La Formación de

la conducción y la
mano de obra

Estrategias y
Métodos de
Capacitación

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La formación de mano de obra
y oficios asociados con la
industria
Los métodos activos
Siguiendo a Blake, “…el nombre proviene de la idea de poner como
protagonista principal del proceso al que aprende, y no al que enseña. (…)
Los métodos activos proponían revertir la ecuación. El centro sería el
aprendiz y todo el proceso se regulaba por lo que el aprendiz iba siendo
capaz de “hacer”. Esta metodología requería por lo menos dos elementos
importantes: la condición de adulto del aprendiz y el privilegio del “hacer”
…” (Blake; 2008:151-152)
Lo que se pretende con los métodos activos “…es un “hacer”, y el “saber”
que se desarrolla siempre está en relación a un “hacer buscado”. (…) El orden
de la enseñanza, la velocidad de la actividad y las etapas del proceso
responden a este criterio. Dentro de los métodos activos cabe mencionar a:
TWI (del inglés training within industry, “entrenamiento dentro de la
industria”) y el FPA (“formación profesional de adultos” o
“formación profesional acelerada”) …” (Blake; 2008:152)

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Fuente: Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Como se construyó
la capacitación laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera
edición, pp. 152-156.

La formación de la conducción media y superior

La formación del nivel superior

Dentro de las manifestaciones de capacitación, la formación de personas con

responsabilidades sobre el trabajo aparece más tarde de manera
organizada. En la Argentina, en sus inicios de desarrollo industrial, y
comercial existía un modelo de conducción de características patronales,
dado que el poder estaba a cargo del propietario; en donde “…la idoneidad
está subordinada a la propiedad y a los vínculos (familiares o de amistad)”
(Blake; 2008:163) Es conocido que el resultado de este tipo de gestión es

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limitado y los problemas que se suscitan durante su permanencia en el
mercado son previsibles. En la actualidad este modelo de gestión continúa
funcionando en empresas denominadas PyMEs.
Al llegar las empresas internacionales al país, emerge la demanda de una
dirección profesional, generando el requerimiento de una conducción
profesional, y por ende, había necesidad de contar con propuestas
formativas para satisfacer la demanda. De esta circunstancia surge la
necesidad de “formar gerentes”. La misma en nuestro país se efectuó de
manera análoga a las ideas y estructuras aplicadas en países desarrollados,
como EEUU, las cuales se implementaron sin mayores oposiciones, dejando
de lado el acervo socio-cultural.
“…En los Estados Unidos la concepción sobre las organizaciones se modificó
en consonancia con la aparición de las sucesivas escuelas, cada una de ellas
interpretó un matiz particular en las nuevas realidades tratando de cubrir
aspectos frágiles de la anterior…” (Blake; 2008:164)
Las corrientes más importantes en lo que respecta a los programas de
formación y de cuadros intermedios se dieron entre las décadas de los ´30 y
de los ´80, que dieron lugar a las escuelas: racionalistas, de relaciones
humanas, empirista, de la contingencia.

Fuente: Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Como se construyó

la capacitación laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera
edición, pp. 165-178.

La escuela racionalista: La escuela racionalista tiene sus bases de desarrollo

en la filosofía taylorista de la organización de la producción, “…la cual
traslada a los niveles de conducción lo que cada operario debe hacer en su
puesto de trabajo y cómo debe hacerlo…” (Blake; 2008:166) Destacándose
dos variantes predominantes dentro de este enfoque, “… la primera se
relaciona con el concepto de “tiempos y movimientos”, donde la tarea a
realizar, se determina en función de precisar los movimientos o acciones que
se deben hacer en un determinado tiempo, siendo los capataces de los
diferentes puestos de línea, los encargados de su cumplimiento. (…) La
segunda variante, es la que se establece entre organización y métodos…”
(Blake; 2008:166) , aludiendo a la calidad y optimización en la organización
del trabajo, con especial énfasis en la calidad de las relaciones dentro del
circuito productivo. Estas dos variantes no se encuentran disociadas, sino

