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SUMÁRIO
Aula 1 – P or que fazer Gestão de Pessoas?............................................. 7
Edival Dan / Márcia Cova
Referências............................................................................................. 179
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas I Volume 2
SUMÁRIO
Aula 11 – Desenho de cargos ................................................................ 7
Márcia Cova / Edival Dan
Referências............................................................................................. 129
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas II Volume 1 - Módulo 1
Referências............................................................................................. 181
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas II Volume 2 - Módulo 1
Referências............................................................................................. 125
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas I Volume 1
SUMÁRIO
Aula 1 – P or que fazer Gestão de Pessoas?............................................. 7
Edival Dan / Márcia Cova
Referências............................................................................................. 179
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
1
AULA
Por que fazer Gestão de Pessoas?
Metas da aula
Descrever a importância das pessoas na organização; demonstrar os diversos
significados do termo administração de Recursos Humanos; apresentar os principais
objetivos organizacionais e pessoais; descrever as etapas
da estruturação da área de Recursos Humanos.
objetivos
4 CEDERJ
a concorrência, não só para as empresas, mas também para as pessoas.
1
Algumas empresas fazem propostas de empregos para profissionais que
AULA
residem em outros países e os trazem para trabalhar no Brasil; outros se
transferem para fora do país, deixando de desenvolver suas atividades
aqui. Observe que o desenvolvimento tecnológico faz com que o homem
tenha de buscar constantemente novas informações e qualificações para
que seu conhecimento não se torne ultrapassado. O novo funcionário
deve ter a consciência de que agora ele tem de oferecer um diferencial
para a empresa para se manter empregado. Não basta fazer o básico,
ele tem de fazer muito mais. O novo funcionário tem de ser flexível o
suficiente para trabalhar em qualquer lugar determinado pela empresa ASSÉDIO MORAL ou
terror psicológico
para poder se adaptar à cultura local. Além disso, ele também tem de é uma perseguição
saber se relacionar adequadamente, não poderá discriminar os colegas continuada, cruel,
humilhante e
de trabalho que venham transferidos de outros lugares e que possuam desencadeada,
normalmente,
culturas diferentes. Ao se relacionar com seus colegas, não poderá usar por um indivíduo
de palavras pejorativas ou que desqualifiquem o outro funcionário em perverso, destinada
a afastar a vítima
público. Se isso ocorrer, ele pode ser processado por discriminação ou do trabalho com
graves danos para
por ASSÉDIO MORAL. As mudanças econômicas que ocorrem no país podem a sua saúde física
e mental.
influenciar o rendimento financeiro das empresas e podem fazer com que
as empresas diminuam os investimentos em RH e até mesmo diminuam
seu quadro de pessoal, causando desemprego.
CEDERJ 5
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
6 CEDERJ
1
AULA
O termo RH ou Gestão
!
de Pessoas pode assumir três
significados diferentes:
1. RH como função ou departamento. Aqui RH é unidade
operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como
elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, benefícios etc.
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui, RH refere-
se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e
segurança do trabalho.
3. RH como profissão. Aqui, RH refere-se aos profissionais que
trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados
com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros
de segurança, médicos do trabalho etc.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 9)
Atividade 1
As nomenclaturas do Departamento de Recursos Humanos variam de empresa para
empresa, de acordo com a intenção que se quer dar ao processo desenvolvido neste
departamento. Normalmente elas são implementadas para caracterizar uma mudança
de procedimentos. Investigue na empresa em que você trabalha qual o nome atual
do departamento de Recursos Humanos e se ele já teve outro nome antes. Procure
identificar também se as políticas desenvolvidas nesse departamento estão voltadas para
o mero cumprimento da burocracia e dos requisitos legais ou se estão voltadas para a
valorização das pessoas. Se você não trabalha, peça a um amigo ou parente para efetuar
esta pesquisa nas empresas em que eles trabalham.
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CEDERJ 7
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
Comentário
Você vai perceber que a sua resposta poderá variar de acordo com a empresa
investigada. Normalmente aquelas que usam a nomenclatura Departamento
de Pessoal estão voltadas para o mero cumprimento dos requisitos legais
da relação de emprego. Já as outras nomenclaturas direcionam para um
entendimento de valorização das pessoas que trabalham na empresa. Você
poderá encontrar também empresas que possuem dois departamentos para
atender seus funcionários, um Departamento de Pessoal, responsável pelo
atendimento das rotinas burocráticas, e um departamento de Recursos Humanos
ou outro nome, que visa ao desenvolvimento de metodologias para valorização
e desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. Se você identificou
que ocorreu uma mudança de nome no departamento, significa que ele está se
aprimorando e buscando uma modificação em suas metodologias relacionadas
com a valorização das pessoas dentro da empresa.
8 CEDERJ
conscientização de que resultados positivos ou negativos irão influenciar
1
diretamente as recompensas recebidas pelos dois parceiros. Veja que essa
AULA
relação de parceria é uma prática recente das organizações para buscar
um envolvimento e um comprometimento maiores do funcionário.
Ao desenvolver a Teoria da Administração Científica no início do
século XX, Taylor retira a capacidade de interferência do funcionário
no processo de trabalho. Para Taylor, não cabe ao funcionário pensar,
mas apenas executar. Nesse sentido, o funcionário deixa de interferir no
processo produtivo, e qualquer tipo de planejamento e modificação cabe
somente aos níveis superiores. Até o final do século XX, os funcionários
eram vistos como meros recursos organizacionais. Entretanto, com a
necessidade de adquirir competitividade para poder sobreviver num
mundo globalizado, começou-se a perceber que quem realmente sabia
onde estavam as dificuldades dos processos eram as pessoas que os
executavam, e não somente os níveis administrativos defendidos por
Taylor. Em virtude dessa constatação, algumas empresas começaram
a visualizar uma outra possibilidade de participação dos funcionários.
Eles passaram a ser tratados como parceiros da organização. Para ser
considerado um parceiro da organização, além das habilidades e do
comprometimento, o funcionário também precisa saber trabalhar em
equipe e estar consciente da importância de seus esforços para o alcance
das metas organizacionais. Não se esqueça de que nem todas as empresas
possuem a mesma metodologia de desenvolvimento da área de Recursos
Humanos. Apesar de toda essa evolução, alguns empresários ainda
pensam como Taylor, apesar de estarmos em pleno século XXI.
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
Atividade 2
Durante muitos anos as pessoas de uma organização foram vistas como meros recursos
organizacionais, sem sentimentos que comprometessem o processo. Entretanto, a nova
visão administrativa faz com que as organizações vejam seus funcionários como seus
parceiros. Reescreva as frases abaixo de forma que as pessoas deixem de ser recursos
da organização e passem a ser vistas como parceiras.
Resposta Comentada
a. Hoje existe uma tendência de trabalho em equipe, que gera motivação e aumenta
a produtividade dos funcionários.
b. O funcionário executa mais do que lhe foi pedido, ele se sente comprometido
com a organização.
c. O funcionário é visto como um diferencial competitivo, que interfere e contribui
para a produtividade da empresa.
d. As metas são compartilhadas com os funcionários, desenvolvendo maior
comprometimento no seu alcance.
10 CEDERJ
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
1
AULA
A área de RH ou de Gestão de Pessoas apresenta objetivos
diferentes, de acordo com o ponto de vista analisado. Ela pode ter
objetivos relacionados à satisfação organizacional ou então objetivos
relacionados com a satisfação pessoal.
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
Objetivos pessoais
12 CEDERJ
Atividade 3
1
AULA
Ao procurar satisfazer os objetivos organizacionais, a área de Recursos Humanos deverá
se preocupar em estabelecer políticas e metodologias adequadas a cada um deles.
Escreva ao lado de cada frase a qual tipo de objetivo ela se refere e quais as possíveis
conseqüências se forem implementadas.
Resposta Comentada
a. Busca pela ética e responsabilidade social – a oportunidade para portadores
de necessidades especiais permite que exista um compromisso social da empresa,
oferecendo vagas para pessoas que enfrentam mais dificuldades para serem
absorvidas pelo mercado de trabalho e que podem ser tão produtivas quanto os
demais funcionários.
b. Alcance dos objetivos e realização da missão – a divulgação ampla da missão da
organização permite que os funcionários compreendam melhor o que a empresa
se propõe fazer e como fazer. Isto possibilita um direcionamento adequado de seus
esforços e um comprometimento maior com a empresa.
c. Mudanças organizacionais – o funcionário aceita mais facilmente as mudanças
dos processos quando ele tem a possibilidade de discutir e decidir quais os processos
que deverão ser alterados porque ele sabe que teve as oportunidades para discuti-
los e estabelecê-los.
d. Competitividade organizacional – quando a organização seleciona e coloca
os profissionais certos nos lugares certos, ela aproveita todo o potencial de seus
funcionários, minimiza os desperdícios e adquire um diferencial competitivo.
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
Gestão de Pessoas
14 CEDERJ
Observe que a primeira etapa do processo de administração de
1
Recursos Humanos está relacionada com o processo de agregar pessoas.
AULA
Nele, a empresa desenvolve o recrutamento através da divulgação da
existência de uma vaga e da seleção dos candidatos recrutados. Você
já deve ter participado de algum processo seletivo que possuía várias
etapas na seleção. Toda a organização do processo seletivo fica sob a
responsabilidade da área de RH. Após a seleção, pode ser que a pessoa
selecionada não tenha todos os requisitos necessários para desenvolver
as atividades do cargo. Então, será analisado através da avaliação de
desempenho se as atividades desenvolvidas estão de acordo com a
modelagem do cargo. Caso o desempenho seja inferior ao previsto,
entra em ação o setor de treinamento e desenvolvimento que permitirá
que o funcionário selecionado consiga atender às necessidades do cargo.
A administração de cargos e salários é fundamental dentro de uma
organização, pois é ela que se preocupa com a adequada distribuição
de salários, de acordo com as características de cada cargo, de cada
pessoa e de acordo com o mercado em que a empresa está inserida.
Alguma vez você já teve vontade de trocar a sua empresa por outra que
lhe ofereceu um salário melhor? Os processos de recompensar pessoas,
através da remuneração, dos benefícios e dos incentivos, devem ser
desenvolvidos de acordo com as práticas do mercado para manter seus
funcionários satisfeitos e evitar a fuga de profissionais. É importante
também que haja uma preocupação com o cumprimento das exigências
legais para manter as pessoas no trabalho, minimizar as queixas e os
processos trabalhistas. A segurança proporciona bem-estar físico e mental
para os funcionários de uma organização. Pelas normas de segurança
e de uma supervisão constante, o processo de manutenção de pessoas
evita acidentes de trabalho e doenças ocupacionais que diminuam a
produtividade do funcionário. Por fim, você verá que a construção de
um processo de monitoramento de pessoas proporciona o controle
de todo o processo desenvolvido até aqui. Para se ter um monitoramento
adequado, a empresa deverá ter um banco de dados e um sistema de
informações gerenciais que permitam o acesso a todas as informações
necessárias para o desenvolvimento e a integração de todos os processos
da Administração de Recursos Humanos.
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
Atividade Final
A empresa GRD Móveis Ltda. fabrica e vende móveis para instituições hospitalares. O Sr. Osvaldo
Nunes, que é formado em Administração, acabou de ser promovido para o cargo de gerente
do Departamento de Pessoal e deseja reformular seu departamento, implementando a Gestão
de Pessoas. Ele fez um diagnóstico e se deparou com alguns problemas como:
Com base no diagnóstico efetuado pelo Sr. Osvaldo Nunes e fundamentado no conteúdo visto
até aqui, formule soluções para os problemas da GRD.
Resposta Comentada
a. O engenheiro de produção deve ser conscientizado das possíveis conseqüências que
seu comportamento pode proporcionar para ele e para a empresa. Ele pode ser acusado
de assédio moral e até mesmo perder o emprego se não modificar seu comportamento.
Relacionamentos de trabalho ruins podem prejudicar o desempenho de seus subordinados
e provocar perdas para a empresa.
b. Os funcionários devem ser conscientizados de que as mudanças são necessárias para
que a empresa possa adquirir competitividade. Além disso, eles podem ser convidados
para o estabelecimento das metas, que proporciona o comprometimento com o seu
alcance.
c. Deverão ser estruturados processos de recrutamento e seleção, baseados na
modelagem do cargo, para captar o profissional certo para o cargo certo de forma
que esse profissional seja um diferencial competitivo para a empresa.
d. Deve existir um processo de valorização das pessoas para que os funcionários se
sintam comprometidos com a empresa e que se dediquem cada vez mais. O nome
do departamento deve ser modificado para Departamento de Gestão de Pessoas
para que esse processo de mudança seja entendido e compartilhado por todos
dentro da empresa.
16 CEDERJ
1
Vamos descontrair um pouco? Nossa sugestão é que você assista ao filme
AULA
Náufrago com Tom Hanks e Helen Hunt. Nele você verá um gestor extremamente
autoritário, preocupado com o tempo, com os processos e que não percebe que seus
subordinados possuem necessidades e objetivos pessoais que precisam ser satisfeitos.
Ao fazer uma viagem, ele sofre um acidente que o leva para uma ilha deserta. Após
quatro anos de vida solitária e de privações, ele consegue sair da ilha e volta a trabalhar
na sua empresa, entretanto, com outros conceitos mais humanísticos. O filme mostra
que deve haver um equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional; que a empresa
pode criar metodologias que busquem o comprometimento dos funcionários, mas não
pode privá-los de suas vidas e de seus objetivos pessoais. O filme é uma verdadeira
aula de relações humanas e de reflexões para a mudança.
RESUMO
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
18 CEDERJ
2
AULA
Como chegamos à Gestão
de Pessoas?
Metas da aula
Descrever a influência das eras organizacionais na
estruturação do órgão de Recursos Humanos; demonstrar
que a Gestão de Pessoas enfrenta desafios
que devem ser superados.
objetivos
Pré-requisitos
Ao longo desta aula você encontrará várias referências sobre as
teorias administrativas estudadas na disciplina História do Pensamento
Administrativo. Se você tiver alguma dúvida, leia novamente o conteúdo
referente às teorias administrativas dessa disciplina (da Aula 10 à Aula 15).
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
24 CEDERJ
A partir dela, as relações de trabalho passaram a ser reguladas por normas
2
e regulamentos que garantiam o bom funcionamento da organização.
AULA
Esses processos ganharam destaque no Brasil na década de 1940, com
a implantação das leis do trabalho. Nessa fase, as empresas passam
a estruturar o Departamento de Pessoal como um órgão regulador e
implementador de normas, pois havia a necessidade de se manter os
direitos dos trabalhadores garantidos pela CLT (Consolidação das Leis
do Trabalho). Nessa época, as mudanças eram lentas, o empresariado
era conservador e, como havia uma grande previsibilidade nos negócios,
as organizações se voltavam para os processos internos e pouco se
importavam com as estratégias externas. A figura a seguir mostra como
era a estruturação organizacional daquela época e suas características.
CEDERJ 25
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
Dentro dessa
concepção, a administração
?
de pessoas recebia a denominação
de Relações Industriais. Os departamentos
de Relações Industriais (RI) atuavam como órgãos
intermediários e conciliadores entre a organização e as
pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar as
arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes
fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram
desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima
eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se
a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização.
O homem era considerado um apêndice da máquina
e deveria, tal como ela, ser padronizado
na medida do possível
(CHIAVENATO, 2004).
26 CEDERJ
Atividade 1
2
AULA
Vamos imaginar que você trabalha numa empresa de telemarketing e que o controle 1
sobre as atividades que você desempenha é intenso. As conversas são gravadas
para verificar se o que está sendo dito por você está correto. A ligação é cronometrada
para verificar se o tempo de atendimento está dentro do limite estipulado pela
empresa. Você é monitorado por um sistema de câmeras que verificam seu comportamento
e se está utilizando algum item que possa desviar a sua atenção no local de trabalho.
A partir dessas informações, como você imagina que é a área de Recursos Humanos dessa
empresa? Ela utiliza os métodos mais modernos de Gestão de Pessoas? Por quê?
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Resposta Comentada
A área de Recursos Humanos dessa empresa utiliza um controle baseado nos
processos mecanísticos da Administração Clássica, totalmente diferentes dos
métodos mais modernos de Gestão de Pessoas, que se baseiam na valorização
e no reconhecimento dos profissionais. Nesse caso, o funcionário é um mero
reprodutor das informações da empresa e não pode desenvolver outras atividades
que melhorem o processo, apesar de estar interagindo com o cliente que deveria
ter um atendimento personalizado. Na verdade, ele só pode fazer aquilo para
o qual foi destacado.
CEDERJ 27
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
28 CEDERJ
Ao observar esse organograma, perceba que a estrutura matricial
2
permite uma coordenação descentralizada, caracterizada por uma dupla
AULA
subordinação, sendo uma funcional e outra por projetos. Existe uma
interação maior entre os cargos, e o processamento das informações
se torna facilitado por causa da interação das pessoas no ambiente de
trabalho. Este tipo de estrutura é mais flexível e se adapta com maior
facilidade a ambientes instáveis por causa das mudanças e das inovações.
Entretanto, apesar de trazer para a empresa uma melhoria na estrutura
organizacional, este tipo de estrutura não conseguiu eliminar problemas
relacionados com a estrutura funcional e burocrática, como dificuldades
na coordenação das funções, especialistas que não são mais coordenados
por um chefe único e conflitos pela busca de autoridade etc.
Atividade 2
Oswaldo Nunes é formado em Administração e foi contratado para trabalhar numa 2
empresa de desenvolvimento de projetos de engenharia. O cargo de Oswaldo está
alocado no Departamento de Recursos Humanos e ele é responsável pela elaboração
de metodologias que garantam a integração da equipe de trabalho. Sabendo que a
empresa utiliza uma estrutura matricial para o desenvolvimento de seus projetos e com
base no conteúdo que você já viu sobre a Era da Industrialização Neoclássica, enumere
as dificuldades que Oswaldo pode enfrentar para integrar a equipe numa estrutura
matricial.
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Resposta Comentada
Como a empresa em que Oswaldo trabalha é de desenvolvimento de projetos
de engenharia, provavelmente os profissionais que farão parte da equipe serão
especialistas, com formação em Engenharia. A falta de coordenação por um
chefe único pode provocar divergências de opiniões entre os especialistas, pode
dificultar a coordenação das funções e pode provocar, também, conflitos na busca
de autoridade dos indivíduos sobre o grupo.
CEDERJ 29
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
ERA DA INFORMAÇÃO
30 CEDERJ
interfiram para a melhoria do processo da empresa. A Gestão de Pessoas
2
começou a ser utilizada pelas empresas brasileiras a partir do processo de
AULA
globalização promovido na década de 1990 e persiste até os dias de hoje.
O funcionário passa a ser uma pessoa que interage e compartilha seus
objetivos com a organização, tornando-se um diferencial competitivo.
Na Era da Informação, algumas empresas utilizam a estrutura orgânica
para seus processos. Nesse tipo de estrutura, existe interação entre as
pessoas, a hierarquia é descentralizada e baseada na participação do
funcionário em equipes de trabalho. Você pode observar a estrutura
orgânica na figura a seguir:
CEDERJ 31
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
32 CEDERJ
As pessoas
– e seus conhecimentos, suas
2
?
habilidades e competências – passam a
AULA
ser a principal base da nova organização.
A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH)
cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas
(GP). Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como
seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos,
habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.
São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional
recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
mudança e a inovação, com foco no futuro e no destino da
organização. As mudanças tornam-se rápidas, velozes,
sem continuidade com o passado e trazendo um
contexto ambiental impregnado de
turbulência e imprevisibilidade
(CHIAVENATO, 2004).
Atividade 3
Algumas organizações são apontadas como as melhores empresas para trabalhar. 3
Faça um trabalho de pesquisa e identifique quais os principais fatores que fazem um
funcionário concordar que ele trabalha em uma empresa dessas. Sugestão de pesquisa:
anuário Melhores e Maiores, da Editora Abril, ou no site: http://portalexame.abril.com.br/
servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099799.html
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Resposta Comentada
A pesquisa realizada na revista recomendada poderá apresentar benefícios
variados oferecidos pelas empresas que dependerão da fonte em que você
fará a sua pesquisa. Se você consultou especificamente o site recomendado,
perceberá que aparecem fatores como:
Creche para crianças até seis anos, com acompanhamento médico e nutricional,
coral infantil, aulas de Informática, curso de empreendedorismo para os jovens,
orientação vocacional e estágio na empresa. Já para esposas e demais familiares,
há o Projeto Multitalentos, que oferece cursos profissionalizantes e um kit básico
para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. Perceba que
esses fatores não fazem parte do alcance do objetivo principal da empresa,
entretanto, eles fazem com que o funcionário se sinta valorizado no ambiente
de trabalho.
CEDERJ 33
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
34 CEDERJ
Por causa dessas dificuldades básicas, veremos que existem
2
organizações nas mais diferentes eras da evolução da Administração de
AULA
Recursos Humanos. Na verdade, você pode perceber que esses fatores
se adequam à realidade e à capacidade de cada empresa.
Atividade 4
A seguir, você verá casos que descrevem a situação de três funcionários de empresas 3
distintas. Observe as informações contidas em cada caso e complete ao lado a era
à qual essa situação se refere.
Caso 1 – José Souza trabalha em uma empresa que possui uma estruturação segundo
a qual cada pessoa é responsável pela execução e pelos resultados de suas tarefas.
Entretanto, a colaboração é o elo entre os profissionais da equipe. O trabalho de José
Souza está diretamente relacionado com o trabalho de seus companheiros de equipe.
Não existe uma estruturação da empresa por departamentos, mas sim por projetos
desenvolvidos, contendo profissionais com diversas especializações que trabalham em
equipe. José Souza se sente valorizado e acredita que pode melhorar ainda mais. Este tipo
de estruturação está relacionado com a era_______________________.
CEDERJ 35
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
Caso 2 – Maria Rodrigues trabalha em uma empresa que possui uma estruturação
flexível. Ela recebe ao mesmo tempo a supervisão de especialistas de diferentes
departamentos. Tem uma comunicação direta com os superiores, mas em alguns
momentos essa relação se torna muito complexa por causa dos conflitos relacionados
com a disputa de poder por parte dos supervisores. Maria Rodrigues se sente valorizada
pela política de Recursos Humanos da empresa, mas se sente confusa diante das
contradições que surgem. Esse tipo de estruturação está relacionado com a era _____
_________________________________________.
Caso 3 – Adriano Cruz trabalha em uma empresa que possui um controle intenso das
atividades desenvolvidas. O Departamento de Pessoal se preocupa apenas em cumprir
as obrigações impostas pela lei. Adriano Cruz acredita que grande parte das tarefas
que desenvolve poderiam ser aperfeiçoadas. Entretanto, sabe que, se resolvesse fazer
uma sugestão, não seria ouvido pelo seu supervisor imediato e se resolvesse recorrer
às instâncias superiores ele teria de qualquer jeito de falar primeiro com seu supervisor
imediato para não quebrar a hierarquia. Por isso, ele faz somente o trabalho para o
qual foi contratado e nada além. Esse tipo de estruturação está relacionado com a era
________________________________________________________.
Resposta Comentada
Caso 1 – é a Era da Informação. É a era em que estamos vivendo, e é caracte-
rizada pela valorização das pessoas e pela crença de que eles podem oferecer
à empresa um diferencial competitivo. O aumento da competitividade é buscado
por meio da valorização da pessoa, fazendo com que ela se sinta bem no trabalho
e, conseqüentemente, se torne mais comprometida.
Caso 2 – é a Era da Industrialização Neoclássica. Nessa época, surgem os
departamentos de Recursos Humanos, desenvolvendo tarefas mais especializadas
como o recrutamento e a seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração,
o treinamento etc. Essas funções vão além daquelas que visam apenas ao
cumprimento das leis. Entretanto, a utilização de estruturas matriciais pode causar
conflitos que comprometem o desenvolvimento da tarefa.
Caso 3 – é a Era da Industrialização Clássica. Nesta fase, as empresas passam
a estruturar o Departamento de Pessoal como um órgão regulador e implentador
de normas, pois há a necessidade de se manter os direitos dos trabalhadores
garantidos pela CLT. A burocracia intensa e a hierarquia rígida fazem com que o
funcionário se sinta insatisfeito e, conseqüentemente, não faça nada além do
que foi contratado para fazer.
36 CEDERJ
2
RESUMO
AULA
A Administração de Recursos Humanos sofreu influências diretas das teorias
administrativas e das eras que caracterizaram o processo de desenvolvimento
das organizações. A primeira era foi a da Industrialização Clássica, marcada pela
utilização da estrutura piramidal mecanística e da intensa burocracia. Para atender
às necessidades dessa era surgiu a Administração de Pessoal, que desenvolvia
apenas tarefas burocráticas que garantissem o atendimento das leis trabalhistas
implementadas no Brasil na década de 1940. O órgão de Recursos Humanos foi
conhecido nessa fase pelo nome de Departamento de Pessoal ou de Relações
Industriais. A partir da década de 1950, houve o processo de substituição das
importações brasileiras pelo processo de nacionalização das indústrias. Várias
empresas automobilísticas firmaram raízes no país nessa época e trouxeram consigo
técnicas de Recursos Humanos que apresentavam metodologias adicionais ao mero
cumprimento das leis. Nessa fase surgiu o Departamento de Recursos Humanos.
Já na década de 1990, com o surgimento do processo de globalização, iniciou-se
uma reviravolta na área de Recursos Humanos, deixando as pessoas de serem vistas
como recursos para serem vistas como diferenciais competitivos. Essa foi a Era da
Informação e da Gestão de Pessoas, que vivenciamos nos dias de hoje. Apesar de
todas as vantagens de se ter o Departamento de Recursos Humanos gerenciado
como um Departamento de Gestão de Pessoas, o profissional de Recursos Humanos
enfrenta várias dificuldades para administrá-lo adequadamente, e isso faz com
que existam organizações nas mais diferentes fases da evolução da Administração
de Recursos Humanos. Entretanto, elas estão adequadas à sua realidade e à sua
capacidade.
Você poderá encontrar mais informações nas revistas Você S/A e Exame,
da Editora Abril. Essas revistas e outras sobre Administração e Gestão de
Pessoas oferecem gratuitamente informações periódicas para você no
seu e-mail. Para tanto, você deverá acessar o site de cada uma e clicar
no ícone referente a Newsletter. Em seguida, preencha seus dados. Você
receberá periodicamente em seu e-mail um resumo gratuito sobre cada
edição da revista escolhida.
CEDERJ 37
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
38 CEDERJ
3
AULA
Planejamento estratégico
de Recursos Humanos
Metas da aula
Descrever o ambiente das empresas e suas características principais;
destacar as características organizacionais que
influenciam o planejamento estratégico;
demonstrar como é a metodologia do planejamento
estratégico de Recursos Humanos.
objetivos
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
40 CEDERJ
que a organização satisfaça suas necessidades, podem mudar de necessidades,
3
gostos ou de organização a qualquer momento. A competitividade da
AULA
empresa está diretamente ligada ao desempenho de seus concorrentes.
A cada dia surgem novos concorrentes no mercado, oferecendo produtos
com diferenciais e competindo intensamente pela conquista do cliente.
A mídia, que são os meios de comunicação, pode construir a imagem
de uma organização ou até mesmo destruí-la em questão de minutos.
Já a sociedade, é influenciada pela organização por meio de políticas de
responsabilidade social e ambiental bem como pela oferta de empregos.
Os grupos de interesses especiais podem ser caracterizados pelos
ambientalistas, pelos pacifistas ou até mesmo por setores específicos que fazem
campanha contra ou a favor das práticas da organização. Observe que esses
públicos podem ser diferenciados de acordo com a área de atuação da empresa.
A cada dia surgem novos públicos que interagem com a organização e que
serão específicos para cada negócio desenvolvido.
CEDERJ 41
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
Atividade 1
As organizações necessitam desenvolver estratégias para adquirir competitividade no 1
mercado. Esta competitividade é influenciada por diversos públicos que compõem
o ambiente de uma organização. Descreva quais são os públicos que interagem com
a organização no ambiente externo e como eles podem interferir no dia-a-dia da
organização.
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Resposta Comentada
A organização pode ser influenciada pelos seguintes públicos:
1. Governo estabelece novas políticas econômicas, interfere na taxa de juros,
legisla sobre assuntos específicos e tem o poder fiscalizador.
2. Fornecedores precisam entregar um produto com qualidade, com um valor
adequado e no momento certo.
3. Clientes esperam que a organização satisfaça suas necessidades, podem
mudar de necessidades, gostos ou de organização a qualquer momento.
4. Concorrentes a cada dia surgem novos concorrentes no mercado,
oferecendo produtos com diferenciais e competindo intensamente pela conquista
do cliente.
5. Mídia são os meios de comunicação que podem construir a imagem
de uma organização ou até mesmo destruí-la em questão de minutos.
6. Sociedade é influenciada pela organização por meio de políticas
de responsabilidade social, ambiental e com a oferta de empregos.
7. Grupos de interesses especiais podem ser caracterizados pelos ambientalistas,
pelos pacifistas ou até mesmo por setores específicos que fazem campanha contra
ou a favor das práticas da organização.
8. Outros a cada dia surgem novos públicos que interagem com a organização
e que serão específicos para cada negócio desenvolvido.
42 CEDERJ
Para que a organização tenha um diferencial competitivo, ela necessita
3
desenvolver um planejamento que possibilite a identificação de alguns itens
AULA
que são primordiais para a caracterização da empresa e o direcionamento
das ações dos participantes. Dentre esses itens podemos destacar:
MISSÃO DA EMPRESA
VALORES
Pelos valores, você pode identificar o que pode ou não ser feito
e o que é importante ou não para a organização. Você verá que os
valores são fortemente influenciados pela cultura organizacional e
que nem sempre os valores formulados são aqueles que os gestores
compartilham. Se existem na empresa valores que apontam para a
CEDERJ 43
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
VISÃO
44 CEDERJ
Atividade 2
3
AULA
O Sr. Xavier é formado em Administração e perdeu um irmão em um acidente 2
de trabalho. Influenciado pela situação, ele resolveu montar uma empresa para
produzir equipamentos de segurança que garantam a integridade física das pessoas.
Para tanto, ele contratou 20 funcionários que estão distribuídos pelas diversas áreas
da empresa. Entretanto, ele sabe que daqui a três anos o número de funcionários irá
triplicar em virtude da expansão da empresa, para o mercado europeu. Esta expansão
se dará porque um de seus filhos estuda em Londres e, neste período, estará concluindo
seus estudos. Como seu filho já manifestou o interesse de continuar em Londres, o Sr.
Xavier percebeu que a moradia dele na Europa facilitará a implantação da empresa nesse
continente. Este prazo permitirá que ele possa adequar a sua produção às exigências
do mercado europeu e até lá obter um selo de qualidade para sua produção. Com base
nestas informações, escreva uma missão para a empresa do Sr. Xavier e escreva também
a visão que ele deverá ter para a sua empresa, de modo que seus funcionários saibam
o que podem esperar dela.
Missão:
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Visão:
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Resposta Comentada
Missão: Deverá mostrar a finalidade da empresa, a razão de sua existência. Você
poderá escrever diversas missões que atendam a este propósito. Como exemplo,
podemos citar: produzir equipamentos de segurança resistentes e de qualidade
para garantir a integridade física das pessoas no local de trabalho.
Visão: tal como a missão, você poderá escrever diversas visões, entretanto, elas
deverão mostrar claramente para o funcionário onde se quer chegar e como se
quer chegar.
Exemplo: garantir uma produção de qualidade para adquirir competitividade
no mercado europeu daqui a três anos.
CEDERJ 45
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Não podemos
?
esquecer que as organizações
são unidades sociais, ou seja, são
grupos de pessoas, que se unem através
dos departamentos ou por projetos para alcançar
o objetivo organizacional. Quando esse objetivo é
amplamente divulgado, ele permite que os participantes
da organização tenham uma orientação para o seu alcance.
Algumas organizações não divulgam amplamente os
objetivos e isso faz com que os participantes desenvolvam
mecanicamente suas atividades, sem a compreensão da
importância de sua tarefa para o seu alcance. A estruturação
dos objetivos, sua ampla divulgação e a conscientização dos
participantes da importância de cada tarefa para alcançá-los
permitem que a organização possa
tê-los como referência para a avaliação dos
resultados e que a correção de possíveis
desvios possa ser executada.
46 CEDERJ
Você poderá encontrar nas organizações os objetivos rotineiros
3
que estão relacionados com o desempenho do dia-a-dia. Poderá encontrar
AULA
também os objetivos de aperfeiçoamento que estão relacionados com
a melhoria da organização e poderá encontrar os objetivos inovadores
que visam adotar algo totalmente novo na organização.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
CEDERJ 47
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
Atividade 3
A empresa Sabor Tropical produz sorvetes de frutas típicas de determinadas regiões 3
do país com os seguintes sabores: acerola, cupuaçu, mangaba, açaí, graviola, uva,
abacaxi e morango e atua no Sul da Bahia. A empresa resolveu desenvolver uma
estratégia para colocar seus produtos no mercado do Rio de Janeiro. Quais os passos
que ela deverá seguir para implementar sua estratégia?
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Resposta Comentada
Em primeiro lugar a Sabor Tropical deverá fazer um levantamento do ambiente
em que pretende atuar. Ela deverá levantar as características, necessidades e
exigências relacionadas ao seu produto junto ao mercado do Rio de Janeiro. Em
um segundo momento, ela deverá fazer uma análise organizacional para verificar
se possui capacidade de produção e capacidade de distribuição para atender ao
novo mercado. E, por último, ela deverá corrigir as deficiências levantadas.
Perceba que as chances da Sabor Tropical iniciar um negócio adequado
ao mercado são maiores do que as empresas do mesmo ramo que não
desenvolveram o mesmo procedimento.
48 CEDERJ
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
3
AULA
Observe que quando o planejamento de Recursos Humanos
contribui para a implantação da estratégia da organização, ele também
se torna estratégico. Por meio dele haverá um maior aproveitamento das
capacidades e competências da força de trabalho. Ele visa antecipar os
acontecimentos futuros, de modo que a organização possa estar preparada
para enfrentá-los. Perceba que é de fundamental importância que o
planejamento estratégico englobe a área de Recursos Humanos para que
todos os funcionários estejam integrados com a estratégia da organização.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos pode ser realizado de
cima para baixo, de baixo para cima ou de modo combinado. Quando
ele é realizado de cima para baixo, ele é feito pelo nível institucional e
informado para os níveis inferiores. Nesse processo, a integração das
áreas pode ser comprometida por causa do caráter autoritário, uma vez
que o planejamento é imposto. Já no processo de baixo para cima, são
coletadas as estratégias das diferentes áreas e posteriormente unidas
pelo nível institucional em um mesmo planejamento. Esse procedimento
pode apresentar dificuldade para integrar estratégias divergentes. O mais
indicado é o processo combinado que desenvolve um fluxo contínuo de
informações e consultas entre o nível institucional e as diversas áreas da
organização, de modo que, por meio da interação, haja a construção de
um planejamento mais homogêneo. Veja que o planejamento pode ser
baseado em cinco categorias:
CEDERJ 49
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
Substituição de postos-chave
50 CEDERJ
3
Preste atenção ao
AULA
observar um planejamento
porque ele terá uma abrangência
diferenciada de acordo com o nível
organizacional em que for elaborado.
1. Planejamento Estratégico – preparado pelo nível
institucional e direciona o comportamento de toda a
organização. 2. Planejamento Tático – elabora os planos
de cada departamento de acordo com o direcionamento
do planejamento estratégico. 3. Planejamento
Operacional – elabora a forma como
o plano tático deverá
ser posto em prática.
CEDERJ 51
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
52 CEDERJ
Se ela estiver atuando em um ambiente estável e se sentir em condição
3
confortável, provavelmente desenvolverá uma estratégia que vise manter
AULA
o comportamento atual.
O mais importante é que você não esqueça que a estruturação
do planejamento estratégico de Recursos Humanos coloca as pessoas,
que compõem uma organização, em uma situação privilegiada. A partir
daí, toda a organização passará a vê-las como diferenciais competitivos
e que merecem uma atenção especial.
Atividade Final
Relacione a segunda coluna de acordo com os itens descritos na primeira. 4
(1) Planejamento de cima para baixo
(2) Planejamento de baixo para cima
(3) Planejamento combinado
(4) Planejamento baseado em segmento de cargos
(5) Planejamento baseado no fluxo de pessoal
(6) Planejamento baseado na substituição de postos-chave
Resposta Comentada
(5) A primeira questão está relacionada com o planejamento de fluxo de pessoal.
Ela leva em consideração as variações que ocorrem em relação à quantidade
de funcionários de uma empresa. Todo planejamento será baseado nesse
tipo de informação.
(2) A segunda questão está relacionada com o planejamento de baixo para cima.
Este tipo de planejamento leva em consideração as questões levantadas em todas as
áreas e, posteriormente, essas questões são concentradas no nível institucional
que se encarrega de elaborar o planejamento.
CEDERJ 53
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
(1) A terceira questão está relacionada com o planejamento de cima para baixo.
A marca registrada deste tipo de planejamento é o autoritarismo. Nele não existe
a participação dos níveis inferiores e todo o processo de elaboração é exclusivo do
nível institucional.
(6) A quarta questão está relacionada com o planejamento baseado na substituição
de postos-chave. Neste tipo de planejamento é feita uma projeção da capacidade
profissional de cada pessoa. Este planejamento permite uma visão de quem possui
capacidade para a promoção ou para a ocupação de outro cargo no mesmo nível
organizacional.
(3) A quinta questão está relacionada com o planejamento combinado. Este tipo de
planejamento permite a participação de todos os níveis organizacionais na elaboração
do planejamento, dando a ele uma visão mais realística da situação da empresa.
(4) A última questão está relacionada com o planejamento baseado em segmento de
cargos. Por ele, a organização consegue prever o número necessário de funcionários
para atender às demandas de mercado. Ele é baseado em informações passadas,
presentes e em previsões de produtividade.
Que tal um pouco de diversão? A nossa sugestão para a aula de hoje é que você assista
ao filme Monstros S.A., em desenho animado desenvolvido pela Pixar. Assistindo ao
filme você poderá perceber o que acontece com uma empresa que não desenvolve
a Gestão de Pessoas e que vê seus funcionários apenas como máquinas produtivas,
sem emoções. O filme aborda a história de dois monstros, Mike e Sullivan, que
trabalham em uma fábrica onde devem competir para alcançar o primeiro lugar no
ranking de produtividade. A partir daí surge uma briga desleal pela busca do primeiro
lugar. Entretanto, Mike e Sullivan são contagiados pelos encantos de Bu, uma linda
garotinha que surge como uma ameaça para a empresa e para a comunidade local.
Perceba que o foco principal do filme é a busca de produtividade e que a falta de um
planejamento de Recursos Humanos provoca uma briga interna e o surgimento de
ações ilícitas no poder. A mudança da visão e da missão da empresa no final do filme
mostra como a empresa passa a valorizar seus funcionários e como todos se sentem
mais comprometidos e felizes. Não perca tempo! Assista ao filme.
54 CEDERJ
3
RESUMO
AULA
Antes de desenvolver qualquer tipo de estratégia, a organização deverá estabelecer
de forma clara a sua missão. Por meio da missão, o funcionário poderá identificar
a finalidade da existência de sua organização e desenvolverá suas atividades mais
consciente de sua participação neste contexto. O estabelecimento da missão leva
à construção de valores. Pelos valores você pode identificar o que pode ou não
ser feito, o que é importante ou não para a organização e que esses valores são
fortemente influenciados pela cultura da organização. É importante também
que a organização desenvolva uma visão clara de onde se quer chegar e como
se quer chegar. Cabe à organização desenvolver estratégias que garantam uma
atuação adequada no mercado. É necessário também que seja desenvolvido
um planejamento estratégico de Recursos Humanos. O planejamento pode ser
realizado de cima para baixo, quando a sua elaboração fica a cargo do nível
institucional; pode, ainda, ser elaborado pelo nível institucional com base nas
informações coletadas dos níveis inferiores e pode também ser realizado de uma
maneira que combine os dois modos em um processo de interação constante
para facilitar a construção de um planejamento mais homogêneo. Uma vez
escolhido o modo como deve ser realizado, o passo seguinte será sua elaboração
que poderá ser baseada em modelos específicos de planejamento. Estes modelos
estão relacionados com a procura do produto ou do serviço, com o segmento
dos cargos, com a substituição de postos-chave, com base no fluxo de pessoal ou
então de uma maneira integrada. Por fim, para a elaboração do planejamento
estratégico de Recursos Humanos é necessário o seguimento das seguintes etapas:
avaliação da estratégia vigente, avaliação do ambiente, estabelecimento do perfil
estratégico, quantificação dos objetivos, finalização, divulgação, preparação
da organização, integração com o plano tático e acompanhamento.
CEDERJ 55
4
AULA
Mercados de trabalho
e de Recursos Humanos
Metas da aula
Descrever as características do mercado de trabalho;
descrever as características do mercado de Recursos Humanos;
destacar as influências dos mercados nas práticas administrativas
da Administração de Recursos Humanos;
apresentar as influências dos mercados no comportamento dos
candidatos que estão em busca de emprego.
objetivos
INTRODUÇÃO Você viu na aula passada que o planejamento estratégico de Recursos Humanos
visa destacar as necessidades futuras de Recursos Humanos para desenvolver
metodologias que possam satisfazê-las. Na aula de hoje, você verá como
os mercados de trabalho e de recursos humanos influenciam as práticas da
Administração de Recursos Humanos. Verá também, que de acordo com
a situação de determinado mercado, as empresas poderão estar em uma
posição confortável ou em outra que mereça atenção redobrada. Ao longo
da aula, você perceberá que a situação do mercado interfere diretamente
no comportamento dos candidatos que estão disponíveis e que, para reagir,
precisam estar preparados para terem diferenciais competitivos.
MERCADO DE TRABALHO
60 CEDERJ
MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA
4
AULA
Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta,
significa que existem mais empresas ofertando vagas do que pessoas
disponíveis para ocupá-las. Esta situação é extremamente difícil para
as empresas. Neste momento, o Departamento de Recursos Humanos
deve repensar suas práticas para conseguir o profissional adequado e
isto significa um aumento de custos. Normalmente, as empresas que
se encontram diante deste problema precisam melhorar os benefícios
oferecidos ou as técnicas de captação de pessoas. Além disso, enfrentam
o risco de captar profissionais que não atendam a todas as necessidades
do cargo e, por esse motivo, necessitam ser treinados e preparados,
acarretando novamente mais custos para a empresa. Por outro lado,
o candidato encontra-se em uma situação confortável, pois ele pode
ser mais criterioso na escolha da empresa que lhe oferecer melhores
atrativos. Como você pode observar, neste tipo de situação, a rotatividade
da empresa é muito elevada, pois os funcionários tendem a trocar
sua empresa por outra que lhe apresenta uma proposta melhor.
CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
62 CEDERJ
Atividade 1
4
AULA
Selecione, nos classificados dos jornais, cargos iguais ofertados por empresas diferentes
que ofereçam os maiores salários e os melhores benefícios e cargos iguais de empresas
diferentes que ofereçam os menores salários e poucos benefícios. Em seguida, faça uma
análise, de acordo com o conteúdo que você acabou de estudar, se estes cargos estão
em uma situação de oferta ou de demanda no mercado de trabalho.
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Resposta Comentada
Provavelmente estarão em uma situação de oferta no mercado de trabalho os
cargos que oferecerem os melhores benefícios e os melhores salários. Isto significa
que estas empresas estão procurando atrair o profissional mais bem qualificado
e que estão submissas às regras do mercado, ou seja, por enfrentar dificuldades
para captar esse tipo de profissional, elas oferecem salários elevados e benefícios
vantajosos para atraí-los. Estarão em uma situação de demanda os cargos que
oferecerem os menores salários e poucos benefícios. Isto significa que existem
muitos profissionais no mercado e que as empresas podem determinar o salário
que estarão dispostas a pagar porque existem inúmeros candidatos à procura
destes cargos.
CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
!
Ao abordar o assunto
relativo à evolução do emprego,
Chiavenato (2004, p. 103) destaca que no
início do século passado, o emprego era estável e
permanente, mas que, atualmente, na era da informação,
houve um crescimento da transferência dos trabalhadores do
setor industrial para o setor de serviço; do serviço assalariado legal
para o serviço informal; do setor metropolitano para o não-metropolitano
e o aumento do trabalho autônomo. Acrescenta que, em paralelo, cresceu
a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Segundo o
autor, essa transferência de setores tende a depreciar rapidamente as habilidades
específicas dos trabalhadores, fazendo com que surja uma necessidade de
reciclagem permanente. Ainda acrescenta que a natureza do emprego também
está mudando e fundamenta sua afirmação destacando que a globalização
está inventando empregos novos na mesma velocidade que elimina empregos
antigos. Segundo o autor, o novo trabalhador deve ser polivalente, não basta
ser educado, necessita ser bem-educado. Quem souber resolver problemas
terá emprego garantido. O autor conclui que o desemprego no Brasil é
provocado muito mais pelo atraso educacional do que pelo avanço
tecnológico e que a competitividade global é um desafio também
da escola e não só da empresa, que o futuro do emprego em
nosso país passará pela melhoria da educação geral,
formação profissional básica e flexibilização da
legislação trabalhista.
64 CEDERJ
O mercado de trabalho também é regulado por legislação específica.
4
Isto significa que as empresas deverão cumprir as exigências legais,
AULA
independente de estarem ou não de acordo com estas exigências. As relações
trabalhistas são regulamentadas no Brasil pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT). Determinadas categorias possuem diferenças trabalhistas
com relação ao tempo de trabalho para a aposentadoria, como
no caso dos trabalhadores que exercem atividades
insalubres. Outras possuem uma jornada de
trabalho menor por dia. Enfim, as organizações
devem garantir que os trabalhadores tenham
seus direitos atendidos. Caso haja algum
impasse trabalhista, o sindicato surge como
mecanismo de reivindicação do trabalhador
e influencia significativamente os salários e os
benefícios ofertados pelas empresas, elevando
os seus custos. Por outro lado, existem grupos
de empresários que pressionam o Governo para
que haja uma legislação trabalhista mais branda,
com menos imposições ao empregador. Na verdade,
sempre existirá no mercado de trabalho forças opostas
que visam à satisfação de suas necessidades. Figura 4.4: Mecanismos de reivindicações
dos trabalhadores.
Atividade 2
Procure, nos classificados dos jornais, as exigências que as empresas estão fazendo
para o cargo de administrador ou de gerente de determinada área da Administração.
Em seguida, faça uma auto-análise e veja quais os requisitos que faltam para você
ocupar este cargo.
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CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
Resposta Comentada
O primeiro requisito normalmente está relacionado com a formação profissional.
Neste caso, você está no caminho certo para consegui-la. Uma boa formação,
com a preocupação em adquirir conhecimentos administrativos consistentes
é possível pela participação ativa do aluno no curso com a realização das
atividades propostas, da interação com os tutores e com o contato com os
colegas de curso. Em segundo lugar, as empresas normalmente exigem
experiência profissional. Se você nunca trabalhou, ou se trabalha em uma área
que não está relacionada com o seu curso, está na hora de começar a buscar
um estágio que lhe dê a possibilidade de adquirir conhecimentos profissionais
para concorrer no mercado de trabalho em sua área de interesse ou até mesmo
que o possibilite ser efetivado na empresa. Muitas empresas contratam os
estagiários que se destacam. Pense bem se não está na hora de você começar
a ocupar seu espaço no mercado de trabalho. Outro requisito que aparece
com freqüência é a fluência em uma língua estrangeira, normalmente, inglês.
Se você não possui um bom domínio desta língua ou de outras, como francês e
espanhol, então está na hora de começar a procurar um curso de idiomas para
estar apto na hora em que se formar. Conhecimentos de informática também são
imprescindíveis; se você ainda não os possui, também já está na hora de adquiri-los.
Se você tem condições financeiras para fazer bons cursos, faça-os já. O dinheiro
gasto tem de ser visto por você como um investimento no seu futuro, na sua carreira
e não como custo. Se você não tem condição financeira para buscar os melhores
cursos, procure por cursos gratuitos que são oferecidos por algumas instituições, mas
não deixe de fazê-los. Além dessas exigências, existem várias outras relacionadas
a cargos específicos. Mas essas você tem de se preocupar em tê-las no momento
em que se formar para poder ter empregabilidade e ter seus diferenciais, senão
você será mais um no mercado de trabalho e enfrentará dificuldades para
encontrar emprego na sua profissão.
66 CEDERJ
Cada candidato ou futuro candidato que compõe o mercado
4
de Recursos Humanos apresenta características específicas que estão
AULA
relacionadas com a sua experiência profissional, com a sua formação
profissional, com os conhecimentos que domina etc. O mercado de
Recursos Humanos, tal qual o mercado de trabalho, pode se apresentar
em oferta ou em demanda e as pessoas que estão disponíveis no mercado de
recursos humanos podem ser ou não absorvidas pelo mercado de trabalho
como você pode observar na Figura 4.5.
Repare que o comportamento dos candidatos é fortemente influenciado
pela sua interação no mercado de recursos humanos:
Mercado de
Mercado de RH
trabalho
Cargos preenchidos
CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
68 CEDERJ
Atividade 3
4
AULA
Imagine que você é gerente de RH e está preparando um processo de VISÃO
recrutamento para ocupar uma vaga que está numa situação de oferta no HOLÍSTICA
mercado de Recursos Humanos. Como você tem uma VISÃO HOLÍSTICA
Significa uma
(global), você está relacionando possíveis situações que poderá enfrentar e visão global,
como poderá agir para solucioná-las ou evitá-las durante o processo. A seguir, abrangente
da situação.
faça um relato da solução encontrada.
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Resposta Comentada
Ao se deparar com esta situação, você encontrará vários candidatos concorrendo
pela mesma vaga. Como gerente, você poderá direcionar o anúncio de emprego para
grupos específicos de profissionais que podem estar localizados nas universidades,
nas agências de emprego, serem leitores de determinadas revistas especializadas
etc. Isto já eliminará um grande número de candidatos. Em seguida, você poderá
estruturar um processo seletivo bastante exigente, com várias etapas. Isto lhe dará
a possibilidade de escolher o melhor candidato, entretanto, um processo seletivo
deste tipo tem um aumento significativo em seus custos.
CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
Atividade 4
Imagine que você está à procura de emprego e que você é um dos poucos profissionais
disponíveis em sua profissão. Relacione, a seguir, as possíveis situações que podem
acontecer com você no mercado de Recursos Humanos.
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Resposta Comentada
Quando você se deparar com este tipo de situação, terá facilidade para encontrar
emprego e terá poucos concorrentes. Neste caso, você pode evidenciar as
qualificações que possui e que são imprescindíveis para a empresa e poderá
negociar as suas pretensões salariais com mais facilidade. Além disso, poderá
escolher a empresa que lhe fizer a melhor proposta de emprego.
70 CEDERJ
CONCLUSÃO
4
AULA
Na verdade, enquanto o mercado de trabalho está relacionado com
a quantidade de vagas oferecidas, o mercado de Recursos Humanos está
relacionado com a quantidade de profissionais disponíveis. Um não vive sem
o outro e as alterações em um deles influencia imediatamente o outro. Antes
de iniciar o processo de recrutamento, é importante que as empresas façam
um diagnóstico dos mercados de trabalho e de recursos humanos para, a
partir daí, estabelecer as políticas que irão utilizar ao longo do processo
seletivo e desenvolver métodos que satisfaçam o funcionário para garantir
que a sua permanência na empresa seja firmada no comprometimento, na
satisfação, na responsabilidade e no desenvolvimento.
Atividade Final
Marque a segunda coluna de acordo com a primeira. Justifique.
( 1 ) Mercado de trabalho em oferta
( 2 ) Mercado de trabalho em procura
( 3 ) Fatores que influenciam o mercado de trabalho
( 4 ) Mercado de Recursos Humanos em oferta
( 5 ) Mercado de Recursos Humanos em procura
CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
Resposta Comentada
(3) A adoção de novas tecnologias nos processos produtivos influencia diretamente o
mercado de trabalho porque, a cada modificação de processos, as empresas necessitam
de pessoas capacitadas para operá-los. Isto pode ser conseguido por meio do treinamento
e do desenvolvimento dos profissionais que já trabalham na empresa, ou então, pode-se
contratar um profissional que já esteja preparado no mercado de trabalho.
(4) Uma das características do mercado de Recursos Humanos em oferta é a grande
quantidade de candidatos nos processos seletivos. Na esperança de ser contratado, o
candidato diminui suas pretensões salariais, tendendo a estipular aquela praticada no
mercado de trabalho, mesmo que esteja abaixo de suas expectativas.
(5) Quando o mercado de Recursos Humanos está em uma situação de procura, existe
uma quantidade insuficiente de candidatos para preencher as vagas. Por isso, o candidato
se sente em uma situação confortável e pode estabelecer suas pretensões salariais dentro
dos limites que ele realmente gostaria de receber.
(2) Quando o mercado de trabalho está em uma situação de procura significa que
as empresas estão ofertando poucos cargos no mercado de trabalho e existe uma
concorrência muito grande entre os profissionais qualificados para ocupar esses cargos.
Neste caso, a empresa poderá escolher o profissional mais bem preparado.
(1) Quando existem mais empresas ofertando vagas no mercado de trabalho do que
pessoas aptas a ocupar essas vagas, dizemos que o mercado de trabalho está em
situação de oferta. Neste caso, as empresas terão de aumentar os incentivos salariais
e sociais para atrair os candidatos.
SITES RECOMENDADOS
• Banco de currículos
www.curriculum.com.br
• Central de estágios
www.ciee.org.br
www.mudes.org.br
72 CEDERJ
4
AULA
Filme recomendado
Tempos modernos (Charlie Chaplin)
RESUMO
CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
74 CEDERJ
5
AULA
Recrutamento de Pessoal
Metas da aula
• Apresentar o processo de recrutamento de pessoal de pessoal;
• descrever os tipos de recrutamento;
• destacar as fontes utilizadas para suprir
as necessidades do recrutamento.
1
identificar os principais pontos da requisição de pessoal;
reconhecer as vantagens e desvantagens do recrutamento
2 interno;
reconhecer as vantagens e desvantagens do recrutamento
3 externo;
diferenciar os conceitos de recrutamento interno, externo
4
e misto.
Pré-requisitos
Ao longo desta aula você encontrará várias referências sobre os mercados de
trabalho e de Recursos Humanos. Se você tiver dificuldades de compreensão, releia
os conceitos referentes a esses dois pontos vistos na Aula 4.
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
DEFINIÇÃO
4 CEDERJ
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
5
AULA
O primeiro passo que você tem de dar para elaborar um processo de
recrutamento é o seu planejamento. Ele deve ser elaborado imediatamente
após o recebimento de um documento denominado requisição de pessoal.
A requisição de pessoal é emitida pelo departamento requisitante da
vaga. Esta vaga poderá ser oriunda de um processo de substituição de
funcionário, seja porque o anterior foi promovido, transferido, demitido,
ou pode ser por causa de um processo inovador, de reestruturação ou
de expansão da empresa.
Veja a seguir os itens que compõem um pedido de requisição de
pessoal:
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Dados preenchidos pelo requisitante
Nº do pedido: data da requisição: ......./......./...........
Responsável pelo pedido: ................................................................ Cargo: ......................
Departamento: ...................................................................................................................
Justificativa do pedido: .......................................................................................................
CEDERJ 5
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
6 CEDERJ
5
Não se esqueça de
AULA
verificar as condições do mercado
!
de trabalho relacionadas aos profissionais
capacitados para preencher o cargo, ou seja, se existe
um número significativo de profissionais disponíveis, se o
mercado está em oferta ou em demanda. Como já vimos na
aula anterior, você terá que desenvolver processos diferenciados
de acordo com a situação em que o mercado se apresenta. Também
não pode esquecer de verificar onde poderá encontrá-los, ou seja,
onde estão, a quais associações pertencem, os jornais e revistas que
costumam ler, o salário médio de mercado, os meios de divulgação
mais eficazes etc. Com base nessas informações você poderá
desenvolver um processo direcionado para o local específico
onde estes profissionais se encontram, evitando divulgações
desnecessárias em outros locais; poderá também
oferecer o salário de mercado etc.
A partir daí você passará a executar
o recrutamento.
CEDERJ 7
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
Atividade 1
O Departamento de Recursos humanos recebeu uma ficha de requisição de pessoal
para o cargo de secretária. Você está encarregado de fazer o recrutamento. Com base
nas explicações vistas até o momento, descreva a importância de cada etapa preenchida
(os dados preenchidos pelo requisitante, os dados do cargo requisitado e os dados
preenchidos pelo departamento de Recursos Humanos). Não se esqueça de relacioná-
los com as informações disponibilizadas na ficha.
Requisição de Pessoal
8 CEDERJ
5
Resposta:
AULA
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta comentada
Os dados preenchidos pelo requisitante nos mostram que a responsabilidade do
pedido é do Senhor José Arruda (Gerente financeiro) e que o funcionário recrutado
ocupará um cargo de outro funcionário que foi demitido e o recrutamento será
para uma rotina de reposição de pessoal. Em seguida aparecem os dados
do cargo requisitado. Pode-se perceber que é um cargo de Secretária e que o
recrutamento será externo. Nesses dados podemos verificar outras informações
que estão relacionadas diretamente com o desenvolvimento das atividades e os
requisitos para ocupar o cargo. O pedido já foi autorizado pelo Gerente Geral, o
Senhor Tarcílio Cardoso. Os dados preenchidos pelo departamento de Recursos
Humanos nos mostram que o pedido foi recebido no dia 14/08/2006 e que terá
no máximo até o dia 14/09/2006 para apresentar o profissional selecionado.
