CAPÍTULO 1 : Administración y Competitividad Estratégicas

1. Introducción

La lectura inicia con el Caso McDonalds:

← Estrategia de crecimiento global
← Economías de escala masivas: mantener costos bajos
← Con ello, logran reconocimiento de marca y nombre.
← Mcdonalds ha desarrollado una competitividad estratégica.
● Por ende, una compañía alcanza la competitividad estratégica cuando formula una
estrategia que creavalor y la implemente con éxito.
● Qué es estrategia? compromisos, acciones, diseñados para explotar competencias
centrales y lograr ventaja competitiva.

● De este motivo, la estrategia que sea escogida dictará lo que la hará y no hará la
empresa.

● Una empresa goza de ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que crea
más valor para sus clientes y que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación
resulta demasiado costosa.

● Factores que contribuyen al éxito de compañías con buen desempeño: emprendedoras,

orientadas al mercado (conocían las necesidades de los clientes).

2. Modelo de la organización industrial de rendimiento superior al promedio

→I/O
Modelo que viene de dentro para afuera o de afuera para dentro, se concentra en entorno
externo o recursos.
El modelo explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en las acciones
estratégicas de una compañía.
Requiere que las compañías encuentren la industria más atractiva para competir.
Este modelo parte del supuesto de que una compañía es un conjuntos de compromisos y
acciones que se derivan de las características de la industria. Además sugiere que las
compañías obtienen rendimientos superiores al promedio si producen bienes y servicios
estandarizados a costos inferiores a los de su competencia o si producen productos
diferentes que hace que los clientes estén dispuestos a pagar un precio extraordinario por
ellos.
El modelo parte de 4 supuestos básicos:
 ● El entorno externo ejerce presiones e impone limitaciones que determinan las
estrategias que producirán rendimientos superiores al promedio.
● La mayor parte que de las compañías que participan en la industria controla recursos
que tienen una similar importancia para la estrategia y aplican estrategias similares
en base a esos recursos.
● Los recursos utilizados para las estrategias de una compañía transitan con gran
facilidad de una compañía a otra y no habrá diferencia de recursos en un futuro.
● Los tomadores de decisiones de las compañías son racionales y están interesados en
aras de los mejores para la compañía.

→ Basados en los recursos

- Los recursos son los insumos que forman parte del proceso de producción de una
compañía, que abarcan los bienes de capital, las habilidades, las finanzas y
empleados.
- La singularidad de los recursos y capacidades es el fundamento de su estrategia y de
su capacidad de obtener rendimientos superiores.
- La capacidad, representa la posibilidad de que un conjunto de recursos desempeñen
una actividad de manera integral.
- Las competencias centrales son los recursos y las capacidades que dan origen a la
ventaja competitiva.
- Según este modelo, las diferencias de los desempeños se deben principalmente a sus
recursos y capacidades únicos y son la base de la ventaja competitiva.
- Para que los recursos y capacidades tengan potencial son valiosos, raros, costosos de
imitar e insustituibles.
- Los recursos son valiosos cuando permiten a las compañías aprovechar
oportunidades o neutralizar las amenazas que hay en su entorno externo.

● El Panorama de la Competencia

● El panorama actual muestra que existe mucha volatilidad y escasez de capital financiero.
El ritmo de cambio es acelerado. Ejemplo: avance de las telecomunicaciones.

● Asimismo, las fuentes tradicionales que generaban ventaja competitiva, tales como las
economías a escalas y fuerte inversión en publicidad, han perdido presencia en el mercado
como fueron tratando de ayudar a las compañías a obtener rendimientos superiores al
promedio.

● Ahora, los administradores deben adoptar una nueva mentalidad que conceda valor a la
flexibilidad, velocidad, innovación, integración y desafíos que nacen de condiciones que no
cesan de cambiar.
El uso debido del proceso de la administración estratégica disminuye la probabilidad de que
fracasen las empresas cuando encuentran las condiciones del panorama actual.

