Introducción

El muestreo del trabajo fue desarrollado por el estadístico Tippett en 1934, el

muestreo del trabajo se basa en las leyes fundamentales de la estadística. Donde
la medición del trabajo es una técnica que consiste en efectuar en determinado
tiempo un gran número de observaciones un trabajo realizado por un grupo de
máquinas, procesos u trabajos realizados por el hombre.

Para hacer un muestreo de trabajo se deben de tener ciertas consideraciones como:

qué número de observaciones es necesario realizar, que nivel de confianza
estadística se desea tener y en qué tiempo se deben de realizar las observaciones.

Las aplicaciones del muestreo del trabajo se centran principalmente en hacer una
determinación de un tiempo estándar del trabajo observado, así como establecer
índices de demoras, retrasos y determinar las tolerancias.
 Conceptos generales de muestreo de trabajo

El muestreo del trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea,
actividades o trabajo, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el
porcentaje de aparición de determinada actividad. Los resultados del muestreo
sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo para evaluar la
utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción entre sus
aplicaciones. (Mesta, J. L. 2015)

Las ventajas del muestreo del trabajo son:

 Un analista puede observar al mismo tiempo a varios trabajadores.

 Es posible estudiar un ciclo largo con unas pocas otras de observación.
 No interfiere las actividades de los operarios
 El trabajo del analista es mucho menor

Algunas desventajas son:

 El muestreo de trabajo no proporciona en detalle los elementos de la tarea.

 En muchos casos no existe registro del método seguido.
 Si el analista no sigue las rutas aleatorias establecidas para la observación y
los momentos aleatorios para observar, el muestreo resultará sesgado.

Las fases para el muestreo del trabajo son:

1. Seleccionar las actividades o trabajo que se va a estudiar y determinar los

objetivos del estudio.
2. Tomar una muestra preliminar para determinar los valores de p y q.
 3. Determinar el nivel de confianza y el grado de precisión seleccionados, el
número n de observaciones requeridas para el estudio final.
4. Determinar la frecuencia de observaciones utilizando tablas de números
aleatorios.
5. Preparar hojas de registros parciales y totales conforme a los objetivos.
6. Efectuar las observaciones
7. Calcular los resultados.

El muestreo del trabajo se basa en la ley de probabilidades, se ha determinado que

la curva de distribución normal es la que representa este proceso con mayor
exactitud. La fórmula utilizada en este método es:

En la que:

Sp = error estándar de la proporción

p = porcentaje de tiempo inactivo.

q = porcentaje de tiempo en marcha.

n = número de observaciones o tamaño de la muestra.

Antes de aplicar la formula se debe de tener una idea de los valores de p y q. Las
técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades
de control estadístico de calidad, estos estudios tratan porcentajes y proporciones
y el diagrama p se emplea con gran frecuencia.

La elección de los límites en el diagrama de control busca un equilibrio entre el costo

de localizar una causa asignable cuando no existe ninguna y de no buscarla cuando
existe. Se determinarán en lo que sigue los límites de tres sigma para establecer
límites de control del diagrama p de la siguiente manera:

En donde:

L. C.= Límites de control

Pe= probabilidad de la actividad a estudiar

n= tamaño de la submuestra

Ya establecidos los límites se grafica cada una de las muestras determinando su p,

que es igual a la actividad de mayor interés de la muestra / el número de actividades
correspondientes a la muestra respectiva.

Objetivo de muestreo: determinación del porcentaje de tiempo

productivo, determinación de tolerancias y cálculo del tiempo
estándar

El objetivo del muestreo del trabajo es establecer y aplicar la técnica estadística

para el muestreo del trabajo, por medio de un método práctico para destacar
situaciones especiales que se pueden presentar en el proceso productivo o
desarrollo de las tareas de producción.

