidad de nuestros clientes”
 Producto en buen estado

 Disminuir el tiempo de atención
 O.L.P.3: “Ofrecer al cliente un producto con precio cómodo”
 Capacitar al personal operario

 Percepción del cliente
 Minimizar los costos de producción

 O.L.P4: “Generar un aumento del 10% en la rentabilidad”

 Mejoramiento continuo de los procesos
 Atender y tratar bien al cliente
 Optimizar los recursos de la empresa
8.- MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

El establecimiento de los objetivos es el mecanismo mediante el cual el sector
puede alcanzar los resultados esperados. La puesta en marcha del planeamiento
estratégico depende de la consecución de los objetivos específicos, que según el
marco establecido conllevará a alcanzar los OLP.
Por otro lado los OCP son los hitos mediante los cuales se alcanza con cada
estrategia, los OLP. Es necesario considerar que deben apoyar al logro de la visión
teniendo en cuenta los valores y principio éticos establecidos. Para este plan
estratégico de la empresa Panificadora “G & N”, se ha considerado 35 OCP (ver
Tabla 21), que apoyarán los cuatro OLP definidos anteriormente
Tabla 21 : “Objetivos a Largo Plazo vs Estrategias”

"G & N" será reconocida a nivel nacional para el año 2020 como la empresa líder en panificación, teniendo como aliados a un personal calificado y
productos de calidad, que a su vez beneficiará a la sociedad generando más empleo
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
2-Conservar e
3-Ofrecer al cliente un
1-Obtener la certificación ISO incrementar la 4-Generar un aumento del
ESTRATEGIAS producto con precio
9000 y certificaciones similares fidelidad de nuestros 10% en la rentabilidad
cómodo.
clientes potenciales.
Incrementar en un 10 % nuestra
base de información sobre
mejoramiento de productos vía
internet, libros u otros medios de Repartir volantes a los Reducir los costos en un
1-Informarse de las información. clientes en el que 25% sin afectar la calidad
Cumplimiento del 100% de lo
nuevas leyes para poder detallen de forna consisa de nuestro producto con
que ordena el Ministerio de
mejorar la calidad del las estadarizaciones de ayuda de nuevas leyes que
Producción
producto. sus productos y leyes que salgan en el transcurso del
Formar alianzas con cumple la empresa tiempo.
organizaciones gubernamentales
para compartir información de
nuevas leyes.
Respetar y cumplir la "Norma

Sanitaria para la Fabricación,
Reducir el tiempo de Mostrar un boletín mensual a
Elaboración y Expendio de Comprar la materia prima
entrega de productos a nuestros clientes con la gama
Productos de al por mayor.
nuestros clientes. de productos.
Panificación, Galletería y
Pastelería".
2-Elaborar nuevas líneas

de producción con valor
agregado para atraer a
nuevos clientes. Realizar alianzas
Renovar las maquinarias ,
estratégicas con
automatizando y tecnificcando
organizaciones privadas Controlar mensualmente
los procesos productivos que
para poder desarrolar los costos de
Implementar el TQM. conjuntamente con una gestión
conjuntamente nuevas almacenamiento o de
eficientemente de los recursos
fórmulas para la inventario.
directos, responderán a la
elaboración de productos
producción.
innovadores.
Reemplazar materiales
3-Realizar un préstamo Invertir anualmente en el Incrementar puntos de como por ejemplo el Reducir nuestro precio de
finaciero para poder mejoramiento de la infraestructura ventas en la provincia de azúcar rubia con el azúcar venta en la nueva zona
comprar un local en zona del local ,que le harán tener buena Trujillo a razón de 10% blanca sin disturbiar la proyectando aumentar las
céntrica presencia anual calidad de nuestro ventas en un 10 %
producto

Aprovechar el puesto en la
zona céntrica para
Crear un sistema
incrementar las ventas y
"acumula puntos"para
poder minimizar nuestros Incrementar los niveles de
canjear o reducir el
gastos por producto y estos inversión privada.
precio de la sgte compra
se vean reflejados en la
del cliente
reducción del costo de
nuestro producto.
Crear una página web Realizar un convenio con las

para dar a conocer los Revisar los precios de los empresas proveedoras para
productos de mayor productos, a fin de lanzar nuevos productos que
consumo y mayor ajustarlos y disminuirlos a impacten la salud, bienestar y
Programar capacitaciones preferencia, la misión,
mensuales de capacitación a la través del tiempo, sin satisfacción del cliente y
4-Adquirir un visión, principios e afectar su calidad. permitan el sostenimiento de la
fuerza de servicio historia de la
asesoramiento en el área empresa.
al cliente basado en temas tales panificadora y las
de marketing para
como: manejo de clientela, promociones que se
introducir el producto de
cordialidad, eficiencia y eficacia darán mensualmente.
manera más factible al
en el servicio, entrega inmediata y
mercado.
en
buen estado del producto, etc. Lanzamiento de 4
Hacer sorteo de productos
campañas por año de
en fechas especiales Hacer un descuento del 30 %
mercadeo y promoción
(Semana Santa, Fiesta en fecha de cumpleaños con
que resalten las bondades
Patrias, Navidad y Año límite de consumo a 500 soles
de las nuevas líneas de
Nuevo).
productos.
Realizar tres estudios

Reuniones con los
anuales del mercado al
Controlar del cumpliento del clientes potenciales para Brindar capacitaciones al
año, que permitan
5-Innovación constante, proceso productivo por parte del discutir la satisfacción de personal,para la mejora
identificar las necesidades
calidad y precios equipo de trabajo los productos y/o continua de los procesos.
generales y específicas del
accesibles de sus atención del cliente
cliente
productos para seguir
siendo una empresa líder
en la comunidad y no ser
afectado por el ingreso de
Disminuir la cantidad de
nuevas competencias Implementación de dos
Realizar la Trazabilidad de cada Implementar el modelo desperdicios en el
productos sustitutos productos nuevos no
producto de Gestion del CRM momento de elaborar las
relacionados
líneas de producción.
9.- Tabla de Asignación de Recursos ( TAR ).

Es importante establecer un fondo de implantación del Plan Estratégico que
apoye el funcionamiento de las comisiones y las acciones iniciales del proceso de
implementación
Tabla 22: “TAR”

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR PRESUPUEST CONTINGEN

OCP ACTV. U.M M.A F.M P. M
Humano Operativo FUNCIONALES DIRECTO APOYO AMA O CIA
Formar alianzas
con Reuniones
Entrevistas Incumplimient
organizaciones con Nº de Gerente y
semest -Contratos Gerencial, Administ 1 Enero - 1 oo
gubernamentales representant alianza 2 anual Administr GERENTE S/500
ral -Cuadros Administración rador Julio postergación
para compartir es de cada s. ador
estadísticos de convenio.
información de entidad
nuevas leyes
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR PRESUPUE

CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION AMA STO
ALES
Humano Operativo Directo Apoyo
Supervición del
Respetar y cumplir la cumplimiento de las
normas. Instrument
"Norma Sanitaria para la
Porcentaje Supervis o de
Fabricación, El personal no cumpla
del or y medición Producción Representa Supervis Enero a
Elaboración y Expendio 95% trimestral anual S/800 con todas las normas
cumplimiento operarios estadísticos ,Almacén nte del área or Diciembre
de Productos de establecidas.
Charlas sobre las de normas . .
Panificación, Galletería
normas a cumplir Operarios
y Pastelería".