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por el contrario, se encuentran interrelacionadas para alcanzar las metas
estipuladas dentro de la organización.
En la Argentina durante los años 1930 y 1950, esta filosofía fue
implementada de manera radical en las industrias, destacándose entre ellas:
Standard Electric, Alpargatas y Siam.
También dentro del enfoque racionalista, “…pero vinculado a los modelos
matemáticos, se encuentra la investigación operativa, que se centra en los
resultados y procesos mayores, sin dejar de lado las precedentes. (…) Y por
último, cabe mencionar a teoría de la decisión, derivada del pensamiento de
Robert Mc Namara, político norteamericano vinculado con temas militares.
En Argentina, esta teoría es implementada por Federico Frischknecht,
tomando como base los conceptos de Herbert Simon y su escuela. Durante
este período Frischknecht publicó una serie de escritos, destacándose
“Esquemas para ejecutivos”, que consisten en un conjunto de fichas
resolutivas que podían ser aplicadas ante cualquier situación
problemática…” (Blake; 2008:167)
La escuela de las relaciones humanas: “…Esta escuela surge a mediados del
siglo XX (1940-1960), el objetivo que se pretendía con este modelo, era el de
humanizar…” (Blake; 2008:167). El contexto de la Segunda Guerra Mundial
reveló la necesidad de un tratamiento más humano hacia los trabajadores,
y la viabilidad de otras alternativas menos rígidas, puesto que durante el
conflicto bélico el eje central radicaba en maximizar la producción.
Una de las áreas pioneras en cuanto a incorporar los conceptos de este
enfoque, fue el área de ventas, esto permitió tener otra perspectiva sobre la
capacitación, visualizándola como algo no tan ligado a los procesos
industriales.
“…Durante este período cabe mencionar dos escuelas que sentaron las
bases para la capacitación de los vendedores, en primer lugar, en los años
´50, Siam funda la precursora Escuela de Vendedores, que trabajaba con el
modelo AIDA de ventas, traída de Westinghouse, que era toda una novedad
en ese momento…” (Blake; 2008:168)
Si bien este modelo parece de una simplicidad ingenua, no dejaba de ser
por eso un organizador interesante, para la actividad del vendedor y su
relación con el cliente.
La otra escuela de mayor prestigio, y envergadura, fue “… la de la NCR
(Compañía Nacional de Cajas Registradoras), la venta de estos productos
exigía un mayor nivel de tecnificación, por lo que se debía proveer al
vendedor de maletín, carpeta, manual, guía de instrucción, con la finalidad
de poder entrenar al usuario en relación al producto en general. …” (Blake;
2008:168)
Las reuniones de los vendedores se realizaban diariamente, estimulando su
desempeño con recompensas económicas de acuerdo a su desempeño.
Además, dentro de la capacitación se comenzaron a tener en cuenta las
habilidades y destrezas en relación a las actitudes.

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“…En los años ´60, el IARI (Instituto Argentino de Relaciones Industriales) se
transformó en IADE (Instituto Argentino de Dirección de Empresas) que aún
existe. Este cambio permite avizorar el protagonismo que recobra la
capacitación superior dentro del amplio y complejo campo directivo
empresarial, restándole en cierta medida protagonismo a la visión
industrial…” (Blake; 2008:169)

La escuela empirista: la escuela empirista, se centró en la formación de

gerentes y directivos, se avocó a la capacitación de los integrantes de
conducción intermedia, denominada, “mandos medios”.
En relación a los mandos medios menciona que “Así como la capacitación
empezó “desde abajo”, privilegiando la formación del trabajador de base, y
luego “subió” a la conducción intermedia, en la década de los ´50 empezaba
a hacerse más evidente que debía “subir” un escalón más”. (Blake;
2008:169)
Este análisis de Blake, pone de manifiesto el accionar de la escuela empirista,
destacando que la misma no parte de una premisa tácita, sino que es el
producto de un proceso, teniendo en cuenta que el empirismo se apoya
sobre concepciones sistémicas, por lo tanto, lo que busca es unir la
racionalidad con la practicidad, y de esa manera poder acceder a una lógica
aplicable a situaciones tangibles.
Durante este período suscitan dos problemáticas que no se habían tenido
explícitamente en cuenta, una relacionada con el progreso y expansión de
las empresas en las cuales el modelo patronal comienza a diluirse, puesto
que las buenas acciones y propósitos ya no son suficientes para la gestión
empresarial, por lo que se hace necesario una gestión con mayor nivel de
formación, y la otra, es que el mercado educativo no podía dar respuesta a
este requerimiento.
Como consecuencia de ello, se hace inminente recurrir a establecer una
articulación entre el ámbito laboral y la universidad, en busca de alternativas
que satisfagan y optimicen la gestión empresarial. En algunos casos, las
empresas optaron por realizar sus propios programas de formación para
ejecutivos, pero al comprobar la infructuosidad que emanaba de este
accionar, se consideró otra variable, que consistía en enviar a estudiar en
universidades de países prestigiosos a los jóvenes con alto perfil de
conducción.
En nuestro país, tiene sus inicios “Probablemente el primer programa de
formación de directivos en Buenos Aires lo hizo el Instituto de Selección
Contable de los hermanos Seoane, conducido en ese entonces por un Sr. De
Marchi. De Marchi no era experto en cuestiones educativas, pero tenía ideas
claras y, en 1956, logró crear en la Bolsa de Comercio el primer Programa de
Formación de Directores de Empresas,(…) En este punto las universidades
reaccionaron, especialmente la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA,
con William L. Chapman (…) Chapman tomó decisiones importante: cambió
los currículos, y modernizó la bibliografía (introdujo la obra de Peter

