1.

¿En cuál(es) concepto(s) se basó el crecimiento del modelo de negocio de

“Casa & Ideas” ¿Escalabilidad, Replicabilidad o ambos? Explique con antecedentes
que aparecen en el caso.

Existen dos formas más utilizadas que implementan las empresas para crecer dentro
del mercado, estas formas de crecer son la Replicabilidad y la Escalabilidad. La
primera de ellas se caracteriza por la capacidad de aumentar la rentabilidad a través
de la creación de copias (sucursales, franquicias). La escalabilidad se define como la
capacidad de aumentar la rentabilidad de la empresa por medio del crecimiento en el
mismo lugar físico de la misma.

En la empresa Casa&Ideas se utilizan las dos formas de crecimiento siendo en los primeros
años de vida de la organización (1993 >) el enfoque de escalabilidad el utilizado, ya que en
Chile no tenían competencia directa y solo se basaron en la creatividad e innovación por
parte de sus trabajadores, elaborando productos con diseños propios. “La competencia no
está al nivel tuyo de creatividad para competir de igual a igual: a ver, compitamos por
innovación, por creatividad. No hay de eso, acá. Nosotros fuimos los primeros en desarrollar
una propuesta fuerte con diseño que, en definitiva, ha hecho que la marca se posicione…
Por ende, es la forma en que competimos en el mercado, y como no hay muchos que hagan
eso, no competimos.”
Con el paso del tiempo la empresa además de utilizar este enfoque (escalabilidad),
comenzó a implementar el modelo de negocio basado en la replicabilidad, por medio de la
creación de sucursales y franquicias no solo en Chile, sino que también en distintos países
del continente americano tales como: Perú, Bolivia, Colombia, República Dominicana y
Estados Unidos (Miami). “Durante 2010, la empresa impulsó un agresivo plan de expansión.
Ese año, CasaIdeas abrió dos nuevas tiendas en Chile, siete en Perú, una en Miami, tres
tiendas en franquicia en Colombia y dos en Bolivia.” Destacando que sin lugar a duda la
sucursal más relevante en términos estratégicos es la de Estados Unidos “No hay ningún
retailer en Chile que haya llegado allá. Ahora, nosotros llegamos, pero hay que resolver
cómo se mantiene, cómo crece y cómo te adaptas. Estados Unidos es, por lejos, más
competitivo que Chile; hay muchos que hacen algo similar a lo nuestro.” Por último, la
empresa no pretende detener su crecimiento de escalabilidad por medio de las franquicias.

2. ¿Cuál(es) es(son) el(os) costo(s) más relevante(s) para “Casa & ideas”, para
considerar abrir o cerrar una tienda? ¿Qué factores cualitativos y cuantitativos no
monetarios fueron valorados en forma errada en la apertura de Miami? ¿Cómo influyo lo
anterior en el fracaso de la apertura de la tienda de Miami?

Los costos se clasifican de distintas maneras siendo una de ellas la de acuerdo con su
importancia en la toma de decisiones, en la cual se distinguen dos tipos de costos:
Relevante y No Relevante. El primero se caracteriza por la modificación o cambio en
respecto con la toma de una decisión, en el corto plazo generalmente son los costos
marginales. El costo no relevante es aquel que permanece estable o permanente sin
importar la decisión, generalmente son los costos fijos.

