Ing. Dalton Proaño L.

ITESM

BALANCED SCORECARD
Antecedentes

Actualmente el problema del corto plazo no solo se relaciona con el buen uso del flujo de fondos y con la
reducción de gastos y costos que implica una gestión fundamentada en el presupuesto y por ende en el
corto plazo, ese es el día a día. El problema de la Gerencia es en mantener mañana la competitividad que
hoy se disfruta, es darle perpetuidad al negocio, es adelantarse a los acontecimientos, bien decía Peter
Drucker " El mañana siempre llega”. Siempre es diferente e incluso, hasta la compañía más poderosa está
en el problema si no ha trabajado para el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo
que ni siquiera la compañía más grande y con más dinero se puede permitir.

La presencia y crecimiento de las organizaciones está en la flexibilidad y la optimización de los recursos,

logrados a través del direccionamiento estratégico, la efectividad organizacional y la innovación contínua
como respuesta a entornos cambiantes. No basta con pensar, y a veces creer, que se está haciendo lo
correcto; hay que asegurarse que los resultados del negocio sean congruentes con el aprendizaje
organizacional alcanzado.

Pero hasta ahora no hay nada nuevo, los modelos tradicionales de Planificación estratégica arrancan con
la identificación de la visión y misión de la organización

FIGURA 1
David, Fred R., Conceptos de Administración Estratégica

La Visión es una definición duradera (mas no necesariamente estática) del objeto de la organización, que
la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las operaciones de una organización
en términos de productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los

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estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio?. Un enunciado claro de la visión describe los valores y las
prioridades de una organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el
alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los mercados y las
actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización. Hacia y hasta donde se quiere llegar, es común observar términos y adjetivos cuya tendencia
positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es la razón
de ser de las organizaciones, mas que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante
Web site, la Visión es el norte que han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su
nivel, es el centro donde gravita esa gran familia organizacional.

...de la medición estática a la medición dinámica

Plataforma es el piso donde se sustentan las cosas, en el caso de la Gerencia Estratégica y mas de cerca
el Balanced Scorecard (figura 2) la visión no es solo el piso donde se sustenta la estrategia traducida en
una serie de objetivos estratégicos relacionados en un modelo de causa - efecto que nos da el norte, el
camino a seguir, sino que también nos establece la base de comparación con los resultados, que nos
permite la retroalimentación en dos sentidos posibles (uno ajustando el modelo de causa - efecto y el
segundo adaptando o cambiando la visión), de los resultados obtenidos es posible saber cual perspectiva
o proceso esta afectando los resultados.

Figura 2

"Por favor, ¿me podría decir que camino debo tomar desde aquí?, el gato repuso: Eso depende de adonde
quieras ir" - Alicia en el País de las Maravillas

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¿QUÉ ES UN TABLERO DE COMANDO?

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de
un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto.

Es un instrumento, que facilita a la dirección de su Organización, industria o comercio. Es una herramienta

para navegar hacia el éxito competitivo, permitiéndole Comunicar y traducir a todo su personal, cual es la
Visión, la Misión y la Estrategia de su Organización, y lo hace utilizando mediciones de desempeño que lo
ayudarán a mejorar el desempeño en todas la áreas del negocio, a través de los respectivos Indicadores
de actuación).

Esencialmente es un sistema de gestión estratégica, el cual ha sido denominado "Balanced Scorecard",

BSC por el profesor Robert Kaplan, de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton.
El BSC proporciona un marco para traducir una estrategia en términos operacionales

Me
Financiera
Obj Inici
dici
“Para tener éxito etiv oneMetas
ativ
as
financieramente, os s
cómo deberíamos
vernos ante los
accionistas?”

Clientes Procesos internos de negocio

Me
Inici
“Para satisfacer Me
Inici
Obj Obj
“Para alcanzar etiv
dici
oneMetas
ativ Visión a nuestros etiv
dici
oneMetas
ativ
nuestra visión, os as shareholders y os as

cómo debemos
s
y clientes,en qué
s

vernos ante Estrategia procesos de negocio

nuestros clientes?” debemos ser
excelentes?”

Aprendizaje y Crecimiento
Me
Obj Inici
“Para alcanzar etiv
dici
ativ
oneMetas
nuestra visión, os s
as
cómo sostendremos
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”

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El BSC ayudará a balancear de una forma integrada y estratégica a medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de la Organización para ayudar a convertir la visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales, la dirección podrá
ver su negocio en su totalidad.

COMPONENTES DE UN BALANCED SCORE CARD

En primer lugar:
Debe reflejar la estrategia de la Armada.

Es decir que el Tablero de Comando es mucha más que un listado de indicadores, es la representación de
una estructura coherente de la estrategia de su negocio, a través de objetivos encadenados entre sí,
medidos por indicadores de desempeño, sujetos al logro de resultados.