● El término hipercompetencia se emplea para reflejar el panorama real de la

competencia. Este término refleja la volatilidad de los mercados dado a que mediante
maniobras estratégicas y globales desplazan las estrategias tradicionales.

4. Economía Global

● En una economía global los bienes, servicios, personas, e ideas transitan libremente
entre fronteras geográficas
● La economía global tiene pocas cadenas artificiales que la aten, se ha expandido y esto ha
complicado el entorno donde compite una empresa.
● La esencia de la economía global refleja la existencia de un entorno de hipercompetencia
y obliga a las empresas a evaluar el fondo de los mercados donde competirán.
5. Avance de la Globalización

● La globalización se refiere a la creciente interdependencia económica entre los países y

sus organizaciones la cual se ve reflejada en el flujo de bienes y servicios, capital financiero y
conocimiento que trasciende las fronteras de los países.

● La globalización es el producto de que un número considerable de compañías compiten

unas contra otras en un número cada vez más grande de economías en el mundo

● Además, se debe tomar decisiones que tomen en cuenta aspectos culturales de la

globalización como por ejemplo la cultura del país

● La globalización ha conducido a estándares de desempeño más elevados en muchas de

las dimensiones de las competencias, entre ellas la calidad, el costo, la productividad, el
tiempo de introducción de los productos y la eficiencia en las operaciones

● La globalizacion tambien cuenta con riesgos a los cuales se les llama como “cargo por
extranjería”, que es el riesgo de participar con otras empresas fuera del mercado doméstico

● Uno de los factores recientes primordiales de la economía global ha sido la creciente

influencia de mercados emergentes

● Uno de los riesgos que implica entrar en el mercado global es el tiempo que necesitan las
compañías para aprender a competir en mercados que son nuevos para ellos

6. Grupos de Interés
● Grupos de interés: individuos, grupos, que afectan la visión y misión de la compañía, se
ven afectados por resultados estratégicos alcanzados y tienen el derecho de exigir el buen
desempeño de la empresa
● Cada compañía debe identificar y conocer sus grupos de interés más importantes.
● Luego, clasificarlos por orden de prioridad cuando no se puede satisfacer a todos.
● El poder es el criterio más importante para ordenarlos por prioridad. Otros criterios son
la urgencia para satisfacer sus necesidades, y la mucha o poca importancia que cada grupo
tenga para la compañía.

Existen tres tipos de grupos de interés:

● Del mercado de capital
← Accionistas
← Proveedores de capital (bancos)
● Del mercado de producto
Clientes
← Proveedores
← Sindicatos
← De la organización.
← Empleados
← Administradores

2) Líderes estratégicos

● Personas que están en distintas áreas y niveles de la compañía y que utilizan el proceso
de la administración estratégica para decidir sobre acciones estratégicas
● Ayudarán a realizar la visión y misión de la compañía.
● Son decisivos para la compañía ya que CREAN VALORpara todos los grupos de interés
Muchas veces se identifica como líder estratégico al CEO; sin embargo, el CEO es el
encargado de cerciorarse que se cumpla el proceso de administración estratégica. Para ello,
se necesita la participación de más agentes para la realización de las estrategias de la
empresa.
● CULTURA ORGANIZACIONAL afecta a las decisiones y acciones de los líderes
estratégicos.
← Definición: conjunto de ideologías, símbolos y valores centrales.

7.1 EL TRABAJO DE LOS BUENOS LÍDERES ESTRATÉGICOS

Los equipos de trabajos de directores fuertes (capital humano, habilidades

administrativas y capacidades cognitivas) toman mejores decisiones estratégicas
dado a que se sustentan en la fuerte base de sus capacidades( la acumulacion de
capital humano a lo largo del tiempo).
← Apalancan mejor las asociaciones con partes y organizaciones externas cuando
sus organizaciones son ambidiestras.
← Cuentan con un enfoque bicultural de la administración.
 7.2 Reservas de las utilidades

← Los líderes estratégicos también hacen un mapa de reserva de utilidades con la

finalidad de anticipar los posibles resultados de diferentes decisiones y concentrarse
en el crecimiento de utilidades.
← Una reserva de utilidades incluye todas las utilidades que se obtienen en una
industria en todos los momentos de la CADENA DE VALOR.