En Casa&ideas el costo relevante mas destacado para la decisión de abrir o cerrar una
tienda esta dado por el concepto de arriendo. Este concepto debe de ser analizado,
evaluado con exhaustivos estudios para arrendar a un buen precio pero, que cumpla y
satisfaga con los requerimientos geográficos y de amplitud del local, tal como paso con la
sucursal de Miami. “No nos quedamos en el lugar donde nos hubiese gustado… Y
sacrificamos la locación, pero tomamos la decisión de montar una tienda grande, la más
grande que tiene la cadena: dos pisos, escalera mecánica, 2.500 metros cuadrados, con
acceso desde la calle y al mall, y tiene mucha presencia”. En este caso la empresa sacrifico
los requerimientos de amplitud por los de ubicación, lo que a largo plazo le jugo una mala
pasada, debido a que este lugar no había sido objeto de estudio, por ende no tuvo los
resultados esperados, provocando el fracaso y perdidas considerables de unas las
sucursales mas prometedoras. Además de los arriendos, otro costo relevante para la
apertura o cierra de una tienda son los sueldos del personal de venta, ya que la empresa
no cuenta con vendedores propiamente tal sino que son asistente de los clientes y por ello
sus sueldos no dependen del volumen de ventas. Estos sueldos son de carácter fijo; es
decir, a mayor costos fijos menor utilidad.
Los factores cualitativos no monetarios que no fueron considerados en la apertura de la
sucursal de Miami es la cultura de compra del país, ya que los compradores chilenos son
totalmente distintos a los de Estados Unidos. Los gustos de los chilenos son de carácter
conservador mientras que los gustos y preferencias de los americanos son de
características extravagantes. Tal como lo dijo Claudio Díaz. “El concepto de casa y
decoración que tiene Chile está muy arraigado al gusto local. Los productos de Casaideas
son de diseño un poco infantil y muy conservador… Falló la estrategia comercial y de
marketing y falta prospección de los nuevos mercados”. Además de la mala elección de la
ubicación del local en referencia a donde se prefiere adquirir los productos, en este concepto
solo se valoro la amplitud del local y no la preferencia de compras.
En los factores cualitativos que no se tomaron en cuenta están principalmente la falta de
caja y el exceso de stock “Si te estás quedando con mucho inventario y no lo vendes, no
recuperas lo que invertiste en mercadería… Casaideas se ha comido su capital de trabajo,
así que hay algo en planificación financiera que no está funcionando”.

3. En el año 2012, después que el año 2011 Casa & Ideas perdiera casi 30
millones de dólares, ¿Cuales costos fueron considerados relevantes y susceptibles de
disminuir?. Nombre 5 acciones realizadas para revertir la delicada situación contable-
financiera que sufrió la empresa y que objetivos perseguía cada una de estas.

La primera acción realizada para revertir esta situación es mejorar los márgenes
brutos reduciendo los costos operativos (tales como: arriendo de los locales
comerciales y los sueldos de los asistentes de venta), con el fin de subir el margen de
42% obtenido al 2011 al margen histórico del 57%.

La segunda acción es disminuir gastos, del 55% a un 42%. Para ello se realizó una
reducción de personal (despidiendo a trabajadores de Estados Unidos).

La tercera alternativa es disminuir los gastos en marketing, los cuales fueron de un

201% mas que el año pasado, con el fin de mejorar la utilidad obtenida al final del
ejercicio comercial.

La cuarta medida es revisar los costos de todos los contratos vigentes, para de esta
manera buscar los menores gastos y volver de este modo a los valores de costos
históricos. Entre los contratos mas importantes a revisar se encuentran los arriendos.

Y por último revisar la rentabilidad de todos y cada uno de los arriendos ya que estos
fueron de un 49% que el año pasado. Además se debe contar con un sistema de
control de inventario mas riguroso, ya que en un principio el stock solo permanecía 6
meses y en el ultimo tiempo estaba 12 meses en stock.

4. ¿Por qué el modelo de negocios fue muy exitoso en los primeros años?, ¿Por
qué su éxito decayó posteriormente?. ¿Cómo influyo en las utilidades a corto y largo
plazo, la política de inventarios que implemento el señor Gustavo Gómez?

El modelo de negocio es un plan previo al plan de negocio que define qué vas a ofrecer
al mercado, cómo lo vas a hacer, quién va a ser tu público objetivo, cómo vas a vender
tu producto o servicio y cuál será tu método para generar ingresos.

