VARIABLES Y AREAS DE RENDIMIENTO

YULI PATRICIA GETIAL

LEIDI RODRIGEZ
STEFHANY ANCHICO

CENTRO AGROPECUARIO DE BUGA

TECNOLOGIA EN GESTION DE MERCADOS PRADERA
TALENTO HUMANO
2009
 VARIABLES Y AREAS DE RENDIMIENTO

YULI PATRICIA GETIAL

LEIDI RODRIGEZ
STEFHANY ANCHICO

PARA OBTENER UNA NOTA PARCIAL ANTE EL INSTRUCTOR

ANDREY PIZARRO

CENTRO AGROPECUARIO DE BUGA

TECNOLOGIA EN GESTION DE MERCADOS PRADERA
TALENTO HUMANO
2009
 TABLA DE CONTENIDO

1. OBJETIVOS

2. ARGUMENTO

3. CONCLUCION

4. BIBLIOGRAFIA
 OBJETIVOS

♦ Buscar nuevas ideas que ayuden a las empresa a obtener el buen rendimiento de sus
trabajadores.

♦Incentivar los empleados a que tengan un buen trabajo en equipo para compartir
responsabilidades y así se reduzca el peso del trabajo.

♦ Actualizar los métodos y procesos de nuevas organizaciones.

♦ Incrementar la creatividad de los empleados dentro de las organizaciones para mejor para un
buen desempeño.
 LOS REQUISITOS BÁSICOS

PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO.

Durante los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y gurús han comprobado,
argumentado y reprobado los principios básicos de lo que Trist y sus asociados
estudiaron y analizaron en las minas británicas. Hoy en día nuestros gurús ofrecen gran
cantidad de consejos, de los cuales están muy seguros, sobre qué hacer y qué no hacer
para mejorar el rendimiento de una organización. Saben que funciona y que no
funciona, o por lo menos eso es lo que dicen. La única cosa que admiten no saber con
exactitud es porque existen tan pocas organizaciones de alto rendimiento.
Exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento? ¿Qué diferencia
a estas organizaciones de las tradicionales? Hemos construido una comparación
entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento basándonos en los
escritos de nuestros gurús sobre este tema.
Al leer la comparación en el cuadro, fíjese en el tema socio técnico y en las
aportaciones que nuestros gurús han añadido a la base que descubrieron Trist y sus
compañeros en las minas de carbón.
Observe cuan prescriptivos y específicos son nuestros gurús. Saben exactamente como
debe ser una organización de alto rendimiento. Note también cuan diferente es la nueva
organización de alto rendimiento de la organización tradicional que hemos conocido la
mayoría de nosotros. ¿Pueden nuestros gurús justificar esta desviación tan radical de la
tradición? Ellos creen que pueden y sacan a relucir gran cantidad de estadísticas y
anécdotas para demostrarlo.

ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO

RENDIMIENTO

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey & Company,

apoyan entusiásticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por ejemplo,
escriben que una organización de alto rendimiento mejora constantemente su
competencia en un extenso periodo de tiempo, que podría ser de diez años o más. Esta
también mejora las expectativas de los constituyentes claves: CLIENTES,
ACCIONISTAS, EMPLEADOS.

ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES DE ALTO

TRADICIONALES RENDIMIENTO

Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo

Se pasan por alto nuevas ideas. El Constantemente se buscan nuevas ideas y se

lema es "NO ARREGLES ESTO SI NO ponen a prueba
ESTÁ ROTO"

La gente que se arriesga y fracasa es A la gente que se arriesga y fracasa se le

penalizada anima a que lo intente de nuevo
Importancia del aprendizaje

Hay pocas posibilidades de que la Hay infinidad de habilidades para que la gente
gente aprenda nuevas habilidades aprenda nuevas habilidades

El aprendizaje casi no es El aprendizaje es altamente premiado y

recompensado recompensado

Diseño de cargos

Los cargos están diseñados de manera Los cargos están diseñados de manera que
que para desempeñarlos apenas se requieren muchas habilidades muy costosas
requieren habilidades de aprender

La gente trabaja aisladamente La gente trabaja en equipos en los que

regularmente los miembros se intercambian
los trabajos.

Función de los directivos

Los directivos dicen a los empleados Los directivos exponen los resultados que se
como tienen que hacer las cosas y tienen que conseguir y ayudan a sus
controlan que lo hagan tal como les subalternos a solucionar como realizar un
han explicado trabajo

Los directivos consideran que su Los directivos consideran que su trabajo es el

trabajo es el de controlar y dar ordenes de ser facilitadores que ayuden a sus
colaboradores a triunfar. No dan ordenes

Estructura Organizacional

Existen varios niveles de dirección Existen únicamente unos pocos niveles entre
el empleado del nivel inferior y el directivo. La
organización es muy horizontal