● Proceso de Administración Estratégica

← Las empresas emplean el proceso de administración estratégica para lograr la

competitividad estratégica y así obtener rendimientos superiores al promedio.
← Cual es el proceso?
→ El proceso consiste : (A-E-D)
Analizar el entorno externo y su organización interna, el cual consiste en identificar
las oportunidades y amenazas, para decidir cómo se usarán los recursos, las
capacidades, las competencias centrales y las ventajas competitivas de la
organización.
1. Formular e implementar una Estrategia, se menciona que hay diferentes
estrategias:
a. A nivel de negocio, que describe las acciones que emprende la
compañía para enfrentarse a sus rivales.
b. A nivel corporativo, es el caso de una compañía diversificada que
pretende en la forma de administrar sus diferentes negocios.
2. para Llegar al nivel de Desempeño que quieren, lo que refleja en la capacidad
de la empresa para alcanzar la competitividad estratégica y obtener
rendimientos superiores al promedio.

- Que son rendimientos superiores al promedio?

→ Son rendimientos que exceden a los que los inversionistas esperan obtener de
otras inversiones que tienen un grado similar de riesgo.

CAPÍTULO 3:

3.1 Analizar la organización interna

3.1.A Contexto del análisis interno
● Las compañías utilizan sus recursos para crear competencias centrales que les
permite elaborar una estrategia internacional
● Mentalidad global: Capacidad para organizar, comprender y analizar una
organización para que no dependa de un solo país, cultura, contexto
● Para analizar la organización interna los evaluadores deben estudiar los recursos y
capacidades de la compañía. Esto marca la diferencia frente a otras organizaciones al
permitirles desarrollar una ventaja competitiva
3.1.B Creación de valor
 ● Valor: Las características del desempeño del producto y atributos por los cuales los
clientes están dispuestos a pagar. Se crea a través de paquetes innovadores de sus
recursos, capacidades y competencias centrales
● Mientras más fuertes sean las competencias centrales, mayor será el valor que
generan para el cliente
● La creación de valor afecta la estrategia del negocio y la estructura organizacional
● Estrategia de negocio: La compañía crea valor en razón del costo bajo de un
producto, de sus características muy diferenciadas o de una combinación de costo
bajo y gran diferenciación
3.1. C El reto de organizar la organización interna
● Las decisiones estratégicas no son rutinarias, tienen implicaciones éticas e influyen
para obtener rendimientos superiores al promedio. Implica utilizar los recursos que
tiene la compañía y administrarlos mejor.
● Cuando se comete un error en la toma de decisiones los tomadores deben tener la
suficiente seguridad en sí mismos para aceptarlo y tomar medidas correctivas
● Una compañía puede mejorar si aprende de sus errores y corrigiendolos es
fundamental para crear nuevas capacidades y competencias centrales
● El fracaso no enseña a saber cuál es el momento de retirarnos
● Condiciones que afectan a los administradores cuando analizan la organización
interna y toman decisiones sobre los recursos:
○ Incertidumbre: Características del entorno general, la industria y los clientes
○ Complejidad: de las interrelaciones que forma la compañía
○ Conflictos en el interior de la organización: Entres los administradores que
toman decisiones y las personas que se ven afectadas
● Buen juicio: Capacidad para tomar buenas decisiones cuando no existe un modelo,
cuando los datos relevantes no son confiables o están incompletos. Esta es una
capacidad muy valiosa porque le permite a la compañía generar una reputación
sólida y conservar la lealtad de los stakeholders. Líderes estratégicos: Personas que
ocupan puestos clave de decisión sobre los recursos, las capacidad y las
competencias centrales