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Drucker) advirtió la falta de docentes, y se dio cuenta de que hacía falta una
formación teórica práctica de administración que remplazara la mera
improvisación.” (Blake; 2008:171)
Además de las acciones que se mencionaron anteriormente, hay que
destacar que Chapman, logró a través de la articulación de la alta casa de
estudios con las empresas, contribuir a organizar y estructurar las bases para
la creación de la carrera de Administración de Empresas, alcanzando un
convenio con la Fundación Ford para formar los primeros Masters en
Administración de Empresas en Columbia, a la que concurrieron jóvenes que
estaban recién iniciándose en el Profesorado en Ciencias Económicas con la
idea de formarlos para mejorar el nivel de los profesores de Administración.
Como hemos podido apreciar, los acuerdos y lineamientos adoptados, se
correspondían con el proyecto de desarrollo industrial, sobresaliendo por su
envergadura la empresa automotriz, que inicia dentro del ámbito laboral la
aplicación de pautas o normas relacionadas de manera directa con la
organización y producción, normas que hasta el momento no eran pensadas,
como es el ejemplo de las tolerancias mínimas.
Dentro del rubro de las empresas automotrices cabe mencionar, como
empresas líderes en ese momento a: IKA, General Motors y Ford, que
utilizaban para el proceso de capacitación, el montaje de camiones con
laboratorios experimentales para ir a enseñar a los talleres, esto significó
todo un despliegue de metodologías innovadoras dentro de la
administración e ingeniería industrial. “La aparición de grandes industrias
terminales obligó a que muchos talleres se adaptaran a procesos sofisticados
como políticas de compras, gestión (…) Empezaban a nacer la PyMEs”.
(Blake; 2008:172)
Estas innovaciones tuvieron su repercusión en el ámbito educativo, viéndose
reflejadas de manera práctica y precisa, tanto en las carreras de Ingeniería,
iniciada con las universidades tecnológicas, como en las escuelas técnicas,
ambas generadas durante la presidencia del Tte. Cnel. Juan Domingo Perón.
Las empresas concebidas como Sociedades Anónimas, dieron lugar a la
creación de la FAEDE (Fundación Altos Estudios de Dirección de Empresas),
sentando las bases de lo que más tarde conformaría la UADE (Universidad
Argentina de la Empresa). La UADE, sirvió de punto de partida para la
conformación de las primeras instituciones de nivel universitario orientadas
a la formación de disciplinas inherentes al mundo empresarial, entre las que
se encuentra la carrera de Relaciones Industriales y Licenciatura en
Comercialización, desde luego, como toda innovación necesitó de un
proceso de adaptación y aceptación, siendo posteriormente incorporadas al
ámbito educativo por otras universidades.
Como toda metodología innovadora requería de un proceso, es decir de un
tiempo para su cumplimiento y optimización, por lo cual no resolvía los
requerimientos inmediatos de los ejecutivos empresariales, ya que los
resultados se darían a mediano plazo. Se necesitaba una formación en

