UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

PROPEDÉUTICO “TEORIA GERENCIAL”
PRIMER TRIMESTRE AÑO 2018
JORNADA FIN DE SEMANA
SALÓN 403; EDIFICIO M
GRUPO No. 3

“CASO PRÁCTICO No. 4: NETFLIX”

DOCENTE:
Mgtr. Eduardo Alberto Quinteros Valdizón

Guatemala, 02 de marzo de 2018.

 LISTADO DE INTEGRANTES
GRUPO No. 03

No. Nombres y apellidos

1 Carlos Antonio Roldan
2 Elder Leonel Méndez
3 Hugo Leonel Portillo Samayoa
4 Irene Amarilis Marroquin
5 María del Rosario González
 ÍNDICE

Página

INTRODUCCIÓN 4
1. Definición y Justificación del Problema 6
2. Análisis del Medio Ambiente 7
2.1 FODA 7
2.2 Análisis de las Fuerzas de Porter 8
3. Definición y Justificación de los Objetivos y su Prioridad 9
3.1 Objetivo General 9
3.2 Objetivos Específicos 9
4. Identificación y Análisis de Alternativas 9
4.1 Alternativas para Netflix 9
4.2 Análisis de las alternativas 10
5. Decisión 11
6. Plan de Acción 11
 INTRODUCCIÓN

Netflix, compañía fundada por Reed Hastings en 1997, sus oficinas centrales
ubicadas en Los Gatos, California de los Estados Unidos. Para 1997 el mercado de
los videos para el hogar era una industria fragmentada, en gran medida por locales
del venta al por menos de tipo familiar.

Netflix fue la pionera en ofrecer el alquiler de DVD por suscripción en línea, y

Hastings fue el que ideo dicho modelo. En lugar de intentar atraer clientes a un local
minorista, Netflix ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo.

Netflix concentró sus esfuerzos en los clientes que gustaban der ser los primeros
en adoptar la tecnología y que recientemente habían comprado lectores de DVD.
Su estrategia era realizar relaciones cruzadas con los fabricantes y vendedores de
lectores de DVD, Netflix decidió no copiar el modelo ya existente y adopto un
sistema diferente de entrega, al ser éste a través del Servicio Postal de Estados
Unidos (USPS) para entregar los DVD a sus suscriptores.

La retroalimentación de los primeros clientes reveló frustración con el hecho de que

Netflix cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la
competencia cuando ofrecía un servicio de entrega más lento.

Por lo que para el año de 1999 Netflix decidió implementar la política de no cobrar
multa por atraso de entrega de películas. El precio había sido un punto de discusión
por largo tiempo. Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción prepagada
podría brindar más valor a los clientes de Netflix y también convertir sus mayores
tiempos de entrega en una ventaja.

Con ello ahora el modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro
películas a la vez, por lo que con ello convertían la desventaja del tiempo de entrega
con tener una película en la casa de sus suscriptores todo el tiempo.

4
Poco después Netflix ajusto nuevamente su sistema de precios, ofreciendo
alquileres ilimitados por primera vez, por lo que los suscriptores podían mantener
tres películas a la vez y cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisiera.

Inicialmente Netflix utilizó la comercialización tradicional para complementar su

motor de búsqueda y concectar a los suscriptores con la biblioteca de títulos de la
compañía, al darse cuenta de lo inadecuado del sistema tradicional, los ingenieros
de Netflix desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor
la demanda del cliente.

Como pequeño participante en el mercado de alquiler de videos, Netflix no tenia

relaciones directas con los principales estudios. Los costos preliminares forzaban a
Netflix a escoger cuidadosamente cuando traer nuevas películas y frecuentemente
resultaba en menos del número deseado de copias. Como resultado una de las
principales fuentes de insatisfacción del cliente era la incapacidad de alquilar
estrenos en forma oportuna. Por lo que Netflix tomo medidas de hecho y contrato a
Ted Sarandos como Director de Contenido, quién tenía excelentes relaciones con
diversos estudios y al cabo de un año Netflix ya había logrado negociar directamente
su objetivo era lograr negociar con los estudios principales, donde los estudios
reducirían el precio unitario inicial a cambio de una cuota basada en el número total
de alquileres de título para un periodo determinado.

