Pacific Grove Spice Company

Mientras estaba sentada en su oficina en julio de 2011, Debra Peterson reflexionó sobre las
oportunidades y los desafíos que enfrenta Pacific Grove Spice Company. Licenciada en Estudios de
Cine y Artes Culinarias, Peterson había seguido una trayectoria profesional no tradicional, lo que
finalmente llevó a su nombramiento como presidente y CEO de Pacific hace cinco años. La cocina y
las artes culinarias han estado creciendo en una ola de popularidad y crecimiento durante varios
años, y como fabricante, comercializador y distribuidor de especias y condimentos de alta calidad,
Pacific se ha beneficiado de un cambio masivo en la percepción: la comida como combustible estaba
"fuera". ", Y la comida como una celebración del gusto y la camaradería fue" en ". Peterson y su
personal identificaron oportunidades internas y externas atractivas para la compañía, pero como
muchas empresas están creciendo rápidamente, la posición financiera y la capacidad de Pacific para
financiar este crecimiento se extendieron a el punto de quiebre.

Las especias y la industria de las especias.

En muchos sentidos, la historia de las especias es la historia de los seres humanos y el comercio
mundial. Por al menos 3000 a. C. Los antiguos egipcios usaban especias en alimentos, cosméticos y
embalsamamiento, y a medida que aumentaba la demanda de especias, el comercio se desarrollaba
entre las regiones productoras y consumidoras. Las especias de África y Asia fueron transportadas
en caravanas o barcos de vela hacia el Medio Oriente, el Mediterráneo y Europa, y se convirtieron
en fuentes de enorme riqueza para las ciudades y los estados activos en el comercio de especias. La
posición dominante de Venecia en el comercio desde Asia a través de Medio Oriente y en Europa
obligó a otros estados a buscar fuentes alternativas y rutas comerciales; Comenzando con
Bartolomeu Dias en 1487, y continuando con Cristóbal Colón, Vasco da Gama y muchos otros, las
potencias europeas compitieron por las riquezas asociadas con el comercio de especias. La
expansión y la importancia de este comercio de especias fue quizás mejor ilustrada por la creación,
el 20 de marzo de 1602, de la primera empresa comercial del mundo que cotiza en bolsa: la
Vereenigde Oost-Indische Compagnie, más conocida hoy como la Compañía (holandesa) United East
India Company. , que se estableció en Amsterdam y le otorgó un monopolio de 21 años en el
comercio de las Indias Orientales. El comercio de especias se había convertido en un gran negocio
tanto a nivel micro como macro, con la riqueza y el poder de las compañías y naciones aumentando
y disminuyendo con su posición relativa en especias.

Las especias siguieron desempeñando un papel importante en la cocina y la cocina hasta finales del
siglo XX, cuando los chefs comenzaron a “mejorar” (la frase característica del chef Emeril Lagasse)
cuando se unieron dos tendencias culturales distintas. El primero de ellos comenzó con la
publicación Mastering the Art of French Cooking, de Julia Child, Louisette Bertholle y Simone Beck
en 1961, y la transmisión de "The French Chef", protagonizada por Julia Child en 1963. El libro y el
programa de televisión comenzaron un movimiento. hacia lo exótico y sabroso de la cocina
estadounidense, que continuó hasta 2011, cuando la programación de la cocina era un elemento
básico en la televisión y muchos chefs habían alcanzado el estatus de celebridad. La cocina de alta
calidad y la cocina estaban fácilmente disponibles, y muchas personas cambiaron sus hábitos de
cocina en consecuencia, lo que se tradujo en la compra y el uso de especias más y de mejor calidad.
La segunda tendencia de la sociedad que aumentó la importancia de las especias para muchos
cocineros estadounidenses fue la creciente preocupación por la obesidad y la dieta. Los
consumidores preocupados por la salud, que deseaban reducir la cantidad de grasa en sus dietas
mientras mantenían el sabor, podían usar especias y condimentos para mejorar el sabor de las
comidas bajas en grasa. Los ingredientes bajos en grasa, combinados inteligentemente y mejorados
con especias de alta calidad, pueden producir comidas deliciosas y satisfactorias. Este deseo
combinado de comidas más saludables, que también eran sabrosas y con frecuencia inusuales, tuvo
un impacto positivo en la industria de las especias. Para el año 2011, más de 150 fabricantes de
especias operaban en los Estados Unidos, atraídos por la creciente demanda de lo tradicional y lo
nuevo. Aunque la industria de las especias estaba dominada por grandes firmas multinacionales
como McCormick & Company y Associated British Foods plc, muchas firmas pequeñas competían
con éxito por una parte de las compras de los chefs y el espacio de las especias.