Algunos otros objetivos son:

 Para determinar el tiempo que el operario utilizara en cualquier actividad que

realice.
  Determinar el tiempo improductivo y productivo de personas, máquinas y
operaciones.
 Establecer tiempos perdidos y las causas que los provocan
 Determinar rendimientos personales y de grupo.
 Determinación de tiempos estándar de operaciones no repetidas y de ciclos
largos.

Determinación del porcentaje de tiempo productivo

El tiempo productivo son estándares de desempeño predeterminados para la

calidad de horas de mano de obra directas que se deben de utilizar en la producción
y para esta actividad los estudios de tiempos y movimientos son útiles en el
establecimiento de estos estándares.

Para determinar este porcentaje se observan los elementos a estudiar, donde la

suma de tiempo productivo e improductivo representa al 100%. Ejemplo:

Por lo que:

Tiempo productivo= 87/ 120 = 0.725

Tiempo improductivo= 33/120 = 0.275

La fórmula que se utilizara para el tamaño de muestra es la siguiente:

Donde:

N= número de observaciones necesarias.

Z= número de desviaciones estándar requeridas para cada nivel de confianza.

p= porcentaje del tiempo total en que los empleados ejecutan un elemento del
trabajo.

P= porcentaje elemental. Un trabajo puede tener varios elementos, pero solo se

considera el más pequeño de la operación.

A= exactitud deseada.

Determinación de tolerancias

Las tolerancias son márgenes que se adicionan para tomar en cuenta las
interrupciones, los retrasos y los movimientos lentos debidos a la fatiga y a las
condiciones de trabajo. El propósito de las tolerancias es agregar un tiempo
suficiente que permite al operario promedio cumplir con el estándar de producción
siempre y cuando trabaje a un ritmo normal. También se les conoce como
suplementos u holguras.

La determinación debe de ser concreta para desarrollarse estándares justos. Antes

de introducir el muestreo de trabajo, los analistas determinaban tolerancias con
frecuencia por razones personales y demoras inevitables mediante una serie de
estudio durante todo el día de varias operaciones y el promedio de los resultados.

% personales (tomar agua, ir al baño, sonar la nariz, toser, etc.) de 3-5%

% inevitables (conseguir herramienta, material, etc.) de 3-5%

Cálculo del tiempo estándar

El tiempo estándar es el patrón de tiempo requerido para determinar una unidad de

trabajo, por un trabajador que posee la actividad requerida, desarrollando una
velocidad normal que pueda mantener día tras día sin mostrar síntomas de fatiga.

Las fórmulas a usar son:

p= factor de probabilidad

Donde:

T= tiempo total de operador representado por el estudio (se debe dar en minutos).

F= factor promedio de calificación de la actuación.

Pp= total de producción en el periodo estudiado.

Tp= tiempo del elemento.

La fórmula del tiempo estándar tenemos:

Donde:

Ts= Tiempo estándar

 Planeación y aplicación del estudio de muestreo de trabajo

Una vez que el ingeniero industrial ha mostrado el método del muestreo del trabajo,
así como la aprobación del jefe inmediato y el sindicato (si se requiere), se debe
cubrir por lo menos los siguientes pasos:

1. Identifique el sujeto.
2. Establezca el propósito y la meta del estudio.
3. Identifique los elementos.
4. Estime los porcentajes de razón de los elementos.
5. Determine el nivel de exactitud y confianza.
6. Determine el número de observaciones necesarias para alcanzar las metas
de calidad.
7. Programe las observaciones.
8. Hable con todos los participantes.
9. Reúna los datos.
10. Resuma y enuncie las conclusiones” (Meyers, 2000)

Diseño de formas de registro

Se debe diseñar un formulario de observación para registrar los datos recolectados

durante el estudio de muestreo de trabajo. Un formulario estándar a veces no es
aceptable debido a que cada estudio de muestreo es diferente.

La mejor forma es la que está vinculada a los objetivos del estudio. El analista diseña
el formulario con el fin de determinar el tiempo de utilización de varios estados a
medir, es decir lo que se desea muestrear.