En 2001, Netflix operaba desde un solo centro de distribución localizado en

Sunnyvale, California. Dicho año se dieron cuenta que las regiones con entrega de
un día para otro eran muy exitosas, y fue así que Netflix decidió abrir rápidamente
mas centros de distribución a lo largo del país, y para el año 2007 ya contaba con
44 centros y con ello podían llegar a más del 90% de los suscriptores con entregas
de un día.

Al igual que para muchos servicios basados en suscripción, la cancelación de

suscripción de los clientes era un problema crítico para Netflix. Al principio para

5
cancelar la suscripción se tenía que hacer a través de una llamada, luego de ello en
2002 se podía hacer en línea, el requisito era llenar una encuesta, algo importante
era que el perfil del cliente se mantenía y si éste regresaba, todo estaba en su lugar.

1. Definición y Justificación del Problema

La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales como pay
per view de alta definición y video continuo en tiempo real de Internet, así como la
intervención de algunos significativos participantes bien financiados en la industria
de los medios, sugerían que un servicio de video a solicitud que integrara
plenamente computadoras personales y televisores no era cuestión de “si pasaría”
sino de “cuándo pasaría”.

Por lo que para Netflix surge la siguiente interrogante:

¿Qué acciones debe tomar Netflix respecto a la creciente tecnología de los videos
a solicitud, para poder mantenerse en el mercado y aumentar el número de
suscriptores, así como el incremento de sus ingresos?

Dentro de los competidores más fuertes para la compañía Netflix, están:

No. Nombre de la Compañía Logo

1 Vongo

2 CinemaNow

3 MovieBeam

4 MovieLink

6
2. Análisis del Medio Ambiente
2.1 FODA
FOTALEZAS
*El primero de entrar al mercado de
alquiler de películas en linea.
*Marca reconocica.
*Alta satisfacción de clientes.
*Amplia selección de películas.
*Precios competitivos.
FODA
DEBILIDADES
* Falta de control sobre el tiempo del
retorno de las peliculas.
*Riesgo de daño o perdida de DVD´s
* Depender del Servicio Postal de los
Estados Unidos.
7
OPORTUNIDADES
*Amplia selección de material, series y
otro tipo de entretenimiento.
*Dar acuerdos de licencia a proveedores
de TV por cable para el uso de sistema de
recomentaciones.
*Expandirse a nuevos dispositivos (TV,
celulares)
*Creación de un negocio independiente
de vido en linea.
AMENAZAS
*Competencia por parte de grandes
empresa que ya exiten en dicha industria.
*Cambios repentinos en teconología.
*Piratería y abuso de propiedad
intelectual.
2.2 Análisis de las Fuerzas de Porter

PROVEEDORES
•Casas productoras
•Canales de Televicion

COMPETIDORES
EXISTENTES- La CLIENTES
rivalidad de
PRODUCTOS • Los clientes se
SUSTITUTOS competidores esta en
basan en precios.
la distribucion y
• Pitareria difusion de video por • Cantidad Ofrecida
• Servicio de Cable streaming. los del Producto
• Cine competentes del sector • Imagen de la
mas importanres son compañia
• Peliculas gratis por
interner Apple con iTunes, • Calidad del servicio
Google con Youtube, al cliente
Facebook, Amazon y
HBO

NUEVOS
COMPETIDORES
•Paginas de internet
•Alquiler de peliculas
•Servicio de Cable

8
3. Definición y Justificación de los Objetivos y su Prioridad

3.1 Objetivo General

Establecer una decisión rápida y estratégica sobre el servicio de video en línea más
conveniente que la compañía Netflix debe adoptar e implementar para evitar una
baja en las suscripciones y los ingresos por servicio.

