TUGAS INDIVIDU

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen Pengampu

Dr. MUTHMAINAH, M.Si., Ak

Disusun oleh:
Rina Yuli Ningsih S431808014
Kelas A

PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
 BAB 3
BEHAVIOR IN ORGANIZATIONS

Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi,
apabila terdapat goal congruence dalam organisasi., yaitu suatu kondisi yang diperoleh dari
usaha anggota organisasi dalam mencapai goal nya masing-masing juga membantu
tercapainya goal organisasi. Untuk memahami konsep goal congruence, perlu diketahui
factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system formal dan informal. Sistem
formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode sistematis dalam perencanaan dan
pengendalian.
Goal Congruence
Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan berusaha untuk mencapai
tujuan tersebut bersama anggota organisasi lainnya. Akan tetapi anggota organisasi
mempunyai tujuan yang bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan organisasi. Tujuan
utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan terjadinya “Goal
Congruence”. Dalam proses Goal Congruence, tindakan yang dilakukan anggota organisasi
ditujukan untuk mencapai tujuan individu yang juga memberi manfaat pada organisasi.
Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna, umumnya
anggota organisasi mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi
mengharapkan laba semaksimal mungkin. Dalam pengendalian manajemen akan berusaha
mendorong anggota organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan organisasi, untuk itu
pimpinan harus dapat melakukan:
1. Tindakan yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan usaha untuk memenuhi
tujuannya (individu)
2. Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan organisasi.
Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan antara pimpinan dan bawahan
melalui konsep mean-end analysis. Goal pimpinan dikomunikasikan pada bawahannya, yang
diharapkan akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan dari bawahan yang
diteruskan pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah harus menetapkan goalnya
sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu yang dibentuk dari hasil komunikasi antar atasan dan
bawahan.
Faktor yang mempengaruhi goal Congruence:
 Faktor Informal:
 Faktor Eksternal
Yaitu norma mengenai perilaku yang diyakini dalam suatu lingkungan social dimana
organisasi berada. Norma ini termasuk beberapa atitut, yang tercermin pada etika
kerja, yang mendorong karyawan loyal, membuat mereka bangga menjadi bagian dari
organisasi.
 Faktor Internal:
1. Kultur : yaitu keyakinan, nilai, norma dan asumsi yang diterima dalam suatu
organisasi yang tercermin pada setiap tindakan yang dilakukan anggota organisasi.
Pada umumnya kultur organisasi tidak berubah dalam jangka panjang. Beberapa
tindakan sudah merupakan kebiasaan dan dilakukan secara otomatis karena sudah
menunjukkan cara yang dilakukan dilingkungan tersebut. Kultur organisasi juga
dipengaruhi kebijakan dan sifat dari pimpinan, dan juga anggota organisasi
lainnya.
2. Gaya kepemimpinan.
Tindakan yang dilakukan anggota organisasi merefleksikan sikap yang dimiliki
pimpinannya. Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu:
a. Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan kesempatan
semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan kegiatan
yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan.
b. Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat otoriter, jadi semua
keputusan mengenai tindakan yang akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
c. Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan eksternal. Control
style, setiap anggota organisasi mempunyai kesempatan berpartisipasi tetapi
masih diarahkan dari pimpinan.
3. Organisasi Informal.
Yaitu organisasi yang terbentuk bukan karena adanya ketentuan formal, tetapi
karena adanya kontak individu. Komunikasi dapat terjadi tanpa mengikuti
ketentuan formal. Misalnya staf bagian pemasaran seharusnya hanya
berkomunikasi dengan pimpinan bagian pemasaran, tetapi dia bias berkomunikasi
dengan anggota organisasi lain yang tidak dari pemasaran.
4. Persepsi dan Konflik
Dalam melakukan kegiatan untuk mencapai goal organisasi, manajer operasional
harus tahu mengenai goal organisasi dan apa yang harus dilakukan untuk
mencapai goal tersebut. Manajer menerima informasi dari berbagai sumber baik
formal (anggaran dan berbagai dokumen resmi) maupun informal (dari berbagai
pembicaraan). Seringkali informasi yang diterima tidak selalu mudah dipahami,
sehingga akan memberikan masalah dalam organisasi.Selain itu berbagai
informasi yang diterima dapat menimbulkan konflik, misalnya pimpinan
diharapkan dapat mencapai laba setinngi mungkin pada tahun ini, sehingga ada
beberapa kegiatan yang tidak dilakukan, misalnya pelatihan karyawan, karena
tindakan ini akan meningkatkan laba tahun ini, tetapi mungkin akan mengurangi
laba tahun depan.
Sistem Pengendalian formal :