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tiempos más acotados, por lo cual la universidad no era considerada el
espacio propicio.
“…IDEA en el año 1968, (…) ofreció un programa de maestría,
probablemente demasiado avanzado, emanado de un acuerdo con la
Harvard Business School. Algunas empresas iniciaron sus propios proyectos,
como por ejemplo la organización Bunge & Born, que implementó el
“Programa de Dirección por Objetivos” a cargo del inglés John Humble,
quién elaboró las bases de lo que sería el modelo de planeamiento anual de
la empresa (…) En la década de los ´70 IDEA puso en marcha el Programa
para PyMEs, no estaba orientado a la gestión de los recursos humanos, sino
que apuntaba a una formación más amplia a través de seminarios, reuniones
y mesas redondas de intensiva actividad…” (Blake; 2008:173)

La escuela de Psicología Humanista: surge como un complemento del

modelo racionalista; de algún modo, esta escuela trató de poner énfasis en
el aspecto humano, no muy tenido en cuenta dentro del modelo empirista.
El enfoque tiene una perspectiva más social de la realidad del hombre en la
situación de trabajo, es por ello que rescata los aportes anteriores e
incorpora el pensamiento de nuevos autores, caracterizándose por la
preocupación del desarrollo de los habitus y poderes simbólicos, dentro del
campo de las relaciones sociales, de diferente índole, ya sean culturales,
políticos, religiosos, etc., simbolizados e internalizado por el sujeto de
distintas maneras.
Blake menciona que quizás la primera empresa en aplicar este modelo, haya
sido “…el Programa para Ejecutivos encarado en 1965 por Siam Di Tella. Fue
realizado por un director de capacitación de Westinghouse, con la que Siam
seguía muy vinculada. Duraba cuatro días e incorporaba los trabajos de
Likert, Maslow, Mac Gregor, Herzberg, Ingham, Luft y otros”. (Blake;
2008:174)
La implementación de dicho enfoque, no llegó a reflejar sus expectativas, a
pesar de que presentaba una visión amplia y coherente, con objetivos
viables y trascendentales, por verse dificultado por problemas internos
inherentes a la empresa. A fines de los años ´60 y durante los ´70, la
experiencia de Xerox tuvo una especial actuación, además de haber
inventado la fotocopia, “… desarrollo en los EEUU un mercado con
características muy innovadoras, métodos de comercialización originales, un
modelo de servicio técnico también muy particular, novedosos criterios de
atención al cliente, entre otros hallazgos que la hicieron famosa”. (Blake;
2008:175)
Las diferentes acciones y estrategias aplicadas, puso de manifiesto la
necesidad de tomar la capacitación, no como un factor complementario de
la gestión, “…sino como un elemento estratégico, Xerox comprendió que el
núcleo central o nexo primordial era “capacitar al cliente”…” (Blake;
2008:175) No sólo en cuanto a las propiedades y atributos de los productos,

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sino a tener una nueva perspectiva en el aprovechamiento de la información
para su mayor beneficio.
“…Este perfil pone en relieve, que la formación de los adultos, en lo
concerniente al trabajo tiene un espacio dentro del área educativa llamada
área de las Ciencias de la Educación; y a distinguir o apreciar que existen
distintas modalidades de educación, y que debido a su especificidad no
siempre suelen ser las adecuadas; determinando que hay procesos
específicos para cada espacio de aprendizaje…” (Blake; 2008:176).
Otra de las improntas que merece ser destacada de Xerox, fue la
incorporación de Terzano, en la Argentina, a él se le debe, no sólo la
identidad de la capacitación, sino también la proyección evolutiva que tuvo
la función de la capacitación en el mercado, diseminándose tanto por las
estructuras empresariales, e incidiendo en el accionar de los agentes
industriales.
La Escuela de la Contingencia: hace hincapié en el modelo contingencial o
situacional, en donde prevalece una sobredimensión en relación a la
valoración de los ideales de la perfección, en busca de la excelencia. Este
enfoque, en la realidad advierte dificultades para sus objetivos, debido a la
complejidad heterogénea que plantean los distintos escenarios sociales
enmarcados dentro de un contexto difuso, impregnado de incertidumbre.
La Argentina siempre se ha caracterizado por ser un país fluctuante,
dependiente no sólo de las condiciones económicas internas, sino también
contestario de las políticas externas que confluyen directamente en el
mercado, pero sobre todo durante la década de los ´70 el país naturalizó a
la incertidumbre como una característica sobresaliente.
La capacitación no pudo quedar al margen de los vaivenes socioeconómicos,
también fue atravesada por la influencia de los años difíciles, entrando en
crisis.
“…La capacitación tuvo la necesidad de rever su modo de accionar, ante un
contexto fragmentado, por lo cual, la renovación se tornaba imprecisa, se
empezaron a manejar otros conceptos relacionados como el
“aprendizaje en la acción”, revalorizándose el adiestramiento informal del
día a día…” (Blake; 2008:178)
Los modelos didácticos ya no eran pertinentes, por lo cual surge la necesidad
de actualizarlos, como estrategia innovadora se incorporan los juegos de
simulación.
El modelo de la contingencia, es un enfoque revelador, con un pensamiento
crítico y reflexivo, que busca adecuarse a los avatares de la globalización.
Siendo importante su aplicación como estrategia de salida ante las
situaciones de crisis en los diversos ámbitos sociales.
Otros aspectos de la formación de la conducción superior
Algunas de las fuentes de enseñanza importantes que Blake (2008: 179185)
propone son:
La transferencia acrítica: al no haberse propuesto crear contenidos,
modelos o recursos más cercanos a la realidad de las empresas nacionales,