En Casa&Ideas el modelo de negocio exitoso en los primeros años fue suduko: es un plan
de innovación, sistematizado y desarrollado como modelo de planificación estratégica de
negocio. En la practica se echa a andar cuando el grupo de 50 diseñadores chilenos
comienzan a desarrollar los productos. El área comercial de la empresa actúa como cliente
interno es quien decide cuantas unidades quiere de cada producto. Siendo la innovación el
motor de producción. Si bien es cierto en primera instancia este modelo fue exitoso con el
paso del tiempo fue poco profesional a la hora de evaluar los costos de expansión
“Casaideas enfrentó una crisis financiera importante. En su afán por crecer sin
medida, Russo se topó de sopetón con que no tenía recursos para financiar su expansión,
los bancos le cerraron las puertas y la empresa se resintió fuertemente.”
Luego del momento de crisis financiera que enfrento la organización ocurre una
reestructuración y asume Gustavo Gómez como gerente general. Tras su gerencia Casa
ideas se ordeno y fijo una mejor política de precios que aumentaban el margen y reducían
los costos (sobre todo los gatos de administración). Debido a esto la empresa tuvo buenos
resultados y en 2009 su deuda neta fue cercana a cero. Todo esto con una política de
inventarios, “Los inventarios pasaron del equivalente a seis meses de ventas en el período
2007-2009 a casi 12 meses de ventas en el período 2010-2011". Además se realizo un
envió de mercaderías equivalentes a tres tiendas a la tienda de Miami, las cuales no se
vendieron provocando el cierre de esta.
5. ¿Cuáles fueron los principales errores, que cometió la administración del
gerente Gustavo Gómez, que provocaron las pérdidas durante la incursión en Estados
Unidos?

En primer lugar, se analizó de manera errónea el costo- beneficio con respecto al espacio-
precio del local, ya que se encontraba en un lugar no estudiado por parte de la empresa por
ende no se sabía realmente la proyección ni estimación de las futuras ventas. Además, en
el momento de entrar a Estados Unidos, este se encontraba en una crisis, la cual es la
principal causa de que el stock no se vendiera. Del mismo modo los costos fijos fueron muy
elevados, ya que se contrató personal para un total de tres empresas (del mismo modo fue
la cantidad de stock), lo cual no se pudo realizar y todo este recurso quedo en un mismo
local, lo que significa que los costos fijos no se lograron cubrir provocando perdidas. Como
lo señala “Como habíamos acordado tres tiendas, se mandó mercadería para tres tiendas,
se contrató y se entrenó gente para tres tiendas. Son los dos costos más altos. No hay nada
peor que una decisión postergada”. Como se sabe al tener costos fijos elevados la
estructura de costos es cada vez mas riesgosa, y como en este caso prácticamente no se
efectuaron perdidas las pérdidas fueron más importantes. Finalmente la empresa no estaba
en condiciones organizacionales para enfrentar la situación de una potencia como Estados
Unidos, se necesita una organización con una cultura sólida.

6. ¿Qué indicador se utiliza en la actualidad para decidir si una tienda es rentable

o no? Determine la utilidad promedio (por tienda) que tuvo la compañía durante el
periodo 2005- 2011.

El directorio de Casa&ideas Definieron el siguiente ratio:

EBITDA =
VENTAS

En el cual, debía ser el 15% Ebitda sobre venta y aquellas tiendas que bajan de eso y
tienen pérdidas operacionales, evaluaron su cierre. En base es ello, cerraron seis tiendas
(Plaza Tobalaba, Plaza Sur, Plaza Norte, Estación Central, Plaza Vespucio y Alto Las
Condes). No obstante, según la literatura indica que éste ratio mide la rentabilidad basada
directamente con las ventas. Pero, este indicador debe compararse con el costo
ponderado de capital a la hora de evaluar la verdadera rentabilidad de la empresa. Por
ello, no es tan sencillo determinar la rentabilidad de una sucursal, empresa, etc.
Actualmente, los principales ratios para determinar la rentabilidad de la empresa son los
siguientes:
1. Indicador de Rentabilidad Neta del Activo

Este indicador de rentabilidad muestra la capacidad que tiene el activo de generar

beneficios en la empresa, “sin tener en cuenta como ha sido financiado”. Este último
enunciado, desvalora una variable indispensable para determinar la rentabilidad de la
empresa.