La unidad organizacional básica es el La unidad organizacional básica es el equipo

departamento funcional de trabajo

Relaciones con los clientes

Solo unos pocos de la organización Todos en la organización están

hablan directamente con los clientes constantemente intentando determinar que
para averiguar que pueden hacer para quieren los clientes y como atender sus
mejorar el servicio necesidades
Los que trabajan en una fase de la Todos tienen un cliente externo o interno y
operación no consideran a los de las constantemente se esfuerzan por satisfacer
siguientes fases como sus clientes sus necesidades

Flexibilidad

La organización es lenta para La organización anticipa los cambios del

responder a los cambios de su entorno entorno y se adapta rápidamente a las nuevas
necesidades

La organización tiende a producir un La organización puede producir gran variedad

número limitado de productos y de productos y servicios fácilmente y
servicios y los introduce lentamente adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas
o diferentes necesidades de sus clientes

Trabajo en equipo

La gente solo se preocupa por ella La gente se ayuda entre ella sin que ni
misma. Normalmente no va mas allá siquiera se lo pidan, incluso aunque la tarea
de sus obligaciones cuando se trata de no forme parte de sus obligaciones.
ayudar a los demás

TIPOS DE EQUIPOS E INTEGRACION ENTRE ELLOS:

Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento.
Como dicen nuestros gurus, por mucho que usted lo intente, no llegara nunca a un alto
rendimiento sin ellos. Así pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para
realizar la transición al alto rendimientos es decidir sobre el numero y los tipos de
equipos que la nueva organización tendrá.

TIPOS DE EQUIPOS.
Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque nuestros gurús
ofrecen una desconcertante colección de posibilidades:
 Equipos de trabajo Equipos de dirección
 Equipos interfuncionales Equipos de proyectos.
 Equipos para solucionar Equipos de guía
 Problemas Equipos auto dirigidos
 Equipos para mejorar Equipos semiautónomos
 El rendimiento y Equipos de integración
 De perfeccionamiento Equipos de procesos

Cada gurú tiene su propia terminología. Sin embargo, independientemente de las

denominaciones, existen únicamente tres tipos de equipos básicos: los equipos de
trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Todas las
organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando estos
tres tipos fundamentales.
1. Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo diseñan, manufacturan y entregan
el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estos equipos
están compuestos por gente que está en los primeros puestos de la mayoría de las
organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los
clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la
organización. Estos equipos incluyen equipos de producción manufacturera, equipos de
desarrollo de nuevos productos, equipos de sugerencias, equipos de consultaría,
equipos de ventas y servicios, etc. En un entorno manufacturero, un equipo de trabajo
consiste en un grupo de operadores que están plurientrenados para realizar todas las
tareas necesarias para producir un determinado producto. En una industria de
servicios como los seguros, un equipo de trabajo se compone de procesadores de
reclamaciones, personal de atención al cliente y aseguradores asignados para manejar
seguros de vida, enfermedad e incapacidad para una determinada área geográfica.
2. Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que aconsejan los
cambios en la organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad, el costo
o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios. Los miembros del equipo de
perfeccionamiento son normalmente extraídos de uno o más equipos de trabajo. A
diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de perfeccionamiento son a menudo
temporales. Son creados para trabajar en un problema o proyecto especifico y luego se
disuelven. Los equipos de proyectos, los grupos de auditoría, los equipos de calidad, los
equipos para perfeccionar el proceso y otros grupos similares para resolver problemas
son ejemplos de quipos de perfeccionamiento.
3. Los equipos de integración. Estos equipos son los encargados de asegurar que el
trabajo está coordinado en toda la organización. Estos equipos conectan dos o más
equipos de trabajo interindependientes o de perfeccionamiento alrededor de un mismo
centro, como puede ser u cliente particular, una línea de producto, una tecnología o un
mercado geográfico o área de servicio. El equipo de integración sirve de vínculo entre
los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento. Están normalmente
compuestos por miembros de los equipos interdependientes que están siendo
conectados. Por ejemplo, los ingenieros de software de los equipos de investigación
pueden ser miembros del equipo de integración formado por dos equipos de desarrollo
de software. Los equipos de dirección representan una forma especial de los equipos de
integración, los cuales establecen la dirección estratégica, los objetivos y controlan el
rendimiento del trabajo de los equipos de perfeccionamiento.
Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales o
interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que realizar y de la
coordinación que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy parecidos a
los departamentos o secciones de la organización tradicional, con gente agrupada según
su especialidad particular: garantizar la calidad, marketing, fabricación, compras,
ingeniería, etc. Los equipos interfuncionales agrupan gente según el proyecto, con
especialistas en diferentes disciplinas en los mismos equipos. ¿Cómo decidir si un
equipo debería ser funcional o interfuncional? Susan Albers Mohrman, Susan Cohen y
Allan M. Morhman, Jr. Investigadores del Center for Effective Organizacitions,
proponen responder a las siguientes preguntas clave:
¿Cuáles son las series de actividades que tienen que ser conducidas e
integradas para entregar valor al cliente? Si lo que usted necesita es un alto nivel
de coordinación entre los especialistas para que así el cliente pueda recibir servicios
integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debería diseñar equipos
interfuncionales.
¿Cuáles son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el trabajo
en la organización debido a la incapacidad de llegar a un acuerdo sobre
cómo proceder, o debido a que las condiciones del cambio y el acuerdo se
rompen? Cuando usted necesita deliberar constantemente para asegurar que las
decisiones se tomen a tiempo, dicen nuestros gurús, necesita equipos interfuncionales.
¿En dónde, el trabajo realizado por diferentes individuos, requiere mayor
cantidad de coordinación técnica para unirlo todo? Cuando usted tiene trabajo
que requiere interdependencia compleja y reciproca o mucha coordinación técnica,
dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales.
Aunque la mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen tanto equipos
funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las
organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según explica
Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams:
Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las
cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.
Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organización
para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con una amplia gama
de habilidades y orientaciones).
Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la
organización a satisfacer las necesidades de los clientes.
Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos
interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organización.
Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son mas
fácilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de
aprender mas sobre otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que tiene
diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aquellos que
no participan en equipos interfuncionales.
Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo
en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información y tomar
decisiones sobre un proyecto o cliente.
A continuación mostramos un ejemplo de cómo nuestros gurús reestructurarían una
compañía tradicional en una de alta rendimiento. En este caso, la compañía es un
contratista de alta tecnología que diseña sistemas de navegación. Tradicionalmente,
esta estaba organizada alrededor de departamentos funcionales o grupos de trabajo de
disciplinas específicas: desarrollo del software se realizaba en dos departamentos
separados, uno para cada sistema de navegación que se estaba desarrollando. Los
departamentos de ingeniería eléctrica e ingeniería mecánica proporcionaban servicios a
ambos grupos de software. Un grupo de soporte técnico ofrecía soporte técnico y
control de calidad a toda la organización, y un grupo de integración de sistemas era el
responsable de la integración técnica de todos los sistemas que se estaban
desarrollando. El organigrama organizacional de la compañía es como el que
mostramos en el grafico 4.1
Organización tradicional
Después de ser rediseñada como una organización de alto rendimientos, la compañía
tenía un organigrama organizacional como el que mostramos en el grafico 4.2. los
departamentos funcionales que estaban separados de ingeniería eléctrica y mecánica
fueron eliminados, y los dos grupos de desarrollo del software fueron convertidos en
equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros mecánicos, eléctricos y de
software. El grupo de integración de sistemas fue eliminado y reemplazado por un
equipo de integración de sistemas interfuncional compuesto por ingenieros eléctricos,
mecánicos y de software, provenientes de los dos equipos de trabajo.
Organización de alto rendimiento
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
Integración entre los equipos.
Observe que en la verdadera organización de alto rendimiento la jerarquía tradicional
no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento asumen la mayor
parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y supervisores
tradicionales incluidos la responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones
referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades.
Puestos que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría de las partes que
estarían involucradas en una decisión están representadas en el equipo.
Consecuentemente, cada equipo puede manejar muchas de las interdependencias que
están dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin embargo,
rebasaran al equipo y por ello necesitaran coordinación técnica y toma de decisiones
externa al equipo. Nuestros gurus ofrecen varias maneras para conseguir esta
integración.
1. Coordinación Individual:
Si la coordinación requerida es relativamente simple, un solo individuo puede bastar
para realizar la coordinación entre dos o más equipos. Por ejemplo, un miembro del
equipo de marketing puede ser nombrado responsable de asistir a las reuniones del
equipo de diseño de productos, para intercambiar información de marketing y recoger
información sobre el diseño que se está desarrollando, que podría servir de ayuda a su
departamento en la planificación de los materiales de producción.
2. Equipo de integración:
Si la continua coordinación entre dos o más equipos es más compleja, debería crearse
un equipo formal de integración. Por ejemplo, como hemos visto anteriormente, en el
rediseño de los sistemas de navegación de la compañía, un equipo de integración
interfuncional fue creado para realizar la coordinación técnica entre los dos equipos de
trabajo de los dos sistemas de navegación.
3. Equipo directo:
Finalmente, el equipo directivo en una organización de alto rendimiento es el
responsable de realizar la integración a nivel de toda la compañía. Normalmente, este
equipo se compone del director general de la organización y un grupo de líderes
extraídos de los equipos de trabajo funcional e interfuncional.
Funciones y Responsabilidades de los miembros de los equipos y los
líderes:
Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los
directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden
ser las de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo. Otras funciones
tradicionales, como la de empleado y director, con totalmente redefinidas. ¿Son muy
significativos estos cambios?
El cuadro 4.2 contiene un breve listado que, según Henry Sims, numera típicas
responsabilidades de supervisión que los equipos de trabajo interfuncionales y auto
dirigidos tienen en una organización manufacturera de alta rentabilidad.
Cuadro 4.2 Funciones y responsabilidades de los equipos
 Establecer los horarios y los descansos. Los miembros del equipo establecen
sus propios horarios de trabajo, incluidos los descansos cuando los necesiten.
 Seleccionar y despedir al grupo líder. Puede ser que la gente sea elegida para
servir como equipo interno de líderes o que el trabajo sea rotativo entre las tareas de
organización, planificación, interpersonales y de resolución de problemas
tradicionales de los supervisores, pero sirven solamente a discreción de los
miembros del equipo. La función del supervisor tradicional se va alterando
conforme el equipo va asumiendo más y más responsabilidades.
 Introducir equipamiento y reparar la maquinaria. Los mismos miembros
del equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al mantenimiento y
reparaciones menores de sus propios equipamientos. Las reparaciones importantes
son iniciadas por los equipos sin necesidad de avisar a la dirección.
 Asignar tareas específicas dentro del equipo de trabajo. Los equipos crean
diferentes métodos para asignar las tareas. Algunos equipos van rotando estas
tareas entre sus miembros. Otros asignan tareas basándose únicamente en la
antigüedad, siendo los miembros más antiguos los que primero eligen las tareas. En
otros equipos, los empleados negocian entre ellos las asignaciones de las tareas y
buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos favoritos.
 Formar a los nuevos miembros del equipo de trabajo. Los miembros del
equipo entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros. También deciden el
tipo y la extensión de la formación que los miembros necesitan, los recursos
externos y el horario de formación.
 Asegurarse de que los materiales de producción y los recambios estén
disponibles. El líder del equipo muchas veces tiene la responsabilidad de
supervisar el consumo de materiales y repuestos, encargándose de asegurar el
aprovisionamiento por parte de los proveedores externos.
 Tomar nota de las horas trabajadas por cada miembro del equipo.
Normalmente en las organizaciones de alto rendimiento no se controla el tiempo
trabajado. Son los propios miembros del equipo los que anotan sus horas y luego las
entregan al líder interno del equipo quien comprueba la información para las
nomina y otros propósitos.
 Realizar inspecciones de control de calidad y recoger datos. Muchas
plantas de alto rendimiento no tienen inspectores de control de calidad. En cambio,
los miembros del equipo son los responsables de su propia calidad y de recopilar
datos para las estadísticas de calidad. Un pequeño departamento de calidad puede
auditar periódicamente los datos de calidad reunidos por los equipos, pero sobre
todo, la calidad es una responsabilidad de los equipos.
 Preparar el material y elaborar los presupuestos. Manz y Slims afirman que
dos presupuestos paralelos pueden ser preparados-uno por el equipo de trabajo y
otro por la dirección o los contadores externos. Los equipos, entonces, negocian con
la dirección para pulir las diferencias y llegar al presupuesto final.
 Preparar registros diarios sobre las cantidades producidas y el trabajo
en curso. Los miembros del equipo mantienen sus propios registros de producción,
los cuales estarán sujetos a auditorías externas periódicas.
 Recomendar cambios de maquinaria, procesos y productos. Los equipos
realizan sus propios procesos de análisis recomiendan a los directivos la adquisición
 de equipamiento nuevo y tecnología, y los cambios en los procesos de trabajo y
diseño de productos. Típicamente, los equipos son bastante prudentes a la hora de
cambiar métodos y procesos de trabajo interno para mejorar el desempeño del
equipo.
 Seleccionar nuevos miembros para el grupo y despedir miembros que
forman parte del grupo. Los miembros que ya forman parte de un equipo,
normalmente aprueban la selección de nuevos miembros y pueden ejercer sobre
ellos la autoridad de un supervisor tradicional.
 Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los
miembros del equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de evaluar el
desempeño de otros miembros con revisiones anuales o semianuales. Si son
remunerados en función de sus capacidades o conocimientos, como suele ocurrir en
las organizaciones de alto rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a
diseñar o administrar tests que son utilizados para juzgar el dominio de las
habilidades.
 Para el proceso o el montaje sí la calidad esa en peligro. Los equipos tienen
la suficiente autoridad como para detener la producción sin necesidad de pedir
permiso a la directiva, tan pronto como detecten un problema en la producción o un
problema de calidad.
 Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan reuniones
semanales de medio hora y otras reuniones más prolongadas para solucionar
problemas de calidad o rendimiento cuando es necesario.

Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Algunos gurús

aconsejan negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una
tabla de responsabilidades similar a la del cuadro 4.3, indicando cuales
responsabilidades asumirán inmediatamente, cuales en el futuro, y cuales estarán
reservadas indefinidamente para la dirección.
CUADRO: 4.3 Funciones y Responsabilidades de los equipos:

Equipo
Equipo dentro
Responsabilidad Dirección
Ahora
de 6 meses

Asignar trabajos X

Equilibrar la cantidad de trabajo X

Solucionar Problemas X

Dirigir reuniones de equipo X

Llenar las hojas de tiempo X

Organizar los horarios de vacaciones X

Formar a los nuevos empleados X

Hacer de mentor de empleados de la misma
disciplina X

Asesorar sobre dificultades técnicas X

Hacer cumplir normas técnicas X

Nombrar personas para proyectos futuros X

Proporcionar asesoramiento vocacional X

Desarrollar los objetivos del equipo X

Revisar y aprobar los

objetivos del equipo X

Preguntar a los clientes sobre desempeño del

equipo X

Facilitar los datos para evaluar el desempeño X

Realizar evaluaciones de desempeño X

Tratar problemas disciplinarios X

Recomendar mejoras X

Crear presupuesto para el equipo X

Hacer la transición por etapas:

La mayoría de los gurús recomiendan hacer la transición de la supervisión tradicional
al equipo de liderazgo por etapas. Un posible enfoque basado en los escritos de varios
de nuestros gurús estaría dividido en cuatro etapas:
Primera etapa: El equipo inicial.
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se incluyen
algunos supervisores formales nombrados por la directiva. El supervisor todavía está
presente en las actividades ó fracasos del equipo.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
GRAFICO 4.3 EL EQUIPO INICIAL: Los equipos de trabajo (cuadrados) son
supervisados en las actividades diarias por un líder del equipo (círculo
central)
Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a
alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros del
equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/líder está disponible
para enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas para resolver problemas, pero
los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema.
Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que
tienen los líderes de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que
los supervisores del equipo asuman las siguientes responsabilidades:
Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques:
Los líderes del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también
tienen que ser miembros trabajadores delo equipo, pero también tienen que mantener
la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y
comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los lideres, en esta etapa, deben
mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de los miembros del equipo y dar
consejos más directos.
Crear compromiso y confianza:
Una tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los
individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de
retroalimentación positiva y refuerzo.
Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo:
Los líderes del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a
aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los líderes más eficaces en esta
etapa están pendientes de adquirir y desarrollar habilidades técnicas. Funcionales, para
la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales para el trabajo en
equipo que el propio equipo necesitara para actuar y progresar hacia las etapas
superiores de su desarrollo.
Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la
actuación del equipo:
Los líderes del equipo son considerados, tanto por los que están dentro del equipo
como por los que están fuera, como los principales responsables de dirigir las
relaciones del equipo con el resto de la organización. El líder es el responsable de
interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la
actuación del equipo y adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar
eficazmente.
Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan.
En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos,
los líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y
desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y asegurándose de
que son elogiados por sus logros.
Hacer el trabajo real.
Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real.
Los líderes del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a su
posición, pero no utilizan esa posición para eludir el trabajo. Los líderes deben
contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos
aburridos.
Segunda etapa: El equipo de la transición:
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más responsabilidades en
la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de supervisor a
coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas
tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos
internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para
cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de las
actividades diarias.
El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin
embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para
dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las
relaciones con los otros grupos.
GRAFICO 4.4. El equipo de la transición: el líder del equipo empieza a
coordinar más que supervisar a los equipos de trabajo; el líder ya no dirige
las actividades diarias.

Tercera etapa: El equipo experto (grafico 4.5)

En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es
separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades
diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar decisiones, que su
experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces de ello.
El líder del equipo/coordinador actúa más como un director general, controlando a
más de un equipo. Él o ella se encargan de recoger información sobre la productividad,
la calidad, los costos, la satisfacción de los clientes y otras variables importantes, y da al
equipo la retroalimentación sobre su desempeño.
En esta etapa, el coordinador dedica cada vez más tiempo y atención a conseguir los
recursos que el equipo le solicita y a hacer de mediador entre los equipos y los clientes
externos. Los equipos auto dirigen sus actividades diarias y puede que el coordinador
no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o cómo responden a
ellos.
Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son totalmente
responsables de las consecuencias que las medidas adoptadas puedan ocasionar en su
desempeño. Transcurrido un tiempo, el líder del equipo, ahora coordinador, tendrá
simplemente (sí la tiene) una pasajera relación con los equipos.
GRAFICO 4.5. El equipo experto: el líder del equipo (o coordinador) es
separado del grupo y simplemente vigila las actividades del equipo.

Cuarta etapa: El equipo maduro (gráfico 4.6)

En esta última fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el papel
del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos responsables
de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son los que planifican su
propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el equipo y resuelven sus
propios problemas técnicos y de otra índole con poca intervención externa.
El coordinador del equipo ahora se convierte un recurso para un grupo de equipos,
pero son los equipos los que deciden cuándo necesitan ayuda en temas sociales o
técnicos, y el nivel de asistencia que necesitan. Cuando se le pide ayuda al coordinador,
éste puede prestar ayuda directamente o conseguirla a través de recursos externos.
GRAFICO 4.6. El equipo maduro: el líder del equipo ha desaparecido; el
equipo es completamente responsable de su propio trabajo.