La hoja de observaciones o formulario se complementa con una hoja de resumen,

ya que esta es la información concentrada de la información recabada.
 Ejemplo de hoja de registro:

ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO

Taller principal de reparaciones #personas trabajando en estudio_______fecha_______por________________

comentarios_______________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
total

Selección del nivel de confianza y de precisión

Nivel de confianza

La confianza o nivel de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para

generalizar los resultados obtenidos. Tomar un nivel de confianza de 100% equivale
a decir que no hay ninguna duda de generalizar los resultados pero para poder
aplicar este porcentaje se debe de estudiar todos los casos de la población.

Comúnmente se toma un 95% que es una probabilidad de estimación se ajusta a

la realidad. La información recabada está distribuida según la ley de probabilidad de
Gauss o Student. El nivel de confianza se obtiene a partir de la distribución normal
estándar, pues la proporción correspondiente al porcentaje de confianza es el área
simétrica debajo de la curva normal que se toma como confianza y l intersección es
buscar Z de la variable aleatoria que corresponda a tal área.

Nivel de precisión

Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hipótesis que sea falsa como si
fuera verdadera, o inversa, rechazar a la hipótesis verdadera por considerarla como
falsa. Si se quiere eliminar el riesgo del error, entonces la muestra es del mismo
tamaño que la población, por lo que conviene correr un riesgo a equivocarse.

Comúnmente se aceptan entre el 4% y el 6% como error, tomando en cuenta de

que no son complementarios la confianza y el error. La muestra diferirá de la
población y a esta diferencia se le denomina error de muestreo.

Determinación de horarios aleatorios

Para la determinación de horarios aleatorios en el muestreo del trabajo es muy

importante analizar la naturaleza de la operación de esta manera determinaremos
si es una operación reiterativa, de ciclo corto, en la cual todos los elementos que
interesan ocurren con frecuencia, si es así las operaciones pueden hacerse en
intervalos grandes.

Ejemplo:

Un analista dispone de 10 días para realizar en muestreo de trabajo. Si ya se calculó

el número de observaciones a realizar (364) ¿Cuántas observaciones tiene que
realizar cada día?

364/10 = 37 observaciones por día.

Si el turno de trabajo es de 8 hrs, entonces 37/8= 5 observaciones por hora.

Registro concentrado de observaciones

El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de

las que se busca información. La estimación puede ser razonable, se deberá
muestrear el área o áreas de interés durante un periodo corto y utilizar la información
obtenida como base para las estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se tiene que determinar la exactitud de los
resultados. El siguiente paso es diseñar la forma del muestreo del trabajo en la que
se tabularan los datos y los diagramas de control que se utilizaran en el estudio.

Los pasos para el diseño del estudio son:

1. Determinar el número de observaciones a realizar. Se calcula tomando en

cuenta el porcentaje inicial estimado de ocurrencia de la actividad medida
(p), el nivel de confianza (C) y la precisión (e).
2. Fijar el número de días disponibles para completar la fase de recolección de
datos del estudio.
 3. Determinar la frecuencia de realización de las observaciones.
4. Determinar el número de observadores requeridos.
5. Fijar la ruta a seguir por el observador.
6. Hacer el programa de observaciones para cada día. Se requiere que todos
los momentos de observación tengan la misma probabilidad de ser elegidos.
7. Diseñar la hoja de observaciones. Debe ser fácil de llenar y de fácil
interpretación.
8. Hacer las observaciones de acuerdo con el plan y el programa y resumir los
datos.
9. Hacer las observaciones y anotar lo observado. Se debe de hacer a una
distancia conveniente, el registro no debe anticiparse
10. Resumir los datos al final de cada día.
11. Construir el gráfico de control diario.

El hecho de que no se utilice cronometro tiende a eliminar de los operarios una

cierta tensión mental. Una cámara de vídeo puede ser útil para realizar un estudio
de muestreo del trabajo no sesgado que incluye solo personas.