2. Venta por metro cuadrado

Para analizar con mayor profundidad la rentabilidad de la empresa, consiste en medir

la rentabilidad por metro cuadrado, con el fin de establecer que productos son los mas
vendidos y aumentar sus metros cuadrados, y por el contrario, los menos rentables,
disminuir los metros cuadrados. Por ejemplo, este indicador era fundamental para
establecer la rentabilidad de la empresa “Talca Divine S.A”, en la cual algunos
departamentos generaban utilidades y otros no. Algo similar ocurría en Casa&ideas a
nivel empresa global, con la sucursal de Miami.

Al comparar este factor entre diferentes tiendas, las grandes cadenas de retail
identifican qué diseños de tiendas son más eficaces y luego planean rediseñar
cambios de imagen de sus tiendas para mejorar las ventas.

3. Indicador de Rentabilidad Margen Bruto

Indicador de rentabilidad que relaciona el beneficio bruto con las ventas totales de la
empresa, es decir, la rentabilidad obtenida por las ventas una vez descontados los
gastos de su fabricación y los intereses e impuestos correspondientes.

Todos estos indicadores son muy recomendables llevarlos a ejecución y buscar la

mayor cantidad de información real, con el fin de tener diversas perspectivas respecto
a la rentabilidad de un negocio o empresa de cualquier tamaño, debido a que muchos
indicadores desestiman algunos factores y variables claves para determinar la
rentabilidad real y tomar decisiones tan importantes como llegar a cerrar un negocio
como el caso de Casa&ideas.

La rentabilidad promedio por tienda:

Una vez analizado los EERR nos damos cuenta de que la mayoría de los ingresos no
provienen de los resultados de explotación, más bien de los resultados fuera de
explotación.
7. ¿Cómo afecta a las empresas del retail, la llegada de empresas que basan su
modelo de negocios en el comercio electrónico?

El modelo de negocio basado en el comercio electrónico es aquel que consiste en la

distribución, venta, compra, mercadeo y suministro de información de productos o
servicios a través de Internet. Una de las ventajas mas importes de la implementación
de este sistema de negocio es el ahorro en los costos, principalmente en los costos
fijos; al disminuir estos se aumenta la utilidad de la empresa.

Para las empresas de retail este nuevo sistema de comercio es un desafío mayor, debido a
que además de la preocupación por obtener un arriendo justo con una buena ubicación,
deben tener en cuenta la lucha a nivel virtual en las ventas. Este tipo de ventas va en
aumento y Chile no es la excepción a lo que sucede en el resto del mundo tal como los
muestran los datos del Centro de Economía Digital de Comercio de Santiago (2016), “un
total de 4 millones de personas realizaron compras a través de Internet en Chile,
transacciones que sumaron un total de US$3.074 millones.” Las empresas chilenas de retail
como Cencosud, específicamente en jumbo implementaron la entrega de compra online en
90 minutos. Falabella reporto un crecimiento en las ventas el cual fue impulsado en gran
medida por las ventas realizadas por medio de su canal de internet. Además, otra tienda
como Ripley experimenta un 20% de aumento en las compras online. Por este motivo las
empresas que no se “suban al carro de la tecnología”, quedan fuera de los nuevos
parámetros de exigencias de parte de los clientes cada vez venden menos y en el corto y
mediano plazo salen del mercado.
Finalmente, el comercio electrónico crece anualmente en tasas entre el 20% y 30%.
Mientras que el comercio convencional de tienda crece en tasas del 2%.

8. ¿Qué tan importantes son los conocimientos en Costos, para una persona que
desee emprender o gerenciar una empresa? Nombre, al menos, 5 situaciones que
aparecen en el caso para argumentar su respuesta.