1. Rules (aturan), yaitu semua bentuk instruksi dan pengendalian formal seperti :
perintah kerja, diskripsi jabatan, prosedur operasional standard, manual dan
pedoman etika.
2. Pengendalian phisik, system keamanan, kunci gudang, password computer dll
3. Manual, cara kerja yang dibuat secara tertulis
4. Sistem Keamanan
5. Pengendalian operasional
Proses Pengendalian Formal:
Perencanaan strategik
Bentuk Organisasi
Pada umumnya strategi organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dan jenis
struktur organisasi akan mempengaryhi Sistem Pengendalian Manajemen. Struktur
organisasoi dapat dikelompokkan menjadi tiga katagori, yaitu:
1) Organisasi Fungsional, setiap manajer bertanggungjawab pada fungsi organisasi,
misalnya produksi, pemasaran.
2) Organisasi unit bisnis, setiap manajer mempertanggungjawaban aktivitas unitnya,
dan unit bisnis merupakan bagian organisasi yang semi independent.
3) Organisasi matrix, setiap fungsi mempunyai tanggung jawab ganda.
Organisasi Fungsional
Bentuk struktur organisasi ini memanfaatkan spesialisasi pada setiap fungsi
organisasi. Manajer produksi dan manajer pemasaran akan memberikan kontribusi
 yang terbaik pada fungsi yang sesuai dibandingkan seorang manajer yang harus
melakukan kedua fungsi bersamaan. Dan selanjutnya setiap manajer fungsional dapat
memberikan pengawasan yang lebih baik pada karyawan ditingkatkan lebih rendah.
Sehingga keunggulan dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi. Sedangkan
kelemahannya ada beberapa yaitu:
1) Sulit untuk menentukan efektifitas tiap fungsi organisasi
2) Apabila terjadi permasahan antara fungsi organisasi, harus diselesaikan pada level
pimpinan puncak.
3) Struktur ini tidak sesuai bagi organisasi yang melakukan diversifikasi
4) Koordinasi antar fungsi sulit dilakukan ( misalnya pengembangan produk baru)
Organisasi unit Bisnis:
Bentuk struktur organisasi ini diharapkan dapat mengatasi permasalahan pada struktur
organisasi fungsional. Organisasi Unit Bisnis atau juga disebut Divisi,
mempertanggungjawabkan semua fungsi yang terdiri dari fungsi produksi dan
pemasaran untuk setiap lini produk. Pimpinan unit bisnis bertindak seakan-akan
merupakan pimpinan organisasi yang independent. Mereka bertanggung jawab untuk
melakukan kegiatan perencanaan, koordinasi dari setiap fungsi yang berbeda.
Keunggulan dari bentuk struktur organisasi ini adalah:
1) Sarana pelatihan Manajer
2) Keputusan dilakukan lebih cepat
Dan kelemahannya adalah:
1) Mungkin terdapat kegiatan yang sam ditiap unit bisnis
2) Mungkin kesulitan untuk memperoleh tenaga yang terlatih
3) Konflik antar unit bisnis
Organisasi Matrix:
Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan
unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing
struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberpa fungsi organisasi yang
bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga
struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap
unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.
CONTROLLER
Controler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan
mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen.
Kegiatan Controler meliputi:
1. Merancang dan menjalankan system informasi dan pengendalian
2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal
3. Menyajikan dan menganalisa laporan kinerja, mengiterpretasikan laporan pada
manajer, analisa program dan anggaran dari berbagai segmen yang ada dalam
organisasi dan mengkonsolidasikan menjadi anggaran organisasi secara keseluruhan
4. Melakukan supervise pengendalian internal dan prosedur pengendalian akuntansi
untuk meyakinkan keabsahan informasi, membuat system keamanan asset dan
informasi serta menjalankan pemeriksaan operasional
5. Mengembangkan SDM Controller organisasi
Dalam Struktur organisasi, Controller merupakan fungsi Staff. Meskipun Controler
bertanggung jawab untuk merancang dan menjalankan system untuk memperoleh
informasi, pemakai informasi tersebut adalah manajer yang ada dalam struktur.
Controler bertanggung jawab menetapkan dan menganalisa pengukur pengendalian dan
memberkan rekomendasi tindakan yang harus dilakukan. Tugas yang lainnya adalah
memonitor pengeluaran yang dilakukan oleh pimpinan puncak, melalui system
akuntansi. Controller tidak melakukan keputusan manajemen, pertanggungjawaban
keputusan ada pada manajer. Keputusan yang dilakukan controller adalah mengenai
implementasi kebijakan yang ditetapkan manajer, Controller juga mempunyai peran
penting dalam menetapkan program yang akan dijalankan beserta anggaran.
Controller Unit Bisnis
Controller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate controller yang
bertanggung jawab pada system pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan
disisi lain dia juga mempunyai tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang
dibantunya. Pada beberapa organisasi controller divisi melaporkan tugasnya pada
manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada
juga organisasi yang menetapkan controller divisi melaporkan tugasnya pada corporate
controller.
 REVIEW ARTIKEL