EXECUÇÃO DO RECRUTAMENTO
TE R C E I R I Z A R
Agora você vai começar a executar o processo de recrutamento.
É o processo
Você deverá identificar quem será o responsável pela sua execução. de delegar à
outra empresa o
Observe que, normalmente, o Gerente de Recursos Humanos é o desenvolvimento
de alguma
responsável pelo recrutamento nas pequenas e médias empresas. Já nas atividade.
grandes empresas, existem profissionais treinados especificamente para Normalmente
as atividades
desenvolver o recrutamento. Como é uma atividade intermediária da terceirizadas
não estão
área de Recursos Humanos e de curto prazo, algumas empresas optam relacionadas
por TERCEIRIZAR o recrutamento. diretamente com
o objetivo final
da empresa, são
apenas serviços
complementares
e intermediários.
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
TIPOS DE RECRUTAMENTO
10 CEDERJ
O departamento de Recursos Humanos poderá efetuar a
5
divulgação interna da vaga ou poderá contatar diretamente o profissional
AULA
identificado no banco de dados. Caso não exista um profissional apto
para ocupar o cargo vago, o departamento de Recursos Humanos
deverá fazer o recrutamento com profissionais disponíveis no mercado
de Recursos Humanos.
Perceba que existem, então, dois tipos de divulgação das vagas, um
interno e outro externo. Primeiramente iremos conhecer o recrutamento
interno e posteriormente veremos o recrutamento externo.
RECRUTAMENTO INTERNO
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
Atividade 2
Você foi designado para fazer o recrutamento interno para o cargo de supervisor de
produção. Você conta com 5 operários em condições de ocupar a vaga. O que pode
acontecer de positivo e de negativo na empresa se você direcionar o recrutamento para
esses cinco operários, sem levar em consideração os outros 32 que não possuem as
aptidões necessárias para o cargo?
Resposta
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________________________________________________________________________________
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12 CEDERJ
5
Resposta comentada
AULA
Você poderá encontrar inúmeros fatores positivos e negativos. Entretanto, os
que mais se destacam são:
• Como ponto positivo você poderá evidenciar a possibilidade de promoção
para um dos cinco operários, possibilitando ao selecionado a satisfação pelo
reconhecimento e pela oportunidade disponibilizada pela empresa. Além disso,
o processo será rápido por causa da proximidade dos funcionários e se as
informações sobre o recrutamento dos cinco funcionários forem claras para os
demais funcionários, haverá a compreensão e a conscientização da necessidade
de aprimoramento dos conhecimentos para poderem ser promovidos.
• Você pode destacar, como pontos negativos, a possibilidade do surgimento
de insatisfação por parte daqueles que não foram recrutados. Eles poderão se
sentir desprestigiados, apesar das informações sobre a escolha dos mais aptos.
Outro fator negativo que poderá surgir é a falta de novos pontos de vista, uma
vez que o candidato selecionado será um funcionário que já compartilha a visão
e a cultura da empresa.
INTRANET
É uma rede de
computadores
interligados
FONTES DO RECRUTAMENTO INTERNO dentro da
empresa que,
mediante a
Normalmente a divulgação do recrutamento interno é realizada
utilização de
através da colocação de anúncios de vagas nos murais da empresa, que senha, poderá
ser acessada e
são de fácil acesso para todos os funcionários. Se o recrutamento for compartilhada
pelos
para um cargo administrativo, o anúncio da vaga poderá ser veiculado funcionários, com
pela INTRANET, permitindo o acesso de todos os funcionários da empresa uma comunicação
comum
que utilizam computadores interligados. entre todos.
Normalmente
O recrutamento poderá ser feito também pela da indicação de existe uma
alguns funcionários que estão aptos para preencher as vagas. Essa hierarquia
de acesso às
consulta pode ser feita a alguns chefes e supervisores e, posteriormente, a informações
disponibilizadas
qualificação do candidato poderá ser verificada nas informações contidas na rede. Essa
hierarquia será
no banco de dados da empresas.
de acordo com
Por último, se for necessário uma divulgação maior do recrutamento o cargo do
funcionário e
interno, a empresa poderá divulgar a vaga no jornal corporativo que tem limitada pela sua
senha de acesso.
uma circulação abrangente por toda a empresa.
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
RECRUTAMENTO EXTERNO
!
Observe que, mesmo
que a requisição de pessoal
tenha pedido um recrutamento interno, o
Departamento de Recursos Humanos só poderá
atender a esse pedido se houver profissionais
capacitados para o preenchimento da vaga na empresa.
Caso não haja, o Departamento de Recursos Humanos
deverá realizar o recrutamento externo. É importante
também que o Departamento de Recursos Humanos
faça um levantamento do custo de divulgação
da vaga em cada uma das fontes de
recrutamento externo.
14 CEDERJ
• proporciona uma interação com o mercado de Recursos
5
Humanos e conseqüentemente, o desenvolvimento de um diagnóstico
AULA
do cargo no mercado de trabalho;
• obtém um profissional já preparado, que não necessita ser treinado
ou desenvolvido, minimizando os custos com essas atividades.
Entretanto, apesar de as vantagens de um recrutamento externo
serem significativas, existem algumas situações negativas que devem ser
consideradas como:
• os funcionários da empresa podem se sentir desprestigiados ou
sem oportunidades de crescimento profissional;
• os custos são maiores porque normalmente são utilizadas fontes
remuneradas; além disso, o candidato não conhece a empresa e terá
de passar por um período de apresentação e adaptação que também é
oneroso;
• leva mais tempo para ser divulgado e não garante que todos
os profissionais disponíveis no mercado de Recursos Humanos terão
conhecimento da vaga.
O conhecimento das vantagens e limitações do recrutamento
externo permite que o Departamento de Recursos Humanos esteja
preparado para o desenvolvimento do processo e para os imprevistos.
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
Atividade 3
A empresa Campestre Produtos de Limpeza S.A. está recrutando vendedores para seus
produtos. Durante três anos ela desenvolveu um processo de recrutamento interno e
promoveu os funcionários que tinham o perfil para o cargo de vendedor. Agora, por causa
da competitividade crescente, motivada pela comercialização no mercado nacional de
produtos de origem Chinesa, o Departamento de Recursos Humanos está desenvolvendo
um processo de recrutamento externo. Quais as vantagens que a empresa Campestre
Produtos de Limpeza S.A. poderá esperar do recrutamento externo? Não se esqueça de
enumerar as desvantagens que podem surgir por causa do novo processo.
Resposta
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Resposta comentada
Você poderá enumerar diversas vantagens, mas as que mais se destacarão serão
aquelas relacionadas à possibilidade de ter profissionais com novas experiências e
conhecimentos diversificados, além de captar um profissional já qualificado, diminuindo
com isso os gastos da empresa com treinamento. Como desvantagem, você poderá
citar o custo do investimento na divulgação da vaga, a demora do processo e a falta
de oportunidades de promoção para os funcionários da empresa.
16 CEDERJ
• a mídia, através da divulgação de anúncios em jornais, revistas ou
5
outro meio de comunicação. Durante muitos anos essas foram as fontes
AULA
mais utilizadas pelas empresas por causa de sua abrangência. Se você quiser,
também pode fazer um direcionamento para a divulgação em jornais e
revistas especializados e que são mais lidos por profissionais específicos;
• pessoas distribuindo panfletos ou com placas nas ruas
movimentadas dos grandes centros urbanos. Esse tipo de divulgação
atrai profissionais mais concentrados por região, ou seja, como ela está
sendo divulgada em uma área específica da cidade, normalmente os
profissionais recrutados serão aqueles que freqüentam essa área específica
e que provavelmente moram nessa região;
• divulgação direta em escolas, universidades, sindicatos,
agremiações etc. O objetivo da utilização dessa fonte é direcionar a
divulgação para o local de concentração dos profissionais em questão;
• divulgação em cartazes ou anúncios em locais visíveis.
Normalmente as empresa colocam em sua portaria um quadro de vagas,
ou cartazes em pontos de transportes coletivos e são mais utilizados para
a divulgação de vagas em cargos operacionais;
• apresentação de candidatos por outros funcionários. Este tipo
de apresentação faz com que o funcionário se sinta co-responsável pelo
desempenho do candidato, além de criar a possibilidade de satisfação
por oferecer oportunidade a um amigo ou parente, além de ser uma fonte
de recrutamento gratuita para a empresa;
• a consulta ao banco de dados da empresa pode ser uma outra
alternativa para você. Muitas empresas arquivam em seus bancos de
dados os currículos recebidos e podem lançar mão deles no momento
necessário.
• diversas entidades que são responsáveis pela intermediação do
contato, ou seja, elas encaminham para a empresa que está recrutando
os currículos dos candidatos que estão aptos para ocupar a vaga; como
exemplo dessas entidades, podem ser citados os sindicatos, as entidades
governamentais que mantêm balcões de emprego, as agências de emprego,
as centrais de estágio etc;
• as consultorias de outplacement; na verdade, essas consultorias
são empresas contratadas pela empresa que está demitindo, para recolocar
os profissionais que foram ou que serão demitidos;
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
RECRUTAMENTO MISTO
18 CEDERJ
selecionado e em seguida faz um recrutamento externo para ocupar o
5
cargo que ficou vago pelo funcionário que foi promovido.
AULA
Algumas empresas dizem que fazem recrutamentos internos para os
cargos gerenciais e externo para o cargo de office-boy (cargo mais baixo
na pirâmide organizacional). Isto significa que existe dentro da empresa
uma política de promoção, onde todos podem ser promovidos até chegar
ao limite onde não existem mais candidatos para a promoção, levando
a empresa a lançar mão do recrutamento externo. Este tipo de política
motiva os funcionários por causa da possibilidade do desenvolvimento
de carreira, mas ao mesmo tempo constrói um ambiente conservador,
sem vícios de mercados e que poderá ser resistente às mudanças.
Após a divulgação da vaga, você deverá estar disponível para
receber os candidatos que preencherão as fichas de solicitação de emprego
ou, então, receber os currículos. Em seguida, você deverá encaminhá-los
para o processo de seleção.
Atividade Final
Você verá a seguir várias situações que ilustram a participação de diversas pessoas nos tipos de
recrutamento de pessoal. Relacione as frases com os respectivos tipos de recrutamento:
(...) Gilberto Santos tem um irmão que foi promovido à Contador em uma fábrica de produtos
eletrônicos. Gilberto verificou no site da fábrica que estão procurando candidatos para o cargo
de auxiliar de contabilidade que era ocupado por seu irmão e resolveu se candidatar;
(...) Manuel Bastos trabalha há cinco anos como supervisor de produção de uma empresa e
ontem foi informado que poderá se candidatar ao cargo de Gerente de Produção;
(...) Carla Alves Dias é recepcionista de um salão de beleza e, ao ler os classificados do jornal
de domingo, encontrou uma oferta de emprego para recepcionista de outro salão de beleza
com um salário maior e com benefícios mais atraentes;
(...) Bruno Ouro Preto trabalha no Departamento de Recursos Humanos, mas sempre quis
trabalhar no Departamento de Informática. Agora ele descobriu que a empresa está recrutando
profissionais para ocupar o cargo de programador que ficou vago devido à aposentadoria de
outro funcionário. Como Bruno é formado em Informática irá se candidatar à vaga;
CEDERJ 19
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
(...) Moacyr Elenir das Neves está se candidatando ao cargo de office-boy em uma empresa de
transportes rodoviários. Ele está muito motivado porque soube que, se for contratado, ocupará
a vaga de um office-boy que foi promovido a auxiliar de administração. Moacyr percebeu que
a empresa dá oportunidades para que seus funcionários possam desenvolver suas carreiras;
Resposta comentada
(c) o recrutamento misto tem como conseqüência a promoção de um profissional pelo
recrutamento interno e a contratação de outro pelo recrutamento externo;
(a) o recrutamento interno possibilita que um funcionário possa se candidatar a outro
cargo, dentro da mesma empresa;
(b) o recrutamento externo utiliza fontes externas, como os classificados de oferta
de empregos nos jornais, para a divulgação da vaga;
(a) o recrutamento interno possibilita que um funcionário possa se candidatar a outro
cargo, dentro da mesma empresa;
(c) o recrutamento misto tem como conseqüência a promoção de um profissional
pelo recrutamento interno e a contratação de outro pelo recrutamento externo;
(b) o recrutamento externo utiliza de fontes externas para atrair candidatos que
ainda não trabalham na empresa.
20 CEDERJ
5
RESUMO
AULA
O recrutamento de pessoal é uma atividade desenvolvida pelo Departamento
de Recursos Humanos que visa à divulgação de uma vaga de emprego e
despertar o interesse de candidatos potencialmente aptos para ocupá-la. O
processo de recrutamento tem início com o recebimento da requisição de
pessoal e é desenvolvido a partir de um planejamento que deverá identificar
as condições do mercado de trabalho e de Recursos Humanos em relação
ao profissional requisitado.
Em seguida, deverá identificar o tipo de recrutamento que será utilizado
para ocupar a vaga; se, será um recrutamento interno, com a divulgação de
vagas para serem ocupadas pelos profissionais que já trabalham na empresa,
um recrutamento externo, com a divulgação de vagas para profissionais
que não trabalham na empresa, ou um recrutamento misto que utiliza os
dois tipos de divulgação da vaga e interesse de candidatos.
A partir daí o Departamento de Recursos Humanos deverá identificar a
fonte de recrutamento mais adequada para a divulgação da vaga e se
preparar para receber, processar e encaminhar as informações recebidas
dos candidatos para a etapa seguinte que é o processo de seleção.
CEDERJ 21
6
AULA
Seleção de pessoal
Metas da aula
Apresentar o processo de seleção de pessoal; descrever os caminhos
que serão utilizados para desenvolver esse processo; estabelecer o tipo de
tratamento que será dado a cada candidato; destacar as fontes utilizadas para
coletar dados sobre as características pessoais e sobre o cargo.
Pré-requisitos
Você encontrará citações nesta aula que se referem aos
conteúdos estudados nas Aulas 2, 3 e 4. Se você não conseguir
lembrá-los, releia os conceitos para facilitar o seu entendimento.
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
INTRODUÇÃO Você viu na aula anterior que o processo de recrutamento é o responsável pela
busca no mercado de Recursos Humanos de candidatos aptos para satisfazer
as exigências de um cargo. Na aula de hoje, você verá que processo de seleção
é a continuidade do recrutamento. Não existe recrutamento se não houver
seleção. Tal como o processo de recrutamento, o processo de seleção se baseia
no pedido de pessoal. Este pedido dará sustentação para que sejam identificados,
dentre os candidatos recrutados, aqueles que mais se adequem às exigências
do cargo. A seleção de pessoas qualificadas para desenvolver as atividades
do cargo pode garantir competitividade para as organizações. Para competir,
é necessário que a organização tenha funcionários capacitados para atender às
demandas tecnológicas, para fazer e participar de reformulações administrativas e
estruturais da organização e, por fim, para deixar os clientes satisfeitos. Enquanto
o recrutamento é um processo de captação de pessoas, o processo de seleção é
um processo de eliminação dos candidatos que não atendam às exigências do
cargo, restando apenas um candidato apto no final do processo.
DEFINIÇÃO DE SELEÇÃO
60 CEDERJ
informações básicas contidas no pedido de pessoal. A primeira está
6
relacionada com as atividades que serão desenvolvidas no cargo, e a
AULA
segunda está relacionada com os requisitos que o candidato deverá
possuir para executar essas atividades. Observe que as técnicas de
seleção mudam de tempos em tempos para garantir um processo versátil.
Elas normalmente irão variar de acordo com as influências internas e
externas do ambiente organizacional vistas na Aula 3, com as influências
do mercado de trabalho e do mercado de Recursos Humanos vistas na
Aula 4 e com as influências relacionadas com a estrutura organizacional
vista na Aula 2. Além do mais, a técnica de seleção deverá ser adequada
às características e à quantidade dos candidatos recrutados.
!
Não se esqueça de que
a seleção só terá sucesso se o processo
de recrutamento for bem-feito.
O processo de recrutamento só será bem-feito se ele se
basear no pedido de pessoal que foi preenchido pelo órgão
requisitante, que se baseou nas metodologias estruturadas pelo
planejamento de Recursos Humanos. Perceba que esses processos
são complementares e que o sucesso de um depende do sucesso
de outro. As organizações que desenvolvem a seleção de pessoas
sem a utilização das metodologias de Recursos Humanos terão
muito mais dificuldades para encontrar a pessoa certa para
o lugar certo do que as organizações que utilizam
as metodologias de Recursos Humanos para
fundamentar os seus processos.
CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
62 CEDERJ
Você pode identificar outro tipo de situação que ocorre,
6
normalmente, quando as características dos candidatos atendem
AULA
plenamente às exigências do cargo. Neste caso, o Departamento de
Recursos Humanos deverá ser rigoroso no processo de seleção e utilizar
as técnicas que lhe possibilitem identificar os melhores candidatos.
Entretanto, ainda existe uma outra situação que ocorre quando as
qualificações dos candidatos são maiores do que as exigências do cargo.
Nessa situação, a pessoa selecionada pode se sentir potencialmente acima
das atividades executadas no cargo e conseqüentemente podem surgir
sentimentos de revolta e insatisfação. Para evitar esse tipo de situação, o
Departamento de Recursos Humanos deve estabelecer um limite máximo
de qualificação e dispensar aqueles que estão acima desse limite. Como
exemplo pode ser citado o caso de uma senhora pós-graduada e que
trabalha numa universidade como faxineira. Ela se sentirá insatisfeita
com a sua função porque ela tem praticamente o mesmo nível de
escolaridade que os professores, mas o seu salário é bem menor do que
o deles e sua atividade requer esforço físico, enquanto a dos professores
requer esforço intelectual. Para evitar esse tipo de situação é que o
Departamento de Recursos Humanos deve eliminar os profissionais que
estiverem muito acima das características exigidas para ocupar o cargo.
Claro que isso dependerá do cargo em questão. Se for para um cargo de
nível institucional, o candidato que tiver um perfil mais qualificado deverá
ser escolhido, mesmo que suas qualificações estejam muito acima das
exigências da organização. Na verdade, essa superioridade de qualificação
será benéfica para a organização porque ele poderá contribuir para
o aperfeiçoamento e para a melhoria da empresa.
CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
Atividade 1
A empresa Cósmica Móveis Hospitalares Ltda. está contratando pessoas para a 1
vaga de auxiliar administrativo. Busque nos classificados dos jornais as exigências
necessárias para que uma pessoa possa ocupar esse cargo. As exigências que você
encontrar servirão para elaborar uma seleção baseada no processo de comparação.
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Comentário
A sua resposta poderá variar de acordo com o anúncio pesquisado, entretanto, você
poderá encontrar as seguintes características: experiência na atividade, iniciativa,
responsabilidade, conhecimentos de informática etc.
Perceba que, para a confecção do anúncio, essas exigências não foram elaboradas
aleatoriamente. Provavelmente foram fundamentadas pela requisição de pessoal.
Para elaborar uma seleção baseada no processo de comparação, o Departamento
de Recursos Humanos deve utilizar as características que você encontrou para
efetuar a comparação das exigências do cargo com as características individuais.
Perceba também que serão selecionados os profissionais que apresentarem essas
características e que se destaquem em cada uma delas.
64 CEDERJ
facilitar essa interação, o Departamento de Recursos Humanos deixa que
6
o departamento requisitante faça a etapa final do processo seletivo. Nesse
AULA
sentido é que dizemos que o processo de seleção é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff
staff. As responsabilidades de linha são de cada
chefe e estão relacionadas com a decisão pelo pedido de preenchimento
do cargo vago, com o estabelecimento das características necessárias
dos candidatos, com a emissão do pedido de pessoal ao Departamento
de Recursos Humanos e, por fim, com a seleção, dentre os candidatos
enviados, daquele que tem um perfil que mais se identifica com o dos
funcionários do departamento. Já a função de staff é de responsabilidade
do Departamento de Recursos Humanos e consiste na elaboração e
execução do processo de recrutamento, no desenvolvimento das etapas
do processo de seleção e no encaminhamento dos selecionados para
que o departamento requisitante faça a seleção final. Cabe também ao
Departamento de Recursos Humanos orientar os gerentes responsáveis
pela avaliação final sobre os aspectos que deverão ser observados nos
candidatos para que façam uma escolha adequada.
CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
!
Perceba que o
candidato selecionado passará
sua vida profissional na empresa, em
convívio com os colegas de trabalho. Por
isso, o desenvolvimento de suas atividades
dependerá da sua adequação ao cargo e ao
ambiente de trabalho. Ele deverá ser visto também
pelas contribuições que poderá dar à organização
no longo prazo, com a possibilidade de ser um
profissional que interfere, que aprimora
os processos organizacionais e com a
possibilidade de ser um diferencial
competitivo.
Atividade 2
Carlos Cunha fez um pedido de pessoal ao Departamento de Recursos Humanos. 2
Após realizar todas as etapas referentes aos processos de recrutamento e seleção,
o Departamento de Recursos Humanos está encaminhando três candidatos para
que ele possa fazer a escolha final. Por que o Departamento de Recursos Humanos
deixou a responsabilidade de selecionar o ocupante do cargo para Carlos Cunha?
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66 CEDERJ
6
Resposta Comentada
AULA
O Departamento de Recursos Humanos deixou a responsabilidade da seleção
final para Carlos Cunha para que ele possa identificar o candidato que mais se
adeque ao perfil das pessoas que trabalham no departamento.
Você viu até aqui que, para realizar uma seleção, você fará uma
comparação e terá de fazer com que o órgão requisitante tome uma decisão.
Entretanto, esses processos são restringidos pela quantidade de candidatos.
A utilização de um modelo será direcionada pelo tipo de tratamento que
se quer dar a cada candidato. A quantidade de candidatos atendidos no
processo de seleção e o número de etapas também influenciam os modelos
utilizados, como você pode observar a seguir:
Modelo de colocação: só existe um candidato para ocupar a vaga
em questão. Não haverá a comparação com outros candidatos. Ele será
imediatamente selecionado para ocupar o cargo vago. Nessa situação, a
organização não tem a opção da escolha. Se o candidato selecionado não
tiver todas as qualificações para o cargo, a organização terá de investir
na sua qualificação e no seu treinamento, acarretando novos custos.
Modelo de seleção: existem vários candidatos para ocupar uma
vaga. Nesse tipo de situação cabe ao processo de seleção observar cada
candidato e rejeitar aqueles que não atendam às exigências do cargo.
No final, apenas um candidato será selecionado para ocupar a vaga.
Modelo de classificação: neste modelo, existem vários candidatos
para ocupar várias vagas. O Departamento de Recursos Humanos deverá
comparar cada candidato com as exigências dos vários cargos, ou seja,
primeiro as características dos candidatos serão comparadas com as
exigências de um cargo. Se ele não for selecionado para esse cargo, será
comparado com as exigências de outro cargo, e assim sucessivamente,
CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
!
Perceba que, no
modelo de classificação,
a empresa observa o candidato como
alguém que está se candidatando a trabalhar
na empresa e não como alguém que está se
candidatando a ocupar um cargo. Esse tipo de
processo é mais amplo e permite que o candidato
seja visualizado no longo prazo, pois estarão sendo
estabelecidos os fatores que fazem com que ele
se identifique mais com um cargo do que com
outro, possibilitando posteriormente a
sua promoção para outros cargos,
de acordo com a sua
preferência.
68 CEDERJ
Atividade 3
6
AULA
Andreza Rodrigues participou de um processo de seleção. Ela recebeu um 3
Resposta Comentada
Isso aconteceu porque Andreza Rodrigues participou de um processo
de seleção que utilizou o modelo de classificação. Esse modelo tem a finalidade de
aproveitar o mesmo processo seletivo para ocupar vários cargos vagos. Uma vez
estabelecidas as preferências de Andreza Rodrigues, o Departamento de Recursos
Humanos poderá aproveita-la em outros cargos, caso ela não seja selecionada
para ocupar a vaga de assistente administrativo.
CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
70 CEDERJ
etapas de coleta de informações relacionadas ao ocupante e das relacionadas
6
ao cargo no processo de recrutamento e no processo de seleção.
AULA
Análise do cargo no mercado – é a busca de informações
sobre o cargo em cargos já estruturados no mercado de trabalho.
A organização aproveita os dados já coletados por outras organizações
e faz um BENCHMARKING. Este tipo de coleta é utilizado normalmente para
cargos novos, que não possuem referenciais estruturados dentro da BENCHMARKING
organização. Processo de
adoção e/ou
Hipótese de trabalho – se não houver a possibilidade de utilizar as aperfeiçoamento
outras fontes para coletar informações sobre o cargo, o Departamento das melhores
práticas
de Recursos Humanos pode elaborar uma relação de características e desenvolvidas
por outras
tarefas necessárias para o desempenho das atividades no novo cargo. empresas em
determinada
atividade.
CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
Atividade Final
A empresa Reciclagem e Modelagem Ltda. desenvolve um processo de beneficiamento 4
de produtos reciclados, principalmente papel, vidro e plástico, transformando-os em
produtos de artesanato que são comercializados nas cidades turísticas do Estado do Rio
de Janeiro como Búzios, Angra dos Reis, Petrópolis e Penedo. O processo de produção consiste
no recebimento do material que será reciclado, na limpeza do material reciclado, na reciclagem
do material bruto e sua transformação em produtos artesanais.
O proprietário da empresa está muito preocupado porque terá de fazer uma cirurgia e se ausentar
por um período de um mês. Para piorar a situação, o seu supervisor de produção foi demitido
porque não estava conseguindo se relacionar adequadamente com os funcionários, por ser
autoritário e por achar que “os artistas”, como ela chamava os artesãos, estavam sendo muito
bem tratados pela empresa. Além disso, ele era constantemente confrontado pelos operários
porque desconhecia as rotinas do processo de reciclagem. Seu chefe pedia que ele fizesse um
curso superior de Administração porque ele não se preocupava com os prazos e acreditava que
os outros sempre podiam esperar, mostrando ter uma visão reduzida da empresa. Mas ele se
recusava enfaticamente, dizendo que já era administrador pela prática.
Sabendo que o proprietário tinha pressa para a contratação, o Departamento de Recursos
Humanos divulgou um anúncio nos principais jornais de circulação no estado do Rio de Janeiro
recrutando candidatos para o cargo de supervisor de produção. Não foram disponibilizadas
no anúncio informações que pudessem ser utilizadas pelo processo de seleção e a requisição
de pessoal foi verbal.
Você é o responsável pela seleção e deverá relacionar as características pessoais que o novo
ocupante do cargo de supervisor de produção deve ter para garantir a seleção do mais adequado.
Não se esqueça de identificar uma fonte para colher as informações para a seleção.
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Comentário
A fonte de informações que você deverá utilizar é a dos incidentes críticos, pois, como
foi informado no caso, ocorreram diversas situações desagradáveis que deverão ser
evitadas pelo novo ocupante. Com base nessa fonte, você pode identificar as seguintes
características que o novo profissional deverá possuir: habilidade interpessoal para
saber se relacionar com as pessoas e saber respeitar as suas diferenças. Experiência
no processo de reciclagem para compreender o processo e poder se relacionar
adequadamente com os operários. Ter curso superior em Administração para
compreender todo o funcionamento da empresa e poder integrar o processo de
produção com a estratégia organizacional.
72 CEDERJ
6
RESUMO
AULA
O processo de seleção é a continuidade do processo de recrutamento e
tem como objetivo escolher, dentre os candidatos recrutados, aqueles que
mais se identificam com as exigências do cargo em questão. O processo de
seleção desenvolverá suas atividades em cima de duas informações básicas
contidas no pedido de pessoal. A primeira está relacionada com atividades
que serão desenvolvidas no cargo e a segunda está relacionada com os
requisitos que o candidato deverá possuir para executar essas atividades.
A técnica de seleção deverá ser adequada às características e à quantidade
dos candidatos recrutados. O processo de seleção deverá seguir dois caminhos
complementares, sendo o primeiro a comparação das características dos
candidatos recrutados com as exigências do cargo e o segundo um processo
de decisão e escolha desenvolvido pelo órgão requisitante. Nesse sentido, o
processo de seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
staff
O Departamento de Recursos Humanos deverá estabelecer o tipo de
tratamento que dará a cada candidato e poderá utilizar o modelo de
colocação, o modelo de seleção ou o modelo de classificação. Em seguida,
deverão ser identificadas as características pessoais que poderão ser
encontradas na execução da tarefa, na interdependência com outras tarefas
e na interdependência com outras pessoas.
Para que o diagnóstico fique completo, é necessário que sejam identificadas
as informações sobre o cargo que podem ser coletadas por meio da descrição
e análise de cargos, dos incidentes críticos, da requisição de pessoal, da análise
do cargo no mercado e por meio da hipótese de trabalho. Quanto mais
detalhadas forem as informações sobre um cargo e seu ocupante, maiores
serão as chances de encontrar um candidato que satisfaça seus requisitos.
CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
Que tal assistir a um filme para descontrair? A nossa sugestão para a aula de
hoje é o filme Vida de inseto, da Pixar. O filme é um desenho animado que
aborda as relações sociais desenvolvidas em um formigueiro que é explorado
por gafanhotos. Cansada de tanta submissão, Flik, uma das formiguinhas,
resolve selecionar soldados competentes para salvar o formigueiro e sai
numa viagem para recrutá-los. Na verdade, os insetos selecionados por Flik
demonstram ser artistas rebeldes de um circo de pulgas. Veja que um processo
de recrutamento mal feito dificulta a seleção e que uma seleção mal feita
requer todo o empenho do líder para que o selecionado se sinta integrante
do grupo e que tenha vontade de colaborar.
74 CEDERJ
7
AULA
Técnicas de Seleção
Metas da aula
• apresentar as técnicas do processo de seleção de pessoal;
• destacar os principais pontos de cada técnica;
3
estabelecer correlações entre os testes psicológicos,
de personalidade e de simulação;
Pré-requisitos
Alguns pontos dessa aula estarão relacionados com assuntos
estudados na aula 6. Se você tiver dificuldades para compreendê-los,
volte até ela e releia seu conteúdo.
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
DEFINIÇÃO
60 CEDERJ
!
7
AULA
Perceba que nem
sempre uma dificuldade de
adaptação está relacionada com a
falha no processo seletivo. Os instrumentos
de aplicação do processo de seleção são as
pessoas, que são complexas e imprevisíveis.
Uma dificuldade de adaptação poderá estar
relacionada a fatores pessoais e não ter
nada a ver com as técnicas utilizadas
no processo seletivo.
Atividade 1
Faça um trabalho de pesquisa com pelo menos três pessoas que já participaram 1
de processos seletivos. Descreva, a seguir, o número de etapas que cada pessoa
entrevistada por você participou e como essas etapas foram desenvolvidas.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
Resposta comentada
Você vai encontrar respostas diferenciadas, de acordo com o cargo pretendido
por cada entrevistado. Entretanto, você poderá encontrar processos compostos
pelo envio do currículo e entrevista. Poderá encontrar também processos que
serão compostos pelo envio do currículo; em seguida, uma prova escrita de
conhecimentos gerais e específicos; logo após, por uma dinâmica de grupo;
depois, testes psicológicos; e, por último, uma entrevista.
O PROCESSO DE SELEÇÃO
ENTREVISTA
62 CEDERJ
face, que permite a conferência e a comparação
7
das informações contidas no currículo, além de
AULA
responder às dúvidas do entrevistado. É um
processo que permite também a sua correção
durante o seu desenvolvimento etc. Se houver
alguma dificuldade de compreensão, por parte
dos candidatos, o entrevistador pode modificar
o processo, adaptando-o conforme o perfil dos
entrevistados.
Ao elaborar e aplicar uma entrevista,
fique atento aos fatores que podem influenciá-
la negativamente. Você pode esquecer de
determinados pontos importantes para estabelecer
o perfil do candidato. Pode haver, durante a
Figura 7.2: O processo de entrevista.
entrevista, a presença de ruídos tiram a atenção
do entrevistado ou, até mesmo, a sua atenção
acerca do conteúdo da entrevista. Enfim, podem acontecer diversas
situações que influenciam os processos de comunicação. A entrevista pode
apresentar algumas desvantagens como análises pessoais, que podem
se diferenciar quando feitas por entrevistadores diferentes; também é
difícil uma comparação entre candidatos diferentes, mesmo quando a
entrevista foi conduzida sempre pelo mesmo entrevistador. O candidato,
normalmente, apresenta nervosismo nas entrevistas de seleção e não
deixa transparecer todo o seu potencial. Você deve estar preparado e de
preferência, treinado, para conduzir uma entrevista porque senão pode
comprometer a seleção com a perda de informações significativas.
Para minimizar a ocorrência desses problemas, o Departamento
de Recursos Humanos terá de criar condições favoráveis ao processo de
entrevista como você pode ver a seguir:
• Construção do processo de entrevista
A construção do processo de entrevista pode variar de acordo com
as intenções do entrevistador. Ela pode ser um processo livre ou pode
ser estruturada para ter um direcionamento que proporcione a coleta de
informações relevantes para a construção do perfil do entrevistado. Você
poderá identificar quatro tipos diferentes para a construção do processo
de entrevista como veremos a seguir:
CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
64 CEDERJ
4. Entrevista não-diretiva
7
Não tem um roteiro pré-estabelecido nem preparação de questões e
AULA
respostas, pode receber o nome de pesquisa informal, exploratória
ou não-estruturada. Ela é utilizada para que o entrevistador
possa conhecer de forma mais descontraída o entrevistado e
se desenvolve de acordo com os assuntos que vão surgindo na
hora da entrevista. O entrevistador corre o risco de deixar de
fora assuntos considerados importantes para a construção do
perfil do entrevistado, além de oferece uma dificuldade maior na
comparação de um candidato com o outro.
CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
Atividade 2
2
Correlacione as frases da segunda coluna de acordo com os tipos de entrevistas
listados na primeira coluna:
(a) Entrevista totalmente padronizada
(b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas
(c) Entrevista diretiva
(d) Entrevista não-diretiva
Resposta comentada
(c) a entrevista diretiva é a construção de um roteiro de perguntas que podem ser
feitas ao entrevistado de acordo com a necessidade do entrevistador e, normalmente,
as respostas são pré-estabelecidas em questões fechadas;
(b) a entrevista padronizada apenas nas perguntas tem como característica a
utilização de um roteiro, com perguntas pré-estabelecidas, que deverá ser seguido.
As respostas poderão ser dadas de acordo com o entendimento e a capacidade de
cada entrevistado;
(d) a entrevista não-diretiva não tem um roteiro pré-estabelecido para as perguntas
e as respostas são livres, podendo o entrevistado falar o que quiser;
(a) a entrevista totalmente padronizada é aquela em que o entrevistador utilizará
perguntas prontas, já estruturadas anteriormente, e dará opções reduzidas de
respostas ao entrevistado.
66 CEDERJ
Para que a condução do processo de entrevista seja desenvolvida
7
de uma forma adequada você terá de implantar os seguintes itens:
AULA
• planejamento da entrevista – a elaboração da seqüência
deverá ser estabelecida com base nas informações coletadas sobre as
características dos candidatos e das informações sobre o cargo. A partir
daí, você deverá estabelecer as questões que poderão fornecer subsídios
para verificar se o candidato possui as exigências necessárias para ocupar
o cargo. Se o entrevistador não conhecer previamente as informações
sobre o cargo e sobre o seu ocupante, ele corre o risco de conduzir a
entrevista por um caminho que não colabore para a construção do perfil
do entrevistado;
• clima adequado – a preparação do ambiente da entrevista de modo
que ele seja calmo, silencioso, agradável e o estabelecimento de um tempo
adequado para que você possa aplicar a entrevista, evitam que os ruídos
e as interferências comprometam a entrevista, e faz com que o candidato
se sinta mais à vontade para responder as questões levantadas;
• questões relevantes – identifique antecipadamente as questões
que são relevantes e que não podem deixar de ser feitas. Isso fará com que
você tenha essas informações no momento em que precisar e facilitará
a comparação de um candidato com o outro;
• observação e avaliação – o entrevistador não pode deixar de
coletar informações e confirmar as qualificações e experiências relacionadas
no currículo do candidato. Além disso, deverá observar suas características
comportamentais e compará-las com os requisitos do cargo;
• evitar a discriminação – o entrevistador não pode deixar que
surjam temas relacionados com discriminações e que direcionem a
comportamentos preconceituosos. Deverá observar atentamente se o
candidato segue por esse caminho em suas respostas, pois isso poderá
indicar problemas futuros para a organização se ele for contratado;
• não deixe perguntas sem respostas – procure esclarecer todas as
dúvidas que podem surgir no momento da entrevista. Não se prolongue
muito nas explicações para que você não perca tempo com assuntos
secundários, mas não deixe as perguntas sem respostas;
• anotar informações ao término da entrevista. Aproveite o
momento imediatamente após o término da entrevista para anotar as
suas impressões sobre o candidato. Esse é o momento mais oportuno,
porque as informações são recentes e são de fácil lembrança, se você
CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE
CAPACIDADES
7
dicotômico e apresenta duas opções: sim ou não, certos ou errados etc.
AULA
Neste tipo de teste o candidato tem 50% de chances de erros ou acertos;
b) múltipla escolha – são questões que possuem mais de duas
alternativas, variando normalmente até cinco alternativas de respostas.
Neste caso, as probabilidades de erros ou acertos são menores porque
são distribuídas por vários itens;
c) preenchimento de lacunas – é quando o candidato tem de
completar os espaços em branco para que uma frase tenha sentido;
d) ordenação ou conjugação de pares – normalmente colocam-se
numa coluna frases aleatórias e na outra coluna, palavras que definem
as frases anteriores, cabe ao candidato colocar uma ao lado da outra;
e) escala de concordância e de discordância – é apresentada
uma frase ao candidato e ele terá variações de respostas que irão do
“concordo” até ao “discordo”;
f) escala de importância – é apresentada uma frase ao candidato
e ele terá de atribuir à essa frase uma resposta que esteja entre as
alternativas relacionadas a variação da importância que vai do muito
importante até ao pouco importante;
g) escala de avaliação – é apresentada uma frase ao candidato e ele
terá de escolher,dentre as alternativas apresentas, aquela que mais se adequa
à frase. As alternativas apresentadas variam do excelente até ao sofrível.
CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
Testes Psicológicos
Testes de personalidade
70 CEDERJ
Técnica de simulação
7
AULA
É um processo de avaliação em grupo, mais conhecida como
dinâmica de grupo. Essa técnica consiste na utilização da dramatização, ou
seja, é pedido aos candidatos que desempenhem ou que façam um trabalho
em conjunto. O avaliador observa, ao mesmo tempo, o comportamento
individual dos vários candidatos e como eles se relacionam em grupo.
Normalmente, nesse tipo de atividade, os candidatos encontram-se mais
descontraídos e apresentam um comportamento mais parecido com o do
seu do dia-a-dia, diferente da entrevista em que o candidato se apresenta
muito mais nervoso. Cada comportamento esperado estará relacionado
as exigências do cargo em questão. São utilizadas geralmente para a
seleção de candidatos a cargos que requerem habilidade interpessoal. Tal
qual os testes de personalidade, para a aplicação e análise das técnicas
de simulação também é necessária a presença de um psicólogo.
Não se esqueça que os exames médicos que confirmem a
capacidade física para o desenvolvimento do trabalho também fazem
parte do processo de seleção.
CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
Atividade 3
Você acabou de ver os testes psicológicos, os de personalidade e as técnicas de 3
Resposta comentada
Todos eles requerem a presença de um psicólogo na aplicação e na análise dos
resultados. Na verdade, eles coletarão informações que não são identificadas
claramente por um profissional que não entende de psicologia.
72 CEDERJ
Atividade Final
7
AULA
O senhor Matheus Pereira montou um processo de seleção que terá as seguintes etapas: 4
primeiro ele recebe os candidatos ao cargo e aplica uma prova que contém temas
relacionados a atualidade e temas relacionados as atividades desenvolvidas no cargo.
Numa segunda etapa, o candidato é submetido a alguns testes que permitem identificar as suas
aptidões e as suas capacidades. Na terceira etapa, são desenvolvidas brincadeiras que estão
relacionadas à construção de um abrigo na lua. Os candidatos devem montar vários grupos e cada
grupo estabelece os itens que levarão para sobreviver no abrigo. Na quarta etapa, os candidatos
fazem testes para identificar itens relacionados ao seu caráter e ao seu temperamento. Na quinta
etapa os candidatos respondem verbalmente às perguntas estruturadas antecipadamente e as
respostas serão dadas através da escolha limitada de duas alternativas disponíveis para cada
questão. Na etapa final, os três últimos candidatos se encontram com o chefe do departamento
requisitante, que conversa com cada um separadamente. A conversa não segue nenhum roteiro
pré-estabelecido para perguntas ou respostas.
Ajude o senhor Mateus a conhecer melhor o seu processo seletivo e coloque ao lado de cada
etapa o nome dos processos desenvolvidos.
Resposta
1ª etapa - _________________________________________________________
2ª etapa - _________________________________________________________
3ª etapa - _________________________________________________________
4ª etapa - _________________________________________________________
5ª etapa - _________________________________________________________
etapa final - _______________________________________________________
Resposta comentada
1ª etapa – prova escrita de conhecimentos gerais e específicos, que abordam
conhecimentos diversos sobre atualidades e conhecimentos sobre as atividades
desenvolvidas no cargo;
2ª etapa – testes psicológicos que identificam as aptidões e as capacidades dos
candidatos;
3ª etapa – técnica de simulação ou de dinâmica de grupo, que consiste na simulação
de situações desenvolvidas em grupos e permite a descontração do candidato e a
identificação do seu perfil de uma maneira mais próxima ao do seu dia-a-dia;
4ª etapa – testes de personalidade para verificar se o caráter e o temperamento do
candidato atendem às exigências do cargo;
5ª etapa – entrevista totalmente padronizada com perguntas e respostas pré-
estabelecidas;
etapa final – entrevista não-diretiva, com conversas sobre temas que surgem
espontaneamente.
CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
RESUMO
74 CEDERJ
7
AULA
Que tal um filme para descontrair um pouco? A nossa sugestão para hoje é
que você assista ao filme “O que você faria?”, de Marcelo Piñeyro. O filme
mostra a história de uma espécie de reality show corporativo, onde diversos
candidatos participam de um processo de seleção e são submetidos a vários
testes eliminatórios para a posição de Administrador de alta gerência. Você
verá que as estratégias utilizadas pela empresa são questionáveis e estranhas.
Perceba que processos desleais de seleção podem desestruturar um grupo e
pode atrair para a organização profissionais com personalidades duvidosas. Não
deixe de assistir e de se questionar até aonde você chegaria para conseguir um
emprego? Ao mesmo tempo, reflita sobre o quanto as organizações podem
exigir dos candidatos para que eles sejam selecionados?
CEDERJ 75
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
76 CEDERJ
8
AULA
Cultura organizacional
Metas da aula
Apresentar as diferentes culturas que existem
em uma organização; destacar as principais metodologias
utilizadas para interferir na cultura organizacional.
objetivos
3
identificar os fatores que interferem na cultura
organizacional;
4
estabelecer as estratégias que podem ser utilizadas
para a criação de uma nova cultura organizacional.
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu como utilizar adequadamente as técnicas de seleção
para identificar, dentre os candidatos recrutados, aqueles que estão mais aptos a
atender às necessidades do cargo vago. Na aula de hoje, você verá que, apesar de
selecionar o candidato mais adequado, ainda existem outros fatores que podem
interferir na adequação desse candidato ao cargo. Um desses fatores é a cultura
organizacional. Você verá que a cultura é a personalidade da organização; verá
também que existem culturas que são fáceis de serem identificadas e culturas
que demandam um convívio maior para a sua identificação. Além disso, você
vai conhecer os métodos utilizados para mudar a cultura de uma organização
e como a Administração de Recursos Humanos trabalha com as interferências
dos aspectos culturais em seus processos.
DEFINIÇÃO
60 CEDERJ
!
8
AULA
Observe que podem
existir várias culturas dentro
da mesma organização. Pode existir
uma cultura dominante que é imposta pela
organização e que é compartilhada por todos os
membros e podem existir subculturas que se originam
em determinados departamentos, em determinadas
unidades ou até mesmo em determinados grupos que
compartilham os mesmos significados que os diferem dos
demais membros da organização. Isso acontece porque
as pessoas são diferentes umas das outras e atribuem
valores diferenciados aos acontecimentos que
ocorrem na organização. Normalmente, a
divisão das subculturas se dá em função
de separações geográficas.
CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
Atividade 1
1
Júlia Rodrigues está muito feliz com seu novo emprego. Ela trabalha em uma das
filiais de uma grande rede varejista de produtos alimentícios. Júlia adorou o uniforme,
ela se sente como uma verdadeira executiva, pois apesar de trabalhar no balcão de
atendimento ao cliente ela usa um terninho azul-marinho que é extremamente elegante.
Seu gerente já lhe disse que ela tem de estar sempre bem-humorada ao atender os
clientes e que o atendimento rápido é norma da casa. Sua rotina de procedimentos
é bem estruturada pelos regulamentos internos. Mas o que mais agrada a Júlia é que
seu gerente é um verdadeiro líder. Ele faz com que todos se sintam valorizados e
comprometidos com o processo, diferentemente das outras filiais, que possuem um
índice muito elevado de absenteísmo e de rotatividade de funcionários. Seus colegas
de trabalho sempre fazem uma comemoração no final de cada mês para celebrar seus
aniversários. Além disso, ela já participa de um grupinho que está fazendo um consórcio
de um aparelho de DVD e a qualquer momento poderá ser sorteada. Júlia gostaria de
entender por que sua filial é diferente das demais, ao perguntar ao gerente de Gestão
de Pessoas, ele lhe informou que é por causa das subculturas organizacionais. Júlia
não conseguiu diferenciar os itens que estão relacionados com a cultura organizacional
e com as subculturas. Ajude Júlia a relacioná-los.
Resposta Comentada
62 CEDERJ
CULTURA OBJETIVA
8
AULA
Provavelmente, você já ficou impressionado ao entrar no prédio
de alguma organização e percebeu que tudo tinha um efeito mágico.
Os funcionários estavam bem vestidos, o ambiente era muito bem
decorado e o atendimento dispensado a você foi extremamente cordial.
Esses fatores que lhe impressionaram foram estruturados para causar
impacto positivo. Isso faz com que as pessoas tenham comportamentos
adequados ao ambiente e às políticas organizacionais. Esses fatores estão
relacionados com a cultura objetiva da organização e podem ser facilmente
observados por meio de aspectos como as políticas, os procedimentos,
a estrutura física, a nomenclatura dos cargos, os métodos adotados etc.
A cultura objetiva influencia a maneira de ser de cada um e se forma à
medida que os membros do grupo aceitam determinados fatores como
sendo soluções para seus problemas. A repetição desses fatores acaba
ocorrendo naturalmente, e eles passam a ser incorporados pelo grupo.
CULTURA SUBJETIVA
COGNITIVO
É aquela formada pelo conhecimento COGNITIVO das pessoas, ou seja, Está associado
à aquisição de
é aquela que está relacionada com a inteligência, com o conhecimen- conhecimento;
isto inclui o
to e com a memória de cada um. Por isso, cada fator da cultura objetiva desenvolvimento da
é captado e desenvolvido de forma diferenciada por cada membro da memória, percepção
e julgamento.
organização, formando com isso uma cultura subjetiva, ou seja, de
CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
Atividade 2
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira 2
( ) Eliana Dutra usa para trabalhar um uniforme que lhe dá uma aparência elegante.
( ) Os funcionários do Departamento de Marketing se acham superiores aos demais
funcionários da empresa.
( ) A política estabelecida pela empresa Gama S.A. é extremamente autoritária.
( ) Jaime Henriques está insatisfeito com o seu chefe e fala sobre isso com todos os
seus colegas.
( ) As salas dos diretores da empresa Alfa Ltda. são maiores do que a dos gerentes.
( ) Existe uma grande harmonia entre os funcionários do Departamento Financeiro.
( ) Adriana Gabriel sentiu falta das conversas com sua colega de trabalho que entrou
de férias.
( ) O logotipo da empresa é dourado com detalhes prateados.
Resposta Comentada
(a) O uniforme utilizado por Eliana Dutra está relacionado com a cultura objetiva,
pois pode ser facilmente observado e transmite aos observadores a intenção que a
empresa quer passar.
(b) O comportamento dos funcionários do Departamento de Marketing está
relacionado com a cultura subjetiva, ele é difícil de ser observado, mas pode ser
sentido no convívio do dia-a-dia.
(a) A política estabelecida pela empresa Gama está relacionada com a cultura
objetiva e pode ser identificada observando as normas e os regulamentos
internos.
64 CEDERJ
8
(b) O comportamento de Jaime Henriques está relacionado com a cultura subjetiva
AULA
e é tipicamente apresentado pelas pessoas que estão insatisfeitas na organização
e não está previsto nas normas e nos regulamentos;
(a) O tamanho das salas dos diretores da empresa Alfa Ltda. pode ser facilmente
observado e conferem um ar de importância na hierarquia da empresa, estando
relacionado diretamente com a cultura objetiva.
(b) A harmonia existente entre os funcionários do Departamento Financeiro só pode
ser sentida com o convívio e está relacionada com a cultura subjetiva.
(b) As conversas de Adriana Gabriel com sua colega de trabalho estão relacionadas
com a cultura subjetiva, pois não foram previstas nas normas e nos regulamentos;
(a) O logotipo da empresa está relacionado com a cultura objetiva porque pode
ser facilmente observado e confere à empresa um ar de elegância e importância
por meio da utilização de cores metálicas.
CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
POSTURAS EMPRESARIAIS
66 CEDERJ
onde estão instaladas. Observe que a organização que tem esse tipo
8
de postura irá compensar em dias que antecedem o carnaval as horas
AULA
referentes à segunda-feira para evitar um elevado número de faltas nesse
dia. E por fim, podem aparecer posturas geocêntricas, que misturam um
pouco das duas posturas anteriores, quando mantêm os valores e crenças
originais e procuram se adaptar às diferenças regionais. Como exemplo
pode acontecer o caso de uma empresa que não compensa a segunda-feira
de carnaval, mas que recompensa os funcionários que comparecem nesse
dia com uma comemoração, com incentivos financeiros, com o sorteio de
prêmios etc. Na verdade, ela não estará indo contra os valores da matriz,
mas estará valorizando as diferenças regionais, diminuindo, com esse
tipo de comportamento, as faltas que poderiam ocorrer nesse dia.
CONTRACULTURA
CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
68 CEDERJ
exigências de qualificação e experiência. A remuneração deve valorizar
8
pessoas que possuem comportamentos evidenciados na cultura desejada,
AULA
porque isso faz com que o funcionário tenha vontade de repetir os
comportamentos valorizados e reforça a cultura organizacional.
A avaliação de desempenho deve observar, no comportamento de seus
membros, os fatores que se adequam ao comportamento esperado pela
organização para a manutenção da cultura organizacional. Para garantir
a difusão da cultura organizacional, é necessário que o Departamento
de Recursos Humanos siga cinco passos básicos:
1. Fazer um diagnóstico da cultura existente na organização para
iniciar o processo de implantação da cultura desejada.
2. Identificar os fatores que não estão de acordo com os idealizados
pela organização.
3. Estabelecer em conjunto com os grupos representativos da
organização os valores que devem ser compartilhados por todos.
4. Preparar os líderes para a disseminação dos valores negociados
e estabelecidos.
5. Acompanhar constantemente os resultados da disseminação
dos valores para corrigir possíveis desvios.
!
Observe que o
Departamento de Recursos
Humanos pode manter e direcionar
a cultura organizacional desenvolvendo
um processo seletivo que seja estruturado para
encontrar o perfil adequado, criando um sistema de
remuneração que premie os comportamentos que se
destaquem e aplicando uma avaliação de desempenho
que identifiquem os comportamentos que reforcem
a cultura organizacional. Por meio das histórias, da
construção de símbolos, das estruturas físicas e
dos ritos, a cultura organizacional
é criada, mantida e reforçada.
CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
Atividade 3
Faça um trabalho de pesquisa em revistas especializadas ou na internet e verifique 3
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Você poderá ter uma resposta diferenciada de acordo com a história pesquisada,
mas, em sua maioria, você encontrará motivos que mostram que houve uma
influência significativa da personalidade, das crenças e do perfil de cada fundador
na construção da cultura organizacional, na construção dos símbolos, dos mitos, das
histórias e dos valores organizacionais compartilhados por todos os membros
da organização.
70 CEDERJ
• Trocar a liderança – quando ocorre uma troca de liderança
8
na organização, os funcionários automaticamente imaginam que as
AULA
exigências serão diferentes, nesse momento o Departamento de Recursos
Humanos pode aproveitar para mudar a cultura organizacional por meio
da figura do novo líder, que deverá estar preparado para implementar
a mudança.
Nas empresas pequenas e jovens, é mais fácil modificar a cultura
organizacional enquanto as organizações ainda são pequenas e com uma
cultura formada recentemente. Isso significa que a cultura ainda não está
enraizada no comportamento dos membros e que existe a possibilidade
de mudanças de acordo com os interesses organizacionais. Quanto maior
a organização, mais difícil a mudança cultural, pois ela envolve um
número bem maior de pessoas.
Para que uma mudança cultural possa ser implementada, é
necessário que os gestores estejam comprometidos com o processo,
dando o exemplo para os membros da organização. Quando são
exigidas mudanças de comportamento apenas dos níveis inferiores e
os gestores continuam apresentando os mesmos comportamento de
antes, o funcionário não se compromete com a nova postura, por isso,
é importante que todos os membros de uma organização, indepen-
dentemente do nível hierárquico, compartilhem a mudança. É impor-
tante, também, a criação de novas histórias e mitos que evidenciem os
aspectos que se pretende implantar na organização e substituir os que
estão em vigência.
CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
!
Não esqueça que
a mudança cultural é um
processo lento. A organização pode
mudar de imediato as metodologias
adotadas, levando a uma mudança
também imediata de comportamentos,
mas o comprometimento e a aceitação da
mudança são aspectos que devem ser
conquistados pelos gestores e que
demandam um tempo maior.
Atividade Final
Beatriz Leite trabalha no Departamento de Recursos Humanos de uma empresa de confecção
que está tendo dificuldades para competir com os produtos chineses. Além disso, Beatriz
percebeu que alguns funcionários estão fazendo um complô contra o supervisor de produção e
estão apresentando um desempenho deficiente, apesar dos incessantes pedidos do supervisor
para que a produtividade seja aumentada. A proprietária da empresa está muito triste porque
teve muito trabalho para montá-la. Ela começou confeccionando blusas em sua residência e
vendendo-as de porta em porta, carregando seu estoque num carrinho de feira. Aos poucos
suas vendas cresceram, ela passou a confeccionar suas roupas num galpão alugado e conseguiu
um contrato com uma grande rede varejista. Seus negócios cresceram vertiginosamente e hoje
a empresa exporta seus produtos para quatro países da Europa. Beatriz foi encarregada, pela
proprietária, a mudar a cultura da empresa. Ajude Beatriz, identificando quais os pontos que
podem favorecer a mudança e como ela pode criar uma nova cultura que seja compartilhada
por todos os membros da empresa.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
72 CEDERJ
8
Resposta Comentada
AULA
Como a empresa está passando por um momento de crise, significa que os funcionários
já estão predispostos para a mudança e que Beatriz pode argumentar que estas
são necessárias para recuperar a competitividade da empresa no mercado europeu.
Ela pode identificar os líderes que estão praticando a contracultura e remanejá-los
para outras atividades visando minimizar suas influências sobre os demais funcionários
da produção. Além disso, Beatriz deve criar um veículo de reprodução da história da
fundadora mostrando as dificuldades pelas quais passou para manter o negócio.
Ela pode apresentar essa história numa confraternização realizada para premiar
os funcionários que apresentem os comportamentos mais aproximados daqueles
esperados para a implementação da nova cultura. Ela também deverá treinar o
supervisor de produção para que seu comportamento seja direcionado para o reforço
da nova cultura. Não esqueça que sua resposta poderá ser diferente, de acordo com
os métodos que você adotou, mas eles deverão criar condições para que Beatriz
consiga modificar adequadamente a cultura organizacional de acordo com os
interesses da proprietária.
RESUMO
CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
74 CEDERJ
9
AULA
Socialização organizacional
Metas da aula
Apresentar o processo de socialização organizacional;
descrever os impactos da cultura organizacional no novo
funcionário; estabelecer os objetivos de um programa de orientação.
objetivos
Pré-requisitos
Você encontrará citações nesta aula que se referem aos
conteúdos estudados na Aula 8. Se você não conseguir
lembrá-los, releia os conceitos para facilitar o seu entendimento.
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
INTRODUÇÃO Você viu, na aula passada, que a cultura organizacional interfere diretamente
na vida das pessoas e atribui à organização uma personalidade própria que
a diferencia das demais organizações. Viu também que a cultura direciona o
comportamento dos membros de uma organização e aprendeu a observar suas
características e como modificá-la. Na aula de hoje, você verá a socialização
organizacional. Ela é a apresentação da empresa e serve para administrar os
impactos da cultura organizacional no desempenho do novo funcionário.