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONO PRESUPUE

CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONA GRAMA STO
LES
Entrevista con los
Reuniones con los clientes clientes potenciales
.
potenciales para discutir la Análisis de las 4 Enero a
N° Gerente y Encuestas. Administraci Administ Inasistencia de los
satisfacción de los reuniones reunion trimestral Gerente Diciembr S/200
reuniones anual Admninistrador. Cuadros ón rador clientes.
productos y/o atención del Propuestas o es e
estadísticos
cliente mejoramiento de
los resultados
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR PRESUP

CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION AMA UESTO
ALES
Crear una página web para
dar a conocer los productos Creación
de la Admninistra
de mayor consumo y mayor
página dor.Especiali Tecnología.
preferencia, la misión, N° 50000 Administra Representante Secreta Enero a Falta de tiempo para
mensual sta en Análisis S/72
visión, principios e historia subscritores subscritores anual ción del área ria Diciembre actualizar la página.
Publicitar creaión de estadístico
de la panificadora y las
páginas web
promociones que se darán en la
mensualmente. página
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR PRESUPU

CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONA AMA ESTO
LES
Lanzamiento de 4 Charlas sobre
campañas por año de las bondades
N° Tecnología.
mercadeo y promoción nutricionales Admninistrador,O Administraci Representa Enero a Desorden de los
campañ 4 semestral anual Análisis Secretaria S/400
que resalten las de los perarios ón nte del área Diciembre clientes.
as estadístico
bondades de las nuevas productos
líneas de productos ofrecidos

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOG PRESUPU

CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIO RAMA ESTO
NALES
Recolección de datos
de los clientes
potenciales
Implementar el Tecnología. Negación de algunos
N° Admninistr Administ Representa Secreta Enero a
modelo de Gestión 100 semestral anual Análisis S/200 clientes para participar
Encuesta a los clientes ador, ración nte del área ria Diciembre
del CRM estadístico de las encuestas.
clientes sobre las
preferencias de los
productos
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR PRESUPU

CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION AMA ESTO
Human ALES
Operativo Directo Apoyo
o
Realizar alianzas estratégicas
con organizaciones privadas Gerente
Cantidad Gerencia, Desacuerdos a momento
para poder desarrolar N° semest y Encuestas, 1 de Enero- 1
de 2 anual Administra Gerente Administrador S/300 de elaborar los
conjuntamente nuevas alianza ral Admini Contratos de Julio
alianza ción productos.
fórmulas para la elaboración de strador
productos innovadores.

PRESU
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR CONTIN
PUEST
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONA AMA GENCIA
O
LES
Buscar el cuello de
Gerente Estudios de Desperfe
Reducir el tiempo de botella en el proceso de 10 % del Gerencia, 1 de Enero al
Administra métodos de Adminis ctos
entrega de productos a producción Tiempo tiempo mensual anual Administraci Gerente 31 de S/1200
dor, trabajo, Análisis trador mecánico
nuestros clientes Disminuir el tiempo del normal ón Diciembre
Operarios estadístico s.
cuello de botella
RECURSOS AREAS RESPONSABLES PRESUP CONTING

CRONOGRAMA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONA UESTO ENCIA
Operativ LES
Humano Directo Apoyo
o
|Solicitar préstamo a bancos

Incrementar puntos de Incremen Gerente
Estudio de los mercados con Análisis Desperfect
ventas en la provincia de to de trimestr Administra Gerencia,Ad Gerent
mayor demanda 10% anual estadístic Administrador Enero a Diciembre S/160 os
Trujillo a razón de 10% puntos de al dor,Operari ministración e
o mecánicos.
anual Repartir los productos en el venta os
carro.
RECURSOS AREAS RESPONSABLES |CRONOG PRESUPU

CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION RAMA ESTO
ALES
Controlar el Supervición de los

cumplimento del procesos Incremento Análisis Represen 1 de Enero
Supervisor,O Área de supervi
proceso productivo por del 25% mensual anual estadístico, tante del al 31 de S/1200 Descontrol de procesos.
perarios Porducción sor
parte del equipo de cumplimiento materiales área Diciembre
trabajo
Corregir errores

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGRA PRESUPU CONTINGENC

OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION MA ESTO IA
ALES
Programar capacitaciones mensuales con

Solicitud y Análisis
organizaciones espcialistas en atención al N° de
coordinación con estadístico, Área de Represen 31 de Enero -
clientede basado en temas tales como: capacit men coordinador coordina Imcumplimiento
organizaciones 3 anual materiales atención al tante del 31 de S/300
manejo de clientela, cordialidad, eficiencia y acione sual ,Operarios dor de acuerdo.
especialistas en didacticos,te cliente área Diciembre
eficacia en el servicio, entrega inmediata y en s
el tema cnología
buen estado del producto, etc.
PRESU
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR CONTIN
PUEST
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONA AMA GENCIA
O
LES
Invertir anualmente en el Reunion para escuchar Análisis

mejoramiento de la las propuestas de estadístico,material
20 seme especialis Gerencia,con 1 de Julio- 1
infraestructura del local especialistas en el Inversión es Gerente Contabilidad S/2000 Deudas.
mil stral anual tas tabilidad de Diciembre
,que le harán tener buena mejoramient de didacticos,tecnolog
presencia. lainfraestrucura ía
PRES
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR CONTINGENCI
UPUE
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONALE AMA A
S STO
Incrementar en un 10 % nuestra base Búsqueda de Falta de
Incremento de Gerente
de información sobre mejoramiento información en Análisis Gerencia,Ad Gerent Administrado 1 de Enero- actualización
nuestra base de 10% semestral anual ,admnistrad S/700
de productos vía internet, libros u diversos medios estadístico ministración e r 1 de Julio por falta de
información or
otros medios de información.} de comunicación tiempo.