Judul : Effects of the Management Control System in Unethical Behaviors

Penulis : Luciana Klein, IlseMaria Beuren, Delci Dal Vesco

Penerbit : Emerald Insight

Tahun Terbit : 2018

Latar Belakang

Langevin dan Mendoza (2012) menekankan bahwa, jika Management Control System (MCS)
dianggap tidak adil, itu dapat menyebabkan manajer berperilaku dengan cara yang berbahaya
bagi organisasi. Sebagai contoh, ini dapat menyebabkan manajer untuk memiliki perilaku
tidak etis (Langevin dan Mendoza, 2012), seperti kecenderungan untuk menciptakan
senjangan anggaran (Onsi, 1973; Merchant, 1985; Dunk, 1993) dan memanipulasi data
(Merchant dan Rockness, 1994). Perilaku tidak etis pertama, penciptaan senjangan anggaran,
dianggap oleh Merchant (1985) sebagai perbedaan antara jumlah yang dianggarkan dan
jumlah yang benar-benar diperlukan untuk memenuhi kebutuhan yang diperkirakan, yaitu
mewakili kelonggaran sebagai kelebihan sumber daya yang diminta untuk menjalankan
tugas. Perilaku tidak etis kedua, manipulasi data, terkait dengan penilaian manajer. Dalam
proses ini, manajer dapat mencoba membangun citra diri yang baik, berbeda dari yang asli,
dengan kecenderungan untuk memanipulasi indikator kinerja (Merchant dan Van Der Stede,
2007). Dalam dua dekade terakhir, telah ada sejumlah besar skandal di dunia bisnis, banyak
dari mereka dengan cara yang berbeda terkait dengan akuntansi dan kontrol manajemen
(Cuguer´o- Escofet dan Rosanas, 2017). Para penulis ini memperingatkan bahwa relevan
untuk memahami efek disfungsional dari sistem pengukuran dan insentif, dan cara-cara yang
mungkin untuk mengatasi efek disfungsional tersebut. Dengan demikian, mencari penjelasan
untuk kemungkinan perilaku tidak etis dalam kaitannya dengan komponen MCS di
perusahaan-perusahaan besar Brasil adalah menarik, karena ini mungkin salah satu asal mula
banyak skandal.

Tujuan Penelitian
Tujuan - Penelitian ini menyelidiki dimensi sistem kontrol manajemen (MCS) yang
meningkatkan persepsi keadilan organisasi dan mengurangi perilaku tidak etis dalam persepsi
manajer. Tujuan dari makalah ini adalah untuk memvalidasi model teoritis studi Langevin
dan Mendoza (2012), menguji hipotesis teoritis yang dirumuskan oleh penulis.

Metode Penelitian Desain / metodologi / pendekatan - Survei dilakukan di perusahaan-

perusahaan yang terdaftar di antaraTerbaik dan Terbesar Exame Majalah, dan sampel terdiri
dari 102 responden penelitian, yang terdiri dari 41 pernyataan.
Hasil
Hasil pemodelan persamaan struktural menunjukkan bahwa definisi tujuan meningkatkan
persepsi keadilan prosedural, tetapi hal yang sama tidak diamati mengenai remunerasi
manajer. Demikian juga, mengabaikan aspek-aspek yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajer dalam evaluasi kinerja tidak mengarah pada persepsi keadilan prosedural dan
distributif. Namun, kualitas umpan balik mengarah pada pemahaman bahwa MCS adil.
Persepsi keadilan prosedural dan distributif juga diamati dalam penggunaan berbagai ukuran
kinerja oleh perusahaan.