Pela socialização, a organização pode estabelecer um CONTRATO PSICOLÓGICO
CONTRATO
com o novo funcionário que funciona paralelamente com o contrato formal.
PSICOLÓGICO
É uma aceitação Ela poderá ser estabelecida através de processos diferentes e poderá adotar
informal da uma variedade de métodos para socializar o novo funcionário. Você verá, por
delimitação da
atuação entre a fim, como é desenvolvido um programa de orientação que permita que o
organização e o
novo funcionário. ingressante saiba o que a organização espera dele e que a organização saiba
o que o novo funcionário espera dela.
DEFINIÇÃO
60 CEDERJ
!
9
Observe que a
AULA
socialização é usada para
influenciar o novo funcionário a
compartilhar a cultura que a empresa
acredita ser a mais adequada. Quando esse
processo não acontece, o funcionário vai buscar
informações que minimizem suas dúvidas com os
demais funcionários e se houver a prática
da contracultura, provavelmente ele
terá mais probabilidade de
compartilhar essa visão negativa
da organização com eles.
CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
!
Observe que,
se a adaptação for
satisfatória para as duas partes,
o novo funcionário irá compartilhar
da cultura organizacional e terá uma
relação prazerosa com a organização.
Em caso negativo, ou seja, se ele se sentir
insatisfeito, poderá integrar o grupo que
pratica a contracultura, ou então poderá pedir
demissão. Se essa adaptação for negativa
para a organização, provavelmente
o novo funcionário não
permanecerá muito tempo
no emprego.
62 CEDERJ
9
AULA
Figura 9.2: O contrato psicológico.
Atividade 1
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira 1
CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
Resposta Comentada
(c) O processo de negociação ocorre quando os superiores e subordinados tentam
modificar o outro para que cada um fique em sua área de conforto.
(a) O processo de adaptação é aquele em que o novo funcionário deixa de ter
as suas rotinas para atender às rotinas da organização.
(b) No processo de personalização o funcionário tenta modificar as rotinas da
organização para adequá-las ao seu interesse.
(a) No processo de adaptação, o novo funcionário pode ter dificuldades para se
adequar às rotinas da organização.
(c) No processo de negociação, cada um tenta convencer o outro para que seus
interesses sejam atendidos.
(b) No processo personalizado, o funcionário tenta modificar a organização para
que ela possa atender a seus interesses.
64 CEDERJ
pessoas ingressando na organização na mesma data e proporciona uma
9
economia de tempo. Esse tipo de processo permite que os participantes
AULA
compartilhem as mesmas atividades e que passem a se conhecer melhor,
fazendo com que se sintam mais integrados socialmente, uma vez que
todos estão na mesma situação. Se o Departamento de Recursos Humanos
optar por utilizar uma socialização individual, ele terá de desenvolver
o processo para cada pessoa que ingressa na organização. Perceba que
esta situação demanda um tempo maior. Entretanto, ela pode dar uma
atenção personalizada a cada ingressante e é mais utilizada quando
existem poucas pessoas ingressando na mesma data. Uma organização
pode utilizar processos de socialização uniformes ou variáveis. Quando
ele é o mesmo para todos os ingressantes e se repete ao longo dos anos,
dizemos que ele é um processo uniforme. Mas se ele sofrer variações em
cada entrada de funcionários, dizemos que ele é variável, apesar de ser um
processo formal, mas que não possui um comprometimento de repetição
de um processo já montado. A vantagem dos processos uniformes é
que todos os ingressantes terão acesso ao mesmo tipo de informações
e a vantagem de um processo variável é que ele pode ser aperfeiçoado
e adaptado às exigências de cada fase da organização.
!
Não se esqueça
de que a escolha de um
processo de socialização deve levar
em consideração as características do
cargo, as políticas organizacionais, a cultura
organizacional e a disposição da organização
para disponibilizar esforços nesses processos.
Por isso, eles poderão ser diferentes de
organização para organização e de
cargo para cargo.
CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
66 CEDERJ
9
AULA
Figura 9.4: Socialização randômica.
Atividade 2
2
A fábrica de televisores de plasma “Tvbom Ltda.” realizou um processo seletivo
com três vagas para o cargo de técnico em eletrônica e outro com oito vagas para
vendedor. Você foi designado para montar um processo de socialização organizacional
para os novos funcionários. Identifique, a seguir, as vantagens de cada processo de
socialização que você poderá utilizar (formal, informal, coletivo, individual, uniforme,
variável, seriado e randômico).
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CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
Resposta Comentada
Vantagens:
• O processo formal cria uma metodologia que pode ser utilizada a qualquer
momento e para qualquer ingressante.
• O processo informal é mais direcionado e mais rápido e a sua elaboração
está a critério de cada gestor.
• O processo coletivo pode ser aplicado a várias pessoas ao mesmo tempo,
proporcionando uma economia de tempo e a mesma informação para
todos os ingressantes, além de integrar os participantes do processo.
• O processo individual pode dar um tratamento personalizado ao novo
funcionário.
• O processo uniforme permite que todos os ingressantes tenham acesso ao
mesmo tipo de informações.
• O processo variável pode ser aperfeiçoado e adaptado às exigências de
cada fase da organização.
• O processo seriado permite que o novo funcionário adquira uma visão global
do seu cargo e que se sinta mais seguro por saber a quem recorrer em caso
de dúvidas.
• O processo randômico permite que a organização direcione imediatamente
o novo funcionário para o desempenho de suas atividades quando não pode
disponibilizar alguém para orientá-lo.
68 CEDERJ
a organização corre o risco de que o funcionário desista do emprego
9
ao se defrontar com uma situação da qual ele não fazia idéia e para a
AULA
qual ele não se sente preparado. Então a empresa terá de se encarregar
de todas as etapas burocráticas de seu desligamento e se preocupar em
desenvolver um outro processo seletivo; ou chamar o segundo colocado
do mesmo processo seletivo, que não efetuou a socialização antes da
contratação e correr o mesmo risco de falta de adaptação que correu
com o outro selecionado.
2. Atividades desafiadoras e dinâmicas – se a organização busca
um profissional versátil e preparado para lidar com mudanças constantes,
o Departamento de Recursos Humanos deve inserir, no cargo, atividades
que não sejam apenas rotineiras, mas que permitam que o novo funcionário
possa mostrar e desenvolver o seu potencial, de forma que se acostume
com esse ritmo. Se ele, ao ingressar na organização, desenvolver apenas
atividades rotineiras, a possibilidade de que resista às mudanças solicitadas
pela organização são maiores do que quando ele já ingressa prepa-
rado para elas.
3. Tutoria – nesse método de socialização, o ingressante passa
a ter um funcionário como tutor, ou seja, ele poderá recorrer tal qual
você pode recorrer aos tutores de suas disciplinas, para que ele elimine
as dúvidas sobre determinados processos e explique como eles deverão
ser desenvolvidos. A presença de um tutor oferece segurança para o
ingressante, porque ele sabe a quem pode recorrer em caso de dúvidas.
Quando não existe a figura do tutor, o novo funcionário pode se sentir
intimidado a perguntar sobre o desenvolvimento de determinadas
atividades, por medo de parecer incompetente. O Departamento
de Recursos Humanos deve escolher como tutor o funcionário que
tenha domínio sobre as atividades que deverão ser desenvolvidas pelo
ingressante e o tutor deverá mostrar uma descrição clara da tarefa, com
informações técnicas e estipular os resultados que deverão ser alcançados.
A adequada informação sobre o desempenho do ingressante permite que
ele possa saber se está desenvolvendo adequadamente suas atividades
ou se deverá corrigi-las.
4. Pertencer a um grupo – algumas teorias motivacionais defendem
a idéia de que após satisfazer as necessidades básicas, o ser humano
necessita satisfazer as necessidades sociais que estão relacionadas com a
participação do indivíduo em um grupo. Se você projetar esses sistemas
CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
70 CEDERJ
Atividade 3
9
AULA
A empresa de consultoria de informática “Rede e arte Ltda.” está apresentando um 3
elevado índice de rotatividade em relação aos funcionários recém-contratados.
Além disso, ela necessita de profissionais dinâmicos e versáteis. Descreva os métodos
de socialização que a “Rede e arte” pode utilizar para satisfazer suas necessidades.
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Resposta Comentada
A “Rede e arte Ltda.” poderá aplicar a socialização antes da contratação para
reduzir a rotatividade de pessoal de novos funcionários. Esse método permite
que o candidato possa ter uma noção do que é a empresa, se terá condições de
se adaptar a ela e de desistir da vaga antes de ser contratado, ficando apenas
os candidatos que se identificaram com ela.
Ela também poderá estabelecer nas atribuições dos cargos, atividades desafiadoras
e dinâmicas que permitam que o novo funcionário possa mostrar e desenvolver
o seu potencial, de forma que se acostume com esse ritmo.
CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO
72 CEDERJ
em busca de informações necessárias para o desenvolvimento da tarefa
9
ou que estão relacionadas com seus colegas de trabalho porque já foi
AULA
apresentado a todos. Um adequado programa de orientação permite
que o novo funcionário saiba o que pode esperar da organização e que
a organização saiba o que o novo funcionário espera dela.
Atividade Final
Marlene Gomes começou no novo emprego há três dias, mas somente hoje ela irá desenvolver 4
as suas atividades. Nesse espaço de tempo, Marlene passou pelo processo de socialização
organizacional com mais dezoito ingressantes. A socialização foi estruturada da seguinte forma:
• No primeiro dia, Marlene assistiu a um filme que mostrava a história da empresa, desde
a sua fundação, passando pela sua expansão até chegar à atuação da empresa nos dias de
hoje. Depois foram realizadas várias brincadeiras para descontrair e integrar o grupo. Na hora
do almoço eles foram levados ao refeitório da empresa. Na parte da tarde eles assistiram a
palestras dos gerentes que explicavam as atividades desenvolvidas em seus departamentos
e que destacavam a dependência de cada um em relação ao outro.
• No terceiro dia, Marlene foi encaminhada ao gerente do departamento onde irá exercer
suas atividades, que lhe apresentou aos funcionários com quem irá se relacionar diretamente.
O gerente também mostrou a Marlene onde seria o seu local de trabalho, sua mesa e seu armário.
Em seguida ele destacou um funcionário para lhe repassar e orientar sobre as atividades que
irá desenvolver. Após o almoço, Marlene ficou observando como seu orientador desenvolvia
as atividades que ela deverá desenvolver.
CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
Resposta Comentada
No primeiro dia, Marlene passou por um processo de socialização formal, coletivo e
seriado. Foi um processo formal quando ela assistiu a um vídeo e conheceu a história da
organização e suas características. Nessa etapa do processo ela passa a conhecer melhor
a organização. O processo coletivo ocorreu quando ela participou da socialização em
grupo e isso possibilitou a criação de uma integração com esse grupo e a percepção de
que outras pessoas estão passando pela mesma situação. O processo seriado aconteceu
quando os gerentes apresentaram as características de vários departamentos, permitindo
que Marlene tenha uma visão global das atividades desenvolvidas na empresa.
No segundo dia, também aconteceu um processo seriado que permitiu que Marlene pudesse
comparar a realidade com as informações dadas pelos gerentes no dia anterior.
No terceiro dia, Marlene finalizou o processo seriado com o seu acompanhamento por um
orientador que facilitou o desenvolvimento de suas atividades, fornecendo-lhe informações
necessárias e suporte para esclarecer as dúvidas.
A socialização de Marlene ocorreu após a sua contratação e serviu para minimizar as suas
expectativas e para prepará-la para o desempenho de suas atividades por meio de programas
de integração e de tutoria desenvolvidos ao longo dos três dias iniciais de trabalho.
Realmente o primeiro dia de desenvolvimento de atividades de Marlene foi totalmente
diferente do primeiro dia de um funcionário que não passou por um programa de
socialização. Marlene possui informações suficientes para minimizar a sua ansiedade e
valorizar as suas expectativas, diferente do profissional que não participou desse processo
e que se apresenta ansioso no primeiro dia de trabalho, cheio de dúvidas e buscando
informações que possam direcionar o seu comportamento.
RESUMO
74 CEDERJ
9
AULA
a socialização organizacional como o formal, o informal, o coletivo, o
individual, o uniforme, o variável, o seriado e o randômico. A escolha de
um processo de socialização deve levar em consideração as características do
cargo, as políticas organizacionais, a cultura organizacional e a disposição
da organização para disponibilizar esforços nesses processos. Por isso,
eles poderão ser diferentes de organização para organização e de cargo
para cargo. Os métodos de socialização organizacional podem ocorrer
antes da contratação, por meio de atividades desafiadoras e dinâmicas,
com suporte de um tutor, com o ingresso do novo funcionário em um
grupo de trabalho e através de programas de integração. As informações
apresentadas em um programa de socialização devem estar relacionadas
com assuntos organizacionais, benefícios oferecidos, relações de trabalho e
deveres do funcionário. Se o departamento de Recursos Humanos der todas
as informações necessárias ao ingressante, por meio de um programa de
integração estruturado, ele se sentirá menos ansioso e mais consciente da
realidade da organização. Um adequado programa de orientação permite
que o novo funcionário saiba o que pode esperar da organização e que
a organização saiba o que o novo funcionário espera dela.
CEDERJ 75
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
76 CEDERJ
10
AULA
Administração de carreira
Metas da aula
Apresentar o processo de desenvolvimento
de carreira; escrever os principais pontos de
um planejamento de carreira; relacionar as
ferramentas que podem ser utilizadas para
facilitar o desenvolvimento de carreiras.
objetivos
INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu como a empresa é apresentada para o novo
funcionário pela socialização organizacional. Na aula de hoje, você verá a
administração de carreira. Esse é um instrumento valioso para que a empresa
possa se programar e aproveitar todo o potencial de seus funcionários.
Durante muitos anos, a administração de carreira era uma atividade exclusiva
da organização. Entretanto, hoje em dia, ela passa a ser compartilhada com
o funcionário. Além disso, você verá como a organização utiliza as principais
ferramentas para orientar seus membros para o planejamento de carreiras.
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
40 CEDERJ
exclusiva da organização e cabia ao funcionário se empenhar para
10
obter bons resultados nos seus programas de treinamento ou de
AULA
desenvolvimento. O processo de globalização aumentou significativamente
a competitividade entre as organizações e muitas deixaram de investir no
CAPITAL INTELECTUAL por medo de perder investimentos com a saída desse CAPITAL
INTELECTUAL
profissional. Em função disso, muitas organizações procuram promover
É o investimento
seus funcionários ou captar no mercado de trabalho aqueles funcionários das organizações
que já possuem um desenvolvimento profissional e que não precisam de no desenvolvimento
do conhecimento de
grandes investimentos em suas carreiras. Na verdade, esses profissionais seus membros. Nesse
caso, a organização
necessitam apenas de treinamentos para adaptação ao cargo. não tem domínio de
seu investimento,
mas sim o
funcionário que
!
sofreu o processo de
desenvolvimento.
Perceba que
o treinamento está
relacionado com as atividades que
serão repetidas várias vezes para que você
possa dominar o processo. Ele está relacionado
com o seu desempenho atual e imediato. Veja que
você pode fazer um treinamento para aprender a utilizar
um programa de computador que confecciona a folha de
pagamentos de sua organização. Durante o treinamento, você
será apresentado ao programa, fará várias simulações até se sentir
confiante para utilizá-lo sem o acompanhamento do seu instrutor.
Já o desenvolvimento está relacionado com os processos que
permitem que o funcionário construa uma visão abrangente do
processo de trabalho. Pelo desenvolvimento, o funcionário pode
propor melhorias no processo de trabalho ou pode ocupar cargos
futuros. Veja que seus resultados não são imediatos, mas
serão visualizados a longo prazo. Hoje você está buscando
o desenvolvimento de sua carreira ao fazer um curso
superior em Administração. Ele vai lhe proporcionar
a possibilidade de ocupar cargos mais
elevados na hierarquia organizacional
e leva alguns anos para ser
completado.
CEDERJ 41
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
42 CEDERJ
Atividade 1
10
AULA
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira: 1 2
(a) Movimentação vertical
(b) Movimentação horizontal
(c) Promoção por tempo de casa
(d) Contratação externa
(e) Treinamento
(f) Desenvolvimento
Resposta Comentada
(e) O treinamento é caracterizado pelo treino pela repetição das atividades até
que o profissional se sinta apto para realizá-las sozinho. O aprendizado será
utilizado imediatamente.
(b) A movimentação horizontal ocorre quando um profissional desenvolve
outras atividades além das que estava acostumado a desenvolver e recebe um
adicional na remuneração por isso. Nesse caso, não há uma mudança de nível
hierárquico.
(a) Na movimentação vertical, o funcionário passa a ocupar um nível hierárquico
mais alto, com novas atribuições e com um salário maior.
(c) A promoção por tempo de casa ocorre quando o profissional continua
desenvolvendo as mesmas atividades, mas recebe um salário maior porque
ultrapassou um limite de tempo de trabalho na organização.
CEDERJ 43
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
44 CEDERJ
Alguns funcionários destinam todo o tempo disponível para a construção
10
de sua carreira e não dão a devida atenção à sua vida pessoal, quando
AULA
atingem o nível esperado em sua carreira, percebem que não construíram
uma vida pessoal adequada e se tornam frustrados, apresentam crises de
auto-estima e de insatisfação por terem perdido muitos acontecimentos
em suas vidas pessoais. Nessa fase, qualquer tipo de incentivo não irá
recuperar os anos perdidos. A identificação dos platôs de carreiras para
cada cargo possibilita que a organização possa desenvolver atividades
que minimizem essas situações como o investimento no desenvolvimento
profissional, a implementação de projetos sociais que envolvam a família
ou que possibilitem um melhor convívio com ela etc. Pelo planejamento de
carreira, o funcionário passa a conhecer suas verdadeiras possibilidades
de crescimento profissional e, a partir daí, pode concentrar seus esforços
para aproveitar as oportunidades.
CEDERJ 45
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
Atividade 2
Daniela Alves sempre foi uma profissional muito dedicada e comprometida com 2
a organização. Nos últimos tempos, ela começou a se sentir insatisfeita com as
atividades que desenvolvia em seu cargo. Ela foi procurar informações no departamento
de Recursos Humanos para saber as suas possibilidades de promoção. Lá, ela ficou
sabendo que chegou ao platô de sua carreira porque não possui nível universitário. Ajude
Daniela Alves a compreender melhor a informação que lhe foi repassada, explicando
quando ocorre um platô de carreira e estabelecendo situações que podem ocorrer para
que essa situação seja modificada.
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46 CEDERJ
10
Resposta Comentada
AULA
Um platô de carreira ocorre quando uma pessoa chega ao seu limite de
promoção. Daniela Alves pode procurar outras organizações que lhe contratem
para um cargo com um nível hierárquico superior ou pode iniciar, por conta
própria, um curso superior para ter a possibilidade de ser promovida quando
terminá-lo. Ela pode, também, verificar se existe a possibilidade de a organização
ajudar no financiamento desse curso.
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
CEDERJ 47
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
! Os conhecimentos,
as habilidades, as capacidades
e as aptidões, assim como as aspirações
de carreira, mudam à medida que o indivíduo
amadurece. A passagem por vários estágios do
desenvolvimento profissional faz com que ele
venha a se conhecer melhor e a identificar com
mais facilidade suas necessidades e
aspirações.
48 CEDERJ
NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO
10
AULA
Você viu, nas aulas anteriores, que as formas de relacionamento
da organização com seus subordinados sofreram inúmeras mudanças ao
longo dos anos. Os cargos estão se tornando cada vez mais flexíveis para
lidar com essas mudanças e incorporam um número cada vez maior de
atividades diferenciadas. Essa abrangência dos cargos faz com que as
organizações passem a ter menos pessoas desenvolvendo as atividades de
um departamento do que em anos anteriores. Essa redução do número
de pessoas, normalmente, é acompanhada pela diminuição do custo
com folha de pagamento, que nem sempre significa uma economia para
a organização. Os recursos destinados para a folha de pagamento no
passado agora são direcionados para o desenvolvimento da carreira de
seus profissionais ou aplicados no oferecimento de salários mais atrativos.
Assim, os profissionais que passam a ter um número de atribuições
maior do que em anos anteriores podem se sentir recompensados ou
atrair profissionais que já estejam preparados no mercado de Recursos
Humanos. Hoje em dia, as organizações procuram por profissionais mais
flexíveis e versáteis e que tenham uma visão integrada das diferentes
atividades que desempenham. O profissional, com esse perfil, compreende
melhor as necessidades da organização, está mais preparado para
trabalhar em equipe e está mais apto para se adequar às necessidades
de um mercado globalizado que exige que, a cada dia, as organizações
tenham produtos ou serviços diferenciados, com novas tecnologias e
com maior qualidade.
CEDERJ 49
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
! Não se esqueça
de que para atender às
necessidades da organização você
necessita desenvolver um perfil adequado para
ocupar o cargo que almeja. Por isso, não deixe de
se especializar, de buscar um diferencial competitivo,
fazendo cursos de idiomas e cursos de curta duração
que podem incrementar o seu currículo, além do
seu curso de graduação em Administração.
A quantidade de títulos pode fazer com
que você se destaque em sua
carreira.
50 CEDERJ
de prova, que serão compensadas em outros dias de trabalho, dispensas
10
remuneradas para que ele possa participar de congressos e seminários
AULA
sobre temas relacionados ao seu desenvolvimento profissional; ajuda
no financiamento de cursos que permitam o crescimento do funcionário
dentro da hierarquia organizacional etc. Essas condições favoráveis fazem
com que o funcionário se sinta reconhecido pela organização porque
existe uma compreensão de suas necessidades individuais. A Gestão de
Pessoas nada mais é do que a valorização das pessoas que integram uma
organização. Se a organização não pode financiar o desenvolvimento
de seus funcionários, é importante que ela, pelo menos, crie condições
favoráveis para que eles se desenvolvam por conta própria.
CEDERJ 51
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
Atividade 3
Você viu que, ao longo da trajetória profissional, o indivíduo passa por 4
inúmeros estágios em sua carreira. Note que sua evolução está relacionada a
uma constante busca pela conciliação de seus objetivos pessoais com os objetivos
organizacionais. Você ocupa o cargo de Gerente do departamento de Gestão de
Pessoas e deve desenvolver uma política que atenda aos objetivos organizacionais e
pessoais ao mesmo tempo para um profissional que se encontra no terceiro estágio
de desenvolvimento de carreiras. Que procedimentos você deve implementar visando
à permanência do funcionário na organização?
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_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
No terceiro estágio, o profissional encontra-se no início de sua carreira e está
buscando o seu crescimento profissional. É importante que sua disposição seja
aproveitada e que a empresa desenvolva atividades que possibilitem uma visão
global do departamento. Essa empresa pode oferecer salários mais atrativos se
ele participar dos programas de desenvolvimento de pessoal elaborados pela
organização. Essa possibilidade vai tornar o funcionário mais ativo e motivado por
saber que sua organização se preocupa e investe em seu desenvolvimento. Não
se esqueça de que sua resposta pode ser diferente, mas deve estar relacionada
com programas que satisfaçam a ambas as partes.
52 CEDERJ
Testes psicológicos – são os mesmos utilizados no processo de
10
seleção e servem para que o participante possa conhecer melhor suas
AULA
habilidades e seus interesses.
Avaliação de desempenho – são realizadas em períodos preesta-
belecidos pela organização e servem para verificar se o desempenho
do funcionário está de acordo com o esperado pelo cargo. O feedback
de seu desempenho possibilita a correção ou a manutenção de seu
comportamento e pode ser um indicador para possíveis promoções.
Projeções de promoções – são realizadas pelos gerentes e indicam
os profissionais que podem ser promovidos, para que cargos e que
necessidades de desenvolvimento eles possuem. Ao verificar sua projeção
de promoção, o funcionário passa a conhecer suas possibilidades de
conhecimento dentro da organização e quais os comportamentos que
precisam ser melhorados para avançar na carreira.
Planejamento de sucessão – está relacionado com a ocupação de
cargos mais complexos e com salários mais elevados. Podem ocorrer casos
em que não acontece uma promoção, mas um incremento de atividades
em seu cargo acompanhado por um aumento salarial proporcional.
Aconselhamento individual – serve para conscientizar o funcio-
nário de suas atuais responsabilidades. Facilita a identificação das
pretensões funcionais do funcionário e sua conscientização do empenho
que deverá ter para realizar as suas pretensões. Normalmente é realizado
com o superior imediato.
Serviços de informação ao funcionário – fazem com que as
informações relacionadas ao desenvolvimento de carreira cheguem até
o funcionário pelos instrumentos a seguir:
a. Inventário de habilidades: concentra as informações sobre as
capacidades e as habilidades de cada funcionário. Ele deve ser atualizado
constantemente para que o departamento de Recursos Humanos saiba
os potenciais de seus funcionários e facilite as projeções de promoção.
b. Mapa de carreira: é um instrumento que apresenta as possíveis
direções e oportunidades de carreiras, disponíveis na organização pelo
desenho das seqüências de carreira que cada cargo pode possibilitar em
uma organização. Ao observar um mapa de carreira, você pode identificar
o seu cargo em um determinado nível organizacional e as oportunidades
de promoção que poderá ter a partir dele. Isso facilita a sua visão de até
aonde você pode chegar na hierarquia organizacional.
CEDERJ 53
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
Atividade Final
Isabel Santos está participando de um programa de desenvolvimento de carreira 5
Resposta Comentada
O primeiro passo de Isabel foi consultar o mapa de carreiras. Por ele, ela visualizou os
caminhos que sua carreira poderia percorrer e pôde estabelecer os esforços que teria
de fazer para desenvolvê-la. Em seguida, ela utilizou a avaliação de desempenho para
corrigir suas falhas e se adequar para satisfazer os objetivos organizacionais. Por último,
ela utilizou o centro de recursos de carreira para adquirir as informações necessárias
que possibilitassem o seu desenvolvimento.
54 CEDERJ
10
RESUMO
AULA
O desenvolvimento de carreiras está relacionado com diversos cargos que
uma pessoa ocupa ao longo de sua trajetória profissional. Durante muitos
anos, a movimentação de cargos foi feita pelo tempo de casa. Entretanto,
o processo de globalização fez com que muitas organizações deixassem de
investir no capital intelectual. Atualmente, o desenvolvimento de carreiras
é compartilhado com o funcionário e, para alcançar a competitividade, a
organização deverá estruturar um planejamento em que todos os funcio-
nários estejam integrados com a estratégia da organização. Um planejamento
de carreira bem estruturado pode possibilitar carreiras bem-sucedidas para
os funcionários de uma organização. Os conhecimentos, as habilidades, as
capacidades e as aptidões, assim como as aspirações de carreira mudam
à medida que o indivíduo amadurece. A passagem por vários estágios do
desenvolvimento profissional faz com que o funcionário venha a se conhecer
melhor e identifique, com mais facilidade, suas necessidades e aspirações.
Hoje em dia, as organizações procuram por profissionais mais flexíveis e
versáteis e que tenham uma visão integrada das diferentes atividades que
desempenham. Para criar condições que facilitem o desenvolvimento por
iniciativa própria de seus funcionários, a organização poderá utilizar como
ferramentas os centros de avaliação, os testes psicológicos, a avaliação de
desempenho, as projeções de promoções, o planejamento de sucessão,
o aconselhamento individual e os serviços de informação ao funcionário.
As organizações que se preocuparem com o desenvolvimento de carreira
de seus funcionários terão pessoas mais comprometidas com os processos
e mais motivadas.
Vamos descontrair? A nossa sugestão para a aula de hoje é que você assista ao
filme A firma com Gene Hackman e Tom Cruise. No filme você vai ver a história
de um ambicioso advogado que se emprega em uma pequena firma de advocacia.
A carreira dele cresce rapidamente, elevando o seu padrão de vida. Entretanto,
isso não é suficiente para lhe trazer tranqüilidade, pois as questões éticas da firma
são conflitantes com os seus valores. Perceba que a sua evolução na carreira foi
conquistada com muito empenho pessoal, mas ao mesmo tempo, o preço pago por
isso é desesperador. Esse filme é útil para sensibilizar as pessoas de que a construção de
uma carreira deve respeitar os valores pessoais e a ética para que o profissional possa
desfrutar com tranqüilidade e satisfação os resultados oriundos de seus esforços.
CEDERJ 55
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
56 CEDERJ
Gestão de Pessoas I Volume 2
SUMÁRIO
Aula 11 – Desenho de cargos ................................................................ 7
Márcia Cova / Edival Dan
Referências............................................................................................. 129
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
11
AULA
Desenho de cargos
Metas da aula
Apresentar os diferentes modelos de desenho de cargos;
destacar os principais aspectos motivacionais
proporcionados pelo desenho de cargos.
objetivos
4
relacionar as condições que podem proporcionar
motivação ao ocupante do cargo.
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
INTRODUÇÃO Na aula passada você viu a administração de carreiras, seu significado, seus
objetivos, suas vantagens e o seu desenvolvimento para atender aos objetivos
pessoais e organizacionais. Na aula de hoje, você verá como o desenho
de cargos é utilizado pelas organizações para identificar as competências
básicas necessárias no local de trabalho, de forma que o ocupante do cargo
possa estar preparado para desenvolver suas atividades. Ao mesmo tempo,
a organização conhece antecipadamente o que pode esperar de um cargo e
conseqüentemente de seu ocupante. Você verá que, para desenhar um cargo,
poderá utilizar modelos que facilitarão o processo. A partir daí, você verá as
vantagens e os resultados que poderá obter ao desenhar adequadamente
um cargo e quais os aspectos motivacionais que um cargo desenhado pode
proporcionar ao seu ocupante.
DEFINIÇÃO
8 CEDERJ
!
11
Observe que, através
AULA
da visualização do cargo no
organograma, você poderá identificar
em qual departamento o cargo está
localizado, os cargos que lhe são superiores em
nível de poder e os cargos que estão subordinados
a ele. Você poderá observar também as relações com
outros cargos que estão no mesmo nível hierárquico.
O cargo representa, para o seu ocupante,
a possibilidade de ter uma profissão que
possa facilitar sua inserção no
mercado de trabalho.
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
10 CEDERJ
adequado, facilita a avaliação do seu desempenho e tem as informações
11
necessárias para oferecer uma remuneração merecida para aqueles que
AULA
se destacam.
• Relação interpessoal
Ao evidenciar a necessidade de apresentar competências rela-
cionadas com a capacidade de desenvolver adequadamente relações
interpessoais no desempenho das atividades de um cargo, você estará
mostrando que para ocupar este cargo, o profissional deverá saber
trabalhar em equipe, compreendendo e harmonizando as limitações
de cada um, além de saber atender satisfatoriamente todas as pessoas
que se relacionam com o seu cargo como superiores, subordinados,
clientes, fornecedores etc. Esse profissional terá de saber negociar e
exercer a liderança de forma que as relações entre os participantes da
organização sejam facilitadoras para o alcance dos objetivos pessoais
e organizacionais.
• Utilização de informações
Perceba que ao acessar a internet, você vai se deparar com
uma enorme quantidade de informações e que você terá de fazer uma
seleção preliminar dos conteúdos que lhe interessam. Nas organizações,
o processo ocorre de forma semelhante. A cada dia surgem diversas
informações e é muito difícil acessar todas as que estão disponíveis.
Algumas chegam a ser completamente desnecessárias. Saber acessar
as informações adequadas é primordial para que a organização esteja
atualizada e informada sobre as questões que envolvem seu dia-a-dia.
Ao desenhar um cargo que irá trabalhar com informações você deverá
deixar claro que esse profissional terá de saber como selecioná-las,
organizá-las e disponibilizá-las de forma que elas possam ser utilizadas
no momento em que forem necessárias.
VISÃO HOLÍSTICA
• Utilização de sistemas
É uma visão
Ao desenhar um cargo que necessita da capacidade de saber abrangente dos
processos; é uma
utilizar sistemas você deverá evidenciar que o profissional para ocupar
visão global.
este cargo deverá ter uma visão integrada dos processos de trabalho da O profissional
que tem uma
organização e das relações sociais de forma que ele possa compreender visão holística da
organização consegue
o seu funcionamento e a partir daí monitorar, corrigir e melhorar os compreender
sistemas, ou até mesmo redesenhá-los, se for necessário. Perceba que como os diversos
processos se integram
este tipo de competência se faz necessária principalmente para cargos para compor a
organização.
gerenciais, em que o profissional deverá ter uma VISÃO HOLÍSTICA que facilite
uma tomada de decisão harmônica para toda a organização.
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
• Utilização de tecnologias
Ao desenhar um cargo que evidencia as competências de
um profissional que sabe utilizar as tecnologias necessárias para o
desenvolvimento das atividades de um cargo, você estará relacionando
as competências que se destacam nos profissionais que sabem trabalhar
com uma variedade de tecnologias e, além disso, sabem como empregá-las
da melhor maneira possível para que o processo de trabalho seja
aprimorado a cada dia. Esse profissional deverá identificar e resolver
problemas nos equipamentos.
Perceba que cada competência está vinculada a um cargo especí-
fico, sendo que o ocupante pode ter mais de uma competência para
desenvolver as atividades de um cargo.
12 CEDERJ
Atividade 1
11
AULA
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira de forma que você 1
estabeleça as competências básicas que cada profissional deverá ter para um bom
desempenho:
Respostas Comentadas
(c) O Senhor Manuel Joaquim precisa saber utilizar adequadamente as informações
disponíveis para obter todas as informações que lhe possibilitarão um diagnóstico
completo das oportunidades de investimento para a organização.
(b) Para atender clientes localizados em diversos pontos do país, Júlia Dalboni
precisa ter habilidade interpessoal que lhe permita um relacionamento
adequado com clientes com diferentes características culturais.
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
14 CEDERJ
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
11
AULA
A busca pelo aumento da produtividade sempre direcionou a
construção de metodologias que pudessem aperfeiçoar os processos de
trabalho. Em virtude disso, a metodologia de desenho de cargo sofreu
alterações ao longo dos anos, visando melhorar, a cada modificação,
o desempenho do ocupante do cargo. Você verá que o desenho de cargos foi
desenvolvido basicamente sob as perspectivas de três modelos a seguir:
• Modelo clássico ou tradicional
Este modelo se baseia no conteúdo do cargo e foi construído
pelos engenheiros da administração científica que implantaram a
fragmentação da tarefa, de forma que o operário deixasse de produzir
o produto por inteiro e passasse a produzir apenas parte do produto.
A partir daí, ele se torna um especialista nessa parte do produto, porque
repete várias vezes o mesmo processo de trabalho e conseqüentemente,
adquire agilidade e rapidez na produção, aumentando significativamente
a sua produtividade. Esse modelo se baseia na descrição detalhada de
todos os movimentos necessários para a execução da tarefa, conforme
lhe é ordenado e de acordo com o que está previsto nos manuais de
procedimentos. Apesar de aumentar a produtividade, esse tipo de modelo
de desenho de cargos acarreta algumas desvantagens que acabam por
comprometer a eficiência do processo. Dentre essas desvantagens, você
pode observar as seguintes:
a. a repetição intensiva dos mesmos movimentos torna os cargos
monótonos e provoca desatenção porque o funcionário acredita que
já domina o processo e isso pode causar acidentes de trabalho e/ou
doenças ocupacionais.
b. O funcionário deixa de ter a visão completa do processo de
trabalho e passa a se concentrar apenas numa parte dele, perdendo
a capacidade de saber produzir o produto por inteiro.
c. As relações de trabalho se tornam comprometidas por falta de
interação e de discussão sobre o processo de trabalho. As chefias mandam
e os subordinados executam o trabalho, sem a possibilidade de intervir
para criticar o processo ou para sugerir melhorias.
d. O aumento da produtividade do operário não é acompanhado
por um aumento proporcional do salário, causando insatisfação, queixas
e reivindicações.
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
Eu poderia
eliminar várias etapas
deste processo, mas eles
não aceitam as
minhas sugestões...
16 CEDERJ
as relações de trabalho de forma que as pessoas pudessem construir
11
relações sociais no local de trabalho que provocassem um espírito de
AULA
cooperação e motivação e conseqüentemente alcançassem um aumento de
produtividade. Perceba que neste modelo as preocupações se concentram
nos fatores que influenciam o cargo e não na sua construção, ou seja,
se preocupam em proporcionar ao ocupante do cargo as condições
necessárias para o bom relacionamento social e conseqüentemente um
adequado desenvolvimento de suas atividades. Este modelo se baseia
nas pessoas e nas relações sociais.
• Modelo contingencial
A busca por um modelo de construção de cargos que pudesse
abranger um maior número de variáveis para facilitar a interação do
ocupante com o desenvolvimento das tarefas do cargo provocou o
desenvolvimento do modelo contingencial. Nesse modelo, as organizações
envolvem não só o ocupante e as pessoas que se relacionam com ele,
mas também a estrutura organizacional e as tarefas desenvolvidas.
Perceba que, neste modelo, o desenho do cargo terá de ser adaptado às
três variáveis (pessoas, tarefas e estruturas organizacionais), tornando o
modelo mais versátil para atender às necessidades atuais que envolvem
ambientes organizacionais mais dinâmicos, com novas tecnologias, com
profissionais com um nível de capacitação mais elevado e com o aumento
da competitividade em função do processo de globalização.
A utilização do modelo contingencial facilita a construção de
cargos em que o ocupante possa interagir com mais facilidade com os
outros membros da organização por meio do trabalho em equipe ou do
exercício da liderança. Ao desenhar um cargo sob a perspectiva do modelo
contingencial, você deverá pensar qual o perfil de profissional que você
quer, de forma que ele possa desenvolver as atividades adequadamente,
que possa interagir com os outros ocupantes e que possa ser flexível o
suficiente para executar o número de tarefas necessário para a integração
do processo produtivo. Com este raciocínio é que as organizações
procuram por profissionais multifuncionais, polivalentes, flexíveis.
Na verdade, elas estão procurando pessoas que possam desenvolver
várias atividades no exercício de um cargo.
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
!
Você terá de
se preocupar também
em relacionar as tarefas que serão
desenvolvidas pelo ocupante do cargo.
A idéia de que um cargo deveria ter tarefas
predeterminadas é substituída no modelo
contingencial pela idéia de que o ocupante terá
atividades relacionadas a uma determinada
área e, com isso, se cria a possibilidade
de desenvolvimento de tarefas além
daquelas tradicionais para um
determinado cargo.
18 CEDERJ
Atividade 2
11
AULA
Isabela Vitória trabalha no Departamento de Gestão de Pessoas e recebeu a tarefa de 2
desenhar os cargos de Operário de linha de montagem, de Supervisor de Produção e
de Gerente de Produção. Isabela Vitória desenhou os cargos, respectivamente, de acordo
com o modelo tradicional, com o modelo humanista e com o modelo contingencial.
Agora Isabela Vitória precisa justificar cada desenho junto ao Gerente Geral de sua
organização. Usando as definições que acabamos de estudar, ajude Isabela a elaborar
uma justificativa que mostre por que ela utilizou um modelo diferente para cada cargo
desenhado (Operário de linha de montagem/modelo tradicional, de Supervisor de
Produção/modelo humanista e o de Gerente de Produção/modelo contingencial).
Respostas Comentadas
a. Operário de linha de montagem/tradicional
O modelo de desenho de cargos mais adequado para estruturar o cargo de
operário de linha de montagem é o tradicional porque ele torna o operário
um especialista do processo de trabalho e, conseqüentemente, permite que
adquira agilidade e rapidez na produção.
b. Supervisor da linha de montagem/humanista
Como o supervisor tem de se relacionar com vários subordinados, o desenho
humanista permite que ele incremente as relações de trabalho de forma que
possam ser construídas relações sociais que provoquem um espírito de
colaboração e motivação.
c. Gerente de Produção/contingencial
O gerente encontra-se num nível organizacional mais elevado e necessita
ter conhecimentos mais abrangentes, por isso, um desenho deste cargo que
envolva pessoas, tarefas e estrutura organizacional torna o cargo mais versátil
para atender às necessidades atuais.
CEDERJ 19
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
!
O desenho de cargos
nem sempre causa impactos
positivos em seus ocupantes. Fique
atento às reações e sentimentos apresentados
pelos ocupantes dos cargos que forem enriquecidos,
pois eles podem se sentir explorados pelo acréscimo de
atividades extras ou pelo acréscimo de atividades diferentes
daquelas que estava habituado a desenvolver. Isso também pode
trazer insegurança ao ocupante, por se sentir incompetente para
desenvolver as novas atividades que lhe estão sendo apresentadas.
Para contornar estas situações indesejadas, você terá de treiná-lo e
dar a ele todo o suporte necessário para o desenvolvimento da nova
tarefa, terá de mostrar a razão e o significado do enriquecimento
do cargo e mostrar o grau de autonomia e responsabilidade
que ele terá. Após isso, você conseguirá aproveitar melhor
o potencial do ocupante do cargo desenhado
através da adequação das suas habilidades
e competências para as tarefas
desenvolvidas.
20 CEDERJ
As responsabilidades atribuídas ao ocupante farão com que ele
11
possa descobrir como seus esforços interferem diretamente no alcance dos
AULA
resultados. Assim você terá um profissional mais integrado e consciente
da sua importância para a organização.
Atividade 3
Observe o seguinte organograma: 3
Supervisor de
Produção
Resposta Comentada
Para enriquecer verticalmente o cargo de Auxiliar de Produção ele poderá
desenvolver algumas atividades do Supervisor de Produção que possui um nível de
complexidade maior e que poderá lhe proporcionar desafios. Já o enriquecimento
horizontal pode ser feito através da troca de algumas tarefas com as tarefas
do Operador de linha de montagem. Apesar de serem diferentes das que está
acostumado a fazer, elas terão o mesmo nível de complexidade das suas tarefas
e poderão proporcionar um dinamismo ao cargo.
CEDERJ 21
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
!
A conquista de
profissionais motivados
ocorre quando a organização
cria as condições necessárias para que
o profissional se torne motivado. Não se
esqueça de que a motivação é um processo
intrínseco ao ser humano e que pode variar de
pessoa para pessoa. Nem todos os benefícios que
você oferecer irão motivar da mesma forma todos os
profissionais. Alguns se sentirão motivados e outros
poderão se sentir indiferentes diante de desafios e
de tarefas diferenciadas. Entretanto, na maioria dos
casos os profissionais se tornam motivados quando
percebem qual é o significado de seu trabalho.
Para isso, você terá de oferecer uma variedade
de tarefas combinadas que dêem
a ele a visão de conjunto
do processo.
22 CEDERJ
11
Tenho de deixar
AULA
tudo bem limpinho
para que todos se
sintam bem quando
chegarem para
trabalhar.
CEDERJ 23
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
Atividade Final
Você foi encarregado de desenhar um cargo sob o ponto de vista do modelo contingencial, 4
com um enriquecimento vertical, além disso, você terá de proporcionar condições que
favoreçam a motivação do ocupante do cargo. Com base nessas informações, descreva
as características do desenho que você terá de fazer.
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Resposta Comentada
O desenho de um cargo sob o ponto de vista do modelo contingencial permite que o
ocupante do cargo possa desenvolver atividades diferenciadas em um mesmo cargo,
eliminando a monotonia e exigindo uma atenção maior para o desenvolvimento das
tarefas, principalmente se for utilizado um enriquecimento vertical que permite que o
cargo seja incrementado com atividades de cargos em níveis organizacionais superiores
e que provocam desafios. Além disso, para que o ocupante se torne motivado, a
organização terá de desenvolver um canal de comunicação que lhe informe
a importância do seu trabalho, suas responsabilidades sobre os resultados obtidos
e os esforços que deverão fazer para alcançar os resultados esperados.
24 CEDERJ
11
RESUMO
AULA
O desenho de cargos apresenta detalhadamente o conteúdo de cada cargo,
discriminando as atividades desenvolvidas, os métodos de trabalho e sua
posição na hierarquia da organização. O desenho de cargos também é uma
forma de estabelecer o grau de autoridade e as limitações de cada cargo.
As competências mais relevantes para quase todos os cargos estão
relacionadas com a administração de recursos, com relações interpessoais,
com a utilização de informações, de sistemas e de tecnologias. Cada
competência estará vinculada a um cargo específico, sendo que o ocupante
poderá ter mais de uma competência para desenvolver as atividades de
um cargo. A busca pelo aumento da produtividade sempre direcionou a
construção de metodologias que pudessem aperfeiçoar os processos de
trabalho. Em virtude disto, a metodologia de desenho de cargo sofreu
alterações ao longo dos anos, visando melhorar, a cada modificação, o
desempenho do ocupante do cargo. O desenho de cargos foi desenvolvido
basicamente sob as perspectivas de três modelos: o modelo clássico ou
tradicional, o modelo humanista e o modelo contingencial, cada um com
suas características e metodologias que se aplicam às situações específicas de
cada organização. Uma das vantagens de se utilizar um desenho de cargos
enriquecido é que ele provoca uma troca de tarefas para que o ocupante
do cargo se sinta em constante evolução e que não caia no marasmo e na
monotonia que podem desanimá-lo no desenvolvimento de suas tarefas.
Um desenho de cargo poderá provocar motivação se o funcionário souber
a importância do seu trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais,
quando ele se sentir responsável pelos resultados obtidos e quando ele
souber o que deverá fazer para alcançar os resultados esperados.
CEDERJ 25
12
AULA
Descrição e análise
de cargos
Metas da aula
Apresentar as características da descrição e da análise
de cargos; destacar as principais metodologias
de construção do processo.
objetivos
1
estabelecer diferenças entre a análise e a descrição
de cargos;
4
estabelecer as influências da descrição e análise de
cargos em cada um dos processos da administração
de Recursos Humanos.
Pré-requisito
Ao longo desta aula, você encontrará várias referências sobre os
conceitos de desenho de cargos que poderão
ser encontrados na Aula 11.
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu que o desenho de cargos apresenta detalhadamente o
conteúdo de cada cargo, discriminando as atividades desenvolvidas, os métodos
de trabalho e sua posição na hierarquia da organização. Você viu também
que a metodologia de desenho de cargo sofreu alterações ao longo dos anos,
visando melhorar, a cada modificação, o desempenho do ocupante do cargo.
Na aula de hoje, você verá como a utilização de metodologias adequadas
influencia a captação de informações sobre os cargos e seus ocupantes e como
essas informações podem interferir na construção dos demais processos da
administração de Recursos Humanos.
28 CEDERJ
Ao mesmo tempo, um superior que sabe quais são os limites do cargo de
12
seu subordinado evitará desviá-lo de função para não enfrentar problemas
AULA
futuros. Claro que, nesse exemplo, o servidor, ao processar judicialmente
seu superior, está no limite de seu relacionamento e possivelmente já está
desmotivado e se sentindo explorado. Essas sensações são extremamente
prejudiciais para qualquer tipo de organização e devem ser evitadas.
!
Observe que algumas
organizações não descrevem
detalhadamente um cargo para não ter
problemas ao desviar o seu ocupante de função.
São atribuídas atividades gerais que podem englobar
várias tarefas como os serviços administrativos ou
serviços gerais. Nesse caso, o subordinado não sabe ao
certo os limites do seu cargo. Outra tendência da descrição
de cargos é a ampliação das atividades desenvolvidas.
Atividades que estavam relacionadas a três cargos foram
distribuídas entre dois cargos, e assim foi possível
a eliminação de um deles. Os funcionários que
ocupam os dois cargos restantes agora têm de
desenvolver mais atividades do que aquelas
previstas originalmente
para os seus cargos.
CEDERJ 29
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
30 CEDERJ
d) Descrever o processo de trabalho
12
Ao descrever o processo de trabalho, você estará mostrando
AULA
ao ocupante do cargo como ele deverá desenvolver o seu trabalho, ou
seja, como terá que se relacionar com as pessoas de seu departamento
e de outros da organização, quais máquinas e equipamentos deverá
utilizar para o desenvolvimento do seu trabalho e como deverá usá-las.
Você descreverá também quais os materiais que deverão ser utilizados
e como serão utilizados. Além de disponibilizar as informações
necessárias para o desenvolvimento das atividades, também relacionará
os canais pelos quais o ocupante poderá obter essas informações (manuais
de procedimentos, colegas de trabalho, superiores, INTRANET, INTERNET, etc.).
INTERNET
e) Destacar as características do local de trabalho
Rede de
Você terá que destacar as características que o local de trabalho computadores
interligados no
deverá ter para o bom desenvolvimento das atividades do cargo. Existem mundo inteiro, em
cargos que precisam de locais arejados e bem iluminados, como no que o indivíduo pode
acessar informações
caso de trabalhos com produtos tóxicos, já trabalhos de planejamentos em qualquer parte
do mundo.
requerem um ambiente calmo, iluminado e com privacidade para
que seu ocupante possa pensar sem interrupções. Se houver muitas
pessoas conversando perto do funcionário que está planejando ou INTRANET
projetando algo novo para a organização, ele terá dificuldades para se Rede de
computadores
concentrar e não será tão produtivo como seria se estivesse em um lugar interligados dentro
da organização, em
com privacidade.
que o indivíduo pode
acessar somente
!
as informações
disponibilizadas pela
Perceba que as organização e, para
características do local de isso, precisará estar
cadastrado e ter uma
trabalho interferem diretamente senha de acesso.
no desempenho de cada funcionário.
Se você está em busca do aproveitamento
do potencial de um funcionário, não deixe
de observar se as suas atividades estão
sendo desenvolvidas em um ambiente
de acordo com o previsto na
descrição de cargos.
CEDERJ 31
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
32 CEDERJ
para acompanhar a competitividade do mercado, e se o ocupante
12
não for versátil o suficiente, terá dificuldades para compreender o
AULA
processo e para apresentar comportamentos que estejam relacionados
com uma visão mais ampla de seu cargo. Quanto maior o grau de
instrução, maior a quantidade de informações que o indivíduo tem
acesso e conseqüentemente maiores as chances de ter um conhecimento
diferenciado. Além do grau de instrução, você pode observar que
a experiência anterior também está relacionada com os requisitos
mentais. Um indivíduo com experiência poderá propor novas maneiras
de aperfeiçoar o processo de trabalho, terá menos investimentos de
treinamento e poderá ser mais produtivo do que o de alguém que
nunca trabalhou e que necessita de treinamento e de acompanhamento
nos primeiros dias de trabalho. A capacidade de iniciativa e as aptidões
para desenvolver determinadas tarefas também podem ser consideradas
como itens relacionados com os requisitos mentais. Para determinados
cargos, é importante que seu ocupante tenha iniciativa para começar o
trabalho, para resolver problemas ou para tomar decisões, principalmente
se ele ocupar cargos administrativos ou que não tenha uma supervisão
imediata constantemente. Com relação às APTIDÕES, você pode perceber
APTIDÕES
que determinadas pessoas se identificam mais com cargos de liderança
Predisposição natural
do que outras, algumas se identificam mais com tarefas repetitivas do apresentada por
cada pessoa para
que tarefas que exigem raciocínio, por isso é importante que os testes desenvolver uma
atividade específica.
psicológicos identifiquem as aptidões dos candidatos para que, ao ocupar
um cargo, ele possa se sentir bem ao desempenhar suas atividades. Se não
houver a identificação das aptidões do candidato no processo seletivo, a
organização corre o risco de contratar um profissional que não se sente
bem com o desenvolvimento de determinadas atividades, prejudicando,
com isso, a sua produtividade e, em alguns casos, influenciando também
a produtividade de seu departamento.
• Requisitos físicos – alguns cargos requerem esforço físico para
que suas atividades sejam desenvolvidas. É o caso de carregadores de
cargas e de outras atividades que, se forem desenvolvidas por indivíduos
que não possuem capacidade física, podem provocar acidentes de trabalho
e provocar perdas de mercadorias devido ao esforço aplicado de maneira
incorreta ao serem transportadas. A capacidade de concentração visual
ou mental também pode ser muito importante no processo produtivo.
Atividades que têm o controle de qualidade desenvolvido através do
CEDERJ 33
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
34 CEDERJ
• Responsabilidades – ao desenvolver suas atividades, você sempre
12
tem uma parcela de responsabilidade sobre sua atividade e sobre o seu
AULA
controle. O estabelecimento de critérios que determinem essas parcelas
de responsabilidades é primordial para que você se sinta comprometido
com o processo de trabalho. Você pode ser responsável pela supervisão
de pessoas, se você ocupar cargos administrativos. Podem existir cargos
que não possuem supervisão de pessoas, mas o ocupante é responsável
por materiais, equipamentos e ferramentas utilizadas no processo de
trabalho. Ao ser responsabilizado por esses equipamentos, o ocupante
passa a dar uma atenção especial a eles e passa a cuidá-los melhor.
Outro tipo de responsabilidade que precisa ser muito bem estabelecida e
delimitada é a responsabilidade por dinheiro, por títulos ou documentos.
Se a organização não estipular quem será responsável por esses itens
poderá ocorrer uma maior incidência de desvios de dinheiro ou o
extravio de títulos e perdas de documentos. A responsabilidade pelos
contatos internos e externos deverá ser discriminada para que o ocupante
perceba com quais pessoas deverá se relacionar na organização e como
deverá se comportar com cada uma delas. Perceba que um ocupante
pode apresentar uma diversidade de responsabilidades no mesmo cargo.
Cabe à organização estabelecer os critérios de responsabilidades de cada
item para que sua conduta no desenvolver de suas atividades possa ser
direcionada para o estabelecimento da responsabilidade requerida.
Atividade 1
Alice precisa desenvolver um processo de análise e descrição de cargos para a sua 1
organização e está se preparando para iniciar o processo. Entretanto, ela está com
um grande problema: não consegue visualizar as diferenças entre os dois processos.
Ajude-a a solucionar seu problema explicando-lhe as diferenças entre cada processo.
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CEDERJ 35
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
Resposta Comentada
Enquanto a descrição de cargos está preocupada em relacionar todas as
informações sobre o processo de trabalho que é desenvolvido no cargo,
a análise de cargos se preocupa em coletar as informações necessárias para
identificar o perfil do ocupante do cargo.
36 CEDERJ
• O supervisor imediato – é a pessoa mais indicada porque se
12
relaciona constantemente com o ocupante e não tem interesses que
AULA
determinadas tarefas não sejam desenvolvidas ou que determinadas
características sejam exigidas do ocupante. O único problema é que
se ele for um supervisor com problemas de relacionamento, poderá ter
dificuldades para captar todas as informações. Normalmente se observa
que a responsabilidade pela análise e descrição de cargos tem recaído,
na maioria dos casos, sobre o supervisor imediato que será capaz de
sugerir readequação de cargos de acordo com as necessidades de seu
departamento, proporcionando um aprimoramento do processo.
• Especialista de RH – o processo poderá ser realizado também por
um especialista em RH que conhece toda a metodologia necessária para
a análise e descrição de cargos. Entretanto, ele poderá ter dificuldades
para coletar informações, pois pertencem a outro departamento com o
qual não está habituado. Por isso, algumas informações poderão ser de
difícil identificação por se apresentarem subentendidas.
!
Perceba que a
prática de terceirização
para a realização de serviços de
análise e descrição de cargos tem se
tornado uma constante nos últimos anos.
Esse processo pode ser dividido em duas partes:
uma parte inicial, que demanda um tempo maior e
um profissional especializado em virtude do grande
número de informações coletadas e que precisam ser
processadas; e uma parte posterior, que está relacionada
com a manutenção do processo, com a correção dos
desvios ou com a incorporação de novas atividades que se
fazem necessárias para o aproveitamento do potencial
do colaborador no seu dia-a-dia. Como a primeira
parte é realizada uma única vez, ela pode ser
TERCEIRIZADA, já a segunda parte do processo, que é
realizada esporadicamente, pode ficar sob a TE R C E I R I Z A Ç Ã O
responsabilidade de um profissional do
Prática de
departamento de Gestão contratação de
de Pessoas. empresas externas
para desenvolver
processos que,
anteriormente, eram
desenvolvidos por
funcionários da
própria organização.
CEDERJ 37
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
Atividade 2
Rita é gerente de Gestão de Pessoas e está montando um processo de análise e 2
Resposta Comentada
Rita poderá montar uma comissão de avaliação com membros permanentes do
departamento de Gestão de Pessoas e membros transitórios de cargos diferentes
do departamento de produção. A participação de pessoas com interesses e visões
diferenciadas pode garantir a correção de desvios propositais em virtudes de
conflitos no relacionamento entre chefes e subordinados.
38 CEDERJ
MÉTODOS DE COLETA DE DADOS
12
AULA
Os dados que compõem a análise e a descrição de cargos podem
ser coletados de diversas maneiras. Cada uma apresenta vantagens e
desvantagens, mas que de algum modo se apresentam como a maneira
mais adequada para coletar informações. Dentre os métodos mais
utilizados para a análise e descrição de cargos, você poderá encontrar
os relacionados a seguir:
• Entrevista – é um dos métodos mais utilizados para coletar
informações sobre a análise e descrição de cargos porque é um processo
interativo, em que os dois participantes (entrevistador e entrevistado)
têm a possibilidade de eliminar qualquer dúvida que pode surgir em
relação às questões apresentadas. Apesar dessa grande vantagem, é um
método muito demorado e que pode ser inviável em grandes organizações
que possuem muitos cargos para serem descritos e analisados. Além
disso, ele pode apresentar respostas ou perguntas que evidenciem
preconceitos e, se a entrevista não for realizada num ambiente adequado,
poderão surgir distrações que podem comprometê-la. Ela poderá ser
realizada individualmente, com o ocupante do cargo, com os grupos de
funcionários que ocupam o mesmo cargo, ou com o superior imediato
do cargo a ser descrito.