En segundo lugar:
Entre sus componentes básicos se encuentran:

 Una cadena de relaciones de causa efecto.

 Un enlace a resultados financieros.
 Un balance de indicadores de resultados.
 Mediciones que impulsen el cambio (La medición genera comportamientos).
 Alineación de iniciativas con la estrategia a través de objetivos estratégicos.
 Consenso y compromiso del Alto Mando y responsables de áreas clave de resultado (ACR).

LAS CUATRO (4) GRANDES PERSPECTIVAS SON:

a) Perspectiva Financiera: Que informarán a los accionistas o dueños de la misma (en el caso de la
Armada, al pueblo ecuatoriano a través del Estado y su gobierno), la habilidad y capacidad que se tiene
como Comandante en Jefe o Director de la Institución, para lograr convertir en ganancias los objetivos
que ellos han acordado con la Alta Dirección (COGRAL).

b) Perspectiva del Cliente: Que informará el grado de satisfacción que el Comando ha conseguido tanto
de los clientes externos como de los internos.

c) Perspectiva de los procesos internos: Que informará si el Comando ha logrado que sus procesos sean
excelentes (en términos de productividad y pérdida), para poder realmente satisfacer a sus clientes y
para ayudarlos a aumentar y mejorar la eficiencia de sus procesos, a fin de cumplir los objetivos de la
Institución.

d) Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Que informará como crecen y se desarrollan los Recursos
Humanos (El capital más valioso de toda Organización), para que ellos, estén en condiciones de
anticiparse y satisfacer las necesidades de los clientes.

Pero, no se confunda, el BSC es mucho más que un sistema de medición táctico u operativo.

Es un sistema Estratégico de Administración, es decir, es útil para ayudar al Comando y a su

Organización a administrar su estrategia en el largo plazo (fig. 1-2).

El BSC enfatiza que las mediciones deben ser parte del sistema de información para el Alto Mando y sus
subordinados en todos los niveles de su Organización.

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Los objetivos del BSC son más que una colección de mediciones de desempeño financieros y no
financieros; ambos se derivan de un proceso de “arriba hacia abajo” orientado por la misión y la estrategia
de su Organización.

El BSC traduce esa misión y estrategia en objetivos y mediciones tangibles. La medición representa un
balance entre mediciones externas de accionistas y clientes, y mediciones internas de procesos críticos de
negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento.

La métrica está balanceada entre las mediciones de resultados (de esfuerzos pasados) y mediciones que
orientan el desempeño futuro. Y, finalmente, el BSC está balanceado entre lo objetivo (mediciones de
resultados fácilmente cuantificados) y lo subjetivo (drivers de desempeño de las mediciones de
resultados).

Algunas personas creen que la medición es una herramienta para controlar la conducta y evaluar el
desempeño pasado. No solo es eso.

La métrica del BSC debe ser utilizada desde una perspectiva diferente: como un sistema de comunicación,
información y aprendizaje, no como un sistema de control.

La metáfora del BSC es un simulador de vuelo, no es un panel de instrumentos de medición.

Y como un simulador de vuelo, el BSC debe incorporar el complejo grupo de relaciones causa-efecto entre
las variables críticas, incluyendo lags, leads, and feedback loops, los cuales describen la trayectoria, o el plan
de vuelo, de la estrategia.

Estas uniones o ligas deben incorporar tanto relaciones causa-efecto como mezclas de mediciones de
resultados y orientadores del desempeño (performance drivers)

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Ejemplo de relaciones causa-efecto

Una estrategia es un grupo de hipótesis sobre causa y efecto. El sistema de medición debe integrar las
relaciones (hipótesis) entre objetivos (y mediciones) en las diferentes perspectivas de manera explícita, de
manera que puedan ser administradas y validadas.

La cadena de causa y efecto debe prevalecer en las cuatro perspectivas del BSC. Vamos a asumir para
efectos de un ejemplo a una organización empresarial de comercio. Digamos: retorno sobre capital
empleado (ROCE) puede ser una medición en la perspectiva financiera. El driver de esta medición
podría ser ventas repetidas o expandidas de clientes existentes, el resultado de un alto grado de lealtad
entre esos clientes. De esta forma, lealtad del cliente se incluye en el BSC (en la perspectiva del cliente)
porque se espera que ésta tenga una fuerte influencia sobre ROCE.

¿Pero cómo la Organización logrará lealtad del cliente?:

El análisis de las preferencias puede revelar que la Entrega a Tiempo de Ordenes es altamente valorada
por los clientes.

Por lo tanto, se espera que la entrega a tiempo de estas ordenes mejorada conduzca a una mayor lealtad
del cliente, la cual, a su vez, conducirá a un mayor desempeño financiero.