Pacific Grove Spice Company

Pacific había abierto su negocio como una pequeña tienda especializada en la península de
Monterey, California, a principios de los años 80, y vendía una selección de alimentos, cafés, tés y
especias. Una de las fundadoras, Judith Findra, estaba particularmente interesada en la cocina
asiática e india, y la tienda amplió su oferta de especias para apoyar una mayor variedad de
alimentos internacionales. Dentro de 10 años, la compañía se hizo conocida como "el" lugar para
encontrar especias en el centro de California, y las especias dominaron
El mix de ventas de la compañía. Al cumplirse el 25 aniversario de su fundación, la reputación, las
ventas y los pedidos enviados de la compañía cubrían los 50 estados, con más del 90% de las ventas
a tiendas de ultramarinos, como Whole Foods Market, y el resto a través de una plataforma de
ventas por Internet.

Debra Peterson había sido contratada para administrar el canal de distribución minorista de la
compañía a fines de la década de 1990, y poco después asumió el cargo de Directora de
Operaciones. A medida que Pacific continuó incrementando sus ventas y ganancias, los fundadores
comenzaron a restar importancia a su rol, y en 2006 se alejaron de la gestión activa, nombrando a
Peterson como presidente y CEO de la compañía. La transición había ido muy bien; Las ventas y
ganancias de Pacific aumentaron a un ritmo acelerado, y se pronostica que este crecimiento
continuará. Los estados de resultados y balances más recientes de la compañía, y cuatro años de
proyecciones, se presentan en los Anexos 1 y 2.

La declaración de la misión de Pacific destacó su compromiso con la más alta calidad y las especias
más frescas. Esto requirió la búsqueda y el muestreo continuos de hierbas y especias en todo el
mundo, así como el desarrollo de nuevos condimentos y condimentos en el laboratorio y la cocina
de prueba, para garantizar que Pacific entregara los mejores ingredientes culinarios a clientes
minoristas e industriales. Su modelo de negocios requería una inversión significativa en cuentas por
cobrar, inventario y bienes y equipos netos para respaldar las ventas, y a medida que aumentaban
las ventas de la compañía, sus activos aumentaban simultáneamente. Si bien la compañía era
rentable y todos sus ingresos netos se reinvirtieron en la empresa, las ganancias retenidas no fueron
suficientes para financiar el crecimiento de los activos necesarios para respaldar las ventas cada vez
mayores. El resto del financiamiento del Pacífico fue provisto por un gran banco regional, a través
de notas a corto plazo pagaderas respaldadas por las cuentas por cobrar de la empresa, y deuda a
largo plazo respaldada por otros activos y poder de ganancias de la empresa.

El banco estaba dispuesto a prestar hasta el 81% de los saldos de cuentas por cobrar de la empresa,
y dado su sólido crecimiento en ventas y activos, Pacific estaba continuamente en este límite. El
banco prefirió los pagarés por debajo del límite del contrato de préstamo, pero las cuentas por
cobrar eran de excelente calidad y el banco se sintió cómodo con el monto prestado. Además, toda
la deuda bancaria del Pacífico tenía una tasa de interés de Prime más 500 puntos básicos (Prime +
5%), obteniendo un margen significativo por encima del costo del dinero del banco.