!
Independentemente
das pessoas envolvidas na
entrevista, é importante que
sejam feitas perguntas com questões
que estabeleçam: o que faz, quando
faz, como faz, onde faz, por que faz,
os requisitos mentais, os requisitos
físicos e as responsabilidades
envolvidas.
CEDERJ 39
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
40 CEDERJ
Atividade 3
12
Imagine que você é responsável pela análise e descrição dos cargos do depar- 3
AULA
tamento financeiro em que trabalha e precisa decidir qual instrumento de
coleta de informações será mais adequado para identificar as atividades de
carda cargo e os requisitos necessários para que uma pessoa possa ocupá-lo.
Qual a sua decisão?
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Resposta Comentada
Como os cargos descritos e analisados não envolvem atividades repetitivas e
rotineiras pela própria natureza do departamento, que requer atividades versáteis,
de concentração e extremamente complexas, a metodologia da observação direta
se torna inviável para a captação de informações. Nesse caso, pode ser utilizada
a entrevista com ocupantes de cada cargo com as informações necessárias,
destacando as informações subjacentes ao seu cargo que poderiam ser de difícil
observação. Na impossibilidade do funcionário conseguir se ausentar do processo
de trabalho para participar da entrevista, poderá ser utilizado o questionário, que
será respondido em casa e entregue em outro dia. Entretanto, esse método pode
deixar que algumas informações importantes não sejam evidenciadas devido a sua
construção. O ideal é que fossem aplicados questionários para que os ocupantes dos
cargos respondessem em casa e posteriormente fosse realizada uma entrevista com
o chefe do departamento para que ele confrontasse as informações coletadas
e corrigisse as falhas.
CEDERJ 41
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
42 CEDERJ
remuneração que incluam insalubridade e periculosidade aos salários,
12
ou então, adequar o ambiente para atender às exigências previstas na
AULA
análise e descrição de cargos e minimizar os riscos de acidentes e de
contrair doenças ocupacionais.
Perceba que na verdade a análise e a descrição de cargos consistem
em uma relação de informações que servem como base para vários proces-
sos da administração de Recursos Humanos, além de ser um guia para que
o gerente possa conduzir a sua equipe.
Atividade Final
O chefe de Júlio de Sá, que trabalha no departamento de Pessoal de uma empresa 4
familiar, acredita que a análise e a descrição de cargos são um processo que demanda
muito tempo para a sua elaboração, aplicação e análise e, por isso mesmo, não tem utilidade
para a sua empresa. Júlio é contra esse pensamento e precisa convencer seu chefe que a
falta da análise e descrição de cargos prejudicará imensamente os demais processos da
Administração de RH. Ajude Júlio a identificar os problemas que podem surgir em cada um
dos processos da administração de RH se não houver uma análise e descrição de cargos em
uma organização.
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Resposta Comentada
A falta da análise e da descrição de cargos pode provocar os seguintes problemas nos
processos da Administração de RH:
Recrutamento – se não houver uma análise e descrição de cargos, a elaboração do
anúncio da oferta de empregos ficará comprometida e poderá captar pessoas que
não atendam completamente às exigências do cargo.
Seleção – a falta de parâmetros de comparação entre as exigências do cargo
e as qualificações apresentadas pelo candidato dificulta a seleção do melhor
candidato.
CEDERJ 43
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
RESUMO
44 CEDERJ
12
AULA
para isso. O Departamento de Gestão de Pessoas pode indicar pessoas diferentes
para coletar as informações necessárias para a análise e descrição de cargos como:
o próprio ocupante, o supervisor imediato, o especialista de RH ou uma comissão
de avaliação. Os dados que compõem a análise e descrição de cargos podem ser
coletados de diversas maneiras. Cada uma apresenta vantagens e desvantagens,
mas que de algum modo se apresentam como a maneira mais adequada para
coletar informações como a entrevista, o questionário, a observação direta e os
métodos mistos. A análise e a descrição de cargos consistem em um instrumento
de informações que fundamenta vários processos da Administração de Recursos
Humanos, ou seja, a partir das informações coletadas na análise e descrição
de cargos é que os demais processos de RH como o recrutamento, a seleção, o
treinamento a avaliação e a classificação dos cargos, a avaliação de desempenho
e a higiene e a segurança do trabalho são desenvolvidos, além de ser um guia
para que o gerente possa conduzir a sua equipe.
CEDERJ 45
Avaliação de
13
AULA
desempenho
Edival Dan
Meta da aula
Apresentar a avaliação de desempenho, seus
objetivos, suas questões fundamentais, seus
métodos tradicionais, seus métodos modernos e
seus pontos fracos.
objetivos
1 reconhecer as características de um
programa de avaliação efetivo;
8 CEDERJ
um determinado período de tempo, é útil também para que o funcioná-
13
rio compreenda como o seu desempenho está contribuindo para a sua
AULA
organização. Assim, além de evidenciar as realizações e pontos positivos
dos funcionários, a organização também precisa estabelecer desafios e
identificar as possíveis falhas com o intuito de melhorar o desempenho
de seus subordinados.
Através da avaliação de desempenho, a organização consegue
identificar o grau de contribuição de cada funcionário, se eles possuem
a qualificação requerida pelo cargo, se os programas de treinamento e
desenvolvimento têm contribuído para melhoria de seus desempenhos.
Também obtém subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes
dos cargos, para a remuneração, para a promoção, para os incentivos,
para a elaboração de planos de ação de desempenhos satisfatórios, como
também, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
funcionários.
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
O próprio empregado
Subjetivismo
Se você optar por conceder ao funcionário a responsabilidade pela
Análise pessoal,
particular. própria avaliação, saiba que pertence a um grupo pequeno, mas crescente,
de pessoas que acreditam nesse procedimento como um instrumento de
comprometimento e crescimento do funcionário. Para aplicar esse tipo
de avaliação, seus subordinados deverão ter um grau de maturidade e
compreensão do processo de tal forma que mostre seu comportamento
verdadeiro. Caso contrário, eles tenderão à supervalorização de suas
capacidades e competências, distorcendo os resultados da avaliação. Esse
procedimento vai depender também de como você vai explicar para ele
a utilidade da avaliação. Se ele compreender que ela servirá para aper-
feiçoar o desempenho e que a organização vai fornecer os instrumentos
necessários para esse aperfeiçoamento, provavelmente, ele irá evidenciar
suas deficiências para poder adequá-las ao que a organização espera.
10 CEDERJ
A equipe de trabalho
13
Nessa modalidade, você terá que atribuir a avaliação de desem-
AULA
penho à própria equipe de trabalho do funcionário. A equipe deverá
estabelecer os objetivos e as metas a alcançar após certo período de
tempo. Essa avaliação deverá verificar o comportamento de cada um de
seus membros. Perceba que esse tipo de avaliação poderá ser tão tenden-
cioso quanto à desenvolvida pelo supervisor imediato ou pelo próprio
empregado. Entretanto, a presença de várias pessoas no processo tende
a neutralizar os efeitos negativos das avaliações, captando o desempenho
real. Não deixe de observar que, para obter um resultado satisfatório,
você terá de preparar muito bem os membros da equipe na utilização dos
instrumentos de avaliação para que não ocorram distorções em função
da falta de compreensão da aplicação dos instrumentos.
A comissão de avaliação
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
12 CEDERJ
O entorno do avaliado
13
Uma das mais modernas técnicas que você pode utilizar é a
AULA
avaliação 360 graus. Esse tipo de avaliação é realizado por todas as
pessoas com as quais o avaliado mantém contato (o chefe, os colegas de
trabalho, os subordinados, os clientes, os fornecedores entre outros). O
desempenho do funcionário é avaliado sob todos os aspectos por esse
instrumento de avaliação. O superior imediato poderá vê-lo de uma
forma, já os colegas de trabalho o veem de outra, os clientes de outra
e assim em diante. Trata-se de avaliação muito mais rica do que todas
as anteriores, pois é desenvolvida com base em informações vindas de
todos os lados e favorece a adaptação e o ajustamento do funcionário às
demandas recebidas de todos os que o cercam. Sua aplicação, no entanto,
torna-se muito mais trabalhosa, já que envolve um grande número de
avaliadores, que devem ser definidos para cada empregado. Além disso,
não se mostra muito cômoda para o avaliado, que se torna alvo das
atenções de todos que o cercam.
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
14 CEDERJ
estão sendo avaliados. Os fatores correspondem às características que
13
você deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de maneira
AULA
clara, sintética e objetiva. No outro espaço, você terá as colunas onde vai
inserir os graus da avaliação que indicam a intensidade de satisfação do
desempenho do funcionário em relação a cada um dos fatores conforme
tabela a seguir:
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
16 CEDERJ
b) Método da escolha forçada
13
O método da escolha forçada é uma tentativa de aperfeiçoamento
AULA
do método das escalas gráficas. Ao elaborar a avaliação de desempenho
utilizando o método da escolha forçada, o avaliador deverá construir
frases que descrevam desempenhos individuais. Deverá construir blocos
com quatro ou mais frases que descrevam comportamentos positivos e
negativos em cada bloco de avaliação. Na hora de avaliar, o avaliador
terá de escolher duas frases de cada bloco para definir o desempenho que
melhor se aplica ao do funcionário avaliado. Uma das frases escolhidas
deverá refletir o que mais se aproxima do comportamento do funcio-
nário e marcará com um “X” na coluna do sinal de mais (+); a outra
frase deverá refletir o desempenho que está mais distante da realidade
do funcionário, marcando com um “X” na coluna do sinal de menos (-).
Esse tipo de avaliação força o avaliador a aplicar uma avaliação
mais aprofundada que diferencia os comportamentos que poderiam ser
apenas considerados como “bom” pela avaliação realizada na escala
gráfica. Observe a Tabela 13.2, que apresenta esse tipo de avaliação:
Nome:_______________________________________________________
Cargo:_______________________________________________________
Departamento: _______________________________________________
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
18 CEDERJ
Essas características de cada um faz com que o processo seja
13
baseado em conhecimentos de especialistas e o processo de avaliação
AULA
obterá dados mais verídicos do desempenho do funcionário. Em função
disso, é possível a identificação das causas do desempenho deficiente,
bem como propor medidas corretivas. Esse é um dos métodos de ava-
liação mais completos e sistemáticos, porque proporciona a interação
da avaliação com o treinamento, com os planos de carreira e outras
áreas de recursos humanos. Entretanto, possui um custo elevado e seu
procedimento é demorado devido à necessidade de identificação das
deficiências do desempenho e as proposições para minimizá-las. Em
virtude disso, essa metodologia tem sido pouco utilizada pelas empresas.
Observe, a seguir, um exemplo desse instrumento.
CEDERJ 19
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
20 CEDERJ
Tabela 13.4: Método dos incidentes críticos
13
Nome:_________________________ Cargo: ________________ Departamento: _______________
AULA
Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
• Ultrapassou as metas estabelecidas • Teve 8 atrasos entre 30 e 50 minutos durante um
• Ficou após o expediente cinco vezes em um mês mês
• Auxiliou seu superior sem ser requisitado • cometeu erros ao elaborar uma planilha de avalia-
• Atende com extrema simpatia os clientes da em- ção de desempenho
presa
CEDERJ 21
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Áreas de Áreas de
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
desempenho: desempenho:
Habilidade de decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e
pressão
Aceita direção Conhecimento do
trabalho
Aceita responsabili- Liderança
dades
Atitude Qualidade do tra-
balho
Atendimento às regras Quantidade de pro-
dução
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e orga-
nização
Atenção a custos Cuidado com o patri-
mônio
22 CEDERJ
Atividade 1
13
AULA
Durante três anos, os funcionários de uma empresa subsidiária do grupo 1 21 3
RESPOSTA COMENTADA
Estas questões têm um caráter subjetivo. Cada um de vocês terá sua própria opinião.
Entretanto, você pode responder que os métodos anteriores não eram bons porque
tendiam a um favoritismo por parte do avaliador.
O método de avaliação mais indicado neste caso é o da escolha forçada porque é
uma avaliação mais aprofundada e evita o efeito halo e a tendência central que
caracterizam o favoritismo.
CEDERJ 23
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
24 CEDERJ
A avaliação periódica do desempenho ocorre para verificar o
13
progresso de cada um em relação ao alcance das metas. Caso ocorram
AULA
desvios, é importante que as metas sejam modificadas nesse momento,
para estabelecer as condições necessárias para que possam ser alcançadas.
A avaliação final deverá ser uma autoavaliação, para que cada
funcionário possa perceber o que foi realizado, como foi realizado e o
que foi alcançado das metas estabelecidas.
Em seguida, o avaliador deverá realizar uma entrevista com cada
um de seus subordinados para discutir os dados obtidos na autoavaliação.
Por último, deverá estabelecer a contribuição do desempenho individual
de cada subordinado para o alcance dos objetivos organizacionais. Obser-
ve que a principal característica desse método é a delegação de poder aos
funcionários. Nesse caso, os gestores são facilitadores de desempenho.
Os objetivos e as metas estabelecidas devem ser quantificáveis e
mensuráveis no longo e no curto prazo.
1. Gerentes e funcionários devem estar dispostos a estabelecer juntos as
metas e os objetivos. Está comprovado, em pesquisas recentes, que o
estabelecimento de metas melhora o desempenho do funcionário em
torno de 10% a 25%. O estabelecimento de metas funciona porque ajuda
os funcionários a focalizar tarefas importantes e responsabiliza-os pela
conclusão das mesmas. Estabelece também um sistema de feedback auto-
mático que ajuda no aprendizado, visto que o funcionário pode avaliar
regularmente seu desempenho de acordo com as metas estabelecidas.
2. Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis a longo e em curto
prazo. As formulações das metas, entretanto, devem ser acompanhadas
pela descrição de como cada uma deve ser alcançada.
3. Os resultados esperados devem estar sob o controle do funcionário.
4. Metas e objetivos devem ser consistentes para cada nível (alto execu-
tivo, gerente e funcionário).
5. Gerentes e funcionários devem estabelecer datas específicas em que
as metas precisam ser revistas e avaliadas.
CEDERJ 25
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
Retroação
Ação individual do
gerente:
proporcionar apoio,
direção, orientação e
recursos
Avaliação conjunta
Formulação conjunta
Gerente e subordina- dos objetivos e reci-
de objetivos consen-
do se reúnem clagem do processo
suais
de APO
Ação individual do
subordinado:
desempenhar as
tarefas
Retroação
Figura 13.1: Avaliação por gerenciamento de objetivos.
Fonte: Chiavenato (2008).
26 CEDERJ
13
Comparação com Comparação entre Comparação com
padrões de trabalho indivíduos objetivos negociados
AULA
• Escalas gráficas • Comparação aos pares • Administração por
• Escolha forçada • Distribuição forçada objetivos (APO)
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Frases descritivas
Figura 13.3: Comparação entre métodos de avaliação.
Fonte: Chiavenato (2008)
Assinatura:________________________________________________________
CEDERJ 27
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
28 CEDERJ
POTENCIAIS PROBLEMAS NAS AVALIAÇÕES DE
13
DESEMPENHO
AULA
Qualquer que seja a técnica ou o sistema escolhido surgem muitos
problemas na sua utilização. Nenhuma técnica é perfeita; sempre haverá
limitações.
CEDERJ 29
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
Problemas de avaliação
Efeito halo
30 CEDERJ
O erro ocasionado pelo efeito halo pode ser positivo ou negativo,
13
o que significa que a impressão inicial pode resultar em avaliação boa
AULA
demais ou ruim demais. Suponha que um gestor de sistemas de infor-
mações considere determinado programador o melhor do departamento
em desenvolvimento de softwares. Se, exclusivamente com base nessa
impressão geral, o programador for muito bem avaliado em termos de
tomada de decisão, relacionamento com os colegas e liderança potencial,
houve um erro ocasionado pelo efeito halo.
O problema em compreender e lidar com o erro resultante do efeito
halo é que a avaliação consiste em erro somente se não for justificável.
Em outras palavras, é importante perceber a existência de dife-
rença entre erro de avaliação causado pelo efeito halo e o verdadeiro
halo, que ocorre quando avaliações uniformemente boas ou ruins em
diferentes aspectos do desempenho são efetivamente justificadas pelo
desempenho avaliado.
CEDERJ 31
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
Efeito contrário
32 CEDERJ
exemplo, algumas vezes os erros ocorrem quando o avaliador atribui boa
13
classificação ao avaliado por este possuir qualidades ou características
AULA
semelhantes às dele.
O erro de avaliação por tendência pessoal tem sido observado em
muitos estudos de avaliação de desempenho. Segundo Ivancevich (2008)
as pesquisas indicam que o gosto pessoal pode afetar a avaliação que o
gestor atribui ao nível de desempenho de um subordinado bem como o
tipo de feedback que ele apresenta. Contudo, a avaliação em termos de
“traços” parecem ser mais fortemente afetados pela tendência pessoal
do avaliador do que avaliações de “resultados”.
Treinamento do avaliador
CEDERJ 33
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
Atividade Final
Responda às questões, utilizando os espaços pontilhados, ou assinale 1 1
2 3
1 3
4 5
com um "x" as alternativas corretas, quando for o caso.
34 CEDERJ
13
7 - No método da escolha........................................, o avaliador analisa o desempenho do
AULA
colaborador através de uma ................................................................ conforme determinado número
de fatores colocados em blocos ................................................. .
RESPOSTA COMENTADA
1 – A avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas e métodos, cuja
finalidade central é obter informações ou dados sobre o comportamento ou atuação pro-
fissional do empregado em face do posto de trabalho que ocupa na empresa.
2 – d)
4 – d)
6 – d)
9 – c)
Caso você tenha tido alguma dúvida, faça uma releitura da aula.
CEDERJ 35
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
RESUMO
36 CEDERJ
13
AULA
Por seu turno, o método dos incidentes críticos consiste no registro, pelo
avaliador, dos comportamentos críticos de sua equipe de trabalho. Assim, cada
vez que o empregado executa um trabalho excepcional, ou, ao contrário, faz um
serviço negativo (a crítica, segundo o método, se aplica a ambos os casos), tal
comportamento crítico é registrado no dossiê do avaliado.
Os sistemas de avaliação de desempenho apresentam dificuldades causados
pelos seguintes fatores: elaboração dos sistemas e por dificuldades operacionais;
problemas com o avaliador; problema com padrões de avaliação, tais como:
efeito halo; erro de avaliação causado por condescendências ou rigidez; erro de
tendência central; erro de avaliação causado por “recenticidade dos fatos; efeito
contrário e tendência pessoal". Quanto aos problemas com funcionários na AD,
observamos os seguintes problemas: funcionários não compreendem o sistema
e sua finalidade; funcionários não são orientados ao trabalho e avaliação pode
ficar abaixo de suas expectativas.
CEDERJ 37
Qualidade de vida no
14
AULA
trabalho
Edival Dan
Meta da aula
Apresentar a importância de estabelecer boas
relações no ambiente de trabalho como um dos
fatores essenciais relacionados à qualidade de
vida no trabalho.
objetivos
AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
8 CEDERJ
Inveja
14
Já ouviu a frase "tenho uma inveja boa de você?". Estudos apon-
AULA
tam que a inveja é um sentimento amargo que não ajuda em nada e pode
transformar as pessoas em seres que só pensam no quanto o sucesso dos
outros pode fazer mal.
Há três tipos básicos:
1. Inveja sublimada: Aquela em que se perde tempo olhando para os
outros e pensando que boa situação “é a dele”. Mas será que ele faz
por merecer?
2. Inveja neurótica: alguém ou um grupo de pessoas pode ser o alvo. A
raiva toma conta dos comportamentos. Há o perigo de se transformar
em crises psicossomáticas, que levam dores físicas/orgânicas.
3. Inveja perversa: quem a sente vive tramando a melhor maneira de
eliminar seu objeto de obsessão, tomando atitudes prejudiciais.
Crítica
A chamada "crítica construtiva", na maioria das vezes, é a forma
encontrada para acabar com o dia de alguém com requintes de maldade.
A palavra crítica vem do grego "kritique tekhne: a arte de julgar". Mas
nem sempre julgamos certo e pode-se hostilizar e condenar uma pessoa,
com uma crítica leviana.
A avaliação dos erros cometidos deve ser feita todos os dias com
bom-senso. Não se deve criticar por criticar. Devemos alertar. Atende
ao ditado popular "Amigo é aquele que nos diz coisas as quais, naquele
momento, não gostaríamos de ouvir, mas são necessárias". Quando
ocupamos um cargo, os cuidados devem ser redobrados. Alerte sobre
uma atitude ou comportamento errados, mas não se esqueça de reforçar
positivamente também. É a melhor maneira de atenuar a tensão que uma
situação desta sempre causa.
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
Falsidade
Calúnia, mentira, falso testemunho, hipocrisia. Estes são os filhos
da falsidade que semeiam a discórdia e a desconfiança. Muitas pessoas
sabem como é traumatizante atuar numa organização em que a falsidade
se esconde atrás de cada porta, todos olham com medo do companheiro.
Medo de ser o próximo a ter o "tapete puxado" ou simplesmente estar
na "roda falsa" que gira e torna o ar totalmente sufocante. Temos de ter
caráter, integridade. A falsidade não vale a pena. Perder a credibilidade
faz mal a qualquer um. Bajuladoras sempre são falsas.
Desrespeito
Falta de respeito aos pais, amigos, superiores hierárquicos e ao
mundo todo. Há indivíduos que adotam esta postura e contribuem para
envenenar o grupo ao qual pertencem. Suas atitudes são condenáveis,
pois vivemos hoje uma realidade que não permite, principalmente no
trabalho, o desrespeito como algo predominante. Tenha ética. Ser ético
não é questão de consciência, é uma exigência de mercado. Tenha boa
conduta, pois hoje nas empresas não basta ser diplomado ou ter com-
petência.
Egoísmo
Onde há desunião, pode aparecer o egoísmo. Na maioria dos
casos o comportamento, a conduta egoísta costumam gerar problemas.
Vivemos num mundo que valoriza o sentimento solidário. Cuidado com
este tipo de fator impeditivo, principalmente se estiver liderando a equipe.
Não descanse enquanto o egoísmo estiver por perto.
Pode-se muitas vezes pensar que, num mercado competitivo, ter
atitudes individualistas pode ser um diferencial profissional, mas não
corresponde à verdade. Esqueça e invista no cooperativismo.
10 CEDERJ
Indisciplina
14
Manifesta-se de diversas maneiras:
AULA
• pelo não cumprimento das regras ou ordens que são passadas;
• pela empáfia. Neste caso temos alguém ou vários indivíduos achando
que "estão com o rei na barriga" ou são "os donos da cocada preta".
Sentem-se no direito de fazer o que bem entendem;
• pela visão distorcida que muitas pessoas têm de achar que o indisci-
plinado é o "maioral", pois desafia o sistema.
Normalmente, o indisciplinado vai sentir os efeitos de seu desem-
penho quando for demitido e precisar de referências de seu antigo empre-
gador para conseguir uma nova vaga. Do ponto de vista administrativo,
pessoas ou empresas em que indisciplina é fator comum têm resultados
pífios e lucratividade quase nula.
Pessimismo
"Nunca fizemos isto antes." "Com certeza nada disto vai dar
certo." "Não temos recursos suficientes." "Somos incapazes de executar
tal façanha." "Não dou sorte na vida mesmo." Frases assim denotam
os pessimistas de plantão.
Manter o pessimismo é um negócio altamente deficitário.
Intolerância
A intolerância no planeta tem causado guerras, segregação racial,
exclusão social e tornado muito tumultuada a convivência entre as
pessoas.
Radicalismo não leva a lugar nenhum. Devemos ser flexíveis e
jamais tomar atitudes que tentem explicar o inexplicável. A intolerância
se manifesta no ambiente de trabalho quando há avanço tecnológico à
vista, mudanças no cronograma, alteração de funções, novos projetos,
eliminação de privilégios.
Desequilíbrio emocional
Após o lançamento do livro de Daniel Goleman (2010), Inteli-
gência emocional, começou-se a debater sobre o Quociente Emocional
(Q.E.), que seria muito mais importante para um profissional do que um
teste que o apontasse como dono de um Quociente de Inteligência (Q.I.)
fenomenal. Usar inteligentemente as emoções pode ser uma ajuda valiosa
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
Desmotivação
Este fator pode levar uma pessoa, uma equipe, um projeto ou
uma empresa a uma posição de crise. O desmotivado pode estar nesta
situação por vários motivos:
• problemas familiares ou financeiros;
• comodismo;
• negativismo;
• achar que o mundo está uma droga;
• abalo psicológico.
! Lembre-se:
a desmotivação é a falta de
entusiasmo em encarar os fatos e a vida
como ela é. Não ponha a culpa em nada. Procure
o motivo que está levando a esta situação.
Não se desmotive. Aja!
FATORES DE ATRAÇÃO
Cooperação
É preciso haver cooperação. Juntos podemos tudo. Vamos unir
esforços. Vamos trabalhar em time. Vamos colocar a equipe para funcionar.
Só haverá vantagens para todos quando a cooperação estiver a pleno vapor.
12 CEDERJ
Há seis fatores que, colocados em prática, facilitam a cooperação
14
e, consequentemente, o trabalho em equipe:
AULA
1. Objetivo: dá foco e identidade às metas.
2. Processo: permite atingir as metas, tomar decisões e planejar e orga-
nizar as regras e o trabalho em si.
3. Comunicação: encoraja a cooperação. Promove melhoria contínua e
ajuda a resolver conflitos.
4. Envolvimento: beneficia-se das habilidades e talentos de todos os
membros, valoriza as diferenças individuais, permitindo resolver
problemas e apontar soluções.
5. Compromisso: cria confiança na equipe e em seus objetivos.
6. Confiança: significa assumir riscos, ter maior iniciativa.
Visão periférica
É fundamental verificar se estamos tendo uma visão de 360 graus
quando é necessária uma tomada de decisões que atinjam todo o grupo.
Ter uma visão ampliada permite também que não se cometam injustiças,
desigualdades, aumentando a confiança do grupo como um todo.
Motivação
Motivar para a ação. A palavra motivação traz em sua semântica a
força deste fator de atração precisa. Estar motivado e aprender a influen-
ciar positivamente as pessoas para que se motivem é uma habilidade que
todos nós temos. Só depende da maneira como a utilizamos.
Otimismo
O otimista, às vezes, é acusado de ser utópico e enxergar um
mundo cor-de-rosa. Mas foi graças aos otimistas que conseguimos gran-
des avanços. Somente os que possuem o otimismo e o espalham ao seu
redor podem ter certeza de que vão estar sempre ajudando.
Coragem
Esta virtude tem de passar do líder para todos os que o acom-
panham. Não confundir com a coragem dos super-heróis. Atos simples
podem estar carregados de coragem. Hoje, precisamos de coragem para
enfrentar os desafios que o mundo impõe e principalmente para aceitar
nossas limitações. Só assim podemos crescer.
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
Confiança
Pessoas confiantes mudam o mundo. Esta frase atribuída a
Confúcio – filósofo chinês (551 a.C.–479 a.C.) – ilustra bem a questão.
Atrair as pessoas através da confiança é um poderoso antídoto contra a
desunião que possa subverter um ambiente.
Diálogo
A falta de diálogo pode ser fatal. Estamos na era da informação.
Precisamos comunicar, falar, estimular a disseminação de informações.
Na escola, a falta de diálogo pode fechar portas para o futuro. Na família,
pode gerar desarmonia e insatisfação. Num namoro, pode acabar com
uma relação que podia dar certo. No trabalho, pode ser a diferença entre
prosperar e ser despedido. Portanto, vamos dialogar, vamos incentivar
a comunicação em todos os setores. Não se esqueça de que temos dois
ouvidos e uma só boca. Assim, fomos feitos mais para ouvir do que para
falar. Estimule o diálogo, mas não apenas para você.
Atividade 1
Você já percebeu a importância de um bom relacionamento entre os fun- 1 2
14 CEDERJ
14
Resposta Comentada
AULA
Você pode ter encontrado um ou mais fatores dentre aqueles relacionados
na aula.
A partir daí, você pode ter usado um ou mais fatores de atração que poderiam
contribuir para melhoria do ambiente.
É claro que é uma resposta de caráter pessoal. A vivência de cada um de vocês
vai interferir na resposta. O importante é que você tenha identificado os fatores
impeditivos e tenha reconhecido a importância das relações interpessoais no
trabalho.
! Comuni-
cação é o ato de enten-
der alguém e fazer-se entendido;
transferir e compreender um significado;
tornar comum, comungar, repartir,
participar.
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Tipos de comunicação
Verbais
Mensagens constituídas por palavras, podendo ser:
• orais: ordens, pedidos, conversas, "bate-papos", comunicações tele-
fônicas, pelo rádio, debates, discussões, discursos;
• escritas: cartas, telegramas, bilhetes, letreiros, livros, revistas, jornais,
memorandos.
Não verbais
É comum pensarmos que somente nos comunicamos por meio da
palavra, mas, na realidade, estamos, além das mensagens verbais e, na
maioria das vezes, ao mesmo tempo, emitindo mensagens não verbais,
através de:
• comunicações por mímica – gestos das mãos, do corpo, da face, caretas
etc.;
16 CEDERJ
• comunicações pelo olhar – pessoas se "entendem" pelo olhar;
14
• comunicações posturais – por intermédio de nossa postura, entonação
AULA
de voz ou atitude física, passamos mensagens que, muitas vezes, sequer
são percebidas por nós mesmos;
• comunicações conscientes e inconscientes – muitas vezes, ao nos
expressarmos oralmente, passamos uma mensagem, mas nossos gestos
podem dizer exatamente o contrário.
Barreiras na comunicação
Emoções
Representam a forma como um receptor se sente quando a men-
sagem recebida influencia o modo como ele a interpreta:
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
Número de intermediários
Quanto maior o número de intermediários para transmitir uma
mensagem, maiores serão as distorções nas comunicações.
Cultura local
A comunicação é influenciada pelos aspectos culturais, seja de
um local, região ou país.
Aplicabilidade
Dirigido para comportamentos que de fato possam se modificar,
mediante reconhecimento do ponto falho e esforço individual no sentido
de corrigir o desvio. Exemplo:
18 CEDERJ
• Não gosto do seu jeito de falar – errado.
14
• Você está falando demasiado alto, e isso é desagradável – certo.
AULA
Neutralidade
Este critério se contrapõe a duas características que geralmente
influenciam o feedback: o teor da censura, reprovação ou avaliação
negativa personalizada. Exemplo:
• Você tem mania de escrever rebuscadamente (avaliativo personalizado)
– errado.
• Esta parte da redação está rebuscada; é preciso tornar a linguagem
mais direta (avaliativo não personalizado) – certo.
Especificidade
Opõe-se à noção de feedback generalizado, e reporta-se à realida-
de fatual. O feedback abstrato não fornece ao receptor as informações
necessárias para compreensão e utilização. Portanto, este deve se revestir
de dados concretos. Assim, o receptor terá condições de autoavaliar sua
atuação, com consequências provavelmente mais positivas. Exemplo:
• Você é uma pessoa meio acomodada. Esta não é a primeira vez que
você se comporta assim em nossas reuniões – errado.
• Sua atitude tem sido de não participação e de isolamento, e isto tem
prejudicado o desempenho da equipe – certo.
Oportunidade
Saber quando oferecer feedback é tão importante quanto saber
como fazê-lo. É preciso haver consciência quanto ao melhor momento,
julgar quando ele será mais construtivo, se deve ser oferecido isolada-
mente ou em grupo. Sempre que não haja contraindicação, o feedback
deve ser imediato, ou seja, recente à ocorrência do problema em questão.
Por outro lado, comunicador e receptor poderão carecer de con-
dições psicológicas para manterem um diálogo sereno, em virtude de
problemas pessoais. O critério de oportunidade reside, exatamente, na
capacidade de o comunicador discernir se tanto ele quanto o receptor
têm condições, naquele momento, que possibilitem um efeito positivo
para o feedback.
CEDERJ 19
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
Comunicação direta
O feedback deve ser oferecido pessoal e diretamente. É fatal,
para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de feedback dado
por terceiros. Além de não observar as informações dadas, o receptor
poderá sentir-se magoado por não ter sido considerado merecedor de
uma apreciação justa, frente a frente.
Objetividade
Para ser benéfico, o feedback precisa assegurar: clareza da men-
sagem, foco no problema, utilização de exemplos e não ser evasivo.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indi-
cado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos
intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo
de dar feedback, quanto no de receber feedback.
20 CEDERJ
Podemos temer as reações do outro – mágoa, agressão etc. – isto é,
14
que o feedback seja mal-interpretado, pois em nossa cultura o feedback
AULA
ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e
sociais, muito fortes, em termos de amizade, status, competência e reco-
nhecimento social. Se o receptor se tornar defensivo, tentamos argumen-
tar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência
com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade).
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para
receber o feedback ou não deseja, nem sente sua necessidade. É preciso
atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que
constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal.
PERCEPÇÃO INTERPESSOAL
Vamos iniciar este texto com uma frase que representa bem o
significado do conceito de percepção.
"Nós não vemos as pessoas como elas são, nós as vemos pelo que
elas significam para nós."
Na tentativa de compreensão do mundo, utilizamo-nos de um
conjunto de conceitos/categorias próprios, para organizar nossas expe-
riências e interpretar o comportamento dos outros.
Este sistema conceitual está diretamente relacionado com nossas
motivações e com o exercício da liderança.
A seguir, apresentaremos um interessante estudo realizado por
psicólogos a respeito de percepção, conhecido como Janela de Johari. A
Janela de Johari é um modelo de autoavaliação da percepção desenvolvi-
do pelos psicólogos Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem
como objetivo auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e
nos relacionamentos com um grupo no qual as pessoas são estimuladas a
identificar traços de sua personalidade que podem ser ou não percebidos
pelos demais. Com isso, surge seu autoentendimento.
Seu modelo conceitual ou perspectivo auxilia no desenvolvimento
de uma visão do relacionamento interpessoal. Com os quatro quadrantes
de uma janela, pode-se ver como as pessoas se relacionam em grupos.
A dinâmica do relacionamento interpessoal faz esses quadrantes se
moverem (aumentando e diminuindo), principalmente após as respostas aos
estímulos (feedback) que recebemos quando nos relacionarmos em grupo.
CEDERJ 21
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
Mancha
Arena
cega
Fachada Desconhecido
22 CEDERJ
O processo do grupo compreende aspectos de seu funcionamen-
14
to, tais como a maneira pela qual o grupo lidou com as comunicações,
AULA
que funções de liderança estavam sendo exercidas, como as pessoas se
sentiram a respeito da reunião, como as decisões foram tomadas, quais
foram as regras/normas que influenciaram a maneira pela qual o grupo
funcionou e como foram administrados os conflitos interpessoais. Obser-
var o processo significa examinar os comportamentos interpessoais ou
as ações dos membros no âmbito do grupo, para compreendermos como
melhorar a eficácia deste.
! Uma
observação cuidado-
sa é a chave para se entender
a influência que os padrões de inte-
ração têm sobre o moral e a produtivi-
dade, informando-nos sobre o desenvol-
vimento do grupo a qualquer momento,
e ajudando os líderes e os membros
a agirem de modo a satisfazer as
necessidades do grupo.
CEDERJ 23
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
24 CEDERJ
Todavia, quanto à origem, os autores concordam que o seu surgi-
14
mento remonta aos anos 1980, como uma nova forma de abordagem das
AULA
organizações, associada à corrente sociotécnica, difundida pelo Instituto
Tavistock de Londres e pelo Programa de Democratização Industrial da
Noruega (IDP), como também à corrente denominada ob design, nos
EUA, liderada pelo professor Louis Davis, da UCLA. No Brasil, essa
corrente é conhecida como análise e delineamento de cargos. Mas foi
de Louis Davis a introdução pública da expressão "qualidade de vida
no trabalho".
Em função de sua ênfase nos aspectos psicossociais e motivacionais
do trabalho, há quem procure associar a QVT, em suas origens mais
remotas, à Escola de Relações Humanas, da década de 1930 (Elton Mayo
e colaboradores), e à Escola Comportamentalista, particularmente à
"teoria do enriquecimento de cargos" (Herzberg). Importa destacar que
há outro ponto consensual na literatura que trata da QVT, qual seja, de
que sua disseminação está relacionada tanto com estudos sobre moti-
vação, satisfação e clima organizacional, quanto com a administração
participativa e a democracia industrial.
Quanto à difusão dos estudos e sua aplicabilidade, ainda que o
ideário da QVT remonte aos anos 1980, foi somente a partir do fim dos
anos 1970 que se presenciou uma retomada na sua difusão, particularmente
no ambiente industrial e nos EUA, em função do surgimento de "novos
estilos gerenciais", assentados no modelo japonês de gestão do trabalho,
que enfocavam a conquista de qualidade/produtividade/competitividade
associada a esforços de ampliação nos níveis de QVT. Nessa evolução há
que se considerar as diferentes concepções de QVT.
! QVT –
sua disseminação está
relacionada tanto com estudos
sobre motivação, satisfação e clima
organizacional, quanto com a admi-
nistração participativa e a demo-
cracia industrial.
CEDERJ 25
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
26 CEDERJ
De acordo com Nadler e Lawer, a QVT está fundamentada em
14
quatro aspectos:
AULA
• participação dos funcionários nas decisões;
• reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de
grupos autônomos de trabalho;
• inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima orga-
nizacional; melhoria no ambiente de trabalho tanto físico quanto
psicológico.
CEDERJ 27
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
Atividade Final
Cecília não gostou nem um pouco quando recebeu um feedback 1 2 3 4 5
de seu chefe em relação à maneira de se vestir.
Ele lhe disse:
– Cecília, vê se muda o jeito de se vestir. Assim não dá!
Agora que você já estudou as formas de comunicação, em especial, as características do
feedback, responda:
1. Por que você acha que Cecília ficou insatisfeita?
2. Você acha que Cecília vai mudar a maneira de vestir-se? Por quê?
3. De que maneira o chefe de Cecília poderia ter dito a mesma coisa sem que ela ficasse
insatisfeita?
O grupo de Cecília reagiu negativamente à maneira com que o chefe falou com ela.
4. Qual deveria ter sido a atitude do chefe, como líder, ao perceber a reação do grupo?
28 CEDERJ
14
Resposta Comentada
AULA
1. A sua percepção pode ter sido diferente da minha. Coloco a insatisfação de Cecília,
principalmente, no tom que o chefe usou para repreendê-la.
2. Na minha opinião, Cecília vai resistir muito em mudar a maneira de se vestir. É
difícil aceitar as nossas deficiências sem que uma explicação plausível tenha sido dada.
3. Ele poderia ter dito: “Cecília, você acha que sua vestimenta está de acordo com um
ambiente de trabalho?”
4. Ele deveria fazer uma análise do comportamento do grupo que, embora tenha
características próprias, tem variáveis comuns a outros grupos. Talvez, fazer uma
inovação no sistema de recompensas na busca da melhoria da qualidade de vida
no trabalho.
RESUMO
CEDERJ 29
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
30 CEDERJ
15
AULA
Segurança do trabalho
Metas da aula
Apresentar tópicos importantes sobre
segurança e saúde do trabalhador.
objetivos
2
reconhecer o impacto do estresse, da
violência, da qualidade do ambiente
interno, e das lesões por esforço repetitivo
no trabalho; descrever o processo de
enriquecimento de cargos;
INTRODUÇÃO Esta aula aborda tópicos importantes sobre segurança e saúde no trabalho.
Historicamente, o local de trabalho do fabricante, a indústria, sempre foi cheio
de riscos em razão dos maquinários perigosos e da iluminação precária. Nas
minas, por exemplo, os mineradores estavam sujeitos não apenas ao alto risco
de morte por afogamento, soterramento e asfixia por gases venenosos, mas
também suscetíveis a um tipo de enfisema denominado doença do "pulmão
negro". Muitos trabalhadores ficavam trancados nas fábricas em condições
insalubres e inseguras. O ambiente de trabalho das organizações modernas
de prestação de serviços é igualmente perigoso, com altos níveis de estresse
e lesões causadas por esforço repetitivo, como a síndrome do túnel do carpo.
INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE
8 CEDERJ
dores a riscos de lesões e doenças. As estatísticas de periculosidade e
15
insalubridade ocupacional estão abertas para debate.
AULA
Mais de três quintos de todos os casos foram constatados no setor de manufa-
tura da economia. As lesões associadas a traumas decorrentes de movimentos
repetiti-vos, como a síndrome do túnel do carpo, representam cerca de 60% das
doenças registradas. Em uma época em que se registra participação recorde da
força de trabalho, a incidência de lesões e doenças ocupacionais vem caindo.
Dois fatores são responsáveis por essa queda:
(1) aperfeiçoamento do treinamento em segurança no trabalho nos últimos 20 anos;
(2) maior adequação aos padrões de segurança e saúde, tanto por parte dos
empregadores como dos trabalhadores.
?
Segundo Ivancevich (2008),
nos Estados Unidos, por exemplo, cerca
de 20 trabalhadores morrem por dia no trabalho. As
lesões fatais sofridas muitas vezes estão ligadas às condições
e práticas de trabalho inseguras ou arriscadas. É impossível avaliar a
abrangência desses eventos. No entanto, visando a diminuir esse vácuo
de informações, o Departamento Norte-Americano de Estatísticas Trabalhis-
tas criou o Censo de Lesões Ocupacionais Fatais (CFOI) para verificar quantas
e como ocorreram as lesões ocupacionais fatais. O primeiro censo foi realizado
em 1991, com a participação de apenas 31 dos 50 estados norte-americanos. A
fim de controlar as discrepâncias nos registros, foram usadas diversas fontes
para compilar as informações: certidões de óbito, relatórios estaduais de
indenização trabalhista, relatórios estaduais do IML, relatórios do Depar-
tamento de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA), noticiários
divulgados na mídia, relatórios toxicológicos e de autópsia,
questionários de acompanhamento, relatórios estadu-
ais de veículos automotores, entre outros
documentos federais.
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
10 CEDERJ
impulsivos e aqueles facilmente entediados tendem a se envolver mais em
15
acidentes. Embora alguns acreditem que a propensão a acidentes possa ser
AULA
medida por um conjunto de atitudes ou por instrumentos motivacionais,
a maioria dos especialistas que examinou os dados criteriosamente não
acredita que "causas" atitudinais ou motivacionais influenciem signifi-
cativamente os índices de acidentes. É necessário saber mais a respeito
da propensão ao acidente antes de adotar medidas sérias, como tentar
isolar trabalhadores propensos a acidentes.
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
?
No Brasil, a Norma Regu-
ladora nº 5 (NR -5), constituiu a Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que é for-
mada por pessoas que têm como meta principal a prevenção
do acidentes ou riscos inerentes às atividades laborais desenvolvi-
das por trabalhadores. A CIPA tem como objetivo a prevenção de aci-
dentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar permanen-
temente compatível o trabalho com a prevenção da vida e a promoção da
saúde do trabalhador. Portanto, tem como objetivo primordial “prevenir os
acidentes e as doenças do trabalho”.
A CIPA foi criada em 1944, no governo de Getúlio Vargas, e atual legis-
lação que a regulamenta é a Portaria nº 8, editada pelo Ministério
do Trabalho e Emprego – MTE, em 23 de fevereiro de 1999. Sua
composição compreende a participação de representantes do
empregador e dos empregados, titulares e suplentes,
de acordo com as proporções mínimas esta-
belecidas pela NR-5.
12 CEDERJ
15
AULA
Figura15.2: Logotipo da CIPA
Fonte: www.rn.gov.br/news/Upload/Cipa.jpg
PROGRAMA DE SEGURANÇA
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
14 CEDERJ
menos conscientes, fizeram pouco mais que o exigido por lei. Assim, as
15
atitudes da administração constituem parte significativa do programa
AULA
de segurança e saúde da empresa.
O sexto fator influente na segurança e na saúde no trabalho é o
governo. Durante anos, os governos federal e estadual têm tentado ela-
borar leis para melhorar a segurança e a saúde ocupacional. O governo
tem tentado assumir um papel de liderança, responsabilizando as orga-
nizações pela prevenção de acidentes, inaptidões, doenças ocupacionais
e mortes relacionadas aos riscos no ambiente de trabalho.
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
16 CEDERJ
Atividade 1
15
AULA
1 2
Resposta Comentada
A primeira providência a ser tomada sobre riscos de segurança e insalubridade
de produção de uma fábrica, por um gestor que não é da área de segurança
do trabalho, é conversar com o pessoal da área de segurança da empresa e
com os funcionários e participar do processo de solução do problema junto com
os mesmos. Também é muito importante participar de palestras e seminários
sobre segurança no trabalho, seja na empresa ou em outras instituições. Procurar
sempre fazer cursos de aperfeiçoamento em segurança sobre o seu gerencia-
mento e qualidade de vida no trabalho. Esse conhecimento é necessário para
fazer a empresa mais eficiente, segura, organizada e produtiva. Antes de avaliar
os riscos, como gestor, sempre procure identificar dois aspectos: o ato inseguro
do trabalhador, se o mesmo não cumpre as normas de segurança da empresa;
ou a condição insegura que é a condição de perigo proporcionado pelo ambiente
de trabalho. Acabando com as condições inseguras e os atos inseguros é possível
reduzir os acidentes e as doenças provocadas pelo trabalho. Esse é o verdadeiro
papel da Segurança do Trabalho.
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
18 CEDERJ
PROGRAMAS DE MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO EM
15
SEGURANÇA
AULA
O terceiro método adotado pelas organizações em termos de
segurança são os programas de motivação e treinamento. Em geral,
o treinamento em segurança faz parte do programa de orientação
e, também, é administrado em momentos diferentes da carreira do
trabalhador. Esse treinamento normalmente é voluntário, mas alguns
são impostos pelos órgãos governamentais. Os resultados dos estudos
a respeito da eficácia desse tipo de treinamento são confusos. Alguns
estudos demonstram que certos métodos, como o treinamento de ins-
trução no trabalho e as simulações de acidente, são mais eficazes que
outros métodos. Outros contestam, revelando que o sucesso depende
da percepção do funcionário de que a direção da empresa realmente
acredita no treinamento em segurança. Ainda assim, programas de
treinamento em segurança criados com eficácia ajudam a proporcionar
um ambiente mais seguro a todos os funcionários.
CEDERJ 19
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
Surgem cada vez mais evidências de que pode haver tantos riscos à
segurança e à saúde no trabalho hoje quanto havia no início do sistema
produtivo. Seria impossível abordar todas as questões de segurança e
saúde enfrentadas pelos gestores no ambiente de trabalho no início do
século XXI; portanto, optou-se, por tratar mais detalhadamente de alguns
temas mais interessantes e predominantes: estresse, violência, qualidade
do ambiente interno e distúrbios de traumas cumulativos (como a sín-
drome do túnel do carpo). Cada questão apresenta o mesmo problema:
como conciliar os direitos individuais com os direitos do restante da
força de trabalho e as necessidades econômicas fundamentais da empresa.
a) Controle do Estresse
20 CEDERJ
?
15
AULA
- Estresse e Doença
O estresse ligado ao trabalho tem
sido associado a várias doenças, por exem-
plo, cardiopatia, hipertensão, úlcera péptica,
colite e vários problemas psicológicos, inclusive a
ansiedade e a depressão. Pesquisas têm revelado
que o estresse afeta diretamente o sistema endó-
crino, cardiovascular, muscular e emocional.
Ele também provoca um efeito estimu-
lante em todo o corpo.
1 - Sobrecarga de Trabalho
CEDERJ 21
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
2 - Conflito de Papéis
22 CEDERJ
de mudar o comportamento pode não bastar. Portanto, recomenda-se,
15
ao instituir um programa de combate ao estresse, incluir programas e
AULA
apresentadores renomados que sejam relevantes e específicos para cada
indivíduo e cada ambiente de trabalho.
Atividade 2
2
Que medidas podem ser adotadas para orientar os funcionários nessa questão?
Resposta Comentada
Entre várias causas do estresse no ambiente de trabalho, podemos citar alguns
exemplos: sobrecarga ou falta de trabalho e o conflito de papéis. A sobrecarga
de trabalho leva funcionários a atingirem muitas metas dentro de um pequeno
espaço de tempo, o que provoca a fadiga, e muitos acidentes. Já a falta de
trabalho pode trazer o medo da perda do emprego e o tédio. O tédio provoca a
chamada aversão ao trabalho, onde o funcionário está sempre fugindo de suas
responsabilidades. O estresse é algo inevitável, mas várias são as medidas que
podem ser adotadas pelo gestor para minimizar seus impactos: a primeira é acabar
com os fatores estressores da empresa alterando as políticas, a estrutura, a forma
e as demandas do trabalho. A segunda é enfrentá-lo de forma individual através
de diferentes programas de relaxamento e meditação tratando o funcionário de
uma forma personalizada.
Sua resposta termina aqui. Como curiosidade, muitas empresas já criaram espa-
ços chamados salas de descompressão destinados ao combate ao estresse.
Nestas salas os funcionários podem ouvir música, jogar sinuca e videoga-
mes, e até dormir.
CEDERJ 23
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
Nos últimos dez anos, cada vez mais funcionários têm demonstrado
preocupação com a qualidade do ambiente interno do escritório. Dois termos
familiares nesse contexto são qualidade ambiental interna e síndrome do
edifício "doente". O primeiro refere-se à qualidade do ar no ambiente de
uma empresa. Já a síndrome do edifício "doente" engloba vários sintomas
que, na opinião dos funcionários, seriam causados pelo próprio prédio.
Além da qualidade do ar, outros fatores que afetam a qualidade
ambiental interna e a síndrome do edifício "doente" são o desconforto,
o ruído, a iluminação precária, os estressores ergonômicos, como equipa-
24 CEDERJ
mentos ou trabalhos mal projetados, e os estressores psicológicos ligados
15
ao tra¬balho. Normalmente, um amplo espectro de sintomas é relatado:
AULA
dor de cabeça, fadiga profunda, coceira ou queimação nos olhos ou na
pele, congestão nasal, secura na garganta e náusea.
CEDERJ 25
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
26 CEDERJ
e as multas. Uma solução é implementar a própria política de ergonomia.
15
A primeira medida importante é identificar quais são os funcionários
AULA
e as funções de maior risco. Uma vez instituído o programa de ergonomia,
é necessária uma revisão periódica para assegurar se ele atende às neces-
sidades de mudança de pessoal, de gestão, de tecnologia e de instalações.
CEDERJ 27
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
CONCLUSÃO
28 CEDERJ
Atividade Final
15
AULA
1 2 3
Resposta Comentada
As atividades propostas são de elaboração pessoal. Portanto, como respostas
esperadas, apresentamos os conteúdos, a seguir, que deverão ser considerados no
desenvolvimento das questões solicitadas.
Respostas esperadas:
CEDERJ 29
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
2) Alguns estudos têm identificado fatores de risco associados com a maior incidência
de violência no local do trabalho. Funcionários que têm contato com o público, e que
trabalham sozinhos ou em pequenos grupos, possuem maior risco de sofrer ataques
no local de trabalho. As organizações devem adotar medidas para que proporcionem
maior proteção a essas pessoas. Estudos, também identificaram cinco recomendações
ara evitar a violência no local de trabalho:
30 CEDERJ
15
RESUMO
AULA
Periculosidade e insalubridade são dois aspectos importantes que interferem
significativamente na produção do trabalho de uma empresa.
São muitas as causas de acidentes e doenças ligadas ao trabalho.
Por isso é importante que a empresa desenvolva um programa de prevenção para
evitar que acidentes e algumas doenças possam interferir no trabalho. O método
preventivo ou de manutenção do bom estado de saúde incentiva o funcionário
a mudar o estilo de vida.
O resultado do movimento pela fiscalização federal dos programas de segurança
e saúde são as Normas de Segurança e Saúde Ocupacional.
O estresse, a violência e a qualidade ambiental são fatores de risco que podem
interferir negativamente na realização de um trabalho.
Assim, o programa de segurança e saúde deve ser periodicamente avaliado, a fim
de assegurar tanto a assis¬tência ao trabalhador quanto o retorno nos resultados
da companhia.
REFERÊNCIAS
CEDERJ 31
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
32 CEDERJ
Gestão de Pessoas II Volume 1 - Módulo 1
Referências............................................................................................. 181
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
1
AULA
Instrumentos de
desenvolvimento de pessoas
Meta da aula
Apresentar o conceito, as principais contribuições e
instrumentos utilizados pelas organizações para o
desenvolvimento de pessoas.
objetivos
O CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
8 CEDERJ
MÓDULO 1
Esse conceito confirma que a função desenvolvimento nas
1
organizações é bem ampla e que inclui, além do treinamento, outras
AULA
ferramentas, tais como: coaching, atividades de responsabilidade
social, gestão de carreira, programas de trainee, rotação de funções (job
rotation), gestão do desempenho e feedback. Essas ferramentas serão
explicadas nesta aula e devem ser utilizadas pelas organizações de forma
integrada e complementar para o desenvolvimento de pessoas.
Atividade 1
1
Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos pela revista Training (HSM, 2005) buscou
identificar as empresas com melhores práticas em capacitação e desenvolvimento de
executivos. Nessa avaliação foram considerados dados quantitativos (ex.: investimentos
financeiros) e qualitativos (ex.: relação dos cursos com as estratégias do negócio).
No Quadro 1.1 estão listadas as dez primeiras colocadas nessa pesquisa:
Quadro 1.1: Empresas com melhores práticas de desenvolvimento de executivos
As dez empresas listadas na pesquisa são organizações reconhecidas nos Estados Unidos
pela excelência, pela respeitabilidade junto aos clientes e junto à sociedade como um
todo, além de serem líderes nos segmentos em que atuam. As questões que colocamos
para você refletir e responder são:
Respostas Comentadas
a. As duas proposições são verdadeiras, pois empresas que desejam crescer e se
destacar em seus ambientes de negócios necessitam investir no desenvolvimento
de pessoas, pois será por meio delas que se colocarão em prática as estratégias
de negócios estabelecidas, que poderão possibilitar o crescimento da organização.
Ao mesmo tempo, empresas que hoje estão posicionadas como líderes de mercado
sabem que chegar ao topo é difícil, mas manter-se lá é uma tarefa ainda mais
difícil. Por isso, não podem abrir mão de investir no desenvolvimento de pessoas
que dá sustentabilidade aos negócios da organização.
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
10 CEDERJ
MÓDULO 1
• Perfil educador e pesquisador: relaciona-se à capacidade de
1
buscar constantemente novos conhecimentos e, principalmente,
AULA
à predisposição para transmitir seus conhecimentos e
experiências, sem receio de perder o poder devido ao
compartilhamento de informações.
• Conhecimento de culturas diversas: Significa conhecer e respeitar
as diferenças culturais, buscando aprender com a diversidade
de pensamento e opiniões.
! O perfil do
profissional plenamente
desenvolvido é o de alguém com
boa formação, experiente, que está
sempre aberto para novos aprendizados e para
compartilhar aquilo que sabe; constrói amizades e
vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma
postura de respeito para com aqueles diferentes
de si e é ponto de referência para arbitrar
questões quando há conflitos ou
controvérsias.
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
12 CEDERJ
MÓDULO 1
possam superar os desafios das mudanças? A primeira forma
1
é por meio do treinamento nas novas tecnologias e nos novos
AULA
processos, ou seja, capacitando as pessoas para que elas
possam reduzir suas resistências a partir do conhecimento que
adquirem sobre o “novo”. Outra forma é o Desenvolvimento
Comportamental que visa à criação de um modelo mental para
as pessoas, mais apropriado para o surgimento de novas idéias
e inovações.
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
Atividade 2
2
A ZetaX é uma empresa brasileira de grande porte que atua nos ramos de
instrumentação e equipamentos eletrônicos e têm como principais clientes a indústria
petrolífera e fábricas de papel. Dominando boa parte do mercado brasileiro, ela vem
enfrentando nos últimos anos alguns desafios importantes, sendo os principais a entrada
de novos concorrentes que diminuíram sua participação de mercado, a necessidade de
expansão para outros países visando a ganhar novos mercados e a necessidade de agilizar o
desenvolvimento de novos produtos visando a retomar a participação no mercado brasileiro.
Com a aposentadoria de seu presidente, a ZetaX está buscando um novo profissional para
ocupar a presidência e assumir estes desafios.
Respostas Comentadas
a. Você deve identificar no texto, três situações em que a função desenvolvimento
pode contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais:
• Entrada de novos concorrentes.
• Necessidade de expansão para outros países.
• Necessidade de agilizar o desenvolvimento de novos produtos.
b. Sim, a função desenvolvimento tem um papel estratégico dentro das organizações
e pode contribuir decisivamente para formação de um quadro de funcionários
aptos a assumir novas responsabilidades e atribuições.
14 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Rotação de
funções
AULA
Coaching Gestão de
carreira
Feedback
Responsabi-
lidade social Treinamento
Gestão do Programas
desempenho Mentoring de trainee
TREINAMENTO
?