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se implementaron modelos que funcionaban en los países centrales, sin
cuestionarse si éstos funcionarían en el propio país.
Las analogías cuestionables: es otro aspecto controvertido, el uso de
metáforas de dudoso resultado, en el fondo, fue una forma de transferencia
acrítica. “Lo cierto es que los modelos de juego, de la guerra o de los
deportes, no son comparables a un modelo organizativo, son estructuras
organizativas distintas”. (Blake; 2008:181)
El facilismo metodológico: naturaliza la concepción de que los Gerentes lo
saben todo, o que no necesitan capacitarse. Dentro de este segmento
organizacional, el aprendizaje demanda tiempo y esfuerzo, al igual que
cualquier trabajo, por lo cual se crean mitos, entre ellos el más frecuente, es
que los mandos altos no necesitan capacitarse, tornándose así en uno de los
grandes desafíos de la capacitación desmitificar esta creencia,
argumentando de manera categórica los resultados viables.
La conducción intermedia o “mandos medios”: los mandos medios, como
su término lo indica son los del centro o medio de la organización, son los
que se interrelacionan de manera bidireccional, dado que se comunican
tanto “con los de arriba” como “con los de abajo”, funcionan como una
barrera de resistencia ante la competencia del poder de los delegados
gremiales y, continúan siendo una bisagra dentro del sistema.
El ascenso de los mandos medios, por lo general, provienen de “la base”, y
han ido ascendiendo a los diferentes cargos, según lo establecido por la
organización correspondiente, ya sea por antigüedad, idoneidad, formación,
etc. (ej. De capataz, a supervisor, luego a jefe, etc.). Cada modelo
organizacional se corresponde con una etapa histórica, que influyó en su
concepción de conducción intermedia.
“…Dentro del esquema taylorista, la función del supervisor no iba mucho
más allá de controlar el cumplimiento estricto de los pasos operativos
establecidos por el diseño del sistema productivo…” (Blake; 2008:184)
“…Pero el avance de los enfoques fue privilegiando a la persona, al
ambiente, a los procesos y a las situaciones, como variables que intervenían
en el conjunto de responsabilidades de la conducción intermedia…” (Blake;
2008:184)
Fue así como cada enfoque estudiado, produjo conceptos, metodologías e
ideas que se aplicaron en la formación de los cuadros gerenciales,
generando formas educativas destinadas a la conducción intermedia
coherentes con los modelos organizacionales donde se utilizaban.
Entre las décadas de los ´50 y de los ´80, el modelo operativo más usual fue
el del uso de consultores que dictaron seminarios internos, convirtiéndose
en una de las actividades principales en la mayoría de los centros de
capacitación de las empresas, dado que se tenía como objetivo
organizacional lograr que el sector medio respondiese de manera
satisfactoria con las metas propuestas.
En la década de los ´90, se acortaron los tiempos destinados a la formación,
y surgen de manera masiva programas de jóvenes profesionales, que

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incluyen como parte de su plan de desarrollo, la cobertura de posiciones
intermedias, lo cual incidió de manera directa en las posibilidades de
ascender desde la base.
“…La formación de las personas comprometidas con la conducción de otros,
(…) sigue siendo uno de los mayores desafíos de una sociedad de las
características de la Argentina…” (Blake; 2008:185)

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Referencias
Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación
laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera edición.

Blake, Oscar J. (2000) Origen, detección y análisis de las necesidades de

capacitación. Ediciones Macchi, Buenos Aires.

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