Lamentablemente, el banco, o más precisamente su comité de crédito y los examinadores, no

estaban tan cómodos con el monto total de la deuda con intereses en el balance del Pacífico. A
partir de la crisis financiera de finales de 2008, los bancos habían estado bajo una supervisión y
presión cada vez mayores por parte de los reguladores para limitar la exposición a posibles pérdidas
crediticias. Al final de su año fiscal más reciente, la compañía tenía una deuda total de $ 37.172
millones, equivalente al 62% del total de activos y al 216% del patrimonio de los propietarios.
Además, el multiplicador de capital de Pacific (a veces llamado apalancamiento financiero y
calculado como el total de activos dividido por el capital de los propietarios) fue de 3.47 veces, y el
interés devengado fue solo de 2.15 veces. El banco le dijo recientemente a Peterson que quería ver
un plan de acción para reducir la deuda con intereses a menos del 55% del total de activos y el
multiplicador de capital a menos de 2,7 veces antes del 30 de junio de 2012. Si no se cumple este
requisito, el El banco se negaría a otorgar cualquier crédito adicional a Pacific, lo que obligaría a la
compañía a encontrar una nueva fuente de financiamiento en un momento en que el crédito era
difícil de obtener.

Las proyecciones financieras de cuatro años de Pacific en los Anexos 1 y 2 fueron preparadas
conjuntamente por Peterson y el Director de Finanzas de la compañía, Fletcher Hodges, y ambos
acordaron que las previsiones eran razonables y alcanzables según el modelo de negocios actual de
la compañía. Esperaban que la tasa de crecimiento de las ventas disminuyera gradualmente durante
los próximos cuatro años, desde el sólido 19% logrado en el año fiscal 2011 hasta el 9% en el año
fiscal 2015, y que los ingresos operativos se estabilizaran en el 8.4% de las ventas. A medida que la
tasa de crecimiento de las ventas decayera, la inversión adicional requerida cada año para respaldar
las ventas también disminuiría, y Peterson se preguntó si esta combinación de un crecimiento de
ventas más lento, un crecimiento de activos más lento y una rentabilidad adicional serían suficientes
para reducir rápidamente el interés de la empresa. Porcentaje de deuda y multiplicador de capital
con los números demandados por el banco. Uno de los jóvenes analistas del Oficial Principal de
Finanzas Hodges estaba realizando un análisis de la relación financiera del estado de ingresos
proyectado y el balance general para determinar si este era el caso.
Más allá de las restricciones financieras impuestas a las operaciones actuales por su banco, Peterson
y Hodges también evaluaron tres oportunidades:

1. ¿Debería Pacific aceptar una oferta de una red de cocinas por cable para producir y patrocinar un
nuevo programa? Esta oportunidad aumentaría las ventas, las ganancias y el flujo de efectivo de la
compañía por encima de lo presentado en el Anexo 1, pero requeriría inversiones en equipos de
televisión, capacidad y capital de trabajo.

2. ¿Debería Pacific reunir nuevo capital social mediante la venta de acciones ordinarias?

3. ¿Debería Pacific adquirir High Country Seasonings, una compañía de especias de propiedad
privada con ingresos por ventas de aproximadamente el 22% de los de Pacific?

No hay negocio como Show Business

Una conocida red de cocina había contratado a una joven chef popular, Lesley Buller, para un
contrato de cinco años para protagonizar un nuevo programa de media hora. La red se había
acercado a Pacific para producir y patrocinar el programa, ya que las instalaciones de la compañía
estaban cerca de la casa de Buller y habiendo trabajado para Pacific durante el verano de sus años
de escuela secundaria y universidad, era amigable con la administración de la compañía. Las
negociaciones con la red habían producido un acuerdo tentativo, y el equipo de finanzas había
preparado un análisis de inversión del acuerdo propuesto. Si el análisis mostraba una tasa de
retorno suficientemente alta, Peterson comprometería a la compañía con el programa.