3.2 Recursos, capacidades y competencias centrales

3.2.a Recursos
● No permiten a las compañías crear valor para sus clientes como fundamento para
ganar rendimientos superiores al promedio.
● Se combinan los recursos para forjar capacidades.
● Recursos Tangibles → Activos que se ven y se cuantifican. (Ej. maquinaria,
instalaciones, etc.)
- Su valor es limitado (difícil de derivar)
- Ej. Muchos activos de producción son tangibles, pero la mayoría de
procesos para usarlos son intangibles → Aprendizaje = recurso tangible.
● Recursos Intangibles → Activos que tienen raíces profundas en la historia de la
empresa, y se han ido acumulando con el tiempo. (Ej. conocimiento, confianza,
etc.)
- Fuente más grande de capacidades y competencias centrales.
- Dado que son menos visibles, las compañías prefieren depender de ellos
que de los tangibles para cimentar sus capacidades.
- Se puede sacar provecho de su uso → Compartir conocimientos con los
trabajadores.
- El recurso del “nombre” → Fuente importante de capacidades y
competencias centrales. Es un recurso para una buena reputación.

3.2 b Capacidades
● se combinan los recursos tangibles e intangibles para crear capacidades
● se emplean estas capacidades para desempeñar tareas organizacionales necesarias
para producir bienes y/o servicios
● las capacidades parten del desarrollo, transmisión e intercambio de información y
conocimiento entre en capital humano de la organización.
● De aquí nace la importancia del capital humano dentro de la organización para
desarrollar e implementar las capacidades.

3.3 c Competencias
● son capacidades centrales que funcionan como origen de la ventaja competitiva de
una compañía frente a sus rivales
● competencias centrales diferencias a la empresa y reflejan su personalidad
● se muestra en las acciones que esta empresa desempeña muy bien en
comparación
con los competidores y a través de las cuales aporta un valor único.
●
●
3.3 Construcción de competencias centrales

● Dos instrumentos ayudan a las compañías a identificar sus competencias centrales:

1) Análisis de la ventaja competitiva
2) Análisis de la cadena de valor
● Este instrumento es empleado por las empresas para escoger las competencias que
crean valor.

3.a. Los 4 criterios de la ventaja competitiva

 Son competencias centrales las capacidades que son: Valiosas, singulares, costosas
de imitar e insustituibles.
● Todo competencia central es una capacidad, pero no toda capacidad es una
competencia central.
● Ventaja competitiva sostenible: Cuando los competidores no pueden replicar los
beneficios y carecen de recursos para imitarla.
● Las competencias centrales podrán crear valor a largo plazo, siempre y cuando se
cumplan los 4 criterios.
1. Valiosas: explotan oportunidades y neutralizan amenazas.
2. Singulares: Pocos o nadie más posee. (AirBnB, relación entre propietario y
empresa, da confianza ya que evalua la casa)
3. Costosas de imitar: Otros no pueden desarrollar fácilmente.
Estas capacidades son creadas por un motivo o la combinación de 3:
a. Condiciones históricas únicas.
b. Ventaja formada en causas ambiguas.
c. Complejidad social.
4. Insustituibles: No tienen un equivalente en términos estratégicos.

3.b. Análisis de la cadena de valor:

● Permite saber a la compañía que partes de sus operaciones crean valor.

● Es importante que la compañía sepa esto ya que solo obtendrá rendimientos
cuando el valor que crea es superior al costo por crearlo.
● La cadena de valor de una empresa se divide en dos: las actividades de la cadena y
las funciones de apoyo.
 3) Las actividades de la cadena de valor: son las tareas que la empresa
desempeña para desarrollar sus productos, venderlos y distribuirlos.
4) Las funciones de apoyo: son las tareas que la compañía desarrolla para
apoyar la creación, distribución y venta del producto

● La empresa puede desarrollar una capacidad o una competencia en cualquiera de

las actividades o funciones de apoyo de la cadena de valor.
● Cuando las compañías utilizan sus competencias centrales para crear valor único
para los clientes, que las competidoras no puedan imitar, establecen ventajas
competitivas.
● Ej: Samsung -> posee varias competencias centrales para producir con rapidez sus
equipos electrónicos.