Análisis de la información registrada

Puede definirse como la aplicación de técnicas de procesamiento del lenguaje

natural, de clasificación automática y de representación gráfica.

El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y

realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto
reducirá la sensación del operario a ser observado.
 Elaboración de gráficas de control

Son técnicas que se utilizan ampliamente en las actividades de control estadístico

y se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. El diagrama
“p” se emplea con mucha frecuencia. Los diagramas de control se pueden emplear
para el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo.

El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la

elección de los límites. Este diagrama muestra si el proceso está en control o no.

El analista considera a los puntos fura de los límites de tres sigmas de p como fuera
de control. Así una muestra que produce un valor de p se supone que ha sido
tomada de la población con un valor esperado de p si p cae dentro de los límites de
más o menos 3 sigmas de p. Si una muestra tiene un valor de p que cae fuera de
dichos límites, la muestra proviene de una población diferente o ha sido cambiada
de la población original.

Pasos para la elaboración de un gráfico de control:

1. Seleccionar el objeto de control.

2. Establecer medidas.
3. Medir el proceso en intervalos regulares.
4. Contar el número de casos (n) y el número total de defectos para cada punto
en el tiempo.
5. Calcular el porcentaje defectuoso.
6. Dibujar el porcentaje defectuoso (p).
 7. Calcular el porcentaje p a la largo del periodo de tiempo completo. Este
porcentaje se llamará barra – p y está indicado por el símbolo /p.
8. Calcular la desviación estándar de /p. s= √ (/p x (100% - /p) / n
9. Calcular los límites de control superior e inferior.
Límite de control superior = p + 3 x σ
Límite de control inferior = p – 3 x σ
10. Dibujar una líneo horizontal central indicando la barra – p para cada límite
de control. (El límite de control puede ser diferente en cada punto si n es
diferente).
11. Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites de
control.
12. Medir con regularidad y dibujar el porcentaje defectuoso.
13. Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias.

Ejemplo:

1.2

Métodos de Valuación de Puestos

La valuación de puestos es una técnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Se toman en cuenta las habilidades, las responsabilidades, el
esfuerzo y las condiciones de trabajo. El objetivo principal de la valuación
de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Mediante la valuación de puestos se pretende combatir los siguientes
factores:
 Favoritismo
 Descontento del trabajador con respecto al salario
 Eliminación los cálculos defectuosos al pagar los puestos de nueva
creación
 La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los
trabajadores con relación a sus puestos.
 Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están
pagando.

Métodos principales de valuación de puestos

1. Método de Alineamiento: es el procedimiento mediante el cual se
ordenan los puestos de la empresa con el promedio de las series de
grado formadas por cada uno los miembros del comité de valuación y
con respeto de los puestos básicos

Proceso del alineamiento:

a) Conformación de un comité de análisis y valuación
b) Describir todos los puestos de la estructura
c) Definir un factor compensable central
d) Alineación de puestos de tipo
e) Alineación de los demás puestos en comparación con el puesto
de tipo

Ventajas y Desventajas del método de alineación

Ventajas desventajas
 Requiere poco esfuerzo de  Puede generar subjetividad
administración  Requiere mucha experticia
 Es flexible porque permite en diseño y la
responder a cambios con implementación
facilidad
  Se actualiza con facilidad  Requiere mayores esfuerzos
evitando obsolencia de comunicación general
 Es más rápido en su  Se dificulta para
implementación estructuras con muchos
puestos

Errores Comunes en la Implementación del Método de Alineación

 Tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o
en el extremo superior
 No documentar adecuadamente los puestos
 No involucrar al comité de valuación en la documentación de
los puestos
 Esperar a tener los puestos documentados para definir el factor
central que permitirá el alineamiento
 No establecer suficiente distancia entre puestos supervisores y
supervisados
 No administrar adecuadamente la distancia entre puestos de
una misma familia.