PRESU
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONO
PUEST CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIO GRAMA
O
Operati NALES Direct
Humano Apoyo
vo o
Repartir volantes a los
clientes en el que
1 de
detallen de forna N°número 2
Diseñar boletin Análisis Gerencia, Julio - 1
consisa las de volantes Gerente Gerent Administ Desinterés del cliente
Imprimir volante semestral anual estadísti Administr de S/80
estadarizaciones de volantes por ,admnistrador e rador por leer el contenido.
Repartir volantes co ación Diciembr
sus productos y leyes entregados clientes
e
que cumple la
empresa
RECURSOS AREAS RESPONSABLES

PRESUP
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION CRONOGRAMA CONTINGENCIA
UESTO
Human Operati ALES
Directo Apoyo
o vo
Investigar de lo que
No abastecerse
Cumplimiento exige el Ministerio de
Análisi económicamente para
del 100% de lo Producción Gerente Gerencia,A
Porcentaje de s Administr implementar todo lo
que ordena el Implementación de 100% mensual anual ,admnis dministraci Gerente Enero - Diciembre S/1200
cumplimiento estadíst ador que exige el
Ministerio de lo que exige el trador ón
ico Ministerio de
Producción. Ministerio de
Producción.
Porducción

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONO PRESUPU CONTINGEN

OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIO GRAMA ESTO CIA
NALES
Diseñar boletín
31 de No prestar
Mostrar un boletín
Nº de Gerente Enero a interés el
mensual a nuestros Imprimir boletines 2 a cada Análisis Atención Representan secret
boletines mensual ,administrado 31 de S/80 cliente por lo
clientes con la gama de cliente anual estadístico al cliente te del área aria
entregados r Diciembr monótomo del
productos. Repartir boletines a
e boletín.
nuestros clientes
RECURSOS AREAS RESPONSABLES PRESU

CRONOGR CONTIN
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONA PUEST
Humano Operativo Directo Apoyo AMA GENCIA
LES O
Reducir los costos sin Indagar sobre las
afectar la calidad de nuevas leyes sobre el Surgir
Minimiz Materia 1 de
nuestro producto con uso de materiales en Administraci algunas
% de costos ar costos Supervisor y prima y Administ Supervis Diciembre a S/.
ayuda de nuevas la producción. Anual Anual ón y pérdidas
reducidos en un Operarios dinero en rador or 31 de 1,000
leyes que salgan en el Supervisar el uso de Producción. monetari
25%. efectivo. diciembre
transcurso del la materia prima e as.
tiempo. insumos.

PRESU
RECURSOS RESPONSABLES CRONO CONTINGE
AREAS PUEST
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M GRAMA NCIA
FUNCIONALES O
Buscar nuevos proveedores.
1 de Algunos
Comprar la Comparar precios entre los
Cantidad reducir el Responsable Enero al riesgos de
materia proveedores. Operarios, Materia prima Producción Adminis
monetaria costo en Mensual Anual de 1 de S/. 140 materia
prima al Realizar contrato con el Gerente e insumos. Gerencia. tradora.
ahorrada. un 10 % Producción Diciembr prima en mal
por mayor. proveedor que ofrece productos
e estado.
de calidad a menor costo.
AREAS
RECURSOS RESPONSABLES CRONOGRA PRESUP
FUNCI CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M MA UESTO
ONALE
Humano Directo S Directo Apoyo
Controlar Identificar Responde
cantidades Operarios
mensualmente los funcionamiento de r a a un Inventarios Represen Falta de abastecimiento
monetarias y Almacé Supervi 31 Enero-31
costos de inventarios. 98 % de Mensual Anual y Balance tante del S/. 300 de materia prima para
del Superviso n. sor Diciembre
almacenamiento o de Aplicar sistema para la General. Área atender la demanda.
inventario r
inventario. controlar invetarios. demanda
AREAS CRONO PRESUP

RECURSOS RESPONSABLES CONTINGENCIA
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONA GRAMA UESTO
LES
Revisar los precios Comparar precios y
de los productos, a establecer uno que 1 de
Obtener Registro de
fin de ajustarlos y sea competitivo en el Administraci Julio- 1
más Administ precios de Contad
disminuirlos a mercado. Monetaria. Semestral Anual ón y Gerente de S/. 50 Generar pérdidas.
clientela y rador cada producto or
través del tiempo, Reducir algunos contabilidad. Diciembr
fidelizarlos. e invetarios.
sin afectar su costos de e
calidad. produccción.

AREAS
RECURSOS RESPONSABLES CRONOGRAM PRESUPU CONTINGE
FUNCION
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M A ESTO NCIA
ALES

Disminuir la Supervisar uso de No obtener
cantidad de materia prima. Nº de Mejorar la cortes
Responsabl
desperdicios en recortes eficiencia Materia precisos y
Producción e del área 1 de Enero a 31
el momento de Informarse y aplicar y física y Mensual Anual Operarios prima, Supervisor S/500 perder la
. de de Diciembre
elaborar las nuevas maneras de materia económica en maquinarias. buena
Producción
líneas de corte de masa. prima. un 20%. presentación
producción. del producto.
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOG PRESUP CONTING

OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIONAL RAMA UESTO ENCIA
ES
Humano Directo Directo Apoyo
Creación de planes para la
calidad, confiabilidad,
operaciones, producción e
inspecciones:Mejorar la Parámetros
Reducir
manufactura y los Parámetro de control de
esfuerzos de Operarios Responsable
procedimientos de calidad. s de calidad de Administración Generar
Implementar producción y y del área de Supervis Enero a
Brindar a los trabajadores calidad en Semestral Anual gestión, , almacén y S/. 1,000 cuello de
el TQM. asegurar un Supervis cada una de or. Diciembre
entrenamiento regular en los todas las desarrollo y producción. botella.
ambiente de or las áreas
métodos y conceptos de áreas. mantenimient
éxito.
calidad. Las decisiones para o.
la calidad deben ser
tomadas en base a
mediciones.

CRONO PRESU CONTI

RECURSOS AREAS RESPONSABLES
GRAMA PUEST NGEN
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION
O CIA
Human ALES
o
Informarse de las Consegui
Renovar las maquinarias , automatizando y Operari Dinero en 1 de
nuevas N° de r una
tecnificando los procesos productivos que os y efectivo y Administra Administ Enero a S/. Deudas
maquinarias que maquin nueva Anual Anual Supervisor
conjuntamente con una gestión eficientemente de Supervi financiado, ción. rador 31 de 12,000 .
tengan doble a arias. máquina
los recursos directos, responderán a la producción. sor Máquinas Enero.
triple uso. anual.
CONTI
RECURSOS RESPONSABLES CRONO PRESUP
AREAS NGEN
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M GRAMA UESTO
FUNCIONALES CIA
Mejorar sustancialmente la 31 de
Incrementar los Revisar y Pérdida
calidad, rebajar de tarifas de los Julio-31
niveles de analizar nuestros Dinero en Administración s
Monetarias servicios brindados en energía, Semestral. Anual Gerente Gerente Contador de S/2000
inversión ingresos efectivo. y contabilidad. moneta
telecomunicaciones e Diciembr
privada. mesuales. rias.
infraestructura. e
RESPONSABLE PRESU
RECURSOS AREAS CRONOGRA CONTINGENCI
S PUEST
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCIO MA A
O
Operativ NALES Direc
Humano Apoyo
o to
Realizar un convenio con las
empresas proveedoras para lanzar Bucar la empresa Realizaci
Nº de
nuevos productos que impacten la proveedora ón de 5 Administ Gere Supervis Enero a No cumplimiento
empresa Mensual Anual Gerente Contrato. S/240
salud, bienestar y satisfacción del correcta y firmar el convenio ración, nte or. Diciembre de contrato.
proovedoras.
cliente y permitan el sostenimiento covenio. s anuales.
de la empresa.