Todos creían que el nuevo programa tendría un impacto positivo significativo; se esperaba que las
ventas incrementales creadas por el programa en el primer año fueran de $ 8,100,000, equivalentes
a una décima parte de las ventas de Pacific en el año fiscal 2011, con un crecimiento de estas ventas
a una tasa anual del 5% en los cuatro años restantes. El costo de los bienes vendidos y los gastos de
promoción serían 58.5% y 11%, respectivamente, de las ventas de cada año. El gasto general y
administrativo sería de $ 760,000 en el primer año del programa y aumentaría a una tasa del 5% por
año. El gasto de depreciación en la inversión de capital asociada con el programa no se incluyó en
ninguna de estas cifras de costos, y la tasa de impuesto a la renta marginal del Pacífico sería del 27%.

La inversión de capital inicial requerida para producir el programa fue relativamente modesta. Se
esperaba que el equipo de televisión y la capacidad productiva costaran $ 1,440,000 y esta inversión
se depreciaría en línea recta durante cinco años a un valor de rescate cero. Pacific también debe
invertir en más capital de trabajo para respaldar las ventas adicionales, con la inversión en cualquier
año impulsada por el aumento de las ventas o los costos de los bienes vendidos en ese mismo año
en comparación con el año anterior. Las bases pronosticadas para esta inversión de capital de
trabajo fueron que las cuentas por cobrar equivaldrían a 75 días de ventas, el inventario se
entregaría 4 veces y las cuentas por pagar equivaldrían a 30 días del costo de los bienes vendidos.

El análisis de la inversión del nuevo programa de televisión se presenta en el Anexo 3, y Peterson

quedó muy satisfecho con los flujos de efectivo y la tasa interna de rendimiento. El 41% de la TIR
fue sobresaliente, y luego de realizar un rápido análisis de sensibilidad en las ventas, determinó que
si las ventas alcanzaban solo el 75% del pronóstico, y la promoción y los gastos generales y
administrativos seguían siendo los pronósticos, la TIR seguía siendo del 20%. "Vamos al mundo del
espectáculo", pensó Peterson, "si podemos encontrar una manera de financiarlo".

Vendiendo nuevas acciones comunes

Una alternativa para financiar el crecimiento y reducir la deuda era vender nuevas acciones
comunes a inversionistas externos. Las acciones ordinarias de Pacific se cotizaron en el NASDAQ, y
con 1,165,327 acciones en circulación y un precio de acciones actual de $ 32.60, el valor de mercado
de la compañía en capital era de casi $ 38 millones. Los fundadores poseían aproximadamente el
25% de estas acciones, Peterson poseía alrededor del 7% y el resto era propiedad de otros
inversores. Aunque no en la misma escala que los gigantes tecnológicos del NASDAQ, el comercio
de acciones ordinarias de Pacific fue lo suficientemente activo como para que sus acciones
ordinarias pudieran comprarse o venderse fácilmente a través de creadores de mercado o redes de
comunicación electrónica (ECN).

Peterson esperaba que este mercado líquido para las acciones ordinarias de Pacific facilitaría su
venta, pero sabía que los mercados financieros habían estado experimentando niveles muy altos de
volatilidad desde la crisis financiera de 2008. La reacción de los inversores a las noticias positivas y
negativas sobre las empresas y la economía fue Rápida y furiosa, que ella asumió que haría la venta
de nuevas acciones comunes más difícil y posiblemente más costosa. Hace un mes, Peterson se
había reunido con William Rodríguez, un compañero de la universidad y banquero de inversiones
de San Francisco, para explorar la posible venta de nuevas acciones, y ella acababa de recibir su
informe y su oferta: un grupo de inversiones estaba dispuesto a comprar 400,000 acciones a un
precio lo que, después de restar los costos y aranceles de la transacción asociados con la transacción,
daría lugar a ganancias netas para el Pacífico de $ 27.50 por acción. Peterson esperaba recibir
ganancias netas mucho más cerca del precio de mercado actual de la compañía, pero Rodríguez le
dijo que los inversores estaban especialmente ansiosos en este momento, y luego de acercarse a
varios posibles grupos de inversión, esto era lo mejor que podía hacer. Peterson luego le preguntó
sobre una oferta de acciones experimentada para el público, pero Rodríguez explicó que una
pequeña empresa que vendiera una cantidad tan pequeña de acciones daría como resultado costos
y tarifas de transacción aún más altos, lo que generaría ingresos netos más bajos para la compañía.
Peterson respetó a Rodríguez tanto personal como profesionalmente, por lo que se dio cuenta de
que la compañía no podría vender nuevas acciones comunes a inversionistas externos en mejores
condiciones.