Tanto lealtad del cliente como entrega a tiempo de las ordenes son incorporadas en la perspectiva del
cliente del BSC.

Y así el proceso continua preguntándonos en que procesos internos la Organización debe ser excelente
para lograr una entrega a tiempo de ordenes en forma excepcional.

Para lograr el mejoramiento de la entrega a tiempo de ordenes la Organización

puede requerir alcanzar tiempos de ciclo corto en procesos operativos así como procesos internos de alta
calidad, ambos factores podrían ser mediciones de la perspectiva interna.

¿Y cómo las organizaciones mejoran la calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos
internos?:

Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados operativos, un objetivo que sería candidato
para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Y así, continuaremos analizando la cadena causa- efecto para cada una de las cuatro perspectivas.

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Financiera
ROCE

Clientes Lealtad
del
Cliente

Entrega
a
tiempo

Procesos internos Calidad Tiempo

de negocio de de ciclo
Proceso de proceso

Aprendizaje y crecimiento Habilidades

de
empleados

Los créditos de todos los cuadros son propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Nolan

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El BSC como un marco estratégico para la acción

Clarificar y traducir
la visión y la
estrategia
• Clarificar la visión
• Obtener consenso

Retroalimentación
Comunicar y unir estratégica y
• Comunicar y educar aprendizaje
• Definir metas • Articular la visión
• Unir recompensas a
mediciones de
BSC compartida
• Proporcionar retroali
desempeño mentación estratégica
• Facilitar revisión de la
estrategia y el aprendizaje

Planeación y definición
de objetivos
• Definición de objetivos
• Alinear iniciativas
estratégicas
• Asignar recursos
• Establecer piedras
angulares

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PRINCIPALES ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO DE COMANDO

El marco metodológico para realizar el proceso de ejecución del Tablero de Comando está
conformado por una secuencia de (4) cuatro etapas.

Cada una de estas etapas, aseguran a sus Directores y responsables de áreas claves de resultado el
conocimiento acerca de qué es un Tablero de Comando y la comprensión de las bases conceptuales
de esta metodología, como así también los pasos necesarios para la adecuada puesta en marcha del
tablero.

1er etapa: El concepto estratégico:

Se inicia la etapa, analizando Ud. y el personal de su Organización si la herramienta Tablero de
Comando es o no aplicable a Uds. en qué beneficiará a su Organización y en qué beneficiará a cada
uno de los Gerentes y responsables de áreas claves de resultado.

2da etapa: Objetivos y medidas estratégicas:

Durante esta etapa, se formulan los objetivos y se seleccionan los indicadores que servirán como
medidas estratégicas para evaluar la gestión de un área en particular o de su organización en general.

3er etapa: Implementación parcial.

Se inicia esta fase, con la selección de un área, que servirá de testeo para la implementación del
Tablero de Comando en el área elegida.

4ta etapa: Despliegue total:

Con los resultados positivos que arroje el testeo, se despliega el uso del Tablero de Comando en
todas las áreas clave de resultados de su Organización.

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Usos del Balanced Scorecard:

El enfoque del Balanced Scorecard puede ser empleado de muchas maneras; como una herramienta de
medición, de gestión o de gestión estratégica; para traducir una estrategia en acción, manejar alianzas
estratégicas, contratos de Outsourcing, fusiones y adquisiciones; como una agente de cambio, y
complemento de otros sistemas de medición.

Justificación:
Hoy el rápido paso del tiempo y los cambios constantes del ambiente de negocios han hecho que los
tradicionales sistemas de medición sean obsoletos. Las industrias hoy deben ser capaces de "medir en
movimiento". Se requiere un medio de medición del desempeño que mueva la Compañía hacia las formas
en las cuales quiere cambiar. Las medidas tradicionales financieras no trabajan más allá por su enfoque
uni-dimensional y naturaleza histórica, se requiere de un nuevo enfoque. Las medidas financieras sirven
para ver lo que sucedió históricamente. Este enfoque suministra poca información para ver el futuro.

Objetivos típicos de un Balanced Scorecard:

 A continuación se exponen una lista típica de objetivos para el BSC:
 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones ( United Way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Vicep. De Transporte - Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O)

Beneficios de un Balanced Scorecard:

El entusiasmo alrededor del Balanced Scorecard se traduce en un efecto "Bola de Nieve" ganando cada
día más adeptos y mostrando cada vez más y mejores resultados y nuevas aplicaciones.

Los principales beneficios son:

 Traduce la visión y estrategias en acción.
 Ayuda a enfocar a la organización en lo que debe ser hecho para crear valor futuro.
 Mecanismo integrador, una sombrilla, para una variedad de programas corporativos en
 ocasiones desconectados.
 Medio de comunicación.
 Agente de cambio.

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