¿A qué velocidad deben hacer los equipos esta transición?

Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la
velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a través de estos equipos
depende de una serie de factores, entre ellos:
El grado de interdependencia entre los miembros del equipo:
Si las tareas realizadas por varios miembros del equipo están tan interrelacionadas que
el trabajo de un miembro influye significativamente en el trabajo de los otros, entonces
se necesitará un líder formal en el equipo quien estará al tato de los nuevos temas,
organizará las reuniones y se asegurará que las personas adecuadas tomen las
decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia entre los miembros del equipo
es débil o difuso, es mucho más sencillo conseguir una coordinación interna sin la
intervención de un líder formal.
El tamaño del equipo:
Al aumentar el tamaño de un equipo, el número de interacciones, las decisiones, los
puntos de vista que dicen considerarse y la planificación que hay que realizar se
incrementan proporcionalmente. Tres personas pueden fácilmente coordinar sus
actividades sin necesidad de ayuda. Esta coordinación es mucho más difícil
argumentan Mohrman y sus asociados, cuando el equipo lo forman veinte personas.
Los equipos grandes, por tanto, son los que probablemente continúen necesitando
gente que desempeñe funciones de liderazgo.
La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal:
Cuantas más disciplinas haya en un equipo, mas puntos de vista habrá. Los miembros
de un equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera
diferente, por tanto para conseguir la integración entre estas personas de disciplina
diferente puede ser necesaria la ayuda de traductores que tengan amplia experiencia
como líderes.
El grado de independencia del equipo:
El grado de independencia de un equipo afecta a la complejidad del procesamiento de
la información. Si el equipo tiene el recurso que necesita, la coordinación y toma de
decisiones son procesos internos del equipo. Si un equipo no es independiente la
dificultad para procesar la información se incrementa considerablemente.
Ocasionalmente, los equipos de integración son suficientes para tratar estas relaciones
ínter equipos, pero normalmente también se necesita un líder formal para ejecutar las
funciones más complejas relacionadas con la gestión.
Él numero de cambios:
Cualquier circunstancia, incluyendo problemas técnicos inesperados, cambios en las
estrategias o en la distribución de los recursos y sorpresas de la competencia, puede
alterar la misión o estrategia del equipo. Cuanto más significativa sea esta alteración,
más agobiado se sentirá el equipo por las decisiones que tiene que tomar. La habilidad
del equipo para responder rápida y adecuadamente a estas situaciones puede ser
realzada teniendo una persona que desempeñe un papel de liderazgo o directivo y que
aporte al equipo la información clave.
La experiencia técnica y la habilidad:
La habilidad de los miembros del equipo para asumir las responsabilidades de
entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos miembros del equipo y para
sostener las nuevas normas técnicas depende sobre todo de la experiencia y las
habilidades de estos miembros. Los equipos con miembros menos expertos pueden
necesitar a alguien que desempeñe un papel de líder y que haga de guía técnica.
El tiempo debido del equipo:
Si los miembros de un equipo nunca han hecho parte de un equipo auto dirigido y el
proyecto es de corta duración no tiene sentido invertir recursos y tiempo para
desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir operando en
la primera etapa, con un líder asignado que organice las reuniones planifique los
horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y controle las
relaciones con los otros equipos.
Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos de alto
rendimiento
Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempeñar nuevas funciones en
las organizaciones de alto rendimiento, es lógico pensar que necesitará aptitudes
nuevas. Nuestros gurús dividen estas aptitudes en cuatro categorías: técnicas,
administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y resolver problemas.
Aptitudes técnicas:
Evidentemente los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los
conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por eso a la
hora de seleccionar a las personas que formaran el equipo, debe prestarse mucha
atención a sus conocimientos conceptuales y prácticos. Mohrman y el equipo del Center
for Effective Organizations (CEO) destacan que en un equipo de alto rendimiento, es
tanto o más importante la combinación de varias aptitudes como los conocimientos
profundos en áreas técnicas específicas. Argumentan que es más fácil formar a los
miembros de un tema específico que pertenezca a una disciplina con la que estén
familiarizados, que educarlos en una disciplina totalmente nueva. Como ejemplo,
Mohrman y su equipo exponen que "un equipo farmacéutico encargado de
comercializar un nuevo medicamento, debería estar formado por médicos, expertos en
marketing e investigadores clínicos. Sería un error tener únicamente médicos en el
equipo, (y un) equipo de marketing de la línea de producto no podría compensar la
ausencia de un escritor técnico para preparar los documentos necesarios para
comercializar el producto".
El tema de la formación técnica está relacionado con la cantidad de multiformación que
habrá en el equipo. Mohrman dice que en el prototipo de equipo de trabajo de alto
rendimiento de alto rendimiento, como aquellos que existen en manufactura, a los
individuos se les entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que debe de
realizar el equipo. Sin embargo, una multiformación tan extensa como ésta puede no
ser apropiada para todos los equipos, especialmente si éstos están formados por
empleados expertos con verdaderas especialidades profesionales. "Ciertamente",
escribe el equipo del CEO, "la compañía farmacéutica no debería multiformar a sus
expertos en marketing en medicina (y viceversa), por otra parte los médicos pueden
aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los equipos necesitan
que sus miembros tengan, como mínimo, suficiente entendimiento sobre las
habilidades de sus compañeros de equipo para poder discutir e intercambiar asuntos,
para poder evaluar las opiniones divergentes y llegar a una dirección común. Estar
familiarizado con las distintas disciplinas nos da la base para poder comunicarnos a
través del mundo de los pensamientos de las diferentes disciplinas".
Aptitudes administrativas
La mayoría de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que previamente
realizaban directivos y supervisores, en la cual se relacionan una serie de
responsabilidades que correspondían a los supervisores y que han sido asumidas por
un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compañía manufacturera. Para
cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros del equipo necesitarán, por
lo menos, algún tipo de formación en las siguientes técnicas:
 Dirigir reuniones eficazmente.
 Entrevistar a futuros miembros del equipo
 Evaluar el rendimiento de los colaboradores.
 Disciplinar a los miembros del equipo.
 Negociar los recursos.
 Revisar los informes financieros.
 Establecer horarios y programación.
 Planificación.
 Medir la actuación y establecer objetivos.
 Atender y resolver las quejas.
 Controlar la diversificación.

Aptitudes interpersonales:
Las organizaciones de alto rendimiento reúnen gente de diferentes disciplinas que ha
absorbido diferentes tipos de conocimiento, ven la información de maneras diferentes,
tienen distintos puntos de vista sobre el mundo y pueden incluso utilizar lenguajes
totalmente divergentes cuando discuten algún aspecto técnico. Este tipo de diferencias
son muchas veces la causa de incomprensión y el conflicto interpersonal. Puesto que la
mayoría de las personas que forman un equipo, a no ser que hayan trabajado
anteriormente en una organización de alto rendimiento basada en el trabajo en equipo,
llegan a él sin el requisito de la capacidad para solucionar problemas y de la
comunicación, muchos de los equipos necesitan una formación en la habilidad
interpersonal para evitar conflictos. Las dos aptitudes interpersonales más importantes
destacadas por todos nuestros gurús son la capacidad de comunicación y la de
solucionar conflictos. A los miembros del equipo se les ha de enseñar a escuchar, a
expresar sus propias ideas y sentimientos, a compartir sus conocimientos y a trabajar
par encontrar soluciones mutuamente aceptables.
La aptitud para tomar decisiones y resolver problemas
Por último los miembros del equipo necesitarán algún tipo de formación en la
resolución sistemática de problemas. Normalmente, a todos los equipos de una
organización se les enseña a seguir el mismo proceso formado por varios pasos, por
ejemplo:

Cuadro 4.4 Herramientas y técnicas diseñadas para mejorar los procesos de trabajo

Benchmarking Despliegue de funciones de calidad

Diagrama de causa y efecto Gráfico de Pareto

Técnicas de grupo nominal Control estadístico de procesos (CEP)

Histogramas Diseño de experimentos.

Hojas de comprobación Costo de la calidad

Análisis input/output Gráficos de control

Diagramas de dispersión Análisis de flujos de trabajo

Ingeniería concurrente

Primer paso: dar prioridad a los problemas.