Altos condimentos del país

Peterson tuvo una oportunidad más que considerar: la posible adquisición de High Country
Seasonings, una pequeña y exitosa empresa privada ubicada a lo largo de Colorado Front Range. Al
igual que muchas empresas de la industria, High Country comenzó como la idea de sus fundadores
y, después del éxito local, se convirtió en un negocio regional con una clientela creciente. La
compañía fue fundada por Martha y Carol Atwood en 1991, una asociación de dos hermanas que
combinó precisión científica y un talento para los aventureros, y la compañía produjo y vendió una
selección de especias de calidad y condimentos únicos. Los estados de ingresos y balances más
recientes de High Country se presentan en los Anexos 4 y 5.

Después de 20 años de arduo trabajo, ambas hermanas acordaron que era hora de vender su
participación del 100% en el negocio y buscar otros intereses. Habían contactado con varias
compañías de especias más importantes sobre una posible venta, y se desarrolló una fuerte
atracción mutua entre High Country y Pacific. Los productos y las marcas de High Country serían una
buena extensión de las ofertas del Pacífico, ya las hermanas Atwood les gustó la idea de ser
adquiridas por el Pacífico; Siempre y cuando el precio fuera correcto.
Las negociaciones entre las partes revelaron que las hermanas Atwood venderían su compañía por
$ 13.2 millones, y se mostraron firmes con este precio. Este número representó 16 veces el ingreso
neto de High Country para el año fiscal 2011, que fue igual a la relación precio / ganancias de Pacific,
y apenas menor que la relación P / E de McCormick & Company, líder de la industria, de 17. Los
Atwoods le dijeron a Peterson y su equipo: "El precio Es 16 veces las ganancias. Este múltiple
coincide con el tuyo, y está justo debajo de McCormick. "Somos una empresa bien administrada y
rentable, y estamos felices de ser adquiridos por Pacific, pero el precio es 16 veces superior a las
ganancias".

Las hermanas Atwood también insistieron en una transacción de acciones comunes; su participación
total en High Country se intercambiaría por 404,908 acciones de Pacific con un valor de $ 32.60 por
acción. Esto fue muy importante para Martha y Carol Atwood, ya que su recibo de acciones del
Pacífico no sería un evento sujeto a impuestos. Reconocerían el ingreso y pagarían impuestos sobre
la renta si vendieran sus acciones del Pacífico en el futuro.

Peterson confiaba en que las ventas de condimentos y condimentos de High Country aumentarían
cuando se agregaran a la red de comercialización y distribución más grande del Pacífico. Previó que
los ingresos de High Country crecerían un 7% en el año 1, un 6% en el año 2, un 5% en el año 3 y un
4,8% en los años posteriores (años fiscales 2012, 2013, 2014 y más, respectivamente). También creía
que los costos operativos de los productos de High Country convergerían rápidamente a la relación
esperada de Pacific con las ventas, de la siguiente manera:
Adquirir High Country también significó aumentar las cuentas de activos y pasivos operativos para
respaldar las ventas, reduciendo los flujos de efectivo libres. Al pronosticar las cuentas de activos,
Peterson anticipó que el efectivo sería igual a 20 días de gastos operativos, las cuentas por cobrar
serían 75 días de ventas, tanto el inventario como la propiedad y el equipo netos se moverían 4
veces, los gastos prepagos serían el 1.2% de las ventas y otros Los activos a largo plazo equivaldrían
al 4,5% de las ventas. Para las cuentas de pasivo, las cuentas por pagar equivaldrían a 30 días del
costo de los bienes vendidos, y los gastos acumulados serían el 1.66% de las ventas.