3.2 Objetivos Específicos

 Identificar las alternativas existentes para tomar una decisión adecuada
respecto a cómo abordar el avance de la tecnología.
 Analizar las ventajas y desventajas de cada una de las alternativas
planteadas.
 Tomar una decisión con base al análisis de las ventajas y desventajas de
cada alternativa.
 Establecer el plan de acción de la compañía.

4. Identificación y Análisis de Alternativas

4.1 Alternativas para Netflix

Opción A
Acuerdos de licencia a través del cual la compañía ofrecería su sistema propio de
recomendaciones a los proveedores de televisión por cable, buscando mejorar su
servicio de video a solicitud.

Opción B
Integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real con su oferta
principal.

9
Opción C
Crear un negocio independiente de video en línea, similar a lo que estaban
ofreciendo Vongo y MovieLink, un servicio totalmente diferente al actual, donde los
clientes paguen en forma exclusiva por el acceso al video en línea.

4.2 Análisis de las alternativas

Opción A
a) Ventajas
 Experiencia personalizada del usuario creada por el sistema de
recomendaciones y calificación.
 Pasar por alto el desafío tecnológico de la conectividad con el televisor
 Acelerar la adquisición de contenido Premium
 Baja inversión de recursos y se reemplazaría la corriente de flujos positivos
de caja por otra.

b) Desventajas
 Riesgo de asociación con un competidor
 Ritmo acelerado de las mejoras tecnológicas

Opción B
a) Ventajas
 Netflix ya como una marca reconocida
 Gran participación en el mercado de clientes en línea.
 Aumento de clientes y/o suscriptores al ingresar a un mercado nuevo de
video a solicitud.

b) Desventajas
 No genera ingresos adicionales.
 Riesgo de ingresar a un mercado nuevo

10
Opción C
a) Ventajas
 Netflix marca ya reconocida
 Servicio totalmente diferente que permitiría la interacción de manera
exclusiva por parte de los clientes y/o suscriptores.
 Tendencia a crecimiento rápido conforme el pasar de los años.

b) Desventajas
 Altos costos por el cambio.
 Salida de su negocio actual
 Desestabilizar al equipo de trabajo respecto a su principal objetivo.

5. Decisión
Al realizar el análisis de las tres alternativas presentadas, se ha decidido que en
este momento la mejor opción para la compañía Netflix es crear un negocio
independiente al actual basado en video en línea, con ello poder introducirse al
mercado nuevo, atraer nuevos suscriptores y seguir el negocio del alquiler de DVD´s
por correo.

Para que dentro de dos o máximo tres años el modelo de negocio basado en video
en línea sustituya en gran medida al modelo que ahora utiliza la compañía Netflix, y
con ello logren un equilibrio de no disminuir tantos los suscriptores e ingresos, sino
que al contrario, se logre un crecimiento de clientes y de los flujos de caja de la
compañía.

6. Plan de Acción
 Crear un modelo de negocio basado en video en línea, y darlo a conocer a
sus suscriptores a través del portal web.
 No dejar el modelo actual de alquiler de DVD´s por correo.
 El cliente será el que escogerá con qué modelo de negocio que ofrece la
compañía Netflix se quedará, esto según la cuota de suscripción.

11
 Ya no invertir en la adquisición de películas físicas, ya que la tendencia es
videos en línea, por lo que dichos recursos deberá utilizarlos para adquirir
los derechos de reproducción de videos en línea.
 La transición de un del modelo actual al nuevo modelo debe tener la mismas
facilidades para los clientes, en donde puedan suscribirse o bien cancelar su
suscripción desde el portal web.
 Netflix debe innovar rápidamente, por lo que debe ofrecer una gran gama de
series, películas y video juegos, e ir de la mano con los avances
tecnológicos.
 Con el pasar de un par de años el modelo de video en línea estará en su
máximo apogeo, por lo que debe sustituir al actual modelo de alquiler de
DVD´s a través del correo.

12