Formas más comunes de alineamiento

 Jerarquización ascendente-descendente de una dirección
 Jerarquización descendente-ascendente de doble dirección
 Comparación por parejas de puestos
 Método de tarjetas

2.

Métodos de Valuación de Puestos

La valuación de puestos es una técnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Se toman en cuenta las habilidades, las responsabilidades, el
esfuerzo y las condiciones de trabajo. El objetivo principal de la valuación
de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Mediante la valuación de puestos se pretende combatir los siguientes
factores:
 Favoritismo
 Descontento del trabajador con respecto al salario
 Eliminación los cálculos defectuosos al pagar los puestos de nueva
creación
  La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los
trabajadores con relación a sus puestos.
 Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están
pagando.

Métodos principales de valuación de puestos

3. Método de Alineamiento: es el procedimiento mediante el cual se
ordenan los puestos de la empresa con el promedio de las series de
grado formadas por cada uno los miembros del comité de valuación y
con respeto de los puestos básicos

Proceso del alineamiento:

f) Conformación de un comité de análisis y valuación
g) Describir todos los puestos de la estructura
h) Definir un factor compensable central
i) Alineación de puestos de tipo
j) Alineación de los demás puestos en comparación con el puesto
de tipo

Ventajas y Desventajas del método de alineación

Ventajas desventajas
 Requiere poco esfuerzo de  Puede generar subjetividad
administración  Requiere mucha experticia
 Es flexible porque permite en diseño y la
responder a cambios con implementación
facilidad  Requiere mayores esfuerzos
 Se actualiza con facilidad de comunicación general
evitando obsolencia  Se dificulta para
 Es más rápido en su estructuras con muchos
implementación puestos

Errores Comunes en la Implementación del Método de Alineación

 Tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o
en el extremo superior
  No documentar adecuadamente los puestos
 No involucrar al comité de valuación en la documentación de
los puestos
 Esperar a tener los puestos documentados para definir el factor
central que permitirá el alineamiento
 No establecer suficiente distancia entre puestos supervisores y
supervisados
 No administrar adecuadamente la distancia entre puestos de
una misma familia.

Formas más comunes de alineamiento

 Jerarquización ascendente-descendente de una dirección
 Jerarquización descendente-ascendente de doble dirección
 Comparación por parejas de puestos
 Método de tarjetas

METODO DE JERARQUIZACION O COMPARACIÓN SIMPLE

El método de evaluación de cargos por jerarquización se denomina también método de

comparación simple, y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación
a algún criterio de comparación. También recibe el nombre de comparación cargo a cargo porque
cada cargo se compara con los demás, en función del criterio elegido como base de referencia. Es el
más rudimentario de los métodos de evaluación de cargo, pues la comparación entre los cargos es
global y sintética, y no se lleva a cabo ningún análisis ni descomposición; por tal razón, la
comparación tiende a ser superficial.

El primer paso de este método es el análisis de cargos, con el fin de obtener información sobre éstos.
La información debe prepararse con mucho cuidado para que el evaluador pueda trabajar con datos
objetivos.
 Lo que hace
Diariamente

Semanalmente

Periodicidad Mensualmente
Cuándo
Anualmente
lo hace
Esporádicamente
Contenido
del cargo

Cómo
Personas supervisadas
lo hace
Máquinas o equipos utilizados

Materiales utilizados

Datos o información utilizados

Dónde

lo hace

Local -Ambiente de trabajo

Y -Actividad detenida o en movimiento

posición -De pie o sentado

Por qué
Objetivos del carago
lo hace

El análisis de cargo y la información que suministra

para la evaluación del cargo.

 



Método de Jerarquización por
límites


Li Criterio Ls

De jerarquización

Existen dos maneras de aplicar el método de jerarquización:

a. Mediante la definición previa de los limites superior o inferior de la jerarquización. Esta

alternativa presupone las siguientes etapas:

1. Se define el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, complejidad,

importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.).