El descuento de los flujos de efectivo libres esperados de la adquisición al costo de capital apropiado
revelaría el valor de High Country to Pacific. Si esta cantidad fue superior a $ 13.2 millones, entonces
Pacific debería aceptar el precio de Atwoods y comprar la compañía. Las previsiones de ventas,
gastos, activos y pasivos eran suficientes para calcular los flujos de efectivo libres, pero Peterson
también necesitaba determinar la tasa de descuento correcta ajustada al riesgo. El costo del capital
social no se pudo calcular directamente para Alto País, ya que su coeficiente beta de capital no fue
observable. Sin embargo, el equipo de finanzas recopiló información financiera y coeficientes beta
de capital para tres firmas de la industria, así como otra información actual del mercado financiero,
que se presenta en el Anexo 6. Peterson también sabía que High Country pagó una tasa de interés
de Prime + 4% en sus préstamos bancarios, menos que en el Pacífico, debido a su uso limitado de la
financiación de la deuda.

Peterson se preguntó cómo afectaría la adquisición a los estados financieros de Pacific. La Oficial
Principal de Finanzas Hodges le dijo que una vez que se completara la adquisición, los estados
financieros de las dos empresas se consolidarían; Las partidas del estado de ingresos de High
Country se agregarían todas a Pacific, y el valor de sus activos y pasivos se agregaría a la hoja de
balance de Pacific. Si las acciones del Pacífico emitidas a Atwoods igualaran el valor en libros del
patrimonio de High Country, entonces las acciones comunes de Pacific aumentarán con el valor de
las acciones emitidas, y el balance se equilibrará. Pero si el valor de las acciones emitidas en el
Pacífico era mayor que el valor contable del patrimonio de High Country, las acciones ordinarias
seguirían aumentando por el valor de las acciones emitidas, y el monto excedente se asignaría a la
plusvalía de activos intangibles en el balance del Pacífico. Esta plusvalía no se amortizaría como
otros activos físicos; siempre que la plusvalía no se haya deteriorado, es decir, una prueba anual
determinó que el negocio de High Country generó ventas, ingresos netos y flujo de efectivo según
lo previsto y el precio de la adquisición, entonces la plusvalía permanecerá en el balance general.
Peterson aceptaría la adquisición solo si la probabilidad de éxito era muy alta, por lo que no anticipó
un deterioro futuro y la reducción de cualquier buena voluntad creada por la compra de High
Country por parte de Pacific.

Al pronosticar los estados financieros consolidados, Peterson asumió que el gasto por intereses para
las compañías combinadas aumentaría en $ 200,000 en 2012 y $ 100,000 más cada año desde 2013
hasta 2015. Ella pensó que esto era razonable dado que la deuda con intereses aumentaría, y
también significaba que Peterson no lo haría. No hay que iterar entre el balance y la cuenta de
resultados. Todos los ingresos netos se retendrían, y los billetes bancarios a pagar serían el monto
requerido para hacer que los pasivos más el patrimonio de los propietarios equivalgan a los activos
totales. Después de resolver estos problemas, Peterson pensó para sí misma: "El banco quiere que
reduzcan nuestros niveles de deuda, tenemos una gran oportunidad de asociarnos con Lesley Buller,
podemos vender $ 11 millones de nuestras acciones comunes a inversionistas externos, y por $ 13
millones de nuestros En stock podemos adquirir High Country Seasonings. ¿Cómo seleccionamos
entre estas alternativas para obtener el máximo beneficio para los accionistas?