Introdução a Metas.........................................................

Como Definir e Estabelecer uma Meta?................. 5

Etapas do Desdobramento de Metas..................... 12

Diagnóstico do Problema............................................ 13

Definição e Desdobramento de Metas.................. 14

Análise de Causas Impeditivas e

SUMÁRIO
Oportunidade de Captura de receitas.................... 15

Elaboração de Planos de Ação................................. 16

Acompanhamento dos Resultados......................... 17

Boas Práticas e Ações de Melhoria......................... 20

“ ”
As metas devem se originar de um sonho
grande.

Vicente Falconi
Fundador da FALCONI Consultores de Resultado e escritor
Introdução a Custos

Para a Administração, Meta é o caminho ou o passo-a-passo para se chegar a um

objetivo. É um marco, limite, desafio, algo que se pode realizar, uma etapa a ser atingida dentro de um
objetivo, no seu topo ou em parte.

De acordo com especialistas, uma meta deve ter um Objetivo, Valor e

Prazo, de forma a seguirem um padrão “SMART” (Specific – específica; Measurable –
mensurável; Attainable – Alcançável; Relevant – Relevante; Time-bound – Temporal).

A organização deve estabelecer metas para a Alta Gerência e

desdobrar em outras metas para toda a empresa, de forma a trabalhar com mais
sinergia, todos focados com um objetivo em comum: alcançar consistentemente as
metas.
Como definir e estabelecer uma meta?
Como definir e estabelecer uma meta?

No slide anterior, vimos dois exemplos de metas definidas. Vamos utilizar o primeiro para entender
melhor:

“Reduzir os custos de Produção em 10% até dezembro do ano corrente”

É específico? R: Sim, pois filtramos em custos de produção, quantidade e prazo, sem generalizar para todos os
gastos da empresa.
É mensurável? R: Sim, pois consegue-se controlar os gastos utilizando softwares e temos dados passados para
comparar.
É alcançável? R: Sim, 10% é algo tangível e conseguimos criar ações para realizar, ao contrário de 50% nesse
caso, por exemplo. A meta é motivadora, pois os líderes vão incentivar e prover meios para o alcance da meta.
É Relevante? R: Sim, pois redução de custos está diretamente ligada à sobrevivência da empresa.
É temporal? R: Sim, pois possui um prazo definido.
Como definir e estabelecer uma meta?

Mas de onde surgiu essa meta? A meta surge da definição de um problema na empresa:

“Um problema pode ser algo crítico, caracterizado como crônico e negativo para a
empresa, como pode ser a constância em manter um determinado resultado já
alcançado, mas que deve-se criar ações para consolidar o nível de excelência de
operação”

Após definido o problema, você analisa as causas desse fenômeno e onde ele está impactando
no processo da empresa, utilizando ferramentas como Diagrama de Ishikawa, 5 Porquês, cartas de controle e
etc. Assim sendo, você consegue definir as suas metas e planos de ação.

Esse método é conhecido como PDCA!

Plan (Planejar) – Do (Executar) – Check (Conferir) – Act (Agir)
Método PDCA

1
8 2

A P
3
7
4

C D
6 5
Como definir e estabelecer uma meta?

Lembra dos 3 pilares da meta que falamos?

Pois então:

 Seu objetivo é sanar o seu problema (completa ou

parcialmente) – que você já definiu previamente na etapa de
Planejamento do PDCA;

 Seu valor pode sair de um benchmark com empresas do

mesmo ramo para comparação, ou internamente, com análise e
utilização dos melhores níveis históricos;

 Seu prazo vem da complexidade das ações traçadas e do

objetivo da empresa.
“
Metas precisam também de um responsável bem definido e
preparado pelo gestor para executar as funções e apresentar

”
os resultados dentro do prazo.

Cíntia Antunes Ferreira

Diretora de Operações e Consultora Sênior da Voitto Consultoria
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Agora é na UMA REDE DE FARMÁCIAS

prática APLICOU O DESDOBRAMENTO

DE METAS COM SUCESSO
EM SUAS LOJAS...
Etapas do Desdobramento de Metas

Desdobramento Análise das

Acompanhamento Ações corretivas
das metas causas
dos Resultados para os resultados
globais e impeditivas de não esperados
específicas para aumento de
cada receita e demais
colaborador metas do projeto

Análise das Padronização das

Elaboração dos
maiores boas práticas
Planos de Ação
oportunidades
para aumento de
de captura de
vendas
receita
Diagnóstico do Problema

O maior problema enfrentado pela cadeia de farmácias era:

Grande disparidade entre o valor de

“Vendas Líquidas / m² das lojas”
quando comparado à concorrência

E a análise do problema com maior profundidade nos revelou os pontos de atenção desse problema:

% Aluguel e
% CMV (Custo de % Desconto Resultado
Despesas /
Mercadoria Vendida) praticado nas vendas negativo do fluxo
acima do benchmark acima do benchmark Venda dentro do de caixa
permitido
Definição e Desdobramento de Metas

Utilizamos a técnica do Benchmark interno:

Comparamos os desempenhos das lojas e utilizamos os melhores resultados anteriores para:

 Estipular metas de ticket médio – utilizando o maior valor do ano como referência;
 Aumentar a lucratividade de acordo com o perfil de vendas das farmácias;
 Aumentar a venda líquida / m², de maneira escalonada linearmente durante 6 meses (duração do projeto);
 Manter o % de desconto e reduzir o CMV para os produtos de maior lucratividade (perfil de vendas);
 Reduzir o % de desconto para produtos gerais;
 Metas individuais para cada vendedor, de acordo com seus desempenhos anteriores;
 Aumentar lucro operacional e margem de lucro.
Análise de Causas Impeditivas e Oportunidade de Captura de receitas

Para analisar as variações do processo, utilizamos algumas das 7 ferramentas da Qualidade e

estratificamos o problema para melhor definir as metas e as futuras ações:

 Picos de venda: análise do período do dia e das semanas do mês para determinar os melhores/piores
períodos de venda e criar estratégias para tal;

 Crediário: análise de inadimplência mostrou que necessita-se uma política de cobrança mais efetiva;

 Perfil de vendas: aumentar o % de vendas do grupo de produtos com maior

lucratividade, que é coincidentemente os produtos que tem maior saída.

Se você tem interesse em saber um pouco mais sobre as Ferramentas da Qualidade,

faça o download do nosso e-book sobre o tema, copiando o link ao lado:

http://goo.gl/VSGWmT
Elaboração dos Planos de Ação

Duas estratégias de alto impacto:

 Campanhas e Dias especiais de prevenção, combate e controle a doenças;

 Semanas Promocionais;
Com o intuito de promover as vendas de determinados tipos de produto.

Planos de Ação para cada loja:

 Aproximadamente 20 planos de ação táticos;

 Desdobramento em 50 atividades e tarefas de responsabilidade
individual, divididas entre os funcionários, com prazos e cobrança definidos.
 MAS ENFIM...
COMO FORAM OS RESULTADOS?
Acompanhamento dos Resultados

Comparando a média anual após a atuação da consultoria:

Aumento de 4,6% de vendas brutas na Matriz
Aumento de 30% de vendas líquidas na Loja 1
Aumento de 71% de vendas líquidas na Loja 3

Alcance em mais de 100% da meta de CMV em todas as lojas:

Matriz: redução de 15,6% do CMV (atual valor: 34,5%)
Loja 1: redução de 5,6% do CMV (atual valor: 42,83%)
Loja 3: redução de 8% do CMV (atual valor: 30,3%)

Lucro Operacional e Margem de Lucro:

Variações positivas entre 20% e 40% em todas as lojas
Aderência às metas estabelecidas (Percentual da meta que foi alcançada) entre 95% e 140%
Acompanhamento dos Resultados

O ticket médio da Loja 3 aumentou de R$12,50 antes da O ticket médio da Matriz aumentou de R$12,77 antes da
consultoria para R$15,89 (mar/14), representando uma consultoria para R$15,01 (jan/15), representando uma
variação positiva de 27%. variação positiva de 17,5%.
Acompanhamento dos Resultados

Em relação às Campanhas Promocionais, temos boa expressão de vários resultados em todas as lojas:

+23%
+ 9,8% + 49,6%

Matriz Matriz Loja 3

Pantoprazol 40mg: Shake Diet Way: Carvedilol 3,125mg: Clopidogrel 75mg:

Aumento de 111,3% em quantidade vendida Aumento de 145,7% em quantidade vendida Aumento de 100% em quantidade vendida Aumento de 22,2% em quantidade vendida
Aumento de 77,3% de Venda Líquida Aumento de 146,6% de Venda Líquida Aumento de 46,3% de Venda Líquida Aumento de 33% de Venda Líquida
Aumento de 75,5% no Lucro Bruto Aumento de 145,2% no Lucro Bruto Aumento de 128,8% no Lucro Bruto Aumento de 38,4% no Lucro Bruto

Loja 1
Boas Práticas e Ações de Melhoria

Pesquisa de Clima,
para monitorar a
Mapeamento da Criação do Gerenciamento satisfação dos
Cadeia de Valor por Categorias, tratando funcionários e
cada grupo de produtos aumentar
como unidade de negócio produtividade
para alavancar vendas.

Estruturação do Processo de Segunda Rodada

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