3.4 Outsourcing
● Definición: Acto de comprar a un proveedor externo, una actividad que crea
valor o que son funciones de apoyo
● Beneficios: Incrementan su flexibilidad, mitigan riesgos y reducen sus inventarios
de capital
● Es una tendencia global. Se debe recurrir al outsourcing para aquellas
actividades en donde la empresa no puede crear valor o que está en desventaja
frente a la competencia
● El outsourcing es efectivo porque son pocas, o ninguna, organización que posee
los recursos y capacidades para llegar a la superioridad competitiva en todas las
actividades y funciones de apoyo de la cadena de valor
● Desventajas: Se pierde la capacidad para innovar y empleos
 ● Temas a considerar para optar por el outsourcing: Innovación e
incertidumbre tecnológica

Capítulo 5

· Competidores: Compañías que operan en un mismo mercado, que ofrecen

productos similares y dirigen su mira a clientes similares.
· Rivalidad competitiva: Conjunto de acciones y respuestas competitivas que
presentan las compañías en la contienda por hacerse de una ventaja en el mercado.
· Comportamiento competitivo: Conjunto de acciones y respuestas competitivas
que desarrolla una compañía con el fin de crear o defender sus ventajas competitivas y
de mejorar su posición en el mercado.
- Con su conducta competitiva, las compañías buscan colocarse en una
buena posición dentro de las cinco fuerzas de la competencia.
· Competencia multimercados: Cuando las compañías compiten entre sí en varios
mercados geográficos o de productos.
· Dinámica competitiva: Refiere al total de los comportamientos competitivos, es
decir, el conjunto completo de acciones y respuestas de todas las compañías que
compiten en un mercado.
- Por naturaleza, las estrategias de una compañía son dinámicas porque las
acciones que emprende desatan respuestas de las competidoras.
- La rivalidad competitiva afecta a todas las clases de estrategia de una
compañía; el éxito de su estrategia no solo está determinado por sus
acciones competitivas iniciales, sino también por la capacidad para anticipar
las respuestas que presentarán las competidoras y responder a ellas.
- La rivalidad competitiva se está intensificando en la economía global, lo
cual significa que también está aumentando la importancia de sus efectos
en las estrategias de las compañías.
Modelo de rivalidad competitiva
 · La rivalidad competitiva se deriva de un patrón de acciones y respuestas que
sugiere que las compañías son interdependientes; acciones y respuestas de unas
afectan a las de otras.
· Las compañías utilizan este modelo para encontrar la mejor manera de prever la
conducta de una rival y disminuir la incertidumbre correspondiente. La suma de todas
las rivalidades de las contendientes que se presentan en un mercado particular refleja
la dinámica de la competencia en ese mercado.

5.2 Análisis de las competidoras

• Análisis de las competidores primer paso. Pronosticas la medida y la naturaleza de
su rivalidad
• Mercados comunes: # de mcdos en los que compiten las compañías entre si
• Semejanza de recursos.
• *poseen dos dimensiones competidoras directas
• Análisis de competidores conocer entorno
• 1ro conocer competencia para prever acciones y rptas competitivas.
• Puntos ciegos
5.2.a Mercados comunes
• Mercados comunes: # de mercados en los cuales participa una compañía y tmb
una competidora.
• Ej. Coca Cola y Pepsi
• Competencia en múltiples mercados reduce la rivalidad competitiva, pero algunas
compañías compiten de cualquier manera cuando las recompensas potenciales son
elevadas.
5.2.b Similitud de los recursos
• Similitud de los recursos: grado en que los recursos tangibles e intenbles que poder
la compañía son comparabes con los de una competidora en términos de categoría y
volumen
• Fortalezas y debilidades similares estrategias similares
• Cuadrante 1: competidoras directas
• Cuadrante 3: competidoras indirectas