Kesimpulan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi dalam menetapkan tujuan meningkatkan
keadilan prosedural, yaitu proses berpartisipasi dalam menetapkan tujuan dianggap adil,
tetapi ini tidak terkait erat dengan remunerasi manajer, fakta yang dianjurkan oleh literatur
(H1b) . Demikian juga, mengabaikan aspek-aspek yang tidak terkendali oleh manajemen
kinerja tidak melakukan penilaian terhadap persepsi keadilan prosedural dan distributif (H2a
dan H2b). Namun, kualitas umpan balik mengarah pada persepsi bahwa MCS adil (H3a dan
H3b), menunjukkan bahwa bawahan merasa dihargai dan dihormati sebagai anggota
kelompok. Berbagai ukuran kinerja menyajikan hasil yang serupa, yaitu ada persepsi keadilan
distributif dan prosedural ketika digunakan oleh perusahaan.

Implikasi Penelitian
Implikasi Praktis Penelitian yang dilakukan dengan manajer perusahaan-perusahaan besar
Brasil, yang menyelidiki dimensi MCS (partisipasi dalam menetapkan tujuan, penerapan
prinsip pengendalian, penggunaan berbagai indikator kinerja dan kualitas umpan balik)
meningkatkan persepsi keadilan organisasi dan mengurangi perilaku tidak sehat, telah
menunjukkan bahwa satu-satunya variabel yang secara positif mengganggu pengurangan
perilaku tidak etis adalah kualitas umpan balik. Oleh karena itu, dari kerangka teori Langevin
dan Mendoza (2012), mengenai efek MCS pada perilaku tidak etis melalui persepsi keadilan
organisasi, komitmen organisasi dan kepercayaan atasan, hanya kualitas umpan balik yang
mengganggu pengurangan perilaku tidak etis dari penciptaan senjangan anggaran dan
manipulasi anggaran. Hasil ini berbeda dari yang disajikan oleh Buzzi et al. (2014), yang
mengidentifikasi hubungan antara senjangan anggaran dan partisipasi anggaran. Mereka
sesuai dengan penelitian ini oleh Chongand Trauss (2017), yang memuat kembali ke
kecenderungan untuk membuat anggaran kendur ketika anggaran dianggap partisipatif dan
persepsi keadilan prosedural positif. Dengan demikian, meskipun penjelasannya sebagian,
dengan validasi hanya satu dari empat elemen model MCS Langevin dan Mendoza (2012),
entah bagaimana penelitian ini dapat berkontribusi pada peringatan Cuguero-Escofet dan
Rosanas (2017) tentang relevansi memahami efek disfungsional dari sistem pengukuran dan
insentif.

KELEBIHAN ARTIKEL

Artikel sudah di sajikan dengan sangat rinci, penyajian abstrak sudah menggambarkan garis
besar isi artikel tersebut, latar belakang masalah juga sudah menyajikan hasil penelitian
terkait sebelumnya, dan permasalahan-permasalahan yang melatar belakangi dilakukannya
penelitian, teori penelitian juga sudah dijelaskan dengan baik. Metode penelitian juga sudah
disajikan sangat lengkap dan rinci. Pembahasan penelitian sudah disertai dengan data-data
yang mampu digunakan untuk menjawab hipotesis penelitian. Hasil juga sudah disajikan
dengan tidak lagi menggunakan angka-angka dari pembahasan sebelumnya. Implikasi
penelitian juga sudah dijelaskan peneliti dengan sangat baik, beserta dengan saran penelitian
selanjutnya.

KEKURANGAN ARTIKEL

Hipotesis penelitian disajikan secara langsung tanpa menguraikan satu persatu keterkaitan /
dasar perumusan hipotesis. Peneliti tidak menyebutkan keterbatasan, kendala ataupun
kekurangan penelitian tersebur.
 CASE

NUCOR CORPORATION

Pada tahun 1999, terjadi 2 kali pergantian pimpinan Nucor yaitu Ken Iverson dan John
Correnti. Penggantinya adalah David Aycock (68 tahun) yang merupakan pemegang saham
terbesar.
• Permasalahan: arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.
• Alasan:
1. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5%
per tahun.
2. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan kecil
lainnya sangatlah terbatas.
3. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan kecil.

