Matriz MCPE

Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas.

La matriz usa información de otras matrices como la matriz EFE, EFI, la matriz de perfil competitivo,
la matriz Foda, el análisis PYEA y la matriz de la gran estrategia.

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas, evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores claves críticos para el éxito, interno y externos.

¿Para qué sirve?

Conceptualmente, la mcpe determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a

partir del grado en que los factores internos y externos críticos para el éxito, son
aprovechados o mejorados. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto
de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de dichos
factores.
En la mcpe se pueden incluir cualquier número de estrategias alternativas, y cualquier
cantidad de estrategias que pueden conformar un conjunto dado, pero sólo las estrategias
de cada conjunto se evalúan tomando en cuenta la relación entre ellas.

Por ejemplo, digamos que un conjunto de estrategias incluye la diversificación, mientras

que otro incluye la emisión de acciones y la venta de una división para recaudar capital.
Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente diferentes y la mcpe sólo evalúa aquellas
que tienen consistencia entre sí.
¿Como se usa?
Paso 1
Hacer una lista de oportunidades/amenazas externas y de las fortalezas/ debilidades
internas clave en la columna izquierda de la mcpe. Esta información debe tomarse
directamente de las matrices EFE y EFI.
La mcpe incluye como ejemplo ocho factores externos y ocho factores in ternos clave para
el éxito.
Paso 2
Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos clave. Estas
ponderaciones son idénticas a las de las matrices efe y efi , y se presentan en una columna
justo a la derecha de los factores internos y externos clave.
Paso 3
Examinar las matrices (de conciliación) creadas de la etapa 2, e identificar las estrategias
alternativas cuya implementación debe considerar la organización. Registrar estas
estrategias en la fila superior de la mcpe. De ser posible, agruparlas en conjunto
mutuamente excluyentes.
Paso 4
Determinar el puntaje de atractivo ( pa ), es decir un valor numérico que indique el atractivo
relativo a cada una de las estrategias que conforman un conjunto específico de alternativas.
El puntaje de atractivo (pa) se determina examinando uno a uno los factores internos y
externos base en esta pregunta: ¿Afecta este factor la elección de la estrategia? Si la
respuesta a esta pregunta es positiva... entonces las estrategias se deben comparar en
relación con ese factor clave.
Este puntaje debe asignarse específicamente a cada estrategia para indicar su atractivo
relativo sobre las demás, en lo que res- pecta al factor clave que se esté analizando. El
rango del puntaje de atractivo: es 1 = no atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = bastante atractivo,
y 4 = altamente atractivo. Por atractivo queremos decir el grado en que una estrategia
permite, en comparación con las demás, que las empresas capitalicen sus fortalezas,
superen sus debilidades, aprovechen la oportunidad y eviten las amenazas.
Al desarrollar la mcpe es recomendable trabajar fila por fila. Si la respuesta a la pregunta
anterior es negativa, indica que el factor clave en cuestión no afecta la elección específica
realizada.
No asigne puntaje a las estrategias de ese conjunto; en lugar de ello utilice un guión para
indicar que el factor clave no afecta la elección. Nota: si asigna un pa a una estrategia, haga
lo mismo con las demás. En otras palabras, si desde su punto de vista una de las estrategias
de un conjunto en particular no tiene efecto sobre la elección (y por tanto recibe un guión),
todas las demás de ese conjunto debe calificarse igual.
Paso 5
Calcular el puntaje total del atractivo ( pta ).
El pta se define como el resultado de multiplicar el resultado de las ponderaciones (paso 2)
por el puntaje de atractivo ( pa ) (paso 4) de cada fila. El pta indica el atractivo relativo de
cada estrategia alternativa, considerando exclusivamente el impacto de los factores
internos y externos clave adyacentes. Cuanto mayor sea el pta más atractiva será la
estrategia (considerando sólo el factor clave adyacente).

Paso 6
Obtener el puntaje total del atractivo ( pta ). Sume los puntajes totales del atractivo de cada
columna de las estrategias de la mcpe.
El pta indica cuál de las estrategias es más atractiva en un conjunto de alternativas. Los
puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores
internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La
magnitud de la diferencia entre los ptas. en un conjunto determinado de alternativas
estratégicas indica la superioridad de una estrategia respecto del resto.
Ejemplo:
Este análisis nos indica que las estrategias 1, 5 y 3 ofrecen el mayor atractivo, y son
precisamente en las que la industria debe enfocarse principalmente y llevarlas a cabo para
aumentar la probabilidad de que estas de- cisiones mejoren la calidad, el servicio y la
productividad, sin dejar de tomar en cuenta las estrategias 2 y 4.

Fuente:
Plan estratégico de negocios: gas LP para la carburación, Editorial Miguel Ángel Porrúa, 2015.
ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/uleamecsp/detail.action?docID=5513324.
Matriz BCG

La matriz BCG permite determinar las prioridades y acciones del portafolio de productos o
actividades corporativas.
Dos dimensiones, crecimiento del mercado y participación relativa en él.

Permite situar las actividades o los productos según el atractivo de su mercado y ventaja
competitiva.

Las categorías dentro de la matriz bcg son:

 Las estrellas son las actividades o productos lideres

 Las vacas (de efectivo) son las grandes estrellas, pues garantizan la solidez financiera
del portafolio.
 Los perros deben ser rentables, de lo contrario tendrán que ser eliminados.
 Los interrogantes son productos muy competitivos que todavía no aportan utilidades.

¿Por qué utilizarla?

Objetivo

Esta herramienta se usa para lograr el equilibrio de un portafolio de productos o actividades de

la compañía. Se determina los ejes de acciones prioritarias, al posicionar los productos en
función del crecimiento de su segmento del mercado y su participación relativa.

Contexto

En un plan de marketing anual, el empleo de la matriz da una idea de la evolución de los

productos.
En un análisis estratégico con miras a diversificarse, esta matriz aporta un análisis útil en la
toma de decisiones.
La matriz se usa mas a menudo en el sector B”C (business to consumer)

¿Cómo utilizarla?
Etapas

 Definir rigurosamente lo que se entiende por mercado.

 En general se toma el mercado global de un portafolio de actividades analizadas con lo
cual se obtiene un instrumento de crecimiento y participación relativa de mercado,
después se analiza los segmentos junto con su crecimiento y la participación relativa de
la actividad.
 Construir la matriz BCG a partir de dos variables fundamentales: índice de crecimiento
del segmento analizado y participación relativa en el mercado.
  Esta ultima se calcula con la razón participativa de la compañía en el mercado
/participación del competidor principal.
 Tener presente en el análisis otros datos antes de decidir, sobre todo el ciclo de Vidal
del producto, la contribución de los “perros” a la marca u otros productos, así como la
competencia.

Ejemplo: