EL ENTORNO

las estrategias empresariales son fuertemente condicionadas por las decisiones

políticas y económicas de los gobiernos, al alterar éstos el entorno económico de
los negocios e induciéndoles a repensar sus metas de producción y de
comercialización, con el fin de adaptarse a las circunstancias que imperan en los
mercados. Los empresarios y ejecutivos de empresa deben tener capacidad para
interpretar las distintas políticas de los gobiernos y prever los efectos en el
entorno económico propio, nacional e internacional.

Que exige el entorno?

A aprender los conceptos y herramientas apropiadas para interpretar cualitativa
y cuantitativamente los factores económicos, políticos, sociales y culturales del
entorno empresarial.
A aplicar en forma creativa los resultados del análisis del entorno a la toma de
decisiones estratégicas en sus funciones gerenciales.
LA NATURALEZA DEL MEDIO AMBIENTE DE LA COMPAÑIA
Desde que surgió la dirección estratégica en la década del sesenta del siglo XX, hay consenso,
por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y
turbulencia en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparición y
posterior difusión por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de dirección
más empleadas en el planeta

Según informe de la revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la dirección de
una empresa nunca llegan a implantarse operativamente. La debilidad en la implantación y el control son
las causantes de ésta situación.
LA NATURALEZA DEL MEDIO AMBIENTE DE LA COMPAÑIA

¿Cuáles son las causas que influyen en la deficiente implantación de la estrategia en las
organizaciones?
Se estableció los rasgos esenciales e insuficiencias de los modelos de dirección estratégica
existentes, lo cual permitió establecer las preguntas científicas: ¿existen leyes que rigen la
efectividad de la ejecución de la dirección estratégica?
¿cuáles son esas posibles leyes?
La ley de adaptación a su entorno:
I. Ninguna organización puede subsistir aislada, sin interacción con su entorno
II. Individualidad de la forma de manifestación de los factores externos sobre la
organización
III. La clasificación de un factor externo como amenaza u oportunidad depende
de las siguientes variables
I. Impacto del factor externo o interno sobre la organización.
II. Capacidad de respuesta de la organización para aprovechar o
defenderse de dicho impacto.
III. Intensidad del Efecto del Impacto, es la relación entre las dos
variables anteriores bajo la hipótesis a mayor capacidad de respuesta
menor intensidad del efecto del impacto.
LA NATURALEZA DEL MEDIO AMBIENTE DE LA COMPAÑIA
LEY DE LA NECESARIA CORRESPONDENCIA ENTRE EL PENSAMIENTO, ACTITUD E
INTENCIÓN DURANTE LA EJECUCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
SUPUESTOS:
9 Para la formulación, implantación y control de la dirección estratégica es imprescindible el dominio
de las herramientas y técnicas de la misma. (pensamiento)
9 Necesaria integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.
9 Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple EI=PE*AE*IE
Donde IE efectividad de la Implantación de la estrategia, PE pensamiento estratégico, AE actitud
estratégica y IE intención estratégica
cuando falta uno de los tres factores descritos, la efectividad de la implantación de las estrategias se
afecta

9 Las variables para la

implantación efectiva son:
liderazgo estratégico del
cambio, adaptación de la
estructura a la estrategia
diseñada y adaptación de la
cultura a través de los valores
instrumentales

Correspondencia entre pensamiento, actitud e intención para la

ejecución efectiva
LA NATURALEZA DEL MEDIO AMBIENTE DE LA COMPAÑIA
Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en la industria
donde opera la compañía, la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y el mundo.
Estas influencias son tecnológicas, económicas, sociales y políticas legales.
9 Tecnología: es el que tiene mas impacto. Principalmente los descubrimientos cientificos,
el impacto de desarrollo de productos relacionados a ellos, y en menor medida relativa las
mejoras en maquinarias y procesos, el avance de la automatización y el procesamiento de
datos.
9Economía: Las tendencias económicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho
mayor detalle y su impacto en el PBI, tasa de interés, inflación,empleo, generación de
energía, medidas proteccionistas o de liberalizacion del mercado, identificación de nuevos
mercados.
9Social: el desarrollo social es importante analizar, los grandes cambios que sufre la
sociedad en el tiempo afectan directamente a la forma como funcionan las organizaciones o
como deben operar, cambios demográficos en edad y sexo, la proteccion e información a los
consumidores, la protección ambiental, la seguridad y salud y la relación con la sociedad.
9Politico, legal:las fuerzas politicas importantes para las empresas son similares en su
extensión y complejidad, en su manejo del clima politico local, estatal, hostil o favorable. Los
mas importantes aspectos políticos son los cambios en la regulación gubernamental, la
preocupación del gobierno por la politica fiscal, tributaria, el desarrollo de politicas
orientados a grupos de interes especial y sobre todo el cambiante rol del gobierno, en la
parte legal las responsabilidades legales pasadas, presentes y futuras
LA NATURALEZA DEL MEDIO AMBIENTE DE LA COMPAÑIA

Al analizar una empresa, las siguientes preguntas deben siempre estar presentes, de forma
tal que conduzca a una estimación de la oportunidad y el peligro en el presente y una
predicción del escenario de la compañía.
9 Cuales son las características esenciales de índole técnica, económica y física de la
industria en la que participa la compañía.?
9.Que tendencias, que sugieren cambios futuros en las características técnicas y económicas
son observados?
9Cúal es la competencia tanto dentro de la industria como fuera de ella?
9Cuales son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de la compañía?
9Dados los desarrollos técnicos, económicos, sociales y políticos que mas directamente se
aplican, ¿cuál es el margen de Estrategia de que dispone cualquier compañía en esta
industria?

TAREA CLASE SIGUIENTE:

Dar Respuesta de cada una de las interrogantes, en función de su actividad actual
IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA CORPORATIVA Y DE
SUS RECURSOS
La capacidad de una organización es su habilidad actual y potencial, de llevar a cabo, en
contra de la oposicion circunstancial o competencia, lo que se ha propuesto alcanzar. Toda
organización posee puntos fuertes y debiles actuales y potenciales. Dado que al formular
una estraegia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las
debilidades, resulta importante determinar en que consiste, y distinguir con claridad unas
de otras.
Una compañía tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener
una constante y adecuada observación del medio ambiente en el que se encuentra. La
subjetividad la falta de confianza y el rehusarse a enfrentar la realidad puede dificultar el
que las organizaciones, tanto como los individuos , lleguen a conocerse.
Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, estas se manifiestan en el potencial humano, capacidades de proceso, en los
productos y servicios así como en su situación financiera. Del mismo modo si los puntos
anteriores pueden resultar siendo limitaciones para su crecimiento de las organizaciones.
Entre mejor sean los conocimientos que tenga la empresa acerca de su competencia, mas
fácil será evitar sorpresas y mantener en ventaja con respecto a sus competidores.
 El Estilo de Planeación
ENTORNO:
En los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de
seguridad y de estabilidad una economia en crecimiento sostenido
resultado de la post guerra, instituciones fortalecidas, gobiernos, iglesia,
familia, las leyes, etc. dando origen a empresas de éxito.
Rowan Gibson (consultor independiente): “Las empresas creían que el futuro
les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático”
HERRAMIENTAS:
9 Proliferación de herramientas de planeación y análisis, destacando las
técnicas de análisis del portafolio: Matriz crecimiento-participación en el
mercado del Grupo Boston y a la matriz tres por tres de Mc Kinssey.
9 La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes
se comportaban de manera lógica y predecible.
9 La respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación
de herramientas de planeación estratégica.
 El Estilo de Planeación
LIMITACIONES
9 En la práctica el planeamiento no eran otra cosa que una versión ampliada
de los objetivos financieros.
9 Los planes se enfocaban en la precisión de las cifras y no en la estrategia
propiamente dicha.
9 Al considerar la planeación como predecible y producian respuestas
acertadas, estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar
que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del
mercado, restando capacidad de reaccion a los cambios del entorno.
CAMBIO DEL ENTORNO DECADA 7O’s
El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras
(1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la
desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia
manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de
administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.
RESULTADO
Muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad,
especialmente con sus clientes. La sobredependencia de las herramientas de
análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron
empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas
estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la
rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para
producir desastres empresariales.
 El Estilo Visionario

ENTORNO:
9 Los 80’s se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularización,
por un enfasís en el individuo y en la habilidad del empresario.
HERRAMIENTA:
9 las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos
moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión
del futuro.
9 Los lideres visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron
lo que podría ser posible.
9 La gente se le consideró como un activo
LIMITACIONES:
9 Muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la visión, sin servir al
proceso.
9 La visión en algunos casos fue tan ambigua, que no se distinguía de las
declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o
ridiculizada
 El Estilo Visionario

CAMBIO DEL ENTORNO:

9 Después del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economias, los mercados, las
acciones y los precios de la propiedad raiz empezaron a caer (ese día los
inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de
los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la
gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambiguedad
creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la
inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.
RESULTADO
9 Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales
sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década
anterior.
9 Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un
aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones.
 El Estilo del Aprendizaje
ENTORNO
En los primeros años de los 90’s, demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas
formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y
unas políticas económicas de choque
HERRAMIENTAS
Las compañías que respondieron desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus
empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando
comunidades de lideres y aprendices.
Este enfoque permite constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que está
ocuriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la gente en todos los niveles de la
organización para asegurar la innovación, la difusión contínua de conocimientos, el
experimentar nuevas maneras de hacer las cosas.
LIMITACIONES
9Trayectoria errática de las empresas, adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
Centralizar/descentralizar Función/proceso
Controlar/delegar Precio/calidad
Precio/servicio Orden/caos
9La gente como un pasivo.
 El Estilo del Aprendizaje
CAMBIO DEL ENTORNO
Crisis económic que afecta a una tercera parte de los países del mundo.
En 1997 el milagro del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó
bruscamente. Primero fue Tailandia el virus financiero se propagó de inmediato a Malasia,
Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón, Hong Kong y China se
vieron afectados por una crisis asiática que se convirtió en un verdadero colapso.
Se desdibujó el mito del "modelo asiático". La crisis de Asia ya se propagó a América Latina.
En enero de 1999 Brasil devaluó su moneda el real en un 35%, la economía Argentina inició
1999 mostrando señales de estar desacelerándose, propuso eliminar su moneda el peso y
adoptar el dólar como moneda, la recesion se extendió a toda America Latina
Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores más cotizados en Estados Unidos
también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza, Rusia y Alemania.
La lección es que hoy en día, el mundo tiene una economía interconectada donde cada quien
tiene sus mecanismos de mercado competitivos. Economistas contemporáneos tan destacados
como Jeffrey Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la
economía del mundo.
 El Estilo del Aprendizaje
RESULTADO
Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas,
ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de
situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y después a
los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la
delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el
caos, el justo a tiempo y la transformación.
Las empresas descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la
Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la
habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y
abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus
gerentes salían de una crisis para entrar en otra.
Las empresas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices,
lo que exije desarrollar líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar
nuevas ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces
internos que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con
las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se
han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de
las capaciades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr
resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos.
 ¿...Y qué vendrá después?
Lo positivo de los estilos anteriores se adaptará a los nuevos tiempos pero no desaparecerá. Pero a medida que
nuestro mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente ¿cómo vamos a enfrentarnos a un cambio
que es cada vez más no-lineal, discontinuo e impredecible?
La guía de viaje para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filósofos contemporáneos de cultura
empresarial del mundo, parece ser la siguiente:
•Reformular Principios: Los que guían nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal.
•Replantear la Competencia: A la luz de los cambios fundamentales que están teniendo lugar en la naturaleza
de la competencia.
•Replantear el Control y la Complejidad: Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en
procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
•Reformular el liderazgo: Viéndolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organización y de
generar capital intelectual.
•Redefinir Mercados: Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y la
revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel
esencial del mercadeo en la relación cliente-empresa.
•Redefinir el Mundo: En base a los cambios en la naturaleza de la competencia económica a nivel mundial, de
la interconexión de las economías, del potencial de China, del predominio de las grandes redes
organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educación y de las habilidades de los trabajadores
como arma competitiva dominante, etc .
 ¿...Y qué vendrá después?
¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó? Probablemente
el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:
"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de la
oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas ya."
Cuando el poeta español Antonio Machado (1875-1939 ) escribía: " ...caminante, no hay camino,
se hace camino al andar", Veamos:
Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado sino una serie de
discontinuidades".
Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...porque el
futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de
manejar el pasado para poder manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho".
Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el pasado no
significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son garantía de fracaso para el
mañana".
C.K. Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser
capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras
estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a
competir"
 El talento estratégico
El talento estratégico le permite ordenar la confusión y descubrir el mejor camino
para seguir adelante. Como los demás talentos, no se trata de una capacidad que
pueda ser enseñada. Es un proceso de pensamiento singular, que le permite
contar con una perspectiva especial del mundo. Esta perspectiva le permite captar
diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver más que una opción o
la complejidad.
Habilidades necesarias para el desarrollo de un pensamiento estratégico
9 Observar patrones de comportamiento

9 Identificar la necesidad del cambio

9 Desarrollar estrategias para el cambio
9 Proporcionar herramientas para el cambio
9 Implementar el cambio
 Observar patrones de comportamiento
Visión Holística: capacidad de ver las partes sin perder de vista del todo.
Pensamiento Conceptual: Pensamiento de concreto a abstracto y de abstracto a concreto,
basado en una fuerte dosis de análisis.
Mente Global
Identificar la necesidad del cambio
Identificar la tendencia de factores conocidos de la industria.
Combinar factores conocidos con posibles variables desconocidas y observar posibles
tendencias en esta combinación
Desarrollar estrategias para el cambio
Proceso intelectual y proceso creativo.
Entendimiento real de la estructura y elementos de la estrategia dentro de la compañía.
Proporcionar herramientas para el cambio
Matrices del Boston Consulting Group
Siete Ss de Mc Kinsey
Curvas de experiencia
Métodos analíticos utilizados en la planeación estratégica
Atributos de un movimiento estratégico
5. Implementar estrategias para el cambio
Estructura de la estrategia: Esfuerzo mental reflejado en el diseño de la estrategia.
Dinámica para llevarla a cabo: Idea en acción.
 Mente global
Pensar por conceptos de productos
Es decir, no por lo que son, sino por lo que hacen y por el valor y beneficios que
proporcionan a quienes lo adquieren
Pensar en factores competitivos
O sea, considerar el efecto competitivo del manejo de los precios, de la calidad del
producto y de la calidad del servicio
Pensar en alianzas
Como fórmula para unir fuerzas y expandir el negocio, sea para producir
compartidamente o para distribuir y maximizar mercados y, como resultado, conquistar
sólidas ventajas competitivas
Pensar en mercados específicos
Puesto que no hay productos únicos para todos los públicos y mercados, la empresa debe
precisar sus segmentos específicos del mercado en el que va a participar
Pensar a largo plazo
A fin de desarrollar un negocio fuerte y flexible, que responda a los cambios que surjan
en el futuro, además de que es la manera de conformar una imagen corporativa favorable
que también se traduzca en ventaja competitiva.
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO DICOTÓMICO

9Convergente Divergente 9Dirigido Libre

9Intelecto Intuición 9Secuencial Múltiple
9Intelectual Sensual 9Histórico Actual
9Crítico Creativo 9Analítico Holístico
9Deductivo Imaginativo 9Explícito Tácito
9Racional Metafórico 9Objetivo Subjetivo
9Vertical Horizontal 9Adaptativo Generativo
9Distinto Continuo 9Hombre Mujer
9Concreto Abstracto 9Cerebro izquierdo Cerebro derecho
ANÁLISIS DEL SECTOR