2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquización:

 El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido (por
ejemplo, cargo más complejo o más importante).
 El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido (por
ejemplo, cargo menos complejo de todos o menos importante). Después de
determinar los dos límites, los de más cargo se situarán en el rango de variación
constituido por ellos.
 3. Se comparan los demás cargos entre sí (cargo a cargo), en función del criterio, y se elabora
una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio.

4. Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.

b. Mediante la definición previa de los cargos de referencia (cargo tipo) del criterio escogido. Esta
segunda alternativa presupone las siguientes etapas:

1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.

2. Se define algunos cargos de referencia (cargos tipos) que representan cantidades variadas-
pero conocidas- del criterio escogido (por ejemplo, un cargo en extremo complejo, otro muy
complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro que no es complejo).

Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros
cargos. A medida que los otros cargos se comparan y escalonan con relación a éste, se va
delineando la jerarquía de los cargos y el escalonamiento subsiguiente exige otras
comparaciones con los cargos ya posicionados. Otros puntos de referencia surgen a lo largo
de la jerarquización que va conformándose.

3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente.

4. Los demás cargos de compararán con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en
la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

Cada cargo de referencia es un cargo clave que se utilizara como marco, estándar o punto
de localización con el cual se compararán los demás cargos. La definición y claridad de los
cargos de referencia constituyen un punto fundamental para la utilización de este método.
Los cargos de referencia deberán seleccionarse entre los varios niveles de la organización o
de la jerarquía existente. Una vez determinado el cargo de referencia, los demás cargos se
compararán con éste dentro de una base genérica de comparación, por ejemplo: ¿El cargo
es más importante o menos importante que el cargo de referencia? Hecha la comparación
el cargo se coloca en un orden de jerarquía, encima o debajo del punto de referencia.

5. La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados

entre sí.
Desde el punto de vista administrativo, el método de jerarquización es probablemente el de manejo
mas simple, ya que no exige muchos detalles en el análisis de cargos y puede afectarse con relativa
rapidez y con un mínimo costo de tiempo, energía y recursos. Aunque produzca una estructura de
cargos muy poco discriminativa, el método proporciona una base aceptable para discusión y
negociación. Es un método analítico, por cuanto los cargos no se detallan en sus elementos,
componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluación y comparación, sino que solo se
comparan como un todo. Es un método no cuantitativo, ya que no da ninguna indicación del grado
de diferencia entre los cargos y simplemente indica si un cargo exige más o menos de un individuo
o si para la organización es más o menos importante que otro cargo. Como su nombre lo indica este
método produce un jerarquización de cargos.

El método de jerarquización, cuando esta bien estructurado generalmente conduce a una equitativa
racionalización de aspecto salarial, ya que evita que alguien, a fin de cuentas, este sobrepagado o
mal pagado. Sin embargo, su grado de precisión es muy bajo y si un programa de evaluación exige
mayor precisión, se hace necesario escoger otro método de evaluación.

Cargos de
Método de Jerarquización por
referencia cargos de referencia

Salario

+
Criterio
 De Jerarquización

Comparado con los demás métodos de evaluación de cargos, la jerarquización es uno de los más
fáciles de comprender por los empleados. Su fortaleza es la simplicidad y el alto grado de
aceptabilidad dentro de la organización. Si el método de jerarquización está bien estructurado,
conduce generalmente a una equitativa racionalización del aspecto salarial, ya que impide que
alguien esté demasiado bien pagado o mal pagado. Sin embargo, dado su bajo grado de presión, si
un programa de evaluación exige mayor presión, es necesario escoger otro método de evaluación.