Grid Gerencial
Blake e Mouton (2000),
utilizando-se de conhecimentos das
ciências comportamentais, desenvolveram o Grid
Gerencial, que apresenta uma estrutura que permite
compreender o processo de liderança. Esse estudo aborda
cinco estilos diferentes de liderança, tendo como pano
de fundo a preocupação com a produção (tarefa) e a
preocupação com as pessoas (relacionamento). O Grid
Gerencial é formado por dois eixos:
• vertical – preocupação com as pessoas
• horizontal – preocupação com a
produção.
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
1-9
9-9
Country
Equipe
clube
Interesse por Pessoas
5-5
Meio-
termo
1-1 9-9
Empobrecido Tarefa
16 CEDERJ
MÓDULO 1
1
• Estilo 9-1:
AULA
Tarefa – dá ênfase à
autoridade e à obediência.
A preocupação com as pessoas é
mínima, enquanto que com a produção é
máxima.
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
GESTÃO DO DESEMPENHO
18 CEDERJ
MÓDULO 1
O avaliado faz uma auto-avaliação e posteriormente se reúne
1
com sua hierarquia para debater seu desempenho.
AULA
• Avaliação 360 graus: destina-se a fornecer aos funcionários a
visão mais precisa possível, com pareceres diversos – do superior
hierárquico, de clientes internos, de subordinados, e outros. Este
sistema combina mais informações do que uma avaliação de
desempenho comum, por isso diversas empresas o têm adotado.
COACHING E MENTORING
RESPONSABILIDADE SOCIAL
CEDERJ 19
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
Longe de ser uma ação isolada, esse tipo de atividade tem sido cada
vez mais estimulado pelas organizações. Para exemplificar, nos Estados
Unidos um terço da força de trabalho dedica mais de três horas semanais
a atividades voluntárias fora do local de trabalho (HEIL et al., 2002).
O que as organizações já perceberam é que, ao participarem de
atividades de responsabilidade social, os funcionários passam a ter maior
compreensão da sociedade em que vivem, incluindo seus problemas e
possíveis soluções. Nesse sentido, é possível contribuir não só para o
desenvolvimento profissional, mas também para o desenvolvimento do
caráter e da participação do cidadão visando construir uma sociedade
menos desigual.
GESTÃO DE CARREIRA
FEEDBACK
20 CEDERJ
MÓDULO 1
estilo de liderança, seu modelo mental de tomada de decisão, entre outros.
1
O feedback é uma ferramenta poderosa, mas nas organizações a maioria
AULA
dos gestores prefere ignorar essa responsabilidade.
E qual é o motivo desta resistência? Para Robbins (2002), parece
haver pelo menos três razões: primeiro, porque os administradores se
sentem desconfortáveis em discutir o fraco desempenho diretamente com
o subordinado. Como quase todo funcionário pode apresentar resistência
à melhoria em algumas áreas, os administradores temem o confronto
quando apresentam um feedback negativo; segundo, muitos funcionários
se mostram defensivos quando seus pontos fracos são apontados. Em vez
de aceitarem o feedback como construtivo e como base para melhoria
do desempenho, alguns funcionários desafiam a avaliação criticando o
administrador ou colocando a culpa em outra pessoa. Por último, os
funcionários tendem a superestimar seu próprio desempenho. Mesmo
diante de uma boa avaliação, os funcionários gostariam que ela fosse
melhor ainda.
O grande desafio das organizações é incorporar ao seu cotidiano
o processo de feedback, que é uma ferramenta poderosa para o
desenvolvimento de pessoas. A resistência ou a dificuldade natural podem
ser quebradas por meio de treinamentos que expliquem e estimulem o
uso do feedback no ambiente de trabalho.
PROGRAMAS DE TRAINEES
CEDERJ 21
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
ROTAÇÃO DE FUNÇÕES
Atividade 3
3
João Máximo é formado em Economia, possui nove anos de experiência na área
Financeira sendo que há cinco anos foi contratado como analista tributário pela
Trade Export Corporation, empresa multinacional de logística.
Bem avaliado pela chefia, foi promovido no último ano para a posição de analista tributário
sênior e dentro da organização é consenso entre os executivos que, em breve, ele poderá
ocupar uma posição de chefia na empresa.
Mas João anda preocupado, pois desde que se formou em Economia não fez nenhum
outro curso de longa duração, e ele acredita que o seu progresso na carreira fica muito
prejudicado se não conseguir uma especialização em Planejamento Tributário.
22 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Além disso, sente também a necessidade de participar de um curso de Desenvolvimento de
AULA
Liderança. A questão é que a Trade Export, empresa em que trabalha atualmente, não tem
previsto qualquer tipo de treinamento para João em seu plano de desenvolvimento.
Que conselho você daria a João Máximo para que ele consiga realizar atividades de
desenvolvimento que alavanquem a sua carreira?
Resposta Comentada
O primeiro passo seria João tentar junto à chefia imediata que a empresa
financiasse, de forma integral ou parcial, seu processo de desenvolvimento pessoal,
tendo em vista os bons resultados que ele tem apresentado e as possibilidades
de evolução de carreira que ele tem na empresa. Caso a negociação não seja
produtiva, a solução é buscar formas alternativas para investir nos cursos que João
considera necessários para seu desenvolvimento. João pode fazer isso lançando
mão de uma poupança, fazendo economia, buscando financiamento ou outras
alternativas que possam viabilizar sua matrícula em cursos que contribuam para
o desenvolvimento de sua carreira.
É importante considerar que essas despesas devem ser consideradas como
investimentos, que no médio/longo prazo deverão ter um retorno maior do que
o gasto inicial. Esse retorno pode se dar por meio de um aumento salarial, uma
promoção ou um novo emprego com maior salário.
CONCLUSÃO
CEDERJ 23
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
Atividade Final
As drogarias MaxShop experimentaram nos últimos cinco anos um crescimento
vertiginoso, aumentando de quatro para 23 lojas, e atualmente estão presentes em mais
de oito municípios do estado do Rio de Janeiro. Com esse aumento de filiais, muitas
mudanças tiveram de ser feitas, como, por exemplo, a ampliação do setor financeiro,
que dá suporte às funções de crédito, faz a gestão dos investimentos, controla os custos
bem como administra um cartão próprio da MaxShop.
A empresa tem respondido bem aos desafios apresentados pelo mercado. Sua receita e
seus lucros têm aumentado ano após ano, a imagem da empresa está bem consolidada
junto aos clientes e a MaxShop tem se destacado pela criação de novos serviços.
Entretanto, Antônio Pádua, seu fundador e proprietário, está preocupado com algumas
questões relacionadas aos gestores da empresa: sua equipe gerencial é formada
principalmente por antigos colaboradores, que trabalham na MaxShop desde sua
fundação e nos quais ele tem grande confiança. Mas com o crescimento da organização e
o aumento da complexidade dos negócios, ele percebe que muitos de seus gerentes não
estão preparados para assumir alguns desafios, como por exemplo, realizar eficazmente
a gestão das pessoas, visando a aumentar sua motivação e produtividade. O processo
decisório está se tornando também mais complexo, com uma infinidade de variáveis, o
que tem tornado mais lentas as decisões da empresa. Além disso, alguns gestores têm
confundido bom clima de trabalho com proteção a determinados subordinados,
o que vem contribuindo para piora no ambiente da empresa.
24 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Você foi designado consultor da drogaria MaxShop e deverá avaliar os seguintes
AULA
pontos:
a. Que fatores contribuíram para que a MaxShop, apesar de seu grande crescimento,
viesse a ter esses problemas com seus gestores?
b. Analisando essa situação, que sugestões você apresentaria para Antônio Pádua
enfrentar esses problemas?
Respostas Comentadas
a. A palavra-chave que pode ajudar a compreender os problemas que Antônio Pádua
identificou nos gestores da MaxShop é mudança. No caso das drogarias MaxShop, a
mudança foi o crescimento acelerado que trouxe novos e maiores desafios para seus
gestores. O Sr. Pádua confia em seus gestores, pois são profissionais que apresentaram
bom desempenho no passado, além de terem demonstrado possuir uma característica
fundamental na gestão de negócios: a confiança. Mas essas qualidades não são
suficientes para superar a complexidade atual de gerir uma empresa com 23 filiais
atuando em localidades diferentes. É preciso desenvolver a capacidade de liderança e
gerenciamento, aprimorar o processo de tomada de decisão, planejar adequadamente
os recursos humanos pela gestão de carreiras.
b. Antônio Pádua tem algumas soluções viáveis, como realizar programas de
desenvolvimento de liderança, estruturar um processo de planejamento de gestão de
carreiras, realizar treinamentos para aprimorar o processo de análise de problemas e
tomada de decisão, desenvolver programas para contratar jovens universitários com
perfil para funções de liderança (trainees). De forma alternativa, pode ser interessante
contratar um gestor experiente do mercado, que possa trazer novas idéias e ao
mesmo tempo atuar como mentor dos gestores da MaxShop.
RESUMO
CEDERJ 25
2
AULA
Treinamento de pessoal
Meta da aula
Apresentar o treinamento no ambiente empresarial.
objetivos
1 conceituar treinamento;
INTRODUÇÃO Você conhece alguém que, embora reúna admiráveis qualidades profissionais
e possua um ótimo perfil para uma determinada função, esteja desempregado
em virtude de não estar atualizado em sua área de atuação?
No mundo globalizado em que vivemos atualmente, aquele funcionário que não
acompanha a evolução tecnológica ou que não investe na sua empregabilidade
(a capacidade de o funcionário adequar-se às necessidades do mercado) está
fadado à exclusão do mundo profissional. Assim, torna-se cada vez mais
crescente a necessidade de atualização.
! O profissional
que deseja manter-se no
mercado de trabalho, sobretudo
de forma competitiva, deve pensar
em sua empregabilidade. Para tanto,
é imprescindível que invista na
reciclagem profissional e no
multiaprendizado.
28 CEDERJ
MÓDULO 1
É necessário que as empresas invistam nos seus funcionários como
2
pessoas e como profissionais. Quando se fala de pessoas, isso inclui
AULA
a oferta de benefícios, o tratamento respeitoso e motivador, a seleção
de bons líderes, a responsabilidade social, entre outros. Já no que se
refere ao aspecto profissional, as empresas podem utilizar o recurso do
treinamento, tema desta aula. Segundo Idalberto
Chiavenato,
“TREINAMENTO
O QUE É TREINAMENTO? é o processo
educacional de curto
prazo aplicado de
Para tentar dar um tom dinâmico à nossa aula, vamos começar maneira sistemática
esse assunto com uma pergunta: O que você imagina ser o treinamento e organizada
através do qual as
empresarial? pessoas aprendem
conhecimentos,
Tecnicamente falando, por meio do TREINAMENTO são transmitidos habilidades e
competências
aos profissionais conhecimentos, informações, habilidades e atitudes,
em função de
preparando-os para atingir os objetivos desejados pela empresa, sempre objetivos definidos”
(CHIAVENATO,
em busca dos melhores resultados. p. 402).
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/329649
CEDERJ 29
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
Atividade 1
Com base no que você estudou até aqui, utilize o espaço a seguir para descrever 1
o que é o treinamento empresarial.
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___________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Se você respondeu algo parecido com “uma maneira de transmitir conhecimentos”,
está no caminho certo. Se respondeu algo muito diferente disso, pense no que
o treinador de uma equipe de futebol ou vôlei faz com seus jogadores. Ele lhes
apresenta os meios para realizarem alguma coisa, certo? Os jogadores, por sua vez,
passam por um treinamento, ou seja, aprendem a forma como devem jogar futebol
ou vôlei, as estratégias para atingir seu objetivo, para vencer. Pois bem, o mesmo
acontece no treinamento que acontece dentro das empresas; alguém fornece os
conhecimentos a alguém que deseja ou que precisa aprendê-los.
30 CEDERJ
MÓDULO 1
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
2
AULA
E quanto aos treinandos, você acha que o treinamento pode ser
oferecido aos diversos níveis hierárquicos? Vamos com calma, não é
preciso responder agora.
Antes disso, é preciso saber que muitos chefes simplesmente não
admitem participar de um treinamento, alegando sempre saber mais
do que o restante da equipe. Além disso, alguns chefes se recusam a
oferecer treinamento aos seus funcionários, argumentando que estarão
fornecendo conhecimento a alguém que, após adquiri-lo, irá deixar a
empresa, optando por um emprego melhor. Também há aqueles que não
consideram que funções “teoricamente” menos importantes necessitem
de treinamento.
Os funcionários que participam de algum tipo de treinamento
geralmente questionam o motivo pelo qual seus líderes não estão
participando, já que deveriam ter, por exemplo, o conhecimento necessário
para saber até onde podem exigir que algo seja feito, considerando as
possibilidades e as limitações.
No que se refere à recusa de alguns chefes em oferecer treinamento
aos funcionários, o não-investimento em treinamento pode ser um fator
de desestímulo para os funcionários, que, da mesma maneira, podem
buscar trabalhar em uma empresa que seja mais atraente, como, por
exemplo, uma organização que forneça treinamento aos funcionários, ou
seja, que invista neles. Este não é o único fator que afasta um funcionário
da empresa. Ele almeja benefícios, melhor salário, bom ambiente de
trabalho, entre outros itens.
Já quanto aos funcionários cujas funções são “supostamente”
menos importantes, o que pode acontecer, por exemplo, se uma
recepcionista desempenhar mal sua função? O que pode acontecer se
ela não conseguir utilizar corretamente o sistema telefônico da empresa
ou se não conhecer os procedimentos para o atendimento a fornecedores
ou colaboradores?
Assim, respondendo à pergunta que fizemos no início deste item,
o treinamento pode ser fornecido em qualquer área de necessidade ou
interesse da organização, podendo envolver todos os níveis hierárquicos
dentro da empresa, bem como qualquer função.
CEDERJ 31
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO
Na Tabela 2.1, você verá o resultado de uma pesquisa realizada por uma empresa
americana para conhecer os principais motivos pelos quais as empresas treinam
seus funcionários.
Motivo Empresas
Retenção de executivos/técnicos 56%
Qualidade 56%
Valores e cultura corporativa 48%
Melhoria de processos 48%
Lealdade dos empregados 40%
Lealdade dos consumidores 40%
Mensuração de resultados 38%
Certificação 36%
Inovação 20%
Sugestões de empregados 12%
32 CEDERJ
MÓDULO 1
O treinamento beneficia tanto o empregado quanto o empregador,
2
considerando que ambos irão usufruir os conhecimentos adquiridos.
AULA
Trata-se de um processo de compartilhamento e disseminação do
conhecimento.
Agora que você já sabe o que é treinamento e quem pode ser
treinado, vamos estudar um pouco mais sobre sua importância.
Como já vimos, para que uma empresa seja competitiva, não
basta investir apenas em tecnologia e insumos. É necessário investir
também em capital humano. Os funcionários são seu principal ativo e,
como tal, devem ser incentivados a progredir. O mercado empresarial
está, de forma geral, conscientizado-se do valor do capital humano.
As empresas que não se adaptarem a esta realidade tendem a se tornar
instáveis no mercado, em face do dinamismo e da concorrência impostos
pela globalização, levando os funcionários a deixarem a empresa em
busca de melhores oportunidades.
Assim, de que adianta ter uma empresa supermoderna, à frente
das inovações tecnológicas, e com alto investimento nestes recursos se ela
não se dispõe a proporcionar ao funcionário o treinamento necessário
para lidar com elas? Será que possuir esta tecnologia é o suficiente
para que ela seja utilizada de forma otimizada? Será que o funcionário
conseguirá obter o máximo de benefícios dela? Se sua resposta é não,
está correta.
Agora, uma pergunta mais fácil ainda: De quem será a culpa se
a empresa não obtiver o retorno desejado com o investimento em nova
tecnologia?
Se você respondeu que é da empresa, está absolutamente correto.
A empresa não pode simplesmente esperar que o funcionário “se vire”.
Ele precisa ter à disposição todos os elementos necessários para dar o
melhor de si, e isso inclui conhecimento do assunto em questão (suas
tarefas) e atualização profissional (acompanhamento das inovações).
CEDERJ 33
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
Atividade 2
Vamos fazer de conta que você trabalha numa empresa há três anos. Seu ex- 2
diretor aceitou uma proposta maravilhosa para trabalhar em outra empresa e o
diretor que assumiu o cargo resolveu investir em treinamento para todos os funcionários
do setor. Quais benefícios você acha que este treinamento poderia trazer para você?
E para a empresa?
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Resposta Comentada
Se você gosta de estar sempre melhorando profissionalmente e se gosta de adquirir
novos conhecimentos, se é daqueles que lembra que está num mundo globalizado
e competitivo, onde a palavra-chave é “conhecimento”, provavelmente ficará feliz e
estará disposto – e talvez até mesmo ansioso – aplicar na empresa os conhecimentos
adquiridos no treinamento. A empresa, por sua vez, irá se beneficiar da sua motivação,
contando com um profissional que provavelmente irá aumentar sua produtividade
e, possivelmente, proporcionar maior lucro à organização.
Mas, se sua resposta foi algo do tipo “a empresa está investindo nela mesma”
ou “prefiro não dedicar meu tempo a mais uma tarefa sem ganhar nada em troca”,
é melhor rever seus conceitos e reler a Introdução desta aula, quando falamos
sobre empregabilidade.
PLANEJANDO O TREINAMENTO
34 CEDERJ
MÓDULO 1
Antes de optar pelo treinamento, a empresa deverá:
2
• definir a finalidade do treinamento – é preciso diagnosticar tanto
AULA
as necessidades dos treinandos quanto as da empresa;
• avaliar os recursos disponíveis e o perfil da empresa – deve-se
verificar quais os recursos de que se dispõe (recursos financeiros – para
pagamento dos instrutores; recursos didáticos – transparências, televisão;
espaço físico – sala de aula, auditório; recursos logísticos – hospedagem,
transporte, alimentação) e quais os tipos de treinamento permitidos pela
empresa. Isso significa definir qual é a sua filosofia de treinamento. Por
exemplo, algumas empresas rejeitam treinamentos que acontecem fora
da sede da empresa (como em clubes ou sítios);
• programar o treinamento – é importante selecionar, a partir do
conjunto das informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o
período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será treinado,
como será executado o treinamento.
Após toda esta análise, a empresa terá condições de avaliar se há
solução para os problemas detectados ou mesmo se a solução pode ser
dada por meio de treinamento. Se a opção for por realizar o treinamento,
a empresa deverá:
• implantar o treinamento – o treinamento deve ser realizado
segundo tudo o que foi planejado;
• avaliar o treinamento – após o término do treinamento,
é imprescindível verificar se os objetivos foram atingidos, o que permitirá
aprimoramento para futuros planejamentos. Devem-se considerar aqui
os benefícios monetários (período de retorno de investimento, aumento
das vendas etc.) e os benefícios não-monetários (melhora do clima
!
organizacional, resolução de conflitos etc.).
É importante
destacar que nem sempre é
necessário que o treinamento seja
oferecido por algum membro externo
à empresa. Não raro, um dos próprios
funcionários é o mais capacitado a fornecer
algum tipo de treinamento, em virtude tanto
de sua experiência profissional quanto
do conhecimento que possui
da organização.
CEDERJ 35
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
36 CEDERJ
MÓDULO 1
Depois do que foi dito até aqui sobre a importância da participação
2
do líder no treinamento, podemos perceber que é fundamental que ele
AULA
mostre que caminha lado a lado com os membros da equipe, com os
mesmos objetivos e empenho que eles no desenvolvimento da empresa.
Se assim for, os funcionários provavelmente terão maior produtividade,
o que contribuirá não só para o progresso da organização quanto para
o do próprio funcionário.
METODOLOGIA DE TREINAMENTO
CEDERJ 37
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
Jogos
?
Acredita-se que a
origem dos jogos remonte
a 3.000 a.C., na China, com
os jogos de guerra, que,
posteriormente, evoluíram
para jogos empresariais.
38 CEDERJ
MÓDULO 1
A distância
2
AULA
Como o próprio nome diz, o treinamento é feito a distância, sem
a presença de um instrutor.
Normalmente, são elaboradas apostilas ou algum outro material
didático que são fornecidos ao treinando (aulas na Web, CD-ROMs etc.),
possibilitando que sejam estudados sempre que ele assim o desejar.
Embora apresente diversas vantagens, como tratamento imparcial
para com os treinandos e flexibilidade de horário, este método nem
sempre é o recomendado, considerando que há temas que são muito
complexos e, portanto, de difícil explanação em um treinamento
totalmente a distância, a menos que haja algum contato presencial ou
alguma maneira de os treinandos sanarem suas dúvidas, como acontece
no curso de graduação que você está fazendo, e não há diálogo entre
instrutor e treinando, já que se trata de um aprendizado “solitário”.
CEDERJ 39
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
Conferência ou palestra
Estudo de caso
Dramatização
40 CEDERJ
MÓDULO 1
Dinâmica de grupo
2
KURT LEWIN
AULA
(9/9/1890
Criado em 1914 por KURT LEWIN, o método não pretende resolver
–12/2/1947)
problemas, mas conduzir cada integrante à consciência de sua existência, Criador da Pesquisa-
deixando a ele mesmo a busca pela solução. São utilizadas brincadeiras Ação (Action
Research) e da
e exercícios que são vivenciados em uma simulação, proporcionando Dinâmica de Grupo,
teve de abandonar
situações com as quais os treinandos poderão lidar de forma autêntica. a Universidade de
Contudo, pessoas mais conservadoras e tímidas podem não se adaptar Berlim e ir para
os Estados Unidos
a este tipo de treinamento. para fugir do
massacre nazista,
já que era judeu.
Inventor dos conceitos
de psicologia dinâmica
e topológica, foi
também fundador de
grupos de pesquisa
e de institutos
para os quais
sempre encontrava
financiamento, apesar
das dificuldades dos
tempos de guerra.
Além disso, Lewin
é responsável pela
introdução de
conceitos como
“campo psicológico”
da sua teoria de
campo; princípio da
contemporaneidade;
estudos sobre
mudança de
atitude, liderança e
conflito em grupos
e nível de aspiração
do indivíduo.
CEDERJ 41
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
Atividade 3
Continuando no mundo do faz-de-conta, agora já se passou mais um ano na 3
empresa em que você trabalha. É seu quarto ano de trabalho e aquele mesmo
diretor que substituiu seu ex-chefe destacou você para indicar qual seria a melhor
metodologia para treinar uma equipe, inclusive ele, para solucionar o seguinte problema:
o setor de compras e o setor de conferência de material vivem em conflito, pois um
acusa o outro de não trabalhar corretamente e de dificultar o trabalho do outro. São
reclamações constantes e é comum ouvir frases do tipo: Por que eles não se organizam?
Por que eles trabalham deste modo? Por que não isso? Por que não aquilo?
E então, qual metodologia de treinamento você usaria para resolver este conflito antes que
a situação se agravasse a ponto de comprometer os objetivos da empresa? Por quê?
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Resposta Comentada
Se você optou pelo método de rotação de cargos, muito bom. Ambas as equipes
sentirão “na pele” como é o trabalho da outra. Isso proporcionará uma visão mais
clara por parte de ambos os setores, permitindo uma compreensão melhor das
necessidades e das dificuldades de ambas as partes, além de proporcionar a
cada integrante uma visão mais ampla da empresa e um conhecimento maior
sobre outras funções. Lembra que, na Introdução desta aula, falamos que
o profissional deve garantir sua empregabilidade, investindo na reciclagem e
no multiaprendizado?
Material didático
42 CEDERJ
MÓDULO 1
Os materiais didáticos mais utilizados são:
2
AULA
Computador
Videocassete/TV/aparelho de DVD
Aparelho de som
Cartaz
CEDERJ 43
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
Transparência/slide
Apostila
Quadro-negro ou quadro-branco
São recursos utilizados pelo instrutor para escrever tudo o que ele
desejar, podendo apagar o conteúdo sempre que necessário.
Flip-chart
Fonte: http://de.wikipedia.org/wiki/Flipchart
44 CEDERJ
MÓDULO 1
Atividade 4
2
AULA
Seu diretor gostou muito da sua decisão e agora tem outra tarefa 3 4
para você. Desta vez, ele lhe pediu para escolher a metodologia e
o material didático a serem utilizados em um treinamento de quatro semanas
em conversação na língua inglesa, com duração de duas horas diárias.
E então, qual será a sua opção?
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Resposta Comentada
Qual metodologia você escolheu? Se optou pelo método a distância, não fez uma
boa escolha, pois é necessário que os alunos estejam fisicamente juntos para que
possam conversar. Já se optou pelo método expositivo, fez a escolha certa. Quanto
ao material didático, é importante atentar para o fato de que você poderá utilizar
mais de um material ao mesmo tempo. Isso dependerá da estrutura que melhor
atenda aos treinandos. Nesse caso, em particular, você pode optar por aparelho
de som, quadro-negro ou quadro-branco, videocassete/TV/aparelho de DVD ou
outros materiais que considere que serão utilizados pelo instrutor (neste caso,
vale a pena conversar com ele antes de tomar a decisão).
O instrutor
CEDERJ 45
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
CONCLUSÃO
Atividade Final
Suponha que na empresa em que você trabalha haja um departamento de TI – 5
Tecnologia de Informação –, e que tenha, em seu quadro de funcionários, excelentes
profissionais. No entanto, grande parte da equipe está apenas desatualizada em relação às
constantes inovações tecnológicas do mercado.
Diante do que acaba de ler, você considera que o treinamento poderia ser uma solução para
o problema presente na sua empresa? Por quê? Antes de responder, leia o artigo a seguir,
extraído da revista Você S/A, publicado na edição de agosto de 2007, que trata da escassez
de profissionais de TI no mercado.
Ao analisar outros dados oficiais, percebe-se como é grave a situação quando se fala em TI.
O Ministério da Ciência e Tecnologia prevê um colapso na oferta de gente preparada para
assumir as responsabilidades na área no médio prazo. Um levantamento do Ministério mostra
que havia um déficit de 17.000 profissionais no mercado de tecnologia em 2005.
Você deve ter observado que esta atividade trata de dois pontos-chave: uma empresa com
excelentes profissionais desatualizados e um mercado em que há escassez de profissionais
no segmento desejado. Agora sim, com base nestas dicas, responda ao que foi perguntado
no início desta atividade: você considera que o treinamento poderia ser uma solução para o
problema presente na sua empresa? Por quê?
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46 CEDERJ
MÓDULO 1
2
Resposta Comentada
AULA
Se você respondeu que sim, porque a empresa deve investir em seus próprios
funcionários, que, supostamente, já conhecem a filosofia da empresa, o ambiente,
o fluxo do trabalho, as metas, os objetivos, está no caminho certo, sobretudo considerando
que tais funcionários precisam apenas ser atualizados e que o mercado provavelmente
não terá estes profissionais para oferecer à sua empresa, já que não consegue
atender à demanda existente (“há um déficit de 17.000 profissionais no mercado de
tecnologia em 2005”). Um agravante é que, se os funcionários forem dispensados
em virtude de não estarem atualizados, corre-se o risco de que sejam contratados
por empresas concorrentes.
Se sua resposta foi “não”, sugiro que releia a Introdução desta aula, onde falamos sobre
a importância de a empresa investir em seus funcionários.
RESUMO
CEDERJ 47
3
AULA
Universidade Corporativa
e e-learning
Meta da aula
Apresentar o conceito de Universidade Corporativa
e de e-learning, bem como o seu processo de difusão dentro
das organizações.
50 CEDERJ
MÓDULO 1
e pouco pelas matérias-primas utilizadas para fabricá-lo, ou seja, o que
3
se coloca por detrás desta idéia é o reconhecimento da importância
AULA
que o conhecimento assumiu na sociedade contemporânea, como
componente essencial do desenvolvimento econômico e social (TIGRE,
2006). Na era do conhecimento e informação, os bens e serviços têm
como características serem imateriais, não se desgastarem com o uso e
não estarem sujeitos a escassez.
Estas mudanças têm forte impacto sobre as organizações,
obrigando-as a empreender diversas ações para superar estes desafios.
Dentre elas, destaca-se a valorização cada vez maior do conhecimento,
da aprendizagem e da inovação. Desta forma, as pessoas começam a
assumir um papel estratégico nas empresas, pois somente elas têm a
capacidade de gerar e difundir conhecimentos e transformá-los, através
da inovação e tecnologia, em produtos e serviços que serão utilizados
pela sociedade.
Neste contexto, o investimento em educação passa a ser
prioritário e, nas organizações, ganha destaque a importância da
Educação Corporativa cujo objetivo é desencadear processos de
aprendizagem focados nas competências demandadas pela empresa.
Uma das maiores especialistas neste tema é Jeanne Meister e para
ela a Educação Corporativa tem por finalidade o desenvolvimento
e a educação dos funcionários, clientes e fornecedores, visando a
atender às estratégias empresariais. Em outras palavras, a Educação
Corporativa é uma filosofia de aprendizagem contínua, vinculada aos
objetivos estratégicos da empresa e que assegura o acesso a programas
de formação e aprendizagem não só aos funcionários da empresa, como
também a clientes e fornecedores.
Para efeito didático, Educação Corporativa e Universidade
Corporativa serão considerados como termos equivalentes, conforme
definido por Marisa Eboli (2004).
CEDERJ 51
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
Atividade 1
Era do conhecimento... e das mudanças rápidas 1
Não é difícil verificar, na prática, como as coisas mudam rapidamente nestes
novos tempos. Para exemplificar, visite o site de um fabricante de aparelhos celulares
(Nokia, Sony Ericcson ou Motorola, por exemplo) e verifique o modelo mais moderno
oferecido no site e suas especificações. Após dois meses, se você verificar novamente
qual o aparelho mais moderno disponível, haverá uma grande possibilidade de que o
modelo não seja mais o mesmo e de que as especificações tenham evoluído, ou seja,
dois meses é o tempo de que um aparelho celular moderno permanece como sendo
de última geração.
A questão que colocamos para você é como as empresas e os trabalhadores devem
se preparar para enfrentar os impactos destas mudanças que ocorrem em espaços de
tempo cada vez menores?
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Resposta Comentada
As empresas necessitam dar respostas rápidas às demandas de mercado,
pois, sem agilidade, elas perdem competitividade e correm o risco de serem
ultrapassadas pelos concorrentes. Para ganhar competitividade, uma das principais
ações que as empresas devem tomar é investir em educação visando desenvolver
o capital intelectual de seus funcionários, transformando-o em fator de vantagem
competitiva. Uma das formas de se fazer isto é através da educação pelo trabalho,
também denominada educação corporativa, que prepara os colaboradores para
enfrentarem os desafios de mercado e para atingirem os objetivos estratégicos
definidos pelas organizações.
De forma análoga, para não ficarem defasados, os trabalhadores devem ter uma
preocupação genuína com a aprendizagem constante. Isto significa estar atento
às demandas de qualificação de mercado do trabalho e se adequar a estas
necessidades, realizando cursos de qualificação e atualização, bem como outras
atividades que contribuam para o desenvolvimento profissional e aumento
da sua empregabilidade.
52 CEDERJ
MÓDULO 1
O PAPEL DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
3
AULA
Para Meister (1999), Universidade Corporativa é um guarda-
chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais
da organização. A maioria das atividades das Universidades Corpora-
tivas sustenta-se no plano virtual, por isto nem sempre é preciso criar
novas instalações físicas.
As Universidades Corporativas estão buscando novas formas
de ensinar aos gerentes o que eles necessitam para atuarem em uma
economia baseada no conhecimento. Elas estão reinventando o que era
chamado “treinamento” e, dentro deste processo, estão utilizando a
educação para aumentar sua proximidade com as estratégias de negócios
das corporações.
Isto acontece porque os investimentos em ações de Treinamento &
Desenvolvimento sempre foram vultosos, principalmente em programas
de treinamento presenciais, mas pouco retorno, em termos de melhorias
de desempenho organizacional, era obtido por meio de tais ações.
O principal motivo deste baixo retorno é o fato de que a maioria dos
programas de treinamento aplicados ainda continua desvinculada das
estratégias do negócio, agregando pouco valor aos resultados obtidos,
embora os gastos com esses programas sejam bastante significativos
também no Brasil.
O surgimento do conceito de Universidade Corporativa (UC)
representou o divisor de águas, um marco histórico que evidencia
a passagem do Centro de Treinamento Tradicional, que possui foco
nos cargos, para a educação corporativa, com foco nas competências
e abrangendo não só os funcionários, mas também os parceiros da
empresa. Além disto, o que diferencia a Educação Corporativa do
Centro de Treinamento Tradicional é que sua concepção acontece a partir
do plano estratégico de negócios da empresa. Para tanto, são fundamentais
quatro pontos: obter o comprometimento e envolvimento da alta
cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio,
implantar um modelo de gestão de pessoas por competências e conceber
programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.
Outra característica da Universidade Corporativa é a valorização
da experiência e do saber fazer, pois a tendência agora é que aqueles
CEDERJ 53
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
54 CEDERJ
MÓDULO 1
pressionando assim as organizações a investirem na qualificação de seus
3
colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento contínuo,
AULA
como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo.
Hoje existem mais de 100 organizações brasileiras ou multina-
cionais que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos
princípios e práticas de Universidade Corporativa. As principais
experiências são, segundo Marisa Eboli: Abril, Accor, Alcatel, Alcoa,
Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Itaú, BankBoston, BNDES,
Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, Caixa, Citigroup, CVRD,
Correios, Datasul, Eletronorte, Elma Chips, Embraer, Embratel, Facchini,
Fiat, Ford, Globo, GM, Habib’s, IBM, Inepar, Leader Magazine, Martins
Distribuidora, McDonald’s, Metrô-SP, Microsiga, Motorola, Natura,
Nestlé, Oracle, Petrobras, Real ABN, Renner, Sabesp, Sadia, Serasa,
Siemens, Souza Cruz, Syngenta, TAM, Tigre, Ultragaz, Unibanco,
Unimed, Unisys, Visa, Volkswagen, dentre outras.
Uma questão importante dos cursos das Universidades
Corporativas é o seu reconhecimento pelos órgãos públicos de educação.
Um primeiro passo foi dado no Reino Unido (vide boxe explicativo),
onde o governo já está concedendo certificação acadêmica para cursos
realizados dentro das empresas. Ou seja, realizar um curso dentro da
empresa no Reino Unido está se tornando equivalente a freqüentar os
bancos escolares de uma instituição de ensino.
As experiências mais bem-sucedidas de Universidades Corporativas
estão fundamentadas na Educação a Distância e na utilização intensiva
da tecnologia, denominada e-learning. Estes temas são abordados após
a Atividade 2.
Atividade 2
Evolução do conceito de T&D 2
A Universidade Corporativa é uma evolução natural dos tradicionais Centros
de Treinamento. Desta forma, qual é a principal diferença existente entre estes dois
modelos?
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CEDERJ 55
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
Resposta Comentada
O principal aspecto que diferencia o tradicional centro de treinamento e a
Universidade Corporativa é que, enquanto o centro de treinamento tem seu
foco principal nas necessidades de treinamentos baseadas nos cargos e nas
avaliações das chefias, a Universidade Corporativa busca o alinhamento dos
treinamentos a serem realizadas com os objetivos estratégicos da organização,
além de estender o seu perímetro de atuação para fornecedores, clientes
e comunidade.
?
Educação
Corporativa na imprensa
56 CEDERJ
MÓDULO 1
O E-LEARNING COMO INSTRUMENTO DE EDUCAÇÃO
3
CORPORATIVA
AULA
O e-learning é uma modalidade de Ensino a Distância (EAD),
em que o cerne da metodologia é a separação física entre o instrutor
e o treinando durante a maior parte do processo instrucional, mas
normalmente envolve algum tipo de atividade que reduz a sensação de
isolamento do aluno. Um curso a distância só pode ser assim definido
quando, além do conteúdo e planejamento de estudo, vem acompanhado
de recursos interativos, que permitam a comunicação sistemática entre
aluno e tutor. Desta forma, cursos oferecidos em revistas acompanhadas
por CD, ou em tutoriais disponíveis na internet, não são cursos a
distância, e podem ser definidos apenas como estudos dirigidos.
A necessidade das organizações de utilizar o e-learning está
calcada principalmente na rapidez em que os mercados mudam, exigindo
delas respostas ágeis e eficazes. Neste caso, o e-learning pode prestar
contribuições importantes na preparação dos recursos humanos para
enfrentar estes desafios, pois apresenta vantagens importantes sobre
os tradicionais treinamentos presenciais, com destaque para a rapidez
na difusão de conhecimentos e informações, facilidade para atingir um
número maior de participantes e a possibilidade de atualização rápida
de seu conteúdo. Assim sendo, a previsão é que, como ocorreu com
o e-mail, o aprendizado através da internet é um fenômeno que tende a
se incorporar à nossa vida rapidamente.
A popularização da EAD nos últimos anos deve-se muito à evolução
da tecnologia da informação, principalmente da informática e das
comunicações, que possibilitaram o surgimento do e-learning, fortemente
baseado em tecnologia, permitindo eliminar algumas limitações da EAD,
tais como a falta de interatividade e a evasão de alunos.
Dessa forma, o e-learning pode ser considerado uma modalidade
de EAD e se refere ao uso de tecnologias de internet para disponibilizar
um amplo leque de soluções que buscam melhoria de conhecimento
e performance.
Assim como os antigos cursos de EAD, o e-learning, no que se
refere à simultaneidade das atividades, pode ser dividido em dois tipos
de modalidade:
CEDERJ 57
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
58 CEDERJ
MÓDULO 1
através do e-learning as organizações podem alcançar pessoas
3
que estão dispersas geograficamente, permite um grande número
AULA
de participantes, melhora a eficiência do treinamento permitindo
que mais informações possam ser entregues para mais pessoas
e a custo baixo, permite atualização rápida dos conteúdos dos
treinamentos e finalmente pode ser usado para monitorar os
resultados do treinamento, provendo um feedback e coaching de
alta qualidade, que em alguns casos podem ser mais valiosos do
que o curso propriamente dito.
CEDERJ 59
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
60 CEDERJ
MÓDULO 1
3
4. Importância da O fator fundamental de um projeto e-learning é
AULA
Metodologia e da gestão o fator humano. A aceitação deste novo formato
de mudança pelas pessoas é fundamental, desta forma é
necessário utilizar uma metodologia que promova
uma comunicação clara, estabelecendo-se papéis e
responsabilidades.
5. Apoio ao projeto e ao A sensação de solidão é um grande risco para o
aluno sucesso da implementação do e-learning. Estruturas
de assistência, na figura do monitor e tutor, ajudam
a estabelecer um canal de relacionamento e apoio
aos usuários.
CEDERJ 61
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
Atividade 3
Expandindo as fronteiras do treinamento 2
A Universidade Corporativa e o e-learning permitem às organizações uma evolução
importante no conceito de treinamento, pois além dos seus funcionários, os clientes,
os fornecedores, a comunidade e outros interessados também podem participar dos
cursos que elas oferecem. Para exemplificar, clientes do banco Bradesco podem realizar
diversos cursos a distância, tais como:
• Cursos de Formação: Contabilidade Empresarial e Análise de Balanços, Comunicação
Escrita e Matemática Financeira.
• Cursos Técnicos/Informática: MS Windows XP, Análise Estruturada de Sistemas, Lógica
Orientada a Objetos, Segurança da Informação, Webdesign, HTML (Básico/Avançado/
Acessibilidade), Introdução à Microinformática, MS Word 2000, MS Excel 2000, MS Power
Point 2000, Fundamentos de Rede, Dreamweaver MX, FireWorks, MX e Flash MX.
Figura 3.1: Site Bradesco com cursos gratuitos disponível para clientes.
Além desta vantagem, cite outras três vantagens do e-learning para as organizações
e alunos:
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
62 CEDERJ
MÓDULO 1
3
Resposta Comentada
AULA
Você pode ter citado diversas vantagens do e-learning, as principais segundo
Fleury e Jacobsohn, são:
• Redução de custos viagens, tempo de deslocamento e infra-estrutura.
• Aumento do número de alunos com baixo custo incremental.
• Uniformidade e consistência na mensagem.
• Informações mais completas.
• Facilidade e rapidez para atualização.
• Estruturas curriculares mais flexíveis.
• Treinamento de grande número de alunos simultaneamente.
• Integração de pessoas distantes geograficamente.
• Construção de comunidades virtuais.
• Ritmo do curso adaptado ao aluno.
• Acesso de qualquer lugar e a qualquer hora.
• Postura ativa frente ao próprio processo de aprendizagem.
• Maior participação do aluno.
Fonte: http://www.idprojewtoseducacionais.com.br
CEDERJ 63
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
Fonte: http://www.vale.com.br/
Fonte: http://www.quickmind.com.br
64 CEDERJ
MÓDULO 1
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA E O E-LEARNING NA
3
SULAMÉRICA
AULA
A SulAmérica foi fundada em 1895 e é uma das maiores empresas
do Brasil, atuando nos segmentos de seguro (automóveis, saúde, vida
e riscos industriais), previdência privada e investimentos. Possui,
atualmente, 5,5 mil empregados em filiais espalhadas por todo o país.
Em março de 2002, a SulAmérica anunciou um acordo com o ING, pelo
qual o grupo holandês passou a deter 49% da holding brasileira. Os 51%
restantes permaneceram nas mãos dos acionistas originais. Presente em
mais de 50 países, o ING tem mais de 160 anos de experiência como
prestador de serviços financeiros e é um dos 15 maiores conglomerados
financeiros do mundo e tem mais de 115 mil funcionários espalhados
em todo o mundo.
A Universidade Corporativa SulAmérica – UNIVERSAS, foi criada
em junho de 2005 quando passou a concentrar todas as iniciativas de
desenvolvimento e educação dos funcionários, disponibilizando cursos
alinhados às competências essenciais e alinhados à estratégia da empresa.
Ela é composta por quatro escolas, sendo que cada uma delas oferece
um menu de cursos alinhados aos objetivos estratégicos da empresa
(Revista T&D, 2006):
• Desenvolvendo líderes: nesta escola, o gestor da SulAmérica
desenvolve habilidades específicas para formar equipes criativas e
produtivas.
• Formação de profissionais: neste espaço, os funcionários têm
acesso a informações, dicas e cursos sobre assuntos indispensáveis para
sua formação técnica e comportamental.
• Potencializando o negócio: os funcionários podem ampliar
seus conhecimentos sobre os produtos e serviços da empresa e sobre as
técnicas de comercialização.
• Conhecendo a empresa: neste espaço o funcionário recebe
informações para o desenvolvimento da cidadania corporativa, através
do conhecimento da cultura, valores e história da SulAmérica.
CEDERJ 65
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
Desenvolvimento líderes
Gestores
Potencializando negócios
Odontológico
Massificados
Previdência
Saúde /
Auto
Vida
Gestores
RIC
Funcionários
Corretores
Gestores
Funcionários
A empresa Valores Cultura Tradições Profissionalismo
Corretores
66 CEDERJ
MÓDULO 1
que propiciavam uma interface gráfica mais amigável e maior nível de
3
interatividade. Além disso, foram criados novos cursos que abordavam
AULA
temas com aplicabilidade prática e maior apelo profissional.
O Curso de Negociação, quarto curso e-learning da SulAmérica,
foi concebido sob estas novas diretrizes. Apresentado no ano de 2003,
ele foi desenvolvido em parceria com uma consultoria externa e contou
com avanços significativos no que diz respeito à apresentação gráfica
e interação. Nesse ponto, uma das atividades do treinamento era um
exercício de negociação virtual, em que os alunos participavam via chat.
A aceitação foi bastante positiva e surgiram diversas demandas para o
desenvolvimento de novos cursos e-learning.
Com a UNIVERSAS o e-learning inicia seu processo de consoli-
dação como ferramenta de treinamento na SulAmérica e no ano de 2006
efetiva-se esta consolidação, com a disponibilização de 43 cursos e-learning,
com destaque para os cursos de certificação, que preparam os profissionais
que trabalham diretamente com seguro para realizarem prova de certificação
(em conformidade com as exigências da SUSEP), cursos para funcionários
das áreas de atendimento ao cliente, venda direta, regulação e liquidação
de sinistros, e controles internos, e cursos comportamentais, tais como
Dimensões da Liderança, Capital Intelectual e Visão Sistêmica. Importante
ressaltar que concomitantantemente aos cursos e-learning, existem doze
cursos presencias, dentre os quais pode-se citar Desenvolvimento da
Liderança, Criatividade e Integrando Equipes.
No ano de 2006 foram realizadas 298.935 horas de treinamento,
o que representa uma média de 53 horas de treinamento por funcionário
e aproximadamente 80% destas horas foram realizadas utilizando a
metodologia e-learning. A aceitação dos cursos e-learning também pode
ser verificada pela pesquisa trimestral conduzida pela área de marketing
que aponta para um nível de 97% de satisfação com os treinamentos
da UNIVERSAS e o índice de evasão, que está abaixo de 5% nos cursos
de e-learning.
Para finalizar, é importante ressaltar que os cursos de e-learning
podem ser acessados pela internet e outra característica importante é
que eles também podem ser realizados pelos corretores que trabalham
para a SulAmérica.
CEDERJ 67
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
CONCLUSÃO
Atividade Final
De acordo com Marisa Eboli (2004), as vantagens do e-learning são tão sedutoras, como 2
por exemplo, aprender mais, melhor e mais rápido e assim se tornar mais inteligentes
e competentes, que muitas vezes estas vantagens se tornam um fim em si mesmas, ou seja,
desenvolve-se um programa de e-learning sem antes ter uma visão clara das necessidades de
aprendizagem da organização.
Desta forma, da relação das principais barreiras para implantação do e-learning, selecionamos
três, listadas a seguir, para que você comente sobre os impactos que elas podem causar, caso
não sejam consideradas no momento da implantação de um projeto de e-learning:
68 CEDERJ
MÓDULO 1
3
Respostas Comentadas
AULA
1. Alto investimento inicial: A implantação dos cursos e-learning envolvem altos custos
inicias, principalmente os referentes a compra ou aluguel de equipamentos de informática
para hospedagem dos cursos e para elaboração dos programas de treinamento online.
Desta forma, é necessário fazer um bom planejamento para verificar se os benefícios
advindos do e-learning superam os seus custos.
2. Perda do aspecto social do aprendizado: O ser humano necessita de contato social,
e programas que não levam este fator em consideração, podem comprometer os seus
resultados. Desta forma, deverá haver um equilíbrio entre as atividades presenciais e as
atividades a distância.
3. Dificuldade para usar a tecnologia: Se os participantes dos treinamentos não estiverem
capacitados para utilizar os recursos da tecnologia, que permitem, por exemplo,
o armazenamento e compartilhamento de informações, comunicação rápida através
do e-mail, realização de reuniões interativas via chat ou forum, impressão, pesquisa
na web, entre outros, a qualidade e os resultados dos treinamentos ficam seriamente
comprometidos. Por isto é essencial não somente avaliar o nível de conhecimento dos
participantes nas ferramentas de informática, como providenciar treinamento para
nivelamento, quando necessário.
RESUMO
CEDERJ 69
4
AULA
Gestão por competências
Meta da aula
Apresentar o modelo de gestão por competências.
objetivos
INTRODUÇÃO Você já deve ter percebido, pelos estudos até aqui realizados ou por sua
experiência profissional, que o mundo dos negócios está cada vez mais
competitivo, o que faz com que as empresas busquem, crescentemente,
um diferencial que lhes permita sobreviver. Algumas investem na oferta
de produtos ou serviços inovadores, enquanto outras procuram conhecer
profundamente quem é seu cliente. As organizações vêem-se, então, cada vez
mais obrigadas a investir em tecnologia, em conhecimento e nas pessoas.
É neste ponto que surge a gestão por competências, tema de nossa aula.
Trata-se de uma prática estratégica que tem por objetivo melhorar o
desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho
individual de seus funcionários.
72 CEDERJ
MÓDULO 1
das expressões “gestão de competências”, “gestão de pessoas baseada
4
em competências”, “gestão de desempenho baseada em competências”
AULA
ou “gestão baseada em competências” para indicar esta mesma forma
de gerenciar.
A gestão por competências permite à empresa captar, desenvolver e
avaliar as competências necessárias à consecução de seus objetivos, seja por
meio da seleção dos profissionais adequados para cada cargo, da formulação
de treinamentos ou da tomada de outras decisões estratégicas.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
! No meio empresarial,
é comum ouvir falar em
CHA para designar o conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes.
CEDERJ 73
Gestão de Pessoas II | Gestão por competências
74 CEDERJ
!
MÓDULO 1
4
AULA
Embora a ênfase
desta aula e da gestão de
competências seja na competência
humana, é importante deixar claro que
esta pode ser um atributo também da
organização, as chamadas competências
organizacionais.
CEDERJ 75
Gestão de Pessoas II | Gestão por competências
76 CEDERJ
MÓDULO 1
Definição das competências necessárias
4
AULA
Para mapear as competências, é necessário, em primeiro lugar,
identificar as competências que os funcionários e as empresas devem
possuir.
A descrição das competências constitui a definição de um
comportamento ou desempenho esperado. É a indicação daquilo que o
profissional ou a empresa devem ser capazes de realizar.
Algumas técnicas utilizadas na descrição das competências são:
• análise dos documentos da empresa – são analisados os documentos
que constituem o planejamento estratégico da empresa;
• entrevista – são selecionados os funcionários com maior conhecimento
acerca da empresa de um modo geral, que serão entrevistados;
• questionário – muito utilizada, esta técnica permite aos respondentes
avaliarem o grau de importância das competências apresentadas.
Gap de competências
CEDERJ 77
Gestão de Pessoas II | Gestão por competências
Etapa 6 – Feedback
! A gestão por
competências tem por
finalidade gerenciar o gap de
competências existente, tentando minimizá-lo
ou, preferencialmente, eliminá-lo, fazendo com
que as competências sejam o mais próximas
possíveis das competências necessárias
para que a empresa atinja seus
objetivos.
78 CEDERJ
MÓDULO 1
Atividade 1
4
AULA
1
Nesta atividade, você irá fazer um resumo das etapas do modelo de gestão por
competências. Para isso, você deve fazer uma breve anotação ao lado de cada etapa
que acabamos de apresentar, o que irá facilitar sua compreensão sobre cada uma.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_____________________ _____________________
Etapa 1 Etapa 2
_____________________ _____________________
Formulação _____________________ Definição dos _____________________
da estratégia _____________________ indicadores de _____________________
• Missão desempenho
_____________________ _____________________
• Visão
• Objetivos _____________________ ____________________________________
_____________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
_____________________ _____________________
Etapa 3 Etapa 4
_____________________ _____________________
Definição das _____________________ Mapeamento _____________________
metas das
_____________________ _____________________
competências
____________________________________ (necessárias, _____________________
____________________________________ reais e gap de _____________________
competências)
____________________________________ _____________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
_____________________ _____________________
Etapa 5 Etapa 6
_____________________ _____________________
Planejamento _____________________ Feedback _____________________
de ações de _____________________ _____________________
gestão de
_____________________ ____________________________________
pessoas
_____________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
CEDERJ 79
Gestão de Pessoas II | Gestão por competências
Comentário
Nesta atividade, você usará suas próprias palavras para resumir o que
compreendeu de cada etapa. Se houver alguma dúvida, releia o item Etapas
do modelo de gestão por competências.
Missão da
Produzir livros para os cursos de graduação do consórcio CEDERJ.
empresa
Objetivo da Aumentar o grau de satisfação dos pólos em relação à data de recebimento de material
empresa didático.
Visão da empresa Ser referência na produção e distribuição de material para Educação a Distância.
Metas para
• Aumentar de 80% para 90% o número de livros entregues dentro do cronograma.
atingir o(s)
• Aumentar de 100 para 120 o número de exemplares produzidos por dia.
objetivo(s)
Cargo: Impressor.
Competências existentes:
• Imprime material a uma cor, com 10% de exemplares com defeito.
• Imprime 3.000 folhas a uma cor, por hora.
Mapeamento das
competências
Competências necessárias:
• Imprimir material a uma cor, sem defeito, na máquina Solna 125.
• Imprimir 4.000 cópias de folhas a uma cor, por hora.
Identificação do gap de competências:
• É necessário reduzir a zero o número de exemplares com defeito.
• É necessário aumentar a produção de impressão diária em 1.000 folhas.
80 CEDERJ
MÓDULO 1
4
Nos endereços a seguir, você terá a chance de conhecer a missão,
AULA
a visão e os objetivos de algumas grandes empresas.
http://www.unilever.com.br/ourcompany/
http://www.sadia.com.br/br/empresa/empresa.asp
http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=484-911
http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_
Petrobras.html
Não pare sua pesquisa por aqui. Sinta-se à vontade para buscar
o site de outras empresas. Isto será muito proveitoso para o
seu estudo.
CONCLUSÃO
CEDERJ 81
Gestão de Pessoas II | Gestão por competências
Atividade Final
Agora, você é o dono de uma fábrica de salgados. Buscando manter-se competitivo 2
no ramo, você resolve utilizar o modelo de gestão por competências. Para tanto,
preencha o quadro a seguir.
Missão da
empresa
Objetivo da
empresa
Visão da empresa
Meta(s) para
atingir o(s)
objetivo(s)
Indicadores de
desempenho
Mapeamento das
competências
Planejamento de
ações de gestão
de pessoas
Feedback
Resposta Comentada
Obviamente, as respostas para esta atividade são pessoais, pois irão variar segundo a
criatividade (e os sonhos) de cada um. No entanto, aqui vão algumas dicas.
No item Missão da empresa, esperamos que você tenha identificado a razão por que a
empresa existe, o que ela faz. Sua empresa é uma fábrica de salgados; então, a missão
pode ser fabricar salgados, com qualidade, atendendo a todos os aspectos de nutrição
e higiene, desde a fabricação até a comercialização dos produtos. Já o objetivo da
empresa pode ser tornar-se o principal fornecedor de salgados para as padarias do
bairro. Sua visão, ou seja, o que a organização pretende ser, pode ser aumentar
a quantidade de salgados solicitados por dia, enquanto as metas, que
são um desdobramento dos objetivos, podem ser
82 CEDERJ
MÓDULO 1
4
aumentar em 10% as vendas do próximo mês, oferecer mais duas variedades de
AULA
salgado e conseguir mais dois clientes em um mês. Os indicadores de desempenho
podem ser o percentual de novos clientes, o percentual de aumento de vendas no
mês, a quantidade de salgados novos oferecidos em um mês e o percentual de novos
clientes em um mês. No mapeamento das competências, você deve descriminar quais
as competências necessárias para os profissionais que trabalham na sua empresa e
para a organização. No caso das competências individuais, tal descrição pode ser feita
de maneira geral ou para cada cargo. Após isto, identifique o gap de competências,
ou seja, a lacuna existente entre as competências necessárias para que os objetivos
sejam atingidos e as competências existentes na empresa. Já o planejamento das
ações, ou seja, as decisões que você pretende tomar para minimizar ou reduzir este
gap, irá variar em função do gap identificado. Por fim, no feedback você irá avaliar se
as ações tomadas levaram à consecução dos seus objetivos, e o ciclo do modelo
de gestão por competências será reiniciado.
RESUMO
CEDERJ 83
5
AULA
Fundamentos da gestão de
cargos & salários
Metas da aula
Apresentar a influência dos salários no processo
motivacional dos funcionários;
apresentar os objetivos e principais conceitos da área
de Cargos & Salários nas organizações;
demonstrar as principais decisões para o
estabelecimento de uma política salarial;
descrever uma síntese do perfil do profissional da área.
objetivos
1
analisar o papel dos salários na motivação das
pessoas;
INTRODUÇÃO Existe um ditado popular muito comum nas empresas: “A parte mais sensível
do corpo humano é o bolso”. Este adágio é um indicativo de que os salários
têm um papel central na relação entre as organizações e seus funcionários.
Esta importância pode ser confirmada, por exemplo, pela análise do principal
conflito existente entre as empresas e os funcionários – a greve – que tem, na
reivindicação de aumentos salariais, a principal causa que leva os empregados
a pararem de trabalhar.
86 CEDERJ
MÓDULO 1
satisfaz uma necessidade. Normalmente, as pessoas confundem aquilo
5
que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfação) com a própria
AULA
necessidade (fator de motivação). Archer utiliza o exemplo da água para
explicar esta confusão de conceitos.
CEDERJ 87
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
Atividade 1
1
Consultor motivacional
José Ramirez é um Consultor de Remuneração e foi convidado pelo Sr. Mario Sanchez,
Diretor de Produção da Empresa UPX, para auxiliá-lo em uma situação delicada que sua
diretoria estava enfrentando. No ano passado, após intensas negociações com as áreas
de Recursos Humanos e Gestão Financeira, o Diretor de Produção conseguiu uma verba
para aumentar os salários de seus funcionários. Com isto, foi possível tornar os salários
mais competitivos em relação aos praticados no mercado, corrigir algumas distorções
que já vinham de muito tempo e premiar os colaboradores que, reconhecidamente,
apresentavam melhores resultados. A partir dessas ações, as reclamações salariais caíram
a um patamar mínimo, demonstrando que as ações tomadas pela Diretoria de Produção
foram bem recebidas pelos funcionários.
Mas a expectativa do Diretor de Produção Mario Sanchez era de que, além da diminuição
das reclamações, os aumentos salariais contribuíssem também para a melhoria dos níveis
de motivação e comprometimento dos seus funcionários. Mas não foi isto o que aconteceu:
quando se verificou os níveis de absenteísmo (faltas e atrasos) e de turnover
88 CEDERJ
MÓDULO 1
5
(rotatividade de pessoal), observou-se que o quadro não se alterou significativamente.