PRESU
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOG CONTINGE
PUEST
OCP ACTV U.M M.A F.M P.M FUNCION RAMA NCIA
O
Operat ALES
ivo
Hacer sorteo de
Identificar los productos a sortear. Nº de 100
productos en fechas Personal Desorden y
clientes clientes Produ Administra Administ Person Enero a
especiales (Semana Bimestral. Anual de S/. 200 algunos
Realizar un porgrama para que el nuevos y nuevos y ctos ción, rador al Diciembre
Santa, Fiesta Patrias, ventas accidentes.
sorteo se realice de forma ordenada. potenciales. fidelizarlos.
Navidad y Año Nuevo).
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONO PRESUPU

CONTINGENCIA
OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCIONA GRAMA ESTO
Human LES
o
Identificar las Nº de 2
Brindar capacitaciones al Diapositiva Enero a
competencias a nivelar. capacitac capacitac Bimest Operari Administraci Gerent Administ
personal, para la mejora Anual s, nuevas Diciembr S/600 Desorden.
Seleccionar y evaluar el iones por iones por ral. os ón. e rador
continua de los procesos fórmulas. e
contenido a tratar. operario. operario.

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONO PRESUP CONTINGEN

OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCIO GRAMA UESTO CIA
Human NALES
o
Registrar los indicios que va dejando el Gestión

producto mientras se mueve por la cadena. eficiente de
Identificar los tres aspectos básicos del la logística y
Realizar la
producto: el origen de sus diversos Nº de del Computado Enero a
Trazabilida Supervi Producci Representante Mala calidad
componentes, el conjunto de procesos que produ suministro y Mensual.. Anual ra, registro Supervisor Diciembr S/1000
d de cada sor ón de área del producto.
se han aplicado a los mencionados y ctos. aumento de de apuntes. e
producto
también tanto la distribución como la la
localización del producto en cuestión productivida
después de haberse acometido su entrega. d.
PRESU
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOG
PUEST CONTINGENCIA
OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCIONA RAMA
O
Hum Operativ LES
Directo Apoyo
ano o
Realizar tres estudios anuales del Computa
Examinar áreas a Nº de Respre La población del
mercado al año, que permitan Diverisficac dora,
estudiar.. estudios Cuatrime Super sentant Supervis Enero a área a estudiar se
identificar las necesidades ión de Anual registro Producción S/. 150
Organizar las fechas en realizad stral visor e de or Diciembre niegue a participar
generales y específicas del productos. de
que se van a realizar. os. área de las encuestas.
cliente apuntes.

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGRA PRESUPU CONTINGEN

OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCION MA ESTO CIA
ALES
Estudio de la preferencia de Producto no
Implementación de Computador Producción Resprese
productos a los clientes Nº de cuatri Supervisor, Supervi Enero a satisfaga las
dos productos nuevos 2 Anual a, registro ,Atención ntante de S/. 300
Encuestas sobre las propuestas productos mestral Operarios sor Diciembre necesidades del
relacionados. de apuntes. al cliente área
de los nuevos productos cliente.
RESPONSABLE CRON PRESU

RECURSOS AREAS
S OGRA PUEST CONTINGENCIA
OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCION
MA O
Human Operati ALES
Directo Apoyo
o vo
Investiga
Análisis de la reacción de la ción de
Reducir nuestro precio de Incremen Gerent
población con respecto a la Ventas Operacio Gerencia,A Enero a
venta en la nueva zona tar 10% e, Gerent Admini
reducción del precio incremen Anual Anual nes, dministraci Diciem S/70 Generar pérdidas.
proyectando aumentar las de las Admini e strador
Mostrar un cartel el cual haga noticia tadas Cuadros ón bre
ventas en un 10 % al mes ventas strador
la reducción del precio Estadísti
cos
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGRA PRESUP

CONTINGENCIA
OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCIONA MA UESTO
LES
Con una base de datos
Hacer un contar con fecha de
descuento del 30 cumpleaños de Excederse en la
% en fecha de nuestros clientes Incrementar Base de cantidad de
Ventas Administ Administraci Administ Vended Enero a
cumpleaños con potenciales. 10% de las Anual Anual datos de S/1800 descuentos y luego
incrementadas rador ón rador or Diciembre
límite de Llamar a nuestro ventas los clientes no tener como cubrir
consumo a 100 cliente en su día esa cantidad.
soles motivandolo a
visitarnos

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONO PRESUP CONTIN

OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCIONA GRAMA UESTO GENCIA
LES
Crear un sistema
Con un sistema registrar a Mantener a
"acumula puntos"para cantidad Enero a
nuestros clientes para nuestros Administra Administraci Adminis Desorden
canjear o reducir el de clientes Mensual Anual Tecnología --- Diciembr S/1000
atraerlos con el acumula clientes dor ón trador .
precio de la sgte retenidos e
puntos potenciales
compra del cliente
RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOG PRESUPU

CONTINGENCIA
OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCIONA RAMA ESTO
Operativ LES
o
Revisar
constantemente
Reemplazar
materiales que
materiales como Materia Reducir Insumos
podamos Jefe de
por ejemplo el les que nuestro precio Tecnolog
reemplazar Producci Administraci Jefe de Clientes insatisfechos
azúcar rubia con se todo lo que se ía para Administra Enero a
Analizar si el Mensual Anual ón y ón y Producci S/980 por cambiar el sabor del
el azúcar blanca pueden pueda para analizar dor Diciembre
reemplazante de Administ Producción ón producto.
sin disturbiar la reempl atraer a la el
la nueva materia rador
calidad de azar clientela producto
no afecta en la
nuestro producto
calidad del
producto

RECURSOS AREAS RESPONSABLES CRONOGR PRESUPUES CONTINGEN

OCP ACTIVIDADES U.M M.A F.M P.M FUNCIO AMA TO CIA
NALES
Aprovechar el
puesto en la zona
Ser la
céntrica para
empresa
incrementar las
Plasmar e intentar con el
ventas y poder Cuadros
vender más en la zona précio
minimizar Ventas estadísticos Generar
céntrica para que más Administra Administr Admin Enero a
nuestros gastos incrementa Semestral Anual Investigación --- S/348 egresos en vez
nuestro gasto por comodo dor ación istrador Diciembre
por producto y das de de ingresos.
producto sea mucho para ser
estos se vean Operaciones
menor líder en
reflejados en la
toda la
reducción del
zona
costo de nuestro
producto.