4. Método de puntos: se basa en establecer conjuntos de factores

compensables, capaces de descomponer y explicar el contenido
organizacional de cada uno de los puestos de una estructura. Cada
uno de los factores tiene varios grados, los cuales expresan el nivel de
requerimiento o complejidad del factor en el puesto. A cada factor
corresponde una ponderación, la cual indica la importancia que tiene
dicho factor en el puesto. La ponderación de un factor puede variar
para enfatizar el factor en puestos específicos.

Proceso del Método de Puntos

a) Documentación de los puestos de la estructura
b) Determinación y definición de los factores compensables
c) Establecimiento de ponderación para los factores
d) una alternativa para la ponderación se puede definir partiendo de
un valor para el factor de mayor importancia, para luego hacer una
degradación a partir de este
e) determinación y definición de los grados por factor, los grados
serán un arreglo entre cero y el máximo
f) elaboración del manual
g) comparación de los puestos en el manual
h) alienación de los puestos

Ventajas y Desventajas del Método de Puntos

Ventajas Desventajas
  es objetivo y claro lo que
facilita su administración
 responde para una estructura
de cualquier cantidad de
puestos
 requiere la confección de un
manual lo que facilita su
interpretación ante todos los
involucrados
 su aceptación es fácil, ya que
explica por si solo la base de
la valuación
 es muy consistente
 permite la integración fácil
puestos a la estructura
 las diferencias entre las
jerarquías de los puestos se
dan por valores numéricos
 la categorización se facilita al
tener valores numéricos
 el sistema toma mucho
tiempo en su diseño e
implementación
 requiere mucho esfuerzo para
su mantenimiento
 es costoso y demanda mucho
trabajo administrativo
 algunos factores definidos
pueden no tener sentido para
algunos puestos específicos
 si no se involucran los
supervisores de los puestos el
comité puede generar errores
de estimación del contenido
del puesto
 si no se involucran los
supervisores de los puestos
en el comité, pueden
generarse errores de
estimación del contenido del
puesto

Errores comunes en la implementación del método de puntos

 Incluir factores genéricos que no tienen sentido para algunos puestos.

 Dar valor a factores cuyo impacto organizacional real es muy bajo, o
sólo son importantes para algunos puestos.
 Una definición no clara de los factores.
 Ponderaciones inadecuadas de los factores.
 Excesiva concentración en los requerimientos del puesto,
descuidando los aspectos organizacionales.
 Descuidar la capacitación de los comités de valuación.
 Asignar a un solo grupo la responsabilidad por valuar todos los
puestos

5. Métodos de Escala de Grado Predeterminado: este método se basa en

establecer una serie de categorías o grados de ocupación y elaborar
una definición para cada una de ellas y así clasificar y agrupar los
 puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones
anteriores

Proceso del Método de Escala de Grado Predeterminado

 Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias.

 Fijar el número de “grados” o “categorías
 Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa
posible.
 Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos
a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
 Hacer una lista de los puestos
 Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que
se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

Ventajas y Desventajas del Método de Escala de Grado Predeterminado

Ventajas Desventajas
 Son sencillos y rápidos  Toman los puestos en su
 Son fácilmente conjunto, sin analizar los
comprensibles por los elementos o factores que los
interesados: jefes, integran.
trabajadores, sindicato, etc.  Se basan en juicios
 Pueden ser aceptados por superficiales y prejuicios
las diversas partes con sobre la importancia de los
mayor facilidad. puestos.
 requieren un costo muy  Representan sólo un
pequeño para su adopción y promedio de apreciaciones
mantenimiento. subjetivas principalmente;
 Representa un promedio de no tienen en cuenta
apreciaciones, con lo que se elementos técnicos.
elimina el empirismo, se  No dan base para
establecer verdaderas
 reduce la subjetividad y se
aprecia mejor la realidad.
 facilitan los trabajos de
valuación de las empresas
con poco personal y grupos
claramente definidos
jerarquías dentro de los
grupos.
 Asume que las distancias
son iguales entre puesto y
puesto, o que entraña el
peligro de que la misma
situación se refleje en la
fijación de los salarios.