AULA
Além disso, em suas idas à linha de produção, ele observou certa apatia dos funcionários,
que segundo as chefias continuavam a realizar suas atividades de forma burocrática.
Assim sendo, sua expectativa era de que o Consultor de Remuneração, José Ramirez,
pudesse dar uma reposta a estas questões, e principalmente que tipos de ajustes salariais
ele poderia realizar para reverter esta situação.
Após passar três dias observando e conversando com diversos funcionários da área de
Produção, Ramirez retornou à sala do diretor e apresentou as informações coletadas
que ele considerou mais relevantes:
1. Os funcionários da linha, de forma geral, não têm liberdade para discutir problemas
com seus superiores.
2. As informações não chegam até o chão de fábrica, o que impossibilita aos funcionários
terem acesso a informações como níveis de produção, índices de qualidade, relatórios
de clientes, faturamento, entre outros.
5. A geração de novas idéias que poderiam melhorar o sistema produtivo, produtos, ambiente
de trabalho etc. não é estimulada. O lema no setor é “se não estragou, não mexa”.
Após esta apresentação, qual deve ser, no seu ponto vista, a sugestão do consultor José
Ramirez para melhorar o comprometimento, a motivação e a criatividade dos funcionários
da linha de produção da Empresa UPX?
Resposta Comentada
O trabalho não é somente uma fonte de satisfação das necessidades materiais.
Deve ser capaz também de atender outras necessidades humanas, tais como:
a plena utilização do potencial do funcionário, o desenvolvimento pessoal e
profissional do mesmo e sua participação nas decisões; fazê-lo sentir que realiza
algo importante, oferecer oportunidades de apresentar idéias para melhoria da
competitividade, ter responsabilidade, reconhecer o trabalho bem-feito,
entre outras.
CEDERJ 89
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
Portanto, pode-se concluir que o salário é importante, mas não é o único fator
que influencia na motivação. É preciso analisar os salários de forma integrada
com outros fatores.
No caso da Empresa UPX, a questão salarial está equacionada. O que se
faz necessário é rever o modelo de gestão de pessoas, visando implementar
mudanças que estimulem a participação dos empregados, o seu senso
de responsabilidade, a criatividade e as oportunidades de crescimento,
encarreiramento e reconhecimento dentro da organização. A partir de ações
desse tipo, em conjunto com as correções salariais que já foram implementadas,
pode-se esperar uma melhoria nos níveis de comprometimento, satisfação e
motivação de seus funcionários.
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
90 CEDERJ
MÓDULO 1
5
1. Descrição de cargos
AULA
4. Política salarial 2. Avaliação de cargos
3. Estrutura de
Pesquisa salarial cargos e salários
CEDERJ 91
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
92 CEDERJ
MÓDULO 1
Para facilitar a compreensão desta diferença, suponhamos que em
5
janeiro de 2001 um líder de produção trabalhava na Metalúrgica A e recebia
AULA
um salário nominal de R$ 1.900,00. Atualmente ele trabalha na Metalúrgica
B e seu salário nominal é de R$ 2.320,00. Observa-se que houve um aumento
de 20% em seu salário nominal. Mas, em termos de salário real, ele está
ganhando mais ou menos que em seu emprego anterior?
A resposta vai depender do aumento do custo de vida (inflação), pois
se este aumentou acima de 20% haverá perda no salário real, ou seja, com
R$ 1.900,00 em janeiro de 2001 era possível comprar mais mercadorias
(bens e serviços) do que com R$ 2.320,00 nos dias de hoje.
Conceitos básicos de
estatística
Para melhor compreensão do tema
?
cargos & salários, segue uma breve revisão
dos conceitos e fórmulas mais utilizados na área de
remuneração:
CEDERJ 93
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
Para encontrar
a mediana, a primeira
ação é encontrar em que posição
1º quartil (Q1): O primeiro quartil é precedido por 25% dos termos e seguido por
75%. Abaixo do primeiro quartil estão, portanto, 25% ou 1⁄4 dos dados.
n
A fórmula de cálculo é:
4
Exemplo: Usando o exemplo dos alunos de Administração, primeiramente
ordenam-se os valores de forma crescente:
(20, 21, 21, 22, 22, 23, 23, 23, 23, 24, 25, 26, 26, 26, 27, 28, 29, 29, 30, 31, 35).
Aplica-se a fórmula: (21/4= 5,25). Assim sendo, o 5º elemento representa o 1º
quartil, que é 22 anos. Isto representa dizer que 25% dos alunos possuem 22
anos ou menos.
3º quartil (Q3): o terceiro quartil é precedido por 75% dos termos. Abaixo
do terceiro quartil estão, portanto, 75% ou 1⁄4 dos dados.
3n
A fórmula de cálculo é:
4
Exemplo: Usando o exemplo dos alunos de Administração,
primeiramente ordenam-se os valores de forma crescente:
(20, 21, 21, 22, 22, 23, 23, 23, 23, 24, 25, 26, 26, 26, 27, 28,
29, 29, 30, 31, 35).
Aplica-se a fórmula: (3⁄4 *21= 15,75). Assim sendo, o
15º elemento representa o 3º quartil, que é 27
anos. Isto representa dizer que 75% dos
alunos possuem 27 anos ou menos.
94 CEDERJ
MÓDULO 1
Com esta revisão fica mais fácil compreender alguns dos termos
5
estatísticos mais utilizados em cargos & salários. Desta forma, quando
AULA
uma empresa decide pagar seus funcionários no 3º quartil de mercado,
isso equivale dizer que seus salários serão maiores do que 75% daqueles
praticados por outras empresas. De forma equivalente, uma empresa
que se posiciona na média ou mediana de mercado está em uma posição
central em relação ao mercado e uma empresa que remunere no 1º quartil
possui salários maiores do que somente 25% do mercado.
Atividade 2
2
E agora, José?
José Antônio, casado, pai de três filhos, é analista de Cargos & Salários da empresa
Tradição há seis anos e mora ao lado da empresa. Após participar de um processo
seletivo, foi convidado para trabalhar na Indústria InovaMais, ocupando o mesmo cargo.
Para auxiliar sua tomada de decisão, José elaborou o quadro comparativo:
Tradição InovaMais
Salário: R$ 3.000,00 Salário: R$ 3.800,00
Plano de saúde: R$ 60,00/ vida Plano de saúde: Gratuito
Plano odontológico: R$ 15,00/ vida Plano odontológico: R$ 5,00/ vida
Alimentação subsidiada: R$ 1,50 Alimentação subsidiada: R$ 0,50
Despesas de transporte: R$ 0,00 Despesas de transporte: R$ 228,00
José gostaria de ir para a Indústria InovaMais, pois acredita que teria maiores
oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. Mas, apesar de oferecer
um salário nominal 26,67% maior do que a empresa Tradição, José não tem certeza se
será vantajoso economicamente mudar de empresa. Para isso, ele definiu que só pedirá
demissão se a remuneração na InovaMais for pelo menos 10% maior. A partir do quadro
anterior, faça os cálculos e diga se José deve ou não pedir demissão.
CEDERJ 95
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
Resposta Comentada
A tabela a seguir analisa cada item da remuneração de José:
96 CEDERJ
MÓDULO 1
OBJETIVOS DA GESTÃO DE CARGOS & SALÁRIOS
5
AULA
Para Chiavenato (1989), gestão de cargos & salários é um
conjunto de normas e procedimentos que visa estabelecer e/ou manter
estruturas de salários eqüitativas e justas nas organizações. Para isso,
ela busca atingir dois objetivos primordiais:
• Equilíbrio interno: consistência interna entre os salários em relação
aos cargos da própria organização (realização da avaliação de cargos).
• Equilíbrio externo: consistência dos salários em relação aos
mesmos cargos de outras organizações (realização de pesquisas salariais).
Para avaliar se os resultados da gestão de cargos & salários e seus
objetivos estão sendo atingidos, alguns indicadores podem ser utilizados,
com destaque para:
• Capacidade para atrair e reter talentos: as organizações que
possuem políticas salariais mais agressivas, oferecendo bons salários e
um pacote de benefícios atraente, funcionam como um ímã no mercado
de trabalho. Isso representa dizer que quem está trabalhando na empresa
irá se esforçar para permanecer e quem está de fora se sentirá estimulado
em tentar ingressar nesta empresa. O nível de turnover (rotatividade de
pessoal) e a capacidade de contratar bons profissionais no mercado são
indicadores de resultados da gestão de cargos & salários.
• Tratamento justo e eqüitativo às pessoas: O ambiente de
trabalho é bastante influenciado pela gestão de cargos e salários, pois
se não há o cuidado de manter uma estrutura justa de remuneração
entre os funcionários ou se os salários pagos pela empresa estão muito
abaixo dos praticados no mercado, isto vai se refletir no ambiente de
trabalho, podendo ocasionar perda de produtividade, diminuição do
comprometimento dos funcionários com a organização, aumento da
rotatividade de pessoa (turnover), maior nível de absenteísmo, entre
outros. Um indicador de resultado para verificar a percepção de que os
funcionários têm sobre a gestão de salários é a realização de pesquisa
de clima organizacional.
• Controle dos custos: realizar a gestão de cargos & salários sem
uma limitação orçamentária seria relativamente fácil, mas isto não é possível,
pois os salários têm um peso importante sobre os custos finais de produtos e
CEDERJ 97
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
98 CEDERJ
MÓDULO 1
• Equilíbrio interno: A empresa deve decidir, em função de suas
5
estratégias empresarias, se a estrutura interna será igual entre todos os
AULA
cargos/ setores ou se irá privilegiar algum cargo, gerência ou diretoria
em função de suas contribuições para o resultado da empresa. Para
exemplificar, uma empresa de construção civil pode dar maior peso ao
cargo de Engenheiro Civil ou então dar maior peso às áreas em que
estes cargos estejam lotados. Para que esta decisão não comprometa o
sentimento de justiça dentro da organização, é preciso ficar claro para
todos os funcionários a contribuição diferenciada que estes cargos
apresentam para a empresa.
• Equilíbrio externo: Visa adequar o posicionamento dos salários
da empresa em relação ao mercado, ou seja, a empresa deve definir se
pretende pagar igual, abaixo ou acima do mercado e, além disto, delimitar
o quanto abaixo ou acima. Para esta decisão, diversos dados devem ser
analisados, como estratégia da empresa, ramo de negócio, composição
do mercado de trabalho, saúde financeira da empresa, entre outros. Se
uma organização necessita de mão-de-obra altamente qualificada e está
localizada em uma região com baixo nível de desemprego, o salário
não representa uma parcela significativa de seus custos; se ela tem
apresentado lucros de forma consistente nos últimos anos, recomenda-se
que seus salários sejam, no mínimo, equivalentes à média ou mediana
de mercado.
• Remuneração Fixa ou Remuneração Variável: A maioria das
organizações aplica a Remuneração Fixa como principal prática salarial
para seus empregados, e a forma de Remuneração Variável mais comum
é a participação nos lucros e resultados, que normalmente não tem um
peso grande no pacote de remuneração. As exceções geralmente estão na
força de vendas, em que uma parcela importante do salário é variável,
ou seja, está correlacionada ao cumprimento das metas e objetivos
estabelecidos e na remuneração de executivos, que nos últimos anos têm
observado o crescimento da parcela variável de seu salário, onde parte
da remuneração está atrelada ao cumprimento das metas individuais e
organizacionais. A combinação deste mix é uma estratégica importante
para definição da política salarial.
• Desempenho ou tempo de casa: No passado, a evolução salarial
nas organizações estava fortemente vinculada ao tempo de casa. Mas
este quadro se reverteu, com as empresas valorizando cada vez mais os
CEDERJ 99
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
100 C E D E R J
MÓDULO 1
5
O perfil do
AULA
profissional de Cargos &
Salários
Para o profissional que tem como
objetivo se desenvolver na área de Cargos &
Salários, existem algumas competências que devem ser
priorizadas, com destaque para:
?
• Sólida formação em Matemática e Estatística: diferente
das demais áreas de Recursos Humanos, Cargos & Salários exige
de seus profissionais um bom nível de proficiência em estatística e
matemática, pelo fato de trabalhar boa parte do tempo com números,
além de ter algumas atividades (pesquisa salarial, por exemplo) que
demandam um aprofundamento no assunto.
• Boa capacidade de negociação: nas organizações, as demandas por
aumento salarial sempre são maiores do que a disponibilidade orçamentária
destinada a promoções e aumentos de salário. Isto exige do profissional que
trabalha em remuneração uma aguçada capacidade de negociação no sentido
de explicar e, na medida do possível, convencer as áreas clientes de que sua
proposta pode não ser o que os clientes solicitam, mas está dentro do possível
estabelecido pelos limites da política salarial e do orçamento aprovado.
• Confidencialidade: a área de Cargos & Salários tem acesso a diversas
informações confidenciais, como por exemplo, funcionários que serão
promovidos, propostas da empresa para acordo salarial, salários de todo
os funcionários da empresa, entre outras. Muitas destas informações são
estratégicas, por isto o profissional de Cargos & Salários deve saber trabalhar
com essas informações com o maior nível de discrição possível.
• Domínio da informática: além de dominar softwares específicos para
gestão de cargos & salários, o profissional da área precisa ter um nível de
habilidade avançado para trabalhar com planilhas eletrônicas, em função
da geração constante de relatórios de estudos salariais envolvendo
simulações de valores.
• Capacidade para trabalhar sob pressão: da mesma forma que
o profissional de Cargos & Salários deve ter habilidades de
negociação, ele também necessita ter capacidade para
trabalhar sob pressão, pois as demandas das áreas
clientes, em vários momentos, são realizadas com
grande intensidade, exigindo do profissional
equilíbrio emocional e maturidade para
lidar com estas situações de
pressão.
C E D E R J 101
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
Atividade 3
A Linha Branca Industrial S.A. é uma empresa multinacional alemã e é líder de 3
mercado na produção de geladeiras e fogões para uso doméstico. Sua unidade fabril
está situada na cidade de São Bernardo do Campo e já ocupa toda sua capacidade
industrial. Visando atender ao mercado, a sua diretoria decidiu abrir uma fábrica nova,
que será localizada no estado de Minas Gerais.
Porém, antes de instalar a nova unidade, algumas situações serão analisadas: apesar
de ser a líder de mercado no segmento em que atua, a Linha Branca tem apresentado
baixa lucratividade em função dos custos de produção. Assim sendo, sua diretoria
determinou que todas as áreas devem apresentar propostas para reduzir custos, visando
aumentar a competitividade da empresa, inclusive a área de Cargos & Salários, que
tem o desafio dobrado. Como foi visto anteriormente, o salário representa ao mesmo
tempo custo e investimento para uma empresa, pois se a remuneração não é adequada
pode prejudicar o nível de comprometimento, dedicação e motivação do funcionário e,
conseqüentemente, baixar o nível de produtividade da empresa.
Seu papel é ajudar a área de Cargos & Salários da Linha Branca a definir algumas
questões estratégicas em relação à política de remuneração, respondendo às seguintes
perguntas:
1. A nova unidade deve se instalar na capital, Belo Horizonte, ou buscar outra região no
estado de Minas Gerais?
3. Que tipo de remuneração variável pode ser usada nesta nova unidade?
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Respostas Comentadas
Para a área de Cargos & Salários:
1. Como o objetivo é reduzir custos, o ideal é encontrar uma região industrial no
interior do estado que seja capaz de fornecer a mão-de-obra necessária para a
nova fábrica e ao mesmo tempo que possua um salário de mercado menor do
que o existente na capital.
2. Sendo uma multinacional, que necessita de mão-de-obra qualificada,
praticar salários no 1º quartil pode dificultar a contratação e a retenção
de funcionários e, ao mesmo tempo, pagar no 3º quartil
102 C E D E R J
MÓDULO 1
5
pode onerar demasiadamente os custos salariais. Desta forma, o mais
AULA
recomendável é pagar na média ou mediana de mercado.
3. Como nesta unidade não há força de vendas, deve-se priorizar o pagamento
de participação nos resultados, que pode contribuir para aumentar o
comprometimento dos funcionários com os resultados operacionais da empresa.
Além disso, pode-se estabelecer uma remuneração variável para os executivos,
vinculando a remuneração às contribuições individuais e aos resultados gerais
da unidade.
4. Como tendência da área de remuneração, deve-se buscar premiar
prioritariamente o desempenho, o que não impede de se adotar algum tipo de
política que também premie, de forma menos intensa, o tempo de casa.
CONCLUSÃO
C E D E R J 103
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
Atividade Final
Nas afirmativas a seguir, preencha com Verdadeiro ( V ) ou Falso ( F )
1. ( ) Mesmo não sendo um fator motivador, o salário pode contribuir para motivação
ao atuar como fator de satisfação das necessidades de uma pessoa.
7. ( ) Uma empresa que tem um bom clima de trabalho, mas mesmo assim possui
alto nível de rotatividade de pessoal e tem dificuldades para contratar profissionais no
mercado, provavelmente paga salários baixos.
8. ( ) Um profissional que deseja trabalhar na área de Cargos & Salários não precisa
se preocupar com seu nível de conhecimento de informática, nem tampouco com suas
habilidades de negociação.
Respostas Comentadas
1. (V) O salário não é motivador em si mesmo, mas pode influenciar a motivação.
2. (F ) A remuneração funcional, e não a remuneração variável, é o tipo de remuneração
mais utilizado pelas organizações no Brasil.
3. (V) A base remuneração funcional é a descrição de cargos, a avaliação de cargos,
a pesquisa salarial e a elaboração da estrutura e política salarial.
4. (F) Na verdade, a remuneração é um conceito mais amplo do que o salário
nominal.
5. (V) Um trabalhador pode receber aumento nominal no seu salário e mesmo assim
continuar com o mesmo salário real. Isto é possível caso haja aumento no custo
de vida (inflação) no mesmo nível do aumento do salário nominal.
Com isto o salário real fica estável.
104 C E D E R J
MÓDULO 1
5
6. (F) No conjunto (4, 4, 5, 6, 6, 8, 9, 9,10) usando a fórmula da mediana para
AULA
conjuntos com freqüência ímpar tem-se o seguinte resultado:
(N+1/2) => (9+1/2) = 5.
Assim sendo, o 5º elemento do conjunto, o número 6, é a mediana.
7. (V) De fato, uma empresa que tem um bom clima de trabalho, mas mesmo
assim possui alto nível de rotatividade de pessoal e tem dificuldades para contratar
profissionais no mercado provavelmente paga salários baixos.
8. (F) Para um profissional que deseja trabalhar na área de Cargos & Salários é
fundamental ter um bom nível de conhecimento de informática, principalmente em
planilha eletrônica, e ter habilidades de negociação.
RESUMO
Não se pode ignorar a influência dos salários sobre a motivação dos funcionários.
Remuneração funcional, conceitos básicos de salários, remuneração e estatística,
os objetivos da gestão de cargos & salários são fatores importantes na tomada de
decisões para se estabelecer uma política salarial em uma empresa.
C E D E R J 105
6
AULA
Remuneração funcional
Meta da aula
Apresentar as características do modelo de remuneração
funcional, de forma estruturada, para que você possa
compreender os processos envolvidos no desenvolvimento da
remuneração funcional, bem como as suas inter-relações.
1
reconhecer as características da remuneração funcional,
suas vantagens e desvantagens;
INTRODUÇÃO Nas empresas, nos meios acadêmicos e entre os consultores têm surgido
diversas alternativas de remuneração, com destaque para remuneração por
competências ou habilidades, remuneração variável, remuneração indireta,
alternativas criativas e participação acionária. O que se observa é que há uma
tendência para que estas formas de remuneração ocupem um espaço maior
nas organizações a médio e longo prazo. Mas, atualmente, a principal forma
de remuneração adotada pelas empresas no Brasil, segundo a pesquisa de
mercado realizada no ano de 2006 pela Deloitte, em 129 empresas, ainda é a
remuneração funcional, conforme o Gráfico 6.1:
70%
60%
50%
40%
30%
19% 20%
20%
10%
10% 7%
0%
Funcional + Habilidades / Variável Variável Participação nos
Funcional
habilidades / competências (bônus, gra- (área de vendas) lucros e
(por cargo)
competências tificações) resultados
Fonte: Pesquisa de salários e benefícios (DELOITTE, 2006).
108 C E D E R J
MÓDULO 1
6
Funcionário fica mais motivado se colega ganha menos
AULA
Pesquisadores alemães chegaram à conclusão de que a dedicação ao
trabalho está diretamente ligada ao salário. Este estudo analisou o
comportamento e a atividade cerebral de 38 homens, enquanto eles
realizavam uma série de tarefas remuneradas em pares, e constatou que
o pagamento recebido pelo colega infuencia diretamente a sua motivação.
O funcionário pode até não ganhar bem, mas vai ficar mais feliz se ganhar
mais do que outra pessoa que faz a mesma coisa. Da mesma forma, seu
salário pode ser astronômico, mas ele vai ficar desmotivado se seu colega
ganhar ainda mais.
A escolha de estudar apenas homens foi tomada porque, segundo os
pesquisadores, eles são muito mais competitivos do que as mulheres
quando o assunto é dinheiro. Agora, os cientistas vão verificar se o mesmo
comportamento pode ser observado entre elas.
Fonte: O Globo.com – 23/11/2007
C E D E R J 109
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
Atividade 1
A remuneração funcional é a mais utilizada no Brasil, principalmente pelas empresas 1
tradicionais, que atuam no segmento industrial tais como siderurgia, alimentício,
químico, vestuário, entre outros. Empresas que atuam nos segmentos mais dinâmicos
da economia, como por exemplo, desenvolvimento de software, telecomunicações,
informática e biotecnologia também têm na remuneração funcional um dos pilares
do seus modelos de gestão de pessoas, mas estão aumentado o espaço para outros
modelos de remuneração, tais como remuneração por competência, remuneração variável
e participação acionária.
Na sua opinião, por que isto ocorre?
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110 C E D E R J
MÓDULO 1
6
Resposta Comentada
AULA
Conforme Wood e Picarelli (2004), a remuneração funcional foi desenvolvida
para a chamada empresa tradicional, organizada segundo os princípios da
divisão rígida de funções, linhas de autoridades e responsabilidades bem definidas
e foco no controle. Com as mudanças no ambiente social e econômico, as
organizações necessitam se adaptar aos novos tempos, principalmente aquelas que
atuam nos setores mais dinâmicos da economia, as quais estão mais vulneráveis às
rápidas mudanças que ocorrem no mundo atual. Com isto, elas precisam adequar
seus modelos de remuneração a esta nova realidade, adicionando assim novos
modelos de remuneração a suas políticas de gestão de pessoas.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
C E D E R J 111
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
Cargo A
Função A Função B Função C
Legenda
112 C E D E R J
MÓDULO 1
Os cargos são classificados em categorias ocupacionais. Não existe
6
uma padronização entre as empresas relativas a categorias profissionais,
AULA
mas de forma geral, estas categorias são agrupadas em função do nível
de complexidade das tarefas e das especificações (requisitos) dos cargos.
Nas empresas, as categorias mais comuns são:
• Gerencial: compreende os cargos de presidente, diretores, gerentes,
coordenadores/ supervisores (cargos executivos).
• Especialista/ Administrativo: abrange os cargos de engenheiros,
advogados, analistas, assistentes (nível superior ou qualificação elevada).
• Operacional: inclui os cargos de técnicos, líderes, operadores e
auxiliares.
O primeiro passo para realizar a descrição de cargos é a coleta
de dados sobre as tarefas do cargo e as especificações exigidas dos
seus ocupantes, sendo que os métodos mais utilizados para a coleta
de dados são:
• Observação in loco: utilizado para cargos cujas tarefas envolvam
operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, quando as tarefas
podem ser descritas e especificadas a partir da observação do funcionário
trabalhando.
• Formulário: este método é indicado para todos os grupos ocupa-
cionais e é realizado através de questionário padrão distribuído ao ocupante
do cargo e/ou chefia. A principal desvantagem pode ser o despreparo das
chefias e funcionários nas técnicas de descrição de cargos.
• Entrevista: é previamente estruturada e conduzida pelo analista
de cargos e salários. Apresenta melhores resultados qualitativos, mas
demanda maior tempo para realização.
• Métodos combinados: para amenizar as desvantagens de cada
método no levantamento dos dados, a melhor forma é utilizar todos os
métodos de forma combinada.
Os itens que normalmente fazem parte de uma descrição de
cargos são:
• Informações gerais: é o cabeçalho do formulário e contém o nome
do cargo/função, área, categoria, responsável pelo preenchimento.
• Descrição sumária: é um resumo das tarefas/responsabilidades
do cargo.
• Descrição detalhada: são as principais tarefas/responsabilidades
do cargo.
C E D E R J 113
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
114 C E D E R J
MÓDULO 1
6
AULA
C E D E R J 115
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
Atividade 2
2
Função ou cargo?
O Sr. Mohamed é um médio empresário do ramo moveleiro. Sua empresa, a Móveis
Cedro, vem crescendo bastante nos últimos anos e possui atualmente 170 funcionários.
Neste período de crescimento, na medida em que a empresa ia contratando novos
funcionários, o departamento de pessoal ia criando novos cargos, sem se preocupar
em fazer uma gestão adequada dos cargos da empresa. Assim, com o passar do tempo,
o número de cargos cresceu quase que na mesma proporção do que o número de
funcionários, sendo que atualmente a Móveis Cedro possui 120 cargos. Alguns exemplos
de cargo são: montador de guarda-roupa, montador de escrivaninha, montador de
armários, vigia diurno, vigia noturno, assistente de vendas, assistente administrativo,
assistente de departamento de pessoal, supervisor de montagem, supervisor de
acabamentos e supervisor de montagem cliente.
Esta profusão de cargos está dificultando a gestão de pessoas na Móveis Cedro e o Sr.
Mohamed está buscando uma solução para racionalizar a sua estrutura de cargos. Qual
é a orientação que você daria para o Sr. Mohamed resolver este problema?
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Resposta Comentada
O erro cometido pela área de RH da Móveis Cedro foi confundir os conceitos de
função e cargo, e assim, para cada nova função na empresa, criava-se um novo
cargo. A orientação é agrupar em novos cargos aqueles que possuam funções
substancialmente idênticas tanto quanto à natureza das tarefas e quanto às
especificações exigidas dos ocupantes. Para exemplificar, os cargos de montador
de guarda-roupa, montador de escrivaninha, montador de armários podem
ser agrupados no cargo de montador industrial. Também não há necessidade
de especificar se o vigia é diurno ou noturno, assim os cargos de vigia diurno,
vigia noturno podem se tornar simplesmente vigia. Quanto aos assistentes dos
diversos departamentos, de forma geral eles realizam atividades correlatas,
com grau de complexidade e requisitos semelhantes. Com isto podem ser
denominados simplesmente assistente administrativo. O mesmo conceito é
aplicável aos cargos de supervisor de montagem, supervisor de acabamento,
supervisor de montagem cliente que podem ser agrupados no cargo
de supervisor de produção.
116 C E D E R J
MÓDULO 1
AVALIAÇÃO DE CARGOS
6
AULA
No modelo de remuneração funcional, após a descrição de
cargos é realizada a avaliação de cargos, cujo o objetivo é estabelecer
o valor relativo de cada cargo, construindo uma hierarquia entre eles,
dando subsídios para estabelecer a estrutura salarial e neutralizando
o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários. Pela avalia-
ção de cargos é possível estabelecer uma eqüidade interna dos cargos.
São fatores importantes para a realização da avaliação de cargos
o comitê de avaliação e a escolha dos cargos-chave, sendo:
• Comitê de avaliação: composto geralmente pelo gerente de
RH, analista de cargos e salários e gerentes experientes, representando
todas as áreas da empresa. Os principais objetivos do comitê são
garantir a correta hierarquização dos cargos, manter critérios
uniformes nas avaliações, garantir aceitação posterior das avaliações
pela participação das diversas áreas.
• Cargos-chaves: são cargos de uma mesma categoria ocupacional
(operacional, administrativo ou gerencial), que devem contemplar do
cargo mais simples ao mais complexo e representar todas as áreas da
empresa. São considerados também cargos-chaves aqueles que possuem
um número significativo de ocupantes ou são estratégicos para o resultado
da empresa.
Dentre as metodologias adotadas para avaliação de cargos, a mais
utilizada é o sistema de pontos, por ser mais objetivo, preciso e de mais
fácil aplicação. As principais etapas da avaliação de cargos pelo sistema
de pontos são:
1. Seleção dos cargos-chaves selecionam-se entre 30 e 40 cargos,
desde os mais simples aos mais complexos.
2. Definição do comitê de avaliação: são designados os inte-
grantes do comitê de avaliação com representantes do RH, de todas
as áreas da empresa e eventualmente um consultor externo para
auxiliar na avaliação.
3. Seleção dos fatores de avaliação: os fatores escolhidos devem
estar alinhados com a estratégia da empresa e devem diferenciar
adequadamente um cargo do outro. Importante ressaltar que os fatores
de avaliação variam de acordo com a categoria ocupacional, sendo que
alguns fatores podem ser utilizados em todas as categorias, como por
C E D E R J 117
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
A Tabela 6.1
apresenta o fator de
?
avaliação de escolaridade seguido de
sua conceituação, os graus de avaliação
(A, B, C ou D) e suas definições e o número
de pontos correspondentes a cada grau.
118 C E D E R J
MÓDULO 1
Tabela 6.2: Tabela de classes salariais
6
AULA
Classe Pontos Cargo
Auxiliar de almoxarifado
Auxiliar de laboratório
Motorista
Operador I
Bombeiro
Operador II
Operador multifuncional
Mecânico I
Serralheiro
Operador de informática
Mecânico II
Eletricista II
Mecânico de autos
Inspetor de qualidade
Operador de informática
Instrumentista
Líder de qualidade
Líder de produção
Técnico de mecânica I
Técnico de elétrica I
Técnico de mecânica II
Técnico de elétrica II
Classe 7 701 a 800
Técnico de ensaios
Técnico de instrumentação
PESQUISA SALARIAL
120 C E D E R J
MÓDULO 1
• Política de benefícios: os benefícios consistem em uma forma de
6
remuneração, denominada salário indireto, que representa uma parcela
AULA
significativa da remuneração total e é um aspecto importante na atração
e retenção de talentos. Na sua forma tradicional, os benefícios variam
de acordo com o nível do cargo ocupado pelo empregado.
• Políticas e procedimentos de gestão: o conhecimento das políticas
e procedimentos de Recursos Humanos adotados pelas organizações que
atuam em um mesmo mercado torna-se, a cada dia, mais importante,
pois esses fatores exercem influência direta na competitividade das
organizações. As políticas e procedimentos incluem políticas de
recrutamento, seleção, treinamento, administração de pessoal e outras,
bem como a estratégia de remuneração dos empregados, no que se refere
à remuneração básica, remuneração de curto prazo e remuneração total,
incluindo os benefícios quantificados.
Após a escolha das informações que serão pesquisadas, a
etapa seguinte é a coleta dos dados nas empresas que participarão
da pesquisa. Para que a coleta dos dados seja eficiente, são necessárias
descrições sumárias das responsabilidades e requisitos dos cargos. Dessa
forma, evita-se eventuais distorções causadas por comparações
(job-matching) baseadas somente no título do cargo. As pesquisas podem
ser realizadas a distância, contando com o apoio do telefone, fax e correio
eletrônico, mas o ideal é que sejam realizadas pessoalmente, através de
entrevistas com representantes qualificados das organizações participantes.
A última etapa da pesquisa salarial é a tabulação dos dados, que
é a comparação de forma sistematizada das informações que foram
levantadas na pesquisa. Para elaboração dos relatórios da pesquisa, são
utilizadas medidas estatísticas:
• Mínimo: menor salário detectado para o cargo.
• 1º quartil: salário abaixo do qual existe 25% do rol de salários
para o cargo.
• Média: média aritmética da distribuição da amostra do rol
do cargo.
• Mediana: valor central da distribuição da amostra do rol do cargo.
• 3º quartil: salário abaixo do qual existe 75% do rol de salários
para o cargo.
• Máximo: maior salário detectado para o cargo.
• Freqüência do cargo: número de informações salariais para
cada cargo.
A Tabela 6.3 apresenta um modelo de relatório de pesquisa
salarial:
C E D E R J 121
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
Atividade 3
A Indian Steel, uma indústria siderúrgica de grande porte, situada na região sul do estado
do Rio de Janeiro, vai realizar uma pesquisa salarial para verificar o posicionamento de
seus salários da categoria operacional frente ao mercado. Como características, a Indian
Steel possui mais de dez mil funcionários, atua na produção de aço, seus salários são
posicionados na média de mercado e atualmente ela tem perdido alguns colaboradores
para montadoras localizadas na região.
Você foi designado para ajudar a escolher parte das empresas que irão participar da
pesquisa salarial. A seguir, sete empresas que você deverá decidir se devem sim (S) ou
não (N) fazer parte do painel de empresas da pesquisa da Indian Steel.
122 C E D E R J
MÓDULO 1
6
( ) Gerdau, Itaguaí. Indústria de grande porte do segmento siderúrgico.
AULA
( ) Banco Bradesco, diversas cidades do sul do estado do Rio. Tem expandido o número
de agências na região e contratado diversos funcionários.
( ) Volkswagen Caminhões, Resende. Montadora de caminhões e chassis de ônibus
tem expandido continuamente suas operações.
( ) Fundição Voldac, empresa de médio porte, estabelecida há mais de 50 anos na cidade
de Volta Redonda. Atualmente apresenta vendas estáveis.
( ) Michelin, Itatiaia. Multinacional francesa de grande porte, do ramo de autopeças, com
projetos de expansão de produção em andamento.
( ) Drogarias Pacheco, com filiais em diversas cidades do sul do estado do Rio. Tem aberto
novas filiais na região e, conseqüentemente, vem contratando diversos profissionais.
( ) Votorantim Metais, Barra Mansa. Grande empresa do ramo siderúrgico, com projeto
de implantação de uma nova fábrica na região.
Respostas Comentadas
(S) Gerdau: possui porte semelhante, atua no mesmo segmento, compete pela
mesma mão-de-obra e está localizada em região próxima.
(N) Bradesco: segmento distinto e sem competitividade de mão-de-obra.
(S) Volkswagen: mesmo sendo de ramo diferente, possui forte competitividade
de mão-de-obra e está na mesma região.
(N) Fundição Voldac: apesar de estar na região, o porte é muito diferenciado
e não apresenta competitividade de mão-de-obra.
(S) Michelin: mesmo sendo de segmento diferente, possui competitividade
de mão-de-obra e está na mesma região.
(N) Drogarias Pacheco: segmento distinto e sem competitividade de mão-de-obra.
(S) Votorantim: possui porte semelhante, atua no mesmo segmento, compete
pela mesma mão-de-obra e está localizada na mesma região.
ESTRUTURA SALARIAL
C E D E R J 123
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
5.000
Salário de mercado (eixo de Y)
y = 688,32x + 403,51
R2 = 0,96
4.000
3.000
2.000
1.000
–
0 1 2 3 4 5 6 7 8
124 C E D E R J
MÓDULO 1
Esta operação é repetida para todos os cargos pesquisados e através
6
de uma planilha eletrônica, Excel, por exemplo, é possível realizar não
AULA
só a plotagem como também, através da função “Adicionar Linha de
Tendência”, é possível calcular a equação linear que servirá como base
para elaboração da tabela salarial e o coeficiente de determinação (R2), que
mede a dispersão dos pontos em torno da equação calculada. O coeficiente
varia entre 0 (zero – explicação inexistente) e 1 (um – explicação total).
Quanto mais próximo de 1, mais consistente é a correlação entre os dados
analisados, no nosso caso, maior é a consistência da relação entre as classes
salariais e salários de mercado.
Definida a equação que melhor representa a curva salarial, parte-se
para elaboração da tabela salarial, como demonstrado na Figura 6.3:
Estrutura salarial
Curva de referência
% = amplitude salarial
R$ = faixa salarial
Classe salarial
Pontos/Classes
Figura 6.3: Elaboração da estrutura salarial.
Fonte: PONTES, 1998.
C E D E R J 125
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
126 C E D E R J
MÓDULO 1
CONCLUSÃO
6
AULA
A conjuntura atual com rápidas mudanças, abertura dos mercados
e acirramento da concorrência força as empresas a se adaptarem
a estes movimentos. Na gestão da remuneração, diversas são as
ações que as empresas estão empreendendo visando conseguir maior
comprometimento e motivação de seus funcionários. Vários modelos
de remuneração ganham destaque, mas a remuneração funcional ainda
hoje é a base da política de remuneração da maioria das empresas e a
expectativa é que, mesmo com a evolução dos outros modelos, o que
é muito salutar, a remuneração funcional ainda ocupará um lugar de
destaque nas políticas de remuneração das organizações.
Atividade Final
De forma sintética, descreva todas as etapas para elaboração de um modelo de remuneração
funcional.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O processo inicia-se com a descrição dos cargos, que geralmente são divididos nas
categorias operacional, especialistas/administrativa e gerencial. As descrições devem ser
claras e se referem ao cargo e não ao ocupante. Em seguida é realizada a avaliação dos
cargos através do comitê de avaliação de cargos, que analisa os cargos-chaves (com
maior número de ocupantes, que sejam estratégicos, que representem todos os níveis
de complexidade e tenham cargos de todas as áreas). A metodologia mais utilizada
é o sistema de pontos, que avalia cada cargo através de fatores, estabelecendo uma
pontuação para cada um. Ao final da avaliação, os cargos são agrupados em classes
salariais em função dos pontos obtidos na avaliação de cargos. Em seguida é feita a
pesquisa salarial, contemplando empresas que, preferencialmente, possuam mesmo
porte, atuem no mesmo segmento, estejam localizadas na mesma região e que adotem
estratégias de gestão de pessoas semelhantes. Por fim, é estabelecida a estrutura salarial,
pela correlação entre a avaliação de cargos e a pesquisa salarial, que vai gerar a
tabela salarial. Por fim, a criação das regras de política salarial.
C E D E R J 127
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
RESUMO
128 C E D E R J
7
AULA
Remuneração estratégica
Meta da aula
Descrever as formas de recompensa salarial variável,
ou seja, a metodologia de remuneração
estratégica adotada nas empresas.
objetivos
Pré-requisitos
Para melhor aproveitamento desta aula, você deve recordar o que
foi apresentado sobre cargos e salários nas Aulas 5 e 6, além dos
demais conhecimentos contidos nas aulas anteriores deste primeiro
volume do material instrucional desta disciplina.
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
INTRODUÇÃO Nesta aula, você vai estudar as formas de recompensa salarial variável que
são adotadas nas empresas, sua aplicabilidade e as suas condicionantes. Uma
ênfase maior será dada ao Programa de Participação nos Lucros e Resultados
(PLR) porque esta forma de remuneração estratégica ou variável é uma das
mais utilizadas nas grandes empresas brasileiras.
Sistema de recompensas
130 C E D E R J
MÓDULO 1
?
7
A teoria do
AULA
condicionamento operante
de Skinner mostra que o reforço
positivo leva o individuo à repetição
da ação pelo estímulo que ele recebe.
No entanto, o reforço negativo tende à
eliminação do comportamento porque
o individuo recebe de fato um
desestímulo para repetir tal
comportamento.
C E D E R J 131
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
PLANOS DE INCENTIVOS
132 C E D E R J
MÓDULO 1
e Resultados (PLR) em muitas empresas, enquanto a remuneração por
7
competência surgiu e/ou evoluiu da remuneração por habilidade.
AULA
Ao se montar um plano de remuneração estratégica, deve-se
primeiro levar em consideração que um plano salarial funciona melhor
que um plano de incentivos em muitos casos. Isso ocorre porque as
unidades de resultados que servem de base para os planos de incentivos
são normalmente difíceis de distinguir e medir; nem sempre os funcionários
podem controlar diretamente os seus resultados por causa de fatores
operacionais que fogem ao seu controle. Além disso, um outro condicionante
dos planos de remuneração variável é que muitos deles privilegiam a
quantidade em detrimento da qualidade e requerem grandes investimentos
em processamento de dados e análises laborais para ter uma certa
garantia de que os esforços e as recompensas serão eqüitativas e passíveis
de confirmações.
De acordo com Chiavenato (1999), ao se implantar um plano de
incentivos deve-se levar em consideração os seguintes critérios:
- assegurar que esforços e recompensas são
diretamente relacionados;
- fazer um plano compreensível e facil-
mente calculável pelos funcionários;
- formular padrões eficazes;
- garantir os padrões;
- garantir um padrão de base horária para
pessoal horista;
- proporcionar pleno apoio ao plano.
C E D E R J 133
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
Atividade 1
Marque V ou F caso as afirmativas sejam verdadeiras ou falsas. 1
Respostas
F, V, F, F, V – Caso você tenha tido dúvidas ao fazer a atividade, faça uma
releitura da aula.
134 C E D E R J
MÓDULO 1
• Remuneração por habilidades
7
Para Picarelli Filho et al. (1997), a remuneração por habilidades
AULA
é uma forma inovadora de avaliar o conhecimento e agregar valor ao
trabalho e às atividades da organização, além de valorizar conhecimento,
competitividade e habilidades dos funcionários. Existem centenas de
alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo:
garantir a convergência de esforços para melhorar o desempenho da
empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI FILHO, 1999). O tipo de
trabalho tratado pela remuneração por habilidades é normalmente
o trabalho operacional.
Um funcionário que tem destreza manual terá mais habilidade
para selecionar peças defeituosas no controle de qualidade, do que um
funcionário que tem grande habilidade verbal. Pois o funcionário com
fluência verbal se adapta e desempenha melhor funções nas quais ele
tem de estar sempre trocando informações com outras pessoas, como é
o caso de atendente de telemarketing.
Conforme o trabalhador avança no seu nível de habilidade, avança
também progressivamente em termos de recompensa financeira. Este sistema
ainda é pouco praticado no mercado, pois está fortemente atrelado a um
programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para
a prática desse tipo de remuneração, que exige investimentos consideráveis
por parte da organização (MARRAS, 2000).
• Remuneração por competências
Apesar do desenvolvimento do sistema da remuneração por
competências ser um desenvolvimento natural do sistema de remuneração
por habilidades, o tipo de trabalho tratado pela remuneração por
competências é o trabalho de profissionais e executivos, caracterizado pela
variedade, abstração, incerteza e criatividade (PICARELLI FILHO et al.;
1997). A remuneração por competências objetiva reduzir a distância entre
líderes e liderados, através de uma mudança organizacional, caracterizada
pela descentralização das decisões, autonomia operacional e medição dos
resultados pela agilidade, flexibilidade, eficácia e eficiência.
Um vendedor que consegue atrair e manter seus clientes demonstra
ter competência no trato com estes profissionais e quanto mais clientes
efetivos ele tiver mais ele pode obter em termos de remuneração
variável. Ele pode ser criativo e amável no trato com as pessoas e isso se
transformar em uma competência para lidar com os clientes.
C E D E R J 135
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
136 C E D E R J
MÓDULO 1
7
AULA
• Participação acionária
No Brasil, a participação acionária vem sendo utilizada como parte
da remuneração de executivos, mas só recentemente ganhou popularidade.
Para Wood Junior ; Picarelli Filho (1999), a participação acionária é um
dos componentes mais complexos da remuneração estratégica. Isso se
deve tanto a dificuldades operacionais, causadas pelas implicações com
a legislação trabalhistas e a regulamentação do mercado financeiro,
como a distância entre a forma de remuneração e a percepção de seu
benefício. O objetivo essencial de um programa de participação acionária
é criar entre os funcionários um senso de identidade, comprometimento
e orientação para resultados. Uma de suas vantagens principais é não
implicar desembolso de caixa para a empresa.
Para Marras (2000), este modelo aplica-se mais comumente
nos níveis estratégicos da organização, ou seja, na cúpula da empresa
que é normalmente composta de gerentes, diretores, vice-presidentes e
presidentes e consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio
da concessão de ações da empresa, tornando estes executivos sócios do
negócio. Com isso, eles se tornam muito mais comprometidos e com
possibilidades de obter lucros com a aplicação destas ações.
Outros dois modelos de remuneração variável, a Participação nos
Lucros e a Remuneração por Resultados também merecem destaque
aqui, mas serão analisadas na próxima subseção por causa das suas
peculiaridades. Por enquanto, pare um pouquinho e faça uma análise
crítica dos modelos anteriores e imagine que você tem uma empresa e
deseja implantar um programa de incentivos. Pense nas vantagens e
desvantagens de se adotar cada um dos três modelos citados e até que
ponto eles podem ser adotados simultaneamente na sua organização.
C E D E R J 137
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
Atividade 2
Leia os estudos de caso apresentados a seguir, faça uma reflexão sobre eles e 3
veja se o que você pensou está contemplado de alguma forma nestes exemplos
práticos. Justifique sua resposta.
138 C E D E R J
MÓDULO 1
7
AULA
tem crescido desde o nascimento do gain sharing. Em 1993
faturou US$ 250 milhões, o mesmo de 1992, mas o lucro foi de
US$ 21 milhões contra apenas US$ 15 milhões no ano anterior.
Os funcionários ficaram com uma bolada de US$ 1 milhão,
que foi distribuída para 423 deles. O resultado teve um sabor
diferente para o diretor de RH: “Hoje a remuneração flexível é
uma necessidade. Com ela a empresa transforma cada funcionário
em um pequeno empresário.”
C E D E R J 139
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
Comentário
Como se trata de uma atividade com resposta pessoal, espero que estes
exemplos práticos tenham trazido alguma contribuição para seu aprendizado
e tenham atraído a sua atenção. Você deve ter visto que os funcionários da
Monsanto estabeleceram as regras para dividir os lucros e com certeza as
habilidades e competências de cada funcionário foram desenvolvidas, pois
todos estavam comprometidos. Com relação à participação acionária, você viu o
exemplo de duas empresas e o quanto cada “funcionário acionista” acumulou
adquirindo as ações.
140 C E D E R J
MÓDULO 1
O recebimento das bonificações é vinculado aos resultados globais da
7
empresa. Idealmente, estabelece-se uma fórmula que determina a divisão
AULA
de lucros após terem atingido certo nível (CHAGURI, 2000).
No entanto, Marras (2000) afirma que embora se trate de um
discurso desgastante (a distribuição dos lucros no Brasil já faz parte das
Constituições de 1946, 1967 e 1988), a Medida Provisória instituída pelo
ex-presidente Itamar Franco recolocou o assunto em foco e vem sendo
reeditada sistematicamente. Como é o caso da MP no 1.982-68, de 9 de
março de 2000, que também trata deste assunto. Mais recentemente o
tema foi tratado na MP no 1.982-77, de 23 de novembro de 2000.
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras
providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o Art. 62 da Constituição, adota
a seguinte Medida Provisória, com força de lei:
Art. 1o Esta Medida Provisória regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da
empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade,
nos termos do Art. 7o, inciso XI, da Constituição.
Art. 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus
empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum
acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato
da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1o Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à
fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição
das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, período
de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes
critérios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
§ 2o O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.
§ 3o Não se equipara a empresa, para os fins desta Medida Provisória:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes, administradores
ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento de
suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso,
e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis.
Art. 3o A participação de que trata o Art. 2o não substitui ou complementa a remuneração devida a
qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe
aplicando o princípio da habitualidade.
§ 1o Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional
as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Medida
Provisória, dentro do próprio exercício de sua constituição.
C E D E R J 141
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
?
Vale ressaltar,
como o próprio nome
indica, que estas medidas são
provisórias e por isso o administrador
de cargos e salários deve estar
sempre atento às mudanças legais
referentes à remuneração
variável.
142 C E D E R J
MÓDULO 1
Apesar dos aspectos positivos dessa metodologia de remuneração,
7
esse modelo recebe muitas críticas, principalmente por parte dos
AULA
trabalhadores e dos seus respectivos sindicatos, pois o resultado final
não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir, mas
resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações
contábeis, conforme afirma ainda Marras (2000).
• Remuneração por resultados
Para Nascimento (2001), a participação nos resultados estrutura-se
de maneira simples e objetiva, possibilitando às empresas pagarem uma
parte dos salários de forma fixa e a outra parte variável, dependendo do
resultado da empresa. Esse método costuma combinar um sistema de bônus
com a prática da administração participativa. O recebimento dos bônus é
vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se,
também de comum acordo, uma fórmula para “traduzir” os resultados
alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos.
De acordo com Marras (2000, p. 273), este modelo de remuneração
apresenta as seguintes vantagens:
- incentiva a busca da qualidade total;
- otimiza a produtividade;
- alavanca uma redução geométrica dos custos;
- reforça os valores culturais dos grupos;
- incentiva a participação individual e grupal.
C E D E R J 143
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
144 C E D E R J
MÓDULO 1
f. No início das negociações, o empregador deve mostrar qual é a
7
situação atual, informar sobre os objetivos da empresa, identificar
AULA
quais as suas necessidades para atingir tais metas e avaliar quais
são os elementos básicos que o sistema deverá conter.
C E D E R J 145
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
146 C E D E R J
MÓDULO 1
Seguindo todos estes passos, nada mais resta a não ser celebrar
7
um acordo no qual todos se empenham e todos ganham. Pois todos
AULA
merecem o ouro!
Atividade 3
Destaque quatro etapas desse roteiro que você considera mais importante na 4
implantação de um programa de incentivos para os funcionários de uma empresa.
Justifique a sua resposta.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Comentário
Esta atividade não tem uma resposta certa ou errada, você pode ter escolhido,
por exemplo, fazer o diagnóstico da empresa para conhecer melhor seu perfil
e de seus colaboradores; eleger o comitê de funcionários, pois é importante
ter um comitê representativo e comprometido; definir os padrões de aferição
dos resultados, pois esta etapa é muito importante na PLR como um todo; e
acompanhar o andamento do programa, porque muitos programas empresariais
no geral fracassam por falhas de acompanhamento e divulgação dos
resultados.
C E D E R J 147
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
148 C E D E R J
MÓDULO 1
7
AULA
Distribuição
Alcançadas Houve lucro? da PLR
Metas e
resultados
a alcançar
Não há
Participação distribuição
Não alcançadas desabilitada da PLR
C E D E R J 149
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
150 C E D E R J
MÓDULO 1
E, tudo isso junto, mostra que a metodologia de remuneração adotada
7
nas empresas influenciou no processo de mudança organizacional a que
AULA
as empresas se submeteram.
MiIkovich e Boudreau (2000, p. 424) afirmam que o lado negativo
da remuneração variável envolve diretamente os funcionários que não
estão em condição de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos
começam a contar com as bonificações, mesmo sem ter certeza de seu
recebimento. Além disso, muitos empregados têm uma base salarial
relativamente baixa, o que torna quaisquer riscos inaceitáveis. Outros
assumem compromissos financeiros com base em seus rendimentos
potenciais e não na realidade da situação econômica da empresa. Estes
mesmos autores ainda acrescentam que, como geralmente os empregados
têm apenas um emprego de cada vez, eles não podem minimizar os riscos
através da diversificação de investimentos.
Em contrapartida, Chiavenato (1999) afirma que os benefícios
das formas de remuneração variável respondem por parte considerável
da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de
ofertas de emprego. A importância dos benefícios também advém do
impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. O oferecimento
de benefícios é essencial para a atração e retenção da mão-de-obra,
especialmente quando os requisitos do negócio impõem alto nível de
capacitação profissional. Os benefícios, diante dessa nova consciência,
ganham outra configuração, pois precisam responder aos motivos que
impulsionam as pessoas a se sentirem satisfeitas. Hoje, os benefícios não
podem mais serem vistos apenas como elementos compensatórios, mas
se tornaram, na prática, fatores de alavancagem de qualidade de vida e
da produtividade.
CONCLUSÃO
C E D E R J 151
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
Atividade Final
Leia o estudo de caso a seguir e faça o que se pede. Isso vai lhe ajudar a ter
uma visão mais abrangente da aplicabilidade da Remuneração Estratégica
nas empresas.
faz cada empregado ser avaliado por cerca de meia dúzia de pessoas
152 C E D E R J
MÓDULO 1
7
próprios funcionários). A técnica permite uma análise mais completa
AULA
e baseada em fatos – e, portanto, menos sujeita a erros – de cada
curso que o funcionário queira fazer, desde que tenha ligação com seus
mais baixos e hoje estão bem posicionados. Um dos fatores que mais
Questões
C E D E R J 153
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
Respostas Comentadas
a. Você pode afirmar que o pessoal da IBM confia na empresa porque existe
transparência: as regras são claras, objetivas e são de conhecimento de todos; as
pessoas são continuamente incentivadas para que alcancem metas e resultados
desafiadores; a competição é saudável, uma vez que todos deverão se ajudar para
atingir resultados (dependem dos resultados dos outros também);
b. A definição de metas é feita através de um sistema de parceria/cascata, como já dito;
uns dependem do atingimento das metas dos outros; ou seja, 20% da remuneração
variável de cada um depende do atingimento de resultados do outro, assim ele deixa
de receber esses 20% se o seu parceiro não atingir suas metas, o que faz com que
ajude o parceiro a atingi-las.
c. A remuneração variável da IBM depende dos resultados atingidos, o que faz com
que esse seja o objetivo de todos, do presidente ao porteiro; como já foi dito, todos
dependem dos pares para cumprir suas próprias metas. Evita que funcionários
escondam informações que beneficiariam a todos e evita a competição negativa,
que faz com que se torça para que o outro se saia mal no trabalho: gera um
clima favorável e propicia melhor qualidade de vida.
154 C E D E R J
MÓDULO 1
Para finalizar, vamos apresentar um breve resumo dos principais
7
temas tratados nesta unidade, de modo que você consiga fazer links
AULA
apropriados com o que foi estudado nas aulas 5 e 6 e que sirva de
base também para que inicie a próxima aula com entusiasmo, a fim de
concluir esta disciplina de Gestão de Pessoas II de forma bem segura.
RESUMO
C E D E R J 155
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
156 C E D E R J
8
AULA
Gestão de benefícios
de pessoal
Metas da aula
Apresentar os programas de benefícios que as empresas
utilizam para melhorar o ambiente de trabalho e
estimular seus integrantes a cumprirem suas metas.
1
reconhecer os conceitos, definições e objetivos dos planos
de benefícios sociais;
Pré-requisito
Para melhor aproveitamento desta aula, você deve recordar
o que foi apresentado sobre cargos e remuneração
nas Aulas 5, 6 e 7.
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
INTRODUÇÃO Nesta aula, você irá estudar a gestão dos benefícios que as empresas
oferecem aos colaboradores a fim de estimulá-los a produzir cada vez mais
e melhor. Além disso, os benefícios servem de estímulo para o funcionário
que vê as possibilidades de usufruir de um pacote de benefícios oferecidos
pela organização. Você verá que, cada vez mais, as empresas têm percebido
a relevância deste tipo de serviço para atrair mais e melhores colaboradores.
158 C E D E R J
MÓDULO 1
sentirem satisfeitas. Hoje, os benefícios não podem mais ser vistos apenas
8
como elementos compensatórios, mas tornaram-se, na prática, fatores
AULA
de alavancagem da produtividade e da qualidade de vida na empresa e
na sociedade.
O pacote de benefícios deve ser adequado ao perfil dos funcionários
e de suas atividades, ou seja, deve atender às necessidades do pessoal
da empresa. Neste caso, envolve também atividades relacionadas ao
contexto geo-econômico e político, ou seja, o ambiente externo. Portanto,
para Chiavenato (1999), os objetivos dos planos de benefícios podem
ser individuais, econômicos e sociais.
a. Os objetivos são individuais quando se deseja atender às
necessidades das pessoas proporcionando-lhes uma vida pessoal,
familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar
melhores condições de trabalho e buscam satisfazer fatores higiênicos e
motivacionais. Vale ressaltar aqui que estes fatores foram descritos por
Frederick Herzberg, na década de 1960 e desde então têm sido bastante
mencionados quando se trata de assuntos de remuneração, sistemas de
incentivo e benefícios nas organizações urbano-industriais e até mesmo
nas prestadoras de serviços.
b. Os objetivos são econômicos quando funcionam como um
elemento de atração e retenção de pessoal. Eles visam reduzir a fadiga
física e psicológica das pessoas, apoiar o recrutamento de pessoal e
atrair mais candidatos, reduzir o absenteísmo e a rotatividade de pessoal,
melhorar a qualidade de vida das pessoas e minimizar o custo das horas
trabalhadas.
c. Os objetivos são sociais quando se procura preencher deficiências
e carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais
serviços prestados pelo governo e pela comunidade, como, por exemplo,
transporte e segurança. Esses objetivos são definidos para ajudar o
funcionário no cargo (gratificações, prêmios de produção, seguro de
vida etc.); fora do cargo, mas dentro da organização (refeitório, cantina,
lazer etc.); ou fora da organização (recreação, atividades esportivas,
transporte etc.).
Marras (2000, p. 137-138), no entanto, afirma que um programa
de benefícios atende normalmente a dois objetivos: o da organização e o
dos indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em
C E D E R J 159
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
160 C E D E R J
MÓDULO 1
complementação de salários em afastamentos prolongados por doença,
8
gratificações etc. Os benefícios não-monetários são oferecidos em forma
AULA
de serviços, vantagens ou facilidades aos funcionários. São eles: refeitório,
clube ou grêmio, assistência médico-hospitalar e/ou odontológica, serviço
social de aconselhamento, transporte de casa para a empresa e vice-versa,
horário móvel ou flexível etc.