10.- POLÍTICAS INSTITUCIONALES

Para implantar el plan estratégico, debe establecer políticas que guíen la
implantación de la estrategia y así alcanzar la posición futura deseada.
Las políticas que serán la base para el control y gestión de la empresa
Panificadora “G & N” son las siguientes:
 Mantener buenas relaciones con clientes y proveedores.
 Fomentar la capacitación continua del personal en todos los niveles de la
cadena productiva.
 Tener cumplimiento y palabra en las decisiones que se tomen para el buen
funcionamiento de la panadería.
 Propiciar el desarrollo tecnológico de la información a fin de satisfacer los
requerimientos de sus clientes aprovechando al máximo la tecnología
disponible o emergente en los ámbitos nacional e internacional.
 Proporcionar a todos los colaboradores de la institución, condiciones de
trabajo seguras y saludables, preservando de esta manera los recursos
humanos organizacionales.
 Establecer normas de control de calidad de los procesos industriales y los
productos.
 Incentivar alianzas estratégicas con organizaciones privada para promover
el desarrollo de la industria.
11.- EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

11.1.- Perspectivas de Control
Como en toda industria, las actividades de la empresa deben ser
medidas tomando como base los objetivos que se quiere lograr y el grado
de cumplimiento de las tareas establecida, para lograr con ello materializar
la misión y visión de la empresa. Esta medición debe ser aplicada a todos
los niveles de la cadena productiva para detectar errores, minimizar

riesgos y mejorar constantemente los estándares de calidad, a fin de

competir eficazmente en el mercado y maximizar las utilidades de la
organización y su crecimiento.
Los indicadores de control serán analizados por la ISO sobre la base de
las perspectivas establecidas en el Balanced Scorecard, donde se
determinan las acciones que debe seguirse y cuál es el porcentaje de
cumplimiento del objetivo comparado con el alcanzado y de esta manera,
medir el grado de avance.
El objetivo de esta herramienta es conocer los resultados y el avance de
la empresa en relación a los objetivos y estrategias definidas, para lo cual
se han determinado las variables externas e internas, de acuerdo al análisis
de la situación actual. Esta herramienta debe ser difundida a todos los
integrantes de la industria, con el fin de que conozcan los indicadores de
control y sepan lo que se espera de ellos a nivel individual.
Para efectuar la medición se considerarán factores como la frecuencia
de medición (trimestral, semestral, anual, etc), unidades de medida,
periodo de revisión, entre otros, además se analiza de acuerdo a cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos y aprendizaje interno.
La información obtenida permite identificar puntos de mejora, que
detectados oportunamente, pueden ser subsanados dentro de un proceso de
retroalimentación constante, que incluye el aporte de sugerencias y nuevas
alternativas por parte de los involucrados, al interior de la organización,
así como de sus socios estratégicos, clientes, entre otros.

 Aprendizaje Interno
El grado de satisfacción del capital humano es un factor primordial en
toda organización. Es por ello que esta herramienta permitirá
establecer indicadores que propiciarán actividades de motivación al
personal, lo cual incluye un capacitación constante y un adecuado
establecimiento de la cultura organizacional.
 Proceso
Esta medición permitirá evaluar el grado de avance en la optimización
del procesos de elaboración de productos de panificación. Con estos
resultados se podrán efectuar mejoras a la producción que incluyan la
automatización de procesos, eliminación de tareas innecesarias y una
adecuada asignación de recursos.
 Clientes
Permitirá identificar las características que los clientes identifican
como necesarias y diferenciadoras en los productos, logrando un
mejor posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores,
lo que conllevará a diseñar campañas de marketing en base al grado de
satisfacción de los clientes.
 Financiera
El fin de esta perspectiva es evaluar el incremento de los ingresos por
ventas de los productos de panificación, mejorando los costos de
producción y minimizando las pérdidas.
Tabla N° 23: “Balance Scorecard”

Frecuenci
Unidad de
Perspectiva OCP Meta anual a de
medida
medición
Cantidad
OCP reducir el costo en un 10
Comprar la materia prima al por mayor. monetaria mensual
2.3.1 %
ahorrada
OCP Reducir los costos en un 25% sin afectar la calidad de nuestro producto con ayuda % de costos Minimizar costos en un
Anual
1.3 de nuevas leyes que salgan en el transcurso del tiempo. reducidos 25%.
cantidades
OCP Responder a toda la
Controlar mensualmente los costos de almacenamiento o de inventario. monetarias del mensual
2.3.2 demanda
inventario
Materiales que se Reducir nuestro precio
OCP Reemplazar materiales como por ejemplo el azúcar rubia con el azúcar blanca sin
pueden todo lo que se pueda para mensual
3.3.1 disturbiar la calidad de nuestro producto
reemplazar atraer a la clientela
FINANCIERA Aprovechar el puesto en la zona céntrica para incrementar las ventas y poder Ser la empresa con el
OCP Ventas
minimizar nuestros gastos por producto y estos se vean reflejados en la reducción précio más comodo para mensual
3.3.2 incrementadas
del costo de nuestro producto. ser líder en toda la zona
OCP Revisar los precios de los productos, a fin de ajustarlos y disminuirlos a Obtener más clientela y
Monetaria. Semestral
4.3.1 través del tiempo, sin afectar su calidad. fidelizarlos.
Mejorar la eficiencia
OCP Disminuir la cantidad de desperdicios en el momento de elaborar las líneas de Nº de recortes y
física y económica en un mensual
5.3.2 producción. materia prima.
20%.
OCP Incremento de
Incrementar puntos de ventas en la provincia de Trujillo a razón de 10% anual 10% trimestral
3.2.1 puntos de venta
OCP Reducir nuestro precio de venta en la nueva zona proyectando aumentar las Ventas Incrementar 10% de las
mensual
3.4.1 ventas en un 10 % incrementadas ventas
Nº de clientes
OCP Hacer sorteo de productos en fechas especiales (Semana Santa, Fiesta Patrias, 100 clientes nuevos y
nuevos y bimestral
4.3.2 Navidad y Año Nuevo). fidelizarlos.
potenciales.
OCP Realizar tres estudios anuales del mercado al año, que permitan identificar las Nº de estudios Diverisficación de Cuatrimes
5.3.1 necesidades generales y específicas del cliente realizados. productos. tral
OCP Crear un sistema "acumula puntos"para canjear o reducir el precio de la sgte cantidad de Mantener a nuestros
mensual
3.2.1 compra del cliente clientes retenidos clientes potenciales
Respetar y cumplir la "Norma Sanitaria para la Fabricación, Elaboración y Porcentaje del
OCP
Expendio de Productos de cumplimiento de 95% trimestral
2.1.1
Panificación, Galletería y Pastelería". normas
CLIENTES OCP Nº de boletines
Mostrar un boletín mensual a nuestros clientes con la gama de productos. 50 mensuales mensual
2.4.1 entregados
OCP Hacer un descuento del 30 % en fecha de cumpleaños con límite de consumo a Ventas Incrementar 10% de las
mensual
4.4.2 100 soles incrementadas ventas
OCP Lanzamiento de 4 campañas por año de mercadeo y promoción que resalten las
N° campañas 4 Semestral
4.2.2 bondades de las nuevas líneas de productos.
OCP Reuniones con los clientes potenciales para discutir la satisfacción de los
N° reuniones 4 reuniones trimestral
5.2.1 productos y/o atención del cliente
N°número de
OCP Repartir volantes a los clientes en el que detallen de forma consisa las
volantes 2 volantes por cliente Semestral
1.2 estadarizaciones de sus productos y leyes que cumple la empresa
entregados
Parámetros de Reducir esfuerzos de
OCP
Implementar el TQM. calidad en todas producción y asegurar un Semestral
2.1.2
las áreas. ambiente de éxito.
Renovar las maquinarias , automatizando y tecnificcando los procesos
OCP N° de Conseguir una nueva
productivos que conjuntamente con una gestión eficientemente de los recursos Anual
2.4.2 maquinarias. máquina anual.
directos, responderán a la producción.
OCP Porcentaje de
Cumplimiento del 100% de lo que ordena el Ministerio de Producción 100% mensual
1.4 cumplimiento
OCP Incremento del
Controlar del cumpliento del proceso productivo por parte del equipo de trabajo 25% mensual
5.1.1 cumplimiento
PROVEEDOR
Gestión eficiente de la
ES
OCP logística y del suministro
INTERNOS Realizar la Trazabilidad de cada producto Nº de productos. mensual
5.1.2 y aumento de la
productividad.
OCP
Reducir el tiempo de entrega de productos a nuestros clientes. Tiempo 10 % del tiempo normal mensual
2.2.1
Semestral
OCP
Implementar el modelo de Gestion del CRM N° clientes 100
5.2.2