5.3: Impulsores del comportamiento competitivo

- Impulsores:
- 1) Reconocimiento
- 2) Motivación
- 3) Capacidad .
- Reconocimiento—> los competidores reconocen el grado fe interdependencia que tienen
pues comparten mercado y recursos. A más parecidos5.3: Impulsores del comportamiento
competitivo
- Impulsores:
- 1) Reconocimiento
- 2) Motivación
- 3) Capacidad .
- Reconocimiento—> los competidores reconocen el grado fe interdependencia que tienen
pues comparten mercado y recursos. A más parecidos, mayor reconocimiento. Conciencia
sobre en qué piso se mueve la empresa para poder emprender acciones de acuerdo a
esto ni más ni menos.
- Motivación—> incentivo que tiene una compañía para emprender una acción o para
responder a un ataque. Ayuda a definir qué peleas elegir.
- Capacidad—>recursos que tiene cada empresa y la flexibilidad que les brinda.
- DISPARIDAD—>influye en las respuestas de las empresas. A mayor disparidad (sea
significativa) mayor será el tiempo que le tome a la compañía en desventaja nivelar o
responder a la primera.
- Aunque se tengan muchas desventajas o atraso, las compañías siempre deberían
responder ante las acciones o ataques de otras, de lo contrario puede originarse un
fracaso a la larga.
, mayor reconocimiento. Conciencia sobre en qué piso se mueve la empresa para poder
emprender acciones de acuerdo a esto ni más ni menos.
- Motivación—> incentivo que tiene una compañía para emprender una acción o para
responder a un ataque. Ayuda a definir qué peleas elegir.
- Capacidad—>recursos que tiene cada empresa y la flexibilidad que les brinda.
- DISPARIDAD—>influye en las respuestas de las empresas. A mayor disparidad (sea
significativa) mayor será el tiempo que le tome a la compañía en desventaja nivelar o
responder a la primera.
- Aunque se tengan muchas desventajas o atraso, las compañías siempre deberían
responder ante las acciones o ataques de otras, de lo contrario puede originarse un
fracaso a la larga.
5.4
Rivalidad entre empresas se desarrolla a través de respuestas competitivas que están
basadas en acciones estratégicas y tácticas que buscan defender la ventaja competitiva de
la empresa o mejorar su posición en el mercado
5.5
Existen diferentes roles que puede jugar una empresa en la competencia esta puede ser:
primera jugadora → desarrolla la acción competitiva inicial
la segunda jugadora → responde a la acción de la primera competidora y aprende de esta
jugadora tardía → responde después de las acciones de la primera y segunda jugadora

Asimismo hay factores que influyen en el rol que puede tener la empresa, estos son: el
tamaño de la organización y la calidad. El tamaño de la empresa te va determinar la
capacidad de respuesta e innovación que tienen respecto a tu competencia, mientras que
la calidad va determinar que tu público responda o no a tu oferta.

5.6. Probabilidad de respuesta

Hay una mayor probabilidad de respuesta cuando:

1) La respuesta conduce a tener una mayor posición de mercado u mayor capacidad
de capacidad.
2) No actuar conduce a que la capacidad de la empresa esté en juego.
3) No actuar pone en juego la posición de mercado.
Tipos de acción
1) Acciones estratégicas
2) Acciones Tácticas

Reputación:
Atributo positvo o negativo adjudicado en razón de la conducta competitiva observada en
el pasado.

Dependencia de mercado:
A mayor dependencia de un mercado particular, mayor probabilidad de respuesta.

5.7. Dinámica competitiva

Mercado ciclo lento:

1) Ventajas competitivas protegidas contra la imitación.
2) Imitación muy costosa.
Mercado ciclo rápido:
1) Lo opuesto al mercado ciclo lento.
2) Innovaciones son motores de crecimiento.

Mercado ciclo regular:

La competencia para hacerce participación de mercado es muy intensa.

