Abril 07 de 2019

DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS.

ENTREGABLE 2.
Casos prácticos.

Asesor: Dra. Beatriz Eugenia

Zepeda Varela.
Alumno: Montes Flores Arturo.
Clave de la asignatura: DPL211
Contenido
Introducción. ................................................................................................................................. 2
Caso 1. ........................................................................................................................................... 3
“Proyecto para elaborar una pieza de Hardware”. ...................................................................... 3
Desarrollo: ................................................................................................................................. 4
Método Harvard de Negociación de Proyectos. .......................................................................... 6
Esquema de la planeación de esta negociación. ......................................................................... 0
Conclusiones. ............................................................................................................................. 0
Referencias. ............................................................................................................................... 0
Introducción.

La negociación es una acción que viene involucrada dentro del desarrollo de las personas
durante el proceso de crecimiento, por medio de las negociaciones los individuos han
obtenido beneficios propios y grupales intercambiados por intereses de la contraparte.
Cuando una negociación se torna complicada vienen las mediaciones en donde surge otro
tipo de intercambio en el cual se acentúan intereses más personales, convenientes
importantes para lograr el intercambio justo.
Caso 1.
“Proyecto para elaborar una pieza de Hardware”.
En este caso práctico tenemos una empresa alemana, “Energie”, dedicada a la fabricación
de materiales electrónicos que cuenta con una planta en Berlín de 320 empleados y una
pequeña empresa venezolana, “La Red”, con una dotación de 23 empleados situada en la
ciudad de Caracas. Las dos empresas han decidido colaborar en la producción de una pieza
de hardware que “Energie” ya produce en su planta de Berlín, pero es la primera vez que
comenzará a desarrollarla en América Latina. Ha elegido a “La Red” como partner dado el
alto nivel de capacitación de su personal, que ha demostrado extremada rapidez en la
asimilación de los modos de producción utilizados por la casa matriz alemana.
La empresa alemana, sin dudas la más fuerte en la mesa de negociación, ha preparado un
borrador de contrato y se lo ha enviado a sus futuros socios en Caracas quienes, luego de
analizar las disposiciones del acuerdo, han decidido aceptar el trato, pero negociando
algunos detalles con los que no están completamente de acuerdo. Los puntos sobre los
cuales la empresa venezolana tiene fuertes reservas se refieren a:
1. La determinación de un periodo de cuatro años en los que “La Red” no puede unirse
a otra empresa que sea competidora directa de la alemana “Energie”.
2. El carácter abierto del contrato, sin una fecha de conclusión, que causa a “La Red”
una sensación de vulnerabilidad ante los cambios futuros que no puede prever.

El representante de “La Red” se encuentra con la contraparte de “Energie” en las oficinas

que la empresa alemana tiene en Caracas. Asisten el gerente general de “La Red”, el
contador Leopoldo Ruiz, junto con el abogado de la firma y el encargado de producción.
Son recibidos por el representante de “Energie” en Venezuela, el Sr. Karl Martens, junto
con el asesor legal de la firma.

RESOLUCIÓN DE LA NEGOCIACIÓN:
El contador Ruiz expone sus pretensiones ante el representante alemán quien le aclara que
entiende las aprehensiones que provoca la cláusula respecto a la prohibición de asociarse
con otra compañía competidora, pero inmediatamente después le confirma que la empresa
“Energie” está decidida a mantener la condición propuesta porque experiencias previas le
han demostrado lo peligroso que puede ser compartir información estratégica a empresas
asociadas que luego puede proporcionada a la competencia directa. El Sr. Martens narra a
los empresarios venezolanos cómo en una oportunidad anterior en una experiencia
comercial similar a la que están cerrando en Caracas, pero en el Sudeste Asiático, la
empresa que se asoció con “Energie” dos años firmó un acuerdo con una empresa
competidora proporcionándole información estratégica y provocando daños directos a
“Energie”.
Al escuchar los argumentos de “Energie”, los negociadores de “La Red” reflexionan acerca
de los verdaderos objetivos de la cláusula acerca de la competencia y contra proponen
firmar un acuerdo donde específicamente se prohíba transmitir cualquier tipo de información
sin previo aviso, dejando en libertad a la empresa para concretar negocios con otras
empresas competidoras.
Esta propuesta es aceptada por los negociadores alemanes quienes no sienten que están
cediendo ya que su objetivo principal, evitar la fuga de información, está asegurado.
En cuanto al punto que hace referencia a la duración del contrato, los representantes de
“Energie” se muestran más flexibles luego de escuchar las preocupaciones de la parte
venezolana. El contador Ruiz explica que un contrato sin una cláusula que determine su
duración puede implicar consecuencias negativas para el normal funcionamiento de “La
Red” que sentiría como demasiado alta la presión que esta nueva sociedad le impone.
Los negociadores alemanes se muestran dispuestos a revertir esta cláusula y aceptan
colocar un plazo de cuatro años al contrato con la posibilidad de renovarlo si las dos partes
están de acuerdo

Desarrollo:
I. Después de analizar el caso planteado contesta las siguientes preguntas:

1. ¿La existencia de intereses contrapuestos y desacuerdos previos

hacen imposible una negociación en la que ambas partes resulten
ganadoras? ¿Cómo podemos comenzar a investigar cuáles con los
intereses que se esconden detrás de las posiciones de los
negociadores?