Segundo paso: recoger datos.
Tercer paso: analizar los datos.
Cuarto paso: generar soluciones alternativas.
Quinto paso: evaluar las soluciones y seleccionar la solución que e va aplicar.
Sexto paso: planear y poner en práctica las soluciones.
Séptimo paso: evaluar los resultados
Formación que necesitarán los equipos de alto rendimiento
¿Cuánto tiempo debería dedicar a su formación? Mucho dicen nuestros gurús, por lo
menos comparado con lo que ofrecen las organizaciones tradicionales. Edward E.
Lawler, por ejemplo, recomienda dejar libre cada año por lo menos el 5% del tiempo de
sus empleados para dedicarlos a la formación. Si no lo hace así, dice Lawler, usted
demuestra no estar verdaderamente comprometido a satisfacer las necesidades de su
equipo.
LAS ETAPAS PREVISIBLES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO
Bien, hasta ahora usted sigue el consejo de nuestros gurús. Organiza el equipo
cuidadosamente. Contesta a todas las preguntas formuladas por nuestros gurús y
decide cuantos equipos necesitará y de qué tipos deberán ser. Combina y armoniza
perfectamente el trabajo, las reformas y los equipos integrantes para crear la
configuración ideal. Sigue paso a paso las responsabilidades nuevas de los equipos y los
enseña para asegurarse que todos tienen aptitudes necesarias para triunfar. Hace todo
lo que nuestros gurús quieren que haga, y ¿cuál es el resultado? ¿Funciona todo más o
menos bien? No. de hecho, dicen nuestros gurús, las cosas antes de empezar a mejorar,
empeoraran. Charles Manz y Henry Sims, por ejemplo, pronostican que en realidad el
rendimiento de la mayoría de los equipos disminuyen después del inicio y no vuelve al
nivel que se tenía antes de empezar hasta el cabo de un año por lo menos. Los
verdaderos beneficios se obtienen hasta el cabo de 18 meses. Apesara de toda su
planificación y de seguir el sabio consejo de nuestros gurús, el camino hacia el alto
rendimiento va ser agitado. El mejor consejo que pueden darle nuestros gurús es
prepararlo para el viaje. Cuente con que su equipo, dicen los gurús, pasará por cuatro
etapas previsibles: formación, inestabilidad, normalización y desempeño.
Primera etapa de formación:
Espere un período de nerviosa agitación cuando los equipos recién se forman. Los que
han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una sensación de
orgullo de haber sido elegidos, pero tendrán un montón de dudas. "¿Qué se espera de
mí? ¿Encajaré bien? ¿Qué se supone que tengo que hacer? ¿Cuáles son las normas?".
Esa etapa es un periodo de exploración. Junto con la emoción de estar implicado en
algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y confusa. Cada miembro del equipo
está evaluando a los demás: midiendo sus habilidades y aptitudes. Peter R. Scholtes y
sus compañeros en Joiner and Associates describen este período como aquel en el que
los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos, que sentados al borde de
la piscina chapotean los pies. Puesto que nadie está absolutamente seguro de lo que va
a suceder, el rendimiento es bajo. No espere que sus equipos logren grandes cosas en
este período, advierten nuestros gurús.
Para dirigir a los miembros de esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner recomiendan:
 Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.
 Señalar al equipo una dirección y propósitos claros.
 Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificación de la
funciones y en el establecimiento de los métodos para trabajar juntos.
 Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar.

Segunda etapa: inestabilidad

En esta etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los miembros del equipo son
cada vez más impacientes al ver que no hay ningún progreso y quieren ponerse
seriamente a trabajar, pero no saben cómo obtener resultados positivos. Todos
empiezan a tener la sensación de que eso de trabajar en equipo es mucho más difícil de
lo que habían esperado. Los miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos
están frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y con todo el resto del grupo.
Es un período en el que se suelen echar las culpas, se está a la defensiva, hay
confrontaciones, disparidades, tensión y hostilidad. Unos están celosos de otros se
forman subgrupos. Estallan, los enfrentamientos entre distintas tendencias que
compiten por el prestigio. El equipo lucha por solucionar su misión, objetivos, papeles
de los miembros del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar juntos, la productividad
continúa derrotada. El equipo pasa por una etapa más difícil.
Para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes recomienda:
 Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el poder
de una persona aplaste las contribuciones de los demás.
 Desarrollar y poner en práctica los acuerdos sobre cómo y quién toma las decisiones.
 Adaptar el papel de liderazgo para lograr que el equipo se vuelva más independiente.
Animar a los miembros del equipo a asumir más responsabilidades

Tercera etapa normalización:

De repente, en esta etapa las cosas comienzan a mejorar. El equipo desarrolla un tipo
de principios básicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos.
Por fin la gente deja de intentar sobresalir y se da cuenta que todos están juntos
trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, la gente incluso les llega
a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los demás. La gente poco a
poco empieza a tener una sensación de pertenencia. Empieza a sentir a nivel de
NOSOTROS.
La gente se siente orgullosa de algo y empieza a cooperar en lugar de competir. Se abre
la comunicación la confianza aumenta después de la etapa de inestabilidad la vida en
equipo comienza a ser más tranquila.
Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compañeros recomiendan:
 Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los
miembros del equipo.
 Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
 Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración.

Cuarta etapa: desempeño

Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a comprender
quién es el equipo y qué intenta conseguir. El equipo crea y comienza a utilizar procesos
y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, distribuir
recursos y relacionarse con los demás miembros de la organización la gente comparte
constructivamente. El conflicto esta canalizado de manera constructiva y se llega a
encontrar soluciones creativas a los problemas relacionados con el trabajo.
Para dirigir el equipo en esta fase que desempeña Scholtes y su equipo aconseja:
 Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para fortalecer la cooperación.
 Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio.
 Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.
 Controlar los progresos y celebrar los logros.
 CONCLUCION

Este trabajo fue realizado con el fin de que el auditorio se diera cuenta de las formas
que se han realizado con el pasar del tiempo para poder que una empresa pueda
cumplir sus expectativas, sus objetivos.
Creando un ambiente lleno de oportunidades para que el trabajador se sienta muy
orgulloso de pertenecer a una organización con buenos principios y que además puede
brindarles estabilidad laboral, capacitación.
 Bibliografía.

Libro Hablan los Gurús.

Monografías.com