OCP Realizar alianzas estratégicas con organizaciones privadas para poder desarrollar
N° alianzas 2 Semestral
2.2.2 conjuntamente nuevas fórmulas para la elaboración de productos innovadores.
OCP Formar alianzas con organizaciones gubernamentales para compartir información
Nº de alianzas. 2 Semestral
1.1.2 de nuevas leyes.
OCP Invertir anualmente en el mejoramiento de la infraestructura del local ,que le harán
Inversión 20 mil Semestral
3.1 tener buena presencia
Crear una página web para dar a conocer los productos de mayor consumo y
OCP
mayor preferencia, la misión, visión, principios e historia de la panificadora y las N° subscritores 50000 subscritores mensual
4.2.1
promociones que se darán mensualmente.
Mejorar sustancialmente
la calidad, rebajar de
OCP tarifas de los servicios
Incrementar los niveles de inversión privada. Monetarias Semestral
3.4.2 brindados en energía,
APRENDIZAJ
telecomunicaciones e
EY
infraestructura.
CRECIMIENT
Realizar un convenio con las empresas proveedoras para lanzar nuevos productos
O OCP Nº de empresa Realización de 5
que impacten la salud, bienestar y satisfacción del cliente y permitan el mensual
4.4.1 proovedoras. convenios anuales.
sostenimiento de la empresa.
Nº de
OCP 2 capacitaciones por
Brindar capacitaciones al personal,para la mejora continua de los procesos capacitaciones por bimestral
5.4.1 operario.
operario.
OCP Cuatrimes
Implementación de dos productos nuevos no relacionados Nº de productos 2
5.4.2 tral
Incremento de
OCP Incrementar en un 10 % nuestra base de información sobre mejoramiento de
nuestra base de 10% Semestral
1.1.1 productos vía internet, libros u otros medios de información.
información
Programar capacitaciones mensuales a la fuerza de servicio al cliente basado en
OCP N° de
temas tales como: manejo de clientela, cordialidad, eficiencia y eficacia en el 3 mensual
4.1 capacitaciones
servicio, entrega inmediata y en buen estado del producto, etc.


CONCLUSIONES
 Para el desarrollo del presente Plan Estratégico, se ha recopilado información
de diferentes variables externas, elaborándose las matrices necesarias para
poder identificar las oportunidades y amenazas y el impacto de la
competencia, con lo cual se ha determinado que la empresa Panificadora “G
&N”, cuenta con considerable potencial de desarrollo para posicionarse en el
mercado provincial.
 Mediante el Planeamiento Estratégico de Negocios realizado por el grupo, se
ha podido determinar: La Visión, Misión, Objetivos, Metas, y aquellos
problemas que presenta la empresa en la actualidad, que con la aplicación de
este PEN podrá, en gran parte superarlos.
 Con la implementación de un Planeamiento Estratégico de Negocios a una
compañía, se concluye que ésta conseguirá muchas ventajas sobre sus rivales,
las que permitirán vencer en la lucha diaria por conseguir el favor de los
clientes a los que se dirige su producto.
 Dentro de la perspectiva interna, se ha identificado las fortalezas y debilidades
de la industria. Cabe destacar dentro de las ventajas con las que cuenta la
empresa, la diversificación de sus productos, el personal capacitado y con
experiencia y el conocimiento del manejo de la tecnología. Por otro lado la
empresa tiene desfavorecimiento en la ubicación geográfica y la falta de
administración estratégica, así como también de carencia de proveedores
inmediatos en caso de urgencia. Sin embargo la empresa se encuentra en una
posición estable debido a sus fortalezas internas y se oponen las debilidades
para sí seguir mejorando por ende poder llegar al nivel más alto de su valor
ponderado.
 Un aspecto importante que se debe mantener y mejorar es la buena imagen a
nivel distrital y provincial del sector de panificación, el cual es considerado
por el sabor y calidad que ofrecen sus productos.

 De acuerdo al desarrollo de la Matriz FODA se concluye que las estrategias

basadas en el emparejamiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y
amenazas, buscan sacar ventajas de las oportunidades y fortalezas, así como
neutralizar las debilidades y evitar o sentir en menos proporción las amenazas.
 El análisis en la Matriz PEYEA la empresa Panificadora “G & N” adopta un
perfil AGRESIVO, y se debe optar por unas estrategias que nos permitan
seguir desarrollando.
 Según la Matriz de Rumelt, las estrategias específicas que se plantearon a la
empresa Panificadora “G & N”, las cuales 6 fueron seleccionadas por la
MCPE, hubo una estrategia que no cumplió con los cuatro indicadores:
consistencia, concordancia, ventaja y factibilidad, y las demás si cumplieron,
por lo que se logra la aceptación de estas.
 Según la Matriz de Ética las estrategias seleccionadas de la empresa
Panificadora “G & N” no violan los aspectos relacionados a los Derechos y
Justicia, además mostró una utilitaria excelente, por ende se obtendrá un
placer o beneficio. Por lo tanto las estrategias dadas cumplen con los
requisitos de Ética.
 Mediante la misión se ha sacado los ejes estratégicos y los factores críticos de
éxito que ha servido para poder elaborar y/o corregir nuestros objetivos de
largo plazo; y en su posteridad, poder elaborar cada objetivo de corto plazo de
acuerdo al objetivo de largo plazo, así también como los recursos asignados
para su consecución.