Quanto aos objetivos, os planos de benefícios podem ser
assistenciais, recreativos e supletivos. Os benefícios assistenciais visam
prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança
e previdência em casos de imprevistos ou emergências, tais como:
assistência médico-hospitalar e odontológica, assistência financeira
através de empréstimos, complementação de aposentadoria ou planos
de previdência social, complementação de salário em afastamento
prolongado por doença, serviço social e creche para os filhos de
funcionários, seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais etc.
Os benefícios recreativos são aqueles que visam proporcionar
aos funcionários, e às vezes aos seus familiares, condições físicas e
psicológicas de repouso, diversão, higiene mental ou lazer e recreação.
Entre eles temos: grêmio ou clube e música ambiente, áreas de lazer nos
intervalos de trabalho, atividades esportivas e comunitárias, passeios e
excursões programadas etc.
Os benefícios supletivos são aqueles Consultório
médico
que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades
Creche
para melhorar a sua qualidade de vida.
Incluem: restaurante no local de trabalho,
estacionamento privativo e transporte, horário
flexível de trabalho, cooperativas de gêneros
alimentícios ou convênio com supermercados,
agência bancária no local de trabalho etc.
Para pensar: Agora pare um pouco sua leitura e
pense nos benefícios oferecidos por algumas empresas
que você conhece. Pense nas empresas onde
trabalham seus familiares e amigos mais próximos.
Qual delas oferece mais e melhores benefícios e
serviços aos seus colaboradores?
C E D E R J 161
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
% de
Tipo de benefício % de incidência Tipo de benefício
incidência
Seguro de
Restaurante 100 60
acidentes pessoais
Clube para
Assistência médica 100 58
esportes
Assistência
Transporte 70 50
odontológica
Cesta básica 60
162 C E D E R J
MÓDULO 1
creche para filhos de funcionários, escolas próprias da empresa para filhos
8
de funcionários, subsídio à educação com pagamento parcial ou total de
AULA
estudos em escolas e universidades, subsídio ao desenvolvimento pessoal
com pagamento de cursos de treinamento de interesse do empregado,
assistência social às famílias dos empregados, assistência psicológica aos
empregados e seus familiares, chek-up anual e reembolso de alimentação
com ticket-refeição.
C E D E R J 163
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
Atividade 1
Coloque V ou F, conforme seja a afirmativa verdadeira ou falsa. 1 2
Resposta Comentada
Os itens a, b e c são verdadeiros, e os itens c e d são falsos. Se você teve dúvidas
ao fazer esta atividade, faça uma releitura da aula.
164 C E D E R J
MÓDULO 1
De acordo com Marras (2000), os executivos do nível estratégico
8
podem receber benefícios que, pelo seu poder de atração, chegam a ser tão
AULA
importantes no conjunto quanto o próprio salário nominal. Há empresas
que colocam à disposição dos seus executivos um leque de benefícios
e esses têm a possibilidade de escolher aqueles que mais lhe interessam
para compor sua remuneração total.
Veja alguns benefícios que fazem parte de um pacote de benefícios
flexíveis na tabela a seguir. Estes valores são estimados, apenas para efeito
de ilustração, para que você possa idealizar o quanto pode representar
um pacote de benefícios flexíveis para um executivo, que, por exemplo,
recebe um salário nominal de R$ 20.000,00 por mês.
5. Pagamento de empregadas
1.000,00
domésticas
6. Pagamento de vigias para a
1.000,00
residência
7. Viagem de férias ao exterior,
1.000,00
extensivo à família
8. Plano de complementação de
750,00
aposentadoria
C E D E R J 165
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
166 C E D E R J
MÓDULO 1
c. Um terceiro elemento que contribui neste sentido é o moni-
8
toramento dos custos. Deve-se fazer uma constante avaliação dos custos
AULA
envolvidos e dos reais benefícios proporcionados pelo plano. Deve-se
saber o custo mensal e anual individual e para todos os funcionários em
conjunto, o percentual da folha de pagamento utilizado com benefícios
e serviços e o custo por funcionário por hora, se for o caso.
! As empresas
podem escolher entre
três estratégias para traçar seu
plano de benefícios. A primeira delas é
oferecer uma estratégia de pacificação de
modo a atender às solicitações dos funcionários.
A segunda é uma estratégia comparativa de
benefícios de modo a proporcionar programas
similares aos programas existentes no mercado.
A terceira é uma estratégia de benefícios
mínimos para oferecer apenas os benefícios
legais e, às vezes, alguns espontâneos
de menor custo.
C E D E R J 167
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
168 C E D E R J
MÓDULO 1
atrair e reter os profissionais que deseja. Além disso, apresenta outras
8
vantagens, tais como: permite aos funcionários escolher o pacote que
AULA
melhor satisfaça às suas necessidades pessoais, aumenta o envolvimento
dos funcionários e de suas famílias na organização e melhora a
compreensão dos benefícios por parte dos mesmos.
Entretanto, você verá que o pacote de benefícios flexíveis apresenta
desvantagens que comprometem a sua utilização em muitas empresas.
As duas principais desvantagens são que os funcionários podem escolher
benefícios inadequados por não usarem tempo suficiente para entender
as diversas possibilidades ou não disporem de esclarecimentos suficientes
para tal decisão. E, que os custos e a carga administrativa aumentam
porque os funcionários escolhem apenas os benefícios que querem
utilizar. Neste caso, o processo de controle deve ser maior para permitir
a monitoração do sistema como um todo.
Atividade 2
Imagine uma empresa do setor siderúrgico, que tem 600 funcionários 3 4
divididos em cargos gerenciais, de supervisão e operacionais, além dos
diretores, vice-presidente e presidente. Nos três níveis básicos da empresa só existe
remuneração fixa. Esta empresa fabrica chapas de aço para o mercado interno e
pretende começar a exportar nos próximos anos. Elabore um plano de benefícios
flexíveis para atender toda a sua estrutura organizacional com vista a ter uma equipe
mais motivada, mais produtiva e que desfrute uma melhor qualidade de vida no
trabalho, pois a empresa quer ingressar no mercado internacional.
Resposta Comentada
Você deve definir primeiro os cargos principais que fazem parte de cada
escalão ou nível hierárquico. Depois você deve fazer uma pesquisa de mercado
(lembre-se do que você aprendeu sobre pesquisa salarial na Aula 6) para depois
definir a estratégia que a empresa vai adotar (de pacificação, comparativa de
benefícios ou de benefícios mínimos). A partir daí, você deve montar uma tabela
com os diferentes cargos em ordem hierárquica e listar os benefícios e serviços a
serem oferecidos em cada categoria ou grupo de cargos. Você pode, por exemplo,
definir que no nível gerencial você tem os cargos de Gerente de Produção, Gerente
de Compras e Gerente Financeiro. Todos eles podem ter os benefícios legais, carro
da empresa para se deslocarem para o trabalho, seguro de vida em grupo, plano
de aposentadoria complementar e aluguel de residência no valor de até três
salários mínimos.
C E D E R J 169
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
170 C E D E R J
MÓDULO 1
Tabela 8.3: Encargos sociais no Brasil
8
AULA
Encargos sociais % sobre o salário % acumulado
A. Obrigações Sociais
Salário-educação 2,50
Acidentes do Trabalho
2,00
(coeficiente médio)
Sesi (Serviço Social da
1,50
Indústria)
Senai (Serviço Nacional de
1,00
Aprendizagem Industrial)
Sebrae 0,60
Incra 0,20
Subtotal de A (Obrigações
35,80
Sociais)
Descanso Semanal
18,91
Remunerado (DSR)
Férias 9,45
Feriados 4,36
Auxílio-enfermidade 0,55
C. Tempo de Não-Trabalho
Despesas de Rescisão
2,57
Contratual
Subtotal de C (Tempo de Não-
13,48
Trabalho)
D. Reflexos dos Itens
Anteriores
Incidência Cumulativa do
13,68
Grupo A/B 13,6
Incidência do FGTS sobre o 13º
0,87
salário
Subtotal de D (Reflexos dos
14,55
Itens Anteriores)
C E D E R J 171
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
172 C E D E R J
MÓDULO 1
Atividade 3
8
AULA
A General Motors do Brasil verificou que o salário médio de seus operários no ABC 5
paulista, que varia de 10 a 12,50 dólares por hora com todos os encargos sociais e
benefícios já incluídos, é igual ao custo médio da mão-de-obra que paga a subsidiária da
empresa na Inglaterra. Contudo, nesse país, de cada 100 libras que custa um funcionário,
75 vão para o bolso dele. No Brasil, apenas metade do que ela paga vai para o bolso do
funcionário. A Voith, uma grande fabricante de bens de capital, comparou os encargos
nacionais com os alemães e concluiu que aqui os encargos trabalhistas representam
123,77% da folha de pagamentos, enquanto lá alcançam apenas 43,62%.
As empresas nacionais convivem no dia-a-dia com um conjunto de distorções que,
nos últimos tempos, se tornaram conhecidas como custo Brasil. Esse custo traduz uma
enorme quantidade de normas, o cipoal tributário e as deficiências de infra-estrutura
que tornam a nossa produção mais cara do que no exterior, diminuindo drasticamente
a sua capacidade de competir com produtos importados ou de exportar nossos próprios
produtos para outros países. Isto sem falar no infindável emaranhado de leis, portarias
e decretos que proliferam ao lado de normas burocráticas que infernizam a vida das
empresas. O custo Brasil reduz fortemente a competitividade de nossas empresas.
Responda: O que pode ser feito para diminuir o custo Brasil e aumentar a competitividade
de nossas empresas em termos de benefícios de pessoal?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Por se tratar de uma opinião, você pode ter imaginado que a taxa de contribuição
do FGTS poderia ser menor, que o Aviso Prévio fosse eliminado e que o 1/3 de
férias também fosse eliminado.
C E D E R J 173
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
174 C E D E R J
MÓDULO 1
PREVIDÊNCIA SOCIAL X PREVIDÊNCIA PRIVADA
8
AULA
Os benefícios da previdência social, em termos de pensões
e aposentadorias, variavam de acordo com os últimos 36 meses de
contribuição. Mas, devido às reformas na previdência e à crise que o Sistema
Único de Saúde tem passado, a principal mudança foi no sentido de levar o
funcionário a contribuir durante um tempo maior a fim de gozar dos direitos
inerentes a sua contribuição. Desde 1998, as pensões e aposentadorias são
calculadas com base nas contribuições dos últimos 120 meses, ou seja, com
base na média das contribuições dos últimos 10 anos.
Outro fato relevante quanto ao sistema de pensão e aposentadoria
é que, atualmente, as aposentadorias são pagas com contribuições diretas
e indiretas dos trabalhadores em atividade porque não existem reservas
técnicas para cobrir os gastos deste setor. Quando todo o sistema
foi criado, as pessoas começaram a contribuir, mas como não havia
praticamente nenhuma saída gerou-se um acúmulo de recursos que
deveria ter sido mantido para pagar as aposentadorias e pensões no
tempo programado. Mas, infelizmente, os recursos foram aplicados em
outras atividades e hoje o sistema se mantém com seus próprios recursos,
o que é extremamente prejudicial para os beneficiários.
Alguns economistas e políticos defendem que os aspectos de saúde
e assistência social deveriam ser tratados como bens públicos e, portanto,
deveriam ser financiados pela União, os estados e os municípios para que
pudessem ser oferecidos em igualdade de condições a toda população.
Em contrapartida, as aposentadorias deveriam ser tratadas como bens
privados e deveriam ser financiadas pelos próprios empregados e seus
empregadores. O que é bastante discutível.
Para minimizar os efeitos das mudanças no sistema previdenciário
brasileiro muitas empresas e seus funcionários vêm adotando uma nova
forma de pensar o futuro e a aposentadoria. Por isso, surgiram os planos
de previdência privada para garantir aos funcionários uma aposentadoria
mais justa e confiável no fim da vida. Esta metodologia de benefício tem
crescido a passos largos e existem muitas organizações e instituições
financeiras trabalhando com ela.
De acordo com Chiavenato (1999), os planos tradicionais de
previdência privada podem ser fechados ou abertos. Mas, independente
da modalidade, o capital investido é corrigido pela inflação e remunerado
C E D E R J 175
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
com juros. Os planos fechados são oferecidos pelas empresas aos seus
funcionários como o Petros, da Petrobras e o Previ, do Banco do Brasil.
Estes planos garantem uma renda vitalícia que se soma ao benefício
pago pela Previdência Social. Por outro lado, os planos abertos estão
disponíveis em seguradoras, instituições bancárias e empresas do setor,
tais como: Brasilprev, Bradescoprev e Itaú Seguros. Nesta modalidade,
qualquer pessoa pode ter um plano de previdência privada.
Estes planos podem ser de benefício definido, em que o valor a
receber é definido de antemão, ou podem ser de contribuição definida,
em que o valor a ser pago é que é definido. Neste último caso, o preferido
pelas seguradoras, o benefício é calculado em função do montante que o
segurado acumulou durante a sua fase de contribuição. Mas, ao escolher
um plano de previdência privada deve-se levar em consideração:
a. a taxa da administradora, que varia de 3 a 12% sobre a
contribuição;
b. o percentual do excedente financeiro repassado ao participante
(50 a 100%);
c. a rentabilidade líquida que a seguradora vem obtendo
anualmente;
d. a época do repasse do excedente financeiro, às vezes só no
final do ano.
176 C E D E R J
MÓDULO 1
CONCLUSÃO
8
AULA
Os benefícios de pessoal são certas facilidades, conveniências,
vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus
funcionários para melhorar a qualidade de vida e o clima organizacional
e para aumentar a produtividade. Para fazer o desenho dos planos de
benefícios, as empresas usam algumas estratégias de modo a se tornarem
mais competitivas no mercado e reduzirem os custos de manutenção,
principalmente, dos benefícios legais e espontâneos.
Muitas empresas utilizam os pacotes de benefícios flexíveis para
melhor atender aos interesses dos colaboradores, pois, um dos grandes
atrativos dos planos de benefícios é a possibilidade de satisfazer às
necessidades do colaborador e de sua família. No entanto, o custo dos
benefícios é muito alto e por isso muitas empresas têm dificuldades para
atender à legislação. Por isso, os planos de previdência privada também vêm
sendo implementados para estimular o desempenho dos funcionários.
Atividade Final
Os benefícios flexíveis da HP 4
C E D E R J 177
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
A utilização dos benefícios flexíveis pelos funcionários é como escolher um prato no menu de
um restaurante. A cada mês, eles também podem mudar onde querem aplicar seu dinheiro.
A implantação do sistema na empresa foi difícil, pois é preciso ter um programa de computador
que administre as opções e os gastos de cada um dos funcionários. Para lançar seu programa
em 1997, a HP do Brasil desenvolveu um software próprio, que faz a integração entre os vários
benefícios e as vontades individuais de cada funcionário. O maior complicador para empresas
que queiram implantar programas semelhantes ao da HP, porém, é outro: a lei. A HP não
ajuda a pagar a escola dos filhos de funcionários porque essa é uma verba taxada como
salário indireto.
Responda:
178 C E D E R J
MÓDULO 1
8
Respostas Comentadas
AULA
1. Esta é uma resposta pessoal do aluno.
2. O primeiro passo é definir a estratégia de benéficos e serviços que a empresa vai
oferecer. Em seguida, você poderá fazer a estratificação dos cargos da empresa e
definir que benefícios os funcionários podem ter em cada nível/categoria de cargos.
Depois será necessário elaborar um manual com as normas e procedimentos para
cadastramento dos funcionários e dos benefícios escolhidos, bem como seu custo e
especificidades administrativas. A partir daí, você deverá adquirir um software para
administrar todo o sistema.
3. Você deverá ficar atento aos encargos administrativos e financeiros e deverá ter o
cuidado de trabalhar a divulgação de todos os benefícios e dos cuidados e informações
que o funcionário precisa ter ao definir os benefícios e serviços que ele quer. Deve ter
cuidado também com o treinamento e capacitação do pessoal do departamento de
Gestão de Pessoas que lidar diretamente com o gerenciamento de todo processo.
4. Por meio de um Manual de Benefícios e Serviços e através de palestras informativas
sobre os diferentes benefícios.
5. Com a adoção de um software, você poderá simular as diferentes combinações
que os funcionários provavelmente farão. Ou monta uma tabela com as diversas
possibilidades e os custos envolvidos. Depois, inclui os encargos administrativos para
ter um custo mais real.
Para finalizar, vamos apresentar um breve resumo dos principais temas tratados
nesta unidade, de modo que você consiga fazer links apropriados com o que foi
estudado nas aulas anteriores e que sirva de base também para você iniciar a
próxima aula.
RESUMO
C E D E R J 179
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
180 C E D E R J
Gestão de Pessoas II Volume 2 - Módulo 1
Referências............................................................................................. 125
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
9
AULA
Função administração de pessoal
Meta da aula
Apresentar os principais objetivos, atribuições e
atividades da área de administração de pessoal dentro
das organizações, sua evolução no decorrer do tempo e a
influência da legislação trabalhista sobre suas atividades.
objetivos
1
reconhecer a evolução das atividades desempenhadas
pela administração de pessoal;
8 CEDERJ
MÓDULO 1
Dessa forma, para atingir esses objetivos, destacamos sete atribuições
9
(ou atividades) que devem ser colocadas em prática pela área de admi-
AULA
nistração de pessoal, e que são relacionadas a seguir:
CEDERJ 9
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
Atividade 1
DP ou RH? 1
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Na verdade, a administração de pessoal é um subsistema de recursos humanos,
assim como treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento
e seleção e benefícios. A administração de pessoal é responsável por diversas
atribuições, com destaque para a realização de admissão e demissão de
empregados, rodar a folha de pagamento, realizar controles diversos (horas
extras, férias, faltas, atrasos etc.), manter dossiê com histórico de empregados e
ex-empregados e cumprir a legislação trabalhista. Na prática, quando se trata de
uma empresa que não tem os demais subsistemas, como acontece na maioria
das micro ou pequenas empresas, a administração de pessoal normalmente
acumula também as funções dos outros subsistemas de RH, sendo assim
confundida com a área de RH.
10 CEDERJ
MÓDULO 1
Imagine um profissional que, para executar o seu trabalho,
9
necessite conhecer diversos artigos e parágrafos da Constituição Federal,
AULA
a Consolidação das leis do Trabalho (CLT), com seus 754 artigos e
mais de 1.500 parágrafos, duas leis da Previdência Social, com mais
de 260 artigos e 500 parágrafos, quatro leis complementares, 223 leis
ordinárias, 14 decretos-leis ainda em vigor e 96 decretos, 19 portarias
do Ministério da Previdência Social, e ainda manter-se informado sobre
as mudanças ocorridas.
Pois se você considera isso uma tarefa árdua, o profissional que
trabalha na área de administração de pessoal precisa ter o conhecimento
sobre esta imensidão de normas trabalhistas para executar seu trabalho
de forma eficaz.
Essa regulamentação, além de causar uma burocracia que necessita
ser gerenciada pela empresa, torna cara a mão-de-obra no Brasil, apesar
de os salários serem baixos. Em geral, para cada R$ 1,00 pago de salário,
a empresa arca com R$ 1,00 de encargos ou benefícios. Por isso, nos
momentos em que se procura reduzir custos, a primeira coisa que as
empresas fazem é demitir pessoal (RIBEIRO, 2005).
Essa forte regulamentação começa na própria Constituição Federal
de 1988, que introduziu diversas mudanças nos direitos sociais, pois:
• reduziu a jornada semanal de trabalho de 48 para 44 horas
semanais;
• aumentou de 10% para 40% a multa sobre o saldo do FGTS,
nos caso de demissão sem justa causa;
• implantou o adicional de férias, em que o empregado recebe 1/3
de seu salário quando entra de férias;
• ampliou a licença maternidade de 84 para 120 dias e a licença
paternidade de dois para cinco dias.
Em função dessa realidade, muitos empresários pedem uma
reforma trabalhista, visando reduzir os encargos (imposto e tributos)
sobre a folha de pagamento e a revisão de alguns direitos sociais. Mas,
na visão de Ribeiro (2005), a eliminação de encargos e a diminuição de
direitos sociais não reduziria, necessariamente, o custo da mão-de-obra,
pois os trabalhadores iriam reivindicar tais valores na negociação sindical.
Mas essa revisão poderia tornar o mercado de trabalho mais dinâmico,
com maiores possibilidades de geração de empregos formais.
CEDERJ 11
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
Atividade 2
Sobre os salários que uma empresa paga aos seus empregados incide uma série 2
de encargos trabalhistas. Vamos destacar três encargos para sua análise:
• Sesi/Sesc: prescreve que 1,5% de toda a massa salarial de uma empresa é destinado
para essas entidades, que têm como missão investir em atividades que contribuam para
o desenvolvimento social tanto do trabalhador da indústria (SESI) quanto do comércio
(SESC). Em termos práticos, essas ações se revertem em atividades de lazer, tais como
clubes, piscinas, quadras e atividades de educação formal.
• Incra: 0,2% da folha de pagamento é destinado para financiar as ações do Incra – Instituto
Nacional de Colonização e Reforma Agrária, que tem como missão implementar a política
de reforma agrária e realizar o ordenamento fundiário nacional, contribuindo para o
desenvolvimento rural sustentável.
• Salário Educação: 2,5% da folha de pagamento têm como destino o Salário Educação.
Essa verba é direcionada para o FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educação, autarquia vinculada ao MEC, e é utilizada para financiamento do desenvol-
vimento de programas que visam à melhoria da qualidade da educação no país.
Qual a sua opinião sobre esses encargos?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
12 CEDERJ
MÓDULO 1
9
Resposta Comentada
AULA
Dentre diversas opiniões possíveis, uma delas seria a de que esses encargos
destinam dinheiro para projetos importantes como lazer do trabalhador,
educação e reforma agrária. Mas a questão principal é: será que esse encargo
deve incidir sobre a folha de pagamento? Não seria mais adequado buscar
financiamento para esses projetos dentro do orçamento da União e, com isso,
desonerar a folha de pagamento das empresas, que poderiam assim se sentir
estimuladas para gerar mais empregos?
O PROCESSO DE ADMISSÃO
CEDERJ 13
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
14 CEDERJ
MÓDULO 1
ELABORAÇÃO, ATUALIZAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE
9
DOCUMENTAÇÃO (DOSSIÊS) DOS EMPREGADOS
AULA
Além da documentação gerada na admissão, a administração de
pessoal se encarregará de registrar o histórico do empregado dentro da
empresa, o que implicará novas tarefas e novos documentos, que também
deverão ser arquivados no dossiê do empregado, com destaque para:
• controlar e arquivar o cartão de ponto, no qual cada trabalhador
registra diariamente sua entrada e saída da empresa;
• elaborar e manter registro de todos os pagamentos e descontos
realizados (salários, gratificações, horas extras, faltas, contribuição
previdenciária etc.);
• controlar os vencimentos de férias, efetuar aviso de férias e
elaborar recibo de férias, arquivando todos os documentos gerados
nesse processo;
• arquivar as solicitações aprovadas de aumento salarial ou
promoção;
• fazer o desligamento do funcionário da empresa e calcular a
rescisão, arquivando a rescisão do contrato de trabalho no dossiê do
empregado.
Além da manutenção desse dossiê, cabe à administração de
pessoal realizar as atualizações na carteira de trabalho, na qual devem
ser registradas todas as mudanças contratuais, os aumentos salariais,
os registros de recolhimento da contribuição sindical, as férias gozadas,
entre outras.
O controle da documentação é fundamental
para a organização, principalmente em função de
reclamações trabalhistas movidas por empregados ou
ex-empregados (pois, para elaborar relatórios para
fundamentação de defesa perante a Justiça do Trabalho,
a empresa necessitará dessa documentação), bem como
para o atendimento às fiscalizações (MTE, INSS,
Receita Federal etc.).
CEDERJ 15
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
16 CEDERJ
MÓDULO 1
de adicional de horas extras. A forma mais comum de compensação é o
9
banco de horas, as horas trabalhadas a mais poderão ser compensadas,
AULA
pelos empregados, com folgas em dias subseqüentes. Há a necessidade
de acordo ou contrato coletivo com o sindicato dos trabalhadores para
validar a compensação.
• Horário noturno – é biologicamente comprovado que o trabalho
executado no período noturno é muito mais estafante. Além disso,
devem ser considerados os aspectos sociais para os casos daqueles que
trabalham à noite, como o afastamento do convívio familiar e social.
Assim, a lei trabalhista protege o trabalho noturno. O horário noturno
caracteriza-se por três aspectos:
- trabalho executado entre as 22 e as 5 horas (art. 73, parágrafo
segundo da CLT);
- a hora noturna equivale a 52 minutos e 30 segundos (art.
73, parágrafo primeiro da CLT), isto é, a jornada noturna se
completa após 7 horas de trabalho, ou seja, 7 horas noturnas
equivalem a 8 diurnas;
- a hora noturna é acrescida do percentual de, no mínimo, 20%,
ou conforme acordo coletivo ou sentença normativa proferida
em dissídio.
• Duração do trabalho do menor – menor é o trabalhador
com idade entre 14 e 18 anos (art. 402). Não é permitido o trabalho
contratado do menor de 16 anos, salvo na condição de aprendiz, a partir
dos 14 anos de idade (art. 403).
• Intervalos na jornada de trabalho – são obrigatórios os seguintes
intervalos nas jornadas de trabalho:
- dentro da jornada – para jornadas superiores a 6 horas de
trabalho, é necessário um intervalo de 1 a 2 horas (art. 71 da CLT).
É possível a redução desse período, por ato do Ministério do
Trabalho, caso se verifique que o estabelecimento possui refeitório
e quando não haja horário extraordinário (art. 71, parágrafo
terceiro da CLT);
- para jornadas superiores a 4 horas e inferiores a 6, é necessário
um intervalo de 15 minutos (art. 71, parágrafo primeiro
da CLT);
- jornadas iguais ou inferiores a 4 horas não têm intervalo.
CEDERJ 17
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
18 CEDERJ
MÓDULO 1
- justificadas – são ausências que têm o seu valor descontado do
9
salário do empregado, embora não acarretem desconto do DSR.
AULA
Essas ausências não repercutem nas férias, nem na avaliação de
desempenho. O critério de justificação deve basear-se em motivo
justo para o não-comparecimento ao trabalho.
- injustificadas – são aquelas que, além do desconto do salário
correspondente, acarretam o desconto do DSR, interferindo em
férias e influenciando na avaliação do funcionário. O motivo
injusto para o não-comparecimento é aquele que não impediria
o comparecimento do empregado ao serviço. É importante estar
atento a esses conceitos, pois o empregado que se ausentou do
serviço e recebeu o pagamento do período correspondente à
ausência, ou que, não tendo recebido salário, recebeu o DSR da
semana em que ocorreu a ausência, não pode, por essa ausência,
ser punido com advertência, suspensão ou dispensa, nem ter
diminuído seu período de férias.
• Horas extras – horas extras ou excedentes às normais, como o
próprio nome define, são aquelas que excedem a jornada contratual de
trabalho. Ocorrem quando o registro for anterior ao horário de entrada
ou posterior ao de saída. Ocorrendo registros de horas excedentes, devem
estes ser rigorosamente controlados e acompanhados, caso contrário,
podem acarretar sérias conseqüências, tanto em face da fiscalização
do trabalho quanto de reclamações trabalhistas. O acompanhamento
desses registros visa também à segurança e à satisfação do empregado
no trabalho, além de ser útil ao acompanhamento administrativo, pelo
empregador, do número de horas extras realizadas na empresa.
CEDERJ 19
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
9
(vales); pensão alimentícia (por determinação judicial);
AULA
contribuição sindical; mensalidade sindical (contribuição
associativa); vale-transporte;
- verbas de informação – são verbas que, ainda que não afetem
diretamente o líquido da remuneração do empregado, são
necessárias como base para sua apuração, para determinação
dos valores dos encargos trabalhistas, previdenciários e fiscais
a serem descontados do empregado e recolhidos pela empresa,
bem como de valores a serem provisionados (férias e décimo
terceiro salário).
A folha de pagamento deve conter todos os dados cadastrais
do empregado, tais como informações legais (nome, PIS, CPF etc.)
e dados bancários para viabilizar o crédito bancário (se for o caso). Deve
conter também o cadastro dos dependentes dos empregados de forma a
possibilitar o seu processamento em relação ao desconto de IRRF e do
pagamento de salário-família, entre outros.
Finalmente, para o processamento da folha de pagamento é
necessário que ela contenha tabelas que vão determinar o enquadramento
do empregado em relação às políticas de gestão de cargos, de salários,
de horários, de centros de custos, bem como para determinação dos
valores dos descontos a serem feitos da remuneração dos empregados e
para geração de relatórios legais.
Alguns desses descontos são previstos em lei e dependem de tabelas
para o seu enquadramento por nível de remuneração.
CEDERJ 21
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
Tabela 9.1: Tabela do INSS – Parcela do empregado (em vigor a partir de 1/4/2007)
22 CEDERJ
MÓDULO 1
9
2894,28 x 11% = 318,37 Calcula a contribuição ao INSS
AULA
Subtrai a contribuição ao INSS do
2894,28 – 318,37 = 2.575,91
salário bruto
CEDERJ 23
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
24 CEDERJ
MÓDULO 1
de responsabilidade do empregador. Do mesmo modo, perde o direito
9
a férias o empregado que tiver licença remunerada por mais de 30 dias,
AULA
sem desconto do salário (art. 133, incisos II e III da CLT). Assim, o novo
período aquisitivo é contado a partir da data do retorno do trabalhador
ao serviço (art. 133, parágrafo segundo da CLT);
• licença sem remuneração por mais de 30 dias dentro do período
aquisitivo e afastamento para prestação de serviço militar – esses dois
tipos de licença têm o mesmo efeito quanto à influência que exercem
nas férias: ambos interrompem o período aquisitivo. No dia em que
o funcionário se afasta por um desses motivos, o período aquisitivo é
interrompido, sendo reiniciada a contagem, com aproveitamento do
tempo anterior ao afastamento, na data do retorno do trabalhador ao
serviço (art. 132 da CLT).
Todo empregado tem o direito de optar pela conversão de um terço
de suas férias em dinheiro. Essa opção, denominada abono pecuniário de
férias, precisa ser formalmente manifestada pelo empregado, até 15 dias
antes do término do período aquisitivo. Havendo a opção pelo abono,
o empregado gozará dois terços de suas férias e receberá um terço em
dinheiro (art. 143 da CLT).
Por força do art. 134 da CLT, as férias devem ser gozadas em
um só período. Seu parcelamento somente é admitido para maiores
de 18 anos e menores de 50 (art. 134, parágrafo segundo) e em casos
excepcionais, em dois períodos, um dos quais não pode ser inferior a 10
dias (art. 134, parágrafo primeiro).
A comunicação do período de férias ao empregado – aviso de
férias – deve ser enviada em duas vias aos empregados 30 dias antes da
data de início das férias. O empregado fica com a cópia e assina a via
original, que será arquivada em seu dossiê (art. 135 da CLT).
Juntamente com o pagamento das férias, pode ser antecipada a
primeira parcela do décimo terceiro salário para os empregados que
saírem de férias entre os meses de fevereiro e novembro. Para fazer jus
a esse direito, o empregado deve requerê-lo durante o mês de janeiro
(Lei 4.749/65, art. segundo, parágrafo segundo). A antecipação de metade
do décimo terceiro salário não tem qualquer incidência de IR ou INSS,
somente de FGTS. A incidência de IR e INSS ocorrerá no momento da
quitação do décimo terceiro salário, no mês de dezembro. A incidência
ocorrerá sobre o valor integral do décimo terceiro salário.
CEDERJ 25
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
26 CEDERJ
MÓDULO 1
ELABORAÇÃO E ENTREGA DE RELATÓRIOS EXIGIDOS POR LEI
9
AULA
Além das tarefas vistas até aqui, a área de administração de pessoal
ainda é responsável por calcular e elaborar a documentação relativa aos
seguintes órgãos, fundos e programas governamentais:
• RAIS (Relação Anual de Informações Sociais) – é um importante
instrumento de coleta de dados para a gestão governamental do setor do
trabalho. Instituída pelo Decreto no 76.900, de 23/12/75, a RAIS tem por
objetivo o suprimento às necessidades de controle da atividade trabalhista
no país, e ainda, o provimento de dados para a elaboração de estatísticas
do trabalho e a disponibilização de informações do mercado de trabalho
às entidades governamentais. Os dados coletados são utilizados para
controle dos registros do FGTS e dos Sistemas de Arrecadação e de
Concessão e Benefícios Previdenciários, para realização de estudos
técnicos de natureza estatística e atuarial, bem como de identificação
do trabalhador com direito ao abono salarial PIS/PASEP.
• DIRF – Declaração de Imposto de Renda Pessoa Física – todo
estabelecimento de pessoa jurídica, inclusive as firmas e as empresas
individuais a ela equiparadas, como também as pessoas físicas e os
condomínios, que efetuarem crédito ou pagamento de rendimentos
a terceiros com retenção do IRF, no ano anterior, devem apresentar a
Declaração de Imposto de Renda na Fonte (DIRF), anualmente, na qual
serão prestadas as informações sobre o Imposto de Renda Retido na
Fonte relativo ao ano civil anterior.
• Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) – foi
criado pelo Governo Federal, através da Lei no 4.923/65, que instituiu o
registro permanente de admissões e dispensa de empregados, sob o regime
da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. Este cadastro geral serve
como base para a elaboração de estudos, pesquisas, projetos e programas
ligados ao mercado de trabalho, ao mesmo tempo que subsidia a tomada
de decisões para ações governamentais. É utilizado, ainda, pelo Programa
de Seguro-Desemprego, para conferir os dados referentes aos vínculos
trabalhistas, além de outros programas sociais. Todo estabelecimento
que tenha admitido, desligado ou transferido empregado com contrato
de trabalho regido pela CLT deve informar ao Ministério do Trabalho
e Emprego.
CEDERJ 27
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
Atividade 3
Para cada afirmativa, marque V ou F: 3
Respostas Comentadas
( V ) O contrato de trabalho é um dos principais documentos para disciplinar a
relação formal entre a empresa e o empregado.
( F ) O correto é: o controle da documentação é fundamental para a organização,
principalmente em função de reclamações trabalhistas movidas por empregados
ou ex-empregados bem como para o atendimento às fiscalizações (MTE, INSS,
Receita Federal etc.).
( V ) A jornada de trabalho não pode ultrapassar 44 semanais, mas o contrato
de trabalho pode fixar jornadas inferiores.
( F ) O correto é: o horário noturno é aquele executado entre as 22 e as 5
horas.
( V ) Entre o término de uma jornada de trabalho e o início de outra, deve haver
um intervalo mínimo de 11 horas.
( F ) O correto é: a folha de pagamento é composta de três verbas (ou contas),
que são verbas de vencimentos, verbas de descontos e verbas de informações.
( F ) O correto é: o pagamento ao INSS é dividido em duas partes, sendo que uma
parcela é calculada mediante a aplicação de uma determinada alíquota sobre os
salários dos empregados e a outra parcela é a empresa que paga.
( F ) O correto é: as férias são um direito do empregado a descanso
remunerado após um ano de trabalho.
28 CEDERJ
MÓDULO 1
CONCLUSÃO
9
AULA
A administração de pessoal foi o embrião da área de recursos
humanos, cuidando das relações das empresas com os seus empregados
nos primórdios da industrialização. No decorrer dos anos foi ganhando
novas atribuições, sendo que muitas delas foram incorporadas por outras
áreas criadas dentro do RH. Atualmente, suas principais atividades
estão relacionadas ao registro e movimentação de pessoal, bem como
ao atendimento da legislação trabalhista.
Atividade Final
A área de administração de pessoal é responsável por uma ampla e diversificada gama de
atividades. Para facilitar a retenção dos conceitos apresentados na aula, solicitamos que
você preencha o fluxograma das atividades da área de administração de pessoal, seguindo
os itens apresentados nesta aula.
Legislação
trabalhista
CEDERJ 29
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
Resposta Comentada
O fluxograma resumido das atribuições da administração de pessoal, destacando
a influência da legislação sobre todos os seus processos, deve ter a seguinte
composição:
Jornada de Folha de
Manutenção da
Admissão trabalho e pagamento
documentação
freqüência
Legislação
trabalhista
RESUMO
30 CEDERJ
10
AULA
Relações trabalhistas
e sindicais
Metas da aula
Apresentar a evolução das relações trabalhistas e sindicais no Brasil;
analisar os principais pontos da legislação
que afetam as relações de trabalho;
demonstrar os conceitos, as características e a influência do conflito,
da negociação e da greve nas relações trabalhistas.
objetivos
32 CEDERJ
MÓDULO 1
de classe (sindicato) e setores específicos da empresa (recursos humanos),
10
e monitorado por diversas instituições de Estado (justiça, Ministério Público,
AULA
força policial e legislação).
Nesta aula, serão abordadas a evolução das relações trabalhistas, a legislação
e a justiça do trabalho, a organização sindical, e a importância dos conceitos
de conflito, negociação e greve nas relações trabalhistas e sindicais.
CEDERJ 33
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
34 CEDERJ
MÓDULO 1
da Vila Euclides, em São Bernardo do Campo, para manifestar apoio
10
ao líder sindical Luiz Inácio Lula da Silva e aos diretores do sindicato
AULA
dos metalúrgicos da cidade, presos durante uma greve. Esses eventos
contribuíram para o fim da ditadura militar no Brasil.
Nos anos 1980, ainda no período militar, surgem as centrais
sindicais, com destaque para Central Única dos Trabalhadores – CUT
(1983) e a Confederação Geral dos Trabalhadores – CGT (1986).
Na década de 1990 surge a Força Sindical (1991). No cenário sindical
atual, as centrais sindicais mais atuantes são a Força Sindical, que
advoga o sindicalismo de resultados, com ênfase nas melhorias salariais
e condições de trabalho e a CUT, que mantém um viés mais político em
suas reivindicações. As centrais sindicais têm como objetivos dar suporte
técnico, econômico e jurídico aos sindicatos, colaborar na formação dos
quadros do movimento sindical além de influenciar as linhas ideológicas
de ação de seus associados. A existência das centrais sindicais ainda não
está regulamentada pela legislação trabalhista.
Ao término da ditadura militar, assume o governo o presidente
José Sarney, em 1985. Em seu mandato ocorreu um dos episódios mais
marcantes do movimento sindical brasileiro. Durante uma greve de
ocupação da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional) em 1988, na
época uma empresa estatal, o Governo Federal autorizou a intervenção
do exército para desocupação da usina. A atuação desastrada do exército,
que não é preparado para este tipo de ação, causou três mortes e diversos
feridos, e uma batalha campal que ocorreu tanto dentro da usina quanto
em diversas ruas adjacentes à CSN.
Esse fato foi crucial para a derrota do partido do governo e de seus
aliados nas eleições municipais ocorridas nas capitais federais naquele
ano. Este movimento grevista também acelerou a aprovação da chamada
lei de greve (Lei no 7.783, de junho de 1989) que substituiu a lei vigente,
criada ainda no período militar, e chamada lei antigreve.
Nos dias de hoje, há uma normalidade democrática, na qual é
garantido o direito de greve ao trabalhador, ao mesmo tempo em que
se preserva a necessidade de manutenção, por parte dos grevistas, dos
serviços essenciais à sociedade, conforme estabelecido na lei de greve.
CEDERJ 35
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
Atividade 1
Linha do tempo 1
As relações trabalhistas e sindicais são uma área da ciência que envolve múltiplas
áreas do conhecimento como a Sociologia, a Política, o Direito, a Administração
a Economia e a História. Para demonstrar que você compreendeu os eventos históricos
que influenciaram as relações trabalhistas, complete a linha do tempo com os eventos
mais marcantes.
36 CEDERJ
MÓDULO 1
10
Resposta Comentada
AULA
A linha do tempo com os eventos mais importantes em ordem cronológica deve
obedecer à seguinte configuração:
CEDERJ 37
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
38 CEDERJ
MÓDULO 1
no período militar em que líderes eram presos e sindicatos fechados,
10
por contrariarem os interesses do governo.
AULA
• Contribuição sindical: Todos os trabalhadores, autônomos
ou assalariados, devem contribuir com um dia de trabalho por ano
para o sindicato de sua categoria. Esta regulamentação é uma das mais
criticadas pelos especialistas em relações trabalhistas, pois além de
financiar sindicatos que não são representativos e que só existem para
receber essas contribuições, cria uma tutela paternalista entre o Estado
e a representação sindical.
• Estabilidade dos dirigentes sindicais: Todos os dirigentes sindicais
têm estabilidade de emprego desde o registro de sua candidatura até um
ano após o final de seu mandato. O objetivo é proteger o trabalhador
contra possíveis atos de seu empregador que dificultem o exercício de
suas atividades sindicais.
• Data-base: é o período do ano em que patrões e empregados se
reúnem para repactuar os termos dos seus contratos coletivos de trabalho.
A data-base varia de acordo com a categoria profissional.
• Negociação coletiva: é o processo de entendimento entre
trabalhadores e patrões, que visa à obtenção de um acordo a respeito de
reivindicações colocadas pelos trabalhadores, geralmente durante uma
campanha salarial. Uma greve só pode ser declarada depois de frustrada
a negociação coletiva (ARAUJO, 2006), ou seja, a negociação coletiva é
uma etapa que antecede o dissídio coletivo. De acordo com a Constituição
Federal, a Consolidação das Leis do Trabalho e o Regimento Interno do
TST, somente depois de esgotadas as possibilidades de acordo, as partes
podem recorrer à Justiça do Trabalho. As negociações coletivas de trabalho
deverão ser conduzidas pelo sindicato e representantes das empresas.
• Dissídio coletivo: Pela legislação atual, não ocorrendo o acordo,
qualquer uma das partes ou o Ministério Público do Trabalho poderá
requerer a instauração de um processo de dissídio coletivo na Justiça do
Trabalho, que atuará, em um primeiro momento, como mediadora entre
as partes na tentativa de conciliação. Em caso de malogro, a Justiça do
Trabalho participa como árbitro, proferindo uma sentença normativa
com cláusulas que deverão vigorar no prazo estipulado para sua vigência,
geralmente de um ano. Constitui abuso do direito de greve a manutenção
da paralisação após a celebração de acordo, convenção ou decisão da
Justiça do Trabalho.
CEDERJ 39
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
Atividade 2
Permitido x não-permitido? 2
A seguir são listadas quatro situações de relações de trabalho. Para cada uma
delas você deverá marcar se cada situação é permitida (P) ou não é permitida (NP)
pela legislação em vigor:
( ) Após uma briga entre os integrantes da diretoria do sindicato dos trabalhadores
na indústria química de Duque de Caxias, os diretores dissidentes decidiram criar um
novo sindicato dos trabalhadores da indústria química na mesma cidade.
( ) Os médicos do Hospital Piraporinha do Norte, de propriedade particular, entraram
em greve reivindicando melhores salários. Eles cumpriram os prazos prescritos na lei e
estabeleceram uma escala, no qual haveria médicos de plantão para atender a todos
os casos com maior gravidade e realizar os procedimentos médicos necessários.
( ) João da Silva sempre foi um operário ativo na reivindicação dos direitos de seus
colegas de trabalho, sendo que foi eleito dirigente sindical e com isto conquistou
estabilidade no emprego. Dois meses após ter terminado seu mandato, ele foi desligado
de sua empresa e não recebeu nenhuma indenização adicional.
( ) Em função da rixa envolvendo os dirigentes sindicais e a direção da Metalúrgica
Caiapó, na data-base o presidente aprovou em assembléia dos trabalhadores uma greve
por tempo indeterminado, mesmo sem ter iniciado o processo de negociação coletiva
junto à Metalúrgica Caiapó.
40 CEDERJ
MÓDULO 1
10
Respostas Comentadas
AULA
(Não é permitido) Em uma região só pode existir um sindicato por categoria
ou base profissional, sendo que o conceito de região compreende no mínimo
um município.
(Permitido) Mesmo sendo um serviço essencial, os médicos do Hospital
Piraporinha do Norte garantiram, durante a greve, a prestação dos serviços
indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade.
(Não é permitido) João da Silva, como ex-dirigente sindical, tem estabilidade de
um ano após o término de seu mandato como dirigente sindical. Neste caso, no
mínimo, ele deveria ter este período indenizado.
(Não é permitido) Uma greve só pode ser declarada depois de frustrada a
negociação coletiva.
CONFLITO
CEDERJ 41
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
NEGOCIAÇÃO
42 CEDERJ
MÓDULO 1
empregados. As organizações têm investido fortemente em treinamentos
10
de negociação, visando capacitar seus executivos nesta importante
AULA
ferramenta de gestão.
Na teoria administrativa, existem diversas abordagens sobre o
processo de negociação. Nesta aula, apresentaremos a visão de Roger
Fisher, um dos maiores especialistas mundiais no tema negociação. Para
ele, existem sete fatores que podem servir tanto à fusão de duas empresas
no Brasil como a um tratado de paz entre países do Oriente Médio. Esses
fatores são a comunicação eficaz, o bom relacionamento, descobrir o
interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possíveis, convencer
a outra parte que está sendo tratada com justiça, definir quais são as
opções para o acordo e chegar ao acordo final. Esses fatores são descritos
a seguir (FERREIRA, 2005):
1) comunicação eficaz: pode-se considerar que a negociação
é, na verdade, uma forma particular de comunicação em que os
interlocutores desempenham os papéis de emissores e receptores. Sendo
uma forma de comunicação, o ato de negociar pode ser afetado por
ruídos e para minimizá-los, é preciso ter atenção às diferenças culturais
dos interlocutores, o contexto em que eles se encontram, os diferentes
graus de comprometimento emocional. Outro componente importante
para a comunicação eficaz é a capacidade de ouvir, pois as informações
que se obtém em uma negociação precisam ser avaliadas e a melhor
forma de checá-las é ouvindo o interlocutor. Cuidado especial também
deve-se ter na comunicação não-verbal. Um olhar rápido, um olhar mais
demorado, um sorriso, um franzir de testa – tudo isto são mensagens
enviadas. Isso mostra que nenhuma discussão sobre comunicação estaria
completa sem uma análise da comunicação não-verbal (ROBBINS, 2002).
Deve-se buscar os indícios não-verbais tanto quanto buscamos o significado
literal daquilo que nos é transmitido pelo emissor.
2) bom relacionamento: uma das primeiras atitudes para se ter um
bom relacionamento no processo de negociação é adquirir a confiança do
interlocutor. E vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar
essa confiança: credibilidade – cumprir o que promete, fazer o que diz;
coerência – dizer o que pensa e sente sem querer “dourar a pílula”;
receptividade – conviver com valores, sentimentos e prioridades diferentes
das suas, aceitar as pessoas como elas são; clareza – não esconder o jogo,
passar aos outros informações relevantes, embora não-confidenciais.
CEDERJ 43
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
44 CEDERJ
MÓDULO 1
Uma das formas de tratar com respeito o interlocutor de uma negociação
10
é a parceria. Ela é perceptível quando um negociador, mesmo tendo pela
AULA
frente a oportunidade de ganhar unilateralmente, recusa-se a fazê-lo
porque sabe que essa é uma vitória que, a longo prazo, representará
um fracasso. É importante compreender que um dos aspectos mais
importantes da negociação é a interdependência. O bom negociador,
muito freqüentemente, senta-se à mesa com pessoas com uma correlação
de forças totalmente desequilibrada, e o desfecho da negociação
faz justiça à competência de quem, tendo maior poder, usou-o de forma
justa e não-abusiva.
6) chegar ao compromisso final: O acordo é o compromisso que
surge no final da negociação. Os bons compromissos são claros, bem
planejados, duráveis e devem seguir alguns princípios gerais: pensar no
acordo desde o começo; chegar ao acordo gradualmente; persistir em relação
aos interesses essenciais; fazer uma oferta; ser generoso no final. Quando
sentir que está próximo do acordo, pense em dar ao outro lado algo para
motivá-lo a fechar o acordo. Um bom acordo é aquele em que os interesses
legítimos das partes são atendidos e que resulta num comprometimento
formal e psicológico de cumpri-lo (WANDERLEY, 1998).
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de negociação entre
empresas, sindicatos e empregados dura todo o ano, mas no período
da data-base, ele se torna mais intenso. Os principais temas objetos da
negociação sindical são: correção de salários, condições de trabalho,
duração da jornada de trabalho, benefícios, participação nos resultados
e possibilidade de influenciar no processo de decisão da empresa.
Você pode observar que os objetos da negociação sindical e as
causas de conflitos, citadas no tópico anterior, são similares. Conclui-se
então que a negociação é uma das principais ferramentas para a gestão
de conflitos.
CEDERJ 45
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
A negociação sindical
na mídia
?
vice-presidente e responsável pelas negociações trabalhistas, Peter
Pestillo. Muitos dos negociadores patronais são ex-gerentes de
fábrica, com MBA’s, oriundos da classe alta. Não é o caso de Pestillo.
Filho de um sindicalista, seu primeiro trabalho após o ginásio foi em
uma empresa de autopeças, onde ele se tornou associado do UAW.
Depois de se formar na Universidade Fairfield, cursou Direito na
Universidade Georgetown. Aos 38 anos, depois de ter as habilidades
de negociador na General Electric e na B.F. Goodrich, foi contratado
pela Ford para supervisionar sua política sindical. Vinte dois anos
depois continua fazendo isso. Pestillo se diferencia dos executivos do
setor automobilístico por causa da sua convicção sobre a possibilidade
de cooperação com os sindicatos. Ele estimula os administradores das
fábricas a estarem próximos dos trabalhadores e dos líderes sindicais e
expulsa aqueles que se recusam a fazê-lo. “Antigamente, eles ficavam
felizes em gerar toneladas de queixas trabalhistas e ações disciplinares,
apenas para provarem como eram “durões”, diz. “Agora, avaliamos
como eles são eficazes”. Em boa parte graças a Pestillo, as fábricas da
Ford estão entre as melhores dos Estados Unidos. Uma pesquisa recente
revelou que a Ford está em 4º lugar entre as 10 fábricas de automóveis
mais produtivas daquele país e em 7º entre as fábricas de caminhões
leves. Pestillo construiu laços pessoais e íntimos com os principais
nomes do UAW. Eles se gostam. O atual presidente do sindicato, por
exemplo, considera Pestillo um bom amigo, com quem costuma jogar
golfe e beber. Este relacionamento íntimo tem beneficiado a Ford.
O UAW tradicionalmente negocia um acordo trabalhista de três anos
com uma fábrica e o utiliza como referência na negociação com o resto
da indústria. Nos últimos 20 anos, esses acordos têm sido feitos quase
sempre com a Ford, por causa de seu relacionamento cooperativo.
Pestillo aproveita a oportunidade para negociar soluções que reduzam
os custos da Ford e ajudem muito pouco seu principal concorrente,
a GM (BRADSHER, 1999).
46 CEDERJ
MÓDULO 1
A GREVE
10
AULA
Quando as negociações chegam a um impasse, e nenhuma das
partes solicita a mediação da DRT, os trabalhadores podem, ressalvadas
as condições estabelecidas na Lei 8.717, entrar em greve. Enquanto
a guerra é a continuação da política por outros meios, a greve é a
continuação da negociação por outros meios.
Assim, a greve é um meio que os sindicatos e trabalhadores
têm para pressionar as empresas a atender as suas reivindicações.
É importante ressaltar que a greve constitui um evento oneroso e
emocional para todos os envolvidos.
Com relação aos sindicatos, é fundamental determinar em que
medida o empregador será capaz de continuar operando apenas com
o pessoal de supervisão e com os funcionários que não aderiram à
greve. Em empresas com altos níveis de tecnologia e automação e,
conseqüentemente, com menos funcionários, é mais provável que os
gerentes e supervisores garantam a continuidade dos serviços. Com
isto, sem conseguir interromper a capacidade da empresa de continuar
operando, menores serão as chances de o sindicato alcançar suas
reivindicações (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Outra questão importante diz respeito à conjuntura econômica.
Quando a economia está aquecida, os sindicatos e trabalhadores se sentem
estimulados a endurecer nos processos de negociação e reivindicar maiores
aumentos salariais e vantagens sociais. Como as empresas, em períodos de
atividade econômica aquecida, têm muitos pedidos a entregar, elas tendem
a ceder mais facilmente às reivindicações dos trabalhadores, evitando
perdas maiores que poderiam ser causadas por greves.
A tabela a seguir apresenta um estudo do Dieese sobre as
principais reivindicações dos sindicatos durante as greves no primeiro
semestre de 2006.
CEDERJ 47
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
Tabela 10.1
Auxílio-alimentação 41 21,2
Contratação 24 12,4
48 CEDERJ
MÓDULO 1
10
AULA
A greve na imprensa
?
idêntico ao dos últimos anos (veja quadro). É um cenário em
tudo diferente do que se via no campo trabalhista até meados
dos anos 90, quando o Brasil era considerado o campeão mundial
de greves – só em 1989 ocorreram 2.193, uma média de seis
por dia. Em todos os aspectos, a brutal redução no número de
paralisações é uma excelente notícia. “Greve é algo que custa
caro e prejudica trabalhadores, empresas e o país”, diz José
Pastore, especialista em relações de trabalho. “Agora há mais
previsibilidade para os empresários, o viés ideológico cedeu
lugar ao pragmatismo e o foco dos empregados deslocou-se
para as condições das empresas.”
Além da redução no número, as greves também mudaram
qualitativamente. Exceto quando ocorrem no setor público, elas
tendem a ser localizadas e mais breves, em lugar das arrastadas
mobilizações que moviam categorias inteiras no passado.
O novo quadro é explicado pelas próprias transformações
ocorridas no país nas últimas décadas, a começar pela troca do
regime autoritário por uma democracia. As bandeiras políticas
sempre acompanhavam as reivindicações salariais nas greves que
pipocaram no final do regime militar, comandadas pelo então
sindicalista Luiz Inácio Lula da Silva. Depois da estabilidade
política, foi a estabilidade econômica trazida pelo Plano Real
o principal fator de amadurecimento das relações entre capital
e trabalho. Antes do Real, algumas categorias faziam até três
greves por ano, numa busca desesperada por manter o valor
real dos salários. Os enormes reajustes conseguidos eram
devorados pela inflação em poucos meses, o que levava os
trabalhadores a cruzar os braços repetidas vezes. Além disso,
a geografia econômica do Brasil se modificou. As empresas
se espalharam pelo país, diluindo o poder de barganha
dos sindicatos.
CEDERJ 49
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
Atividade 3
Conflito e negociação 3
Causa de conflitos
50 CEDERJ
MÓDULO 1
10
(C) físicas: diz respeito às condições ambientais como a exposição a: ruídos,
AULA
temperaturas extremas, agentes químicos, baixa ou elevada luminosidade, riscos de
choques elétricos, bem como os equipamentos de proteção individual tais como:
uniformes, calçados, protetores auriculares, entre outros.
(D) sociais: são os benefícios dos trabalhadores, previstos ou não na legislação, com
destaque para: restaurante no local de trabalho, alimentação, transporte, assistência
médica, creches, previdência privada, entre outros.
Pontos de negociação
Resposta Comentada
Causa de conflitos Pontos de negociação
CEDERJ 51
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
CONCLUSÃO
52 CEDERJ
MÓDULO 1
Atividade Final
10
AULA
A Fábrica HotCars é uma empresa multinacional, fabricante de carros e que está instalada no 4
Brasil desde a década de 1960. Em julho é sua data-base e ela espera ter uma negociação
difícil, principalmente em função de alguns fatos que ocorreram nos últimos meses, com
destaque para:
• o número de acidentes do trabalho, que aumentou sensivelmente nos últimos meses, sendo
que na última semana um trabalhador ficou afastado 30 dias do trabalho após sofrer um acidente
de certa gravidade durante uma operação de rotina na linha de produção. O sindicato alega
que a principal causa é o número excessivo de horas extras que os trabalhadores têm feito
para atender a demanda aquecida de carros no país;
• no último acordo coletivo, o reajuste salarial ficou ligeiramente abaixo da inflação anual.
A empresa alegou na época que as vendas estavam em baixa. Mas a situação atual é exatamente
o contrário, com a fábrica tendo dificuldade para atender os pedidos dos clientes (revendedoras).
O sindicato quer aproveitar este bom momento para recompor as perdas do passado;
• existe certa animosidade entre os membros do sindicato e os representantes da empresa na
negociação. O que mais tem irritado os dirigentes sindicais é a proibição recente de que os
membros do sindicato visitem as linhas de produção da HotCars. A nova gerência de Recursos
Humanos só permite acesso aos escritórios da fábrica.
Em sua opinião, como estes três conflitos podem ser solucionados, sem afetar a autonomia da
empresa nem prejudicar sua saúde financeira?
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Resposta Comentada
Na questão dos acidentes do trabalho, cabe uma investigação profunda da empresa
para verificar suas causas e, se ficar comprovado que o excesso de horas extras é
a causa, não resta alternativa senão reduzir as horas extras por meio da diminuição
da produção ou de contratação de novos empregados. Nas relações de trabalho e
sindicais modernas, segurança do trabalho é um tema de extrema importância e deve
ser tratada com todo o rigor pelas organizações.
Quanto ao aumento real, deverão ser analisadas as possibilidades financeiras da
empresa, tendo em vista que, se na maré baixa os trabalhadores foram solidários
recebendo um aumento menor que a inflação, tem que se avaliar a situação contrária,
quando o momento econômico é mais favorável, e a empresa apresenta lucro maior.