No hay intereses contrapuestos ya que la empresa “La Red” no pretende

difundir información sobre los proyectos y/o trabajos que se realizan para la
empresa “Energie”, el interés de “La Red” es seguir operando con otras
compañías. Con referencia al tiempo de duración del contrato tampoco es n
interés contrapuesto, sino una incertidumbre de no poder planear nuevos
proyectos.

Como tal, si hay desacuerdos por parte de “La Red” por no saber las razones
de haber redactado ambas clausulas, pero después de exponer las
incomodidades entre ambas compañías y llegar a un acuerdo en el que aun
se cumplen las funciones de las anteriores clausulas se llega a un consenso.

2. ¿Por qué la técnica de la “tormenta de ideas” puede servirnos para

encontrar opciones creativas que beneficien a ambas partes de la
negociación? ¿Puede una buena técnica negociadora suplir la ausencia
de la dimensión humana de gran calidad?

Hablando se entiende la gente. Generalmente se busca el beneficio propio

de ambas compañías. Para el caso de los contratos no es tan relevante lo
que piensa la oposición, sino las reglas establecidas por escrito como lo son
los compromisos y clausulas estipulados en el contrato. Las compañías se
manejarán al margen de lo escrito y acordado en el contrato; mas no se
 actuará en función de las emociones o pensamientos. Las acciones por parte
de cada compañía deberán estar sustentadas en el contrato firmado.

Del texto no entiendo en que parte exista un conflicto que sugiera el uso de
una lluvia de ideas, las clausulas firmadas del contrato son de común acuerdo
y se deberán apegar a estas clausulas el actuar de ambas compañías.

3. En la fase de iniciación del proceso de negociación los representantes

de las partes pueden idear distintas estrategias para lograr un acuerdo
¿Se deben evitar en esta etapa las concesiones temiendo que la
contraparte las detecte prematuramente o es preferible planear de
antemano en qué estamos dispuestos ceder? ¿Sirven los criterios
objetivos para encontrar soluciones de mutuo beneficio? ¿Por qué?

Se debe hablar con claridad y de haber una inconformidad comenzar una

negociación tratando de balancear un beneficio para ambas compañías. Se
debe ser objetivo en cuanto a las pretensiones y colaboración para poder
llegar a acuerdos que nos guíen a los objetivos buscados.

4. Las emociones influyen inevitablemente sobre las negociaciones ¿Cuál

es el mejor modo de tratarlas para que no se conviertan en un obstáculo
en la búsqueda de soluciones?

Debemos ser objetivos en ¿Qué queremos?, y ¿Cómo lo buscamos?

Necesitamos la claridad para actuar de la manera mas conveniente en una
situación, no se deben mezclar las emociones frente a un trato o negocio con
intereses compartidos.

5. ¿Arribar a la etapa de renegociación implica que el proceso de

negociación apenas concluido ha fallado? ¿Cómo influye el factor
cultural en esta apreciación?

No necesariamente, sin fallar la negociación, puede haber dudas que

impliquen no tener un contrato consolidado. Debemos despejar dichas dudas
y ver como se encaminan los acuerdos. Los factores culturales condicionan
los procesos de negociación en la forma de abordar las inconsistencias de
los acuerdos.
Método Harvard de Negociación de Proyectos.

Posibles Alternativas
1. Alquilar la infraestructura de 1. No establecer el contrato y
“La Red” y poner personal a dejar perder la oportunidad
producir. de maquilar.
2. Aumentar el monto del 2. Negociar por un precio
contrato para motivar a la mas alto o quitar algunas
compañía. condiciones.
3. Buscar otra compañía que
maquile el producto.
4. Distribuir el producto desde
Alemania y aumentar el
precio del producto para
cubrir los aranceles.

Mejor alternativa para las compañías.

Buscar otra compañía que maquile Negociar un precio mas alto o quitar
el producto. algunas condiciones del contrato.

Intereses diferentes.
Expandir la maquila de sus Producir y operar sin importar la
productos en otro continente para compañía para la cual se trabaje.
evitar aranceles de importación.
Intereses compartidos.
Distribuir en América latina. Ser principal distribuidor en América
latina.
Tener un representante maquilador Tener un consumidor de mano de
en América latina. obra, extranjero e internacional.
Esquema de la planeación de esta negociación.

Acuerdo de Generación de
producción. contrato.

Objetivos y Producción de Aceptaci

Entrevista entre
metas en pieza de hardware ón de
compañías.
América Latina. en América latina. contrato
por
ambas
partes.

Producción.
Conclusiones.
El tema de las negociaciones tiene una gran complejidad, debes contar con
conocimiento, facilidad de palabra, trato con el cliente, poder de convencimiento,
condiciones inherentes a la negociación, las condiciones dentro de una negociación
no siempre son favorables y en ocasiones se presentan puntos de vista distintos a
los que el contratante trata de exponer, por eso es muy importante que todo acuerdo
y negociación quede pactado bajo un escrito que especifique las condiciones,
deberes y obligaciones por ambas partes o en su caso de todas las partes
involucradas en la negociación.

Referencias.
https://uniteconline.blackboard.com/bbcswebdav/pid-3635754-dt-content-rid-
86554722_1/courses/UNI_192_01_20_M2_MDPO_DPL04W_DPL402/MANUAL%20DEL%20CURSO
%20SEGUNDA%20%20PARTE%20DIRECCION%20ESTRATEGICA%20DE%20PROYECTOS%20M2%20.
pdf, recuperado por Arturo Montes Flores el 05 de abril de 2019.