Capítulo 6

Las estrategias a nivel de compañía abarcan las acciones de una empresa para obtener una
ventaja competitiva mediante su expansión a diversos negocias y; por lo tanto, a diferentes
mercados con diversas intenciones o estrategias: Ya sea aumentar ingresos, aumentar
utilidades o buscando un equilibrio entre costos y beneficios de la diversificación. Estas
estrategias siempre consideran las dos preguntas básicas: ¿A cuáles mercados diversificar?
y ¿ De qué manera se administrarán dichos negocios?.

6.1 Niveles de diversificación

6.1a Niveles bajos de diversificación
Estrategia de diversificación de un solo negocio, este genera el 95% de los ingresos
en el área del negocio central.
Estrategia de diversificación con un negocio dominante, este genera entre el 70 y
95% de sus ingresos en un área de negocios.
6.1b Niveles moderados y altos de diversificación
Estrategia de diversificación sujeta a negocios relacionados, donde no hay un
negocio dominante relacionado y relacionado de alguna manera entre sí, este
genera más de 30% de los ingresos.
Estrategia de diversificación con negocios relacionados vinculados o corporación
mixta, donde no se comparte muchos recursos o activos, si no se concentra en la
transferencia de conocimiento y competencias centrales.
Estrategia de diversificación con negocios no relacionados, de difícil administración
y se debe de buscar el momento oportuno para deshacerse de ellos.

6.2 Razones para la diversificación

● Normalmente es para incrementar su valor mejorando su desempeño general

● Puede ser relacionados o no relacionados cuando la estrategia puede generar un
incremento de ingresos o reducción de costos
● Otra razón: quizá no tiene nada que ver con incrementar el valor, la diversificación
puede tener un efecto neutro o disminuir el valor de la empresa.
○ Razones diferentes al valor:
■ Deseo de igualar el poder de mercado de la competencia para
neutralizarlo (ejm si se adquiere un canal similar de distribución)
■ Expandir el portafolio para reducir el riesgo administrativo podría
tener un efecto negativo para su valor
● Un número mayor de diversificaciones disminuye el riesgo
administrativo porque si uno de los negocios de una
compañía diversificada fracasara, el ejecutivo máximo de ese
negocio no pondría en riesgo a la corporación entera
■ Como la diversificación incrementa el tamaño de la empresa y con
ello la remuneración del personal, estos tienen motivos para
diversificarla a tal grado que disminuya su valor.

● Las estrategias de diversificación pueden crear valor por medio de

○ Operaciones relacionadas: negocios que comparten actividades
○ Compañías relacionadas: transferencia de competencias centrales entre
negocios
■ Cuadrante superior izquierdo → sinergia de operaciones comparte
activos entre todos sus negocios)
 ■ Cuadrante inferior del lado derecho → corporación con capacidad
muy desarrollada para transferir 1 o más competencias centrales a
todos los negocios
■ Cuadrante inferior lado izquierdo: crea valor con economías
financieras

6.3
Las compañías que operan en múltiples industrias o mercados de productos generan
economías de alcance, las cuales se refieren al ahorro de costos que realiza la compañía
cuando comparte algunos de sus recursos o capacidades.

Relaciones entre las operaciones: negocios que comparten actividades.

En busca de crear economías de alcance, la compañía debe compartir con frecuencia sus
recursos tangibles.
Las relaciones entre las operaciones de la compañía nacen de una actividad primaria o una
actividad de apoyo. Las actividades compartidas conllevan riesgos porque las relaciones
entre los negocios de la compañía también ligan sus resultados.
Relaciones en la corporación: transferencia de competencias centrales entre negocios.
Si transfiere conocimientos técnicos a actividades separadas que no implican recursos
tangibles o físicos estará transfiriendo una competencia central a la corporación entera.
Las competencias centrales de la corporación son conjuntos complejos de recursos y
capacidades que vinculan a los diferentes negocios principalmente por medio de la
experiencia, la pericia y el conocimiento tecnológico y administrativo.

Las compañías que utilizan la estrategia de diversificación con negocios relacionados

pueden aumentar su poder de mercado sea que usen una estrategia sujeta solo a negocios
relacionados o una de negocios relacionados vinculados.