RECOMENDACIONES
1. La aplicación de un Planeamiento Estratégico de Negocios en una empresa es
absolutamente necesaria y no solo las grandes empresas deben planificarse
sino incluso las pequeñas, tal como dice Peter F. Druker: "La pequeña
empresa que consigue dar forma al futuro desde el presente, no será
pequeña por mucho tiempo". Es decir, se recomienda la implementación de
este Plan Estratégico que se ha determinado para esta empresa líder en el
sector de panificación del distrito de Moche, para que junto a los objetivos de
largo y corto plazo establecidos y las estrategias definidas, conlleve a un
crecimiento aún mayor de la panificadora en el sector y por ende permita que
su entrada a nuevos sectores sea más fructífera y eficiente.
2. Evaluar e innovar constantemente las actividades de la empresa, para hacer
más efectiva y eficiente el desarrollo de ésta en el mercado.
3. Se recomienda la adquisición de nueva infraestructura tecnológica, el cual
permita mejorar la calidad, eliminar los tiempos muertos, permita una
eficiencia tanto física como económica y genere la mejora los procesos de
elaboración del producto. Se debe tener en cuenta que estas nuevas
maquinarias a adquirir deben tener de dos a más funciones para así poder
diversificar la línea de producción, y aumentar de esta manera
significativamente los ingresos por cada producto en un 60%.
4. La Empresa debe tener un plan de marketing para que de esta forma vaya
haciéndose más conocida a nivel nacional y por ende logre una de sus metas
establecidas.
5. La Empresa debe capacitar a sus trabajadores constantemente para que así
estén siempre al tanto de saber cuál es la visión, misión y los objetivos de la
empresa, por ende tengan conocimiento de lo que hacen y para quien lo están
haciendo y así la empresa pueda cumplir sus metas.

6. La panificadora debe contar con libros electrónicos para el área de

contabilidad de manera que lleve un buen control del flujo de dinero ya que es
un recurso muy importante en la empresa.
7. Es recomendable que se controle exhaustivamente el avance y el
cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo establecidos, usando para
ello un registro, para que de esta forma se logre al 100% el cumplimiento de la
misión y visón de la empresa.
8. Es sumamente necesario crear un sistema de base de datos estructurada usando
los programas de SQL SERVER 2014 o VISUAL STUDIO 201, el cual
contenga información relevante y constantemente actualizada acerca de los
proveedores, productores, los clientes potenciales, entre otra información que
se considere importante para que haya un orden estricto de toda la información
que tenga la empresa. Este sistema constituirá una herramienta de gran ayuda
para lograr los objetivos establecidos dentro de la panificadora.
9. La panificadora puede fomentar el consumo de sus productos en nuestro país,
aprovechando campañas como "Marca Perú", o "Consuma lo que el Perú
produce". De esta manera se logrará mayores ingresos por ventas de los
productos así como se atraerán nuevos inversionistas a la empresa.
10. Asimismo, en coordinación con el Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo, debe incursionarse en la campaña nacional denominada Marca Perú,
para que al igual que otras empresas, se identifique al producto como muestra
de la industria y la gastronomía peruana.

LISTA DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS
AMOFHIT: Administración, Marketing y Ventas, Operaciones productivas y

de servicios,infraestructura,Finanzas y contabilidad, Recursos humanos y cultura,
Informática y comunicaciones y Tecnología.
ACTV: Actividades
BCG: Matriz de Boston Consulting Group.
BSC: Balanced Score Card (Tablero de Control Integrado).
FF: Fuerza Financiera.
FI: Fortaleza de la Industria.
FM: Frecuencia de medición
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenzas.
CRM: Customer Relationship Management (Administración basada en la relación

con los clientes )
M.A: Meta anual.
MCPE: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico.
MGE: Matriz de Gran Estrategia.
MIE: Matriz Interna-Externa.
MPC: Matriz de Perfil Competitivo
MYPES: Micro y Pequeñas Empresas.
OCP: Objetivo de Corto Plazo.

OLP: Objetivo de Largo Plazo.
PESTE: Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico.
PEYEA: Matriz de posición Estratégica y de Evaluación de la Acción
TAR: Tabla de Asignación de Recursos
TQM: Total Quality Management (Gestión de la Calidad Total)
P.M: Periodo de Medición
U.M: Unidad de medida
V.C: Ventaja Competitiva

REFERENCIAS
 Pilar Cibrán Ferraz y Camilo Prado Román. Planificación Financiera. ESIC
EDITORIAL. Madrid, 2013.
Disponible en:
http://books.google.com.pe/books?id=bRg-
AQAAQBAJ&pg=PA278&dq=matriz+mefe&hl=es&sa=X&ei=z7g2VKvMMo6c
ygT91IHYCA&ved=0CB8Q6AEwAQ#v=onepage&q=matriz%20mefe&f=false
 Fred R. David. Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación.

México, 2003.
Disponible:
http://books.google.com.pe/books?id=kpj-
H4TukDQC&pg=PA154&dq=MATRIZ+EFI&hl=es&sa=X&ei=p7g2VPaSEZOR
yAT3toL4Cg&ved=0CBoQ6AEwAA#v=onepage&q=MATRIZ%20EFI&f=false
 Antonio Borello. El plan de negocios. Editorial Díaz de Santos .España (Madrid)
,1994.
Disponible:
http://books.google.com.pe/books?id=9GnvdQknUeIC&pg=PA157&dq=analisis+
foda&hl=es&sa=X&ei=4LY2VIpugs2CBJyIgMgI&sqi=2&ved=0CBoQ6AEwAA
#v=onepage&q=analisis%20foda&f=false
 Gema Sánchez Gómez. Cuantificación de valor en la cadena de suministro

extendida. Del blanco editores.
Disponible en:
http://books.google.com.pe/books?id=mNuUduFpNNEC&pg=PA91&dq=cadena+
de+valor&hl=es&sa=X&ei=j7U2VICGBsenggS8vIHABA&ved=0CCIQ6AEwA
Q#v=onepage&q=cadena%20de%20valor&f=false

 Diana Espinoza, Marco Jáurgui, Orison Leveau.Plan Estratégico del Sector

Lácteode Cajamarca.Lima 2012
 Carlos Balarezo,Marcela D’Alessio,Gustavo Lisung,Jorge Ojeda.Plan Estratégico
de la Industria de Envase.Lima 2012