Quanto às animosidades, estas podem ser resolvidas, por exemplo, com a sugestão
de que um representante da empresa irá sempre acompanhar o dirigente
sindical quando este fizer visitas à linha de produção.
CEDERJ 53
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
RESUMO
54 CEDERJ
11
AULA
Internacionalização e
Gestão de Pessoas
Meta da aula
Apresentar as principais teorias de internacionalização
da firma, o conceito de cultura nacional e cultura
organizacional e as principais atribuições da área de Gestão
de Pessoas na empresa internacionalizada.
56 CEDERJ
MÓDULO 2
Para se adaptar a esses novos tempos, as empresas brasileiras tiveram de adotar
11
diversas ações, com destaque para o investimento em tecnologia, redução de
AULA
custos, programas de melhoria da qualidade e produtividade, associação com
outras empresas, entre outros. Muitas empresas não suportaram a concorrência
dos produtos importados e fecharam suas portas e outras foram adquiridas
por empresas maiores, nacionais ou multinacionais.
Mas o que se observa hoje é um movimento inverso, pois muitas das empresas
brasileiras que conseguiram sobreviver à abertura de mercado ganharam
musculatura e hoje estão expandindo sua atuação para fora do país, em
um processo crescente de internacionalização. Este é o caso, por exemplo,
da Odebrecht, da Gerdau, da Votorantim, da Embraer, da Vale, da Petrobras
e da Natura.
Esta tendência deve se aprofundar no BRIC, sigla que define Brasil, Rússia,
Índia e China, que são os líderes dos países de economias emergentes no
mundo. Há previsão de que até 2050 o BRIC seja mais rico do que o grupo
formado pelo G6 (os seis países mais ricos do mundo, excetuado os EUA).
Nesse contexto, a internacionalização das empresas brasileiras é uma realidade
que precisa ser analisada nos diversos campos do conhecimento, inclusive pela
área de Gestão de Pessoas, que tem um papel estratégico neste processo,
principalmente no que se refere ao de recrutamento e seleção, à expatriação
e ao desenvolvimento de pessoal.
Nesta aula será apresentada uma breve revisão da teoria sobre os processos
de internacionalização, o conceito de cultura nacional e organizacional e
a importância da Gestão de Pessoas para a preparação e expatriação de
profissionais, executivos e técnicos, visando aos processos de internacio-
nalização das empresas.
TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
CEDERJ 57
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
58 CEDERJ
MÓDULO 2
Teoria do Ciclo de Produto (VERNON, 1966): para Vernon, as
11
inovações são estimuladas pela demanda no mercado doméstico, sendo
AULA
que os produtos/tecnologia passam durante seu ciclo de vida por três
fases: introdução, crescimento e maturação. Para cada fase do produto, a
firma deverá apresentar uma estratégia distinta, sendo que na introdução
e no crescimento há uma tendência de se produzir na matriz (país de
origem) e quando o produto ou tecnologia é copiado pelos concorrentes
e deixa de ser novidade, a produção é transferida para países periféricos,
que possuem custos de mão-de-obra e matéria-prima mais baixos, ou
seja, as firmas inovam em seus mercados locais e transferem produção
de produtos menos sofisticados para países em desenvolvimento. Vernon
reconheceu em 1979 limitações de sua teoria em função do novo ambiente
internacional (ex.: estratégia de lançamentos de produtos mundiais), mas
as pequenas firmas que mantinham atividades inovadoras continuariam
a obedecer aos padrões de sua teoria. Os mesmos padrões deveriam ser
seguidos por multinacionais de países em desenvolvimento.
Teoria da Internalização (BUCKLEY; CASSON, 1976): para os
autores desta teoria, a expansão da firma em mercados internacionais
ocorre em três etapas:
1. inicia-se pela exportação;
2. muda para licenciamento quando o mercado cresce;
3. por último, é realizado investimento direto em fábricas
e escritórios.
Esta transição não é rígida, podendo ficar estacionada, suprimir ou
pular etapas. Buckley conclui que o poder de mercado e a internalização
são teorias complementares e, quando combinadas, dão uma explicação
completa de uma empresa multinacional.
Teoria do Paradigma Eclético (DUNNING, 1970): também
conhecida como OLI, esta teoria afirma que a decisão para uma empresa
ter uma produção internacional é sustentada em três bases ou pilares:
1. possuir diferencial sobre seus competidores, este diferencial
pode ser uma tecnologia, capacidade gerencial, custos menores, entre
outros. Este pilar representa o “O” de OLI e quer dizer ownership
specific advantage, que em português significa proprietário de
vantagem específica.
2. avaliar a melhor solução, principalmente de localização. Este
pilar representa o “L” de OLI e quer dizer location specific variables,
que em português significa variáveis específicas de localização.
CEDERJ 59
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
60 CEDERJ
MÓDULO 2
É importante ressaltar que isoladamente nenhuma das teorias
11
é capaz de explicar todos os processos de internacionalização, mas
AULA
analisadas em conjunto e de forma sistêmica elas são um valioso
instrumento para compreender o que leva as empresas a se estabelecerem
fora de seus países de origem. Para a área de Gestão de Pessoas, é
imprescindível a compreensão deste processo, pois somente assim
se poderá prestar um suporte consistente nos planos estratégicos de
internacionalização das empresas.
Atividade 1
O caso Odebrecht
1
Apresentadas de forma conceitual, as teorias de internacionalização podem não
ficar claras o suficiente para você. Por isso, propomos a análise de um caso real,
da Construtora Norberto Odebrecht. Após a leitura do caso, são listadas as teorias
de internacionalização e você deverá marcar para cada teoria se ela se aplica ou
não ao caso apresentado. Como dissemos anteriormente, uma teoria, isoladamente,
dificilmente consegue explicar todo o processo de internacionalização. Assim, mais
de uma teoria pode ser necessária para explicar a internacionalização da Odebrecht,
e cabe a você analisar.
CEDERJ 61
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
Resposta Comentada
Teorias de Enfoque Econômico: neste enfoque, o homem econômico tem acesso
perfeito às informações e escolherá uma solução racional.
( x ) Teoria do Poder de Mercado: instalando no exterior a CNO passa a controlar
outras empresas e com isto contribui para acirrar a competição com seus
concorrentes, bem como realizar fusões.
( )Teoria do Ciclo de Produto: não se aplica, pois a tecnologia que a CNO leva
para os outros países não está defasada.
( ) Teoria da Internalização: não se aplica, pois esta teoria é de difícil aplicação
no setor de serviços, sendo mais apropriada para indústrias.
( x )Teoria do Paradigma Eclético (OLI): é aplicável em parte. A CNO é detentora
de ativos específicos valiosos (ownership), mas como seu produto não é exportável
para internalizar (internalization) as vantagens, é necessário obrigatoriamente se
instalar no mercado desejado (location).
Teorias de enfoque comportamental: as Teorias de Enfoque Comportamental
colocam o homem comportamental no lugar do homem econômico.
62 CEDERJ
MÓDULO 2
11
( x ) Escola de Uppsala: apesar de não ter tido decisões incrementais
AULA
(ex.: exportar, estabelecer canais de exportação, estabelecer subsidiária de
vendas, instalar fábrica etc.) o fator distância psíquica teve grande influência
sobre a internacionalização da Odebrecht: observe que o primeiro país foi o
Peru, que além de vizinho do Brasil o idioma é muito parecido com o português,
em seguida foram implementadas operações em Angola, que além de falar
português possui uma grande identificação cultural com a Bahia, terra de
origem da CNO. Na Europa, o primeira investimento foi em Portugal, país que
colonizou o Brasil e que possui muitas afinidades. Por fim, quando entrou no
mercado americano, a primeira operação foi na Flórida, que é o estado mais
latino dos EUA.
( x ) Escola Nórdica. Para esta escola, o empreendedor é a força motriz do processo
de internacionalização. A CNO utiliza fortemente os empreendedores estruturais,
são executivos da empresa que aplicam suas estratégias no nível corporativo,
através de ações de aquisições de outras empresas, fusões e desenvolvimento
de novas idéias de negócios.
CEDERJ 63
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
64 CEDERJ
MÓDULO 2
4. Índice de Controle de Incertezas (ICI): verifica a dicotomia entre
11
a tolerância para incerteza versus aversão à ambigüidade. Este índice mede
AULA
o grau de inquietude dos seus habitantes face às situações desconhecidas.
Exprime-se pelo nível de stress em função da previsibilidade de regras.
Países que toleram bem a ambigüidade e níveis altos de incerteza têm
o ICI alto.
5. Índice de Orientação a Longo Prazo (IOLP): mede o longo prazo
versus o curto prazo e identifica a forma como o processo de mudanças
ocorre dentro da empresa – de forma rápida ou contínua.
• Pólo de Orientação a longo prazo – Adaptação das tradições ao
contexto moderno, respeito pelo estatuto das relações sociais (orientam-
se mais para o futuro).
• Pólo de Orientação a curto prazo – Solidez e estabilidade pessoal,
dignidade, respeito pela tradição (orientam-se mais para o passado).
Este estudo de Hofstede é fundamental para empresas que têm
a pretensão de instalar unidades em outros países, e que, portanto,
necessitam de um roteiro (mapa) de como é o padrão de comportamento
dos profissionais deste país. Este tipo de estudo preliminar contribui para
o sucesso de operações no exterior, a partir da adaptação dos valores da
organização à cultura nacional.
Para finalizar este tópico, é importante salientar que as orga-
nizações também possuem suas próprias culturas, denominadas como
cultura organizacional, que é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas (SCHEIN, 2001).
De forma geral, a cultura organizacional é difícil de mudar mas o seu
entendimento é chave para alcançar a competitividade. Quando empresas
que desenvolveram sua cultura própria compram outra empresa, tentam
fundir-se a elas ou se comprometem em diversos tipos de parcerias e joint
ventures, as questões culturais se tornam mais barulhentas e visíveis.
É importante salientar que as culturas organizacionais normalmente
sofrem influências das culturas nacionais.
CEDERJ 65
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
Atividade 2
A Cultura Nacional Brasileira, segundo Hofstede 2
Você conseguiria analisar, a partir dos índices de Hofstede, como é a cultura nacional
do Brasil? Propomos a você analisar quatro dimensões. Como os índices de Hofstede
variam de 0 a 100 (o índice zero é baixo, e 100 é o valor máximo), você deve
preencher o quadro ao lado da tabela com o índice que você acha que corresponde
ao comportamento da sociedade brasileira o. Para exemplificar, nos Estados Unidos
o índice de indiviualismo é alto, ou seja, há uma sobreposição dos interesses
individuais sobre os interesses coletivos, com isto, o resultado da pesqsuisa de Hofstede
apontou 91 pontos.
Após realizar o exercício, verifique os seus resultados na Resposta Comentada, que
contém os pontos encontrados na pesquisa de Hofstede.
Resposta Comentada
Índice Pontuação de Hofstede
1. Índice de Distância Hierárquica (IDH) 69 pontos: demonstra que o brasileiro, de
forma geral, aceita a autoridade instituída
(chefe, por exemplo), considerando normais
as diferenças de poder entre seguidores
e líderes.
66 CEDERJ
MÓDULO 2
11
3. Índice de Masculinidade (IMAS): 46 pontos: na sociedade brasileira, há
AULA
certo equilíbrio entre posturas masculinas
(assertividade e coletividade) e posturas
femininas (afeto e modéstia)
CEDERJ 67
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
Recrutamento e seleção
68 CEDERJ
MÓDULO 2
Preparação e expatriação de empregados
11
AULA
A expatriação sustenta a integração global por meio de decisões
locais, mas mantendo perspectivas globais por meio da transferência
dos padrões da empresa-mãe e da difusão de valores compartilhados.
Pesquisa realizada no Brasil revela que o principal motivo que leva as
empresas a expatriarem é a necessidade de controlar subsidiárias por
meio de pessoas de sua confiança. Por parte dos expatriados, o que os
motiva a aceitar a transferência é a expectativa de desenvolvimento de
carreira. As diferenças de objetivos geram muitos dos problemas que
ocorrem no momento da repatriação (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Por isso, a expatriação bem-sucedida deve levar em consideração alguns
fatores, com destaque para:
• Identificação da estratégia de internacionalização: conforme
visto no primeiro tópico, são diversas as teorias que explicam o processo
de internacionalização das empresas. Para a área de Gestão de Pessoas,
é fundamental compreender o modelo de internacionalização da empresa,
bem como as estratégias utilizadas, para que possa se alinhar e contribuir
para o atingimento das estratégias organizacionais.
• Clareza do objetivo da expatriação: como há a diferença entre os
motivos que levam uma empresa a expatriar um empregado e os motivos
que levam um empregado a aceitar a missão no exterior, é fundamental
tornar transparente essa questão, para evitar problemas futuros, quando
do retorno do expatriado ao seu país de origem.
• Seleção dos candidatos à expatriação: dentre outros fatores, o
perfil do expatriado deve contemplar habilidades de comunicação e de
relacionamento, liderança, conscientização cultural e situação familiar.
No caso da situação familiar, se o candidato for casado, é fundamental
entrevistar o cônjuge, para conhecer sua disposição de deixar o país, bem
como, para casais com filhos, verificar a idade, se acompanharão ou não
os pais e a possibilidade da continuidade de seus estudos no exterior.
CEDERJ 69
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
Atividade 3
A expatriação é um dos principais processos da área de Gestão de Pessoas 3
Internacionalizada, pois é por meio dela que se dá a sustentação da empresa
internacional, ao permitir que decisões sejam tomadas localmente, mas por empregados
com a visão da matriz. Nesta atividade serão apresentadas três vagas que a Construtora
Zetrix tem na sua unidade situada no Canadá, e você deverá escolher os candidatos
que têm melhor perfil para atuar nessa unidade.
70 CEDERJ
MÓDULO 2
11
Vaga Candidato A Candidato B
AULA
Sthefane Lefebvre,
Pedro Tobias já trabalha há
Diretor financeiro: canadense, é atualmente
mais de 15 anos na Zetrix,
será responsável pelo diretor financeiro de
tendo ocupado diversos
controle de todas uma grande construtora
cargos exe-cutivos na área
movimentações e canadense. Possui ampla
financeira; atualmente,
auditorias financeiras. experiência na área
é assessor da Presidência.
financeira.
Rudolf Butcher,
Gerente de RH:
Alberto Artilheiro é gerente canadense, possui
será responsável
de RH no maior projeto perfil semelhante ao
pela implantação
da Zetrix no Brasil, possui de Alberto Artilheiro.
de políticas de RH,
mais de 10 anos de Atualmente trabalha
negociação sindical e
experiência em RH. em uma indústria
relações trabalhistas.
metalúrgica.
Resposta Comentada
Vaga Candidato escolhido
Diretor financeiro: será responsável Candidato A: Pedro Tobias, pois já trabalha
pelo controle de todas movimentações há mais de 15 anos na Zetrix, o que o torna
e auditorias financeiras. um executivo de confiança da Zetrix, que
é fundamental principalmente na área
financeira.
Gerente de RH: será responsável Candidato B: Rudolf Butcher. Como a área
pela implantação de políticas de de RH demanda um profissional com amplo
RH, negociação sindical e relações conhecimento da legislação local e da cultura
trabalhistas. do país, o ideal é contratar um profissional
canadense.
Diretor de engenharia: irá assegurar os Candidato A: Carlos Vagner, como já parti-
padrões de trabalho e a trasnferência cipou dos principais projetos da empresa,
de tecnologia da Zetrix para a unidade é um profissional capacitado para transferir
no Canadá. conhecimentos técnicos e de gestão para
a operação da Zetrix no Canadá.
CEDERJ 71
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
A internacionalização na
imprensa
?
Sadia prepara-se para lançar um inédito programa
de trainees internacional e recrutar jovens recém-
formados na Rússia, na Europa e no Oriente Médio.
O grupo Votorantim acaba de criar uma espécie de
manual de gestão, editado em três línguas – português,
inglês e espanhol –, para padronizar seus processos em
todos os cinco países em que atua. A transformação
dessas empresas brasileiras em corporações globais
está mudando o mapa de investimentos do mundo.
No final de outubro, um relatório publicado pela
Unctad, braço da Organização das Nações Unidas
para o desenvolvimento econômico, mostrou que o
volume de investimentos diretos do Brasil no exterior
alcançou 28 bilhões de dólares em 2006. O país atingiu
a 12ª posição entre os maiores investidores no mundo,
à frente de emergentes como Rússia e China.
O movimento de crescimento global no Brasil cresceu
sobretudo a partir de 2004, impulsionado em grande
parte pela valorização do real. Embora alguns críticos
alardeiem o contrário, isso não significa que as empresas
brasileiras estão exportando empregos. A presença
mundial é vital para que essas companhias continuem
saudáveis no Brasil. Especialistas renomados, como o
economista americano Clyde Prestowitz, defendem que
as conquistas lá fora ajudarão o país a tornar-se uma das
cinco maiores economias do mundo – ao lado de Índia,
China, Estados Unidos e União Européia – até 2035.
Trata-se de um processo que vem mexendo com a
estrutura de pessoas e de processos dessas companhias.
As brasileiras agora têm de atrair e manter executivos
não só na matriz como nas subsidiárias, criar uma
marca global e construir uma nova cultura que possa
ser assimilada mundialmente. Todos são desafios
72 CEDERJ
MÓDULO 2
11
AULA
absolutamente desconhecidos. Para enfrentá-los,
as empresas precisam de profissionais que entendam
os dilemas de ser global.
Além disto, à semelhança do que multinacionais
tradicionais fizeram no passado, as empresas brasileiras
começam a criar manuais para padronizar a maneira
de fazer negócios mundo afora. No caso do grupo
Votorantim, essa tarefa exigiu um esforço brutal.
O primeiro passo foi padronizar todos os processos
entre as quatro indústrias do grupo no Brasil.
O movimento começou na metade de 2003 e só foi
?
concluído neste ano. O resultado é o Sistema de Gestão
Votorantim, um manual contendo 838 processos de
negócios, que vão desde a maneira de calcular o custo
fixo até as formas de negociar com sindicatos.
Desenvolver talentos locais também é um ponto
nevrálgico para o sucesso duradouro das empresas que
estão se globalizando. A Sadia, que mantém escritórios
de vendas em 11 países e se prepara para abrir uma
fábrica na Rússia, começa a se estruturar para formar
executivos de diferentes origens – mas capazes de
trabalhar em sintonia com a cultura da matriz, no
Brasil. Em novembro, serão escolhidos os candidatos
de seu primeiro programa de trainees internacional.
Cinco jovens recém-formados – um alemão, um chinês,
um do Oriente Médio e dois russos – virão ao Brasil
por seis meses para aprender o estilo da companhia.
“A idéia é manter a cultura da empresa em todos os
países em que operamos”, diz o presidente Gilberto
Tomazoni, que tem passado cerca de seis meses do
ano fora do Brasil.
Por fim, para tentar driblar os inevitáveis choques
culturais, é preciso fazer concessões – algumas delas
surpreendentes. No caso da gaúcha Marcopolo,
é comum que os executivos diretamente ligados às
vendas para a China se sintam quase obrigados a
fumar durante as conversas com parceiros locais.
“Nunca coloco um cigarro na boca, só quando estou
na China”, diz José Rubens De La Rosa, presidente da
Marcopolo. “Por mais curioso que pareça, compartilhar
esse hábito cria uma empatia com o pessoal de lá.”
Fonte: EXAME – 1.11.2007
CEDERJ 73
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
CONCLUSÃO
Atividade Final
Fábrica na Argentina
A Biscoitos Wainer é uma tradicional fábrica de alimentos criada no Brasil há mais de 70 anos.
Na década de 1990 passou por um período de dificuldades econômicas, devido à entrada
da concorrência de produtos importados no Brasil. Após desfazer-se de algumas operações
que não eram o foco de seu negócio (lanchonetes de fast food e magazines de vestuários) e,
principalmente, investir em novas tecnologias, por meio de novas máquinas e equipamentos
e do desenvolvimento de seu empregados em diversos programas de capacitação técnica
e gerencial, a Biscoitos Wainer não somente saiu da crise como passou a ocupar um lugar
de destaque no mercado de biscoitos, expandindo suas exportações para diversos países
da América do Sul, com destaque para a Argentina, onde tem escritório de representação e
grande participação de mercado.
Para continuar crescendo, a Biscoitos Wainer entende que precisa construir nove unidades
de produção em outros países. O objetivo é criar primeiramente uma fábrica nos EUA ou
na Argentina.
A partir desses dados, responda: em qual desses dois países deve ser criada a nova fábrica
da Wainer?
___________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
74 CEDERJ
MÓDULO 2
11
Resposta Comentada
AULA
Segundo a Escola de Uppsala, o processo de internacionalização da empresa é
composto de decisões incrementais: 1) a internacionalização é produto de uma série
de decisões incrementais (ex.: exportar, estabelecer canais de exportação, estabelecer
subsidiária de vendas, instalar fábrica etc.); 2) a distância psíquica, fator relevante que
significa a soma de fatores que não permitem o fluxo de informação de e para um
determinado mercado (diferenças de idioma, educação, práticas de negócios, cultura
e desenvolvimento industrial).
Dessa forma, na abordagem da Escola de Upspsala, a Argentina seria a opção mais
adequada, pois a Wainer já exporta produtos para esse país, bem como possui tanto
proximidade física quanto cultural.
RESUMO
CEDERJ 75
12
AULA
Avaliação dos
resultados em RH
Meta da aula
Mostrar como a Função de Gestão de Pessoas pode ser
abordada e melhorada através da avaliação dos
resultados em Recursos Humanos.
1
reconhecer as origens, conceito e objetivos
da auditoria;
4
descrever os tipos de pesquisas de avaliação
dos resultados de Gestão de Pessoas;
Pré-requisitos
Para melhor aproveitamento desta aula, você deve recordar
o que foi estudado no decorrer das aulas anteriores,
inclusive das aulas de Gestão de Pessoas I, pois esta
tem um caráter de abordagem geral das atividades de
Gestão de Pessoas, principalmente as aulas que mostram
recrutamento e seleção, cargos e salários, avaliação de
desempenho, treinamento e desenvolvimento.
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
INTRODUÇÃO Nesta aula, você vai estudar avaliação dos resultados da Gestão de Pessoas,
ou seja, auditoria da Função de Gestão de Pessoas, o que é importante para
o pleno entendimento das atividades desenvolvidas e coordenadas pela área
de GP na empresa, pois oferecerá subsídios para a análise dos processos de
GP e da sua finalidade para a empresa como um todo.
?
a um superior daquilo que lhe foi solicitado.
Segundo Sá
(1998, p. 65), há vestígios
da existência da função de auditoria
antes mesmo de Cristo, pois
78 CEDERJ
MÓDULO 2
Gil (1992) afirma que:
12
[...] essa atividade iniciou-se desde o império romano, onde os
AULA
governantes e administradores nomeavam altos funcionários
que eram encarregados de fiscalizar ou supervisionar operações
econômico-financeiras e lhes prestar contas verbalmente, vez que
na época a escrita não estava totalmente difundida no mundo.
CEDERJ 79
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
80 CEDERJ
MÓDULO 2
b) examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a obser-
12
vância às políticas, aos planos, às leis e aos regulamentos que tenham
AULA
ou possam ter impacto sobre operações e relatórios, e determinar se
a organização está em conformidade com as diretrizes;
c) examinar os meios usados para proteção dos ativos e, se
necessário, comprovar sua existência real;
d) verificar se os recursos são empregados de maneira eficiente e
econômica;
e) examinar operações e programas e verificar se os resultados
são compatíveis com os planos e se essas operações e esses programas
são executados de acordo com o que foi planejado;
f) comunicar os resultados do trabalho de auditoria e certificar
que foram tomadas as providências necessárias a respeito de suas
descobertas.
Para que a função de auditoria interna encontre ressonância na
organização, é preciso que ela esteja firmemente ancorada, de um lado,
na aceitação dos administradores, e de outro lado, na execução de um
serviço contínuo e imaginativo que possa fornecer à administração o
que ela espera.
Estes aspectos se aplicam igualmente tanto para o auditor, que
deve procurar fornecer amplos benefícios à sua empresa, quanto para
o administrador que muitas vezes tem conhecimento destes benefícios,
mas que ainda não os obteve de forma sistematizada.
CEDERJ 81
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
82 CEDERJ
MÓDULO 2
!
12
Considerando-se
AULA
estes e outros pontos de vista,
pode-se depreender que a finalidade
da auditoria de RH não é simplesmente
avaliar e penalizar, mas também descobrir o
que está errado, desatualizado ou que precisa
ser melhorado ou modernizado, de modo que não
ocorram mais erros, inseguranças ou deficiências
nos diversos processos de Gestão de Pessoas, sem
esquecer, ainda, que a auditoria, como processo
educativo, deve identificar, também, os
pontos fortes, como exercício prático
do reconhecimento.
Atividade 1
Agora que você tem conhecimento da origem e da evolução do termo auditoria
1
e da auditoria na função de Gestão de Pessoas, vamos testar sua capacidade de
fixação do conteúdo. Procure responder sem retornar ao texto, mas caso tenha
dúvida dê uma olhadinha.
a. ( ) A auditoria de RH é um sistema de controle de RH que se baseia na determinação
de padrões de qualidade, quantidade e tempo.
b. ( ) O primeiro exemplo de auditoria no Brasil data da era colonial, onde existia
um juiz colonial que representava o “olho do rei”.
c. ( ) Lopes de Sá afirma que só há vestígios da existência da função de auditoria na
era cristã.
d. ( ) Um dos objetivos da auditoria é verificar se os recursos são empregados de
maneira eficiente e econômica.
e. ( ) A etimologia nos mostra que a palavra auditoria tem origem no termo grego
audire, cujo significado é “ouvir” ou “saber ouvir”.
Resposta Comentada
A resposta dos itens a e b é V. O mesmo acontece com o item d.
Já os itens c) e e) são F porque há vestígios da existência de auditoria
antes de Cristo e porque a palavra audire é de origem latina.
CEDERJ 83
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
O PROCESSO DE AUDITORIA
84 CEDERJ
MÓDULO 2
d) Estabelecimento de testes e procedimentos específicos: nessa
12
fase do programa de auditoria devem ser anotados, de maneira
AULA
ordenada, os procedimentos a serem executados em relação aos itens
selecionados. Possível detalhamento de itens específicos deve ser objeto de
programas separados, e, por vezes, especificar minuciosamente o que se
pretende obter.
e) Conclusão: o programa de auditoria interna deve sempre ser
finalizado dirigindo o auditor a efetuar comentários sobre o trabalho
feito, destacar os pontos levantados elaborando recomendações
específicas para cada item, concluir sobre os resultados do trabalho,
e evidenciar a revisão e a atualização do programa de auditoria.
f) Abordagem geral: na medida do possível, e de acordo com as
circunstâncias, o programa pode conter estimativa de horas por passo
ou por grupo de pessoas, indicação do papel e de trabalho que suporta
o exame, indicação do executor da tarefa e tempo despendido na tarefa,
passo a passo.
Após a conclusão da auditoria, os auditores devem elaborar um
relatório, que é a “pedra de toque”, isto é, a parte fundamental da
função de auditoria. Quando o objetivo é completado, o relatório fornece,
aos níveis adequados da administração, todos os fatos pertinentes e
significativos de que necessitam. As normas profissionais, referentes ao
conteúdo dos relatórios, exigem que os auditores redijam de maneira
mais concisa e inteligente possível, sem deixar, porém, de apresentar,
objetiva e integralmente, o escopo da auditoria e o que o auditor tiver
descoberto, suas conclusões e recomendações.
Em geral, o relatório de auditoria representa o meio pelo qual
o auditor formaliza o trabalho realizado e as observações constatadas
durante a execução. O relatório varia a cada situação e somente o exame
da circunstância peculiar é que fornece o melhor conteúdo e forma.
No caso específico de auditoria das funções de Gestão de Pessoas, este
apresenta suas peculiaridades.
No entanto, Attie (1986, p.282) afirma que alguns aspectos
tornam-se imprescindíveis no contexto geral do relatório, que devem
ser medidos e avaliados quanto a sua representatividade. São eles:
CEDERJ 85
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
86 CEDERJ
MÓDULO 2
disponíveis e da magnitude das operações ou do volume das transições,
12
durante o período de auditoria abrigado pelo relatório, fornece referência
AULA
imediata para os dirigentes envolvidos.
f) Procedimento de auditoria: dependendo das circunstâncias,
a indicação dos procedimentos utilizados para a consecução dos objetos
de auditoria propostos auxilia no entendimento mais amplo do trabalho
realizado. A indicação genérica da aplicação de procedimentos de auditoria,
geralmente aceitos, revela que a execução do trabalho do auditor deve
estar de acordo com técnicas aplicáveis àquelas circunstâncias. Contudo,
quando o auditor não tiver aplicado todos os procedimentos que o mo-
mento requeria deve também deixar clara tal restrição em seu relatório.
g) Resumo da avaliação ou apreciação geral: esta seção talvez
seja a mais importante do relatório, pois contém um resumo da
avaliação geral feita pelo auditor sobre as operações da organização,
os programas e as funções examinadas. O resumo em questão deve
relacionar-se diretamente com as finalidades, descrição e escopo do exame.
Na medida do possível, os auditores podem emitir parecer sobre o
êxito ou as qualidades das atividades desenvolvidas nos diversos setores
ligados à Gestão de Pessoas, ou seja, da empresa como um todo, se tiver
critérios de avaliação apropriados e se o exame tiver sido feito, segundo
normas geralmente aceitas para exame e avaliação. Além disso, devem
estar em condições de expressar objetivamente o que, em sua opinião,
constitui um resumo de avaliação da auditoria, com base em condições
encontradas no exame.
O resumo da avaliação deve conter o parecer de auditoria que é
usado pelos auditores como a forma pela qual expressam sua opinião em
relação ao trabalho executado. Geralmente o exame feito pelo auditor
é realizado com o objetivo de lhe permitir um parecer sobre o objeto em
estudo. Após a realização do exame, o auditor deve expor sua opinião.
Certamente o auditor não vai expressar uma opinião que não seja capaz
de provar com fatos; ele precisa, portanto, pesar cuidadosamente os fatos
que suportam a sua opinião.
Além disso, o resumo deve conter o plano classificatório que
consiste em atribuir nota através de letras ou pontos obtidos, os quais
são interpretados como a opinião subjetiva do auditor em função de
sua observação sobre o trabalho realizado. Para ser mais objetivo
na aplicação deste plano, é recomendável que haja similaridade nas
CEDERJ 87
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
Atividade 2
Sobre os elementos essenciais para estabelecer os procedimentos da auditoria, 4
relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
a) Familiarização
b) Seleção dos testes
c) Formalização dos itens selecionados
d) Estabelecimento de testes e procedimentos específicos
e) Conclusão
f) Abordagem geral
88 CEDERJ
MÓDULO 2
12
( ) Os itens e atividades selecionadas devem ser anotados nos papéis de trabalho,
AULA
detalhes suficientes para a sua compreensão.
( ) O programa deve conter estimativa de horas por passo ou por grupo de pessoas,
indicação do trabalho que suporta o exame, indicação do executor da tarefa
e tempo despendido na tarefa, passo a passo.
( ) Após a tomada de conhecimento e a familiarização, o auditor deverá decidir sobre
a extensão dos testes a efetuar.
( ) Visa contemplar uma abordagem geral acerca da tarefa e abrange o conhecimento
das normas gerais, controles e procedimentos da atividade objeto de exame.
( ) Nesta fase, o auditor deve efetuar comentários sobre o trabalho feito, destacando
os pontos levantados e elaborando recomendações específicas para cada item.
( ) Nesta fase do programa de auditoria, os procedimentos a serem executados
em relação aos itens selecionados devem ser anotados, de maneira ordenada.
Resposta Comentada
As colunas devem ser relacionadas da seguinte maneira: c, f, a, b, e, d. Caso você
tenha tido alguma dúvida ao realizar a atividade, faça uma releitura da aula.
CEDERJ 89
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
90 CEDERJ
MÓDULO 2
12
AULA
Os diferentes profissionais da organi-
zação podem ajudar na implementação
da auditoria interna. O profissional de
T&D, que atua fazendo levantamentos
e diagnósticos, bem como o profissional
que atua em Recrutamento & Seleção e o
profissional de Cargos & Salários ajudam
muito. Eles adquirem multifuncionalidade
e têm uma visão geral da empresa, portanto têm sua atuação extrema-
mente fortalecida e ampliada durante os processos de avaliação das
funções e atividades de GP.
As organizações bem-sucedidas utilizam técnicas contábeis e
estatísticas (dinheiro investido em treinamento, custo da rotatividade de
pessoal etc.) e realizam pesquisas internas e externas periodicamente para
saber como vai o desempenho da organização. A direção da empresa deve
sempre considerar que as organizações precisam medir suas realizações
em termos de melhoria dos índices do período/ano anterior.
Para fazer a avaliação é necessário definir os critérios de avaliação.
Esses critérios podem ser agrupados em:
a) Medidas de desempenho
- desempenho global da administração de RH;
- custo e desempenho do DRH.
b) Medidas de adequação
- adequação aos requisitos legais;
- adequação à missão e aos objetivos organizacionais.
c) Medidas de satisfação dos funcionários
- satisfação dos funcionários através de medidas de atitude;
CEDERJ 91
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
C – Baixa D – Acima da
produtividade média
92 CEDERJ
MÓDULO 2
Quanto aos critérios de avaliação da Função de Gestão de Pessoas,
12
estes podem ser subjetivos ou objetivos. No entanto, o avaliador deve evitar
AULA
a subjetividade no momento da avaliação, porque toda avaliação deve ser
baseada em critérios e indicadores. O sucesso ou insucesso das atividades
operacionais e de staff devem ser considerados na sua totalidade.
Segundo Chiavenato (1999), os critérios subjetivos são:
- Nível de cooperação do órgão de RH com os demais órgãos.
- Opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do DRH.
- Grau de abertura e disponibilidade do DRH para lidar com
problemas ou explicar as políticas da empresa.
- Atitude e confiança dos funcionários do DRH.
- Rapidez e eficácia das respostas para as questões encaminhadas
ao DRH.
- A qualidade dos serviços oferecidos aos demais departamentos.
- A qualidade das informações e assessoria oferecida à alta admi-
nistração.
- Satisfação ou insatisfação dos clientes.
- Filosofia e políticas de RH.
- Resultados finais desejáveis.
Em contrapartida, os critérios objetivos são:
- Em que grau a estratégia de RH apóia a estratégia global da
organização.
- A ação afirmativa é impulsionadora no alcance dos objetivos.
- Tempo de resposta para atender às solicitações.
- Relação custo-benefício da área de RH.
- Alcance dos objetivos propostos medido por critérios objetivos.
CEDERJ 93
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
Atividade 3
Imagine uma loja de roupas localizada no centro da cidade, que tem quatro 5
vendedoras, um balconista, dois caixas, um gerente, um repositor de prateleiras,
dois fiscais, uma faxineira e um vigia. Essa loja contratou mais duas vendedoras para
o período de festas de final de ano e demitiu-as em março. Defina alguns critérios de
avaliação das atividades de Gestão de Pessoas nesse estabelecimento.
Resposta Comentada
Você pode ter mencionado alguns critérios objetivos como opinião dos gerentes de
linha sobre a eficácia do DRH ao selecionar as novas vendedoras; grau de abertura e
disponibilidade do DRH para lidar com problemas ou explicar as políticas da empresa;
e a rapidez e eficácia das respostas para as questões encaminhadas ao DRH.
Os critérios objetivos que você pode ter mencionado devem estar relacionados
à relação custo-benefício da área de RH para a loja e ao alcance dos objetivos propostos
medidos por critérios subjetivos, como, por exemplo, satisfação dos clientes e empatia
entre os funcionários.
94 CEDERJ
MÓDULO 2
- comunicação;
12
- canais disponíveis de comunicação;
AULA
- planejamento de RH;
- desenvolvimento de RH;
- práticas de RH;
- administração de salários.
CEDERJ 95
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
c) Entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento é também uma forma de se avaliar as
políticas de RH de uma empresa. Sempre que um funcionário se desliga da
organização, ele passa por uma entrevista de desligamento – com alguém
do Departamento de Gestão de Pessoas ou com seu gerente de linha, para
coleta de informações sobre sua apreciação pessoal quanto à organização,
quanto às atividades desempenhadas pela Administração de Recursos
Humanos e sobre os motivos de sua decisão de sair da empresa.
Os resultados são coletados e tabulados oferecendo índices esta-
tísticos a respeito de como os funcionários que saíram visualizavam a
empresa e suas políticas de pessoal. Com essa retroação, a ARH ou GP
pode corrigir distorções e melhorar seu desempenho. Os principais itens
da entrevista de desligamento são:
1. Qual é:
- Seu cargo
- Salário
- Data de admissão
- Departamento
2. Qual o principal motivo de sua demissão?
3. Quais os motivos secundários?
4. Qual sua opinião sobre seu(s)/sua(s):
- Cargo
- Salário
- Benefícios sociais
- Supervisor
- Condições de trabalho
- Políticas da companhia
- Relações com a companhia
- Relações com os colegas
- Horário de trabalho
- Oportunidades de progresso
96 CEDERJ
MÓDULO 2
12
Para fazermos uma atividade mais lúdica e que contribua para o seu
aprendizado, sugiro que você assista ao filme: Como eliminar seu
AULA
chefe, dirigido por Colin Higgins. O filme conta a história de quatro
mulheres de personalidade distintas que trabalham juntas em um
escritório. Uma delas é a secretária, que imagina ter um caso com o
chefe, que é mal-educado, cruel e machista. Motivo suficiente para
que elas se tornem amigas e queiram “eliminar o chefe”.
A cena que enfoca o primeiro dia de trabalho de uma das personagens
demonstra os problemas de adaptação de novos funcionários.
CEDERJ 97
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
BENEFÍCIOS
98 CEDERJ
MÓDULO 2
tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruídos na comuni-
12
cação, competições exacerbadas, entre outras manifestações. A intensi-
AULA
dade com que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima
como prejudicado ou ruim.
Os principais indicadores do clima organizacional são o turnover,
o absenteísmo, pichações nos banheiros, programas de sugestões malsu-
cedidos, avaliação de desempenho, greves, conflitos interpessoais e
interdepartamentais, desperdícios de material e queixas no serviço médico.
CEDERJ 99
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
Atividade 4
Elabore algumas afirmativas que você considera importantes para fazer uma 4
pesquisa de clima organizacional, ou seja, para saber o quanto os funcionários
estão satisfeitos com a empresa, principalmente com as atividades desempenhadas
pela área de Gestão de Pessoas, pois este é o foco desta disciplina.
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Por se tratar de uma visão pessoal, não existe uma única resposta correta. Você
pode ter elaborado questões como:
- O salário que eu recebo é compatível com as funções que desempenho.
- O Departamento de Gestão de Pessoas sempre me atende com cordialidade.
- A entrevista de seleção, realizada durante o processo seletivo do qual participei,
foi bem conduzida.
- O Departamento de Gestão de Pessoas oferece os benefícios adequados a cada
grupo de funcionários.
- O ambiente físico do meu setor de trabalho está bem estruturado.
100 C E D E R J
MÓDULO 2
procurar saber por que as concorrentes japonesas como a Canon, Sharp,
12
Nashua e Ricoh conseguiam produzir a um preço bem mais baixo. Depois
AULA
o benchmarking passou a focalizar também os processos de trabalho,
as funções administrativas, o desempenho organizacional, o processo
completo de agregar valor, e as práticas de Recursos Humanos.
Segundo estes mesmos autores, as etapas do benchmarking são:
a) determinar em que funções se deve praticá-lo;
b) identificar as principais variáveis de desempenho a mensurar;
c) identificar as melhores empresas do setor;
d) mensurar o desempenho de empresas pesquisadas;
e) mensurar o desempenho da própria empresa;
f) especificar programas e ações para eliminar as discrepâncias;
g) avaliar e monitorar os resultados.
C E D E R J 101
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
102 C E D E R J
MÓDULO 2
Ainda segundo o mesmo autor,
12
[...] o balanço social deve comportar informações sobre o emprego,
AULA
remuneração, encargos sociais, condições de higiene e segurança,
produtividade do pessoal, disfunções (como rotatividade,
absenteísmo, e conflitos trabalhistas), relações trabalhistas, etc.
Todavia, o balanço social deve retratar não somente as relações
entre a organização e seu pessoal, mas sobretudo, as relações entre
a organização e a sociedade em seu conjunto (CHIAVENATO,
2004, p. 486).
C E D E R J 103
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
104 C E D E R J
MÓDULO 2
1. Encoraja os gerentes de linha a examinar todo sistema de ARH.
12
Quando todo o nível gerencial visualiza e acompanha os programas e
AULA
práticas de RH em sua totalidade, torna-se mais fácil a localização de
problemas e a definição de soluções. Muitos problemas de RH estão
interligados e somente uma análise desta natureza permite a visualização
do problema como um todo.
2. Promove a idéia de que todos os gerentes são gestores de
pessoas. Sendo a ARH uma responsabilidade de linha e uma função
de staff, os gestores devem perceber o reverso da medalha, pois,
é preciso verificar como os gerentes estão utilizando este suporte e
desempenhando o seu papel de gestor de pessoas.
3. Coloca a área de ARH em perspectiva como fornecedora de
serviços, consultora interna e parceira do negócio. Em vez de atuar
isolado, o órgão de GP deve funcionar como uma fonte de orientação e
apoio para os gerentes de linha. A avaliação ajuda a olhar se os gestores
de pessoas estão realmente ajudando os gerentes de linha.
4. Programa de oportunidades para examinar o valor das
práticas de RH vigentes. Em geral, as práticas e procedimentos de RH
surgem através de ensaios e erros para lidar com certos problemas
ou assuntos específicos que mudam com o passar do tempo. Mas
as práticas continuam inalteradas e inflexíveis em muitos casos.
Por isso, a necessidade de revisões periódicas e regulares para verificar
quais delas ainda fazem sentido.
5. Proporciona um estímulo para a mudança. A avaliação da GP
permite que a organização compare os níveis atuais de desempenho com
os níveis desejados e efetue a ação corretiva se houver alguma discrepância
indesejável. O que pode funcionar como uma ferramenta de diagnós-
tico capaz de identificar os sinais que requerem atenção imediata.
6. Proporciona suporte para os esforços de qualidade total na
organização. A auto-avaliação da AHR costuma fazer parte integrante do
processo de melhoria da qualidade, com indicadores sobre o potencial dos
funcionários, rapidez e acuracidade do sistema de informações e relatórios
da ARH, qualidade do treinamento, adequação da remuneração, entre
outros. No entanto, a maioria das organizações que possuem certificação
ISO 9000 considera que a auditoria da qualidade suplementa, mas não
substitui a avaliação da ARH.
C E D E R J 105
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
106 C E D E R J
MÓDULO 2
Leite et al. (2005, p. 124) afirmam que “esta implementação da
12
gestão por mensuração é muito mais do que um simples monitoramento
AULA
das ações desenvolvidas, pois requer um acompanhamento bem próximo
das atividades, resultando em ações de manutenção ou realinhamento das
estratégias”. Vale ressaltar que esta etapa também passa por diferentes
fases, e que estas fases são de extrema importância para o sucesso da
metodologia. Os gestores devem definir os indicadores, atribuir valores
a eles, medir o processo, comparar estas duas últimas fases, e finalmente
agir para a manutenção ou realinhamento da estratégia.
CONCLUSÃO
C E D E R J 107
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
Atividade Final
Para encerrar esta unidade, leia com atenção o estudo de caso a seguir e 3 4 6
procure pensar no processo de terceirização que algumas empresas têm feito
para melhorar o seu desempenho. A seguir, responda ao que se pede.
Respostas Comentadas
1. Você pode ter pensado em terceirizar o Recrutamento e Seleção, a Folha de Pagamento
e Treinamento de Pessoal.
2. Nas atividades terceirizadas você pode ter pensado em utilizar um questionário que
seria aplicado junto aos seus colaboradores para saber o que eles acham dos serviços
prestados por estes funcionários. Para avaliar as atividades não-terceirizadas, você
pode elaborar uma pesquisa de opinião tipo escala Likert e pedir aos seus colaboradores
para responder. Outra opção seria realizar entrevista de desligamento com funcionários
terceirizados e não-terceirizados.
3. Você pode ter pensado em verificar os índices ou graus nos dois grupos e depois
estabelecer um comparativo por meio de gráficos ou tabelas. Se optar pela entrevista
de desligamento, você deverá fazer a tabulação dos dados nos dois grupos
em separado.
108 C E D E R J
MÓDULO 2
12
RESUMO
AULA
Ao analisar as origens e a evolução histórica da auditoria, além dos conceitos e
objetivos desta ferramenta de gestão, vemos que a auditoria interna é uma função
independente de avaliação, criada dentro de uma empresa para examinar e avaliar
as atividades, como um serviço a essa mesma organização.
O processo de auditoria obedece a algumas etapas que devem ser observadas para
processá-la. Para o sucesso desta avaliação global das atividades desempenhadas
pela área de Gestão de Pessoas, o auditor deve adotar certos métodos e critérios de
avaliação. As pesquisas de avaliação dos resultados em Recursos Humanos devem
ser realizadas internamente e externamente e certas medidas de desempenho
devem ser observadas.
Essa avaliação traz benefícios específicos para a área de Gestão de Pessoas que
pode redirecionar a forma de lidar com as atividades de pessoal da empresa, como,
por exemplo, técnicas de recrutamento e seleção, programas de qualidade de vida
no trabalho e segurança no trabalho, cargos e salários, técnicas de avaliação de
desempenho e formas de treinamento de pessoal.
Por se tratar de uma avaliação ampla que engloba um parecer geral da instituição,
o auditor deve apresentar um perfil de habilidades, competências e atitudes
bem específico.
LEITURA RECOMENDADA
C E D E R J 109
Inclusão de pessoas com
13
AULA
deficiência no mercado
de trabalho
Meta da aula
Esclarecer os futuros administradores de empresa
sobre a viabilidade da inserção de pessoas com
deficiência no mercado de trabalho.
objetivos
1
determinar a necessidade, ou não, da contratação
de pessoas com deficiência, obedecendo ao
exigido pela Lei de Cotas;
2
definir as possibilidades de contratação dos
funcionários com deficiência ao realizar o
recrutamento e a seleção;
3
calcular a multa (valor aproximado) para o não-
cumprimento da Lei de Cotas.
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
INTRODUÇÃO Provavelmente você já ouviu falar na Lei no. 8.213/91, também conhecida
como Lei de Cotas. Esta lei determina que toda empresa com mais de 200
empregados é obrigada a contratar um certo número de funcionários com
deficiência, sob pena de multa. O percentual correspondente a esta contratação
irá variar em função do número total de empregados, como veremos mais
adiante nesta aula.
OS TIPOS DE DEFICIÊNCIA
112 C E D E R J
MÓDULO 1
pela American National Standards Institute. Considera-se, em geral, que
13
a audição normal corresponde à habilidade para a detecção de sons até
AULA
20 dB N.A. (decibéis, nível de audição).
5. Deficiência múltipla – é o comprometimento de duas ou mais
áreas, caracterizando uma associação entre diferentes deficiências, com
possibilidades bastante amplas de combinações.
O TRABALHO
C E D E R J 113
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
RESPONSABILIDADE SOCIAL
A LEI DE COTAS
Já em 1914, Henry Ford, criador da Ford Motor Company, era dono de uma
fábrica que contava com mais de 9.000 funcionários, sendo que mais de 900
exerciam funções de trabalho pesado, mais de 3.000 de força média e o restante
das funções não requeria nenhuma força de trabalho. Dessas, cerca de 4.000
não exigiam que os funcionários tivessem todas as funções completas – ou
seja, não era imprescindível que fossem realizadas apenas por pessoas sem
deficiência –, o que permitiu que mais de seiscentas fossem realizadas por
pessoas sem ambas as pernas, mais de 1.000 por pessoas sem uma das pernas
e diversas realizadas por cegos, o que demonstrava a capacidade de pessoas
com deficiência produzirem e interagirem no ambiente profissional.
114 C E D E R J
MÓDULO 1
Há alguns anos, o governo brasileiro vem demonstrando
13
preocupação em abrir o mercado de trabalho para as pessoas com
AULA
deficiência, atendendo à própria Constituição Federal, quando declara,
em seu artigo 6o, Capítulo II, que “são direitos sociais a educação, a
saúde, o trabalho, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção
à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados”.
Para atender a este objetivo, surgiu a Lei no 8.213/91, também
conhecida como Lei de Cotas, com o objetivo de reduzir as desigualdades
sociais causadas por gênero, raça, origem, deficiência ou outra condição
de desvantagem.
O artigo 93 desta lei trata da obrigatoriedade de contratação
de indivíduos com defi ciência por parte das empresas, conforme
reproduzido a seguir:
O DECRETO NO 3.298/99
C E D E R J 115
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
116 C E D E R J
MÓDULO 1
§ 5º Compete ao Ministério do Trabalho e Emprego estabelecer
13
sistemática de fiscalização, avaliação e controle das empresas,
AULA
bem como instituir procedimentos e formulários que propiciem
estatísticas sobre o número de empregados portadores de deficiência
e de vagas preenchidas, para fins de acompanhamento do disposto
no caput deste artigo.
Atividade 1
Suponha que você seja um empresário bem-sucedido. Sua empresa tem 900 1
profissionais em seu quadro de funcionários. Destes, 14 têm algum tipo de
deficiência e não existe sequer um setor da empresa que não conte com pelo menos
um funcionário com deficiência. Você acha que é necessário contratar mais profissionais
com deficiência?
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Se você respondeu "não", pois a empresa já tem pelo menos um funcionário
com deficiência em cada setor, está enganado. Se você respondeu "sim", está
no caminho certo. Mas, por quê? Bem, a resposta está no artigo 93 da Lei
no 8.213/91, a Lei de Cotas. Veja a seguir:
Total de empregados 900
Cota de contratação exigida por lei (4%) 36
Funcionários com deficiência contratados 14
Diferença 22
Ou seja, ainda será necessário contratar 22 funcionários com algum tipo de
deficiência para atender ao exigido pela Lei no 8.213/91, a Lei de Cotas.
C E D E R J 117
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
O DIREITO DE ESCOLHA
118 C E D E R J
MÓDULO 1
• Falta de mão-de-obra qualificada e baixa escolaridade.
13
O sistema nacional de ensino não conta com políticas inclusivas
AULA
para estes alunos. A exclusão começa no próprio aprendizado, que possui
um grau precário de preparação para o trabalho.
• Dificuldade de locomoção.
O sistema brasileiro de transportes não dispõe de veículos ade-
quados suficientes para transportar estes indivíduos, tornando, muitas
vezes, impossível sua chegada ao local de trabalho.
• Falta de parâmetros quanto às funções que poderão ser
exercidas.
Dependendo do ramo de atuação da empresa, é possível dis-
ponibilizar mais vagas ou menos vagas, o que exigiria uma reformulação
da lei.
• Necessidade de adequação dos ambientes da empresa.
As empresas precisam adequar sua estrutura física à locomoção das
pessoas com deficiência, o que pode gerar custos e exigir tempo, pode ser
necessário dispor de recursos como rampas de acesso, banheiros adaptados,
leitores de tela, impressoras braille ou softwares sintetizadores de voz.
• Falta de incentivo aos empresários.
Os empresários, sobretudo das micro e pequenas empresas, rece-
bem poucos incentivos por parte do governo para qualificar e contratar
pessoas portadoras de necessidades especiais.
Atividade 2
Suponha que você seja o responsável pela contratação de um funcionário com 2
deficiência. Estão disponíveis duas vagas, sendo uma para digitador e uma vaga
para operador de telemarketing, e você tem apenas dois candidatos, um deles com
baixa visão e outro paraplégico. Qual candidato assumiria cada uma das funções?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
C E D E R J 119
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
Resposta Comentada
Se você respondeu que o candidato com baixa visão poderia preencher somente
a vaga de telemarketing, é desejável que obtenha mais informações sobre as
competências e limitações das pessoas com deficiência. Na realidade, ambos
os profissionais poderão desempenhar qualquer das funções se possuírem os
requisitos para o cargo em nível de qualificação e de competência. O deficiente
visual, tenha ele baixa visão ou cegueira, é capaz de digitar como qualquer outra
pessoa, sem que haja necessidade de adaptação alguma no teclado. Aliás, um
exímio datilógrafo não olha para o teclado ao digitar, o que lhe confere grande
velocidade.
A MULTA
120 C E D E R J
MÓDULO 1
Tabela 13.2: Exemplo de cálculo de multa pelo não-cumprimento da Lei de Cotas
13
AULA
Total de empregados 400
Cota (3%) 12
Funcionários com
5
deficiência contratados
Diferença 7
A multa será cobrada tendo como base estas 7 vagas.
Atividade Final
Você lembra que, na Atividade 1, sua empresa ainda deveria contratar 22 funcionários com
deficiência para cumprir o estipulado pela Lei de Cotas? Agora, vamos supor que você
simplesmente resolva não contratar o restante dos funcionários e, um belo dia, recebe uma
surpresa: a multa. Calcule-a você mesmo. Para isso, utilize o valor mínimo legal determinado
em 2007 – R$ 1.195,13 – e suponha que o percentual de acréscimo estipulado pelo Ministério
do Trabalho tenha sido de 30%.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta
Bem, parece que sua multa seria de R$ 34.180,71. É mais barato exercer a
cidadania, não é mesmo?
C E D E R J 121
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
!
Embora sejam
registrados avanços
quanto à defesa dos direitos das
pessoas com deficiência, buscando
minimizar a distância entre estas e a sociedade,
tem sido grande a intervenção das Delegacias
Regionais do Trabalho e ainda é grande
o número de pessoas com deficiência
desempregadas e até mesmo
discriminadas pelas organizações
brasileiras.
Na Idade Média, pessoas com deficiência eram abrigadas nas igrejas e eram
designadas a trabalhar como bobos da corte. Martim Lutero as considerava
seres diabólicos, que mereciam castigo para serem purificadas. Já os senhores
feudais assistiam os deficientes e os doentes, que eram mantidos em casas
de assistência. Entre os séculos XVI e XIX, as pessoas com deficiências físicas
e mentais continuavam isoladas em asilos, conventos e albergues.
CONCLUSÃO
122 C E D E R J
MÓDULO 1
As políticas de inclusão social no país têm sido expressas em
13
diversos documentos, debates e congressos, e o resultado conquistado
AULA
nos últimos anos é fruto da legislação específica para os portadores de
deficiência, embora ainda não tenha sido total a implementação de tudo
o que está escrito.
Este é um processo lento, especialmente considerando-se que é
necessária uma transformação na forma de pensar e de agir da sociedade
como um todo.
Embora exista uma preocupação da legislação em incluir as
pessoas com deficiência, ainda é necessária uma reformulação por parte
de toda a sociedade em relação à aceitação e credibilidade no potencial
destes cidadãos.
As organizações devem conscientizar-se da responsabilidade social
e buscar, de fato, a promoção social dos indivíduos com deficiência como
profissionais capazes e produtivos.
Construir uma sociedade inclusiva e, portanto, mais justa, é tarefa
não só do Estado, mas também das organizações, que muito podem
contribuir para que pessoas com deficiência possam desenvolver sua
auto-estima e mostrar seu valor na sociedade.
Dar chances de o indivíduo com deficiência ser incluído no
mercado de trabalho significa permitir-lhe que descubra e exiba suas
capacidades e competências. Significa democratizar o acesso ao emprego,
com igualdade de oportunidades. Esta é a inclusão social.
Ajudar na construção da cidadania, compreendendo e enriquecendo
o relacionamento entre igualdade e diferença deve ser um dos objetivos
de toda empresa comprometida com a responsabilidade social. Vale
destacar, no entanto, que é de suma importância a capacitação da equipe
de Gestão de Pessoas, que irá recepcionar e orientar o funcionário que
possui alguma deficiência, bem como orientar e dar suporte à empresa
quanto à sua contratação e adaptação. Outros setores igualmente
importantes são Serviço Social, Psicologia, Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho.
Então, por onde quer que você vá e onde quer que você esteja,
que tal levar consigo a consciência da inclusão destes profissionais, seres
humanos como nós, apenas diferentes?
C E D E R J 123
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
RESUMO
Séculos atrás, o homem com deficiência era considerado mais do que inútil. Era
considerado um estorvo, um obstáculo à felicidade dos que o cercavam.
Com o passar dos tempos, a história deu um novo rumo a esta idéia, dando lugar
à sensibilização da sociedade e dos governos no sentido de incluir as pessoas com
deficiência tanto na sociedade em geral como no mercado de trabalho.
O Governo Federal estabeleceu, assim, a Lei de Cotas, determinando a inclusão
destes profissionais no mercado formal de trabalho e sujeitando à multa aquelas
empresas que a descumprirem.
Embora caminhando a passos relativamente lentos, a inclusão já é uma realidade.
A tecnologia tornou-se uma grande aliada na transformação da vida daqueles que
antes tinham na mendicância talvez a sua única esperança de sobrevivência.
Cabe a cada empregador assumir o seu papel para ajudar a transformar a sociedade
em que vivemos em uma sociedade mais justa, agindo com responsabilidade social
ao tratar como iguais os supostamente desiguais.
124 C E D E R J