• Akibat: impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun 1999
• Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan:
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi
4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.

Permasalahan
Berikut pembahasan dari permasalahan yang ada:
1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar
agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi
pergantian dalam strateginya secara spesifik?
Ya, setuju karena pada dasarnya strategi dapat berubah, lingkungan organisasi dapat
berubah dan efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi juga bisa berubah sesuai
dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus mempertimbangkan
apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi pada masa depan dan
dalam lingkungan organisasi. Oleh karena itu, Nucor membuat keputusan yang sesuai
dengan sasaran, rencana strategis, dan kemampuan dengan faktor-faktor lingkungan
untuk menghadapi permasalahan yang terjadi.
Perubahan-perubahan yang terjadi:
a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor memutuskan
untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat baru, dan mulai
mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga
yang murah, hanya membeli peralatan yang diperlukan, dan dijalankan dengan biaya
yang bersaing atau bahkan lebih murah. Nucor memilih cara populer untuk tumbuh
yaitu dengan melakukan akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada
tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan
bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya
adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi
beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel, ITEC steel, Steel and
Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph Co dan Harris Steel.
b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk
harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari
kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng
mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini Nucor bekerja sama dengan
Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek
yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan
bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor
menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang
tinggi yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat
menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain
itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint venture dengan Duferco Swiss
Group untuk memproduksi baja batangan di Italia.
c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-
kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu perusahaan-perusahaan
mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar,
logam-logam sisa yang tidak stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik
baru. Pada tahun 2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk
menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah. Pabrik
ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk
 membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi potongan
dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini diperkirakan $230 juta,
mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan berkapasitas 850 ribu ton per tahun.
d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat
diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model
Nucor akan bekerja.
e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup menjelaskan bahwa
atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat tinggi harus
membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan.
Artinya adalah untuk mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya.
Tetapi walaupun Nucor menambah jajaran baru di level manajemen Nucor tetap
mempertahankan manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi,
yang membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan
responsif dan harga yang kompetitif.
f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar
perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan
berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik
di bawah arahan strategi yang baru?
Dengan adanya perubahan strategi maka akan diikuti oleh perubahan struktur. Tetapi
Nucor memiliki sistem pengendalian dan budaya yang unik dan sekaligus merupakan
kekuatan yang besar bagi Nucor sehingga dapat bertahan sampai saat ini. Namun pada
masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen perusahaan sangatlah terdesentralisasi
sehingga karena memiliki begitu banyak kekuasaan di masing-masing divisi tidak ada visi
rencana strategis jangka panjang untuk Nucor. Setelah Iverson pensiun, para direksi baru
menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah
sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong arus sukses dan memastikan tulang
punggung yang solid untuk mendukung unit bisnis yang berbeda. Jadi Nucor tetap
berdasarkan manajemen yang desentralisasi namun tetap ada sentralisasi karena
desentralisasi total tanpa koordinasi dan kepemimpinan dari puncak, jelas tidak
diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasi–integrasi efisien dari subunit untuk
mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa kendali
tersentralisasi. Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari
anggota beberapa organisasi mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah
 suatu organisasi membantu menciptakan budaya yang ada sekarang. Manajer di
perusahaan yang tumbuh dengan cepat lewat akuisisi akan belajar untuk hidup dengan
kebebasan yang lebih besar dari perusahaan yang diakuisisi. Mungkin dengan adanya
akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya recruitment orang-orang luar ke
dalam perusahaan akan membuat suatu situasi yang tidak nyaman . Karyawan merasa
terancam karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di
tempat kerja telah menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk
“angkatan tua”. Untuk menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah
forum untuk membantu individu mau menerima perubahan dalam organisasi.
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Ya, Aycock merupakan CEO yang mempunyai strategi-strategi untuk Nucor dalam
menghadapi persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam mengembangkan
strategi tersebut yang akan membuat Nucor maju. Dan saat ini Nucor dapat terus maju
dan berkembang berkat ide Aycock yang mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di
bawah kepemimpinannya.