ANEXOS
Entrevista 1
La siguiente entrevista presenta las respuestas proporcionadas por el dueño de la
empresa, que servirán como punto de partida para formular la situación actual de
la Panificadora “G & N”.
Nombre del entrevistado: Carlos Hermógenes Rodríguez Ramírez
Fecha: Alto Moche, Octubre de 2014
1. ¿Por qué nace la Panificadora el Minuto de Dios?
Por conocimiento y experiencia en el negocio y para satisfacer las necesidades del
cliente.
2. ¿La empresa se encuentra legalmente constituida?
Si, la empresa está legalmente constituida.
3. ¿Cuánto tiempo lleva la Panificadora “G & N” en el mercado?
La Panificadora “G & N” lleva prestando su servicio hace 16 años.
4. En la actualidad, ¿La empresa maneja línea de productos? ¿Cuáles?
Si, maneja tres líneas de productos que ayudan al sostenimiento de la empresa y
son:
o Panadería o Bizcochería
o Pastelería
5. ¿Con cuántos empleados cuenta la empresa en la actualidad?
La Panificadora “G & N” cuenta con 10 empleados.
7. ¿La empresa cuenta actualmente con un organigrama?
No, nos parece importante.
8. ¿Quién toma las decisiones de la empresa?
Yo y algunas veces el administrador cuando me encuentro ausente y hay que
tomar la decisión de inmediato.
9. ¿La empresa maneja alguna estrategia de motivación para los empleados?
No.

ANEXO 1: PESADO E INSPECCIÓN DE ANEXO 2: MEZCLADO EN LA MÁQUINA EN

LAS MATERIAS PRIMAS E INSUMOS PRIMERA VELOCIDAD PARA TRANSFORMAR
PARA ELABORAR LA ESPONJA. LOS INSUMOS Y MATERIAS PRIMAS EN
ESPONJA.
ANEXO 3: MEZCLADO EN PRIMERA ANEXO 4: MEZCLADO EN

VELOCIDAD PARA ENTREVERAR LA SEGUNDA VELOCIDAD PARA
ESPONJA CON LOS INSUMOS PARA LA DARLE EL ACABADO A LA MASA.
MASA.

ANEXO 5: PESADO DE LA MASA EN ANEXO 6: CORTADO DE LA MASA

FRACCIONES DE UN KILO (22½ (DE LAS FRACCIONES DE UN KILO
PESADAS). EN 60 UNIDADES).
ANEXO 7: PROCESO DE ANEXO 8: PROCESO DE

EMBOLLADO. PALOTEO.

ANEXO 9: REPOSO DEL PAN EN ANEXO 10: CALENTAR EL

LA CÁMARA DE FERMENTACIÓN. HORNO.
ANEXO 11: PROCESO DE ANEXO 12: EMBOLSADO Y

HORNEADO. ETIQUETADO.
ANEXO 13:
COMERCIALIZACIÓN.

ANEXO 13: ENCUESTA AL ANEXO 14: ENCUESTA POR

GERENTE POR PARTE DE PARTE DE EVELYN RODRÍGUEZ
JHEFFERSON ÁVILA IBAÑEZ, RAMÍREZ, SOBRE EL ÁREA DE
SOBRE EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
ADMINISTRACIÓN.
ANEXO 15: ENCUESTA POR

PARTE DE ROBERT
VILLANUEVA ALVA, SOBRE LA
UTILIZACIÓN DE MATERIA
PRIMA.

ANEXO 16: AYUDANDO A LA ELABORACIÓN DEL PAN.

Proyecto Mi Andre

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Proyecto Mi Andre

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

INTRODUCCIÓN

En nuestro país las MIPYMES no cuentan con un direccionamiento estratégico que

El plan estratégico da el marco para responder a las siguientes preguntas:

 ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?

Este consta de tres etapas:

Comprende inicialmente con el establecimiento de la visión, la misión, los valores

Planeamiento Estratégico Página 1

De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y

Posteriormente se determinan los interese de la organización, donde se establecen

La matrices MEFE, MEFI, MPC, constituyen insumos fundamentales que

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la

La implantación estratégica significa movilizar los empleados, gerentes y todo el

Considerada a menudo la etapa más difícil la implementación estratégica requiere de

Los gerentes necesitan saber que ciertas estrategias no están funcionando y la

Se analiza la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en

Figura 01. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de El Proceso

1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.2.- Localización (ver Figura 02 y 03 )

1.3- Estado del Contribuyente (Activo)

Figura 02: “Ubicación de la Empresa

Figura 03: Ubicación de la Empresa (google.maps)

 Productos Tissue del Perú S.A.

 L´oreal Perú S.A.

1.6.- Proceso de Operaciones (ver Figura 04).-

Figura 05: Resumen del Diagrama de Operaciones.

1.7.- Línea de Productos

PODEMOS ELABORAR LA CLASIFICACION ABC O LA

2.- SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Fuente: Representaciones Santa Apolonia S.A.C

2.1.1. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES:

Se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y

Se encarga de ser la mano derecha del Gerente desempeña una serie de

Las tareas incluyen el manejo de las comunicaciones verbales y escritas,

Se encarga de llevar un control de todas las áreas de la empresa a través

Se encarga de difundir la marca de la empresa a través de las redes

Es llevada también dentro de la organización, y se encarga de recibir el

Planifica el personal, es decir ve la mano de obra que se necesita en la

Se encarga de la compra y ventas de los productos.

Se encarga de vender el producto a los minoristas en todas las bodegas y

Se encarga de realizar las compras de los productos que necesita almacén

Sus funciones dentro de la empresa están direccionadas hacia el

para tener abastecido el almacén para el despacho diario de los

OPCION A CAMBIARLO POR LAS FUNCIONES ESPECIFICAS (PARTER DEL MOF)

2.2.- Diagnostico Empresarial Externo (MDE-AMBIENTE EXTERNO)

Personas que Su proveedores son : Nuevas cadenas Todo  Ministerio de  SUNAT.

Plan Estratégico Página 13

Plan Estratégico Página 14

facilita llevar el control

Plan Estratégico Página 15

2.4.- Justificación del Estudio

3.- DIRECCCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

Plan Estratégico Página 20

Para ello se utiliza una plantilla en cual ayudará al establecimiento de la

“Plantilla para el Establecimiento de la Visión”

PREGUNTAS APLICACIÓN A LA EMPRESA

¿Quiénes trabajarán en la empresa?  Personal capacitado y calificado, con

¿Cuáles serán los valores, actitudes y  En la empresa existirán valores de

Plan Estratégico Página 21

3.2.- Establecimiento de Misión

La misión es una breve descripción de la razón de ser de empresa, en esta

Plantilla para la Declaración de la Misión

PREGUNTAS APLICACIÓN A LA EMPRESA