6.4 Diversificación No relacionada

Las compañías buscan la mejor asignación de los recursos financiero a través de en

inversiones dentro y fuera de la compañía. Una de las estrategias que puede seguir es la
diversificación no relacionada. En este caso no persiguen relaciones entre sus operaciones,
ni dentro de la Corporación.
Existen dos formas de aplicar esta estrategia:
● Asignación Eficiente del capital de mercado
Las empresas invierten en acciones de compañías externas que prometen gran
crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, el riesgo es que no siempre se cuenta con la
información completa de ella, sino solo lo que presenta externamente y puede contar
problemas internos no conocidos previamente por el inversor. A pesar de los
inconvenientes, puede ayudar a equilibrar los riesgos económicos.

● Reestructuración de Activos
Crean valor mediante la compra de otras empresas que reestructuran para incrementar su
valor y venderlas a un precio superior al de la compra. Pero puede ser un problema
reestructurar activos intangibles como las personas.

6.5 Incentivos y recursos:

Para diversificarse debe contar con las clases y los volúmenes de recursos y
capacidades necesarios a utilizar correctamente una estrategia de diversificación al
nivel de la compañía.
Entre 1960 y 1970, las políticas públicas antimonopolios y las leyes de impuestos
ofrecieron dinero a las compañías estadounidenses para diversificarse. En esos
años se prohibían las fusiones que crearan un mayor poder de mercado y las leyes
fueron bien estrictas.
 78.1% de las fusiones fueron en forma de conglomerados (empresas muy
diversificadas), entre 1977 y 1977.
Las fusiones horizontales aumentaron en la década de 1980 y las de empresas
afinaron más su enfoque y las reestructuraciones se implementaron ya que las
restricciones se relajaron un poco.
Hoy en día las empresas son sometidas a reglas más estrictas. La diversificación
hace que algunas empresas generen más dinero del que pueden reinvertir de
forma rentable.Por ello existen cambios normativos para incentivar la
diversificación.
Las compañías se diversifican en ocasiones por razones ajenas al valor. Cuando una
empresa pequeña o madura se siente amenazada la diversificación podría ser una
estrategia importante para poder sobrevivir. La diversificación en otros mercados
de productos u otros negocios disminuye la incertidumbre en torno a los flujos
monetarios futuros de una empresa.

6.6

● Pueden diversificar para diversificar el riesgo de su propio empleo, siempre que la

rentabilidad no sufra un exceso
● Algunos mecanismos de gobierno de una empresa pueden no ser muy fuertes, lo
que hace que la diversificación no genere ni un rendimiento promedio.
○ Esto produce una amenaza de una venta para absorción o compra hostil.
● La mayoría de las empresas públicas son rentables por buenos administradores y
acciones estratégicas
● La reputación controla decisiones de diversificación
○ Reputación positiva → facilita desarrollo y uso de poder
○ Reputación negativa → impide
● Una empresa diversificada puede adquirir a otras que no estén bien administradas
para reestructurar su propia base de activos
○ cuando sabes que pueden ser adquiridas si no están bien administradas
hace que los ejecutivos empleen estrategias de diversificación que crean
valor
● El grado de potencial más grande para tener repercusiones positivas se basa en:
○ interacción entre los recursos
○ razones de administradores
○ incentivos para adoptar estrategias de diversificación particulares
● En cuanto más grandes lo incentivos y más flexibles los recursos → mayor grado de
diversificación
● recursos financieros (más flexibles) → relación más fuerte con grado de
diversificación que recursos tangibles o intangibles.
● recursos tangibles (más inflexibles) → para diversificación con negocios
relacionados
● Empresas que diversifican deben hacerlo con cuidado, concentrarse en un número
relativamente pequeño de negocios y no en muchos
● empresas mejoran su competitividad estratégica cuando aplican un grado de
diversificación que corresponde a recursos y competencias centrales que poseen.