Los costos son esenciales en toda organización sin importar el giro y tamaño de esta, pero
tener conocimientos en costos no basta para emprender o gerenciar una empresa. Los
costos se deben dominar para así tener el negocio totalmente dominado. Además es
crucial para la toma decisiones, y por ejemplo, realizar análisis de sensibilidad para
enfrentar de mejor forma el futuro, dominando en cierto grado la incertidumbre,
respondiendo siempre, que sucedería sí:

En el caso de la empresa Casa&ideas situaciones de costos son las siguientes:

 El modelo de negocio Sudoku, ya que este modelo se basa en investigar y

diseñar los productos a vender, pero son producidos en el extranjero
específicamente en China con mas de 800 productores pequeños los cuales
trabajan in house por órdenes de cantidad. Produciendo anualmente 12.000
productos.
 “No cuentan con vendedores, sino que cuentan con asistentes de clientes y por
ello la empresa no paga comisiones por ventas. Además, no poseen
supervisores de tienda ni jefes de piso. La Empresa cuenta con un jefe de
servicio y un área de buenas prácticas. Esto se debe que el foco de Casa&ideas
es el servicio”. En este caso, al no tener sueldos variables, aumenta el riesgo,
tiene la obligación de cancelar el sueldo fijo, independiente vendan o no, en
cambio si los vendedores fueran “asistentes”, pero con sueldo fijo y variable,
claramente disminuye los riegos.
 “El sacrificio en la ubicación del local de Miami, para montar este negocio solo
se evaluó los metros y el precio, pero no se tomo en cuenta el lugar en donde
se estaba arrendando. Se realizo una mala interpretación del costo versus el
beneficio que tenia arrendar en ese lugar”. En este caso, tenía que realizar un
análisis de senilidad debido a la crisis y al lugar en el cual se instaló casa&ideas.
 “…No tienes conocimiento de las estructuras financieras y, al final, terminas
apretado. Aprendí que hay que profesionalizar las compañías apenas se
pueda”. A pesar de ello, no se tomó enserio sus palabras, solo fue una intención
que tuvo, pero no la llevo a cabo con excelencia.
 “Hoy es posible encontrar artículos de decoración novedosos y a precios
accesibles en supermercados y tiendas por departamentos, lo que antes no
ocurría”. En este ejemplo, queda claro que no anticiparon que esto podía
suceder, si bien señalaban que no tenían competidores, tarde o temprano
 aparecerán, porque eran una industria atractiva. Por ello, si hubiesen realizado
un análisis de sensibilidad tomando como variables que entraran nuevos
competidores, eso conlleva a disminuir el mercado y el precio, y estimado que
sucedería en ese escenario y cuáles son las medidas que se tomarían al
respecto.
 Mejorar la administración de inventarios. “En 2011 la firma cerró con stocks
para 12 meses, cuando lo usual son seis meses de venta…. tras esa
experiencia hoy debe analizarse mejor qué productos tienen más rotación”. Con
esta estrategia que emplearon de pasar un stock de 6 meses a 12 meses, en
sí, representa ganancias por medio del sistema de costeo por adsorción y sus
ganancias reales entran en el inventario, las cuales aún no se venden. Por lo
tanto, al realizar un costeo directo, aparecerán las ganancias o perdidas reales
de la empresa, esto basado en los conocimiento adquiridos durante las clases
de costo.

Al analizar el caso en detalle Casa&ideas, queda de manifiesto su ineficiencia en el

manejo de los costos, errores sobre errores, y una vez más queda claro que no importa
el tamaño de la empresa, al no tener conocimientos amplios sobre los costos de la
empresa pueden llevar al fracaso o perder la participación de tu propia empresa, que se
ha construido con mucho esfuerzo y sacrificio, pero el dominio de los costos puede aliviar
demasiado el trabajo, minimizar el fracaso y en efecto, aumentar las probabilidades del
ÉXITO.

“Quien domina los costos, domina el juego”

Rigoberto Valdebenito